O PROCESSO DE IMPLANTAO DO BALANCED SCORECARD EM UMA EMPRESA

ESTATAL BRASILEIRA: O CASO PETROBRAS

ARTIGO ESTRATGIA EMPRESARIAL
Revista de Gesto USP, So Paulo, v. 17, n. 1, p. 45-57, janeiro-maro 2010

Aline de Almeida Filgueiras
Graduao e Mestrado em Cincias Contbeis pela UERJ
Professora da Universidade Gama Filho
E-mail: linefil@gmail.com
Recebido em: 25/2/2007
Aprovado em: 25/9/2009
Luana Paula de Souza Barros
Mestre em Cincias Contbeis pelo Programa de Ps-Graduao em Cincias
Contbeis da FAF/UERJ. Professora das disciplinas de Contabilidade Internacional e
Contabilidade Avanada na Mackenzie Rio
E-mail: luanapbarros@yahoo.com.br

Josir Simeone Gomes
Graduao em Economia pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ)
Graduao em Contabilidade pela Fundao Getlio Vargas RJ. Especializao em
Administrao pela Harvard Business School. Mestrado e Doutorado em
Administrao pela UFRJ. Ps-Doutorado pela Universidade Carlos III de Madrid.
Professor do Mestrado em Cincias Contbeis da Universidade do Estado do Rio de
Janeiro (UERJ)
E-mail: josirgomes@superig.com.br


