Universidad Nacional Experimental de Guayana

Vicerrectorado Acadmico
Coordinacin de Pregrado
Ingeniera Industrial
eminario de Productividad
Pro!esor" Integrantes"
#agally Escalante $rayan Aguilera C%I" &'%(&)%*(+
,u-very .a- C%I" +/%++(%+)&
Gleimir 0ern1nde- C%I" +/%+'2%'3/
4ur5is 6odrgue- C%I" +&% +(3%/3+
Puerto 7rda-8 agosto de +/&(
0

Modelos de
Productivid
ad
INDICE
Contenido
INTRODUCCIN................................................................................................... 2
Modelo................................................................................................................ 3
Modelo de Productividad Total............................................................................. 3
Modelo KAT ! KA"N.......................................................................................... #
Modelo Coac$in%................................................................................................. &
Modelo Tavi'toc................................................................................................... (
Modelo de Ka)lan ! Norton *Cuadro de Mando Inte%ral+...................................,,
Modelo de Kline................................................................................................. ,#
Modelo de -.andia............................................................................................ ,&
ModeloTec$nolo%/ 0ro.er................................................................................. 20
Modelo Intelect Euro1oru2................................................................................ 22
Modelo de Carol 3. Mcnair.................................................................................. 23
Modelo de C. Ada2' / P. Ro4ert'......................................................................25
Modelo IAM....................................................................................................... 26
Modelo E78M.................................................................................................... 2&
Modelo 9.-. Mai'el............................................................................................. 2:
Modelo A;I-...................................................................................................... 2(
Modelo CRM *Cu'to2er Relation'$i) Mana%e2ent+.........................................30
CONC9U-IN..................................................................................................... 32
0I09IO<RA7=A.................................................................................................... 35
INTRODUCCIN
,

En nuestros tiempos cada ve- se 9acen m1s competitivo y 9ostiles los mercados
a nivel mundial: dic9a competencia se ;asa en la manera <ue tienen las
organi-aciones de desempe=arse en sus procesos productivos: ;uscando siempre
el mayor aprovec9amiento de los recursos y la satis!accin al cliente% En vista de
esto es <ue surge la necesidad de las empresas de contar con un sistema <ue les
permita me>orar su desempe=o de sus actividades para tratar de superar a sus
similares y lograr 9acerse con el lidera-go de los mercados% Estos sistemas son
denominados ?modelos de productividad@: los cuales esta con!ormados por
di!erentes tipos de gestin empresarial <ue ven la productividad desde puntos de
vistas distintos: pero todos coinciden en el o;>etivo primordial para toda
organi-acin: el cual es la satis!accin al cliente%
Estos modelos est1n orientados a evaluar la productividad desde el punto de
vista de la administracin de las operaciones con>untamente con un an1lisis de los
resultados arro>ados por los indicadores empresariales para determinar el grado
de cumplimiento de las metas% Ca;e destacar <ue en estos modelos de
productividad tam;in se encuentran los principios de me>ora continua: los cuales
son muy importantes para el desarrollo de las industrias%
2

Modelo
Para poder entender lo <ue un modelo de productividad propone: de;emos
sa;er lo <ue es un modelo% Aguilera en el a=o +///: de!ine al modelo como un
patrn a seguir o muestra para conocer algo: un modelo de;e ser utili-ado para
pro;ar una 9iptesis o una teora: o tan slo para poder explicar un proceso o una
a;straccin%
e de!ine tam;in como un recurso pedaggico <ue consiste en reinterpretar el
signi!icado de los trminos descriptivos de una teora de una manera m1s !amiliar
con el !in de 9acer me>or comprensi;le a dic9a teora ABlimovs5y: &''/C%
Una ve- aclarado el concepto de modelo se puede exponer <ue los modelos de
productividad ;uscan presentar una nueva visin de la optimi-acin de la
productividad de los o;>etivos empresariales: la propuesta de valor para el cliente
y la evaluacin de la estrategia%
Modelo de Productividad Total
El o;>etivo de este modelo es el de prestar a las empresas una 9erramienta <ue
les permita determinar el estado actual de productividad: indicando cu1les de los
insumos tangi;les o medi;les de la empresa son los m1s representativos y so;re
cu1les de ellos se de;en en!ati-ar las estrategias de me>oramiento de la
productividad% El modelo se sustenta so;re la ;ase terica del #odelo de
Productividad Dotal 7perativo A#PDC desarrollado por .avid E% umant9: el cual
est1 compuesto por cuatro grandes !ases a sa;er" #edicin: Evaluacin:
Planeacin y #e>oramiento: <ue componen el Ciclo de #e>oramiento de la
Productividad%
3

Medicin: .ise=ar y desarrollar un mtodo cuantitativo: mensura;le: medi;le
;asado en relaciones de entradas y salidas <ue se mani!iestan entre el valor de la
produccin y el insumo utili-ado mani!estando su variacin: <ue no son
suscepti;les de medida directa%
Evaluacin: Es una !ase transitoria entre la medicin y la planeacin:
esta;lecindose expresiones de cam;io en la Productividad Dotal entre dos
periodos sucesivos y expresando las !ormas como puede ocurrir el cam;io:
desarrolla mtodos para anali-ar la productividad entre dos periodos
presupuestados compar1ndolos con los periodos reales%
Planeacin: Proceso analtico <ue a;arca un 9ori-onte 9acia el !uturo donde se
determinan o;>etivos: cuanti!icados en metas: el desarrollo de cursos de accin
para lograr dic9os o;>etivos y la seleccin de un curso de accin%
Mejoramiento" on acciones emprendidas por toda la organi-acin ;asadas en la
!ase de la Planeacin <ue ;uscan llevar a ca;o operativamente% Identi!icando y
explicando la interrelacin entre los !actores duros AtecnologaC y ;landos
Aorgani-acionales y motivacionalesC <ue inciden en la e!iciencia y la e!icacia del
desempe=o del tra;a>ador: utili-ando estrategias para lograrlo%
5

