JUAN CARLOSOSORIO GMEZ

CEP-Banco delaRepblica-Biblioteca Luis ngel Arango

A Nayibe y Juan Sebastin, el sentido demi existencia.
Osorio, Juan Carlos
Introduccin al pensamiento sistmico / Juan Carlos Osario. - Santiago de Cali
Universidad del Valle, 2007.
120p. ; 24cm. - (Coleccin libro deinvestigacin)
Incluye bibliografia endice.
1.Teora general desistemas 2. Anlisis de sistemas 3. Pensamiento sistmico 4. Sistema,
dinmicos 5. Teoria del conocimiento l. Tt. Il. Serie.
003 cd21 ed.
A1142330
Universidad del Valle
Programa Editorial
Ttulo:
Autor:
ISBN:
Introduccin al pensamiento sistmico
Juan Carlos Osorio Gme;
958-670-635-3
Primera edicin
Rector delaUniversidad del Valle: Ivn Enrique Ramos Caldern
Director del Programa Editorial: Vctor Ruga Dueas Rivera
Diseo decartula: UV media
Impreso en: Artes Grficas del Valle, Editores-Impresores Ltda
Universidad del Valle
Juan Carlos Osado Gmez
Este libro, oparte del, no puede ser reproducido por ningn medio sin autorizacin escrita
deJ: Universidad del Valle.
Universidad del Valle
Ciudad Universitaria, Melndez
A.A. 025360
Cali, Colombia
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E-mail: editorial@univalle.edu.co
Cali, Colombia
febrero de2008
CONTENIDO
INIRODUCCIN
"UN VENDEDOR MENTIROSO QUE NO SABA NADA DE SISTEMAS" '" 9
INTRODUCCINALMlfl\IDOSISTMICO 11
TEORA GENERAL DESISTEMAS 19
CONCEITOS BSICOS DELA TEORA DE SISTEMAS 23
CLASES DE SISTEMAS 24
ELEMENTOS DEL SISTEMA 26
OTROS CONCEPTOS IMPORTANTES EN LA TEORA DE SISTEMAS 27
ELPENSAi'vIIENTO SISTiY llCO,UNPENSANllENTO ENCRCULOS 33
ADIS AL PENSAMIENTO LINEAL 33
REALlMENTACIN DE REFUERZO 35
REALlMENTACIN DE COMPENSACIN 37
PROALIMENTACIN JS
PROALIMENTAClN DE REFUERZO 39
PROAllMENTACIN DE COMPENSACiN 39
LEY ESY OBSTAcULOS DEL PENSA1'vITENTOSJSTivllCO lG
LEY ES DEL PENSAMIENTO SISTMICO 43
OnSTcuLOS DEL PENSAMIENTO SlST1VIlCO 52
LAS ORGANT..2ACIONESY ELPENSAi'vilENTO S.lSTiY nCO : 57
UNA VISiN SISTMICA DE LA ORGANIZACIN 57
JERARQUA DE SISTEMAS : 57
DEFn'IlClN DE ORGAN1ZACN , 61
CARACTER.iSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES : 62
LA ORGANIZACIN COt,O SlSTEMA : 63
LA ORGANIZACIN COMO SlSTEMA ABIERTO y SOCIAL 65
LA EMPRESA COMO SISTEMA 68
MODELOSl'viENTALES 73
NUESTRA MANERA DE VER EL MUNDO 73
Los MOf)ELOS MENTALES COMO SISTEMA 79
MODELOS r,fENTALES LlMlTADORES 80
Los ~:ODElOS MENTALES COMO PU~fTODE P.':l/'.NCA 83
CMO CONS:C;UfR MODElOS ~"IENTALE::;Ll',llTADORES? 83
CMO CONSEGUIR MODLOS MENTALES SISTE:Y IICOS? 85
EST:<ATEGf:\S PARA TRilDr\JAR CON MODELOS MENnLES 86
RESPUESTA AL ACERTIJO DE LOS TRaiES .................................................................. 89
L.-\METODOLCGL\DELOSSISTEMASBL--\.N'DOS 91
~/~:r;;;)~:.~~i;-:~~~~"~I~:\~J~I.~~;:,:.:~~;~~.:;;~~.::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: ;~
TI'fTIWDUCcrN ,el, LADIN},.l'/[lCA DE Si:3TEV{-\S
.......................................................... 99
E:)T~.UCTUR\ ELE!\/IENTl.L DE S!STE:\olAS .
BUCl.E DE RE.\LIMENT.\CION DECm. II'ENSACfN :::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: ..... i~~
B')t'LE DE (~L\LJ t\/rENTAc!N D~REi'UERZO
.............................................................. 104
~ : ~ . , ! i ~ ' , ~ ~ S ( , ) ~ , ; ~ ~ ; ~!~;i~~; ;~_ _ :,-~:;. ~.~. ~;~~~;,;:~~"'" ..15
.................................................................. 106
A MAl' iERADE CONCLUSJN 11:5
B I B L I O G R .- .' ..F l- - \
- 117
I
' UN V!EHDIEDOF MIEN'TlROSO QUE NO SABA NADA DE SIS7EMAS"
"El todo, en efecto.
es necesariamente
anterior a la parte".
Aristoteles
Alguna vez le es: historia china: "En el reino de Chu haba un hombre que venda
lanzas y escudos ei las plazas de los pueblos. Mis lanzas son tan agudas que 170
hay n,~da que no 1 uedan penetrar. Mis escudos son tan slidos -se jactaba-
que nada puede Ira iasarlos. Qu pasa si una de tus lanzas choca COIl uno de tus
escudos?, le pregun " alguien. El hombre se qued mudo, no pudo replicar liada y
tuvo que recoger S ! , nercanca al quedarse completamente solo" l.
El personaje de, tahistoria, no slo era un embustero, sino que no saba nada de
sistemas. Por qu' Cuando nos aproximamos alarealidad, sin contextualizarla, sin
contemplar la total iad, estamos utilizando el.paradigma reduccionista, con el que
pretendemos corrr ender esa realidad a partir de una visin parcial de la misma,
perdiendo devista .srelaciones existentes entrelosdems elementos del ambiente. Si
nuestro amigo hul ese conocido acerca de lateora general de sistemas, de lavisin
totalizadora del u' .verso, nunca habra hecho tal promocin, pues sera claro para l,
que sus producto: epresentaban un sistema, y como tal no poda pretender vendcrlos
cada uno como L elemento independiente, ms an cuando exista entre ellos una
relacin tan evide tey fcil deidentificar.
1 Gallo G. Gonzal Fw! - Tu espritu enfrecuencia modulada. Ediciones San Pablo, Colombia 1997.
- - - - - - - - - - - - - - ~~- - - - - - - - - ~
t")'\~f\ '-C '
SNTRODUcCCH)iN AL i'aH..1l\1:DO SJSTJiJilC!O
Quizs seacurioso y hasta divertido pensar enestevendedor, pero si nos detenemos
un poco frente anuestra realidad, y miramos al interior denuestras organizaciones o
inclusive nuestros hogares, nos daremos cuenta que no estamos tan lejos de aquel
vendedor.
Todava hay empresas que establecen sus indicadores de gestin PO! rS
funcionales, no apartir deunavisin global del negocio. Es entonces comn observar
alreaproductiva delaorganizacin, preocupada por losndices deeficiencia, y felices
cuando se obtienen valores superiores al 95~'(depende del tipo de organizacin y
proceso por supuesto), pero de qu sirve una eficiencia de produccin HHa, cuando
todo loqueseest fabricando vadirecto aunabodega dealmacenamiento, porquelas
ventas estn estancadas? No seresto lomismo quevender lanzas incontenibles y al
mismo tiempo escudos imbatibles? Definitivamente, nopodemos seguir observando la
realidad deuna manera reduccionista.
En las siguientes pginas, nos aproximaremos a los principales conceptos del
pensamiento sistmico, iniciando por una mirada histrica sobre lateora general de
sistemas ysus avances, parafinalizar centrando ladiscusinen lautilidad del pensamiento
sistmico enla solucin deproblemas complejos.
s\~t~rv'tL>
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Ningn ser humano es una isla en si l?1131110:
cualquier se' humanoforma parte de! todo.
La muerte d' cualquier persona me disminuye
porque yo tengo un vnculo con la humanidac .. I.
asipues, 170 preguntes por quin doblan las campanas:
doblan por ti.
Jhon Donne
Paraintroducimos enel mundodelossistemas, vamos arealizar unejercicio. Primero.
''''>'''/'1 5 fiiarnente la imazen representada e la f 1 ,. Vv<.a._I,--- '- J '~L. l' - , L H te. ~\.. _ '-i .',-0 1.C ..0.(:.dgUfJ . 1 y respor:carY1 0S las preguntas
que se presentan a continuacin:
1 0
I
l. Qu podemos decir con respecto a lo que estamos viendo?
2. Es claro lo que all se representa?
3. Cules son las posibles causas que impiden iaclaridad de la imagen?
Realicemos un experimento ms con nuestra figura. Extraigamos ahora algunas de
sus partes y miremos qu tanto afecta a la totalidad (el conjunto) este proceso.
No es fcil definir la figura 1, Y aunque parece ser que entre aquellas piezas se
encuentra una mariposa. es ms el resultado de lapercepcin y el conocimiento adquirido
del observador, que la imagen misma laque lleva adicha conclusin. Algo definitivo en
esta imagen, es lafalta de claridad, pues si bien llegamos adefinir que es una mariposa.
resulta evidentemente complejo el describirla, dado que los elementos que en este caso
vienen aser las piezas no se encuentran organizados apropiadamente y por 1 0tanto, las
relaciones existentes entre ellos. no estn bien definidas. lo cual impide W13 visin
completa y clara del conjunto. He aqu entonces un ejemplo de loque podramos llama,
-.:.onglomerado, que tal como 10define Johansen l.es una totalidad desprovista de sinergia'
o mejor an, es un conjunto en el cual h suma de los elementos es igual al todo.
Siendo honestos. laextraccin de estos elementos no representa un cambio dramtico
en la figura (como se puede apreciar en la figura 2). pues aunque el espacio vaco es
evidente y llama la atencin de inmediato, el conjunto en s mismo no ha perdido sus
caractersticas iniciales; adems, si tornsemos algunos elementos de otra parte para
sustituir aquellos que fueron extrados. el efecto final no traer un gran desajuste a la
figura inicial. tal como 10podemos apreciar en lafigura 3.
Para continuar con el terna, tomemos ahora uno de los elementos de la figura y
pensemos en la posibilidad de explicar el conjunto a partir de aquel.
A partir de este elemento. es posible describir los otros y el conjunto?
Figura 2
En vista de la ausencia de relaciones fuertes y bien definidas, podramos acercamos
mucho ~!la descripcin de los otros elementos a partir de este. pues todos ellos son
cu:..:.:;ncu!as. uue poseen un mismo tamao. una misma forma y tier-en I.!P'OS colores \.!L!: ;
: ~ , ~ ~ . : ~ ~ Z; : ' : :z~afirmacin referente u !:.~f: lt'J '-~cs:~e;-gia uc~('('r:;k'~>-2c.i,,-,, ~u..:'),,; r: ~!:!
<: )~:."'-'::::' er: e( que haya s~;t'r;:~L ro es posibe cX.'"'; ~~: L: ,: : l todo J. p2 .: 'i.' d.. " ~]Spi.:~t_s.
Figura3
i3
Si se hubiese eliminado lacolumna final (compuesta por los dos ltimos elementos
de la figura 2) y ampliramos la figura para que cubriera e! recuadro completo. seria
realmente difcil apreciar el cambio. amenos por supuesto que nos tornsemos lamolestia
de contar las piezas y nos diramos cuenta que en lugar de 80 cuadriculas tenemos
solamente 64,
Antes deenunciar alguna conclusin al respecto. miremos lafigura 4. lacual presenta
los mismos elementos de la figura 1 pero esta vez. parece que existe una pequea
diferencia. dado que las relaciones entre las partes estn definidas y latotalidad aparece
provista de sinergia.
En este caso. cuando tenemos una totalidad provista de sinergia. es decir. que la
suma de sus partes es diferente al todo. podemos hablar cleun sistema. y es claro en
esta figura, que los elementos constituyen un toclo diferente y en este caso mayor que
cada uno de ellos corno partes individuales,
Si repetimos el ejercicio anterior y extraemos uno de los elementos de la figura 4
con ei fin de describir a los otros y el conjunto. ya no ser posible. porque si bien. las
partes individualmente no han cambiado, el sistema que conforman, va ms all de una
simple suma de ellas, no se trata ya de 80 piezas cuadradas que tienen en s unos
colores e imgenes ininteligibles, sino que toclas ellas representan un todo mayor y
diferente, el cual no se encuentra presente en las partes. sino que se ;lOS revela cuando
aquellas se interrelacionan y es en ese momento cuando ernerge de esa unin un
resultado nuevo y diferente y para nuestro caso, hermoso y colorido,
Cuando encontramos que el sistema presenta propiedades o caractersticas que no
se encuentran en las partes. estamos hablando de emergencia' o como algunos autores
ledenominan. las propiedades emergentes del sistema'.
Continuando con el experimento, qu pasar si extraemos algunos elementos de 1 2
figura 4'/ Continuar siendo el mismo sistema que tenemos", habr cambios dramticos
en l'), o igual que con lafigura 1, simplemente se notar laausencia, pero el resultado
final no tendr un impacto significativo con esta operacin') Veamos lafigura S,
'r"i'nr~()(- J. ;\-:h :" \:!:I):::':!~'J ~! L:n. ~;lt",~~,-:q_ "';:' ;! ~:'
~;:.!J.::::) O~~"a:~1\.T-=~~:~y ;(~: ..K J..-: ;-~~;~;-~!:_:.:;,~J:: ::r~:l~.,i,~rY':;:~.
Si tomamos otras partes de este mismo sistema para reemplazar las que fueron
extradas, ser muy notorio el efecto en el sistema inicial? seguir siendo el mismo
sistema?
Al observar la figura 6, es evidente que el sistema inicial ha desaparecido, nuestra
imagen ha cambiado y ahora, dicho cambio se puede considerar dramtico, puesto que
el resultado actual es claramente diferente. El sistema que tenamos ha desaparecido
porque los elementos y las relaciones existentes han sido modificados. En este momento.
podemos comenzar aconcluir acerca del pensamiento sistmico y el enfoque de sistemas.
figura 6
Gracias al ejemplo desarrollado. algunas ideas empiezan a tornarse claras. Segn lo
observado. podemos decir que un sistema es un conjunto de elementos que fun .ionan
relacionados. y cuyo resultado conjunto es diferente del resultado individual de cada
~a de las partes.
Tambin, podemos concluir. que en un sistema, cuando uno de los elementos es
retirado o eliminado. el sistema completo se afecta. ya que entre los elementos existen
relaciones fundamentales para la existencia del sistema. Ms all, no es necesario
I
retirarlooeliminarlo, simplementeal afectar unodeloselementos, el sistemaesafectado
completamente dadas las relaciones existentes en l.
El pensamiento sistmico entonces, consiste en acercamos a la realidad
considerndola como untodo, es decir, los elementos, lasrelaciones y el entorno enel
cual seencuentran. No podemos continuar nuestro estudio delarealidad apartir del
enfoquereduccionista, dondetomamosunproblemay lolleyamos.asll mnimaexpresin,
bu~candoresolverlas partes por separado, parafinalmente tener unasolucin del todo.
Estonoesposible yaqueal dividir, estamos perdiendo devistalasrelaciones existentes
enloselementos del sistema, ycomosepudo observar, lasrelaciones sonfundamentales
para entender el sistema en conjunto.
Acontinuacin, sepresentaunarevisin delosprincipales acontecimientos alrededor
de la teora general de sistemas dentro de la cual se ha enmarcado el pensamiento
sistmico.
\),J,s ['[l ~ 1~~II"t""A \':>5 ~;;,\..,h) i\. S2t'tt'~ .
~t"\..) ~~\ll(..<0yJ"1
17
-
)
\
TEORA GENERAL DESISTEMAS
UN POCO DE HISTORIA
Dado que el carcter fundamental de la materia viva
es su organizacin, la investigacin usual de las partes
y los procesos aislados nopueden arrojar
una completa explicacin del fenmeno vital.
Esta investigacin no nos da ninguna informacin
sobre la coordinacin de las partes de losprocesos.
LwdinvgV.Bertalanfy'
Cuando sehabla acerca del origen delaTeora General deSistemas (TGS) debemos
inmediatamente mencionar aLwdinvg VognBertalanfy, pionero enestareadeestudio
y aquin seleatribuye el haber1aenunciado.
Bertalanfy, bilogo de profesin, encontraba que no era suficiente el paradigma
reduccionista para explicar fenmenos delos seres vivos, por 10cual empez arealizar
estudios apartir delaorganizacin existente endichos seres, contemplando entonces la
ideadesistema como unconjunto organizado deelementos donde eratanimportante la
organizacin como loselementosmismos. Paral, eravita11aconsideracin del organismo
como untodo osistema yconsideraba queel objetivo principal delasciencias biolgicas
erael descubrimiento delosprincipios deorganizacin enlos diversos niveles'.
Estas ideas, fueron presentadas finalmente despus delaSegunda Guerra Mundial,
y como el mismo Berta1anfy indica, fue una sorpresa para l, que aquellas ideas
'Bertalanfy Ludwig Van. Teora General de los Sistemas. Fundamentos, desarrollos,
aplicaciones. Fondo de Cultura Econmica, Mxico. 1995.
2 Ibid.
coincidieran conlneas depensamiento quevenan desarrollando otros cientficos dela
poca. De manera que, la teora general de sistemas no era entonces una tendencia
aislada y propia dedicho autor, sino que sevena convirtiendo enunanueva corriente
del pensamiento moderno'.
Segn Bertalanfy, existen modelos, principios y leyes aplicables a sistemas
generalizados oasus subclases, "sinimportar suparticular gnero, lanaturaleza desus
elementos componentes y las relaciones o "fuerzas" que imperen entre ellos. Parece
legtimo pedir una teora no ya de sistemas de clase ms o menos especial, sino de
principios universales aplicables alos sistemas engenerabr' Deaqu, podramos decir,
que surgi laTeora General de Sistemas como nueva disciplina, buscando encontrar
losprncipios existentes enlos sistemas quepueden ser aplicados atodos ellos.
Apartir deesto, varios interesados enel temaconformaron loqueellos denominaron
laSociedad para laInvestigacin General de los Sistemas, promovida por Rapaport,
Ralph Gerard, Boulding y Bertalanfy, quienes se encontraron en el primer ao del
Center for Advanced Study in the Behavioral Sciencies (Palo Alto) y adems, ya
venantrabajando enideas similares acercadeunateoraquedefinierael comportamiento
general delos diferentes sistemas.
Para fortalecer tal concepcin deun sistema general, han surgido algunos avances
queesimportante mencionar:
La ciberntica, cienciaqueestudia losmecanismos decomunicacin ycontrol
existentes en las personas y las mquinas. A partir de los mecanismos de
realimentacin, estudia el comportamiento auto controlado delos sistemas.
SegnHeinz van Foerster lo quedistingue lanocin deciberntica deotras, es
el hecho fascinante deque en ella sepiensa circularmente, no linealmentex".
- -
La teora delainformacin, queestudia lainformacin ytodo lorelacionado
conella: canales, comprensin delosdatos, criptografa yotros. Lainformacin
..,Q \ ti n}l.
o
3lbid.
'!bid.
s Foerster Heinz von. Sistmica elemental desde un punto de vista superior.
bordes devida. Fondo editorial Universidad EAFIT. Medelln. 2002.
Coleccin
20
I
estratada como magnitud fisica y para caracterizar la informacin de una
secuencia desmbolos seutiliza laentropa. Separte delaideadequeloscanales
no sonideales, aunquemuchas veces seidealicen lasno linealidades, paraestudiar
distintos mtodos para enviar informacin olacantidad deinformacin til que
sepuede enviar atravs de un canal",
La teora de los juegos, cuyo objetivo es el anlisis de los comportamientos
estratgicos delosjugadores. Enel mundo real, tantoenlasrelaciones econmicas
como enlaspolticas osociales, sonmuy frecuentes las situaciones enlasque, al
igual que en losjuegos, suresultado depende delaconjuncin dedecisiones de
diferentes agentes ojugadores. Sedicedeuncomportamiento queesestratgico
cuando se adopta teniendo en cuenta lainfluencia conjunta sobre el resultado
propio y ajeno delas decisiones propias y ajenas.
LaTeoradeJuegos haalcanzado un altogrado desofisticacin matemtica yha
mostrado una gran versatilidad en laresolucin deproblemas'.
La teora de la decisin, referida al estudio de los procesos de toma de
decisiones desde una perspectiva racional. En este contexto, todos los seres
vivos seenfrentan al problema detomadedecisiones; pero amedida queaumenta
lacomplejidad del ser vivo, aumenta lacomplejidad delas decisiones quedebe
tomar; por tanto, el nivel mayor decomplejidad enlatoma dedecisiones estar
enlas organizaciones sociales",
La topologa o matemticas relacionales, seocupa deaquellas propiedades
delas figuras quepermanecen invariantes, cuando dichas figuras sonplegadas,
dilatadas, contradas odeformadas, demodo queno aparezcan nuevos puntos, o
sehagan coincidir puntos diferentes. Latransformacin permitida presupone, en
otras palabras, que hay una correspondencia biunvoca entre los puntos de la
figura original y losdelatransformada, yqueladeformacin hacecorresponder
6 Tomado de http://es.wikipedia.org/wikilTeoria_deJajnformacion. Julio 13 de 2005.
7 Introduccin a la teora dejuegos, disponible en http://www.eumed.net/cursecon/juegos/
Julio 13de2005.
s Las organizaciones sociales se consideran en un nivel mayor de complejidad que el ser
humano, dado que stas estn conformadas por las personas y las relaciones que se dan entre
ellas. Este punto se mencionar cundo se presente lajerarqua de los sistemas.
21
puntos prximos apuntos prximos. Estaltima propiedad sellamacontin~idad,
y loqueserequiere esquelatransformacin y suinversa sean ambas continuas .
.Tambin seincluye el anlisis degrafos y denudos?.
El anlisis factorial, es una tcnica que consiste en resumir la informacin
contenida en una matriz de datos con V variables. Para ello se identifican un
reducido nmero defactores F, siendo el nmero defactores menor queel nmero
devariables. Los factores representan alas variables originales, conunaprdida
mnima deinformacin.
El modelo matemtico del anlisis factorial esparecido al delaregresin mltiple.
Cadavariableseexpresa comounacombinacin lineal defactoresnodirectamente
observables 10.
o La teora general de los sistemas, que busca. en el sentido ms estricto,
derivar, partiendo de una definicin general de sistema como complejo de
componentes interactuantes, conceptos caractersticos detotalidades organizadas,
talescomointeraccin, suma, mecanizacin, centralizacin, competencia, fnalidad
y otros" y aplicarlos afenmenos concretos Y
Todasestasdisciplinashancontribuido yfortalecido losconceptos inicialesenunciados
por Berta1anfy en labsqueda deuna Teora General de los Sistemas.