RESUMO
O Balanced Scorecard (BSC), desenvolvido por Kaplan e Norton em 1992, resultou da necessidade de
captar toda a complexidade da performance da organizao e tem sido ampla e crescentemente utilizado em
empresas e organizaes. Dentre suas contribuies esto a composio e a visualizao de medidas de
performance que reflitam a estratgia de negcios da empresa. O BSC resume, em um nico documento,
indicadores de performance em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado, e
crescimento. A importncia do estudo reside no fato de que o BSC constitui a primeira tentativa sistemtica
de desenvolver um projeto para o sistema de avaliao de desempenho que enfoque os objetivos da empresa,
a coordenao da tomada de deciso individual e a proviso de uma base para o aprendizado organizacional.
Sendo assim, neste trabalho realizou-se uma reviso da literatura sobre o tema e apresentou-se o caso da
implantao do BSC na Petrobras, companhia integrada que atua na explorao, produo, refino,
comercializao e transporte de petrleo e seus derivados no Brasil e no exterior.
Palavras-chave: Estratgia, Avaliao de Desempenho, Balanced Scorecard, Petrobras.
I MPLEMENTATI ON OF THE BALANCED SCORECARD I N A BRAZI LI AN STATE-OWNED
COMPANY: THE CASE OF PETROBRAS
ABSTRACT
The Balanced Scorecard (BSC), developed by Kaplan and Norton in 1992, responded to a need for
consolidating the performance complexity of the organization and has been increasingly used since then.
Among the advantages are the composition and visualization of performance measurements that reflect the
companys business strategy. The BSC summarizes and indicates in a single document, performance from
Aline de Almeida Filgueiras, Luana Paula de Souza Barros e Josir Simeone Gomes
Revista de Gesto USP, So Paulo, v. 17, n. 1, p. 45-57, janeiro-maro 2010 46
four perspectives, financial, clients, internal processes and learning and growth. This study is important
because the BSC is the first systematic attempt to develop a project for a performance evaluation process
that focuses on company objectives, coordination of individual decisions and a basis for the organizational
learning. Therefore, applicable literature was reviewed and a presentation was made on implementation of
the BSC at Petrobras, an integrated state-owned company acting in exploration, production, refining,
commercialization and transport of oil and derivatives in Brazil and abroad.
Key words: Strategy, Performance Evaluation, Balanced Scorecard, Petrobras.
EL PROCESO DE I MPLANTACI N DEL BALANCED SCORECARD EN UNA EMPRESA ESTATAL
BRASI LEA: EL CASO PETROBRAS
RESUMEN
El Balanced Scorecard (BSC), desarrollado por Kaplan y Norton en 1992, result de la necesidad de
captar toda la complejidad del desempeo de la organizacin, y ha sido amplia y creciente su utilizacin en
empresas y organizaciones. Entre sus contribuciones estn la composicin y la visualizacin de medidas de
desempeo que reflejen la estrategia de negocios de la empresa. El BSC resume, en un nico documento,
indicadores de desempeo en cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje, y
crecimiento. La importancia del estudio est en el hecho de que el BSC constituye el primer intento
sistemtico de desarrollar un proyecto para el sistema de evaluacin de desempeo que enfoque los
objetivos de la empresa, la coordinacin de la tomada de decisin individual y la provisin de una base para
el aprendizaje organizacional. As, en este trabajo fue realizada una revisin de la literatura sobre el tema y
presentado el caso de la implantacin del BSC en la Petrobras, compaa integrada que acta en la
explotacin, produccin, refino, comercializacin y transporte de petrleo y sus derivados en Brasil y en el
exterior.
Palabras-clave: Estrategia, Evaluacin de Desempeo, Balanced Scorecard, Petrobras.
O processo de implantao do Balanced Scorecard em uma empresa estatal brasileira: o caso Petrobras
Revista de Gesto USP, So Paulo, v. 17, n. 1, p. 45-57, janeiro-maro 2010 47
1. INTRODUO
O contexto da era da informao exige novas
habilidades tanto das empresas industriais como das
de servios para que possam competir com sucesso.
A habilidade para mobilizar e explorar os ativos
intangveis ou intelectuais tem se tornado
imprescindvel para empresas que investem e
administram ativos fsicos e tangveis. Os ativos
intangveis tanto capacitam as empresas a
desenvolver um relacionamento com os clientes
existentes para mant-los leais, quanto lhes
possibilitam buscar clientes em novos segmentos.
Alm disso, permitem-lhe introduzir produtos e
servios inovadores desejados por segmentos de
clientes visados e produzir produtos e servios sob
encomenda, a baixo custo, alta qualidade e com
curtos prazos de atendimento.
Nota-se que as mudanas financeiras tradicionais
de curto prazo no mensuram o aumento do valor
decorrente da melhora das habilidades e dos ativos
intangveis das empresas. Verifica-se tambm, por
outro lado, que o desempenho financeiro de curto
prazo mensurado pode melhorar mesmo quando as
empresas reduzem seus dispndios em ativos
intangveis.
O Balanced Scorecard remedia esse defeito nos
sistemas de mensurao e de controle financeiro.
Ele retm as medidas financeiras do desempenho
passado, mas acrescenta medidas de trs
perspectivas adicionais: clientes, processos internos
e aprendizagem, e crescimento (ATKINSON,
2000:61).
O Balanced Scorecard constitui a primeira
tentativa sistemtica de desenvolver um projeto para
o sistema de avaliao de desempenho que enfoque
os objetivos da empresa, a coordenao da tomada
de deciso individual e a proviso de uma base para
o aprendizado organizacional.
2. VISO GERAL DO
BALANCED SCORECARD
O termo balanced utilizado para enfatizar o
equilbrio existente entre objetivos de curto e longo
prazo, medidas financeiras e no financeiras,
indicadores de ocorrncia e tendncia e entre
perspectivas adotadas pelos sistemas de gesto,
enquanto o termo scorecard utilizado para
ressaltar a forma pela qual os resultados dos
perodos passaram a ser demonstrados.
O Balanced Scorecard (BSC), desenvolvido por
Kaplan e Norton em 1992, resultou da necessidade
de captar toda a complexidade da performance da
organizao e tem sido ampla e crescentemente
utilizado em empresas e organizaes. Entre suas
contribuies esto a composio e a visualizao
de medidas de performance que refletem a
estratgia de negcios da empresa.
O BSC deve levar criao de uma rede de
indicadores de desempenho que atinja todos os
nveis organizacionais, tornando-se, assim, uma
ferramenta para comunicar e promover o
comprometimento geral com a estratgia da
corporao (KAPLAN; NORTON, 1996; 2000).
Este mtodo resume, em um nico documento,
indicadores de performance em quatro perspectivas:
financeira, clientes, processos internos e
aprendizado, e crescimento (KAPLAN; NORTON,
1992, 1996).
Hauser e Katz (1998:517) advertem: toda
mtrica, independente da forma utilizada, ir afetar
aes e decises. Mas, evidentemente, escolher a
certa crtico para o sucesso. Nesse sentido, cada
perspectiva necessita de seu prprio e distinto
conjunto de medidas de performance, o que precisa
estar de acordo com as caractersticas e
necessidades de cada empresa. Tais medidas
precisam refletir e materializar a misso e estratgia
da empresa (KAPLAN; NORTON, 1993).
3. PERSPECTIVAS DO
BALANCED SCORECARD
Para Olve, Roy e Wetter (1999:129),
O balanced scorecard inclui medidas de vrios
aspectos e condies que so importantes para um
negcio. Temos enfatizado que as medidas, em si
mesmas, no so o que interessa. O fato de apenas se
colocar algumas medidas no papel no nos dar um
balanced scorecard. A essncia do scorecard o
processo de discusso relativo s medidas antes,
durante e depois.
importante que os indicadores sejam
claramente definidos e que as responsabilidades de
sua articulao com o projeto sejam bem
delineadas; deve-se tambm evitar trocar
indicadores em um curto espao de tempo, sem uma
Aline de Almeida Filgueiras, Luana Paula de Souza Barros e Josir Simeone Gomes
Revista de Gesto USP, So Paulo, v. 17, n. 1, p. 45-57, janeiro-maro 2010 48
confirmao mais perene de sua adequao. Sugere-
se, em alguns casos, que o tempo mnimo para a
troca de um indicador seja de um ciclo anual de
reviso do BSC.
Mesmo nas organizaes que j tm o costume
de trabalhar com indicadores, o BSC refora a
necessidade de perseguir um conjunto de
indicadores com novas propriedades, isto , que
revelem um equilbrio entre o curto e o longo prazo,
entre medidas de ocorrncia e de tendncia e entre
diferentes perspectivas, no destacando somente a
perspectiva financeira.
Diante da presso por resultados financeiros de
curto prazo, o BSC pode revelar-se um bom
instrumento de negociao com os acionistas. Ou
seja, o BSC deve ser instrumento de negociao de
desempenho no apenas top dow, mas tambm
bottom up. Isto , ele pode ser til para que os
executivos negociem desempenho com suas equipes
e tambm com os acionistas.
No que tange ao princpio da busca de sinergias
por meio do alinhamento da organizao
estratgia, observou-se que, no atual estgio em que
se encontra a organizao estudada, a utilizao do
BSC para a gerao de sinergias entre as unidades
de negcios, unidades de servios compartilhados
ou entre reas e departamentos ainda limitada,
devendo ser perseguida medida que se consiga
desdobrar os mapas de estratgia e BSC nas
diferentes unidades, reas e equipes.
A fim de facilitar o entendimento da estratgia
por toda a empresa, Kaplan e Norton (2000)
propuseram o BSC, que integra quatro perspectivas
e que deve ter seu prprio conjunto de indicadores,
formulados para viabilizar o cumprimento da
estratgia e da viso da organizao.
Figura 1: As quatro perspectivas do BSC
Fonte: KAPLAN; NORTON, 1996:9.
3.1. Perspectiva financeira
Este indicador monitora a contribuio da
estratgia da empresa para a melhoria dos
resultados financeiros. As metas financeiras se
relacionam com a rentabilidade, o crescimento e o
valor para os acionistas.
Os objetivos e medidas financeiros desempenham
um papel duplo: definem o desempenho financeiro
esperado da estratgia e servem de meta principal
para a definio dos objetivos e medidas das outras
perspectivas do scorecard. Segundo Kaplan e
Norton (2000), nesta perspectiva as empresas
trabalham com duas estratgias bsicas:
crescimento da receita e produtividade.
A primeira ir refletir-se nas outras perspectivas,
no sentido de gerar novas fontes de receita
provenientes de novos mercados, novos produtos ou