Modelo KAT ! KA"N
Bat- y Ba9n A&'))C se=alan un modelo terico para la comprensin de las
organi-aciones es un sistema inputFoutput de energa% ,as organi-aciones
sociales son sistemas a;iertos en los <ue el input de energas y la conversin del
output en input energtico ulterior consiste en transacciones entre la organi-acin
y su am;iente% Dodos los sistemas sociales consisten en actividades pautadas de
un cierto nG de individuos% Estas actividades son complementarias o
interdependientes con respecto a algHn output o resultado comHn: se repiten de
!orma constante y est1n limitadas en el espacio y el tiempo%
egHn los autores: este modelo se ;asa en la constante relacin de la
organi-acin con el entorno: intercam;iando materia: energa e in!ormacin% Una
organi-acin puede descri;irse como un sistema a;ierto <ue mantiene
transacciones con su am;iente% Para poder so;revivir y prosperar una
organi-acin de;e mantener una ra-n !avora;le de inputsFoutputs% En la medida
en <ue se pueda mantener un ciclo esta;le de inputsFtrans!ormacinFoutputs se
desarrollar1n procedimientos de trans!ormacin m1s e!icaces%
Para Bat- y Ba9n: la organi-acin como sistema a;ierto presenta las siguientes
caractersticas"
&% Importacin (entradas): ,a organi-acin reci;e insumos del am;iente y
necesita provisiones renovadas de energa de otras instituciones: o de personas: o
del medio am;iente material% Ninguna estructura social es autosu!iciente ni
autocontenida%
+% Transformacin (procesamiento): ,os sistemas a;iertos trans!orman la
energa disponi;le% ,a organi-acin procesa y trans!orma sus insumos en
productos aca;ados: mano de o;ra: servicios: etc%
#

I% Exportacin (salida): ,os sistemas a;iertos exportan ciertos productos 9acia el
am;iente%
(% Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten: El !uncionamiento de
cual<uier sistema consiste en ciclos repetitivos de importacinF trans!ormacinF
exportacin%
*% Entropa neativa: ,os sistemas a;iertos necesitan moverse para detener el
proceso entrpico para rea;astecerse de energa manteniendo inde!inidamente su
estructura organi-acional%
)% Informacin como insumo" ,os sistemas a;iertos reci;en tam;in insumos de
tipo in!ormativo <ue proporcionan se=ales a la estructura so;re el am;iente y
so;re el !uncionamiento en relacin con ste%
3% Estado de equili!rio " #omeostasis din$mica" En este sentido: los sistemas
a;iertos se caracteri-an por un estado de e<uili;rio" existe un !lu>o continuo de
energa del am;iente exterior y una continua exportacin de productos del
sistema8 sin em;argo: el cociente de intercam;io de energa y las relaciones entre
las partes siguen siendo los mismos%
2% %iferenciacin: ,a organi-acin tiende a la multiplicacin y ela;oracin de
!unciones: lo <ue le trae tam;in multiplicacin de roles y di!erenciacin interna%
'% Equifinalidad: El cual plantea <ue un sistema puede alcan-ar: por diversos
caminos: el mismo estado !inal: partiendo de di!erentes condiciones iniciales%
&/% Lmites o fronteras: ,a organi-acin presenta ;arreras entre el sistema y el
am;iente% Jstos de!inen el campo de accin del sistema: como tam;in su grado
de apertura con relacin al am;iente%
6

Modelo Coac$in%
El coac9ing es el ate de tra;a>ar con los dem1s para <ue o;tengan resultados
!uera de lo comHn y me>oren su desempe=o% El coac9ing est1 ;asado en una
relacin donde el coac9 asiste en el aprendi-a>e de nuevas maneras de ser y de
9acer: necesarias para generar un cam;io paradigm1tico o cultural% El concepto
de coac9 puede tomarse como un ?acompa=amiento@: ?tutela@ o ?gua@% En
de!initiva el coac9 no es m1s <ue un pro!esional ?con !ormacin empresarial y
conocimientos de tcnicas de ayuda <ue permiten crear un espacio de di1logo
entre l y el empresario o directivo: un espacio de re!lexin para me>orar@%
Procede del trmino ingls to coac9: entrenar% En el entorno empresarial y
personal se conoce por coac9ing al proceso interactivo y transparente mediante el
cual el coac9 o entrenador y la persona o grupo implicados en dic9o proceso
;uscan el camino m1s e!ica- para alcan-ar los o;>etivos !i>ados usando sus
propios recursos y 9a;ilidades% Es un asesoramiento en el <ue una persona <ue
se conoce con el nom;re de Kcoac9L tratar1 de ayudar y asesorar al Kcoac9eeL Ael
directivoC en la di!cil tarea de sa;er a dnde vamos: <u <ueremos lograr y <u
medios vamos a utili-ar%
Uno de los principios del coac9ing de!iende <ue las personas se desempe=an
me>or cuando actHan en armona con sus autnticos deseos% ,as compa=as con
me>or desempe=o son a<uellas <ue apoyan el desarrollo de sus tra;a>adores:
tanto en lo pro!esional como en lo personal% 4: como retorno de esta inversin: los
empleados construyen un me>or lugar de tra;a>o%
El coac9ing est1 muy !ocali-ado en los resultados: pero para los coac9es lo <ue
importa es la gente: por<ue son ellos <uienes producen los resultados% El poder en
&

una relacin de coac9ing no est1 en la autoridad del coac9: sino en el compromiso
y la visin de la gente% ,os coac9es le dan poder a la gente%
El coac9ing: entonces: a;re ventanas para escudri=ar nuevos conceptos:
nuevos sistemas integrales: tcnicas: 9erramientas y nuevas tecnologas de
gestin empresarial <ue se centran en"
Un estilo particular y di!erenciado del coac9 con algunas caractersticas
espec!icas de su lidera-go <ue resultan novedosas para el desarrollo de
lderes en la administracin de las empresas%
Una metodologa de plani!icacin continHa en el tiempo m1s mediato: en
estrategias y t1cticas <ue apuntan siempre 9acia una mayor visin
empresarial%
Un sistema integral: co9erente: continuo: da a da: para el desarrollo de los
talentos individuales de las personas en el tra;a>o: conectado con la
medicin del desempe=o individual: con los resultados del e<uipo y la
presencia de amor por el tra;a>o y pasin por la excelencia%
Un sistema sinrgico de tra;a>o en e<uipo <ue potenciali-a aHn m1s las
competencias individuales en ;ene!icio de me>ores resultados para el
e<uipo%
Un en!o<ue di!erente <ue 9ace un vira>e del tra;a>o o;ligacin 9acia el
tra;a>o entrenamiento: alegra y desarrollo%
Mene!icios del Coac9ing
#e>ora del rendimiento del personal en el desempe=o de sus la;orales%
.esarrolla el potencial de la gente: u;ic1ndolos en cargos en los cuales
puedan desempe=arse me>or o tengan posi;ilidades de mayor desarrollo%
#e>ora las relaciones directivoFcola;orador%
Nomenta el lidera-go e!ectivo en los gerentes y supervisores%
Nacilita la motivacin y el entusiasmo de la gente%
Aumenta la implicacin y el compromiso de la gente !rente a su
organi-acin%
:

Produce un incremento en valores corporativos y en especial en valores
9umanos%
Nortalece el clima la;oral: volvindolo m1s c1lido: amiga;le: participativo y
con!ia;le%
6e!uer-a la autoestima de las personas y auto con!ian-a en s mismo%
Modelo Tavi'toc
Una organi-acin es un sistema a;ierto <ue tiene una tarea principal <ue reali-a
para so;revivir% El sistema puede reali-ar su tarea principal Hnicamente mediante
el intercam;io de materiales o recursos con su medio am;iente% Este intercam;io
consiste en varios procesos" la importacin de recursos 9umanos y materiales: la
conversin de ellos: el consumo de algunos ;ienes para el mantenimiento del
sistema y la exportacin de productos: servicios y desperdicios%
El punto de vista Davistoc5 est1 caracteri-ado por un en!o<ue socio tcnico: lo
cual es una manera glo;al e intersistmica de conceptuali-ar una organi-acin% El
9ec9o de <ue las empresas dependen del es!uer-o del ser 9umano signi!ica <ue
las !uer-as sociales estar1n vigentes y <ue in!luir1n en la produccin de ;ienes y
servicios% Por lo tanto: un en!o<ue solamente so;re la tecnologa se considera
como de!ectuoso e inapropiado%
El mtodo Davistoc5 toma en cuenta la importancia de una tecnologa y
estructura adecuadas para el tra;a>o de la organi-acin: pero tam;in examina las
relaciones entre la tecnologa y las cualidades 9umanas de los tra;a>adores%
Estas relaciones varan y re<uieren de an1lisis constante% As: el punto de vista
Davistoc5 incluye tanto lo psicolgico y lo social como lo tecnolgico% Drata de
promover la optimi-acin de estos tres aspectos de la vida y realidad
organi-acionales%
(

,as actividades de un sistema a;arcan todos estos procesos psicolgicos:
sociales y tecnolgicos: ya sean relacionados con la ela;oracin de productos
para exportacin o con las necesidades emocionales de los empleados% ,as
actividades de una empresa incorporan todo lo <ue ella 9ace para poder cumplir
con sus metas% Cumpliendo con sus metas: sus o;>etivos: es lo <ue le permite
so;revivir%
.e;ido a la presencia de procesos su;yacentes y ocultos: <ue !recuentemente
se designan como Oinconscientes:O las actividades de la empresa son m1s amplias
<ue meramente los procesos la;orales% ,a relacin entre las actividades y el
tra;a>o de una empresa es ntima: aun<ue las actividades de una empresa y su
tra;a>o o tarea no son sinnimos% in llevar a ca;o las actividades idneas para
<ue 9aya cierto nivel de comodidad o supervivencia psicolgica entre los
empleados: el tra;a>o en s resulta ser per>udicado%
El sistema socioFtcnico lo constituyen tres su;sistemas principales"
F istema tcnico o de tareas: <ue incluye el !lu>o de tra;a>o: la tecnologa
involucrada: los desempe=os <ue la tarea exige y algunas otras varia;les
tecnolgicas%
F istema gerencial: <ue implica la estructura organi-acional: las polticas: los
procedimientos y las reglas: el sistema de recompensas y el modo como se toman
las decisiones y otros elementos proyectados para !acilitar los procesos
administrativos%
F istema social: <ue se relaciona en primer lugar con la cultura organi-acional:
con los valores y las normas y con el nivel motivacional%
,0

Modelo de Ka)lan ! Norton *Cuadro de Mando
Inte%ral+.
El C#I !ue desarrollado por los economistas norteamericanos 6o;ert Baplan y
.avid Norton: viendo la lu- en !e;rero del a=o &''+ en la prestigiosa pu;licacin
0arvard Musiness 6evieP% Con el o;>etivo de introducir la mensura;ilidad
necesaria en las actividades de una compa=a en trminos de su visin y
estrategia a largo pla-o: proporcionado a los gestores empresariales una visin
glo;al so;re la estrategia y evolucin de la compa=a%
Este modelo consiste en un sistema de indicadores !inancieros y no !inancieros
<ue tienen como o;>etivo medir los resultados o;tenidos por la organi-acin%
u o;>etivo es movili-ar a la gente 9acia el pleno cumplimiento de la misin: a
travs de canali-ar las energas: 9a;ilidades y conocimientos espec!icos en la
organi-acin 9acia el logro de metas estratgicas de largo pla-o% Permite tanto
guiar el desempe=o actual como apuntar el desempe=o !uturo%
El C#I tiene como o;>etivo incidir en la gestin empresarial a travs de cuatro
e>es o perspectivas: estas son"
.esarrollo y aprendi-a>e" Identi!ica la estructura <ue la organi-acin de;e construir
para crear una me>ora y crecimiento a largo pla-o% us !uentes principales son las
personas: los sistemas y los procedimientos de la organi-acin%
Aspectos internos del negocio" Anali-a la adecuacin de los procesos internos de
la empresa de cara a la o;tencin de la satis!accin del cliente y conseguir altos
niveles de rendimiento !inanciero%
6elacin con el cliente" el cliente es el centro del sistema: y como tal se de;e
mostrar una alta sensi;ilidad 9acia la opinin <ue se !ormen estos so;re la
,,

