SELECCIN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS EN LAS

ADMINISTRACIONES PBLICAS: EVIDENCIAS BASADAS EN LA

INVESTIGACIN
por:
Jess F. S!"#o
C$e#r%$&'o #e Re'(rsos H()*os + Ps&'o!o", #e! Tr-.o
U*&/ers&## #e S*$&"o #e Co)pos$e!
0*#&'e:
I. INTRODUCCIN...................................................................................................2
II.
OBJETIVOS 1 MODELOS DE LA SELECCIN DE
PERSONAL..............................7
III. LA ELECCIN DEL LOS INSTRUMENTOS DE SELECCIN 1 LA GESTIN
ESTRAT2GICA DE LOS RECURSOS
HUMANOS.................................................13
IV. VENTAJAS

1 LIMITACIONES
D
E LA SELECCIN DE PERSONAL
ESTRAT2GICA 3POR
COMPETENCIAS4..............................................................26
V.
CONCLUSIONES ................................................................................................2
7
VI. REFERENCIAS...................................................................................................30
I. INTRODUCCIN
La seleccin de personal es un proceso mediante el cual las organizaciones
(por ejemplo, administraciones pblicas, instituciones, empresas, etc. deciden
cu!l de los aspirantes a una determinada plaza es el m!s apto para
desempe"arla. #n otras palabras, ! se!e''&5* #e perso*! es (* pro'eso #e
$o) #e #e'&s&5* so-re e! .(s$e #e !os '*#&#$os !os p(es$os
o6er$#os. #n otro lugar $emos escrito %ue esta de&inicin de seleccin de
personal implica tres aspectos' ((1) que es preciso emplear instrumentos
evaluativos y que si no se utilizan, estaremos ante otro proceso de
incorporacin, pero no ante seleccin de personal; (2) que tales instrumentos
tienen como objetivo permitir una toma de decisin sobre la adecuacin de los
candidatos al puesto, y (3) que se requiere un profesional capacitado en la
utilizacin de tales instrumentos ()algado, *oscoso + Lado, 200,, p!g. 10-..
/ara %ue este proceso pueda lle0arse a cabo adecuadamente, es preciso
conocer cu!les son las caracter1sticas del puesto (por ejemplo, tareas,
&unciones, !mbito de actuacin, instrumental, conocimientos + &ormacin
necesaria, etc. + comprobar $asta %u2 punto los aspirantes renen las
capacidades cogniti0as, conocimientos, aptitudes, destrezas, $abilidades,
dimensiones de personalidad, e3periencia o cual%uier otro tipo de
caracter1sticas necesarias para un buen desempe"o del puesto de trabajo. A
es$e !$&)o 'o*.(*$o #e 'r'$er,s$&'s (es decir, capacidades cogniti0as,
conocimientos, etc., 'o* 6re'(e*'& e* !os !$&)os 7os se !e #e*o)&*
competencias8 + ! se!e''&5* #e perso*! -s# e* ! e/!('&5* #e
#&'9s 'r'$er,s$&'s se !e s(e!e #e*o)&*r
seleccin por competencias. #n este sentido, la seleccin por competencias
no se di&erencia de lo %ue, desde una postura de seleccin estrictamente
ortodo3a (aplicacin estricta de los principios cl!sicos de seleccin, $a 0enido
siendo la pr!ctica tradicional. 4o obstante es preciso tener en cuenta %ue a la
par %ue el concepto de seleccin por competencias, tambi2n se $a desarrollado
el modelo de seleccin estratica de personal (0er )algado, *oscoso + Lado,
200, para una e3plicacin m!s amplia %ue a"ade a la concepcin tradicional
de los procesos de seleccin, la idea de %ue 2stos tienen %ue estar alineados
con los objeti0os de la organizacin + el $ec$o de %ue no se puede concebir la
gestin de los procesos de seleccin de modo independiente de la gestin de
otros procesos tales como la &ormacin, el desarrollo de carreras, la e0aluacin
del desempe"o o la compensacin, aspectos todos ellos cruciales en las
5dministraciones pblicas espa"olas. 5dem!s, la concepcin estrat2gica de la
seleccin de personal considera %ue 2sta se desarrolla en un entorno de alta
0olatilidad en lo %ue se re&iere a las tareas de los puestos de trabajo, lo cual
impone prioridades + restricciones a las pr!cticas + procedimientos e0aluati0os
utilizados en la toma de decisiones.