Financeira
Cliente Processos
Internos
Como atender
os nossos
clientes?

Como atender os
nossos acionistas?

Quais processos
comerciais so
direcionadores de
valor?

Somos capazes de apoiar a
inovao, as mudanas e a
melhoria?
Inovao &
Aprendizado
O processo de implantao do Balanced Scorecard em uma empresa estatal brasileira: o caso Petrobras
Revista de Gesto USP, So Paulo, v. 17, n. 1, p. 45-57, janeiro-maro 2010 49
novos clientes, ou da ampliao do relacionamento
com os clientes existentes. J a estratgia de
produtividade ir refletir-se na busca da execuo
eficiente das atividades operacionais em apoio aos
clientes atuais, podendo incluir tambm a reduo
de custos.
3.2. Perspectiva do cliente
O indicador perspectiva do cliente pressupe
definies sobre o mercado e segmentos nos quais a
organizao deseja competir. A organizao dever
traduzir em medidas especficas os fatores
importantes para os clientes. A proposta monitorar
a maneira pela qual a empresa entrega real valor ao
cliente certo. Normalmente so definidos
indicadores de satisfao e de resultados
relacionados aos clientes: satisfao, reteno,
captao e lucratividade. A perspectiva do cliente
tambm pode incluir medidas especficas, como
tempos de atendimento curtos, entregas no prazo ou
a quantidade de novos produtos e servios, que
conduzem a melhorias nas medidas bsicas da
clientela.
3.3. Perspectiva dos processos internos
Os indicadores de perspectiva dos clientes e dos
acionistas devem ser apoiados por processos
internos. Nesta perspectiva, as organizaes
identificam os processos crticos para a realizao
dos objetivos das duas perspectivas anteriores. Os
processos devem criar as condies para que a
organizao oferea propostas de valor ao cliente
capazes de atra-lo e ret-lo nos seus segmentos de
atuao, e, ao mesmo tempo, criar valor para os
acionistas.
So exemplos de processos internos:
Figura 2: Perspectiva dos processos internos
Fonte: KAPLAN; NORTON, 1996.
1. Ciclo de Inovao Desenvolve produtos e
servios completamente novos para satisfazer s
necessidades emergentes de clientes presentes e
futuros.
2. Ciclo de Operaes Entrega produtos e
servios existentes para clientes atuais, de maneira
eficaz, confivel e responsvel.
3. Ciclo de Servio de Ps-venda Satisfaz os
clientes depois da venda, com ateno constante
para suas preocupaes, servio de campo e apoio
tcnico, sempre que necessrio.
3.4. Perspectiva do aprendizado e do
crescimento
Empresas com condies de ser cada vez
melhores so empresas com capacidade de





Identificar
o mercado
Criar a oferta
de produto /
servio
Construir os
produtos /
servios
Entregar os
produtos /
servios
Servio no
Cliente

