ORGANIZACIN INTELIGENTE

I. INTRODUCCIN:

La Organizacin Inteligente busca asegurar constantemente que todos los
miembros de la organizacin estn aprendiendo y poniendo en prctica todo
el potencial de sus capacidades. Esto es, la capacidad de comprender la
complejidad, de adquirir compromisos, de asumir su responsabilidad, de
buscar el continuo auto-crecimiento, de crear sinergias a travs de trabajo en
equipo.

La organizacin, especialmente la empresarial, es hoy un mbito propicio
para el surgimiento de teoras y propuestas. Efectivamente, en los ltimos
aos, Senge aparece como un autor actual sobre la gerencia, quien nos
propone un pensamiento sistemtico acerca de la construccin
de Organizaciones Inteligentes.

La era del conocimiento requiere la necesidad de ampliar y mejorar el capital
intelectual que permita potenciar las ventajas competitivas de las
organizaciones de nuestro tiempo. Es as que El pensamiento sistmico
abarca una amplia y heterognea variedad de mtodos, herramientas y
principios, todos orientados a examinar la interrelacin de fuerzas que forman
parte de un proceso comn. Hay una forma del pensamiento sistmico que se
ha vuelto sumamente valiosa como idioma para describir el logro de un
cambio exitoso en las organizaciones. Esta forma es llamada "dinmica de
sistemas".

II. MARCO TEORICO:

A. Definicin

Peter Senge define una organizacin inteligente como aquella en la
que los individuos son capaces de expandir su capacidad y de crear
los resultados que realmente desean, aqu las nuevas formas y
patrones de pensamiento son experimentados, en donde las
personas aprenden continuamente y en conjunto, como parte de un
todo.
Las Organizaciones Inteligentes son aquellas capaces de aprender
permitiendo as expandir sus posibilidades de crecimiento. No basta
con adaptarse y sobrevivir sino sobre todo desarrollar la capacidad
de crear. La construccin de una organizacin con autntica
capacidad de aprendizaje y creatividad se basa en el desarrollo de
cinco disciplinas: dominio personal, trabajo en equipo, visin
compartida, modelos mentales y pensamiento sistmico.



B. Caractersticas de una organizacin inteligente:

Una organizacin inteligente tiene las siguientes caractersticas:

1. La verdad ante todo: los empleados deben tener acceso a los
resultados financieros, a las medidas de productividad y a las estrategias
organizacionales.
2. Libertad de iniciativa: estimulan las ideas y propuestas entre sus
empleados. Estos son los dueos de sus herramientas y de sus
creaciones.
3. Equipos liberados: promueve el trabajo en equipos que puedan tomar
riesgos, hacer cosas nuevas y ser sinceros con sus superiores en
lugar de temerles.
4. Igualdad y diversidad: tiene una fuerza laboral diversa, con igualdad de
derechos para todos.
5. Redes voluntarias de aprendizaje: estimulan el aprendizaje continuo
entre sus empleados.
6. Auto-direccin democrtica: tiene empleados y equipos capaces de
auto-dirigirse, basados en principios democrticos.
7. Gobierno corporativo limitado: la alta gerencia se transforma, dejando
de ser tipo monrquico, para concentrarse en establecer las reglas y
garantizar que se cumplan.
8. Libertad de comunidad: la democracia corporativa es ms fuerte y ms
sensible que la democracia representativa (que cambia votando cada
cierto nmero de aos).

C. Disciplinas de una organizacin inteligente: (Peter Senge)

Para enriquecer la visin de la organizacin y aprender a trabajar
colaborativamente necesitamos desarrollar cinco disciplinas:

1. Dominio Personal: (habilidad y visin personal de cada individuo)

Es una disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visin
personal, concentrar las energas, desarrollar paciencia y ver la realidad
objetivamente.
Es decir ser conscientes de sus propias capacidades y limitaciones, as como
de las de la gente que les rodea, y por este motivo podrn crecer.
Aqu importan las conexiones entre aprendizaje personal y aprendizaje
organizacional (Compromiso entre individuo y organizacin).El espritu de la
empresa constituida por personas capaces de aprender.
2. Modelos Mentales: (supuestos y teoras que cada persona interioriza).