Este apartado no pretende agotar todos los acontecimientos y aportes en el campo
delaTGS, por el contrario,es solamente un abrebocas en el desarrollo histrico dela
misma, pero para efectos del presente documento, no secontinuar ahondando eneste
particular. A continuacin, sepresentan los conceptos ms importantes relacionados
con los sistemas.
9 Macho Stadler Marta. Qu es latopologa. Revista Sigma No 20, pp63-77. 2003.
lO Cuesta M y Herrero F. Introduccin al Anlisis Factotial. www.psico.uniovi.es
Dpto Psicologia/ metodosltutor.l/indice.html. Julio 132005.
11 Estos conceptos se tratarn en ei siguiente apartado.
12 Ibid.
22
I
CONCEPTOS BSICOS DE LA TEORA DE SISTEMAS
No puedes solucionar el problema
con el mismo nivel de pensamiento
que cre el problema.
AlbertEinstein
Losconceptos quesepresentan acontinuacin, sonmuy importantes paraadentrarnos
enel pensamiento sistmico:
Sistema: esfundamental entrar adefinir sistema, puesto queselehan dado muchas
interpretaciones y significados, que van desde el clsico conjunto de partes
interdependientes que tienen un objetivo comn, hasta sealar que un sistema es un
grupo departes y objetos que nteractan y que forman un todo o que se encuentran
bajo lainfluencia defuerzas enalguna relacin definidas'.
Podemos tambin decir, que un sistema es un todo, una totalidad que presenta
propiedades diferentes alaspropiedades ndividua1esdeloselementos quelecomponen,
y quepor tanto, estprovista de sinergia.
Lo interesante de ladefmicin anterior, es que implica directamente el concepto de
sinergia, que es la propiedad de los sistemas que les diferencia de un montn o
conglomerado. Valelapena mirar lo que O'connor' considera como diferencias entre
sistemaymontn:
'Johansen Bertoglio Osear. Introduccin alateora general desistemas. Limusa, Mxico. 2002.
2 O'Connor Joseph y McDermott Ian. Introduccin al Pensamiento Sistmico. Recursos
esenciales para la creatividad y laresolucin de problemas. Ediciones Urano, Barcelona. 1998.
Sistema Montn
Partes interconectadas que
funcionan como untodo
Cambia si sequitan o aaden
piezas
Ladisposicin delos elementos
es fundamental
Las partes estn conectadas y
funcionan todasjuntas
Sucomportamiento depende dela
estructura global. Al cambiar la
estructura cambia el comportamiento
Serie de partes
Sus propiedades esenciales no se
alteran al quitar oaadir piezas
Ladisposicin delaspiezas no es
importante
Las partes no estn conectadas y
funcionan por separado
Su comportamiento depende desu
tamao onmero depiezas (si se
puede decir quetiene
comportamiento)
Con estas diferencias, se aclara ms el concepto de sistema. Veamos ahora otros
conceptos importantes para entender el mundo sistmico.
CLASES DE SISTEMAS
Desde el punto devista delainteraccin con el medio, sepuede hablar desistemas
abiertos y cerrados. Si seconsidera suorigen, podemos hablar desistemas naturales o
artificiales y si se consideran sus elementos, hablaremos de sistemas concretos y
abstractos.
Sistemas abiertos: se considerar un sistema abierto, cuando tenga interaccin
conel ambiente, esdecir, queintercambia energa (recursos, informacin) conel medio
externo; importa estos recursos, realiza sobre ellos algn proceso detransformacin y
exporta al medio el resultado dedicho proceso.
El concepto de sistema abierto es fundamental, porque en la prctica todos los
sistemas son abiertos, ya que no existe un sistema aislado en s mismo, que no tenga
interaccin con el ambiente.
24
Sistema cerrado: por el contrario, un sistema cerrado es aquel que no tiene
interaccin consuambiente. Estesistema esmsunaconsideracin terica queprctica,
yaquesolamente sepuede concebir para efectos deestudio, pero enlarealidad esmuy
complejo (por no decir imposible) pensar enun sistema totalmente aislado.
Sistema natural: corresponden a esta clasificacin los sistemas existentes en la
naturaleza, los cuales no han sido intervenidos por el hombre, tales como un bosque
tropical, un panal de abejas oun cardumen depeces.
Sistemas artificiales: enestos, contrario alosanteriores, esevidente laintervencin
del hombre, esdecir, estos sonsistemas creados por el hombre yno existirian deno ser
por suintervencin, todas las mquinas entran enestaclasificacin.
Sistemas concretos: aquellos en los cuales sus elementos componentes son
tangibles, apreciables por medio delos sentidos.
Sistemas abstractos: que pertenecen al mundo de las ideas y generalmente
obedecen amodelos mentales del grupo oindividuo queloestudia.
Tambin podemos hablar desistemas determinsticos y sistemas probabilsticos'.
Sistemas determnstlcos: la estructura del sistema obedece a leyes bien
establecidas quegarantizan un desempeo uniforme enel tiempo. A entradas iguales,
seobtendrn salidas iguales.
Sistemas probabllstcosr no se conoce con exactitud larelacin existente entre
las partes, por 10tanto, un estado no puede ser determinado con exactitud conbase en
resultados anteriores. A entradas iguales pueden corresponder salidas diferentes.
Otra definicin que cabe incluir aqu, es la que presenta Murillo al hablar de los
sistemas segn sudefinicin y los define como reales, ideales ymodelos. Mientras los
primeros presumen una existencia independiente por parte del observador (quien los
puede descubrir), los segundos vienen a ser construcciones simblicas, como el caso
3 Latorre Emilio. Tema General de Sistemas aplicada a la solucin integral de problemas.
Editorial Universidad del Valle, Colombia. 1996.
25
delalgica ylamatemtica, mientras queel tercer tipo corresponde aabstracciones de
larealidad, en donde secombina lo conceptual con las caractersticas de los objetos",
ELEMENTOS DEL SISTEMA
Segn Johansen, los elementos ms importantes de un sistema abierto son: sus
entradas, susprocesos, sus salidas y laretroalimentacin como mecanismo decontrol.
Entradas: atravs delas entradas, el sistema recibe los elementos necesarios para
funcionar y mantenerse". Se consideran como entradas los insumos, energa e
informacin queel sistema recibe del medio y queutiliza para producir sus resultados
mediante los procesos detransformacin.
Salidas: de igual manera, las salidas corresponden a lo que el sistema entrega al
medio, bien sea como resultado directo o indirecto de suproceso detransformacin.
En este sentido, podemos considerar salidas alos productos o servicios principales y
secundarios del sistema, as como los desechos que este entrega al ambiente, y por
supuesto, tambin se considera una salida la informacin que el sistema entrega al
medio.
)
Procesos: serefiere a las actividades que desarrolla el sistema con los elementos
deentrada, para obtener las salidas. Engeneral, sehabla deprocesos detransformacin,
dado quelasentradas setransforman ensalidas mediante lasoperaciones queel sistema
efecta en ellas.
Retroalimentacin del sistema: la comunicacin de retroalimentacin es la
informacin queindica cmo 10esthaciendo el sistema enlabsqueda desuobjetivo,
y que es introducido nuevamente al sistema con el [m de que se lleven a cabo las
correcciones necesarias para lograr su objetivo. Considerndose entonces como un
mecanismo de control en el proceso de alcanzar lameta". La figura 7presenta estos
elementos.
4 MurilloAlfaro Flix Ques laTeora General deSistemas? InstitutoNacional deEstadsticae
Informtica, Per. Disponible enhttp://www.inei.gob.pe/biblioineipub/bancopub/infflib5l 02l1ibro.pdf.
Junio 28de2005.
5 JohansenBertoglio Oscar. Introduccinalateorageneral desistemas. Limusa, Mxico. 2002.
6 Ibid.
26
Entradas
del
sistema
Salidas
del
sistema
Procesos
del sistema
Estructura
Elementos
R etroalimentacin del sistema
Figura 7
OTROS CONCEPTOS IMPORTANTES EN LA TEORIA DE SISTEMAS
7
Adems delosconceptos mencionados, sepresentan acontinuacin otrosimportantes
elementos conceptuales, necesarios para el estudio delos sistemas.
Ambiente: es el rea decondiciones y sucesos queinfluyen en el comportamiento
del sistema. El sistema que seestudia siempre seencuentra inmerso enun ambiente, y
dado el carcter de sistemas abiertos, siempre hay influencias del ambiente sobre el
sistema, tanto ensuselementos como enlasrelaciones. Por supuesto, quedichainfluencia
difiere en intensidad deun sistema aotro.
Atributo: se denomina as a las caractersticas y propiedades estructurales y/o
funcionales del sistema.
Circularidad: este concepto serefiere alos procesos de autocausacin. Es decir,
que enun sistema esposible encontrar queun evento oelemento X genere otro Y que
asuvez genere un Zy ste finalmente genere aX. Es una propiedad muy importante
de los sistemas, y es clave en el pensamiento sistmico, pues rompe el paradigma
reduccionista delacausa y el efecto lineales en el tiempo y el espacio.
Complejidad: se asocia a la cantidad de elementos del sistema (complejidad
cuantitativa), a sus potenciales interacciones (conectividad) y al nmero de estados
7 Marcelo Amold y Osorio Francisco, M.A. Introduccin a los Conceptos Bsicos de la
Teora General de Sistemas. Departamento de Antropologa. Universidad de Chile. Cinta de
Moebio: Revista electrnica de epistemologa de ciencias sociales, No. 3, 1998.
27
posibles que se producen a travs de stos (variedad, variabilidad). En cuanto a la
complejidad, esimportante destacar queexisten grados, y queexistemayor complejidad
asociada alasrelaciones posibles deloselementos ms queal nmero deloselementos
como tal.
Para este tema, considrese un rompecabezas de 1000 piezas y una partida de
ajedrez. Es claro, que ambos sistemas son sistemas complejos. La complejidad-del
rompecabezas radica en el nmero depiezas que lo componen, pero si secontemplan
lasrelaciones existentes entrelaspiezas, senotar quedichas relaciones estn limitadas
alavecindad y por tanto, cada unadelaspiezas tendr alosumo cuatro relaciones con
las otras piezas.
Por suparte, enlapartida deajedrez, enlaque solamente existen 32elementos (las
piezas de ambos jugadores), el entramado de relaciones entre ellas es prcticamente
infmito, yaqueaunmovimiento determinado deunadelaspiezas puede venir unagran
variedad de alternativas de las otras piezas, y se convierte as en un problema
combinatorio, con unnmero muy grande deposibles relaciones. Por tanto, podemos
concluir quees ms compleja lapartida deajedrez que el rompecabezas.
Obsrvese tambin que el rompecabezas puede ser armado por varias personas al
mismo tiempo, cada uno de los interesados puede elegir un sector en especial para ir
construyendo la imagen, mientras que la idea dejugar una partida de ajedrez entre
varias personas al mismo tiempo nopromete unbuenresultado. Heall otro argumento
para concluir que el sistema ser ms complejo entre ms relaciones se puedan
establecer entre sus elementos, as el nmero de ellos no seamuy grande.
Conglomerado: esunatotalidad desprovista desinergia. Lasuma delas partes es
igual al todo. Seconsiderar conglomerado si las posibles relaciones entre los objetos
quelo forman no afectan alos otros. Esta ltima afirmacin esinteresante, puesto que
enalgnmomento podremos considerar unsistema como conglomerado, dado el inters
denuestro estudio.
Elemento: sonlaspartes ocomponentes queconstituyen el sistema. Los elementos
pueden ser objetos o procesos que seefectan al interior del sistema.
Energa: est considerada dentro delos elementos deentrada y salida del sistema,
adems en los sistemas se aplica la ley de conservacin de la energa por lo cual
28
I
podemos decir que la cantidad de energa de un sistema es igual a la cantidad de
energa importada por ste menos lacantidad deenerga exportada al ambiente.
Entropa: eslasegunda ley delatermodinmica, laley del desorden, establece que
los sistemas cerrados estn irremediablemente condenados a desaparecer. En un
sistema, enel cual no exista intercambio conel ambiente, el desorden tiende aaumentar,
y por tanto, el sistema tiende adesaparecer como seleconoca.
Equifinalidad: hablamos de ella, cuando en un caso encontramos que apartir de
distintas condiciones iniciales sellega aunmismo fin.
Equilibrio: se refiere a mantenerse el sistema en el mismo estado en el tiempo;
esto por supuesto, implica necesariamente la importacin de recursos del ambiente,
dado quelaentropa nopermite dicho equilibrio sininteraccin con el medio.
Emergencia: esunadelas caractersticas ms importantes delos sistemas; consiste
enquelos elementos quecomponen el sistema al interactuar, generan propiedades que
no existen enellos, pero estn presentes en suinteraccin. Al analizar estapropiedad
de manera ms profunda, se encuentra que podemos encontrar sistemas cuyas
propiedades ocualidades nosepueden distinguir enninguno desuselementos demanera
aislada, por lo cual, es imposible pensar que sepuede entender dicho sistema si nos
acercamos al deuna manera diferente alavisin holstica y totalizadora.
Estapropiedad choca fuertemente conel paradigma reduccionista, yesfundamental
considerarla en los procesos de estudio de sistemas complejos, tales como las
organizaciones, puesto queno obtendremos ningn resultado interesante delas partes
individuales, pues laspropiedades fundamentales estnpresentes por lainteraccin de
los elementos.
Estructura: serefiere alas interrelaciones ms omenos estables entre laspartes o
componentes del sistema
Frontera: seutiliza para delimitar el sistema ypoder identificar lo quepertenece y
no pertenece a l. Realmente, la frontera es ms abstracta que concreta, pues no es
fcil identificar la frontera de un sistema complejo tal como una organizacin, sin
embargo, esmuyimportante definirlayaqueapartir deellasedeterminarn loselementos
quepertenecen ynopertenecen al sistema, puesto queloselementos queseencuentren
29
delafrontera hacia dentro, sern definidos como parte del sistema, por el contrario los
que se encuentren de la frontera hacia fuera se considerarn parte del entorno.
. Homeostasis: es una de las principales caractersticas de los sistemas abiertos, la
cual busca mantener el estado original. Segn Latorre, eslaprincipal caracterstica de
los sistemas autorregulados. Un sistema as, reacciona atoda perturbacin de origen
interno oqueproviene del entorno, por medio demecanismos reguladores quebuscan
llevarlo nuevamente al estado original",
N eguentropa: existeencontraposicin alaentropa, laneguentropa. Es laenerga
queel sistema importa paramantener suorganizacin yesgracias asta, queel sistema
no se degenera. Por eso, se dice que un sistema cerrado est condenado
irremediablemente al desorden, porque no tiene lacapacidad deimportar neguentropa
del entorno.
I nformacin: es la ms importante corriente neguentrpica de los sistemas.
Precisamente, cuando seposee informacin confiable y oportuna, el sistema funciona
bien, es decir, no hay lugar aindecisiones, dudas oacciones errneas, por el contrario,
cuando no seposee informacin tiende areinar el desorden.
O rganizacin: considerada como el patrn derelaciones que definen los estados
posibles de un sistema. Recurdese que Bertalanfy deca que la caracterstica ms
importante delamateria viva essuorganizacin, y deall desprende sus estudios sobre
lateora general de sistemas.
Modelo: representacin del sistema para efectos de su estudio. Un modelo
representa larealidad demanera simplificada, incluyndose enl, solamente lasvariables
quesondeinters parael estudio. Si sebusca queel modelo incluya todas las variables
delarealidad, perder sufuncin, yaqueenesemomento sertancomplejo y dificil de
operar, que no serrealmente de ayuda para quien estudia el sistema.
R ecursividad: segn Johansen, podemos entender larecursividad como el hecho
queun sistema estcompuesto por partes queposeen caractersticas quelos convierten
'Latorre Emilio. Teora General de Sistemas aplicada a la solucin integral de problemas.
Editorial Universidad del Valle, Colombia. 1996.
30
I
asuvez en sistemas. Es decir, podemos hablar desistemas y subsistemas omejor an,
de suprasistemas, sistemas y subsistemas, donde cada uno puede ser visto como una
totalidad en s mismo". Es el concepto unificador delarealidad y delos objetos.
R etroalimentacin: esteprincipio es fundamental en los sistemas y est asociado
alapropiedad queellos tienen para introducir sus resultados enellos mismos y definir
apartir destos, las acciones futuras. Apartir deunresultado del sistema, seobtendr
el mismo resultado amplificado (realimentacin derefuerzo) o selograr nuevamente
el estado inicial (realimentacin decompensacin)":
R esiliencia: capacidad para resistir cambios producidos por el entorno. Existen
sistemas que son muy susceptibles al entorno, por tanto, cuando se presenta algn
cambio significativo en ste, el sistema desaparece. Podra pensarse aqu en algunas
delas pequeas empresas Colombianas que sucumbieron cuando sedio el proceso de
apertura econmica. Opensando a futuro, solamente las empresas resilentes podrn
enfrentar exitosamente el tratado de libre comercio.
Sinergia: aunque hasidomencionada anteriormente, lasinergia no hasido definida
completamente como concepto. Podemos entonces decir que los objetos presentan
una caracterstica de sinergia cuando la suma de sus partes es menor o diferente del
todo. Tambin, podemos decir que existe sinergia en un sistema, cuando al examinar
individualmente a las partes que lo componen, no podemos llegar a explicar el
comportamiento del conjunto ymucho menos apredecirlo.
Lasinergiaentonces, esinherente alossistemas, puesto quepor defmicin, solamente
seconsiderar sistema si laposee. Y asehamencionado, que un conjunto desprovisto
desinergia serdenominado conglomerado.
Concluyendo, los objetos presentan una caracterstica de sinergia cuando lasuma
desuspartes esmenor odiferente del todo, obien cuando el examen dealguna deellas
no explica laconducta del todo. Lo cual lleva aafirmar quepara explicar laconducta
global de ese objeto, es necesario analizar y estudiar todas sus partes y si se logra
Johansen Bertoglio Oscar. Introduccin a la teora general de sistemas. Limusa, Mxico.
2002.
10 Los conceptos de realimentacin de refuerzo y compensacin se tratarn de manera pro-
funda en un apartado posterior.
31
establecer lasrelaciones queexisten entreellos, sepodr predecir laconducta dedicho
objeto al aplicarle un estmulo particular, que no ser el resultado de la suma de los
efectos en cada una de las partes".
Subsistema: conjuntos de elementos y relaciones que responden a estructuras y
funciones especializadas dentro deun sistema mayor. Como yasemencion al hablar
de recursividad, el subsistema puede verse-como un sistema dentro de un sistema
mayor.
Variabilidad: indica el mximo derelaciones (hipotticamente) posibles entre los
elementos queconstituyen el sistema. Segnesto, podramos hablar aqu decomplejidad
dinmica.
Variedad: comprende el nmero de elementos discretos en un sistema. En este
sentido, aporta alacomplejidad esttica del sistema.
No sehapretendido agotar todos los conceptos en este apartado, sehabuscado s,
presentar los ms importantes y mencionados en el estudio delos sistemas.
A continuacin, sepresenta un captulo en el cual se desarrollar el concepto de
pensamiento sistmico como unpensamiento encrculos, rompiendo el esquema actual
del pensamiento lineal y causal. Vamos entonces hacia un cambio deparadigma.
"Johansen Bertoglio Oscar. Introduccin a la teora general de sistemas. Limusa, Mxico.
2002.
32
I
EL PENSAMIENTO SISTMICO, UN PENSAMIENTO EN CRCULOS
ADIS AL PENSAMIENTO LINEAL
El pensamiento sistmico es un mtodo
para identificar algunas reglas,
algunas series de patrones y sucesos
a fin de prepararnos de cara al futuro
e influir sobre l en alguna medida.
Nos aporta cierto control.
O' connor-McDennott
Los sistemas estn interconectados, por tanto, cuando interferimos unadelaspartes,
las consecuencias se reflejan en todo el sistema, regresando as al lugar donde se
origin. Construyndose unbucle yno un canal derealimentacin.
El prrafo anterior, refleja muy bien lo que es el pensamiento circular. Es un
pensamiento en el que, el resultado del sistema regresa a l y afecta su desempeo
futuro, lo cual afectar lgicamente el resultado. "Larealimentacin espor tanto una
reaccin del sistema que seregenera en forma de estmulo o lainformacin devuelta
queinfluye enun paso siguiente'",
Larealimentacin, esfundamental paralossistemas. Dehecho, estanimportante que
si no tenemos realimentacin, tendemos ainventarla, lo cual, no slo esmuy simptico
sinotambin, puedeconvertirseenalgopeligroso,puesterminamos construyendorealidades
ennuestra imaginacin apartir dehechos queno existieron nunca.
, O'Connor Joseph y McDermott Ian. Introduccin al Pensamiento Sistrnico. Recursos
esenciales para la creatividad y la resolucin de problemas. Ediciones Urano, Barcelona. 1998.
Existe unahistoria quepor medio del humor, refleja loexpuesto:
"Unhombre, enmedio delacarreterapincha unallanta, y al ir acambiarla,
encuentraquenotienesugatohidrulico, por tanto deberesperar hastaque
pasealguienpor all y loauxilie. Peroal ser unavapoco frecuentadayestar
cercalanoche, decideaventurarse ybuscar unacasadondequiztengan un
gato quelepuedan prestar.
En el camino, empieza a construir la escena en la cual solicitar el gato
prestado, pero piensa quequizs por ser tardey sugrannecesidad el dueo
noleprestarel gato, sinoquequerralquilarlo. Bueno-piensa el hombre-
estentodo suderecho, mientras no seaunprecio muy alto.
Contina avanzando hacia lacasa y su imaginacin ahora, gira en tomo al
precio quelepedir el dueo decasapor alquilarle el gato. Bueno, $10.000
esunvalor razonable, igual, el riesgo quecorro al quedarme solo por estos
lados esmayor quetener quepagar esacantidad. Perobien, l puedepensar
lomismo, y entonces no cobrarpor el gato, sinopor mi tranquilidad, seva
a aprovechar de mi necesidad, cunto me cobrar entonces? $20.000?,
$30.000? $50.000acaso? Ohno!, esoesunabuso... justo enesemomento,
llegaalapuerta delacasa, golpea alapuerta y cuando el dueo decasa le
abre, lo nico quenuestro hombre ledice es-$50.000 por un gato!! Es
unabuso. Olvdesequelevaya pagar tal cantidad- y dichoesto, damedia
vueltay regresa asu auto".
Heaqu un ejemplo claro deloquemuchas veces hacemos ennuestra vida, cuando
nos inventamos larealimentacin y actuamos tal como si aquella fuera cierta.