Ciclo de Inovao Ciclo de Operaes
Ciclo de Servio de
Ps-venda

Necessidades
do cliente
satisfeitas

Identificar as
necessidades
do cliente
Aline de Almeida Filgueiras, Luana Paula de Souza Barros e Josir Simeone Gomes
Revista de Gesto USP, So Paulo, v. 17, n. 1, p. 45-57, janeiro-maro 2010 50
aprender. A capacitao da organizao se dar por
meio dos investimentos em novos equipamentos,
em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos,
em sistemas e procedimentos, e nos recursos
humanos da empresa. Medidas tpicas para a
perspectiva de aprendizagem e crescimento incluem
satisfao, reteno, treinamento e habilidades do
funcionrio, e sistema de informao disponvel.
A seguir, apresenta-se um exemplo de BSC
mostrando as quatro perspectivas mencionadas
anteriormente.
Quadro 1: Exemplo das perspectivas de um BSC Hotis Luxury Sutes
Componentes e medidas Alvo Resultado
Fora Financeira
Receita (em $ milhes) por servio novo $ 50 $ 58
Receita por chegada $ 75 $ 81
Satisfao dos clientes
ndice de satisfao dos clientes 95 88
ndice de lealdade marca 60 40
Melhoria do processo empresarial
Nmero de melhorias 8 8
Tempo mdio de ciclo (em minutos) para os
registros de entrada e sada
15 12
Aprendizagem organizacional
Porcentagem de pessoal retreinado 80 85
Horas de treinamento por empregado 30 25
Fonte: HORNGREN, 2004:306.
4. IMPLEMENTAO DO
BALANCED SCORECARD
Visto de maneira integrada, o balanced scorecard
traduz o conhecimento, habilidades e sistemas que
os empregados precisaro (seu aprendizado e
crescimento) para inovar e construir as capacidades
estratgicas certas e eficientes (processos internos)
que entregaro valor especfico ao mercado
(clientes) e, eventualmente, proporcionaro
aumento do valor ao acionista (financeiro). Kaplan
e Norton (1996) definem quatro processos
gerenciais para a implementao do BSC, conforme
ilustra a figura a seguir.
O processo de implantao do Balanced Scorecard em uma empresa estatal brasileira: o caso Petrobras
Revista de Gesto USP, So Paulo, v. 17, n. 1, p. 45-57, janeiro-maro 2010 51
Figura 3: Gerenciando a Estratgia: quatro processos
Fonte: KAPLAN; NORTON, 2000b:36.
O processo de traduo da viso ajuda a construir
um consenso sobre a viso e a estratgia da
organizao. O resultado deste processo a
traduo da estratgia em termos operacionais, ou
seja, o desenho dos mapas estratgicos, os BSCs.
O processo de comunicao e ligao consiste em
comunicar a estratgia no sentido vertical e
horizontal da estrutura, ligando os objetivos
departamentais aos individuais. Deve-se evitar que
os objetivos individuais priorizem as metas de curto
prazo alinhando-os estratgia da organizao. Este
processo tambm consiste em identificar os
processos-chave e desenvolver medidas de
desempenho para eles.
O processo de planejamento do negcio consiste
em alocar os recursos e definir as prioridades de
acordo com as metas estratgicas.
J o processo de feedback e aprendizado visa dar
organizao a capacidade de aprendizado
estratgico, ou seja, fazer da gesto estratgica um
processo contnuo.
Uma organizao pode monitorar seus resultados
de curto prazo nas quatro perspectivas com o
Balanced Scorecard, o que permite a modificao
das estratgias em curso e reflete o aprendizado
organizacional. Essas quatro perspectivas refletem
uma sequncia iterativa de aes. Para chegar a um
sistema gerencialmente estabilizado, talvez sejam
necessrios cerca de trinta meses, e a organizao
pode percorrer esses quatro processos duas ou trs
vezes.
4.1. Aspectos crticos na implementao do
BSC
De acordo com Kaplan e Norton (2000), Mercer
(1999) e Schneiderman (1999), diversas empresas
encontraram dificuldades na implementao do
BSC, e no obtiveram os resultados desejados,
ainda que tivessem utilizado significativos recursos
humanos e financeiros. Kaplan (1999a) anuncia que
desenvolver e implementar um sistema de
gerenciamento BSC em uma empresa no
iniciativa das mais simples.
Um dos problemas mais comuns diz respeito ao
envolvimento do gerente nvel snior, uma vez que
os executivos passam a delegar toda a estratgia do
processo de implementao ao nvel hierrquico
intermedirio.
Kaplan (1999a) argumenta que esses gerentes
intermedirios podem no estar preparados para
entender a estratgia e o projeto do BSC como um
todo, no tendo nem autoridade nem o
conhecimento dos processos necessrios para o
sucesso da implementao.
Traduzindo a viso
Comunicao e ligao
Planejamento do negcio
Feedback
Traduzindo a viso
Comunicao e ligao
Planejamento do negcio
Feedback BSC
Aline de Almeida Filgueiras, Luana Paula de Souza Barros e Josir Simeone Gomes
Revista de Gesto USP, So Paulo, v. 17, n. 1, p. 45-57, janeiro-maro 2010 52
Alm disso, enfatiza que a posio da alta
administrao deve ser a de dividir funes e
responsabilidades, de forma a evitar o isolamento
durante a implementao do BSC. Kaplan (1999a:3)
diz que o resultado final desta autoconfiana
excessiva que os processos de tomada de deciso,
em nveis superiores, no mudam. Ele tambm
destaca o ponto de vista de Norton a respeito da
diviso de responsabilidades: tirar a estratgia da
mo de 10 e passar para 10 mil (KAPLAN,
1999a:4). Para alcanar o propsito da empresa
como um todo, Kaplan (1999a) sugere definir os
scorecards da empresa gradualmente, distribuindo o
esforo da implementao e tambm ajustando e
refinando os objetivos e necessidades em todos os
setores da empresa.
Segundo Kaplan (1999a), uma parte significativa
do conjunto total de medidas do BSC no est
disponvel nos primeiros meses de implementao
do processo. No entanto, isso no deve ser
considerado um verdadeiro problema. Em vez de se
deterem em detalhes sem fim na busca de um
comeo perfeito, as empresas deveriam comear
pela utilizao de medidas de BSC e promover uma
contnua melhoria dessa abordagem.
Kaplan (1999b:5) afirma: o scorecard no um
evento nico um processo de gerenciamento