compa=a% El o;>etivo es identi!icar los valores relacionados con los clientes: <ue
aumentan la capacidad competitiva de la empresa%
Aspectos !inancieros: <ue a su ve- tiene el o;>etivo de crear valor para los
accionistas: <ue de;en ser compensados por su con!ian-a inversora% El modelo
contempla los indicadores !inancieros como el o;>etivo !inal8 considera <ue estos
indicadores no de;en ser sustituidos: sino complementados con otros <ue re!le>an
la realidad empresarial%
,os pasos <ue como organi-acin de;emos seguir para la implementacin de un
C#I son"
F .ise=o de una estrategia empresarial consistente y transparente" de;emos
tener presentes de dnde partimos y 9acia dnde <ueremos ir% ,o primero
es conocernos a nosotros mismos: reali-ando un an1lisis .AN7
A.e;ilidades: Amena-as: Nortale-as y 7portunidadesC
F Esta;lecer una clara di!erenciacin entre los o;>etivos estructurales
respecto de los organi-acionales
F Comunicacin de la estrategia" una ve- decidida la 9o>a de ruta tras el
an1lisis preliminar: de;e ser comunicada a la organi-acin: con el o;>etivo
de <ue todo el ;arco pueda remar en la misma direccin% ,a !orma de
comunicar es similar a la de cual<uier otra decisin corporativa: de arri;a
9acia a;a>o: es decir: desde el comit de direccin 9asta el personal tcnico
y administrativo
F Coordinacin de o;>etivos" relacionado con el punto anterior: los o;>etivos
departamentales de;en alinearse: para as evitar los indeseados con!lictos
de intereses <ue resten !ortale-a a los es!uer-os de la organi-acin
F Drasladar los o;>etivos a presupuestos: esto signi!ica trasladar la
importancia cualitativa de los planes a importancia cuantitativa dentro de los
presupuestos de la compa=a
F Esta;lecer mtricas e indicadores con el o;>etivo de detectar desviaciones
respecto a la plani!icacin: y poder reali-ar a tiempo los distintos planes
correctivos para cumplir en tiempo y !orma con los o;>etivos propuestos
,2

El C#I es actualmente una poderosa 9erramienta de gestin en las grandes
compa=as: <ue 9an conseguido adaptarlo a sus necesidades espec!icas:
logrando aglutinar en un solo in!orme la in!ormacin necesaria para la gestin: al
permitir evaluar sintticamente la evolucin de la compa=a: e ilustrar para la toma
de decisiones%
Mene!icios de Implementar el modelo de cuadro de mando integral
,os ;ene!icios <ue o;tienen al aplicar este modelo se pueden resumir en los
siguientes puntos"
Contri;uye a maximi-ar la renta;ilidad y a la creacin de valor en el tiempo%
El Malanced corecard le ayuda a alinear los indicadores estratgicos a
todos los niveles de la organi-acin%
El Malanced corecard o!rece a la gestin una imagen gr1!ica y clara de las
operaciones del negocio
,a metodologa !acilita la comunicacin y entendimiento de los o;>etivos de
la compa=a en todos los niveles de la organi-acin
El mismo concepto del Malanced corecard permite ir aprendiendo de la
estrategia
#ide el grado de contri;ucin personal con los resultados de la empresa%
Convierte la estrategia en accin
,ogra <ue la estrategia sea el o;>etivo de todos y de todos los das%
Genera indicadores de control e!ectivo%
Permite tomar decisiones oportunas%
Aumenta la satis!accin de sus clientes%
Instaura un proceso continuo de generacin y modi!icacin de estrategias
,3

Venta>as del cuadro de mando integral
Q Centra toda la organi-acin en las pocas varia;les dominantes necesarias
para superar las ;rec9as en el desempe=o%
Q Ayuda a Integrar varios programas de la empresa%
Q Permite educar a la organi-acin%
Q #antiene a la organi-acin en!ocada estratgicamente%
Q #ane>a tanto indicadores !inancieros como no !inancieros%
.esventa>as del cuadro de mando integral
Q ,a estrategia es de!inida a nivel de la alta direccin y no se comunica a toda
la organi-acin%
Q ,a estrategia no se consigue e>ecutar de;ido a <ue no existe una relacin
Modelo de Kline
,5

El proceso de IR.Ri: tomando como ;ase el modelo modi!icado de enlaces en
cadena de Bline Aadoptado en la norma UNE &))//+ so;re Gestin de la IR.RiC:
intenta representar la comple>idad e incertidum;re <ue implica un proceso de
IR.Ri: y la relacin entre la innovacin y las actividades de investigacin y
desarrollo% ,as actividades de IR.Ri son di!ciles de medir y se necesita una
coordinacin constante entre los conocimientos tcnicos re<ueridos y las
necesidades del mercado: para resolver simult1neamente las o;ligaciones
econmicas: tecnolgicas y de todo tipo: <ue impone el proceso de IR.Ri%
,a innovacin en este modelo se considera como un con>unto de actividades
relacionadas las unas con las otras y cuyos resultados son !recuentemente
inciertos% A causa de esta incertidum;re no 9ay progresin lineal entre las
actividades del proceso y existe retroalimentacin en todas las etapas del
desarrollo: as como posi;les !uentes de me>ora entre cada etapa y la
investigacin%
egHn el modelo de Bline existen cinco caminos di!erentes <ue nos pueden
llevar a alcan-ar una innovacin"
Comen-ando por una idea <ue da lugar a un invento% Este invento no es
sino el resultado de aplicar el conocimiento ingenieril para dar !orma a la
idea original% A continuacin el invento pasa a una !ase de dise=o industrial
<ue m1s adelante vendr1 seguida por las !ases de !a;ricacin y
comerciali-acin%
Pueden darse di!erentes realimentaciones entre las di!erentes etapas8
desde el producto !inal a cual<uiera de las etapas anteriores ya <ue puede
presentar de!iciencias <ue 9an de ser corregidas8 desde el producto !inal al
mercado potencial: ya <ue un nuevo producto puede dar lugar a nuevas
condiciones del mercado%
Existe una conexin entre la investigacin y los conocimientos existentes%
.esde cual<uiera de las di!erentes etapas se puede acceder al
conocimiento existente: y cuando no existe solucin a lo <ue se ;usca: no
,#