Losbucles derealimentacin, seconstituyen enloselementos estructurales primarios
delossistemas. Sonlosladrillos sobreloscuales seconstruye el pensamiento sistmico.
Por ello, larealimentacin es fundamental y debemos empezar a estar atentos aella.
Diariamente recibimos realimentacin, pero como esalgo tannatural no lapercibimos.
Sepresenta acontinuacin unarepresentacin grficadeunbuclederealimentacin:'
2 O'Connor Joseph y McDermott Ian. Introduccin al Pensamiento Sistmico. Recursos
esenciales para la creatividad y la resolucin de problemas. Ediciones Urano, Barcelona. 1998.
34
I
Cambio en una parte
del sistema
Cambio en una
segunda parte del
sistema
Figura 8. Bucle deretroalimentacin.
La figura 8expresa lo que ya sehaba indicado. Cualquier cambio enun elemento
del sistema, resultar enun cambio sobre l mismo. Lo importante, es queesecambio
no serinmediato, ya que en el pensamiento sistmico lacausa y el efecto no siempre
seencuentran cercanos enel tiempo, loqueseconstituye enunaspecto decomplejidad
puesto que el no saber cundo seproducir el efecto, puede llevar ainterpretaciones
errneas sobre algunas causas o viceversa.
En cuanto alarealimentacin, sepuede hablar dedos tipos deella: realimentacin
derefuerzo (positiva) yrealimentacin decompensacin (negativa)'.
REALlMENTACIN DE REFUERZO
Enestetipo derealimentacin, el sistema seamplifica amedida que seobtienen los
resultados, esdecir, el resultado del sistemaregresa nuevamente al y sigueaumentando
el sistema en lamisma direccin. Tal es el caso delos intereses constantes, ya que al
pasar el tiempo, lacantidad inicial incrementa gracias al inters, y esta cantidad crece
muchomspor el mismo efectodel inters, tenindoseuncrecimiento detipoexponencial.
Claroest, queno siempreel crecimiento esilimitado, yaqueexisten algunos factores
en el ambiente que limitan dicho crecimiento, estos factores seconocen como lmites
decrecimiento, y es gracias aellos, que el sistema no llega aun crecimiento infinito.
3 Aunque algunos autores hacen referencia a la realimentacin positiva y negativa, en este
documento solamente se presentarn como de refuerzo y compensacin, ya que son trminos
ms apropiados para expresar su comportamiento.
35
La realimentacin de refuerzo en s misma no es mala o buena, depende de la
direccin inicial del cambio, puesto queas como mencionamos queel inters compuesto
es un ejemplo de realimentacin de refuerzo, igualmente el cncer es tambin
realimentacin derefuerzo, puesto quelas clulas infectadas semultiplican y llevan al
sistema enlamisma direccin, amplificando el efecto en l.
Otros ejemplos derealimentacin derefuerzosonlosrumores ochismes, labola de
nievequeruedapor lacolinaoel proceso deaprendizaje. Veamosgrficamente algunos
deellos.
Sobrecarga de trabajo
Trabajo sin hacer .~
Figura 9. La presin del trabajo vista como un bucle derealimentacin derefuerzo.
En lafigura 9por ejemplo, es claro que ese bucle va aterminar mal, puesto que a
medida que avanza el tiempo, lapresin ser mayor y llegar un momento en que la
persona no soporte tal cantidad deestrs y suorganismo colapse ylapersona enferme.
Mayor conocimiento
Mayores conexiones entre
loconocido y el nuevo
conocimiento
Figura 10. El aprendizaje como realimentacin derefuerzo.
36
I
En lafigura 10, es claro el efecto reforzador, yaque amedida que incrementamos
nuestro conocimiento, es ms fcil adquirir conocimiento nuevo, puesto que setiene
mejor capacidad pararelacionar loqueseconoce conlonuevo queseestaconociendo.
REALlMENTACIN DE COMPENSACiN'
Por suparte, larealimentacin decompensacin busca que el sistema semantenga
en sus condiciones iniciales, es decir, quetoma el resultado del sistema y lo introduce
nuevamente en l para llevarlo a la condicin inicial. Un ejemplo de estos bucles
compensadores, son los relacionados con el proceso de la sed o el hambre en las
personas, o los sistemas tipo termostatos enlas mquinas.
Larealimentacin decompensacin persigue unobjetivo. Todos lossistemas tienen
bucles derealimentacin decompensacin para mantenerse estables, por tanto, todos
los sistemas tiene un objetivo, as sea solamente el depermanecer".
Igual quelarealimentacin derefuerzo, larealimentacin decompensacin no esen
s misma ni buena ni mala, simplemente busca queel sistema semantenga ensuestado
inicial, seopone al cambio.
Otros ejemplos deestarealimentacin sonlos sistemas depredador presa, el sueo,
el sistema de oferta y demanda de un mercado y muchos ms. A continuacin se
presentan un par de representaciones grficas de bucles de realimentacin de
compensacin.
Equilibrio delquidos
en el organismo
Sensacin desed
Accin debeber
Figura 11. La sed vista como un bucle derealimentacin decompensacin.
4 O'Connor Joseph y McDerrnott lan. Introduccin al Pensamiento Sistmico. Recursos
esenciales para la creatividad y la resolucin de problemas. Ediciones Urano, Barcelona. 1998.
37
Esclaroentonces, queunavez seidentifica el desequilibrio enel nivel delquidos del
organismo, steinstaalapersonaparaquelosrecupere mediante laingestin delquidos,
lo cual lleva a que bebamos solamente el liquido necesario para restablecer nuestro
equilibrio.
Deigual manera, enlafigura 12seaprecia cmo lanaturaleza llevaal equilibrio ala
poblacin de conejos y lobos en un sistema tpico de depredador-presa, en el cual
cuando aumenta lapoblacin delobos, disminuyen losconejos, pero al disminuir estos,
los lobos disminuyen pues sequedan sin alimento, lo cual permite que aumenten los
conejos al haber pocos depredadores y cuando incrementa lapoblacin de conejos,
empieza acrecer lapoblacin delobos pues yatienen dequealimentarse, conservndose
as el equilibrio natural dedicho sistema, quetal como lodiceSarabia, esunahistoria de
amor y odio entre lobos y conejos'.
Incremento enla
poblacin delobos
Decrecelapoblacin
delobos
Figura 12. Un sistema depredador -presa como bucle derealimentacin decompensacin.
PROALlMENTACIN
Adems delarealimentacin derefuerzo ydecompensacin, existeuntipoparticular
de realimentacin denominado proalimentacin. La particularidad radica en que en
estetipo derealimentacin, el efecto anticipado del futuro queno hasucedido, genera
s Sarabia ngel. La Teora General de Sistemas. Publicaciones de Ingeniera de Sistemas.
Isdefe, Madrid. 1995.
38
I
la causa en el presente, que no sucedera de no ser as"; es decir, que se crean
premoniciones quesecumplen.
Esto sepuede evidenciar, cuando alguien plantea laposibilidad futura dealgn tipo
deescasez, por ejemplo degasolina. Al plantearse tal situacin, loms probable esque
las personas que poseen automviles tiendan a comprar ms gasolina de lo que
normalmente consumen, locual llevaraquelademandapromedio normal seincremente
y por tanto, los proveedores se vern ante una situacin de escasez, que no hubiese
sucedido si no sehubiese anticipado.
Deigual manera, laspredicciones pueden llevar aqueel sistema sealeje del estado
predicho, es decir, si seledice aunjoven estudiante queno podr pasar algn curso,
puede ser quedichaprediccin lleveal joven aestudiar detal manera quepase el curso
sin problema, pero deno haber sido por laprediccin l no habra enfocado todos sus
esfuerzos en pasar dicho curso.
De los ejemplos anteriores, podemos diferenciar dos tipos de proalimentacin,
proalimentacin derefuerzo yproalimentacin decompensacin.
PROALlMENTACIN DE REFUERZO
Es cuando las predicciones sobre un efecto futuro hacen que el sistema sealeje del
estado predicho, tal como el ejemplo del estudiante. Esta es entonces, unaprediccin
contraproducente.
PROALlMENTACIN DE COMPENSACiN
Por suparte, laproalimentacin decompensacin sedacuando laprediccin lleva
al sistema hacia el estado predicho, tal como el ejemplo delaescasez.
En la figura 13 se representa grficamente un bucle de proalimentacin,
especficamente proalimentacin decompensacin. Seaprecia enlafigura, quecuando
sepredice quehabr escasez, esto motiva aincrementar el proceso decompras, locual
conlleva a que efectivamente se presente la escasez predicha, la cual no se hubiese
dado si no seanticipa suocurrencia.
6 O'Connor Joseph y McDermott Ian. Introduccin al Pensamiento Sistmico. Recursos
esenciales para la creatividad y la resolucin de problemas. Ediciones Urano, Barcelona. 1998.
39
I Expectativa de escasez I
Compra
Escasez
Figura 13. La escasez como bucle deproalimentacin decompensacin.
Queda entonces demostrado, que diariamente nos enfrentamos a bucles de
realimentacin, loqueresta entonces esprestar atencin aellos yunavez identificados,
aprovecharlos ennuestras organizaciones y nuestra vida diaria.
Estancotidiano esto, queenlaliteratura encontramos variados ejemplos, entreellos
est un cuento de Gabriel Garca Mrquez que le hace mucho tiempo y que a
continuacin resumo; si lamemoria no metraiciona, el cuento lole como "la ideaque
davueltas'":
Lahistoriainiciaconunaseoradeavanzadaedadqueal despertar lecomenta
al menor desus hijos queseencuentra preocupada, porque siente que algo
malo pasar en el pueblo eseda. El joven, irreverente y poco respetuoso
solamenteatinaaburlarse desumadrey sevaajugar billar.
Estandoeneljuego, sepresentaunacarambolamuy sencilla, perosusamigos
por fastidiarleleapuestan queno sercapaz. Efectivamente e!joven fallay
cuandosus amigos semofan desuerror, stelesdicequehafalladoporque
seencuentrapreocupado frenteaalgo quesumadre lehadicho, demanera
quelaburla desus amigos esanmayor.
Quien legan laapuestallegaasucasaorgulloso y lecuentaasumadre 10
sucedido, pero aquellacontrario asuhijo, setomamuy enserio el asunto de
7 Esta historia, la presento tal como la memoria me permite rescatarla, sin pretender que sea
una trascripcin textual del cuento original.
40
I
la anciana y sale para la carnicera, donde duplica su compra habitual
argumentndole al carnicero queestndiciendoquealgomalo vaapasar ese
da.
El carnicero seencargadedifundir lanoticiaentresus consumidores, conlo
cual no sloduplica suventa, sino quehaciael medio datodo el pueblo se
encuentra envilo, esperando ladesgracia quesuceder.
Algunos mas aventados, deciden no esperar la catstrofe y comienzan a
abandonar e! pueblo, llevando consigo 10 quepuedan. Uno auno todos los
habitantes del pueblo siguen a estos. Quienes se estn yendo de ltimos,
deciden queno permitirn que aquella desgracia recaiga sobre los futuros
pobladores eincendian el pueblo.
Anteaquel cuadro desalentador, y enmedio delacaravana que sealejade!
pueblo, laanciana se levanta y dice: 10 ven, yo saba que algo malo iba a
pasar.
No esentonces estecuento nada diferente aungran ejemplo deproalimentacin de
compensacin.
41
e
(
e
I
LEYES Y OBSTCULOS DEL PENSAMIENTO SISTMICO
El pensamiento sistmico
nos permite ir ms all de los sucesos
para ver los patrones de interaccin
y las estructuras subyacentes
que los producen.
Gene R. Bellinger
LEYES DEL PENSAMIENTO SISTMIC0
1
A travs del estudio de muchos autores sobre el pensamiento sistmico, se han
consignado las siguientes leyes, quepodran considerarse lasprincipales deestenuevo
paradigma.
1. L os problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer.
En muchas ocasiones, nos encontramos desconcertados ante las causas de nues-
tros problemas, cuando muchas veces slo es necesario revisar las soluciones que le
dimos enel pasado aotros problemas. Es decir, los efectos denuestras acciones no se
ven reflejados inmediatamente despus derealizados. Debemos recordar queel pen-
samiento sistmico no es lineal, y queadems, enel pensamiento sistmico lacausay
el efecto se encuentran separados en el tiempo.
Sucede entonces, que las soluciones que simplemente desplazan los problemas de
un lado aotro del sistema, pueden pasar inadvertidas, porque muchas veces quienes
'La principal referencia de este captulo corresponde al libro la Quinta Disciplina de Peter
Senge, por tanto, solamente se referenciarn aquellos apartes que se tomen textualmente.
resuelven el primer problema no son los mismos que heredan el nuevo. Y he
aqu, quesi no fuimos nosotros quienes tomamos inicialmente ladecisin quedesenca-
den en el efecto que estamos analizando, tendremos que afinar nuestro estudio para
poder encontrar laverdadera razn delasituacin actual.
En el mbito gubernamental esmuy frecuente esta ley, puesto que dado el periodo
corto (cuatro aos enel mximo delos casos) del mandato deunpresidente, goberna-
dor o alcalde, stos toman decisiones frente alos recursos queno severn reflejados
inmediatamente, y es muy comn que cuando el efecto surge, ya no est al mando
quien tom las decisiones y es otro quien debe enfrentar las consecuencias.
En el campo organizacional tambin es evidente que esta ley aplica. Por ello, lo
importante es tener una visin global de la situacin y considerar que las causas no
necesariamente estn en el mismo tiempo que los efectos. De igual manera, al mo-
mento detomar una decisin, debern contemplarse las posibles consecuencias en el
futuro, si no sequiere enfrentar ms adelante una situacin complicada.
2. Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema.
En este caso, se ve claramente el efecto de la realimentacin de compensacin,
donde apartir delos esfuerzos por resolver una situacin, el sistema compensa dichos
esfuerzos, amplificando lasituacin.
Lo que sucede, es que seenfoca lapresin en elementos reforzadores del sistema,
pero si loque sebusca escompensarlo, loideal eseliminar los elementos limitadores.
Imaginemos que estamos introduciendo un nuevo producto al mercado, y tenemos
un nivel de ventas interesante, lo cual nos lleva a incrementar nuestro personal de
ventas, el queefectivamente nos trae ms pedidos, pero como lacapacidad no ha sido
incrementada, lospedidos empiezan averse retrasados, locual hace quemuchos clien-
tes sevayan, entonces necesitaremos reforzar ms lafuerza deventas, para recuperar
los clientes perdidos oreemplazarlos, pero como no hacemos nada frente alacapaci-
dad, igualmente lospedidos continan atrasados ylos clientes siguen alejndose.
En conclusin, tendremos unpersonal deventas presionado por vender ms, pero no
estaremos cumpliendo lospedidos ypor tanto, entrems sepresione el sistemalogrando
mspedidos, mspresionar estebuscando mantenerseenequilibriofrenteasucapacidad.
44
Laclaveaqu estennopresionar unelemento reforzador, sinointervenir loselemen-
tos limitadores, quepara el caso del ejemplo seencuentran enlacapacidad disponible.
En el plano laboral, se escucha decir a la gente; Cuanto ms me esfuerzo, ms
tengo que esforzarme; este es un ejemplo tpico de esta ley. Lo que debe hacerse
entonces, es identificar el elemento limitador para no generar situaciones que lonico
quehacen es llevamos al lmite y los resultados no seven.
3. La conducta mejora antes de empeorar.
Considerando el mismo concepto derealimentacin decompensacin, muchas ve-
ces seincluye unademora, es decir, existe unapausa entre el beneficio del corto plazo
y losperjuicios alargo plazo. Y esas, como aprimera vista, las acciones quesetoman
producen los resultados esperados y eliminan el problema, pero enrealidad son sola-
mente paliativos que ocultan el problema por un tiempo y ste lo que hace es crecer
hasta unanueva oportunidad.
Las soluciones del cortoplazo, asistmicas, generalmente desembocan enproblemas
futuros de mayor dimensin. Por ejemplo, cuando se evita confrontar una situacin
simplemente para quedar bien, o para alejar estrs innecesario, pero dicha situacin
contina latente y creciendo, el bienestar inicial deno enfrentarla, ser brutalmente
desplazado por el granproblema quesepresente cuando lasituacin seainevitable.
Generalmente, dado el vertiginoso avanzar, quien dalasolucin enel cortoplazo, no
estar cuando desemboquen las consecuencias de ella, al igual que se expuso en la
primera ley, lo cual nuevamente debe llamamos laatencin, no slo cuando enfrente-
mos lasituacin inicial, sinotambin cuando seamos lasvctimas deaquellas soluciones
rpidas ypaliativas.
4. El camino fcil conduce al mismo lugar.
Siempre sebusca resolver los problemas utilizando las mismas tcnicas. Es in-
creble que en las organizaciones se escuche decir ese problema siempre lo hemos
resuelto as, hazlo y vers que seresuelve. Si efectivamente el problema seresolvie-
ra, no tendra que presentarse nuevamente, pero si sigue apareciendo, es porque esta-
mos aplicando paitos deaguatibia, estamos resolviendo el efecto inmediato yvisi-
ble, pero no estamos cerca de la causa raizal.
45
Ante estas afirmaciones, debemos reflexionar, tomar una pausa y preguntamos si
efecti vamente estamos resol viendo el problema osimplemente estamos alivindolo por
un corto tiempo.
Hay unahistoria muy simptica querefleja enparte el uso desoluciones conocidas
pero poco efectivas:
Alguna vez alguien vio aunborracho agachado bajo unposte deluz ypareca que
buscaba algo, se acerc y le pregunt qu era, a lo que el borracho le contest que
estaba buscando sus llaves. Lapersona, con nimo deayudar ledijo quepor donde las
haba perdido, y el borracho leseal al frente dedonde estaba. Ante aquella respues-
taaquel samaritano leinst acerca depor qu estaba buscndolas all y el borracho le
contest: pues por que aqu hay mas luz
Ser entonces, que seguimos utilizando las soluciones que ms nos gustan o que
ms conocemos, pero no son las acciones necesarias para resolver realmente el pro-
blema? Si queremos ser pensadores sistmicos, debemos dejar aunlado las soluciones
rpidas y superficiales para encontrar las soluciones reales y sistmicas.
5. La cura puede ser peor que la enfermedad.
Lasolucin fcil yfamiliar puede ser ineficaz ypeor an, adictiva ypeligrosa. Estal
el caso delos gobiernos que buscando mejorar lasituacin financiera, recurren auna
mayor carga tributaria, con lo cual, el problema seresuelve por poco tiempo y aflora
nuevamente, vindose otra vez obligados aincrementar los impuestos.
Cuando lasorganizaciones utilizan lasmismas acciones como solucin alosproble-
mas que sepresentan, sin estudiar el conjunto, latotalidad; dichas acciones solamente
generan un bienestar pasajero, y aquellas soluciones empiezan a necesitarse cada
vez con mayor frecuencia. Y entonces, se genera un crculo vicioso en el cual, entre
ms aplicamos soluciones asistmicas, ms las necesitamos.
Este fenmeno sehadenominado desplazamiento delacarga, puesto quelonico
querealmente sehace con estas soluciones, es ir trasladando el problema, pero no se
resuelve realmente.
46
I
Escomn entonces ver personas quepresentan problemas deautoestima, yrecurren
al consumo dealcohol o drogas con el fin de superarlo, pero al largo plazo, terminan
agravndolo. .
Actualmente, es tpico ver el desplazamiento de la carga en las organizaciones
mediante la contratacin de personal externo '(llmese consultor, asesor o experto),
para que fmalmente, cuando esta persona nos regrese labatuta, debamos enfrentar el
problema que estbamos rehuyendo. Por esto, no debemos entonces, esperar que
otros resuelvan nuestros problemas sinomejor, enfocar nuestros esfuerzos enhallar las
soluciones reales delosmismos.
6. Lo ms rpido es lo ms lento.
Los crecimientos desaforados, vertiginosos y exagerados desembocan en una
realimentacin decompensacin quetiende adevolver al sistema asuestado original.
Casi todos los sistemas naturales, desde los ecosistemas hasta los animales tienen
tasas decrecimiento intrnsecamente ptimas. Lomismo ocurre conlasorganizaciones.
Latasa ptima es muy inferior al crecimiento ms rpido posible',
Por esto, no sedebe pretender un crecimiento desaforado, puesto que con esto, lo
nico queselograr esquedicho crecimiento llegue aunpico desde el cual descender
con el mismo impetu con el cual lleg.
En las organizaciones se observa que algunas nuevas empresas inician bien sus
operaciones, sonaceptadas por el mercado objetivo yempieza loquesepuededenominar
un bum de la moda, es decir, muchos consumen los productos solamente por ser
novedosos. Esentonces, quealgunos empresarios sinvisin sistmica, crecen demanera
desaforada, pensando ingenuamente queaquel comportamiento creciente semantendr,
parafinalmente ver cmo el mercado seestabiliza yaquellas inversiones mal ejecutadas
les dejan en serios aprietos.
Lainvitacin entonces, esestudiar el sistema y comprender si el crecimiento quese
est generando es el crecimiento normal del mismo, o est influenciado por fuerzas
temporales incapaces de mantenerlo constantemente.
2 Senge Peter. La quinta disciplina. Ediciones Granica. Argentina. 1990.
47
7. L a causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio.
Tal como sehacomentado a10largo deestedocumento, esimportante para abordar
el mundo deunamanera sistmica, que abandonemos lanocin deque causa y efecto
estn prximos enel tiempo y el espacio. Esto no es cierto enlos sistemas complejos,
dado quecuando seinterviene unelemento del sistema, losefectos dedichaintervencin
seirndesplazando atravs del entramado derelaciones existentes hasta quesegenere
unaconsecuencia visible, pero nadie nos puede asegurar que dicha consecuencia ser
inmediatamente despus derealizada laintervencin.
Cuntas veces en las organizaciones setiene un problema deventas y entonces se
contratan msvendedores, pero ni siquiera si el prximo mes seincrementan lasventas,
sepodra asegurar confiadamente que es consecuencia delacontratacin de aquellos
otros vendedores, o mejor an, si el siguiente mes no se incrementen las ventas no
quiere decir que los nuevos vendedores no han sido efectivos, porque quizs los
inventarios de los clientes estn altos, y estn programando pedidos para dos o ms
meses en adelante.
Labase del pensamiento sistmico estencomprender lasrelaciones del sistema, y
amedida quedichas relaciones sonms numerosas y complejas, ms distantes estarn
enel tiempo lascausas ylos efectos. Senos presenta entonces uncambio deparadigma
necesario para poder abordar larealidad sistmicamente.
Buscar el efecto prximo a lacausa puede llevamos a falsas conclusiones. No se
debeolvidar queenel pensamiento sistmico, laexplicacinno seencuentra endiferentes
causas aisladas, sino en laestructura del sistema y en las relaciones que seden en P.
8. L os cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las
zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias.