Son formas muy arraigadas en las personas, generalizaciones e imgenes que
se interponen sobre nuestro modo de entender el mundo y actuar.
La adaptacin continua y el crecimiento en un ambiente variable dependen del
aprendizaje institucional que es el proceso mediante el cual los equipos de
gerencia modifican los modelos mentales compartidos acerca de la compaa,
sus mercados y sus competidores.
Por lo tanto conocer y dominar nuestros pensamientos e ideas nuestro modo
de percibir el mundo; esto nos permitir una comunicacin ms efectiva dentro
de la empresa.


3. Aprendizaje en equipo: (capacidad de grupo para pensar juntos y
alinear esfuerzos siguiendo un fin comn).

Esta disciplina comienza con el DILOGO.
La capacidad de los miembros del equipo para ingresar a un autntico
pensamiento conjunto, aprender a reconocer los patrones de defensa que
acaban con el aprendizaje de equipo.
La unidad fundamental de las organizaciones modernas es el equipo, porque
fomenta el desarrollo de aptitudes de trabajo en equipo, pensar juntos para
obtener mejores ideas es fundamental para el bienestar de la empresa u
organizacin.

4. Construccin de una visin compartida: (Imagen del futuro
organizacional deseado y vnculo que genera unidad organizacional)

Las organizaciones que alcanzan cierto nivel de grandeza son por su
capacidad profunda de compartir sus metas, valores y misin. La prctica de
esta visin compartida propicia una visin del futuro y un compromiso genuino
por parte de todos.


5. La quinta disciplina: (disciplina que fusiona a las anteriores en un solo
ente de teora y prctica, lo cual permite entender a la gente como crea
su realidad y como puede modificarla).

Es la integracin de todas las dems disciplinas, se fusionan en una sola,
recordndonos que un todo es la suma de las partes, cada cual influye sobre el
resto.
Todas las personas estn interrelacionadas, como eslabones de una misma
cadena.



D. Dimensiones o niveles del modelo de peter senge:

La estructura del modelo desarrollado presenta cuatro niveles dimensiones,
cuyas caractersticas particulares sern descritas a continuacin:

1. Dimensin Individual:

Los miembros de la organizacin estn caracterizados por una cultura y
comportamiento individual de acuerdo al entorno donde se
desarrollaron, constituido por: valores, actitudes, aptitudes y conocimientos.
Las actitudes son predisposiciones estables o formas habituales de pensar,
sentir y actuar, resultado de los valores de cada individuo. Por lo tanto,
constituyen el sistema fundamental que orienta y define nuestras relaciones y
conductas con el medio en que vivimos.

La aptitud se refiere a la capacidad de una persona para realizar
adecuadamente una tarea, engloba tanto capacidades cognitivas y procesos,
como caractersticas emocionales y de personalidad. Lo expresado
anteriormente evidencia una relacin directa entre la actitud y la aptitud, siendo
la actitud la forma como afrontamos las cosas y determina a la vez que tan bien
usamos nuestras capacidades (aptitudes) en una situacin determinada.

Finalmente podemos afirmar que la dimensin individual es bsica, ya que las
organizaciones no crean conocimiento en s mismas; y, es a travs del
conocimiento tcito de las personas que surge el conocimiento organizacional.

Por lo tanto, es necesario que el conocimiento creado y acumulado a nivel
individual sea movilizado y fluya hacia los niveles ms altos.


2. Dimensin Grupal:

La creacin de conocimiento (nuevos conceptos y formas de aprender)
involucra la interaccin de una comunidad de individuos con antecedentes y
modelos mentales diferentes.

Slo algunos de estos modelos mentales y antecedentes se pueden explicitar,
por ello es importante que se lleve a cabo el proceso de socializacin para
compartir el conocimiento tcito de stos.
As mismo, tanto la socializacin como la exteriorizacin son necesarias para
unir el conocimiento tcito y el explcito.