<ueda m1s remedio <ue recurrir a la investigacin% Co;ra pues especial
importancia la vigilancia <ue la empresa de;e llevar a ca;o acerca de las
investigaciones reali-adas por otros: las nuevas tecnologas: nuevas
patentes: entre otros%
Existe una conexin entre la investigacin y la innovacin" los
descu;rimientos o;tenidos como resultado de la primera actividad pueden
dar lugar a innovaciones%
Entre los productos y la investigacin existe un vnculo <ue se pone de
mani!iesto en el 9ec9o de <ue determinados productos: una ve-
comerciali-ados: pueden constituir el soporte o medio para reali-ar nuevas
investigaciones y: a la postre: dar lugar a innovaciones% Este es el caso del
microscopio: empleado por 6amn y Ca>al para llevar a ca;o sus
investigaciones%
Modelo de -.andia
,6

,os inicios del desarrollo del capital intelectual !ueron reali-ados en el 1rea de
Negocios de eguros y ervicios Ninancieros ;uscando siempre el conocimiento y
anali-ando la !orma de cmo medirlo en !orma e!iciente% En &'2/: M>orn $olrat9 y
el director del 1rea de negocios: Ean Carnedi se percataron de <ue el !uturo de
una compa=a de servicios de conocimientos como lo es 5andia seria los activos
intangi;les Atalento individual: relaciones sinrgicas: !lu>os de aptitudes y
9a;ilidades de los empleadosC: ya <ue los activos tangi;les no representaran el
verdadero valor de la compa=a y de poder orientar esos activos intangi;les a una
medicin y desarrollo: proporcionaran un crecimiento constante en la empresa%
En septiem;re de &''& 5andia creo <ue primer departamento corporativo de
capital intelectual y el director de ste !ue ,ei!t Edvinson con el Hnico o;>etivo de
desarrollar nuevos instrumentos de medicin y de esta !orma visuali-ar el capital
intelectual como un complemento m1s del ;alance general% Edvinson deca <ue
era a;surdo y parad>ico <ue las empresas entre m1s invirtieran en capital
9umano e in!orm1tica: se veran m1s deteriorado los ;alances de la empresa y el
valor como tal de la compa=a: l ;usca;a un me>or mtodo de medicin de valor
puesto <ue este tipo de inversiones son las <ue 9acen m1s competitiva una
organi-acin%
,as principales metas <ue tena este departamento liderado por Edvinson se
enmarca;an en puntos como la identi!icacin y desarrollo de los activos
intangi;les: captar y sostener la reunin y accesi;ilidad mediante tecnologa de
compartir conocimientos: cultivar y canali-ar el capital intelectual por desarrollo
pro!esional : entrenamiento e intercam;io de in!ormacin computari-ada y
capitali-ar y !ortalecer agregando valor mediante m1s r1pido recicla>e de los
conocimientos y aumento de la trans!erencia comerciali-ada de destre-as y
experiencia aplicada%
En &''+ Edvinson se reuni con su e<uipo de tra;a>o y despus de anali-ar los
conceptos y teoras so;re el capital intelectual: empe- a de!inirlo ;a>o su criterio
,&

so;re I conceptos !undamentales" el capital intelectual es complementaria de la
in!ormacin !inanciera8 el capital intelectual es capital no !inanciero y representa la
;rec9a entre el valor de mercado y el valor en li;ros8 el capital intelectual es una
partida del pasivo: no del activo ya <ue tericamente se toma prestado ese
conocimiento de los clientes: los empleados: otros% 4 se de;e tratar de la misma
manera como el capital accionario%
Ma>o la visin de s5andia" ?Capital Intelectual es la posesin de conocimientos:
experiencia aplicada: tecnologa organi-acional: relaciones con los clientes y
destre-as pro!esionales <ue dan a 5andia una venta>a competitiva en el
mercado@% u valor radica en <ue esos activos intangi;les se puedan convertir en
rendimientos !inancieros para la compa=a%
Presentacin y bases del modelo:
En la ;ase del modelo 5andia est1 la idea de <ue el verdadero valor del
rendimiento de una empresa est1 en su capacidad de crear valor sosteni;le
persiguiendo una visin del negocio y su estrategia resultante% Partiendo de esa
estrategia se puede determinar ciertos !actores de xito <ue se pueden agrupar en
cinco 1reas de en!o<ue"
&% Noco Ninanciero" Conocimiento y an1lisis de los aspectos !inancieros como la
6enta;ilidad y el crecimiento%
+% Noco del cliente" Identi!icacin de las necesidades de los clientes%
I% Noco de Procesos" anali-a los procesos para crear servicios y productos para
los clientes%
(% Noco de la renovacin y del desarrollo" Anali-a las acciones a desarrollar para
garanti-ar el crecimiento y renta;ilidad%
,:

*% Noco 0umano" Es la principal 1rea de este modelo: se puede decir <ue es el
cora-n de la organi-acin: donde el o;>etivo !undamental es generar el me>or
am;iente la;oral para los empleados y cola;oradores: donde estos se encuentres
satis!ec9os para <ue as mismo generen resultados ptimos%
Com;inando estos cincos !actores se crea un nuevo modelo de presentar
in!ormes <ue 5andia llamo el navegador: y da una descripcin sistem1tica de la
capacidad de la empresa para trans!ormar capital intelectual en capital !inanciero%
,as compa=as 9an entendido <ue lo intangi;le puede ir de la mano con los
indicadores !inancieros y <ue estos activos organi-ativos de tipo intangi;le
constituyen la ;ase de la venta>a competitiva sosteni;le de la empresa% Ma>o el
concepto de capital intelectual se recogen a<uellos activos intangi;les de la
empresa: no re!le>ados en los estados conta;les y !inancieros tradicionales: pero
<ue contri;uyen a la creacin de valor%
Venta>as del modelo de 5andia
Q Es uno de los modelos m1s completos y desarrollados para la medicin del
capital intelectual%
Q No se en!oca Hnicamente en la parte !inanciera de la empresa%
Q Cultiva y canali-a el capital intelectual por medio del desarrollo pro!esional
.esventa>a del modelo de 5andia
Q us principios no son de utilidad para toda clase de organi-acin
ModeloTec$nolo%/ 0ro.er
,(