El principio depalanca establece queactos pequeos bien localizados generalmente
producen mejoras significativas yduraderas. Esteesunpunto interesante delossistemas,
pues sugiere que no debemos desgastamos en acciones de alto nivel, sino mejor,
3 O'Connor Joseph y McDennott Ian. Introduccin al Pensamiento Sistmico. Recursos
esenciales para la creatividad y laresolucin de problemas. Ediciones Urano, Barcelona. 1998.
48
I
comprender laestructura del sistema para saber cul es el nudo del sistema que hay
que deshacer4, es decir, debemos encontrar el punto deapalancamiento del sistema.
Generalmente, los puntos de apalancamiento no son evidentes para lamayora de
los integrantes del sistema, pero no por ellonos debemos desanimar, todo locontrario,
el saber que existe un dnde concentrar los esfuerzos para lograr los resultados que
deseamos sinnecesidad demalgastar nuestras energas, esun aliciente suficiente para
observar detenidamente el sistema y encontrar lasconexiones quedebemos intervenir.
Debemos aprender aver estructuras subyacentes y no hechos, debemos pensar en
procesos y no en instantneas.
SegnO'Connor: Debemos observar lasconexiones quesujetan lapartedel sistema
quequeremos mover. Procedamos acortarlas o asoltarlas y el cambio resultar fcil.
Este esel principio clave del pensamiento sistmicoa'.
9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias.
A veces, los dilemas ms enredados dejan de ser dilemas cuando seven desde la
perspectiva sistmica. Son producto de un pensamiento por instantneas y no por
proceso, yaparecen bajo unanueva luz cuando sepiensa conscientemente enel cambio
atravs del tiempo",
Enmuchas organizaciones actuales, todava seplanteael dilema sobrecomocompetir
enel mercado, si concalidad oconcosto. Inclusive paraalgunos administradores estos
dos trminos sontotalmente antagnicos, es decir, queel uno no sepuede obtener con
el otro. Sin embargo, al mirar la compaa como un todo, como el sistema que es,
resulta claro queantes queser adversarios, lacalidad yel bajo costo sonconsecuencias
lgicas deunamisma poltica.
Una organizacin que se preocupa por la calidad, que asegura sus materiales y
establece procedimientos claros y efectivos de control tanto para sus procesos como
para sus productos, tendr en consecuencia menos desperdicios, menores reprocesos
4 O'Connor Joseph y McDennott Ian. Introduccin al Pensamiento Sistmico. Recursos
esenciales para la creatividad y la resolucin de problemas. Ediciones Urano, Barcelona. 1998.
5 Ibid.
Senge Peter. La quinta disciplina. Ediciones Granica. Argentina. 1990
49
y muy pocos reclamos de sus clientes (por no decir que ninguno), con 10cual, sus
costos operativos no severn influenciados por costos defallas? que redundar enun
resultado final del proceso productivo conmenores costos.
As pues, una organizacin que trabaja con calidad, est controlando sus costos,
adems unproducto decalidad secomercializa ms fcil queun producto defectuoso.
Es algo tan evidente que no cabe pensar que no sea as en todas las organizaciones,
pero el problema radica enladepartamentalizacin (reduccionismo) delasempresas y
el establecimiento de indicadores por reas y no corporativos, 10cual se refleja en
acciones aisladas quebuscan objetivos encontradosx".
De igual manera, todava se cree que no es posible mantener a los empleados
satisfechos y al mismo tiempo tener costos laborales competitivos y controlados, pero
igual que en el ejemplo anterior, los costos de un mal sistema de remuneracin se
reflejan encuotas altas deausentismo, bajos niveles deproductividad por faltademoral
y satisfaccin delos empleados entre otros.
En conclusin, antes de decir que los objetivos se anteponen o compiten por los
mismos recursos, debemos entender el sistema completo y encontrar las relaciones
existentes entre dichos objetivos y las acciones tendientes aa1canzarlos.
~ -V' \j~;J'i1( dQ\e +a1l+l? p<!'i'O-t..,-,t.\Y tV\ CUH1+q
10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos.
{\ Si,'hMt\ Y IaS ' ( ei ru: ~ \t; ~
Dividir unproblema no mejora lasposibilidades desolucionarlo, por el contrario, al
fraccionarlo sepierde laposibilidad deapalancar, dado queel punto depalanca queda
diluido.
e
Valelapena mencionar nuevamente 10que sedijo en tomo ajugar una partida de
ajedrez entre varias personas, permitiendo que cada uno haga un movimiento. El
resultado de tal actividad no ser en ninguna medida exitoso, an cuando quienes
participen seangrandes jugadores, puesto quecadauno harunmovimiento deacuerdo
conunplan dejuego queinvolucra ms movimientos, pero queunavez intervengan los
otros, deber cambiar. ~ ct1 ~
7 Cuando se habla de los costos relacionados ~hla calidad, los c~os de las fallas son los
ms altos y en consecuencia, los que ms afectan las finanzas organizacionales.
8 Se utiliza este trmino, porque dentro de las reas se ven as, pero como ya se expuso,
dichos objetivos son una consecuencia lgica de un actuar sistmico.
50
I
_ .,\,1\\. (S
(\\. ,-n -
II,A 0--"(\
,..-t: (e\ r~
. -'\ ,O-
Delamisma manera, cuando dividimos unproblema para quenos rinda el tiempo
y lo resolvamos en equipos de trabajo, tal como buscar alternativas en cada rea
para disminuir los costos operativo s, los resultados de esfuerzos fraccionados y
desarticulados nunca serntanbuenos oefectivos como el abordar estrategias globales
eintegrales.
Ahora bien, no quiere decir esto quetodos losproblemas deban atenderse por parte
detodo el equipo administrativo, oconsiderndose como unproblema decompaa, 10
quesequiere decir, esqueenel momento que seplantee laestrategia defraccionar los
problemas para resolverlos, se evale si tal fraccionamiento rompe relaciones
importantes que sean necesarias para una solucin real y defmitiva. Debemos tener
claridad quealgunos problemas seentienden, solamente al observar lainteraccin entre
las partes que 10componen.
11. No hay culpa.
Generalmente ubicamos las responsabilidades de nuestros problemas fuera de
nosotros, en el entorno. Esto es lo ms comn, adems que es una~
~moda, ya que al encontrar fuera denosotros las causas de los problemas, segenera
unamaravillosa sensacin decalma puesto queno tenemos ingerencia enese entorno
y por tanto, como dice algn proverbio antiguo, si no puedes resolverlo de qu te
preocupas? Yero el punto es que s puedes resOlverlo, s quieres y trabajas para
hacerlo!, dehecho, [debes resolverlo!!
Cuando nos acercamos alarealidad demanera sistmica, descubrimos queno hay
nada externo, somos parte de dicho sistema y por tanto, nosotros y las causas de los
problemas pertecemos al. En esecaso, no podemos entonces ubicar laculpa fuera
denosotros y debemos asumir nuestra responsabilidad frente alas acciones quehemos
tomado y que desembocaron en dicha situacin.
De ahora en adelante, estamos condenados aasumir nuestras responsabilidades
y a trabajar para resolver los problemas que en otros tiempos definimos como
responsabilidad de factores externos y ajenos anosotros. Es el precio apagar por ser
pensadores sistmicos.
As como se han enunciado estas leyes, existen tambin algunos elementos que
pueden obstaculizar nuestro camino por el mundo sistmico. Sepresentan acontinuacin
51
dichos obstculos, con el nimo de conocerlos para poder establecer estrategias que
nos permitan combatirlos.
OBSTCULOS DEL PENSAMIENTO SISTMICO
Si consideramos la capacidad de aprender, como un elemento vital para la
supervivencia de las organizaciones, tambin, podemos considerar que las barreras
existentes en el proceso de aprendizaje se convierten en los obstculos que sedeben
superar si queremos sobrevivir enel futuro. Por tanto, stostambinhansidoconsiderados
como obstculos en el camino deser pensadores sistmicos.
1. Y osoy mi puesto.
Este obstculo consiste en que las personas asumen que simplemente son lalabor
que desempean, es decir, no seven como una parte interconectada del sistema, sino
comounelemento aislado ysuresponsabilidad selimitaacumplir bien lalabor quese
lehaasignado.
Cuando esto sucede, sepierden lasresponsabilidades del conjunto ynormalmente,
seterminaobteniendo resultados globales muy por debajo deloesperado. Esunejemplo
tpico deausencia de sinergia y falta depropiedades emergentes.
Ahora bien, la responsabilidad frente a esta situacin no es nicamente de las
personas, sinotambin delasorganizaciones quelimitan y etiquetan asusfuncionarios
bajo un rtulo que indica una actividad, as es comn observar que serefieren a las
personas como el mecnico, el tornero, la secretaria, el contador y la imagen que se
forma en cada uno de ellos, es que simplemente son su funcin y no miembros deun
equipo quetienen mucho para aportarle al conjunto.
Sedeben entonces, propiciar espacios quepermitan el surgimiento depropiedades
emergentes en los grupos detrabajo y que adems, capitalicen lasinergia del equipo.
2. Enemigo externo.
Este obstculo bien puede considerarse como unaderivacin del anterior, yaque al
no haber una imagen deconjunto y no asumir una responsabilidad global, es fcil que
52
I
las personas se vean tentadas a culpar de los problemas a agentes externos. Es por
ello, que en las organizaciones, siempre buscamos culpables fuera denuestra rea.
Senge loestablece al decir quecuando nos concentramos slo ennuestra posicin,
no vemos que nuestros actos latrascienden. Cuando esos actos tienen consecuencias
quenos perjudican, incurrimos enel error depensar queestos nuevos problemas tienen
un origen externo. Como la persona perseguida por su propia sombra, no podemos
deshacemos de ellos".
Pero cuando tenemos claridad que somos parte del todo, y que por tanto no hay
nada externo, debemos entonces asumir lasresponsabilidades demanera compartida y
ms que buscar culpables, lo importante es trabajar en labsqueda desoluciones.
3. La ilusin de hacerse cargo.
Enel mundo moderno, unadelaspalabras demoda dentro del ambiente empresarial
es la proactividad. Vivimos pregonando que debemos ser ms proactivos, que las
personas deben hacerse cargo delas situaciones antes queafloren los problemas, pero
debemos ser cuidadosos con dicha proactividad cuando esta no es ms que una
reactividad disfrazada contra el enemigo externo.
En este sentido, antes de emprender acciones contra el enemigo externo, o de
tomar decisiones proactivas, hay que analizar las implicaciones dedichas acciones
en el sistema total y verificar que efectivamente estamos siendo proactivos.
La verdadera proactividad es un producto de nuestro modo de pensar, no de un
estado emocional".
4. La fijacin de los hechos.
Muchas personas, seinmovilizan buscando hechos que fundamenten ojustifiquen
losacontecimientos, locual nofuncionamuybiensi tenemosencuenta, queel pensamiento
sistmico no eslineal y quelascausas y los efectos seencuentran lejanos enel tiempo.
, Senge Peter. La quinta disciplina. Ediciones Granica. Argentina. 1990.
10Ibid.
53
No podemos seguir pensando que para cada hecho o acontecimiento existe una
causa obvia.
El aprendizaje generativo no sepuede sostener enunaorganizacin si el pensamiento
delagente estdominado por hechos inmediatos. Si nos concentramos en los hechos,
a lo sumo podemos predecir un hecho antes de que ocurra, para tener una reaccin
ptima. Pero no podemos aprender a crear".
5. La parbola dela rana hervida.
Si tomamos una rana, y la lanzamos a una olla con agua hirviendo, sta
inmediatamentereaccionarsaltando fueradelaolla, puesto quesussentidos
sernalertados por el exceso detemperatura.
Pero si en lugar de ponerla en el agua hirviendo, tomamos la rana y la
introducimos en una olla con agua a temperatura ambiente no saltar y si
empezamos acalentar el agua, inicialmente el incremento serpoco y quizs
hasta agradable para larana, de tal suerte que cuando la temperatura est
muy alta, nuestra rana estar lo suficientemente adormilada para no poder
escapar.
Lamoraleja delahistoria esmuy simple, pero inquietante para nosotros y nuestras
organizaciones. No estamos preparados paracambios sutilesygraduales. Reaccionamos
generalmente agrandes cambios, eventos significativos tales como unadisminucin en
lasventas del! 0%. Anteesto por supuesto quelaorganizacin sealertar y tomar las
medidas necesarias; pero si ladisminucin esdeun orden del 0.5%posiblemente ni se
tengaencuenta, ono seconsiderecomo algograve. Sinembargo, as como el incremento
gradual de latemperatura llev fmalmente alarana a sumuerte, cambios leves pero
continuos enlas organizaciones las llevan asituaciones realmente comprometedoras e
inclusive crisis infranqueables.
Por tanto, debemos aminorar nuestro ritmo y prestar atencin no slo aloevidente,
sino tambin alo sutil yprcticamente imperceptible. Queno nos vaya apasar lo que
alarana, que estemos en lacomodidad del agua tibia y no alcancemos areaccionar a
tiempo para salvamos.
11 Ibid.
54
__ 1
6. La ilusin de que se aprende con la experiencia.
Es verdad que seaprende mejor delaexperiencia, pero como las consecuencias de
nuestros actos no vienen inmediatamente despus derealizarlos, esimposible encontrar
la relacin y por tanto, no podemos esperar que nuestro aprendizaje contine
fortalecindose apartir delaexperiencia tal como lohicimos ennuestra infancia.
Cada uno denosotros posee un horizonte deaprendizaje, una anchura devisin
enel tiempo y el espacio, dentro del cual evaluamos nuestra eficacia. Cuando nuestros
actos tienen consecuencias que trascienden el horizonte de aprendizaje, se vuelve
imposible aprender delaexperiencia directa".
Las decisiones crticas de una organizacin, tienen consecuencias en diferentes y
distantes partes del sistema, eigual, seproducen muy adelante enel tiempo.
7. El mito del equipo administrativo.
Frecuentemente se observa en las organizaciones la conformacin de grupos
altamente calificados para resolver problemas estratgicos, donde realmente lo que
sucede es que cada cual busca salvar su territorio.
Tal como se plantea por parte de un profesor de Harvard, La mayora de los
equipos administrativos ceden bajo presin. El equipo puede funcionar muy bien con
problemas rutinarios. Pero cuando enfrenta problemas complejos que pueden ser
embarazosos o amenazadores, el espritu de equipo sevaal traste13
Entonces, segeneran extensos debates frente atemas triviales eintrascendentes en
loscuales todos estndeacuerdo siempreycuando noveancomprometidos susintereses
particulares, cayendo enunavisin asistmica queadems esextremadamente costosa
para laorganizacin.
Adems, esto se replica en los mandos medios, puesto que los directivos de los
departamentos replican su actuar en el personal a cargo, cayendo nuevamente en la
bsqueda de enemigos externos.
12 Senge Peter. La quinta disciplina. Ediciones Granica. Argentina. 1990.
13 Chris Argyris. Citado por Senge enlaquinta disciplina. Ediciones Graniea. Argentina. 1990.
55
Tiene entonces la alta direccin, laresponsabilidad de encaminar las discusiones
hacia la bsqueda de estrategias globales y articuladas, donde prime el inters del
conjunto antes que el de las reas. Tarea que no es para nada sencilla, pero es
fundamental para el xito delaorganizacin.
Podemos concluir estecaptulo diciendo queloimportante entonces, estener claridad
sobre las leyes y aprender ausarlas ennuestro provecho, as como definir estrategias
quepermitan eliminar losobstculos paraactuar sistmicamente yobtener losresultados
esperados ennuestra organizacin oproyecto.
56
I
LAS ORGANIZACIONES Y EL PENSAMIENTO SISTMICO
UNA VISiN SISTMICA DE LA ORGANlZACIN
1
Las organizaciones inteligentes son posibles
porque en el fondo todos somos aprendices.
Nadie tiene que ensear a un nio a aprender.
En rigor, nadie tiene que ensear nada a un nio.
Los nios son intrinsicamente inquisitivos,
aprendices hbiles que aprenden a caminar,
hablar y aparselas por su cuenta.
Las organizaciones inteligentes son posibles
porque aprender no slo forma parte de
nuestra naturaleza sino que amamos aprender.
LaQuintaDisciplina.
Y aseha mencionado, que podemos hablar de sistemas y subsistemas, o inclusive
suprasistemas, es decir, un sistema mayor que rene varios sistemas. Pero tambin
existe una clasificacin diferente, una definicin dejerarqua para los sistemas, lacual
sepresenta acontinuacin como prembulo deeste captulo.
JERARQulA DE SISTEMAS
Antes de empezar ahablar delas organizaciones, sepresentar una visin general
delajerarqua desistemas propuesta por Keneth Boulding, quienpropuso nueve niveles
para clasificar alos sistemas deacuerdo con sunivel deorganizacin y lacomplejidad
que deello sederiva.
I Este apartado est basado en gran parte, en latesis doctoral deNavarro Cid Jos Leonardo.
Las organizaciones como sistemas abiertos alejados del equilibrio. Tesis de Doctorado Divisin
de Ciencias de la Salud Facultad dePsicologa, Departamento de Psicologa Social, Universidad
deBarcelona. 2001
-
Estaclasificacin, pasa deniveles deorganizacin relativamente simples ysencillos
aniveles mucho ms complejos, y sepresenta aqu, porque servir para ms adelante
entrar aestudiar las organizaciones como sistemas.
NIVEL 1. ESTRUCTURAS ESTTICAS
Se trata en este nivel, de sistemas estticos con propiedades estructurales, tales
como un mapa, un organigrama o un cristal de roca. No se cuenta con una alta
variabilidad deloselementos yno seconsidera queexistagran cantidad depropiedades
emergentes.
Debemos considerar queladescripcin cuidadosa deestos marcos dereferencia es
el comienzo del conocimiento terico organizado entodos loscampos. En estenivel se
encuentran lageografa y laanatoma del universo",
NIVEL 2. SISTEMAS DINMICOS SIMPLES
Enestenivel seclasifican lasmquinas simples queresponden al modelo delafsica
newtoniana. Suprincipal diferenciarespecto al nivel anterior, eslainclusin del elemento
dinmico. Sepuede denominar estenivel como del movimiento del reloj 3. Granparte
delaestructura terica delafsica, laqumica y an laeconoma caen en esta escala.
NWEL 3. SISTEMAS CIBERNTICOS o MECANISMOS DE CONTROL
En este nivel, los sistemas son capaces de procesar informacin al punto que les
permite autorregularse. Seincluyen aqu los sistemas mecnicos queposeen elementos
de realimentacin tales como los termostatos, y los organismos vivos que poseen
procesos homeostticos.
Estos sistemas difieren desistemas con equilibrios estables simples principalmente
por el hecho dequelatransmisin einterpretacin de informacin constituye unaparte
esencial de los mismos. Como un resultado de sta, laposicin de equilibrio no se
encuentra simplemente determinada por las ecuaciones del sistema, sino queel sistema
se mover para mantenerse dentro de cualquier estado de equilibrio dado, dentro de
ciertos lmites",
NIVEL 4. SISTEMAS ABIERTOS (CLULAS)
2 Johansen Bertoglio Oscar. Introduccin a la teora general de sistemas. Limusa. Mxico.
2002.
3 Ibid.
4 Ibid.
58
Como ya se dijo, los sistemas abiertos mantienen interaccin con el entorno. En
esta clasificacin, los sistemas deestenivel, adiferencia delos sistemas cibernticos,
mantienen unadiferenciacin internagracias alainteraccin conel entorno (importacin
deneguentropa), por lo cual no seencuentran enunpermanente equilibrio estable tal
como en los sistemas del nivel tres'.
Aqu las estructuras poseen lacapacidad deauto perpetuarse, es decir pueden auto
reproducirse gracias alageneracin deun cdigo gentico.
En este nivel comienza la vida celular y empieza a diferenciarse de las materias
inertes. A medida que seasciende por laescala delacomplejidad, sehace dominante
la propiedad de auto mantencin de la estructura, junto con la propiedad de auto
reproduccin",
NIVEL 5. SISTEMA GENTlCO SOCIAL (ORGANISMOS INFERIORES)
Sepuede distinguir entrelareproduccin del propio sistemayel individuo funcional.
Enestenivel noexistenrganos delossentidos altamente especializados ylosreceptores
de informacin son difusos. Este nivel setipifica apartir de las plantas. Seencuentra
caracterizado especialmente por ladivisin del trabajo entrelasclulas queconstituyen
una sociedad de partes diferenciadas e interdependientes y una diferencia marcada
entre el genotipo y el fenotipo, asociado aun fenmeno deequifnalidad'.
NIVEL 6. SISTEMAS ANIMALES
En estos hay mayor capacidad deprocesar lainformacin del exterior. Tambin se
aprecia un incremento enlamovilidad, enlaconducta conpropsito yenlaconciencia.
En estos sistemas hay capacidad de aprendizaje y una primera capacidad de
conciencia de s mismos, sin llegar adecir queexista autoconciencia",
Se encuentra en estos sistemas, receptores de informacin desarrollados y
5 Navarro Cid Jos Leonardo. Las organizaciones como sistemas abiertos alejados del
equilibrio. Tesis de Doctorado Divisin de Ciencias de la Salud Facultad de Psicologa,
Departamento de Psicologa Social, Universidad de Barcelona. 2001
6 Johansen Bertoglio Oscar. Introduccin ala teora general de sistemas. Limusa. Mxico.
2002.
7 Ibid.
'Navarro Cid Jos Leonardo. Las organizaciones como sistemas abiertos alejados del
equilibrio. Tesis de Doctorado Divisin de Ciencias de la Salud Facultad de Psicologa,
Departamento de Psicologa Social, Universidad de Barcelona. 2001
59
especializados, locual facilitalaadquisicindeinformacindel entorno, estopor supuesto,
valigado directamente con lacapacidad deaprendizaje que semencion.
NIVEL l.SISTEMA HUMANO
Continuando el ascenso por la escala de la complejidad, este nivel rene las
caractersticas del nivel anterior eincluye adems, las capacidades deautoconciencia,
auto-sensibilidad, yel simbolismo como medio decomunicacin.
Como loestablece Johansen, ensucapacidad dehablar, ensuhabilidad deproducir,
absorber einterpretar smbolos complejos seencuentra ladistincinmsclaradel hombre
delos animales. Tambin puede elaborar imgenes detiempo yrelaciona".
yteniendo encuenta el planteamiento deNavarro, podemos agregar, queel sistema
humano es capaz de preguntarse a s mismo sobre qu imagen tiene del entorno, y
actuar en consecuencia l0.
Estamos por tanto, llegando aniveles decomplejidad muy elevados. Qupodra
entonces ser ms complejo que un ser humano?
NIVEL 8. ORGANIZACIONES SOCIALES
Respondiendo el interrogante planteado en el nivel anterior, podemos decir que lo
mscomplejoqueunserhumano, esunconjunto deellos, esdecir, unsistemaconformado
por personas, locual hemos denominado unaorganizacin social.