5s1 pues, la seleccin de personal es uno de los procesos cr1ticos de la gestin
integrada de los recursos $umanos en las organizaciones, en la medida %ue
condiciona poderosamente la e&icacia de los procesos de gestin %ue se
producen despu2s de e&ectuada la seleccin. #n e&ecto, s& ! se!e''&5* #e
perso*! es$% 'orre'$)e*$e re!&:# per)&$&r% ! &*'orpor'&5* #e
e6e'$&/os #e !$o re*#&)&e*$o +8 por s(s )&s)s 'r'$er,s$&'s8 es$os
e6e'$&/os )os$rr%* (* -(e* pro/e'9)&e*$o #e ! 6or)'&5*8 (*s
e;'e!e*$es pos&-&!&##es #e pro)o'&5*8 (* $s #e ro$'&5* <(e se s&$e
e* !os )%r"e*es 'ep$-!es pr !s or"*&:'&o*es (+a sean 2stas la
5dministracin 6eneral del #stado, la 5dministracin 5utonmica o un
a+untamiento +, en general, un adecuado ni0el en todos los procesos &inales
%ue tienen %ue 0er con 23ito el de a%u2llas.
No o-s$*$e !o *$er&or8 *o #e-e o!/&#rse <(e ! A#)&*&s$r'&5* p-!&'
$&e*e ! o-!&"'&5* #e ser "r*$&s$ 'o* e! '&(##*o + 'o* !os pos&-!es
'*#&#$os !os p(es$os o6er$#os +, en este sentido, las di0ersas le+es
reguladoras del acceso a la 7uncin pblica %ue se $an sucedido a lo largo de
la $istoria de la 5dministracin pblica espa"ola $an incluido normas para
garantizar %ue la seleccin de personal se realice sobre la base de principios
tales como la igualdad + el m2rito. A es$e respe'$o e! Es$$($o B%s&'o #e!
E)p!e#o P-!&'o 3EBEP48 + #es#e s( e;pos&'&5* #e )o$&/os es$-!e'e
<(e e* )$er& #e ''eso ! e)p!eo p-!&'o8 !os pr&*'&p&os re"(!#ores
#e! )&s)o 9* #e ser !os #e &"(!## #e opor$(*&##es8 )=r&$o +
'p'&##8 s, 'o)o $r*spre*'& + "&!&##. I*'!(+e $)-&=* 'o)o
pr&*'&p&os re'$ores8 !os #e pro6es&o*!&## e &*#epe*#e*'& #e !os
)&e)-ros #e !os 5r"*os #e se!e''&5* + e! 'r&$er&o 6/or-!e ! pr&##
#e "=*ero. *!s e3pl1citamente, el #8#/ en su art1culo 1.3
b se"ala los principios de igualdad, m2rito + capacidad en el acceso + la
promocin pro&esional + la igualdad en el trato entre $ombres + mujeres,
respecti0amente. #l art1culo 1- i se"ala el derec$o del empleado pblico (+ se
sobreentiende %ue los aspirantes a serlo (a la no discriminacin por razn de
nacimiento, orien racial o tnico, nero, se!o u orientacin se!ual, reliin o
convicciones, opinin, discapacidad, edad o cualquier otra condicin social .. #l
art1culo 19.1 #8#/ $ace re&erencia a los procesos selecti0os al indicar %ue (la
promocin interna se realizar" mediante procedimientos selectivos que
aranticen el cumplimiento de los principios constitucionales de iualdad,
mrito y capacidad.. *!s espec1&ico sobre seleccin de personal es el :ap1tulo
; del <itulo ;=, sobre el acceso al empleo pblico + ad%uisicin de la relacin de
ser0icio. 5s1 el art1culo ,,.1 establece el derec$o de todos los ciudadanos al
acceso al empleo pblico con arreglo a los derec$os constitucionales de
igualdad, m2rito + capacidad, mencionados pre0iamente. *!s espec1&icamente
el art1culo ,,.2 establece %ue la seleccin del empleado pblico (&uncionario +
laboral deber! $acerse mediante procedimientos %ue garanticen, adem!s de
los anteriores principios, los de (a publicidad de las con0ocatorias + de sus
bases, (b transparencia, (c imparcialidad + pro&esionalidad de los rganos de
seleccin, (d independencia + discrecionalidad t2cnica en la actuacin de los
rganos de seleccin, (e
adecuacin entre el contenido de los procesos selectivos y las funciones o
tareas a desarrollar, + (& agilidad, sin perjuicio de la objeti0idad, en los
procesos de seleccin. )iendo todos estos principios igualmente importantes,
e! pr&*'&p&o #e #e'('&5* e*$re e! 'o*$e*&#o #e ! se!e''&5* + !s
6(*'&o*es + $res #esrro!!r es 6(*#)e*$!8 p(es$o <(e ! ser !s
6(*'&o*es + $res e!e)e*$os *('!eres #e !os p(es$os #e $r-.o8 e!