,a creadora de este modelo: Annie Mroo5ing: se ;asa en el mismo concepto de
5andia" el valor de mercado de las empresas es la suma de los activos tangi;les
y el capital intelectual%
El modelo da mayor importancia a las cuestiones cualitativas <ue cuantitativas:
Mroo5ing A&'')C deduce la necesidad de desarrollo de una metodologa para
auditar la in!ormacin relacionada con el capital intelectual% Mueno A+//&C <uien
de!ine el Capital Intelectual como ?el con>unto de capacidades: destre-as y
conocimientos de las personas <ue generan valor ya sea para las comunidades
cient!icas: las universidades: las organi-aciones y la sociedad en general@%
Este modelo clasi!ica los activos intangi;les en cuatro categoras: <ue constituye
el capital intelectual"
Q Activos de #ercado: otorgan una venta>a competitiva en el mercado:
algunos de estos son" #arcas: clientes: nom;re de la empresa: cartera de
pedidos: distri;ucin: capacidad de cola;oracin: entre otros%
Q Activos de propiedad intelectual: es el valor adicional <ue le da a la
empresa la exclusividad de la explotacin de un activo intangi;le% Por e>emplo"
patentes: derec9o de dise=o: secretos comerciales: entre otros%
Q Activos 9umanos: es la importancia <ue tiene el recurso 9umano dentro de
la organi-acin por su capacidad de aprender y utili-ar el conocimiento% Mroo5ing
A&'')C a!irma <ue ?el tra;a>ador del tercer milenio ser1 un tra;a>ador del
conocimiento: al <ue se le exigir1n participacin en el proyecto de la empresa y
una capacidad de aprender continuamente@% Algunos de estos indicadores son"
educacin: !ormacin pro!esional: conocimientos espec!icos de tra;a>o: lidera-go:
tra;a>o en e<uipo: resolucin de pro;lemas negociacin: estilo de pensamiento
entre otros%
Q Activos de in!raestructura: son todas las tecnologas: mtodos y procesos
<ue permite <ue la organi-acin siga en marc9a% Este modelo contiene los
20

siguientes indicadores" !iloso!a de negocio: cultura de la organi-acin: sistema de
in!ormacin: ;ase de datos existentes en la empresa: entre otros%
Una de las principales aportaciones <ue otorga este modelo es la importancia
<ue se le da a la propiedad intelectual de la empresa as como la medicin de su
capital intelectual en relacin con los o;>etivos corporativos% Este modelo a
di!erencia de los anteriores: revisa una lista de cuestiones cualitativas sin llegar a
la de!inicin de indicadores cuantitativos8 adem1s: esta;lece <ue: previo a contar
con una medida del capital intelectual <ue pueda generali-arse: se re<uiere el
desarrollo de metodologas para asignar un valor a aspectos inmateriales: lo <ue
nos parece lo m1s rescata;le de este modelo%

Modelo Intelect Euro1oru2
2,

El proyecto Intelect nace en &''3 con la !inalidad de crear un modelo y un
mtodo para medir el Capital Intelectual% Clasi!ica los Activos Intangi;les en
Capital 0umano: Capital Estructural y Capital 6elacional%
Q Capital 0umano: se re!iere al sa;er propio de las personas8 viene a recoger
principalmente conocimientos: sa;eres y capacidades <ue los miem;ros de las
comunidades dominan%
Q Capital Estructural: Est1 relacionado con la acumulacin de conocimientos
propios de la organi-acin8 por tanto: se de;en mantener dentro de sta: a pesar
de <ue los tra;a>adores se marc9en de las compa=as: pues en cierta medida es
independiente: pese a ser generado por el Capital 0umano% .a- A+//&C es a<uel
tipo de conocimiento <ue surge: con el paso del tiempo: en la compa=a y: poco a
poco: se internali-a: ya sea en las personas o en los e<uipos8 entonces: la
empresa viene a convertirse en su Hnica propietaria%
Q Capital 6elacional: es el con>unto de relaciones <ue tiene la organi-acin
con los clientes y el valor <ue 9a logrado desarrollar por medio del cumplimiento
en lo poltico: lo social: lo econmico y lo am;iental para con el Estado y la
sociedad misma: con lo <ue se genera un valor de marca <ue potenciali-a la
consecucin de nuevos clientes%
22

Modelo de Carol 3. Mcnair
e trata de un modelo centrado en I niveles" las unidades de negocio: el 1rea
operativa y los centros de actividad y departamentos% ,o importante en cual<uier
caso es no perder el !rente de lo <ue se denomina OVIISN de empresaO Ael 9ec9o
de esta;lecer con claridad lo <ue deseamos serC% Asimismo y en sentido vertical:
los indicadores empleados est1n e<uili;rados por cuanto a <ue son empleados
tanto los de naturale-a !inanciera como no !inanciera%
,os centros de actividad y departamentos son el cora-n de esta pir1mide de
resultados8 de 9ec9o: se centra en los conceptos de 6eingeniera AEntrega:
Diempo CiclosC: Calidad y AMC Ao;recosteFprdidasC en su ;ase" .epartamentos:
Procesos y Actividades% 6eorgani-ando los conceptos <ue 9asta a<u tenemos:
Calidad y Entrega se constituiran en aspectos importantes de medicin exterior
Ae!icacia externaC y Diempo en Ciclos y o;recosteFprdidas en aspectos ;1sicos
de ndole interna Ae!icacia internaC%,os o;>etivos y Fpor endeF sus indicadores: son
una materia prima elemental en la relacin de la Estrategia de la organi-acin y de
cada una de sus actividades%
El siguiente nivel es el operativo% e trata de un nivel relacionador: es decir: los
o;>etivos <ue ac1 se de!inen se 9acen en ;ase a criterios de atis!accin de la
clientela: Nlexi;ilidad y Productividad: y est1n estrec9amente vinculados tanto a
las metas esta;lecidas en el nivel in!erior A.epartamentos: Procesos y
ActividadesC como en el inmediatamente superior Aunidades de negocioC:
con!igur1ndose en lo <ue podramos denominar Oincome driversO Ainductores de
resultadoC de los o;>etivos de ese nivel superior%
23

El nivel de las unidades de negocio: es el lugar por excelencia donde tanto clientes
A#ercadoC como accionistas ANinancierosC determinan <u es lo verdaderamente
importante en la organi-acin%
Modelo de C. Ada2' / P. Ro4ert'
#odelo centrado en el an1lisis de la evolucin de los indicadores% En este
modelo Ftanto desde una perspectiva externa como internaF lo caracterstico es la
retroalimentacin in!ormativa en todos los niveles de responsa;ilidad%
Ni>monos: por e>emplo: en la parte Norte del modelo" la Estrategia >uega un rol
esencial: siendo un punto de re!erencia importante en la .ireccin de la empresa y
en la Gestin del cam;io% Por contra: desde la -ona ur: la generacin de valor
supone un elemento importante desde la perspectiva del accionista%
25