Entrminos prcticos, unaorganizacin esunconjunto deroles interconectados por
canales de comunicacin",
Al poner unconjunto depersonas ainteractuar, emergen entre ellos unacantidad de
propiedades que aaden complejidad adicho sistema y por supuesto, lo ubican en un
nivel superior al decadauno deellos. Tenemos entonces unconjunto deindividuos con
9 Johansen Bertoglio Oscar. Introduccin a la teora general de sistemas. Limusa. Mxico.
2002.
la Navarro Cid Jos Leonardo. Las organizaciones como sistemas abiertos alejados del
equilibrio. Tesis de Doctorado Divisin de Ciencias de la Salud Facultad de Psicologa,
Departamento de Psicologa Social, Universidad de Barcelona. 2001.
11 Johansen Bertoglio Oscar. Introduccin alateora general desistemas. Limusa, Mxico.
2002.
60
I
capacidad decrear unsentido social deorganizacin, compartir cultura, historiayfuturo,
dedisponer de sistema devalores, elaborar sistemas designificados y ms",
NIVEL 9. SISTEMIIS TRASCENDENTALES
Como no todo est escrito o descubierto, y no podemos saber con certeza que no
existan sistemas ms complejos quelasorganizaciones, Boulding estableci unnoveno
nivel para aquellos sistemas anno descubiertos, para laesencia, lofinal, loabsoluto y
lotrascendental, loquehoy no sabemos queexiste oni siquiera imaginamos quepueda
existir, pero que serunarealidad en el futuro.
Sehanpresentado entonces losniveles propuestos por Boulding, apartir del anlisis
y los comentarios que deellos hacen principalmente Johansen y Navarro. La idea de
estapresentacin, espoder enmarcar alasorganizaciones enel ambiente delossistemas.
Parapoder continuar, esnecesario conceptuar laorganizacin ydefmir sus principales
caractersticas.
DEF I NI CiN DE O R G ANI ZACiN
Segn Ramss Fuenmayor: la organizacin est definida como un sistema de
actividades expresamente ordenado (organizado) de acuerdo con un fin que ha
sido definido de antemano. Se trata de un sistema de actividades orientado por
un propsito. Las actividades, requieren del concurso de un grupo de personas.
Por otra parte, la realizacin de las actividades requiere materiales, y se pretende
que el uso de estos sea lo ms eficiente posible":
Enladefinicin anterior, encontramos todosloselementos quehansidomencionados
al referimos alossistemas, dehecho estexplicitoendichadefmicin quelaorganizacin
esun sistema ypor tanto, debemos tener claro queaplican enellatodas lascondiciones
ypropiedades quehemos mencionado anteriormente. No sepuede entonces, pretender
administrar desde unavisin reduccionista, considerando las partes demanera aislada
12 Navarro Cid Jos Leonardo. Las organizaciones como sistemas abiertos alejados del
equilibrio. Tesis de Doctorado Divisin de Ciencias de la Salud Facultad de Psicologa,
Departamento de Psicologa Social, Universidad de Barcelona. 2001.
"Fuenmayor Ramss. Interpretando Organizaciones... Una teora sistmico interpretativa
de las organizaciones. Universidad de los Andes. Consejo de publicaciones. Consejo de
estudios de postgrados. Venezuela. 2001.
61
y anms grave, sintomar en cuenta lainfluencia enorme quebrinda el entorno sobre
lamisma.
A continuacin, se presentan algunas de las caractersticas ms importantes a
considerar en el estudio delas organizaciones desde el enfoque sistmico.
CARACTERlsTICAS DE-LAS-ORGANIZACIONES
14
COMPOSICIN BASADA EN INDIVIDUOS vio GRUPOS INTERRELAC/ONADOS
Tal como sedijo al llegar al nivel ocho de lajerarqua de sistemas presentada por
Boulding, las organizaciones estn por encima del sistema humano, porque estn
conformadas por ellos, songrupo depersonas queseinterrelacionan, queinteractan y
generan nuevas maneras de comportamiento, patrones de conducta, lneas de accin
grupal, escalas devalores, polticas y creencias quebien podramos denominar cultura
oms an, todo un compleja estructura decomportamiento social.
ORIENTACiN HACIA OBJETIVOS O FINES QUE GuAN LAS ACTIVIDADES
ORGANIZAC/ONALES
Aunque se cuente con grupos de personas, y es claro que cada individuo posee
interesesyobjetivosparticulares, enel mbitoorganizacional, debenexistir unosobjetivos
del sistema con los cuales se sientan identificados cada uno de los miembros, y sus
acciones deequipo seencaminen hacia laconsecucin deellos.
En este sentido, es fundamental eliminar el obstculo deyo soy mi puesto, para
lograr que se genere la sinergia necesaria que direccione ala organizacin hacia los
objetivos propuestos. Es all, donde elliderazgo ylavisin sistmica del administrador
son fundamentales para el xito delaorganizacin.
D,FERENC,AC'N DE FUNCIONES ENTRE LOS COMPONENTES
Enlabsqueda delos objetivos organizacionales, seprecisa desarrollar unaseriede
actividades, que integradas responden a dichos objetivos. Es entonces fundamental,
que seasignen las funciones detal manera que las efecten quienes mejor preparados
y dispuestos estn para realizarlas. Suena un poco paradjico, pero loque senecesita
es dividir las actividades y asignarlas de acuerdo a la experticia de los actores,
manteniendo por supuesto, lavisindel conjunto, locual recogelasiguientecaracterstica.
14 Navarro Cid Jos Leonardo. Las organizaciones como sistemas abiertos alejados del
equilibrio. Tesis de Doctorado Divisin de Ciencias de la Salud Facultad de Psicologa,
Departamento de Psicologa Social, Universidad de Barcelona. 2001.
62
COORDINACIN RACIONAL E INTENCIONADA ENTRE LOS MIEMBROS COMPONENTES
Como se dijo en el prrafo anterior, esa divisin de funciones debe hacerse de
manera coordinada eintegrada, deforma tal que las relaciones semantengan omejor
an, que dichas relaciones segeneren para que el esfuerzo conjunto decada miembro
arroje un resultado mayor alasuma delos esfuerzos individuales".
CoNTINUIDAD A TRAVS DEL TIEMPO
Considerndose aqu, quelasrelaciones establecidas yloscomportamientos definidos
enel conjunto, permanecen enel tiempo, generndose unaidentidad organizacional que
ladiferencia deotras organizaciones y lahace fcilmente reconocible en el entorno.
RELACIN CON EL ENTORNO
Esta es fundamental, dado que laorganizacin interacta permanentemente con el
entorno, recibiendo de l los materiales e informacin necesaria para funcionar, y
entregndole al mismo, los resultados de su actuar. Es entonces indispensable esta
relacin, adems en estos momentos de economa global y tantas transformaciones
sociales yavances tecnolgicos, esfundamental quelarealimentacin del entorno fluya
contnuamente para dirigir los objetivos delaorganizacin demanera que selogren y
sta permanezca.
L A ORGANIZACiN COMO SISTEMA
Vamos a considerar algunos aspectos significativos de las organizaciones, y los
enmarcaremos dentro de la teora de sistemas, y los elementos que se han venido
presentando atravs de este documento.
Primero quetodo, sepuede conceptuar laorganizacin, como un sistema departes
interdependientes queposee un objetivo o fmcomo conjunto, pero alavez permite la
interrelacin de las partes que a su vez poseen objetivos interdependientes, lo cual
refleja larecursividad dedicho sistema y laestructura bsica de los mismos.
Adems, tal como se present en apartados anteriores, podemos decir que Las
organizaciones poseen integridad, y si sedivide una organizacin en dos partes, no se
obtiene una organizacin ms pequea:", es decir, esuntodo diferente alasumatoria
desus partes, lo cual deja claro laposesin de sinergia.
15 Claramente se ve el concepto de sinerga en esta caracterstica.
16 Recurdese las leyes del pensamiento sistmico presentadas en el captulo anterior.
63
Aunque no es fcil definir lafrontera que separa laorganizacin de su entorno, es
claro que la organizacin posee una entidad propia que las diferencia del entorno y
otras organizaciones, por tanto, podemos decir que esun sistema quehace parte deun
sistemamayor (suprasistema), y asuvez, podemos identificar dentro delaorganizacin
subsistemas claramente definidos: tcnico, apoyo, mantenimiento, personal'".
Desde el punto devistasistmico entonces, el inters enlasorganizaciones secentra
en sus relaciones ms que en sus componentes. Aqu es interesante observar cmo
organizaciones similares, con estructuras similares y personal relativamente igual,
presentan comportamientos y resultados muy diferentes. As, podemos encontrar
organizaciones empresariales que seubican en los primeros lugares de la economa,
mientras que otras no muy diferentes en la estructura, estn rezagadas en dicha
clasificacin. Qu hace que esto se presente? Sin lugar a dudas, la diferencia se
encuentra enlas interacciones dedichos sistemas, y enlaspropiedades emergentes de
los mismos. Dichas propiedades, son fruto de la interaccin de sus componentes, y
resultado lgico delosprocesos sociales.
Por ello, es necesaria una visin holstica para aproximarse al estudio de la
problemtica organizativa, esdecir, sedebeprimero contextualizar el fenmeno, antes
de entrar aabordar suanlisis. Adems, sedebe entender no solamente lanaturaleza
delos elementos sino tambin ladelas relaciones existentes entre ellos.
Respecto al punto anterior, y como una caracterstica adicional delaorganizacin
como sistema, podemos afirmar queentodas lasorganizaciones haypuntos deinfluencia
clave, puntos de apalancamiento, los cuales deben ser detectados para utilizar el
poder del efecto mariposax".
Se ha presentado entonces, una caracterizacin de las organizaciones desde el
enfoque de la teora general de sistemas, pasaremos ahora a abordar el estudio
organizacional vindola como un sistema abierto y unsistema social.
17 En un apartado posterior, se tratar el concepto de la organizacin empresarial como
sistema.
!8 El efecto mariposa es una referencia de la teora del caos, que establece el poder de los
pequeos cambios en las condiciones iniciales, los cuales pueden generar grandes variaciones
en el comportamiento futuro. En el caso de las organizaciones, lo que se quiere decir es que un
esfuerzo bien enfocado, por leve que parezca, puede generar grandes resultados en el sistema
total. Adems, apartir deuna decisin que involucre un punto deapalancamiento, el sistema (la
organizacin) puede tomar un rumbo totalmente diferente al que llevaba.
64
I
LA ORGANIZACiN COMO SISTEMA ABIERTO Y SOCIAL
COMO SISTEMA ABIERTO
Retornando el concepto de sistema abierto, es claro q1:letodas las organizaciones
caben dentro de esta clasificacin. De hecho, debemos recordar que segn laescala
declasificacin propuesta por Boulding, losniveles superiores incluyen los inferiores.
De acuerdo con esto, las principales caractersticas de las organizaciones que nos
permiten considerarla como sistema abierto son:
Estn en una constante relacin deintercambio con sumedio social. De hecho, si
no fueseas, laorganizacin como tal noexistira, puesto queel objetivo principal delas
organizaciones es el de ofrecer al medio productos y/o servicios que satisfagan las
necesidades delos clientes. Esto aplicano slopara las organizaciones desde el punto
devistaempresarial. Un equipo deportivo, ungrupo deamigos, lafamilia entran enesta
definicin, puesto que como familia por ejemplo, setiene lamisin decontribuir ala
estructura social formando individuos dentro del marco moral y normativo necesario
para interactuar y desenvolverse apropiadamente en el ambiente externo.
Si se considerara laorganizacin como un sistema cerrado, gracias a la entropa,
esta tendera asudesaparicin, y por el contrario uno delos objetivos primarios enlas
organizaciones es supreservacin en el tiempo, aunque amedida que interactan con
el entorno, segeneren cambios que sonnecesarios para su conservacin.
Laorganizacin empresarial esunsistema queimporta informacin, materia prima,
dinero, necesidades del cliente y exporta bienes, servicios eideas por todo lo cual se
reciben pagos",
A pesar desucontinuo intercambio con el medio, las organizaciones conservan su
identidad, aunque para ello necesiten adaptarse alas variaciones del medio ambiente
(ultraestabilidad). Laultraestabilidadpresupone laexistenciadeaptitudes paraaprender
y para renovar, deaptitud para lainnovacin.
La organizacin es un sistema socio-tcnico, social y tcnico. Se pretende aqu,
integrar losrequerimientos sociales delaspersonas enel trabajo, conlosrequerimientos
tecnolgicos exigidos por losflujos del trabajo.
19 En el apartado siguiente: la empresa como sistema, se ver ms detallado este aspecto.
65
Las organizaciones sociales sonnotoriamente sistemas abiertos, pues el insumo de
energas y la conversin del resultado en insumo energtico adicional, consisten en
transacciones entre laorganizacin y suambiente (Katz yKhan. Psicologa social de
las organizacionesjf
El mayor error est en no reconocer totalmente que la organizacin depende
contnuamente delosinsumos venidos del ambienteyqueel influjoentrantedemateriales
y energa humana no es constante (Katz y Khan. Psicologa social de las
organizaciones)".
Consideradas lasprincipales caractersticas quepermiten ubicar las organizaciones
como sistemas abiertos, pasaremos acaracterizarlas como sistemas sociales.
COMO SISTEMA SOCIAL
Refirindonos nuevamente alaclasificacin deBoulding, los sistemas sociales son
ms complejos que los sistemas abiertos, dehecho, segn lamisma clasificacin, los
sistemas sociales sonlos sistemas ms complejos actualmente conocidos, por tanto, en
estaclasificacin lasprincipales caractersticas delaorganizacin son:
Contrario alos sistemas biolgicos, no existe una frontera fisica que delimite ala
organizacin. Si bien escierto quelamayora delas organizaciones poseen estructuras
fisicas identificables (plantas de fabricacin, oficinas de atencin, puntos de servicio
entre otras), la organizacin como tal, trasciende dichas estructuras eimplica mucho
ms queellas. Espor eso queno esfcil determinar cules sonlos lmites fisicos delas
organizaciones. Esto se complica ms cuando la organizacin y su relacin con el
entorno esmuy estrecha; as, encontramos organizaciones quetienen supersonal ubicado
en los puntos de consumo, es decir directamente donde el cliente. Y no podemos
perder devistalas actuales organizaciones virtuales, enlas cuales esanms complejo
determinar sus fronteras fisicas.
Igual quelosdems sistemas abiertos, laorganizacin mantieneunarelacin continua
con el entorno buscando su mantenimiento, que en este caso est relacionado con la
20 Citados por Navarro Cid Jos Leonardo. Las organizaciones como sistemas abiertos
alejados del equilibrio. TesisdeDoctorado Divisin deCiencias delaSaludFacultad dePsicologa,
Departamento de Psicologa Social, Universidad de Barcelona. 200l.
21 Ibid,
66
manera como seadministra; pero contrario alos otros sistemas, el mantenimiento de
unaorganizacin esms complejo.
Fuenmayor plantea que las diferentes maneras de organizar las actividades y la_
funcin delosactores involucrados enlaorganizacin definirn losmodos organizativos
quepodrn cumplir mejor opeor losobjetivos desta ycomplementa diciendo queel
manejo o gerencia delaorganizacin descansa enel conocimiento deuna variedad de
modos organizativos y sus consecuencias organizacionales. La actividad gerencial
consisteenlatomadedecisiones orientadapor objetivosyguiadapor aquel conocimiento
sobre las posibilidades en materia de modos organizativosa" Y por supuesto, esta
funcin esms compleja entre mayor sealaorganizacin.
Los sistemas sociales son inventados, artificiales, construidos por el hombre. No
existen en lanaturaleza, el hombre los construye cuando decide agruparse, cuando se
plantean objetivos de conjunto, cuando se observa el medio y se busca desarrollar
actividades que generen salidas (bienes o servicios) que el ambiente necesita.
Como ya sehamencionado, las organizaciones principalmente estn conformadas
por personas, ylasrelaciones entre ellos, los lazos quemantienen unidas alaspersonas
enunaorganizacin responden ms al carcter psicolgico queal biolgico. Estn ms
alldelaobservacin directa y seinfluencian por losmodelos mentales" dequienes la
componen. Esto hace que lavariabilidad y por tanto lacomplejidad dinmica deeste
sistema seamayor que lade los sistemas abiertos.
Enlasorganizaciones, aunque existen losindividuos, sepuede considerar mejor que
existe un sistema deroles, el cual trasciende alaspersonas que loconforman. Por esto,
laspersonas pueden ir y venir, pero las funciones prevalecen. Resulta claro, que dado
el carcter psicolgico que semencion antes, el hecho de cambiar en una funcin a
unapersona por otra, tendr implicaciones sobretodo el sistema; pero como lafuncin
es lamisma, enesencia laorganizacin no cambia.
Debido alamarcada influencia del ambiente sobrelasorganizaciones, y dado queel
mundo se halla en constante evolucin, las organizaciones mantienen en constante
22 Fuenmayor Ramss. Interpretando Organizaciones... Una teora sistmico interpretativa
de las organizaciones. Universidad delosAndes. Consejo depublicaciones. Consejo deestudios
de postgrados. Venezuela. 200l.
23 Este tema se desarrollar en un apartado posterior.
67
cambio. Evolucionan alolargodel tiempo, sonsusceptiblesalosbucles derealimentacin
y alas condiciones delateora del caos, es decir, pequeas modificaciones producen
grandes transformaciones. Lo cual es un hecho evidente en todos los sistemas
econmicos mundiales. Sinir muy lejos, laproximidad deuntratado delibrecomercio
tiene odebetener alas organizaciones enunabsqueda contrarreloj deestrategias que
permitan susupervivencia enunmercado competido y global.
No sepretende haber agotado toda la caracterizacin de las organizaciones como
sistemas, pero s se espera dejar claros los principales conceptos alrededor de esta
idea. Acontinuacin, severunpoco ms dedetalle alrededor delaideadelaempresa
como sistema.
LA EMPRESA COMO SISTEMA
24
Primero, es importante ubicar a laempresa como un elemento dentro del sistema
econmico" y para ello, la figura 14es una ayuda importante. Se aprecia entonces,
que en el entorno delaempresa existen otros elementos quepueden ser considerados
subsistemas del sistema econmico tales como el sistema laboral, el sistema financiero,
el sistema de innovacin tecnolgica, el mercado como sistema, considerando aqu
tanto a los clientes de la empresa como a sus proveedores. Vale lapena mencionar
aqu el concepto de recursividad, pues claramente se aprecia que cada uno de estos
elementos mencionados como sistemas, pueden ser vistos como subsistemas del sistema
econmico y poseen las mismas caractersticas que ste.
Enlafigurasehanomitido intencionalmente lasrelaciones entrelosdems elementos,
con el fin deno congestionar el grfico; sin embargo, debe quedar claro que existen
relaciones entre todos y cada uno de los sistemas representados en la figura. Para
nuestro caso, solamente haremos referencia alas relaciones entre el sistema empresa
y los otros.
Podemos iniciar definiendo quelaempresa como sistema abierto, recibe del medio
externo losmateriales einsumos necesarios para generar susproductos, los cuales una
24 Se ha tomado como referencia el captulo del libro Direccin de operaciones: Aspectos
Estratgicos en la produccin y los servicios de Domnguez Machuca Jos Antonio. McGraw-
Hill, Espaa. 1995.
25 Seaprecia en este caso el concepto derecursividad, ya que la empresa se define como un
elemento del sistema econmico, pero a su vez es un sistema que posee todas las propiedades
del sistema mayor.
68
I
vez fabricados se llevarn al mercado consumidor. En este aspecto, se genera una
realimentacin por parte delos consumidores frente alasatisfaccin queobtienen con
losproductos quelaempresa lesbrinda y estainformacin, determina queal interior de
la empresa se definan cambios frente a sus procesos y/o productos. As mismo, la
empresa realimenta asusproveedores con el findemejorar lacalidad y efectividad de
los insumos ymateriales comprados.
El sistema finandero
El mercado
(proveedores)
Elmen:ado
(consumidoru)
El sistema de innovadD tecnolgica
F igura 14. El sistema empresa y su entorno (una visin externa)
Entodas estastransacciones proveedor-empresa-cliente esnecesario el factor dinero,
el cual se obtiene del sistema financiero y a su vez, es alimentado por esta serie de
transacciones econmicas.
Adems, parapoder llevar acabo losprocesos, laempresa necesita personal que se
encuentra en el sistema laboral, el cual oferta y demanda candidatos para ocupar las
diferentes funciones empresariales. Como ladinmica de estos sistemas hace que se
busque permanecer en el medio, es necesario que estas personas y los procesos sean
cada vez ms efectivos, por locual esnecesario mantener unarelacin directa entre la
empresa y el sistema de innovacin tecnolgica, en el cual se generan nuevos
69
conocimientos y mtodos para quela empresa permanezca y avance positivamente en
ladinmica econmica. Estas son entonces, las principales relaciones que segeneran
entreloselementos del sistema econmico, opodramos decir tambin, entreel sistema
empresa y los diferentes sistemas que existen en su entorno.
No podemos dejar de hablar del sistema legal y poltico, puesto que ste tambin
influye demanera determinante enel sistema empresarial, yaquelas decisiones queen
materia de economa y mercados se toman en el mbito gubernamental, influyen
directamente enel destino y comportamiento delas organizaciones empresariales.
Tambin es importante mencionar, que el sistema empresa como tal, conformado
por susprocesos, personas, valores ynormas, tambin influye demanera fundamental
enlamisma, resaltndose aqu los conceptos derecursividad y circularidad.
Dehecho, valelapenaestudiar losprincipales subsistemas existentes enlasempresas,
de manera que se veaque stos pueden ser abordados como sistemas. Tal como se
aprecia en la figura 15podemos encontrar al interior de la empresa unos subsistemas
principales, los cuales pueden ser identificados en casi todas las organizaciones
empresariales, indistintamente delaactividad central dedichaorganizacin.
Figura 15. El sistema empresa ysus subsistemas (una visin interna).
70
I
Por supuesto, los subsistemas sehallan interconectados entre s, yel funcionamiento
delaempresa depende delas correctas interrelaciones entre los subsistemas. Adems,
estos subsistemas interrelacionan con el ambiente externo, de manera que seteje una
compleja red entre los subsistemas y el entorno, por locual, sehan omitido enlafigura
las flechas que representan estas relaciones.
Sepuedeyer entonces, queel subsistema deoperaciones (osistema deoperaciones)26
necesita los recursos quebrinda tanto el sistema financiero como el laboral para poder
llevar a cabo sus funciones, adems, si no se tiene una comunicacin clara entre el
sistema de operaciones y el comercial, no se podr lograr el objetivo de la empresa
frente asus consumidores fmales. Y para quetodo funcione correctamente, para que
las relaciones se mantengan y sean efectivas, es necesario que el sistema de
administracin logreunabuena integracin yestablezca controles enlosdems sistemas,
quegaranticen laconsecucin delos objetivos y metas.