3. Dimensin Organizacional:

Los nuevos conceptos creados en la dimensin grupal, es decir a nivel de
grupo, se validan con los objetivos de la organizacin. Y, luego de esa
validacin, estos conocimientos pueden ser combinados con otros
conocimientos de diferentes reas, dando origen a nuevas formas de
conocimiento y a la creacin de ventajas competitivas de la organizacin.
4. Dimensin Interorganizacional:
sta es la ltima dimensin, la cual constituye el nexo entre la organizacin y el
exterior; y, es esta dimensin la que posee el conocimiento creado a partir de
las relaciones con el entorno.


E. Procesos de usos de informacin en la organizacin inteligente
1. Percepcin:
El proceso de percepcin parte del reconocimiento del ambiente externo como:
Fuente de informacin: donde se encuentra la informacin necesaria para
trazar estrategias corporativas de negocio; as como para identificar cambios y
tendencias.
Fuente de recursos: donde la organizacin identifica y adquiere sus recursos
materiales, financieros y humanos existentes en el ambiente externo,
conformado entre otros, por abastecedores o suministradores de estos.
Fuente de variacin: donde la organizacin se halla inmersa en un ambiente de
negocio que por sus caractersticas propias est en constante cambio que, a su
vez, puede afectar el quehacer organizacional.
Ahora bien, la percepcin no slo se orienta al ambiente externo de la
organizacin, sino que debe enfocarse tambin al ambiente interno, donde
pueden producirse deterioros en el funcionamiento de la empresa producto de
malas prcticas o de concepciones y enfoques errneos. Por ello, la IO debe
apoyarse en sistemas o mecanismos capaces de percibir, tanto las variaciones
externas como internas.
- Identificacin de las necesidades informativas.
- Bsqueda e identificacin de informacin.
- Adquisicin o captura de datos e informacin.
- Almacenamiento y organizacin de la informacin.
- Anlisis o valoracin de los datos y la informacin.

2. Creacin del conocimiento:
La informacin es un recurso fundamental; se realiza por medio del
aprendizaje, es decir, a partir del uso de la informacin, por lo que cuestiones
relacionadas con el tratamiento que se le brinda a este recurso, aparejado a la
cultura informacional de los miembros de la organizacin, puede contribuir
mucho a la calidad de este proceso.
- Identificacin de las alternativas de solucin. Se crea el conocimiento,
que se materializa en ideas creativas para la solucin de cierto
problema.
3. Toma de las decisiones:
- Evaluacin de las alternativas de solucin.
- Seleccin de la(s) mejor(es) alternativa(s) de solucin.
- Identificacin de las acciones y creacin de los proyectos para
implementar la(s) alternativa(s) de solucin.
- Establecimiento de estrategias organizacionales para su adecuada
implementacin y desarrollo.
En cada uno de estos procesos, se utiliza intensamente la informacin (externa
e interna) y el conocimiento organizacional. Esto ilustra el alcance de esta
capacidad. La inteligencia sigue constantemente el ambiente externo
organizacional, y tambin el ambiente interno. En este proceso, se identificarn
y estudiarn los cambios y tendencias que afectan a la organizacin.

F. Ventajas y desventajas:

Ventajas Competitivas:

Son dinmicas y cambiantes, asumen los cambios como algo propio de
estas, porque su estructura organizativa, capital humano su visin y
misin est diseada para apostar a ganar-ganar.

Le da valor intangible (capital humano) como el generador de los
cambios, empuje porque crea nuevos entornos en el clima, cultura y en
lo humano, esto conduce estratgicamente a los ajustes de responder a
las exigencias y necesidades del mundo en el cual estas organizaciones
estn insertadas y de esta manera posicionarse y liderar su segmento.

Por su filosofa y diseo, buscan responder a sus propias necesidades y
a la de su entorno para mantener un equilibrio organizacional, humano y
gestin, de esta manera anticiparse a todos aquellos factores
perturbadores tanto internos como externos que puedan colocar en
riesgo ante sus competidores o clientes.

Reutilizacin del conocimiento y la experticia de otros integrantes de la
empresa.

La creacin a partir de la informacin existente, en lugar de la creacin
desde cero.

Toma de decisiones ms informadas, y por lo tanto con mayor
posibilidad de xito.