.e !orma similar al modelo de #cNair: tam;in la medicin externa e interna
>uegan un papel nota;le% Por e>emplo: a nivel interno A-ona EsteC: la me>ora en
cuanto a e!icacia y e!iciencia de procesos constituye un punto importante y: desde
el lado de la medicin externa A-ona 7esteC el control de la clientela y del mercado
resulta crucial%
Para Adamas y 6o;erts el propsito de un sistema de medicin no es solamente
poner en marc9a la estrategia de la empresa: sino tam;in alentar una cultura en
la <ue el cam;io constante sea una !orma de vida normal% Unos indicadores
e!ectivos permitir1n la revisin y proporcionar1n un r1pido !eed;ac5 a los <ue
toman decisiones o plani!ican estrategias%
Modelo IAM
El modelo de B% Eric vei;y : OIntangi;le Assets #onitorO AIA#C: es un modelo <ue
trata de medir los activos intangi;les y o!rece un sencillo !ormato para la
2#

visuali-acin de los indicadores m1s relevantes% ,a Estrategia de la empresa
nuevamente resulta relevante para la determinacin de dic9os indicadores% Como
el mismo vei;y se=ala: su modelo resulta similar al de Baplan y Norton: aun<ue
con di!erencias claras%
En este modelo: las partes m1s importantes a cu;rir son Crecimiento
Acam;ioCT6enovacin: E!icacia y Esta;ilidad% .e;indose con!igurar un par de
indicadores para cada parte% Este modelo puede utili-arse para dise=ar el sistema
de in!ormacin para la .ireccin%
Conociendo el MC: nos percatamos <ue la perspectiva !inanciera no es tomada
en el modelo IA#: de 9ec9o vei;y Ual igual <ue Baplan y NortonF a!irma <ue las
medidas !inancieras de;en ser complementadas por las no !inancieras% #ientras
<ue en el MC las tres perspectivas apoyan: con!iguran y a!ectan a la perspectiva
!inanciera: en el IA# en cada una de las partes comentadas 9ay un OapartadoO
!inanciero <ue es cu;ierto in9erentemente% 7tra di!erencia clara est1 en el !actor
tiempo" mientras <ue el IA# !ue creado en uecia so;re &'2)F23: el MC !ue en
EE%UU% so;re &''/%
Modelo E78M
26

Por otra parte: segHn el ENV# AEuropean Noundation !or Vuality #anagementC: un
modelo de gestin integrada de;e revelar una visin glo;ali-ada y en!ocada 9acia
el Cliente: apoyado en los principios de la Calidad Dotal%
En este modelo 9ay tres partes inicialmente di!erenciadas" ,idera-go: Procesos y
6esultados clave% El comportamiento del ,der en la empresa resulta determinante
por cuanto ser1 <uien !acilite <ue las personas comprendan la misin APor <u y
para <u existimosC y la visin Ael 9ec9o de esta;lecer con claridad lo <ue
deseamos serC de la misma% En esta ocasin la uni!icacin de o;>etivos es
importante%
Asimismo: resulta evidente <ue a la organi-acin le interesa generar valor tanto
por los clientes como por los accionistas: y cuando la e!icacia se 9ace presente en
las actividades y procesos conexos: todo por parte de las personas se comprende
muc9o me>or%
En Hltimo trmino: parece claro <ue ser1 el cliente <uien >u-gue en cuanto a
calidad del servicio reci;ido o del producto ad<uirido: in!luyendo directamente en
2&

los 6esultados clave% En esta ocasin: de;emos 9acer notar <ue el conocimiento
por parte de la empresa de sus clientes se est1 convirtiendo en un !actor crtico de
xito: de a9 el inters <ue comien-an a suscitar las tcnicas de C6# ACustomer
6elations9ip #anagementC% Dam;in de;emos recordar <ue la excelencia no slo
depende del cliente: precisamente de;e conseguirse un e<uili;rio permanente <ue
satis!aga a todos los interesados en la empresa" clientes: accionistas:
proveedores: tra;a>adores y la misma sociedad%
Modelo 9.-. Mai'el
El modelo de L.S. Maisel es <ui-1 uno de los m1s similares al de Baplan y Norton%
En una primera comparativa de am;os modelos: las di!erencias pr1cticamente son
inaprecia;les% #aisel en su modelo Fal igual <ue pr1cticamente en el resto de los
comentadosF insiste en la independencia de anali-ar los 6ecursos 0umanos: en el
9ec9o de medir su e!icacia y e!iciencia%
2:

Modelo A;I-.
El modelo AWI es desarrollado por el Clu; Gestin de la Calidad y trategy X
Nocus e integra los m1s modernos en!o<ues del MC con el modelo ENV#%
AWI alinea la gestin de cual<uier organi-acin con sus necesidades estratgicas
de una !orma integrada y armnica: as como posi;ilita una r1pida de!inicin de
estrategia y o;>etivos y su posterior despliegue en la organi-acin% 4 todo esto de
una !orma participativa: ayudando a crear autnticos e<uipos y !acilitando la
motivacin de todos los empleados a travs de me>orar la comunicacin
estratgica y !acilitar la co9erencia de los o;>etivos individuales con los generales
en todos los niveles%
El nHcleo de AWI son los ?#apas Estratgicos@: <ue de una !orma gr1!ica
permiten descri;ir y entender me>or todos los aspectos relacionados con la
implantacin de una cierta estrategia: as como servir de e>e de conexin con otros
aspectos ;1sicos: como los mapas de procesos: los mapas de riesgos: las
acciones estratgicas y sus indicadores asociados%
AWI es un modelo integrado de gestin: <ue integra todos los aspectos del
modelo ENV#: y <ue da un paso m1s <ue l: al aportar un con>unto de
9erramientas y tcnicas <ue estructurando gr1!icamente la in!ormacin: !acilitan el
desarrollo: el entendimiento y el aprendi-a>e: la priori-acin: la comunicacin y el
cam;io de estrategia en una organi-acin%
2(