Sin importar el tamao o la clase de empresa que se trate, ser comn encontrar
estos subsistemas, y las relaciones mencionadas sonnecesarias y fundamentales para
el buen ejercicio empresarial.
Al igual que nos hemos adentrado en el sistema empresa, se puede continuar el
proceso y estudiar cada uno de los subsistemas, pero ese estudio no ser incluido en
este documento, dejndosele al lector, latarea derealizar dicha aproximacin.
Como complemento a este captulo se propone la lectura del articulo Systems
hierarchies and management" , el cual muestra una visin contempornea de este
tema, adems, sepresenta aplicado alaadministracin.
26 Como yase haexplicado, cada subsistema puede ser visto asuvez como unsistema menor
dentro de un sistema ms grande o suprasistema. En adelante, se denominarn los subsistemas
como sistemas.
27 Martinelli Dante P. Systems hierarchies and management. Systems Research and
Behavioral Science. Vol 18,pp. 69-82. 2001.
71
I
MODELOS MENTALES
NUESTRA MANERA DE VER EL MUNDO
El pensamiento sistmico es integrador,
tanto en el anlisis de las situaciones
como en las conclusiones
que nacen a partir de all,
proponiendo soluciones
en las cuales se tienen que considerar
diversos elementos y relaciones
que conforman la estructura
de lo que se define como sistema,
as como tambin de todo aquello
que conforma
el entorno del sistema definido.
InstitutoAndino deSistemas lAS
Losmodelos mentales sonimgenes, supuestos ehistorias quellevamos enlamente
acerca denosotros, los dems, las instituciones y todos los aspectos del mundo.
A partir denuestros modelos mentales sedetermina lo quevemos, stos modifican
demanera sutil eimperceptible larealidad quevemos. Valeaqu preguntamos ques
larealidad? Omejor an, mi realidad es lamisma de las otras personas? Quizs no
encontremos respuesta a estos interrogante s, no es ese tampoco el propsito de este
captulo, pero s debemos tener claro, quenuestros modelos mentales delimitanlarealidad
quepercibimos, deall,queanteunmismoacontecimiento, dospersonaspuedandescribirlo
demanera diferente. Adems, yparatener muy presente, losmodelos mentales tambin
modelan nuestros actos'.
1 O'Connor Joseph y McDermott Ian. Introduccin al Pensamiento Sistmico. Recursos
esenciales para la creatividad y la resolucin de problemas. Ediciones Urano, Barcelona. 1998.
Ante lapregunta del por qu hablar de modelos mentales en un documento sobre
pensamiento sistmico, podemos decir tal como lo establece Senge, al trabajar con
pensamiento sistmico, muchos conceptos entran en conflicto con nuestros modelos
mentales; si no suspendemos el juicio para verificar nuestras actitudes, reaccionaremos
diciendo que eso es interesante, pero en el fondo carece deimportancia'.
Ante lapregunta Qu son tosmodelos mentales? Podemos contestar recogiendo
y ampliando algunas ideas presentadas por o'Connor':
-Nuestros modelos mentales son presuposiciones, estrategias, perspectivas, ideas
fijas muy arraigadas en nosotros, que se encuentran en nuestra mente (de all que
los llamemos mentales) y los construimos apartir denuestra experiencia (por eso
hablamos demodelos).
-Son nuestras ideas generales quedan forma anuestros pensamientos y actos ynos
llevan aesperar determinados resultados. Por eso, escomn quesiempre abordemos
las situaciones de la misma manera, o esperemos siempre los mismos resultados
ante determinadas acciones, pero como ya se ha dicho en partes anteriores, en el
pensamiento sistmico no aprendemos de la experiencia, y no existe, la relacin
lineal entre causa y efecto.
-Son los mapas que aplicamos anuestras exploraciones, extrados de lo que nos
pareci satisfactorio en experiencias pasadas. De hecho, aqu existe un problema
muy delicado, yaquegeneralmente tenemos procesos selectivos ennuestra memoria,
que nos lleva arecordar solamente los hechos que o han sido muy buenos o muy
malos y tendemos ageneralizar apartir de estos".
-Puede que no los mencionemos, pero s que los practicamos. Es claro, que no
hablamos de nuestros modelos mentales, especialmente, porque no tenemos una
conciencia deellos, simplemente estnennosotros, nos acompaan; peronotomamos
el tiempo parareflexionarlos, comprenderlos ycuestionarlos, Pero esincuestionable
el hecho quetodos los tenemos.
2 Senge. La quinta disciplina. Ediciones Granica. Argentina. 1990.
J Q'Connor Joseph y McDermott Ian. Introduccin al Pensamiento Sistmico. Recursos
esenciales para la creatividad y la resolucin de problemas. Ediciones Urano, Barcelona, 1998.
4 Cuando se vea cmo se construyen los modelos mentales, se ampliar ms acerca de la
generalizacin.
74
I
-Nos pertenecen, pero cambian y evolucionan conlasexperiencias. Los defendemos
de los ataques de las dems personas, estn arraigados ennosotros. Son lamanera
que tenemos dever el mundo. Los elaboramos apartir delas costumbres sociales,
delacultura y delas ideas deadultos importantes para nosotros durante lainfancia.
Despus seguimos formndolos y mantenindoles, segn nuestra experiencia en la
vida, decuatro formas:
1. Por eliminacin
En este proceso, seleccionamos y filtramos los estmulos segn nuestro estado
denimo, nuestros intereses, nuestras preocupaciones y nuestro estado general
de lucidez. Tomamos lo que queremos, y dejamos de lado lo dems, haciendo
cuenta que no existe. Un ejemplo deesto esel punto ciego queposeemos, enel
cual laretina no recibe luz y por tanto, no podemos apreciar los objetos que se
encuentran ubicados ennuestro punto ciego.
Es por eso frecuente escuchar: Acaso no ves lo que sucede? Estas tan ciego
para no ver que lacompaa est perdiendo ventas? Cmo pudo no ver lo que
estaba sucediendo? Y muchas otras frases que se escuchan tanto en contextos
empresariales como familiares. Estos, son ejemplos de eliminacin, y pueden
llegar aser graves, cuando laparteeliminada esimportante paratomar decisiones
o definir rutas deaccin.
2. Por construccin
Aqu sepresenta loopuesto alaeliminacin. Enesteproceso, vemos algo queno
existe, construimos una imagen oconcepto apartir deestmulos recibidos, pero
que en larealidad no serelacionan.
Laambigedad llevaalaconstruccin, interpretamos laambigedad encontrando
patrones y significados diversos alos hechos ms oscuros y aleatorios. En este
caso, el mundo responde adeterminados patrones y tiene unsentido. Tendemos
aestablecer unvnculo entre lacausa probable y el posible efecto, sin quedicho
vnculo exista o seacierto.
En la figura 16 encontramos un ejemplo de ambigedad. La dualidad, la
ambigedad estn presentes en larealidad y cotidianidad, nuestros modelos nos
llevan aescoger un camino frente alagran alternativa decaminos posibles.
75
Figura 16
5
Qu vemos aqu? Una joven elegante ouna vieja desaliada.
La figura 17por suparte, ejemplifica nuestra capacidad deconstruir realidades
inexistentes.
/\
Figura 17. El triangulo deKaniza, Realmente existe un triangulo blanco?
5 Esta imagen es muy famosa y se encuentra en gran variedad de textos y pginas dedicadas
ailusiones pticas e imgenes con trampa. En este caso, fuetomada dewww.quecurioso.com.ar.
Junio 27de2005.
76
I
Por qu vemos el triangulo blanco en la figura 17? Porque vemos lo que
esperamos ver, porque estamos acostumbrados averlo y por lo tanto es lo que
queremos ver. Vemos el triangulo porque loconstruimos nosotros.
3. Por Distorsin
Aunque difiere delosanteriores porque ni elimina ni construye, s sepresenta un
proceso especial en este caso, en el cual secambia laexperiencia amplificando
unas partes y disminuyendo otras. Nos enfocamos en loquems nos interesa y
en ello volcamos toda nuestra atencin, mientras que loque no es de inters lo
relegamos aun nivel sin importancia. Esto puede llevar aquenos despistemos.
Unejemplo clsico dedistorsin son loscelos, enloscuales lapersona secentra
ms enunos detalles queenotros, locual puede llevar aconjeturas equivocadas
y a consecuencias desagradables.
A continuacin sepresentan algunas figuras conejemplos dedistorsin. Dichas
figuras nosllevanaconcluir, quenuestros sentidos nosoncienpor cienconfiables.
Figura 18. La figura deHering. Son paralelas las lneas horizontales?
Figura 19. Es ono un cuadrado perfecto?
77
4. Por generalizacin.
Se da este caso, cuando tomamos una experiencia como representativa de un
grupo deexperiencias ydefinimos stacomo laconsecuencia normal yesperada,
aunque esto no siempre sea cierto.
A partir de las generalizaciones que hacemos, reconocemos algo que ya
conocemos yentonces sabemos cmo manejarlo. Sinestacapacidad partiramos
cada vez de cero, por lo cual es necesario. El riesgo presente en las
generalizaciones est enhacerla basados en informacin atemporal oenhechos
aislados queno representan realmente lageneralidad.
Generalizamos cada vez queempleamos palabras como: siempre, nunca, todos,
todo el mundo y nadie. El riesgo estentomar como representativo un ejemplo
equivocado, generalizarlo aotros muchos ejemplos y negamos luego aaceptar
cualquier prueba delocontrario.
Es importante detenemos antes de empezar a generalizar y reflexionar si
efectivamente los hechos o eventos que estamos tomando de referencia son
suficientes y apropiados para emitir una generalizacin apartir deellos.
O' connor" presenta este interesante acertijo que nos muestra lo peligroso de las
generalizaciones mal hechas.
Unhombrequevivejunto alavadel trentienelacostumbredepasearsepor
unpuentey ver pasar los trenes desde all todos los das. Por aquellas vas
pasan tanto trenes de pasajeros como de mercancas. El hombre no est
nunca ms deunos cuantos minutos sobre el puente y anota despus si ha
vistountrendepasajeros o untrendemercancas. A lolargodeunao, se
dacuentade queel 90%de los trenes que havisto sondemercancas. La
conclusinlgicaseraquepasanpor all mstrenesdecargaquedepasajeros.
Sinembargo, cuando comentaconel personal delaestacinlafaltadetrenes
depasajeros, descubresorprendido quetodoslosdaspasanpor all el mismo
nmero detrenes depasajeros quedemercancas. Si lasvisitas del hombre
al puente son aleatorias, cmo es posible que vea siempre un nmero
desproporcionado de trenes de mercancas?
60'Connor Joseph y McDermott Ian. Introduccin al Pensamiento Sistrnico. Recursos
esenciales para lacreatividad y la resolucin de problemas. Ediciones Urano, Barcelona. 1998.
78
Puede el lector contestar estapregunta? Medite unpoco y encuentre el por qude
laequivocacin denuestro hombre?
Los MODELOS MENTALES COMO SISTE.JVIA
Como yasehadicho, lossistemas pueden ser abstractos. Dehecho, nuestros modelos
mentales conforman un sistema. Nuestro sistema decreencias. Y es importante para
nosotros abordar su estudio desde la perspectiva sistmica. Para ello, vale la pena
hacemos algunos interrogantes.
PARA QU lDS MODELOS MENTALES?
El fmltimo de las personas es su bienestar. Su satisfaccin en todos los planos
(personal, laboral, familiar) por ello, nos interesatener unconjunto demodelos mentales
que sean realistas y tiles y nos aporten bienestar y felicidad para nosotros mismos y
los dems, enlamayor medida posible.
Valelapena detenemos ypensar alrededor delos dos adjetivos utilizados aqu para
hacer referencia al sistema demodelos mentales que debemos tener: realistas y tiles.
Realistas, porque loimportante esquedichos modelos nos permitan desenvolvemos en
el mundo real demanera efectiva y exitosa; y tiles, porque es fundamental queestos
modelos nos aporten, contribuyan con nuestro diario vivir. Por tanto, es interesante
reflexionar unpoco alrededor denuestros modelos actuales, einterrogamos sobre qu
tan realistas y tiles en verdad son.
CMO PODEMOS EXAMINAR NUESTRO SISTEMA DE CREENCIAS Y REMODElARLO?
Aunque no es una tarea sencilla, debemos emprenderla con seriedad, tenemos que
examinar nuestros modelos con imparcialidad, contemplndolos como un sistema y
eligiendo losquequeremos adoptar, enlugar deaferramos sinms alosqueyatenemos.
Como yasehamencionado, nuestros modelos estnarraigados ennosotros y queremos
conservarlos a toda costa, pero si lo que queremos es avanzar en nuestro proceso",
debemos desprendemos de aquellos modelos que obstaculizan el crecimiento y no
permiten que logremos trascender nuestro avanzar.
7 La solucin al acertijo se encuentra al final deeste captulo. Sin embargo, lainvitacin es a
resolverlo antes de consultarla.
sVale esta referencia tanto para una persona como para una organizacin.
79
CMO MODIFICAMOS NUESTROS MODELOS MENTALES?
Seha dicho con frecuencia queun hbito slo sereemplaza con otro hbito, o que
un paradigma solamente puede ser desplazado por otro paradigma. Por tanto, para
podermoqificarnuestros modelos mentales, debemos identificar cmo larealimentacin
de refuerzo apoya nuestras creencias y cmo la realimentacin de compensacin
mantiene sin cambio el sistema, de manera que podamos conservar los modelos que
sontiles yreemplazar aquellos queno lo son.
Un paso previo entonces ser definir las cualidades de los modelos mentales que
queremos, quecomo sehavenido diciendo, deben ser realistas y queaporten felicidad
para m y los dems.
MODELOS MENTALES LlMITADORES
Hay dos variantes de modelos mentales: los que dificultan la vida al llevamos a
situaciones deparlisis y los que lafacilitan al servir para resolver los problemas. Lo
que sebusca entonces, es cambiar los primeros y fortalecer los otros.
Heaqu cmo identificar algunas trampas quenos pueden llevar alaparlisis:
Lista dedificultades
Lacolumna delamano izquierda
Escuchar el lenguaje
Valelapena revisarlos demanera ms detallada con el objeto depoder identificar
cules sonlosmodelos mentales que estn impidiendo nuestro mximo potencial.
LISTA DE DIFICULTADES
Lamejor manera dedescartar los modelos mentales limitadores es ser muy claros
conrespecto aloquequeremos. Para ello, debemos formular el objetivo queesperamos
alcanzar ypreguntamos:
Qumeimpide lograrlo?
Cules sonlosfactores ms importantes quemeimpiden conseguir loquequiero
en esta situacin?
80
A partir de las respuestas, sepueden identificar losmodelos mentales limitadores.
Lo primero es considerar que las dificultades estn creadas por nosotros y no son
reales. Por tanto, es importante cuestionar las respuestas y definir Hasta qu punto
esrealmente un problema? Qu tendra que ocurrir para queno fuera un problema?
Cuando las respuestas a estos interrogante s se examinan de manera detenida, se
pueden identificar aquellas que seencuentran asociadas alimitaciones, bien seapor
falta de habilidades o recursos tanto propias como de otros. Y es aqu, donde es
posible identificar losmodelos mentales limitadores.
La invitacin, es arealizar este ejercicio. Inicie con un objetivo no muy elevado y
examinecondetenimiento culessonlasrazones quesegnustednolepermiten alcanzar
dicho objetivo, cuestinelas yencontrar quemuchas deellas existen slo ensumente.
nimo.
LA COLUMNA DE LA MANO IZQUIERDA
Esta es otra tcnica que resulta til en el proceso deidentificar modelos mentales
limitadores. Es una tcnica poderosa para ver cmo funcionan nuestros modelos
mentales en condiciones particulares.
Es buena cuando setiene unproblema con otrapersona enunarelacin personal o
comercial. Esta tcnica funciona delasiguiente manera:
1. Recuerde alguna conversacin frustrante quehaya tenido con dicha persona.
2. Tome una hoja depapel y escriba en el margen derecho lo queusted dijo.
3. En el margen izquierdo escriba loqueusted pensaba, independientemente de
lo que lapersona dijera ohiciera.
4. Revise lo quehaescrito enel margen izquierdo y pregntese:
- Qu tipo de creencias surgiran de estos pensamientos?
- Qu fue10quemeimpidi quedijera aquello?
- Qu me sugiere esto acerca de mis creencias en esta situacin?
Lo que estar haciendo en ese momento, es examinando sus modelos mentales y
conlaprctica encontrar cules destos sonlosquelelimitan eimpiden quedesarrolle
relaciones efectivas. Conestatcnicano sepretende resolver lasituacin directamente,
pero le aseguro que dicha informacin ser valiosa para su conocimiento sobre sus
modelos mentales. La idea, es tomar conciencia de las creencias limitadoras que
81
mantienen unproblema. Muchas veces, esto es suficiente para encontrar lasolucin.
[Deverdad que vale lapena probar!
ESCUCHAR EL LENGUAJ.E
Los modelos mentales limitadores actan como reglas y se revelan a travs de
determinadas palabras y frases claves. Es importante entonces prestar atencin a lo
que sedice, seescribe, loque dicen los dems y, anuestro dialogo interior.
Debemos escuchar losjuicios. Unjuicio esunenunciado autoritario respecto auna
realidad desegundo orden, el mundo del significado, no el deloshechos fisicos.
Realmente pocos juicios son verdad en todas las ocasiones. Por ello, debemos
cuestionar cualquier juicio ypreguntamos Es realmente aplicable? Hay tres maneras
decuestionar losjuicios. Cuando escuchemos uno, preguntemos:
Quin lo dice?
Entonces, qu?
Por qu no?
En las relaciones jerrquicas, cuando losjuicios son enunciados por alguien deun
nivel superior, no quiere decir que sean incuestionables, de hecho, para lograr
mejoramiento real a nivel organizacional, todos estos modelos errneos deben ser
removidos. Lo que s debe tenerse en cuenta, es que el cuestionamiento no debe
plantearse como un ataque o una seal de anarqua. Simplemente es un paso en el
proceso demejora continua.
Conrespecto al lenguaje, aparecen tambin dos trminos decuidado, ello sondeber
y tener. Estos son trminos que demuestran que se est aplicando una regla, y sta
puede ser un modelo mental limitador. Cuando escuchemos el deben> y el tener
preguntemos (respetuosamente por supuesto): qupasara si no lohago? Larespuesta
aeste interrogante nos puede poner frente afrente con un modelo mentallimitador.
Otro punto importante y que debe manejarse con cautela, son los enunciados
precedidos delapalabraobviamente, yaquepueden estar ocultando unmodelo mental
errneo. En muchas ocasiones dicha palabra sirve como certificado de certeza, y lo
que se dice precedido del obviamente es prcticamente incuestionable. Pero ser
esto cierto?
82
I
Otros aspectos del lenguaje quepueden estar ocultando modelos mentales limitadores
son los universales: todos, siempre, nunca. Generalmente es comn escuchar en el
ambiente empresarial frases como:
Siempre lo hemos hecho as
Todo el mundo lo hace as
Nadie seha opuesto nunca
Estos universales, restringen las posibilidades de elegir y la bsqueda denuevas
opciones. Por eso, cada vez que los escuche, pregunte si existe alguna excepcin, y
generalmente lahabr.
Los MODELOS MENTALES COMO PUNTO DE PALANCA
Y asehadichoqueel efectopalancaesunodelosprincipios sistmicosmsimportantes,
al permitir efectos significativos en el sistema mediante esfuerzos sencillos pero bien
ubicados. En los modelos mentales podemos encontrar un gran efecto depalanca.
Para utilizar esteefecto palanca, debemos tener claro queuna empresa seestructura
en torno a los modelos mentales de las personas que la dirigen. La estructura del
sistema puede originar problemas, pero para resolver cualquier conflicto de carcter
empresarial serpreciso cuestionar losmodelos mentales delas personas quellevan la
empresa; ms que cuestionarIos, lo importante es descubrir los modelos lirnitadores y
reemplazarlos por modelos mentales que lepermitan a la organizacin alcanzar sus
objetivos. Suele ocurrir queel cambio demodelo mental esel punto depalanca apartir
del cual se desencadena toda una serie de transformaciones.
Podemos afirmar con respecto aesto, que si al momento desolucionar unproblema
no se realiza un cambio en los modelos mentales, no habremos resuelto realmente el
problema. Podremos estar cayendo enaquellas soluciones rpidas quealapostre fallan.
CMO CONSEGUIR MODELOS MENTALES LlMITADORES?
Quizs sea una pregunta capciosa, pero es interesante dado que muchas veces.
funcionamos mejor al saber quno debemos hacer. Por lotanto, todos los puntos que
acontinuacin sepresentan tienen como objetivo el lograr queno losrealicemos nunca".
9 Serununiversal, pero laidea esno tener modelos mentales limitadores enningn momento.
83
Insistiendo quenuestras ideas son loque larealidad es realmente. Y aseha
manifestado, quelosmodelos mentales definen nuestra realidad, por tanto, no es
posible definir queslarealidad, yaquetodosestamos influenciados por nuestros
modelos y en ese caso no podramos definir quin posee la verdad absoluta
frente aello.
Teniendo un nmero limitado de intereses que nos llevar a prescindir de un
montn deexperiencias. Frente aesto, el privamos demuchas experiencias nos
llevaranotener ms deunavisin delarealidad y sermenos complejo analizar
las situaciones pues siempre las abordaremos desde el mismo punto devista.
Siendo incapaces detolerar laambigedad y queriendo alcanzar cuanto antes
las conclusiones. No existir el gris. Todo serblanco onegro. No habr lugar
aladuda frente auna decisin, siempre existir un nico camino que tomar.
Recurriendo aun fondo deexplicaciones inventadas cada vez queunapersona
o algn acontecimiento se comporten de una manera distinta de lo que
esperbamos. Si no obtenemos larealimentacin rpidamente, lomejor entonces
ser crearla no importa si es o no verdad.
Utilizando unmontn deoperadores modales sincuestionarIos (deber, tener, no
poder, no deber). Y con base en estos, definir normas inquebrantables e
incuestionables.
Utilizando muchos universales. De manera que vivamos en generalidades,
dondetodocumpleuncomportamiento establecido ynoexistelugar aexcepciones
de laregla.
Estando dispuestos a generalizar a partir de un ejemplo. Un ejemplo ser
suficienteparaconcluir y definir nuestra realidad. Tomaremos decisiones apartir
delaprimera impresin.
Sirvindonos demltiples experiencias unilaterales ysinenfoquetemporal como
prueba denuestras ideas. Igual queen el acertijo delos trenes, no importar el
enfoque temporal en el momento de concluir frente aun aspecto10.
10 He aqu una pista muy importante para lograr la solucin del acertijo.
84
Culpando de las fallas alos dems. Olvidndonos por completo de lavisin
sistmica y buscando en el exterior las responsabilidades denuestras acciones.