Intercambio constante de informacin entre los miembros de la empresa.



Desventajas:

Respetar y consensuar la idoneidad como un orden jerrquico natural,
genera la disolucin de conductas negativas propias de organizaciones
no participativas.

En estas, muy frecuentemente, la asignacin de roles formales no son
ejecutados apropiadamente, carencia observada por sus subordinados.

El favoritismo consecuente (todo se paga) y los excesos de atribuciones
de los favorecidos... Odios, rencores, envidia, alcahuetera... Un "clima
ptimo" para el desarrollo personal e incitacin a otros incompetentes a
su acceso al poder formal.



III. CASOS DE PRACTICO:

Cemex, una organizacin inteligente

Para ilustrar los conceptos mencionados con anterioridad se presenta el caso
de CEMEX como un ejemplo de organizacin inteligente que presenta las
caractersticas y disciplinas antes referidas, y que son decisivas para el xito de
una empresa.
CEMEX inici sus actividades en 1906 con Cementos Hidalgo, en el norte de
Mxico. En 1920 adquiere Cementos Prtland Monterrey, alcanza una
capacidad de 20,000 toneladas de produccin por ao; en 1931 se fusionan
para formar lo que hoy se conoce como CEMEX y conseguir as la
consolidacin local. La evolucin de CEMEX desde la dcada de los sesenta y
hasta mediados de los ochenta la lleva a convertirse en el lder del mercado en
Mxico, en este periodo ampla su produccin hacia el centro y sur de la
Repblica Mexicana e inicia operaciones en la Bolsa Mexicana de Valores. A
principios de los ochenta logra incrementar sus volmenes de exportacin en
ms del doble, en 1985 ante la apertura comercial inicia una transformacin
para convertirse en una empresa multinacional de cemento (principal producto
estratgico), para lo cual adquiere varias empresas cementeras durante la
dcada de los noventa, en Espaa, Venezuela, Estados Unidos, Panam y
Repblica Dominicana. Su crecimiento a nivel mundial contina a finales de los
noventa adquiriendo empresas del cemento en Asia (regin sudeste), Amrica
central y el Caribe; est presente en ms de 30 pases, en cuatro continentes,
con una poltica de crecimiento, desarrollo e innovacin constante.
Ofrece una amplia variedad de productos y servicios al cliente, como son:
cemento (con siete marcas en el mercado), concreto (con ocho tipos de
concreto profesional, de alta resistencia, antibacterial, antideslave, etc.),
pisocret, mortero estabilizado y relleno fluido, otra variedad son los
multiproductos (como son cementantes, aceros, agregados arena, grava
prefabricados, polvos cal, yeso, herramientas, acabados pinturas,
selladores) y cuenta con una importante gama de servicios, como son el
Centro de Tecnologa del Cemento y Concreto (CTCC), Construrama (cadena
de distribucin de productos CEMEX); e-selling (portal de internet, en el cual
hay un aprovechamiento de redes logsticas y de distribucin), Cemex Capital
(apoyo financiero para los clientes); patrimonio hoy (programa para el
mejoramiento de la calidad de la vivienda de familias mexicanas); en ste la
empresa tiene alianzas con los proveedores y vnculos de colaboracin, con los
cuales fomenta el trabajo en equipo. Actualmente CEMEX se aboca
principalmente a la produccin, distribucin, comercializacin y venta de
cemento, concreto premezclado, agregados y clinker.
CEMEX ha seguido un patrn de crecimiento bien definido, en el que el trabajo
en equipo (ellos lo denominan colaboracin interfuncional) es clave para
potenciar los resultados de la corporacin. Cuentan con varios programas de
competencias en su personal con los que promueven de manera permanente
la creatividad para aprovechar las oportunidades de negocio, por ejemplo, en
1992 CEMEX adquiere las empresas Valenciana y Sansn en Espaa, la
integracin de ambas mostr su capacidad de dar un nuevo rumbo a
operaciones ineficientes a nivel internacional.
El modelo mental que ha construido CEMEX est constantemente alimentado
por la estrategia de negocio, basada principalmente en las nueve competencias
que promueve:

1. Trabajo en equipo, disposicin de trabajar con otros para el logro de una
meta comn.
2. Creatividad, promocin y desarrollo de nuevas ideas.
3. Enfoque hacia los grupos de inters,
4. Espritu emprendedor, aprovechar las oportunidades de negocio que se
presenten.
5. Pensamiento estratgico, anlisis de las circunstancias del entorno a nivel
global, revisando las consecuencias a corto, mediano y largo plazo, para
ser asertivos en la toma de decisiones y el logro de las metas.
6. Orientacin de servicio al cliente, disposicin para identificar y anticiparse
a las necesidades del cliente y responder con las acciones necesarias
para satisfacerlas de manera integral.
7. Desarrollo de otros, fomentar el aprendizaje y el desarrollo de
competencias en los dems.
8. Gestin de la informacin y el aprendizaje, capacidad y habilidad para
buscar, administrar y compartir informacin y aprendizaje relevantes.
9. Desarrollo de alianzas, identificacin y mantenimiento de relaciones con
personas, grupos instituciones que contribuyan al logro de las estrategias
de la empresa.

En sus proyectos de desarrollo, refuerzan de manera continua su programa,
que consta de nueve competencias clave, con las que buscan anticiparse a las
necesidades de los clientes. Tienen un programa llamado banco de ideas, en
ste se canalizan ideas innovativas que provienen de todas las reas, y
regiones de CEMEX en Mxico; asimismo cuentan con un programa de
capacitacin continua de capital humano en nuevas tecnologas e informtica
(e-learning, e-meeting).
De igual forma la visin compartida por la gente de CEMEX est hondamente
arraigada, la evidencia est en su principio de competitividad responsable; en
el informe anual de resultados expresan su compromiso de cuidar y proteger
las comunidades y el medio ambiente donde se encuentran, as como a la
gente que labora en la compaa, por ello se le reconoci como una empresa
socialmente responsable. En sus plantas de concreto tienen proyectos para
minimizar el impacto en el medio ambiente (con recolectores de polvo, accin
que se refleja en el control de emisiones). Esta disciplina se ha construido a
travs de estrategias tanto de negocio, como de crecimiento y desarrollo de la
compaa.
En lo que se refiere a aprendizaje en equipo, ste se manifiesta a travs del
mantenimiento de su filosofa empresarial de crecimiento y de su concepto de 1
+ 1 = 3, en ste se transmite el hecho de que el todo (3) es mayor que la suma
de las partes (1+1). Destacan la importancia del aprendizaje de cada integrante
entregado y comprometido ms la experiencia obtenida por el trabajo en
equipo, acciones que redundarn en efectos multiplicadores de cada
experiencia y a su vez incrementar el potencial de CEMEX.
La mejor evidencia del impacto del trabajo en equipo y de la puesta en marcha
del pensamiento sistmico es el incremento en ventas de cemento, concreto
multiproductos y productos Akrio, de ms de 5.7 millones de dlares6. Tan slo
en 2004 vendi 16.7 toneladas de cemento en Mxico, 14.4% ms que en
2003, evolucin que ha situado a CEMEX como la tercera productora de
cemento ms grande a nivel mundial.
Las innovaciones que CEMEX ha realizado en sus productos (pavimento,
concretos especiales), procesos (produccin de concreto) y en los servicios
(enfocados a las necesidades del cliente con tecnologa de punta), dan cuenta
de sus capacidades de inversin (con fortaleza financiera que la convierte en
una compaa con grado de inversin), de produccin, en donde las
habilidades de control de calidad, operacin, mantenimiento, adaptacin y
mejora del equipo, as como las habilidades de enlace permean a todas las
empresas que conforman el grupo CEMEX.



















IV. CONCLUSIN:

Para que las organizaciones tradicionales se constituyan en
organizaciones inteligentes, es decir, desarrollen su capacidad de
aprendizaje y gestionen el conocimiento, deben de cambiar su visin
respecto del trabajo, pasando de un enfoque instrumental a una visin
que integra los beneficios intrnsecos, aquellos que guardan una mayor
coherencia con las aspiraciones humanas y que no slo se restringen a
la satisfaccin de las necesidades ms bsicas.