contnuo. Carvalho e Laurindo (2003) alertam
ainda para o fato de que a implementao do BSC
anda junto com o gerenciamento por processos. Se a
empresa ainda no mapeou seus processos crticos,
vai demorar para estabelecer as mtricas nessa
perspectiva.
Um outro importante relato de Kaplan (1999b)
diz respeito a uma situao muito comum: quando
consultores externos ficam responsveis pela
implementao do BSC. Em tal circunstncia, h
um alto risco de se produzir um sistema sofisticado,
mas que no prioriza as necessidades de gesto do
executivo snior. Portanto, do ponto de vista de
Kaplan (1999b:5-6) [...] sistema e tecnologia so
extremamente importantes... mas os sistemas e
tecnologias aplicados devem vir aps a gesto ter
finalizado seu trabalho estratgico inicial, e iro
criar os objetivos, medidas, metas, iniciativas e
scorecards interligados por toda empresa.
Hauser e Katz (1998) defendem que vantagens
relacionadas a valores no devem ser baseadas
apenas em planejamentos de longo prazo, mas
tambm nos de curto prazo, para manter a
motivao individual. Por outro lado, Kaplan (2000)
alerta para o risco de o resultado ser apenas uma
simples adio de medidas no financeiras
orientadas para a composio dos planos de
compensao.
Nesse caso, cada medida especfica de
performance melhorada, mas no a performance
financeira total. Ao se implementar um sistema de
medida de performance, h o risco de se
produzirem valores incompatveis com o uso de
modelos comparativos sem a devida
caracterizao/personalizao. Kaplan e Norton
(1993) alertam para esse fato e demonstram que as
diferentes situaes de mercados, segmentos de
negcios, estratgias de produtos e ambientes
competitivos demandam diferentes scorecards.
Hauser e Katz (1998) apontam uma importante
providncia durante a implementao de um sistema
de medida de performance: evitar que a baixa
capacidade de empregados e gerentes de diversificar
riscos afete a escolha de projetos, em razo do uso
de mtricas no claras que permitam a escolha pelo
menor risco, comprometendo as probabilidades de
resultados de longo prazo. Essa situao pode criar
um custo de risco com potencial de levar a empresa
a se desviar de seus objetivos de longo prazo.
Hauser e Katz (1998) tambm afirmam que a
utilizao de valores difceis de controlar pode criar
uma certa resistncia sua utilizao pelos gerentes
do nvel intermedirio. Para evitar esse problema,
os autores sugerem escolher valores que possam ser
implementados a curto prazo, mas fortemente
ligados aos objetivos de longo prazo da empresa,
numa correlao altamente estratgica. Os autores
preferem esses valores adequados, estrategicamente
alinhados, mesmo quando no so precisos, do que
valores de alta preciso e sem importncia para uma
abordagem produtiva. Alm disso, h o risco de se
perderem os objetivos organizacionais e de se
manter a velha cultura baseada em antigos valores.
Conforme Kaplan (2000), discusses
inconsistentes, assim como informao e
comunicao improdutivas, so os maiores
impedimentos para a total compreenso dos
objetivos e da estratgia da empresa pelos
funcionrios. Esse autor reconhece que onze em
cada quinze seguidores bem-sucedidos do BSC
utilizam sistemas formais para avaliao dos
conhecimentos dos funcionrios.
O processo de implantao do Balanced Scorecard em uma empresa estatal brasileira: o caso Petrobras
Revista de Gesto USP, So Paulo, v. 17, n. 1, p. 45-57, janeiro-maro 2010 53
Embora de vital importncia para o sucesso do
BSC, segundo Kaplan e Norton (1993), o processo
de comunicao pode ser impactado pelo risco de
informaes estratgicas chegarem a investidores
externos ou competidores. importante, assim,
organizar os dados confidenciais, para evitar
impactos negativos na comunicao e na
implementao de objetivos internos.
Um importante preceito de Kaplan e Norton
(1996) diz respeito falta de definio de uma
estratgia comum e sua transio para objetivos
claros. O simples conhecimento das metas
corporativas no suficiente para mudar o
comportamento das pessoas; necessrio incentivar
a aliana dos objetivos com as medidas, associando
o nvel individual s metas de longo prazo da
empresa. Dessa forma, um scorecard corporativo
dever envolver a definio de objetivos comuns e
temas a serem adotados por todas as unidades de
negcios, promovendo uma sinergia que ir
produzir um valor maior para a empresa. Alm
disso, cada modelo (comparativo) em larga escala
se refletir em metas locais (KAPLAN; NORTON,
2000a).
Um outro erro comum apresentado por Kaplan e
Norton (2000b) consiste em considerar o BSC
simplesmente como um projeto para desenvolver
mtricas, em vez de um projeto de mudanas
estratgicas que inclui cada detalhe da empresa.
Esse erro pode levar a resultados inexpressivos.
Implementar uma estratgia vista de cima para
baixo e bons resultados exigem gerenciamento de
tempo e nfase em prioridades bem definidas.
Por ltimo, a equipe encarregada da
implementao do BSC de extrema importncia.
As pessoas envolvidas na conduo do projeto BSC
devem compor uma equipe estrategicamente
posicionada, multifuncional e integrada, para
analisar em detalhes a estratgia e os valores da
empresa como um todo. Deve-se evitar que a equipe
seja constituda apenas por um grupo de
especialistas em suas funes.
4.2. O que a implementao de um Balanced
Scorecard requer de uma empresa?
Segundo Atkinson (2000:594-596), muitas
empresas consideram o desenvolvimento de um
Balanced Scorecard de avaliao de desempenho
uma tarefa assustadora. Implement-lo requer
muitas coisas:
4.2.1. A administrao deve definir os objetivos
primrios da empresa. As empresas que buscam o
lucro tm objetivos primrios, que incluem os
objetivos social e de riqueza do proprietrio, e
administrao cabe estipular como aqueles que
tomam decises devem avaliar cada um desses
objetivos. Em empresas que no visam lucro, como