Pensando en secuencias lineales: causa-efecto. Creyendo que todo lo que se
hace ahora tiene una consecuencia inmediata y percibible.
No mostrando curiosidad por nada. No hay nada nuevo que aprender. Y a
tenemos lainformacin y losconocimientos suficientes paraenfrentar estemundo
complejo.
No actualizando nunca nuestras creencias alaluz delaexperiencia. No hace
faltarealizarle mantenimiento anuestros modelos. Sonsuficientes losquetraemos
desde nuestra infancia. El mundo es igual ahora que cuando empezamos a
descubrirlo.
De seguro, que con esta forma de enfrentar la realidad y comportamos ante las
diversas situaciones quesenos presenten, lograremos un sistema demodelos mentales
quenos limiten eimpidan nuestro desarrollo. Ahora bien, si loquerealmente queremos
es obtener un conjunto de modelos mentales sistmicos, podemos pasar al siguiente
apartado.
CMO CONSEGUIR MODELOS MENTALES SISTMICOS?
Admitiendo quenuestros propios modelos mentales son los mejores asesores
con los que contamos en el presente y estando dispuestos amejorarlos. Todo es
susceptible demejorarse. Ms ancuando setratadenuestros modelos mentales
y lamanera como nos aproximamos alarealidad.
Teniendo unamplio abanico deintereses. Locual permitir mayor conocimiento
y mejor comprensin delos fenmenos del mundo en el quehabitamos.
Estando cmodos con la ambigedad. Sabiendo que la ambigedad est
presente enlavida. Es condicin natural del ser humano. Siempre existir ms
de un camino para escoger.
Teniendo curiosidad por las experiencias que parezcan contradecir nuestros
modelos mentales y prestndoles especial atencin. Si dicha experiencia nos
85
-
puede llevar acuestionar nuestro modelo, debemos reflexionar alrededor deella
y descifrarla de manera tal que logremos concluir si nuestro modelo est o no
acertado y si debemos por ello modificarlo oreemplazarlo.
Previendounhorizontetemporal amplioparaencontrar realimentacin. Debemos
tener claridad que como elementos del sistema, todo lo que hacemos hoy tiene
consecuencias para los dems y para nosotros; aunque dichas consecuencias no
sean inmediatas, debemos tratar de avizorarlas con el objetivo de replantear
nuestras acciones antes de llevarlas a cabo.
Anteunproblema, teniendo encuentaal mismo tiempo nuestras presuposiciones
respecto alasituacin ylasituacin misma. Muchas veces el problema solamente
est en quien lo enfrenta. Una cosa es la situacin y otra la manera como se
reacciona anteella. Valelapena detenemos yanalizar conqueestamos lidiando,
con una realidad o con una idea acerca dedicha realidad.
Viendo el sentido propio delasrelaciones y los acontecimientos.
Buscando bucles y crculos de causa y efecto, en los que un efecto pueda ser
lacausa deotro efecto. Considerando queexisten tanto larealimentacin como
laproalimentacin, y que estas estn siempre presentes ennuestra vida.
ESTRATEGIAS PARA TRABAJ AR CON MODElOS MENTALES
(
(
Cuando se trabaja con los modelos mentales, el problema no radica en que sean
atinados oerrneos. El problema existe cundo los modelos estn por debajo del nivel
de conciencia. Es decir, cuando no los tenemos presentes, no somos concientes que
poseemos dichos modelos y que es apartir deellos que construimos nuestra realidad.
(
Industrias enteras pueden desarrollar discrepancias entre los modelos mentales y la
realidad, 1 0cual ha llegado incluso a convertirse en la razn de extincin de dicha
industria, yaqueal tener unavisin errnea del comportamiento del mercado, setoman
decisiones queatentan contra lasupervivencia organizacional.
(
(
La incapacidad para apreciar los modelos mentales, conspira contra los esfuerzos
para desarrollar el pensamiento sistmico.
86
I
La inercia delos modelos mentales profundamente arraigados, puede sofocar aun
losmejores conceptos sistmicos
Hay dos tipos deactitudes esenciales en el trabajo con los modelos mentales":
L a reflexin: que consiste en disminuir el ritmo de nuestros procesos mentales
para ser ms conscientes de la formacin denuestros modelos. Tomar conciencia de
aquellos patrones que estn rigiendo nuestra conducta y modelando nuestra vida.
Las aptitudes para lareflexin comienzan al reconocer los brincos deabstraccin.
Un brinco de abstraccin se presenta cuando nuestra mente semueve tan rpido,
quepasamos velozmente alas generalizaciones sinverificarlas. Construimos castillos
enel aire. AS,es fcil que estemos generando sentimientos sobre situaciones queslo
existen en nuestra cabeza y que hemos inventado apartir de hechos inconexos. Es
muy importante identificar estos brincos para no cometer errores ni realizar juicios sin
fundamento,
Losindividuos queno sehandisciplinado enpensamiento reflexivo tienendificultades
para or lo que dicen los dems, y oyen lo que esperan que digan los dems. Al igual
queenel triangulo deKaniza, slo queenestecasono vemos loquequeremos ver sino
que omos lo que queremos or. Dado esto, se tiene poca tolerancia para las
interpretaciones mltiples, demanera que solamente ven supropia interpretacin.
Es por esto, que es muy importante cultivar la reflexin como estrategia para el
trabajo conlosmodelos mentales tanto anivel individual como grupal.
La indagacin: la cual consiste en entablar conversaciones donde compartimos
abiertamente nuestros puntos devista yprocuramos conocer laspremisas delosdems.
Explorar las races del comportamiento de los otros y permitir que ellos exploren las
nuestras.
Generalmente en las organizaciones se ha dado mrito a las personas por su
capacidad de argumentar y convencer, pero pocas veces sereconoce lacapacidad de
preguntar, lacual es ftmdamental para desarrollar un proceso deindagacin efectivo.
11 Senge Peter, Ch. Robertes, R.B.Ross, B. Smith y A. Kleiner. La quinta disciplina en la
prctica. Ediciones Granica, Espaa. 1995.
87
Cuando se enfrentan los problemas, es necesario conocer las causas, lo que est
pasando enlas personas, lo que estn pensando.
La indagacin pura puede ser contraproducente, porque casi siempre tenemos un
punto de vista, al margen de que creamos que es el nico acertado. Por esto, lo
recomendable, esloquesedenomina indagacin recproca, esdecir expresar demanera
explcita lasideas y someterlas al examen pblico, conlocual secreaunaatmsfera de
confianza y genuina vulnerabilidad en el equipo de trabajo, permitindose as que se
avance enel anlisis delos modelos mentales.
No soloindagamos el razonamiento querespalda lospuntos devistaajenos sinoque
exponemos losnuestros demanera queserevelen nuestros supuestos yrazonamientos,
invitando a los dems para indagar sobre ellos. La meta no es ganar, es obtener la
mejor argumentacin, locual estodo unreto. Puede ser muy dificil enunaorganizacin
muy poltica queno est abierta alaindagacin genuina.
La prctica de estas dos tcnicas permitir que la organizacin y sus integrantes
logren revelar susmodelos mentales y apartir deall, adquieran modelos quepermitan
lograr losobjetivos trazados.
En la prctica no podemos vivir sin aadir sentidos o extraer conclusiones. Pero
podemos mejorar nuestra comunicacin haciendo losiguiente:
Adquirir mayor conciencia de nuestros pensamientos y razonamientos
(reflexin).
Volver nuestros pensamientos y razonamientos ms visibles para los dems
(argumentacin) .
Indagando el pensamiento y el razonamiento de los dems (indagacin).
Serequiere mucha perseverancia para dominar esta disciplina, quiz porque muy
pocas personas han aprendido a incorporar la indagacin y la reflexin en sus
pensamientos, emociones y conducta cotidiana, pero no quiere decir ello que no sea
posible. Seasta unainvitacin para a1canzarlo.
88
Como conclusin aloexpuesto en este apartado podemos decir:
As como el pensamiento lineal domina lamayora delosmodelos mentales hoy
utilizadosparadecisionescrticas, lasorganizaciones inteligentesdel futurotomarn
decisiones crticas basadas en lacomprensin compartida de interrelaciones y
patrones decambio.
A medida que ponemos al desnudo nuestros modelos mentales dominantes,
comenzaremos apensar enun modo deconstruir laorganizacin detal manera
querespalde el nuevo modelo empresarial. El pensamiento sistmico puede ser
un paso natural en este proceso.
RESPUESTA AL ACERTIJO DE LOS TRENES
12
El hombre veslounapequea parte del sistema yproyecta sulimitada experiencia
sobreel sistema entero. Si vieranueve vecesms trenes demercancas quedepasajeros,
significara entonces que hay nueve veces ms trenes de carga? No. Qu es lo que
impide ver todos los trenes depasajeros? Es el factor tiempo. Los trenes depasajeros
pasan seis minutos despus de un tren de mercancas. Las posibilidades de que el
hombre llegue al puente despus de que haya pasado un tren de pasajeros y antes de
quepase untren demercancas son denueve sobre una, porque durante 54minutos de
cada hora, el siguiente tren en aparecer es de mercancas. Es previsible quepase un
tren depasajeros slo durante seis minutos de cada hora. Al ver el cuadro entero la
respuesta aparece lgica.
12 O'Connor Joseph y McDerrnott Ian. Introduccin al Pensamiento Sistmico. Recursos
esenciales para la creatividad y la resolucin de problemas. Ediciones Urano, Barcelona. 1998.
89
LA METODOLOGA DE LOS SISTEMAS BLANDOS
El pensamiento sistmico
es la actitud del ser humano,
que se basa
en lapercepcin del mundo real
en trminos de totalidades
para su anlisis,
comprensin y accionar,
a diferencia
del planteamiento del mtodo cientfico,
que slo percibe partes de ste
y de manera inconexa.
InstitutoAndino deSistemas lAS
Dado que enlamayora delos sistemas complejos, laparticipacin delas personas
esdeterminante, surgelanecesidad dediferenciar entrelos sistemas duros ylossistemas
blandos (tambin denominados sistemas suaves por sutraduccin del ingls)'.
Sistemas duros: estos serepresentan con modelos cuyos objetivos sonprecisos y
sepueden expresar cuantitativamente atravs demodelos matemticos.
Sistemas blandos: relacionados con sistemas de actividades humanas en los que
no setiene acuerdo acerca delos objetivos precisos del sistema, o no selogra consenso
sobre el objetivo por parte dequienes deben resolver lasituacin.
IKirk David. Hard and soft systems: a common paradigm for operations management?
Internacional Joumal ofContemporary Hospitalito Management. Vol 7. No 5,1995. pp 13-16.
Frente alanecesidad de enfrentar situaciones de los sistemas blandos, aparece la
metodologa del mismo nombre (algunos autores tambin ladenominan metodologa de
sistemas suaves), quebusca resolver problemas cuyas condiciones no sonclaras o los
objetivos no sepueden vislumbrar concretamente.
. Esta metodologa se le atribuye a Peter Checkland', quien a partir de sus
investigaciones sobreanlisisdesistemaslaformul comounametodologaparaenfrentar
problemas no estructurado sensistemas deactividades humanas. Antes dehablar sobre
lametodologa, es importante aclarar el concepto desistema deactividad humana.
SISTEMAS DE ACTIVIDAD HUMANA
Un sistemadeactividad humana esunmodelo conceptual queentrelaza unconjunto
de actividades orientadas al desarrollo de un propsito. Su corazn es, entonces, la
declaracin explcita de supropsito, que recibe el nombre dedefinicin raz, pues a
partir de sta se va derivando todo el cuerpo de actividades del modelo sistmico'.
Dichos sistemas, tienen comopropiedad emergente lacualidad deperseguir unpropsito
del todo y seconciben dentro deunajerarqua de sistemas",
El propsito deunsistema deactividad humana, expresado ensudefinicin raz, se
puede enunciar en trminos de un proceso de transformacin que recibe, como
entrada, una cierta entidad y devuelve, como salida, esa entidad transformada. Por
tanto, el modo ms elemental de presentar una definicin raz sera un sistema que
toma E y lo transforma en E* donde E es la entidad que entra y E* es esa misma
entidad transformadas.
Entonces, surge lametodologa delos sistemas blandos, para interpretar y estudiar
las situaciones que sepresentan en los sistemas de actividad humana.
2 Checkland Peter. Pensamiento desistemas, prctica de sistemas. Editorial Limusa Mxico
2001. .
. 3 Andrade So~aHugo, ?yner R. Isaac, Espinosa ngela, Lpez Garay Hernn, Sotaquir
RIcardo. Pensamiento Sistrnico: Diversidad en bsqueda de unidad. Ediciones Universidad
Industnal de Santander. Bucaramanga. 2001.
"MartnezAvena Mario Ernesto. Ideas para el cambio y el aprendizaje enlaorganizacin: una
perspectiva sistmica. Universidad de la Sabana. Bogot. 2002.
. 5 Andrade Sosa Hugo, I?Y I!erR'. Isaac, Espinosa ngela, Lpez Garay Hernn, Sotaquir
Rlcard~. Pensamiento Sistmico: Diversidad en bsqueda de unidad. Ediciones Universidad
Industnal de Santander. Bucaramanga. 2001.
92
I
Lametodologa hasido planteada segn Checkland como sietepasos, delos cuales
cincoocurren enel mundo real ylosotrosenel mundo delossistemas, unarepresentacin
esquemtica sepresenta enlafigura 20. A continuacin sepresenta unvistazo general
a la metodologa, con el fin de acercar al lector a la misma y mostrarle las grandes
posibilidades deutilizacin.
METODOLOGIA DE LOS SISTEMAS BLANDOS
6
Aunque la metodologa se presenta como una serie cronolgica de pasos, su
implementacin no debe seguir dicha cronologa necesariamente. Segn Checkland,
puede iniciarse en cualquiera delos pasos. Estos pasos son:
1. 8NTRODUCIR yPRES ENTAR LA S ITUACIN PROBLEMA
En este paso, se incluyen las dos primeras fases propuestas por Checkland. La
funcin de estas es exhibir la situacin de forma que se pueda revelar un rango de
selecciones posibles ypertinentes. En este sentido, setrata delograr una defmicin lo
ms neutral posible, aunque para llegar aella sebase enentrevistas y observaciones a
losinvolucrados enlasituacin.
.I.. ... tr
]i
1.; l
Figura 20. La metodologa desistemas blandos propuesta por Checkland' .
6 El contenido deesteapartado estafundamentado enel libro deCheckland Peter. Pensamiento
de sistemas, prctica de sistemas. Editorial Limusa. Mxico 2001.
7 Adaptado de Checkland Peter. Pensamiento de sistemas, prctica de sistemas. Editorial
Limusa. Mxico 2001.
93
Laexpresin delasituacin problemtica consusrelaciones estructura-proceso eslo
queconstituye el climadelasituacin. Asuvez, laestructura esdefinida como aquellas
caractersticas relacionadas conladistribucin fisica, lasjerarquas depoder, laestructura
de dependencia y el patrn de comunicaciones formales e informales. El proceso se
refiere alasactividades quetienen quever con latransformacin, monitoreo y control".
Esta esunafasedefamiliarizaTn con lasituacin quesebusca resolver. Para ello,
una herramienta til son las representaciones grficas, lo que ha sido denominado
I imgenes enriquecidas, puesto que a partir de grficos se pretende representar los
elementos involucrados y las relaciones existentes entre ellos. En estas imgenes se
pueden evidenciar tanto lospuntos deconfluencia como disyuntivos que existen entre
losactores involucrados. Adicionalmente, La imagen enriquecida puede revelar uno
o ms sistemas de actividades hurnanaso",
Con mucha frecuencia, se busca actuar prontamente y se comete el error de no
definir bien el problema ono identificar claramente el sistema objeto del estudio, loque
fmalmente desembocar enuna solucin poco efectiva.
Un ejemplo de imagen enriquecida elaborado para representar el problema de la
planificacin ycontrol delaproduccin sepresenta enlafigura 21, enlacual seaprecia
queendiferentes niveles organizacionales laproblemtica incluye diferentes decisiones
ydiferentes criterios, adicionalmente, tal como serepresenta enlafigura, estasdecisiones
estn interconectadas y por tanto, influyen en los diferentes niveles.
2. DEFINICIONES RAz DE LOS S IS TEMAS PERTINENTES
Lasdefmicionesraztienenel estatusdehiptesis pertinentes al mejoramiento eventual
de la situacin problema por medio de cambios habilitados que tanto el analista de
sistemas como alospropietarios del problema les parezcan viables y deseables. El
proponer una defmicin particular es como aseverar que, en lavisin del analista, el
tomar stacomo un sistema pertinente, el construir unmodelo conceptual del sistema,
y el compararlo conrealidades presentes, probablemente conduzca alailuminacin de
losproblemas ypor ello hacia soluciones oremedios l0.
8 MartnezAvella Mario Ernesto. Ideas para el cambio y el aprendizaje en la organizacin: una
perspectiva sistmica. Universidad de la Sabana. Bogot. 2002
9 Platt A. y S Warwick. Review of soft systems methodology. Industrial management and
date systems. Vol 95, No 4. 1995.
10 Checkland Peter. Pensamiento de sistemas, prctica de sistemas. Editorial Limusa. Mxico 2001.
94
I
El problema de la planificacin y control de la produccin Dinmica delademanda
~
~
Empresa
Mercado
Demanda
Retro.ellmentacl6n
Largo Plazo
1Restricclone.
Mediano Plazo
L.....:::S= atU::t."'= = ;::cr __ >
~OD~
~~Pl~
'b
Figura 21. Imagen enriquecida para el problema delaplanificacin yel control dela
produccin.
Las definiciones raz por tanto, deben ser claras, no necesariamente considerarse
brillantes siempre y cuando sean tiles para describir el sistema.
Una manera de asegurar que ladefinicin raz cumple con el propsito de defmir
bien el sistema, es asegurar que posee los siguientes elementos, los cuales sepueden
presentar de manera nemotcnica como CATOWE
ll
:
C: (customer) los clientes, las personas afectadas por el sistema. Los
beneficiarios ovictimas.
e A: (actor) las personas queparticipan en el sistema.
T: (transjormation) uno de los elementos principales de la definicin raz, la
transformacin que se desarrolla en el sistema con respecto a sus entradas.
11 Platt A. y S Warwick. Review of soft systems methodology. Industrial management and
date systems. Vol 95, No 4. 1995.
95
o: (ownership) sonquienes tieneautoridad paradecidir enel futuro del sistema
W: iweltanschauugn serefiere a lavisin del mundo que seconsidera en la
definicin raz y quedasentido alatransformacin 12
E: (environment) se refiere a las restricciones del ambiente que deben ser
consideradas en el sistema.
Ladefinicin raz puede expresarse como: un sistema quehace X (qu) mediante
y (cmo) para conseguir Z (para qu) 13.
Cualquier definicin raz sepuede considerar como unadescripcin deungrupo de
actividades humanas con propsito determinado concebido como un proceso de
transformacin (Sistema deactividad conpropsito definido).
3. AfODELOS CONCEPTVALES
En esta fase, se construye un modelo sistema de actividad que permita lograr la
transformacin planteada en ladefmicin raz. Sepuede considerar ladefinicin raz
como una idea de lo que el sistema es, el modelo conceptual entonces, presenta las
actividades que deben efectuarse para llevar el sistema objeto del estudio hacia el
sistema presentado enladefinicin.
Al ser un modelo conceptual, debe contener todos los elementos de la definicin
raz, yaquedeno hacerla podramos tener unmodelo incompleto.
Esta fase, seconsidera unadelasms importantes dentro delametodologa, puesto
que apartir del modelo enunciado, vendr la definicin de las acciones. Checkland
recomienda que al enunciar el modelo conceptual, no sepretenda enunciar unmodelo
compatible con la realidad, sino el modelo que segn el analista es necesario para
alcanzar la definicin raz. De igual manera, establece que por tratarse de modelos
conceptuales no sepuede garantizar queseabueno ono, pero si el estudio esserio, por
lomenos setendr un buen modelo para trabajar.
12 Martn~z A~el!aMario ~rnesto. Ideas para el cambio y el aprendizaje en la organizacin:
una perspectiva srsterrnca. Universidad de la Sabana. Bogot. 2002.
. "Andrade Sosa Hug~, Dyner R..Isaac, Espinosa ngela, Lpez Garay Hernn, Sotaquir
Rlcard~. Pensamiento Sistrnico: DIversidad en bsqueda de unidad. Ediciones Universidad
Industnal de Santander. Bucaramanga. 200l.
96
I
Por tratarse de un modelo que defme acciones, sepropone desarrollar verbos que
indiquen laaccin, y seplantea que esta labor sedesarrolle desde un nivel general de
detalleparanotener inicialmente muchos verbos involucrados (iniciar conalrededor de
seis actividades principales). Algo que s es fundamental, es que dichas actividades se
enuncien demanera organizada, esdecir, quesusecuencia sealgicapara lograr realizar
loqueladefinicin raz haestablecido.
4. COMPARACi N DE LOS MODELOS CONCEPTUALES CON LA S ITUACi N PROBLEMA
EXPRES ADA
La idea es comparar las ideas existentes alrededor delasituacin problema, con la
realidad percibida por partedelosactores. SegnCheckland, lacomparacin nosiempre
sellevadelamisma manera, por locual propone cuatro diferentes formas para hacerla,
las cuales resume bien Martinez Avella:
Tomar un nmero de modelos y chequear las principales diferencias que se
destacan con relacin alas percepciones corrientes.
Hacer unalistaformal delas diferencias quehay entrecadamodelo conceptual
de acuerdo con preguntas especficas.
Describir escenaros y compararlos con lareconstruccin histrica.
Superponer los modelos con larealidad".
Los cuatro mtodos ayudan aasegurar que el estadio de comparacin sehaga con
conciencia, queseacoherente y sustentable. Encualquier estudio particular podra ser
til el adoptar uno deellos oel llevar acabo varias comparaciones empleando mtodos
diferentes 15.
Es importante anotar, queenningn momento, estas comparaciones pueden llevar a
unamodificacin enel modelo conceptual, puesto queel modelo conceptual obedece a
lo que la realidad debera ser, es la imagen ideal del sistema y por tanto, es una
aproximacin correcta del mismo".
14 Martinez Avella Mario Ernesto. Ideas para el cambio y el aprendizaje en la organizacin:
una perspectiva sistmica. Universidad de la Sabana. Bogot. 2002
15 ChecklandPeter.Pensamientodesistemas,prcticadesistemas. Editorial Limusa. Mxico2001.
"Platt A. y S Warwick. Review 01 soft systems methodology. Industrial management and
date systems. Vol 95, No4. 1995.