Es evidente que las organizaciones estn preparadas para enfrentar los
retos que el mundo empresarial est provocando, dentro de ellas se
encuentra el que las organizaciones permanezcan competitivas en el
mundo del trabajo y estn orientadas a la calidad y servicio al cliente y
as poder satisfacer sus necesidades.

Lograr convertirse en organizaciones inteligentes no es fcil. Se requiere
conocer, practicar e incorporar, sobre todo en los seres humanos que
dirigen los niveles estratgicos de la organizacin las cinco disciplinas
sistmicas. Para empezar en la prctica de estas disciplinas, se debe
partir en primer lugar por adoptar un cambio en el paradigma a travs
del cual se entiende los "problemas" y se busca las "soluciones" de
nuestras organizaciones en el mundo real.






















V. BIBLIOGRAFIA:

Peter Senge. La Quinta Disciplina, (1993). Ediciones Juan Granica
S.A.,Barcelona - Espaa.

Martha Alles. Talento Humano y Competencias, (2006). Ediciones
Granica. Buenos Aires - Argentina.

Israel Del Carpio. Modelo de Organizacin Inteligente basado en el
Enfoque CRM: Caso UNI FIIS, (2010). Tesis. Lima - Per.

Rueda, O. (28 de Mayo de 2013). Organizaciones Inteligentes.
Recuperado el 27 de Agosto de 2014, de TGS:

http://teoriageneraldelossistemasoscar.blogspot.com/2013/05/organiz
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Carpio, I. d. (2010). Modelo de Organizacin Inteligente. Recuperado
el 26 de Agosto de 2014, de Portal de Ingeniera:

http://www.portaldeingenieria.com/archivos/publicaciones/usuarios//p
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_israel_del_carpio2323232334.pdf

Ramrez, C. d. (2009). Organizacin Inteligente. Recuperado el 26 de
Agosto de 2014, de Monografias:

http://www.monografias.com/trabajos10/orin/orin.shtml




















VI. ANEXOS:

Entrevista al Director del Programa Profesional de Ingeniera Industrial
Mag. Alonso Portocarrero Rivera
1. Qu piensa sobre organizacin inteligente?
Las organizaciones inteligentes son aquellas que utilizan la inteligencia de sus
trabajadores, en este momento este tipo de organizaciones son las que tienen
ventaja competitiva sobre otras organizaciones que no utilizan especialmente la
inteligencia de sus trabajadores.
2. Qu opina de las disciplinas de la organizacin inteligente?
Estas disciplinas permiten cohesionar, darle consistencia a una organizacin,
hacer que esta sea proactiva no reactiva (haga las cosas antes que suceda y
no reaccione al entorno de las condiciones). Estas disciplinas hacen que la
organizacin utilice sus recursos y sus capacidades para poder enfrentar en
mejores condiciones el entorno y los mercados (que puede ser un mercado
econmico, social, o tecnolgico). En si lo que hacen estas disciplinas es que
la empresa se enfrente en las mejores condiciones las exigencias de los
mercados.
3. Qu ventajas tiene una organizacin inteligente sobre las dems
organizaciones que no lo son?
Las organizaciones las hacen las personas no lo son los muebles, escritorios,
maquinas; esos objetos no sirven si las personas no los hacen funcionar, en el
sentido de darles una ocupabilidad; por ejemplo en la fbrica poner la materia
prima, que salgan los productos, etc. Por consiguiente la inteligencia est en
las personas, por eso se debemos utilizar esta inteligencia; no todas las
organizaciones utilizan la inteligencia de sus trabajadores solo utilizan su
trabajo, su esfuerzo fsico. Una organizacin inteligente es la que logra generar
mecanismos para que las personas expresen, den forma a su inteligencia en
proyectos de innovacin, de creatividad, para generar en ellos la capacidad de
decidir y as dar un mejor servicio, atencin, generar mejores productos, etc.
Una organizacin que no es inteligente es todo lo contrario, piensa que
solamente se requiere la fuerza de trabajo, los trabajadores no pueden pensar,
no toman decisiones, estas solo las decide el jefe. La ventaja es que
efectivamente se puede generar una ventaja competitiva, ser mejor, satisfacer
mejor los mercados, una ventaja muy importante es que se logra que las
personas sean ms felices y se realicen en la empresa, porque si yo puedo
hablar opinar, me siento ms contento en ese lugar que en otro que solo me
dedico a obedecer, ni siquiera a pensar.
4. Qu contingencias existen o aparecen en una organizacin
inteligente? Cmo enfrentarlas?
La persona inteligente requiere mucho liderazgo, porque una organizacin
inteligente hace que sus trabajadores expresen sus ideas, decidan; claro
siempre con la supervisin del jefe, pero si este no logra controlar, liderar y
dirigir bien sus ideas, su esfuerzo; estos pueden sobrepasar los lmites que
existen en la organizacin, y as generar un desorden en la organizacin y
hasta un caos en algn momento, entonces esas son contingencias que
pueden suceder; siempre tiene que ver mecanismos para encausar la
inteligencia de las personas (ni mucho, ni poco, ni que desordene la
organizacin, ni que los trabajadores se sientan limitados), es por ello que las
personas que dirigen tienen que tener mucho liderazgo, y adems mucha
capacidad de direccin. Por ejemplo en el caso de un jefe temeroso, este opta
por no darles libertad a sus colaboradores; pero un jefe que sabe dirigir que es
lder, les da libertad para decidir, finalmente para que existan organizaciones
inteligentes solo depende de las propias personas, pero claro de las personas
que estn en la cabeza.
5. En toda su trayectoria profesional ha aplicado esta clase de
organizacin?
En general a m me gusta poner en prctica este tipo de organizacin. Casi en
todo lugar donde he laborado yo doy libertad a mis colaboradores para que
estos puedan tomar sus propias decisiones. En mi trabajo actual aqu en la
universidad yo doy libertad a mis colaboradores, porque difcilmente yo solo no
podra dirigir al programa de ingeniara industrial, sera imposible, por eso todos
tienen que tomar decisiones, claro todo enmarcado, al no hacerlo la
organizacin se vuelve un embudo en donde todo pasa por m y no se avanza.
Tambin la jefatura, rectorado me da mucha libertad para poder decidir y hacer,
y as avanzar y que crezca la organizacin.
6. Algunos ejemplos de organizaciones no inteligentes
Las empresas estatales, municipios, ministerios no son organizaciones
inteligentes por que no dejan que las personas decidan, y es fcil comprobarlo
yendo a una ventanilla a solicitar un trmite, muchas veces no se puede
realizar un simple papeleo porque nadie decide, las personas no pueden utilizar
su inteligencia ya que solo estn limitadas a seguir un reglamento. Las
inteligencias es cuando uno habla, se plantea alternativas, soluciones, en
donde toma una decisin y avanza.
7. Algn consejo para aplicar un modelo de organizacin inteligente?
Para dirigir una organizacin uno tiene que tener mucha formacin y estudios,
dirigir una organizacin no es simplemente porque estudie o estudie algo
pequeo o porque en mi familia hay alguien que es dueo o por el favor de
alguien. Ustedes estn aprendiendo sobre las organizaciones inteligentes,
despus aprendern sobre Coaching, tcnicas de gestin; el punto es que
tienen que aprender muchsimo para dirigir una organizacin pues en este
momento ustedes todava no estn aptos para dirigir una; entonces tienen que
aprender y estudiar mucho y adems formarse como personas como comente
antes un lder es el que dirige una organizacin, el lder es alguien que esta
para servir a la organizacin no para servirse de ella.
El que yo este ac por ejemplo, a cargo de esta carrera, no es que yo tengo el
beneficio de hacer lo que quiera, venir a la hora que quiera, no; estar a cargo
me da responsabilidad de cumplir con lo que me encargan, en este caso, a m
me han encargado educar a cada uno de ustedes y yo tengo que cumplir con
eso; ms bien uno tiene que estar preocupado por cumplir.
Esas dos cosas: hay que estudiar mucho y hay que formarse muy bien como
personas, ese es el consejo.