os governos, a administrao deve esclarecer seus
objetivos de maneira justa.
4.2.2. A empresa deve entender como os
stakeholders (partes interessadas) e os processos
contribuem com seus objetivos primrios. Muitos
gerentes e consultores admitem que isso
problemtico. Muitas empresas, apesar de
implementarem programas volumosos de qualidade,
realmente no entendem o efeito da qualidade no
desempenho e preferem falar em chaves, como
quando dizem, por exemplo, a qualidade no um
problema, voc deve ter qualidade apenas para estar
no jogo.
4.2.3. A empresa tem que desenvolver um cenrio
de objetivos secundrios, que so os direcionadores
de desempenho dos objetivos primrios. Este passo
talvez seja o mais desafiador e importante na
implementao do Balanced Scorecard. A
realizao desta tarefa requer que o processo e os
resultados venham juntos. A empresa deve investir
recursos para apoiar as estratgias que ela sente que
produziro resultados.
4.2.4. A empresa deve desenvolver um conjunto de
medidas para monitorar o desempenho dos
objetivos primrios e secundrios. Este o papel
convencional da contabilidade gerencial. Este passo
levanta questes sobre como avaliar a varivel de
interesse, dentre as quais: como a empresa avalia a
motivao do funcionrio ou seu compromisso para
com ela? Essas medidas de desempenho, que
traduzem a estratgia em tela, so importantes desde
que orientem as pessoas que administram a
direcionar seu desempenho.
4.2.5. A empresa deve desenvolver um conjunto de
processos, subordinados a seus contratos implcitos
e explcitos com os stakeholders, para alcanar seus
objetivos primrios. Embora essas exigncias da
administrao sejam bem entendidas, o nvel
implcito de complexidade requerido pelo Balanced
Scorecard muito mais profundo do que se v na
prtica normal. Exemplificando, muitos gerentes,
baseando-se na experincia na dcada de 80,
desenvolveram o lema da qualidade a qualquer
Aline de Almeida Filgueiras, Luana Paula de Souza Barros e Josir Simeone Gomes
Revista de Gesto USP, So Paulo, v. 17, n. 1, p. 45-57, janeiro-maro 2010 54
custo. A respeito do Balanced Scorecard, os
gerentes avaliariam os custos e benefcios dos
esquemas para melhorar a qualidade.
4.2.6. A empresa deve especificar e tornar pblicas
suas convices sobre como os processos geram
resultados. As afirmaes pblicas e os
compromissos especficos para direcionar a ao e
os resultados esperados fornecem uma base para a
responsabilidade. Ento, eles representam um
elemento de risco para a administrao, uma vez
que esta pode ser questionada com mais preciso a
respeito de seus fracassos. Muitos gerentes seniores
podem achar inconveniente esse nvel de risco. Os
proprietrios, porm, podem considerar tais
declaraes pblicas como inspiradoras.
5. O CASO PETROBRAS
A Petrobras atua de forma integrada na
explorao, produo, refino, comercializao e
transporte de petrleo e seus derivados no Brasil e
no exterior. Sua estratgia est fundamentada em
trs pilares: liderana no mercado brasileiro de
petrleo e derivados, consolidao como empresa
de energia e expanso seletiva da atuao
internacional, com foco em rentabilidade e
responsabilidade social.
5.1. A necessidade de gerenciar a estratgia
Dado um forte ambiente competitivo que trouxe
novas oportunidades e desafios ao mercado
brasileiro de energia, em 1999 a Petrobras passou a
estudar alternativas, metodologias e conceitos que
pudessem suportar a efetiva implementao da
estratgia. O processo de planejamento estratgico
estava se consolidando na companhia, entretanto era
necessrio adotar uma ferramenta que garantisse o
monitoramento e o efetivo gerenciamento da
estratgia.
O propsito desse novo modelo era proporcionar
a transformao do plano estratgico em aes
concretas e visveis para todos. No processo de
escolha da metodologia, a Petrobras formou um
Grupo de Trabalho cujo objetivo era propor o
modelo de Avaliao de Desempenho. A melhor
metodologia encontrada foi o Balanced Scorecard
(BSC). Os critrios utilizados para a anlise e
seleo da metodologia foram:
Anlise das questes estratgicas da corporao;
Anlise crtica do Planejamento Estratgico;
Relacionamento entre os objetivos estratgicos,
as metas de longo prazo e o oramento;
Integrao com outros sistemas; e
Comunicao da estratgia para toda a
organizao.
Em agosto de 2001, a Petrobras iniciou um
importante e desafiante projeto para transformar-se
em uma organizao com foco na estratgia. Para
suportar a Petrobras nesse processo foram
escolhidos dois parceiros: a Symnetics Business
Transformation, consultoria que representa Kaplan
e Norton na Amrica Latina, responsvel pela
aplicao e desenvolvimento da metodologia; e a
Hyperion Solutions, fornecedora da aplicao
Hyperion Performance Scorecard (HPS),
tecnologia que servir de base para todo o projeto.
A ousadia do projeto est na sua magnitude. A
adoo do Balanced Scorecard abrangente na
companhia. A partir do corporativo, cada rea e
unidade j dispem de painel de desempenho com
mapa estratgico, indicadores, metas e iniciativas. O
projeto foi dividido em duas etapas:
Na primeira etapa, com durao de quatro meses,
foram desenvolvidos seis painis no nvel
corporativo: Corporativo, Explorao e
Produo, Abastecimento, Distribuio, Gs e
Energia, e Internacional.
Na segunda etapa, com durao de 12 meses, os
seis painis corporativos foram desdobrados em
80 painis, referentes s Unidades de Negcio,
Unidades Corporativas, rea Financeira e rea
de Servio.
5.2. A Implantao do BSC
Conforme mencionado, a Petrobras contratou a
empresa Symnetics Business Transformation para
auxili-la na implantao do BSC. O projeto
abrangeu todo o Sistema Petrobras.
A implantao do BSC foi feita em duas etapas:
O processo de implantao do Balanced Scorecard em uma empresa estatal brasileira: o caso Petrobras
Revista de Gesto USP, So Paulo, v. 17, n. 1, p. 45-57, janeiro-maro 2010 55