97
5.DEFINICIN DE CAMBIOS DESEABLES Y VIABLES
Los dos ltimos pasos estn incluidos en esta etapa. La idea es que apartir de la
comparacin efectuada deben surgir propuestas de cambio, las cuales deben ser
consideradas deseables por parte de los involucrados. Una vez se definan stas, se
debe estudiar su factibilidad para fmalmente implementarlas o al menos, plantear un
plandeimplementacin quelleveel sistemaestudiado aestar ms cercadelaconcepcin
hecha de l en estadios anteriores.
Una vez implementados los cambios, la situacin problema original cambia y la
metodologa debeaplicarse nuevamente, constituyndose as unbucle.
Para concluir, es importante destacar esta idea planteada por Checkland acerca de
lametodologa: la metodologa de hecho no ha emergido como un enfoque nico y
para siempre dealgo definido exactamente como un problema, sino como unamanera
general para llevar acabo actividad con propsito que obtiene algo apartir del poder
del pensamiento de sistemas formal, pero que al mismo tiempo no requiere que seres
humanos individuales secomporten como si fueran autmatas racionalesa'",
Es entonces claro, que lemetodologa desistemas blandos funciona para acercarse
al estudio de sistemas en los cuales es notoria laintervencin de las personas, y que
dicha metodologa requiere laparticipacin activa detodos los involucrados, adems,
distinto a los sistemas duros tradicionales, lo que se obtiene como resultado de su
aplicacin, sonaproximaciones basadas enlaspercepciones ydiscusiones delosactores,
no soluciones nicas y ptimas generadas por unmodelo nico.
Lainvitacinnuevamente, esampliar losconceptos presentados aqu, enlabibliografa
existente sobre este tema.
17 Checkland Peter. Pensamiento desistemas, prctica desistemas. Editorial Limusa. Mxico
2001.
98
I
INTRODUCCiN A LA DINMICA DE SISTEMAS
El pensamiento sistmico es prctico,
porque todos estamos constantemente
rodeados de sistemas.
Cada persona es un sistema
que vive en un mundo de sistemas.
O' Connor - McDermott
Laprincipal herramienta desarrollada para aplicar los conceptos sistmicos que se
han visto hasta ahora en ambientes reales, especialmente en el campo organizacional,
esladinmica desistemas. sta fuedesarrollada por Jay Forrester enladcada delos
sesenta y laverdad, es que su aplicacin an es restringida, especialmente en nuestro
ambiente dnde la mayoria de las aplicaciones realizadas se presentan en el campo
acadmico.
El presente captulo no pretende desarrollar completamente este tema, todo lo
contrario, essolamente unapresentacin muy general quebusca interesar aloslectores
frente alaherramienta y sus mltiples y tiles aplicaciones.
La dinmica de sistemas es una metodologa creada para resolver problemas
concretos', La idea es explicar el comportamiento del sistema apartir del anlisis de
su estructura, donde las relaciones existentes entre sus elementos constituyen la
estructura. A travs de las herramientas presentadas por ladinmica de sistemas, se
logra tener una visin ms amplia y rica delarealidad.
1 Aracil Javier. Dinmica deSistemas. Publicaciones deIngeniera deSistemas. Isdefe. Madrid.
1995
Los campos deaplicacin deladinmica desistemas sonmuy variados, incluyndose
sistemas sociales, organizacionales y naturales. Algunos ejemplos concretos son:
Modelos desimulacin desistemas sociolgicos.
Sistemas ecolgicos ymedioambientales .
Sistemas energticos.
Dinmica de sistemas militares",
Anlisis deproblemas dedefensa simulando problemas logsticos delastropas
y otros.
ESTRUCTURA ELEMENTAL DE SISTEMAS
El primer paso enlaaplicacin deladinmica desistemas, escomprender cul esla
estructura elemental delos sistemas y en este caso, es fundamental recordar que enun
captulo anterior se habl de los bucles de realimentacin como los ladrillos del
pensamiento sistmico.
Enun sistema entonces, sepueden considerar unconjunto edecomponentes y las
relaciones R existentes entreellos. Estos sonloselementos esenciales para ladinmica
de sistemas. Recurdese que la idea es describir el comportamiento del sistema a
partir del anlisis delasrelaciones.
Para ilustrar esto, vamos atomar un ejemplo clsico enlaliteratura sobre dinmica
desistemas: el proceso de llenado deun vaso con agua'.
En lafigura 22 seobserva que quien llena el vaso, aquien podemos denominar el
agente, controla el flujo delallave apartir delainformacin queobtiene sobre el nivel
dellenado, lacual obtiene atravs desus sentidos, buscando desaparecer ladiferencia
2Drew Donal R. Dinmica de Sistemas aplicada. Publicaciones de Ingeniera de Sistemas.
Isdefe. Madrid. 1995. Dedica un captulo completo a lapresentacin de ejemplos de aplicacin
deladinmica desistemas en el campo militar.
3 Aracil Javier. Dinmica de Sistemas. Publicaciones de Ingeniera de Sistemas. Isdefe.
Madrd. 1995.
100
I
(brecha) entre el nivel logrado y el nivel deseado. Esto es lo mismo que cualquier
persona hara en el proceso de lograr un objetivo, cuando sus acciones le acercan o
alejan del objetivo propuesto y debe influir sobre dichas acciones a partir de la
realimentacin queobtiene frente asucercana olejana del objetivo perseguido.
Agente
Objetivo
Figura 22. Llenado del vaso".
Este proceso podria ser representado en un diagrama de influencias tal como se
muestra en lafigura 23. Un diagrama deinfluencias esuna representacin grfica en
el cual semuestran los elementos del sistema y las relaciones entre ellos. En el caso
del diagrama presentado, seobserva queel flujo deaguatiene influencia sobre el nivel
del vaso.
Si adems derepresentar laexistencia delainfluencia, sedefine si sta espositiva
o negativa mediante la utilizacin de signos matemticos (+para positiva y - para
negativa), tenemos un diagrama signado, tal como seaprecia enlafigura 24.
Flujo del agua Nivel alcanzado
Figura 23. Diagrama deinfluencia para el llenado del vaso.
4 Esta ilustracin ha sido tomada del documento Dinmica de Sistemas de Javier Aracil
disponible en las publicaciones de Ingeniera de Sistemas enwww.isdefe.es. Agosto 17de2004.
101
-
F lujo del agua
Figura 24. Diagrama signado para el llenado del vaso.
Unainfluencia positiva (+) significa queenlamedida queel flujo del aguaaumenta,
aumenta el nivel alcanzado en el vaso o viceversa. Por el contrario, una influencia
negativa (-) significa queunavariacin enunsentido delavariable queinfluyeproduce
unavariacin enel sentido contrario delavariable influida.
Como se observa, las relaciones son cualitativas, pero aunque as sean, permiten
conocer el comportamiento existente en el sistema que seest representando, lo cual
secon~ierte enuna poderosa y til informacin para realizar el estudio del sistema y
poder simular sucomportamiento enel tiempo. Enlafigura25seaprecian losdiagramas
deinfluencia y signados para el proceso dellenado del vaso.
Flujo
Nivel r+ deagu). Deseado
~ ,+
. Discrepancia Nivel
~
(a)
(b)
Figura 25. Diagrama deinfluencia ysignado para el llenado del vasos.
s~racil Javier. I?inmica de Sistemas. Publicaciones de Ingeniera de Sistemas. Isdefe.
Madnd. 1995, disponible en www.isdefe.es. Agosto 17de 2004.
102
I
BUCLE DE REALlMENTACIN DE COMPENSACiN
Tal como sepresent enel captulo sobreel pensamiento encrculos, larealimentacin
decompensacin sedacuando el sistema seoponealoscambios quetienden agenerarse
debido a estmulos del entorno. Esta situacin es comn cuando setratan de definir
accionesparamodificar el comportamiento conel findealcanzar undeterminado objetivo.
El diagrama de un bucle de realimentacin de compensacin ofrece el esquema
bsico de todo comportamiento que se orienta a alcanzar un objetivo, tal como el
presentado enel ejemplo del llenado del vaso.
Las acciones que sedeben tomar son definidas gracias alabrecha existente entre
el estado inicial y el objetivo deseado; a partir de estas, se generan las acciones
encaminadas alograr dicho objetivo. Los bucles derealimentacin decompensacin
pueden ser considerados como bucles estabilizadores, quebuscan eliminar oresistir las
perturbaciones provenientes del entorno.
En los diagramas signados delos bucles compensadores, el resultado del producto
de sus signos es negativo (_)6. En estos bucles, generalmente se realimenta la
informacin para que el agente sepa cmo va evolucionando el estado y labrecha de
ste frente al objetivo. Las figuras 26 y 27 presentan una representacin grfica del
bucle compensador y el comportamiento desudinmica enel tiempo.
(
ESTADO")
{
OBJETIVO
(0 - +
~-
Figura 26. Bucle derealimentacin deeompensaen'.
6 Este producto es el producto normal entre signos en el cual (+) * (+) = (+) = (-) * (-) y (+)*
(-)= (-)= (-)*(+)
"Aracil Javier. Dinmica de Sistemas. Publicaciones de Ingeniera de Sistemas. Isdefe.
Madrid. 1995, disponible en www.isdefe.es. Agosto 17de 2004.
103
Tiempo
Figura n. Bucle decompensacin ysucomportamiento enel tempo",
DUClE DE F: EALlMENTACI6N DE REFUERZO
Contrario al bucle compensador, enste, el estado inicial del sistema sealejadebido
a las influencias del entorno, y el cambio producido se amplifica, de manera que a
medida que avanza el tiempo, el sistema est alejndose cada vez ms de su estado
inicial. Por tanto, podemos decir quelarealimentacin derefuerzo inestabilizael sistema.
En este bucle todas las influencias son positivas (o de haberlas negativas, deberan
compensarse por pares)".
El ejemplo ms simple deunsistema queposea estaestructura esel deunapoblacin
que crece sinninguna limitacin. Cuanto mayor seael nmero deindividuos, mayor
ser su descendencia, que incrernentar a su vez el nmero de individuos
realimentndose el bucle sin cesar", tal como sepuede ver enlafigura 28. Engeneral:
losprocesos decrecimiento pueden explicarse atravs delos bucles derealimentacin
de refuerzo".
Si no existe un lmite para el crecimiento, estos bucles llegaran a crecimientos
ilimitados con el tiempo, de manera que su representacin obedecera a una grfica
exponencial, tal como seaprecia enlafigura29dnde serepresenta unbuclereforzador
y sudinmica decomportamiento.
sAracil Javier, Dinmica de Sistemas. Publicaciones de Ingeniera de Sistemas. Isdefe.
Madrid. 1995, disponible en www.isdefe.es. Agosto 17de 2004.
9 De m.anera.que los pr?ductos de los signos finalmente sean positivos (+).
10Aracil Javier y Francisco Gordi1lo. Dinmica de Sistemas. Alianza Universidad Textos
Espaa. 1997 .
11 Ibid.
1 04
______ 1
r
POBLACION
-.
\
I
QT
\
I
~ i
\
t
CRECIMIENTO A
NETO
Figura 28. Ejemplo bsico debucle reforzador+'.
(;'1. i )
~ ~ __._--------~
Tlempo
(a) (b)
Figura 29. Bucle reforzador ysu comportamiento enel tiempo".
RETRASOS
Dado que los elementos de los sistemas no siempre estn cerca uno del otro, o que
existen muchas relaciones entre los mismos, sucede que no siempre los efectos de una
accinsonreflejados inmediatamente, locual sedenominaretraso. Unretrasoentonces, se
presenta cuando lainfluenciadeunelementoA sobreotroelemento B, noesinmediata.
Los retrasos pueden tener enorme influencia en el comportamiento deun sistema.
En losbucles reforzadores determinan queel crecimiento no seproduzca deforma tan
rpida como cabra esperar. En los compensadores su efecto es ms patente. Su
presencia puede determinar que ante lalentitud delos resultados setomen decisiones
drsticas que conduzcan aoscilacin del sistema", por lotanto, sepuede decir que
12Aracil Javier. Dinmica de Sistemas. Publicaciones de Ingenieria de Sistemas. Isdefe.
Madrid. 1995, disponible en www.isdefe.es. Agosto 17de 2004.
13Ibid.
"Ibid.
105
estosretrasos pueden producir inestabilidad enlossistemas conrealimentacin com-
pensadora".
El retraso serepresenta con un par de lneas entre la relacin de influencia en el
diagrama. En la figura 30 se aprecia la representacin de un retraso en un bucle
compensador y las oscilaciones generadas por el mismo enladinmica del sistema.
.... m.
Tiempo
(a) (b)
Figura 30. Retraso en un bucle compensador ylas oscilaciones que segeneran".
ESTRUCTURAS GENRICAS DE SISTEMAS
En laprctica, no es comn encontrar sistemas quepresenten nicamente unbucle
derealimentacin compensadora o reforzadora, lo que realmente sucede, es que di-
chos sistemas presenten ms deun bucle derealirnentacin, es decir, combinaciones
delos bucles decompensacin y derefuerzo.
El ejemplo ms sencillo deunsistema complejo convarios bucles esel dedosbucles
derealimentacin, unopositivo (reforzador) y unonegativo (compensador), tal como se
presenta enlafigura 31. Existen muchos procesos enlarealidad alos queesaplicable
estediagrama. Setrata deprocesos enlos queinicialmente seproduce crecimiento, es
decir, domina el bucle reforzador. Pero como todo proceso decrecimiento debecesar,
15 Aracil Javier y Francisco Gordillo. Dinmica de Sistemas. Alianza Universidad Textos.
Espaa. 1997.
16 Aracil Javier. Dinmica de Sistemas. Publicaciones de Ingeniera de Sistemas. Isdefe.
Madrid. 1995, disponible en www.isdefe.es. Agosto 17de 2004.
106
I
el efecto limitador aparece mediante un bucle compensador. Entonces, cuando el
sistemahalogradounnivel decrecimiento considerable, interviene el buclecompensador
y sevuelve dominante para el sistema".
ACCIN
REFORZANTE
ESTADO
. . c : : : \ ACCIN
"'J ESTABILIZADORA
~~~
CONDICIN
LIMITADORA
Figura 31. Estructura compleja: bucle compensador ybucle reforzador".
La dinmica deun sistema con este comportamiento sepuede representar tal como
la figura 32, la cual corresponde a la famosa ecuacin logstica, la cual describe el
crecimiento deunapoblacin y hasido tratada ampliamente en laliteratura.
Figura 32. Crecimiento sigmoidal (bucle compensador yretorzador)".
"Ibid. "Aracil Javier. Dinmica deSistemas. Publicaciones deIngeniera deSistemas. Isdefe.
Madrid. 1995, disponible en www.isdefe.es. Agosto 17de 2004.
l'Ibid.
107
Existen mltiples ejemplos deprocesos concrecimiento sigmoidal, como sonel pro-
ceso dedifusin deunainnovacin tecnolgica, laintroduccin deunnuevo producto
en el mercado o ladifusin deun rumor enunmedio social".
Algunas estructuras genricas se encuentran en muchos modelos de larealidad y
por tanto han sido considerados como arquetipos. Los arquetipos sistmicos ms im-
portantes son":
Compensacin entre proceso y demora: Este arquetipo se presenta en los
sistemas enlos cuales existe unretraso, pero cuando nohay conciencia dedicho
retraso, secontinan las acciones, lo cual genera un desequilibrio. El esquema
clsico de este arquetipo sepresentA en lafigura 33.
-#
Condiciones
(
reales
\
0
Demora
\
1
Accin
A
correctiva
Figura 33. Compensacin entre proceso ydemora".
Un ejemplo tpico de este arquetipo es el de laducha de agua caliente, inicial-
mente seabrelallave, pero como existe una demora entre laapertura delallave
y quecomience asalir agua caliente, abrimos ms lallave locual hace queenel
momento quesaleel agua caliente nos quememos; esto lleva acerrarla unpoco,
pero nuevamente, dada la demora lo que hacemos es cerrarla ms y entonces
terminamos helndonos. Estas oscilaciones sedanpor no considerar lademora
existente entre el movimiento delallave y lasalida del agua. Otro ejemplo de
este arquetipo seaprecia en el juego de la cerveza",
20Aracil Javier y Francisco Gordillo. Dinmica de Sistemas. Alianza Universidad Textos. Espaa. 1997.
21Senge Peter. La quinta disciplina. Granica. Argentina. 1990.
22Aracil Javier. Dinmica de Sistemas. Publicaciones de Ingeniera de Sistemas. Isdefe.
Madrid. 1995, disponible en www.isdefe.es. Agosto 17 de 2004.
23Senge Peter. La quinta disciplina. Granica. Argentina. 1990.
108
I
Limites del crecimiento: Es el caso presentado en el crecimiento sigmoidal,
cuando existeunbuclereforzador queparecellevar auncrecimiento exponencial,
pero enunmomento interviene unfactor limitador y empieza adominar el bucle
compensador, tal como sepresenta en lafigura 31.
Un ejemplo deestearquetipo sepresenta enlas compaas queinician conxito
enel mercado, sustentadas posiblemente enunbuen servicio oproducto,lo cual
le lleva a crecer aun ritmo vertiginoso, pero para poder seguir el ritmo, debe
incorporar nuevos recursos (sean materiales, maquinaria opersonal), que al no
tener la misma experticia de los anteriores, hace que desmejore el servicio o
producto y el crecimiento sefrena.
Desplazamiento de la carga: como sunombre lo indica, serefiere alas accio-
nes quesetoman pararesolver unproblema, pero querealmente loquehacen es
aliviarlo temporalmente pues dichas acciones no seenfocan enlacausaraz sino
en algunos efectos ms visibles. El problema consiste en que amedida que se
descuida lacausa fundamental, el problema va en aumento y afuturo, lainter-
vencin ser ms compleja y costosa. Una representacin esquemtica se en-
cuentra en lafigura 34.
. Un ejemplo evidente deeste arquetipo sepresenta cuando las personas recurren
alasdrogas oel alcohol por tener problemas derelaciones interpersonales, pues-
toqueafuturo, el problema delasdrogas oel alcohol harn ms difcil el relacio-
narse con otras personas.
Efecto Lateral
Efecto del problema
Figura 34. Desplazamiento delacarga.
109
-
Soluciones rpidas que fallan: similar al arquetipo anterior, pero en este caso,
las decisiones se toman pensando en el corto plazo, siendo dichas decisiones
efectivas, pero al no considerar el largo plazo, el efecto enel futuro puede llegar
aser an.peor quelasituacin inicial. Tal esel caso deconseguir dinero presta-
doparapagar uncrdito, yaqueinicialmente seresuelve el problema, puesto que
se cancela la deuda, pero el otro crdito en el largo plazo requerir an una
mayor cantidad para saldarse debido a los intereses. La figura 35 representa
esta situacin.
\ ~ \
Consecuencias l' ~ca.
dellargo plazo ~ \ ~
F igura 35. Soluciones rpidas que fallan.
Tragedia del terreno comn: sucede cuando ante un recurso compartido, la
explotacin outilizacin del mismo sehace demanera individual, entonces los
individuos inicialmente obtendrn losbeneficios buscados, pero dado el carcter
limitado del recurso, en el largo plazo seagotar demanera queninguno delos
involucrados obtenga losbeneficios esperados. Unejemplo deello eslaexplota-
cindesmedida delosrecursos naturales por partedecompaa rivales demanera
simultnea. El esquema deeste arquetipo sepuede apreciar en lafigura 36.
Erosin de metas: aqu sepresenta una estructura similar al desplazamiento de
lacarga, pero enestearquetipo el problema del largo plazo estarelacionado con
laprdida deuna meta fundamental del sistema. Tal es el caso delas empresas
que van disminuyendo sus estndares de calidad de manera paulatina dada su
importante participacin en el mercado con el nimo decontrolar sus costos, 1 0
que alargo plazo hace que dicha participacin sepierda y el recuperarla sea
1 1 0
I
mucho ms dificil ypor supuesto mucho ms costoso. Surepresentacin grfica
seaprecia en lafigura 37.
Limite de los
de X recursos
"-- Actividad-i~~ Ganancia por J
r
total E actividad J
~ individual
F igura 36. L a tragedia del terreno comn.
Brecha
F igura 37. Erosin de metas.
1 1 1
Escalada: este arquetipo refleja el clsico comportamiento entre dos
competidores, donde cada uno reacciona ante las acciones del otro demanera
agresiva, generndose as una escalada deacciones quepueden llevar aambos
actores aconsecuencias desastrosas. Seevidencia enlaspromociones demarcas
competidoras tales como almacenes de cadena o productos masivos como las
gaseosas, donde a lapromocin del uno viene larespuesta del otro que por 1 0
general busca mejorar lapromocin ofrecida por el competidor. Suesquema se
presenta en lafigura 38.
Resultados de x en
relacin con Y
Figura 38. Escalada
xito para quien tiene xito: cuando en actividades se presenta el uso de
recursos compartidos, ante el mejor desempeo deuna, viene ms apoyo y por
ende mayor cantidad de recursos, con 1 0que la otra actividad menos exitosa
cada vez tiene menos opciones demejorar puesto que los recursos para ella se
venlimitados enlamedida quesedirigen enmayor cantidad hacialaactividad de
mayor xito. En empresas con varios productos donde uno es el ms exitoso y
por tanto se enfocan los recursos en l, los otros van pasando a un segundo
plano, llegando algunos inclusive adesaparecer. Su representacin seda en la
figura39.
112
I
Asignacin paraXy no
paraY
Figura 39. xito para quien tiene xito.
Estos arquetipos no representan todas las situaciones reales, pero como ya sedijo
sonlosmsgenricosyenmltiples estudios sehallegadoaellos, por loqueesimportante
tener unaprimera aproximacin alos mismos.
Tal como se dijo al principio de este captulo, solamente se ha realizado una
presentacin general que busca animar al lector para que profundice en el tema y
explore lasmltiples alternativas para utilizar ladinmica desistemas enel estudio de
los sistemas complejos.
113
A MANERA DE CONCLUSiN
Este documento no pretende en ningn momento considerarse como una revisin
completa y exhaustiva delatemtica relacionada conel pensamiento sistmico, pero s
presenta una aproximacin importante y bien documentada sobre el mismo. Adems,
rene enl varios temas queno han sido tratados demanera conjunta enotro texto, con
lo cual se plantea una utilidad pues condensa en un solo documento temticas
relacionadas con el pensamiento sistmico que se encuentran distribuidas en gran
cantidad detextos.
Como herramienta de estudio, provee los conceptos bsicos y una bibliografa
importante quepermitir al lector interesado, ampliar en los temas presentados.
Quedapor recorrer muchos caminos enel mundo sistmico, pero hemos comenzado
la marcha yeso es lo que cuenta. Lo que s es seguro, es que despus de leer este
documento yfamiliarizarse con susconceptos, el lector nopodr volver aver larealidad
delamisma manera quelavea antes, yanoms reduccionismo, noms dejar dever el
bosque por mirar los rboles, de ahora en adelante, se tendr una visin holstica e
integradora.
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