Modelo CRM *Cu'to2er Relation'$i) Mana%e2ent+
Es un sistema de gestin ;asado en implementar y ;ene!iciarse de la gestin de
las relaciones con los clientes%
A partir de la dcada de los )/: los gurHs del management como #eter .ruc5er y
D9eodore ,evitt 9an estado predicando el evangelio del C6#: <ue se puede
resumir sencillamente as" ?el verdadero negocio de toda empresa es 9acer
clientes: mantenerlos y renta;ili-ar su renta;ilidad@%
Para implementar el C6# se usa el mtodo del mar5eting y del cliente ACustomer
#ar5etingC El #ar5eting del cliente ACustomer #ar5etingC es un mtodo
estructurado de negocios usado para medir: gestionar y me>orar las actitudes de
los clientes y la atencin <ue su empresa les presta%
,a actitud de los clientes se mide segHn"
FEl valor del cliente%
FEl comportamiento del cliente%
F,a satis!accin del cliente%
Algunos de los elementos ;asados en el mar5eting del cliente son"
FEntrevistas con clientes%
FE<uipos de clientes
FPlani!icacin de clientes de menor a mayorTde mayor a menor
FImplicacin de toda la empresa%
30

CONC9U-IN
,os modelos de productividad permiten a la gerencia esta;lecer el grado de
importancia <ue tienen los valores organi-acionales asociados a los !actores <ue
a!ectan la productividad en su organi-acin%
,os valores declarados sirven de gua a los miem;ros de las organi-aciones
para reali-ar sus tareas y su puesta en pr1ctica coadyuva a la transparencia en
todos los procesos <ue !ortalecen el ;uen desempe=o de la organi-acin:
satis!aciendo intereses individuales y colectivos: tanto de la organi-acin como de
la sociedad%
3,

,os procesos constituyen para muc9as empresas la ;ase de su gestin
estratgica% Esto se de;e por la !lexi;ilidad <ue o!rece este tipo de organi-acin y
de gestin por procesos para adaptarse a los !recuentes cam;ios de entorno y de
mercado%
Esta capacidad de adaptacin al mercado o a los clientes 9ace <ue los modelos
de gestin orientados a la Calidad Dotal: como el #odelo ENV# de Excelencia:
centren su atencin en los procesos como la palanca m1s potente para actuar
so;re los resultados de !orma e!ectiva y sostenida a lo largo del tiempo%
#edir la productividad en las empresas constituye el primer paso para promover
su crecimiento% ,a !inalidad de empe-ar por medir: es de!inir desde el principio el
modelo de productividad <ue se aplicara en la empresa y es muy importante
adecuarlo a las necesidades de la misma% 7tro punto de importancia para
empe-ar midiendo: es conocer la situacin actual de la empresa para poder
o;servar la e!ectividad de los programas <ue se esta;le-can%
El me>or modelo para una empresa no es a<uel <ue tericamente es el m1s
novedoso o reconocido: sino a<uel <ue a;arca de manera o;>etiva todos los
aspectos importantes y determinantes en la productividad: esta;leciendo medidas
con!ia;les <ue revelen la situacin real de la empresa%
32

0I09IO<RA7=A
Balanced Scorecard. .isponi;le en"
9ttp"TTcontenidos%campuslearning%esTC7NDENI.7TI3ITcursoTpd!TNIC0AF
P.GNFU(FAIF.2FP.NY+/NYC+YMA+%pd!
F M677BING: Annie: Capital Intelectual. Paids: Marcelona: &''3
F Mueno: C% E% A+//&C% Gestin del conocimiento en universidades y
organismos pH;licos de Investigacin: El capital intelectual como marco de
an1lisis% .isponi;le
en"9ttp"TTPPP%madrimasd%orgTin!ormacionidiT;i;liotecaTpu;licacionTdocT&)ZG
estionConocimientoUniversidades7PI%pd!
33

F Camisn: C%8 Palacios: .%8 .evece: C% A+///C% ?Un nuevo modelo para la
medicin del capital intelectual" el modelo Nova@% W Congreso Nacional de
ACE.E%
.iego #acana A+//3C% Modelo capital intelectual caso skandia.
.isponi;le en"
9ttp"TTPPP%icesi%edu%coT;logsZestudiantesTmacanaT+//2T&+T&ITmodeloF
capitalFintelectualFcasoFs5andiaT
F Eoi escuela de negocios A+//3C% La innovacin como herramienta de
transformacin empresarial. .isponi;le en
9ttp"TTapi%eoi%esTapiZv&Zdev%p9pT!edoraTassetTeoi"&+&3+Tcomponente&+&3&%
pd!
F GA6C[A: Anselmo y 0E6NAN.E\: Andrs Medicin del capital Inteligente
! de activos intangi"les en I#C La"oral seccin $roductividad M%&ico
'(((.
F Eulio Carreto% A+//3C% )studio de las organi*aciones. .isponi;le en"
9ttp"TTuproorg%;logspot%comT+//3T&/T5at-FyF5a9nFsistemaFa;ierto%9tm
F Baplan: 6%8 Norton: .. +,--'.. /he "alanced Scorecard. Measures that
drive performance. 0arvard Musiness 6evieP: EanFNe;: pp% 3&F3'%
F #arco Delles% A+/&&C% )l coaching organi*acional. .isponi;le en"
9ttp"TTaprendamos%aprenderapensar%netT+/&&T/)T+'T9olaFmundoT
F #ilet-a Angulo% A+//'C% Modelo de 0at* 1 0ahn. .isponi;le en"
9ttp"TTteoriadesistemas*n3is%;logspot%comT+//'T/)TmodeloFdeF5at-FyF
5a9n%9tml
F #argarita 0ern1nde- errano: A+/&&C% La innovacin. .isponi;le en
9ttp"TTPPP%slide;oom%comTpresentationsTI*2I)(T,AFINN7VACIYCIY'IN
35

F Pa;lo .a- Garca A+/&(C /)SIS2 #ise3o de un sistema de gestin
empresarial adaptado a las $4M)s del sector te&til cu!a produccin se
"asa en el tisa5e de te5idos para el hogar% .isponi;le en"
9ttp"TTes%scri;d%comTdocT+II('2/2)T&)T#7.E,7FIA#FIntangi;leFAssetsF
#onitor
F Val9ondo: .% A+//IC% 6estin del conocimiento. #el mito a la realidad%
Espa=a% .a- de antos%
3#