Etapa Durao (ms) Produtos
I 4
6 painis corporativos: Corporativo, E & P, Abastecimento,
Distribuio, Gs e Energia, e Internacional.
II

12

80 painis referentes s: Unidades de Negcio, Unidades
Corporativas, rea Financeira e suas Unidades, rea de Servio
e suas Unidades.
Fonte: Apresentao do gerente de Avaliao de Desempenho Empresarial Jarbas Amorim Americano.
O BSC foi implantado, conforme deciso da alta
administrao da Petrobras, em todas as unidades
organizacionais de uma nica vez, com o objetivo
de garantir o alinhamento estratgico e consolidar o
novo modelo de organizao e gesto, dando uma
viso integrada do desempenho da empresa. A
deciso tomada respalda-se nas proposies de
Kaplan e Norton (1996) de que o BSC leva
criao de uma rede de indicadores de desempenho
que deve atingir todos os nveis organizacionais,
tornando-se assim uma ferramenta para comunicar e
promover o comprometimento geral com a
estratgia da corporao.
Segundo Silva, Santos e Prochnik (2008:6), as
principais dificuldades na implantao do BSC
relatadas pelos responsveis do projeto na Petrobras
foram:
Alcanar um nmero de objetivos e indicadores
adequado por painel estratgico, uma vez que
todos queriam contribuir com sugestes e
definies de objetivos e indicadores de suas
reas;
Espelhar o que efetivamente estratgico por
painel (houve uma tendncia inicial de todas as
atividades estarem espelhadas nos painis de suas
unidades de negcio);
Acompanhar a elaborao descentralizada em
todas as reas de negcio para formar os 86
painis de desempenho integrados; e
Garantir o alinhamento estratgico de todos os
painis construdos e das equipes envolvidas.
5.3. Os nmeros do Projeto BSC
Treinamento: 700 empregados
Equipes de Desenvolvimento: 177 (empregados e
consultores)
Workshops: 344
Entrevistas:
Direo: 20
Diretores-Gerentes, Gerentes Executivos,
Gerentes Gerais, Gerentes: 1.500
5.4. Fatores crticos de sucesso
Em um projeto deste porte, numa companhia com
o tamanho e a abrangncia geogrfica da Petrobras,
um fator essencial para a real obteno dos
resultados esperados foi o alinhamento das equipes
envolvidas.
Considerando-se os 86 painis de desempenho,
foram envolvidos no projeto mais de 700
colaboradores da Petrobras no perodo de
elaborao dos painis. Seja a equipe de projeto,
que foi capacitada para utilizar a metodologia do
Balanced Scorecard, seja os gerentes e diretores
que direcionaram e validaram os produtos
resultantes de cada painel, cada qual deu uma
importante contribuio para o sucesso desta
iniciativa. Alm disso, por se tratar de um modelo
de avaliao do desempenho empresarial que visa o
gerenciamento da estratgia, o compromisso e o
apoio da liderana foram fundamentais. E para
orquestrar todas as pessoas e recursos envolvidos, e
garantir o alcance dos resultados esperados, o
planejamento e a gesto do projeto foram cruciais.
5.5. Benefcios do projeto BSC
Com o Balanced Scorecard, a estratgia
desdobrada a partir do corporativo alcana todas as
unidades, para garantir o direcionamento estratgico
representado pelos mapas estratgicos, indicadores,
metas e iniciativas. Esse alinhamento em torno da
estratgia pode ser destacado como um importante
benefcio resultante do projeto.
Dentre os resultados derivados da adoo do
BSC, destacam-se tambm:
Tornou a estratgia clara para toda a organizao;

Aline de Almeida Filgueiras, Luana Paula de Souza Barros e Josir Simeone Gomes
Revista de Gesto USP, So Paulo, v. 17, n. 1, p. 45-57, janeiro-maro 2010 56
Promoveu o consenso no time de executivos e
ganhou o seu comprometimento com as metas;
Facilitou o alinhamento da organizao;
Direcionou o processo de alocao de recursos e
de capital;
Integrou o processo de gerenciamento estratgico
organizao;
Fez com que todos mantivessem o foco nas
prioridades estratgicas.




5.6. Resumo das principais etapas para o
desenvolvimento do Balanced Scorecard
na Petrobras
Figura 4: Principais etapas do desenvolvimento do BSC
Fonte: Apresentao do gerente de Avaliao de Desempenho Empresarial Jarbas Amorim Americano,
setembro/2005.

6. CONSIDERAES FINAIS
Kaplan e Norton no inovaram a idia de utilizar
indicadores de desempenho financeiros e no
financeiros. Seus objetivos eram descrever,
implementar e gerenciar estratgias em todos os
nveis de uma empresa, por meio do alinhamento de
objetivos, iniciativas e indicadores estratgia da
organizao, fornecendo empresa uma viso de
desempenho integrada e englobando indicadores
financeiros e outras perspectivas de desempenho.
Nesse sentido, o planejamento e a estratgia da
empresa devem definir as relaes a serem
desenvolvidas com funcionrios, fornecedores e
comunidade, para que a empresa tenha sucesso com
seus clientes-alvo. O BSC requer um sistema de
planejamento que entenda como os processos da
empresa contribuem com os objetivos primrios
dela. A implantao do BSC pode ser uma tarefa
rdua, para a qual se exigem muitas coisas, portanto
os envolvidos devem estar dispostos a melhorar
sempre.
O BSC deve preocupar-se em espelhar a
estratgia. Ao faz-lo, soluciona uma das principais