EBEP es$% &*#&'*#o <(e ! se!e''&5* #e-e 9'erse pr pre#e'&r !
6($(r re!&:'&5* #e! $r-.o. #ste principio de seleccin para tareas +
&unciones aparece re&orzado el art1culo ,6.3 cuando el legislador dice %ue
(podr" e!iirse el cumplimiento de otros requisitos espec#ficos que uarden
relacin objetiva y proporcionada con las funciones asumidas y las tareas a
desempe$ar%. > esencial para el tema %ue nos ocupa es todo el art1culo 61 del
#8#/ dedicado a los sistemas selecti0os. #n su punto 1, el art1culo 61 indica
%ue los rganos de seleccin 0elar!n por el cumplimiento del principio de
igualdad de oportunidades entre se3os, lo %ue nos 0a a lle0ar a e3aminar %u2
establece al respecto la Le+ ?rg!nica 3@2007, de ;gualdad e&ecti0a de mujeres
+ $ombres. #l 61.2 indica %ue (los procedimientos selectivos cuidar"n
especialmente la cone!in entre el tipo de prueba a superar y la adecuacin al
desempe$o de las tareas de los puestos. lo %ue, desde una perspecti0a t2cnica
signi&ica %ue los procedimientos deber!n ser aceptables en t2rminos de sus
propiedades psicom2tricas de &iabilidad + 0alidez. #l mismo 61.2 se encarga de
mencionar el tipo de pruebas %ue pueden usarse, indicando %ue podr!n
consistir en pruebas de conocimientos + de capacidad anal1tica, en &orma oral o
escrita, ejercicios %ue demuestren la posesin de $abilidades + destrezas,
dominio de lenguas e3tranjeras +, en su caso, pruebas &1sicas. #l 61.3 indica
%ue tambi2n pueden usarse 0aloraciones de m2ritos, aun%ue de una &orma
proporcionada %ue no determine el resultado del proceso selecti0o. #l
61., a"ade %ue tambi2n podr!n usarse como m2todos de seleccin, los
resultados de cursos, per1odos de pr!cticas, curr1culo, pruebas psicot2cnicas +
entre0istas.
5s1 pues, en conjunto, + siguiendo al #8#/, !s A#)&*&s$r'&o*es p-!&'s
esp7o!s p(e#e* ($&!&:r !e"!)e*$e pr%'$&')e*$e $o#os !os )=$o#os e
&*s$r()e*$os <(e e)p!e ! e)pres pr&/# 'o* 6&*es #e se!e''&5* #e
perso*!8 'o* pe<(e7s e;'ep'&o*es como puede ser, por ejemplo, el uso
de re&erencias de empleadores pre0ios, ampliamente utilizadas en la empresa
pri0ada + claramente no adecuadas para la 5dministracin pblica por la
posible ruptura de la ma+or1a de los principios constitucionales mencionados.
#s importante se"alar este aspecto, la posibilidad de utilizar tan amplio bagaje
de m2todos, por%ue muc$as 0eces se menciona lo limitado de la
5dministracin pblica para $acer uso de lo %ue est! disponible para la
empresa pri0ada. 5 mi modo de 0er, no $a+ tal limitacin. O$r 'os es !
pre/!e*'& + pre6ere*'& #e (*os )=$o#os so-re o$ros8 <(e '&er$)e*$e
e;&s$e e* !os pro'esos se!e'$&/os #e *(es$rs A#)&*&s$r'&o*es p-!&'s.