Passo 1
Identificar os
objetivos
estratgicos por
rea de Negcio
Passo 3
Classificar o
objetivo
estratgico nas
perspectivas
Passo 2 Passo 4
Identificar os
indicadores por
objetivos
estratgicos
Passo 5
Selecionar
Iniciativas
prioritrias
Passo 6
Planejar a
implementao do
desdobramento e a
execuo
Aproximadamente 9 semanas
Eleger as
perspectivas ou
dimenses a
serem utilizadas
O processo de implantao do Balanced Scorecard em uma empresa estatal brasileira: o caso Petrobras
Revista de Gesto USP, So Paulo, v. 17, n. 1, p. 45-57, janeiro-maro 2010 57
deficincias dos sistemas gerenciais tradicionais: a
incapacidade de integrar a estratgia de longo prazo
s aes e aos resultados de curto prazo e sintoniz-
los.
Na concepo de Olve, Roy e Wetter (1999), os
principais benefcios conseguidos pela
implementao do BSC esto relacionados com:
Fornecer gerncia um controle de dimenses
estratgicas;
Comunicar, de forma clara, o benefcio
individual de cada funcionrio para a
organizao;
Discutir como os investimentos relacionados com
o desenvolvimento de competncias, o
relacionamento com clientes e as tecnologias de
informao resultaro em benefcios futuros;
Criar oportunidades para um aprendizado
sistemtico a partir de fatores importantes para o
sucesso da organizao;
Criar inferncia sobre o aspecto de que nem todas
as decises e investimentos realizados pela
empresa vo ter resultados imediatos
relacionados com aumento dos lucros ou reduo
dos custos;
Encontrar maneiras de mostrar o que a empresa
e pode fazer para complementar o que
usualmente divulgado em relatrios financeiros.
Com base no levantamento realizado pode-se
afirmar que, de maneira geral, as proposies de
Kaplan e Norton foram seguidas na implantao do
BSC na Petrobras, destacadamente a participao e
patrocnio da alta administrao; a clarificao das
estratgias para toda a organizao; o
comprometimento do time de executivos com as
metas estabelecidas; e a integrao do processo de
gerenciamento estratgico organizao,
facilitando o alinhamento da organizao. Dessa
forma, por meio do estudo do processo de
implantao do BSC verifica-se uma relao de
proximidade entre a prtica na empresa estudada e a
literatura sobre o assunto.
importante destacar o porte do projeto de
implantao do BSC em uma companhia do
tamanho e abrangncia geogrfica da Petrobras, e a
deciso de sua implantao em toda a empresa,
incluindo as unidades de negcios, de uma nica
vez.
Nesse contexto, dificuldades foram encontradas,
principalmente no que diz respeito a garantir o
alinhamento estratgico de todos os painis
construdos e das equipes envolvidas, escolher um
nmero adequado de objetivos e indicadores por
painel estratgico e fazer com que estes
espelhassem o que realmente estratgico.
7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
AMERICANO, J. A. A implementao do BSC na
Petrobras. Apresentao do Gerente de Avaliao
de Desempenho empresarial da Petrobras no
Congresso Internacional Mercosul e Brasileiro de
Custos.
ATKINSON, A. A. Contabilidade Gerencial.
Traduo Andr Olmpio. So Paulo: Editora Atlas,
2000.
CARVALHO, M. M.; LAURINDO, F. J. B.
Estratgias para a competitividade. So Paulo:
Futura, 2003.
HAUSER, J.; KATZ, G. Metrics: you are what you
measure! European Management Journal, v. 16, n.
5, p. 517-528, 1998.
HORNGREN, C. T.; SUNDEM, G. L.; STRATON,
W. O. Contabilidade gerencial. Traduo de Elias
Pereira. 12. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2004.
KAPLAN, R. S. Can bad things happen to good
scorecards? Harvard Business School Press:
Balanced Scorecard: insight, experience and ideas
for strategyfocused organization report. Article
B9911D, 1999a.
______. Can bad things happen to good
scorecards? Part II of implementation pitfalls.
Harvard Business School Press: Balanced
Scorecard: Insight, experience and ideas for
strategy-focused organization report. Article
B9909D, 1999b.
______. Communication and education to make
strategy everyone's job. Harvard Business School
Press, 2000.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The balanced
scorecard: measures that drive performance.
Aline de Almeida Filgueiras, Luana Paula de Souza Barros e Josir Simeone Gomes
Revista de Gesto USP, So Paulo, v. 17, n. 1, p. 45-57, janeiro-maro 2010 58
Harvard Business Review, v. 70, n. 1, p. 71-79,
Jan.-Feb. 1992.
______. Having Trouble With Your Strategy? Then
map it. Harvard Business Review, v. 78, n. 5, p.
167-176, Sept./Oct. 2000a.
______. Organizao orientada para Estratgia:
como as empresas que adotam o balanced
scorecard prosperam no novo ambiente de
negcios. Rio de Janeiro: Campus 2000b.
______. Putting the balanced scorecard to work.
Harvard Business Review, v. 71, n. 5, p. 134-142,
Sept.-Oct. 1993.
______. Using the balanced scorecard as a strategic
management system. Harvard Business Review, v.
74, n. 1, p. 75-85, Jan.-Feb. 1996.
MERCER, W. M. Balanced scorecards determine
employees rewards. News Release, New York:
Willian M. Mercer, Inc., v. 5, Apr. 1999.
OLVE, N.; ROY, J.; WETTER, M. Performance
Drivers: a practical guide to using the Balanced
Scorecard. London: John Wiley & Sons, 1999.
SCHNEIDERMAN, A. Why balanced scorecards
fail. Journal of Strategic Performance
Measurement, Special Edition 6, p. 6-11, Jan. 1999.
SILVA, P. D. A.; SANTOS, O. M.; PROCHNIK,
V. Percepes Quanto aos Fatores Crticos
Implantao e Uso do Balanced Scorecard: a
Experincia da Petrobras. In: CONGRESSO
BRASILEIRO DE CONTABILIDADE, 18., 2008,
Gramado-RS. Anais... Braslia: Conselho Federal de
Contabilidade, 2008.