5 la anterior normati0a reguladora del acceso al empleo pblico debe a"adirse
como elementos &undamentantes + determinantes de la actuacin en materia
de seleccin para la 5dministracin pblica, lo contenido en la mencionada Le+
3@2007 de ;gualdad e&ecti0a entre mujeres + $ombres. #n esta le+ $a+ cuatro
art1culos + una disposicin adicional %ue claramente tienen implicaciones para
los procedimientos + sistemas de seleccin de personal para las
5dministraciones pblicas. 5s1, el art1culo 3 indica %ue el principio de igualdad
de trato entre mujeres + $ombres supone la ausencia de toda discriminacin,
directa o indirecta, por razn de se3o, +, especialmente, las deri0adas de la
maternidad, la asuncin de obligaciones &amiliares + el estado ci0il. #l art1culo ,
obliga a la igualdad de trato + de oportunidades en el acceso al empleo, en la
&ormacin + en la promocin pro&esionales, + en las condiciones de trabajo. #l
art1culo 6.1 determina lo %ue es discriminacin directa, se"alando %ue (La
discriminacin directa por razn de se3o es la situacin en %ue se encuentra
una persona %ue sea, $a+a sido o pudiera ser tratada, en atencin a su se3o,
de manera menos &a0orable %ue otra en situacin comparable.A + el articulo 6.2
se"ala %ue la discriminacin directa por razn de se3os es (la situacin en %ue
una disposicin, criterio o pr!ctica aparentemente neutros pone a personas de
un se3o en des0entaja particular con respecto a personas de otro, sal0o %ue
dic$a disposicin, criterio o pr!ctica puedan justi&icarse objeti0amente con una
&inalidad leg1tima + %ue los medios para alcanzar dic$a &inalidad sean
necesarios + adecuados.. /or su parte, el art1culo 13 inclu+e el principio de
in0ersin de la carga de la prueba al legislar %ue (Be acuerdo con las le+es
procesales, en a%uellos procedimientos en los %ue las alegaciones de la parte
actora se &undamenten en actuaciones discriminatorias, por razn de se3o,
corresponder! a la persona demandada probar la ausencia de discriminacin
en las medidas adoptadas + su proporcionalidad.. /or ltimo, la Bisposicin
adicional primera, sobre &resencia o composicin equilibrada, indica %ue '5 los
e&ectos de esta Le+, se entender! por composicin e%uilibrada la presencia de
mujeres + $ombres de &orma %ue, en el conjunto a %ue se re&iera, las personas
de cada se3o no superen el sesenta por ciento ni sean menos del cuarenta por
ciento..
<odos estos preceptos legales tienen importancia pr!ctica decisi0a para la
composicin de los tribunales de seleccin +, especialmente, para los
resultados de los procesos selecti0os, +a %ue, por ejemplo, una interpretacin
estricta de la disposicin transitoria podr1a sugerir %ue cuando en un proceso
selecti0o son aprobados m!s de un sesenta por ciento de $ombres, + ello no
est! justi&icado por lo re%uisitos necesarios para la ejecucin de las tareas +
&unciones del puesto, podr1amos estar ante un m2todo %ue produce
discriminacin indirecta para las mujeres +, en consecuencia, estar 0ulnerado el
principio constitucional de igualdad de oportunidades, el #8#/ sobre la
igualdad al acceso en el empleo + la Le+ de ;gualdad al poner a las mujeres en
des0entaja. #ste ltimo podr1a ser el caso, en ciertas situaciones, de la
utilizacin de un m2todo objeti0o + aparentemente neutro como es la 0aloracin
de m2ritos.
;;. ?8C#<;=?) > *?B#L?) B# L5 )#L#::;D4 B# /#E)?45L
Fna de las caracter1sticas cla0e de la seleccin de personal, como se $a
se"alado en la introduccin, es la ($&!&:'&5* #e pro'e#&)&e*$os 3)=$o#os4
e/!($&/os <(e per)&$* ! $o) #e #e'&s&5* so-re ! #e'('&5* #e !os
'*#&#$os ! p(es$o. Los instrumentos %ue se podr1an emplear en un
proceso de seleccin son innumerables + entre ellos se encuentran' $ojas de
solicitud, curr1culums, $istoriales pro&esionales, entre0istas no estructuradas,
estructuradas, entre0istas conductuales, tests de $abilidades cogniti0as, tests
de $abilidades psicomotoras, tests + cuestionarios de personalidad normal,
tests de desrdenes de personalidad, simulaciones (din!micas de grupo, tests
GinHbasIetG, juegos de empresa, etc., assessment center, tests de juicio
situacional, pruebas de realidad 0irtual, tests de muestras de trabajo, tests de
integridad + $onestidad, tests orientados al criterio, re&erencias, pruebas &1sicas
(por ejemplo, en el caso de la seleccin de polic1as + bomberos, etc. Jemos
0isto %ue, con arreglo al ordenamiento normati0o, las 5dministraciones pblicas
pueden $acer uso de la ma+or1a de ellos. Kue se utilicen unos u otros
instrumentos depende &undamentalmente del en&o%ue o modelo de seleccin
%ue se est! usando en cada organizacin concreta + de la estrategia de gestin
(direccin %ue se est! utilizando' el modelo de seleccin tradicional (incluida la
0ersin tradicional del modelo de competencias o el modelo de seleccin
estrat2gica. #stos dos en&o%ues se relacionan directamente con las estrategias
de gestin identi&icadas por *iles + )noL para la empresa pri0ada, pero
aplicables a la 5dministracin pblica. )e puede &!cilmente apreciar %ue el
modelo tradicional est! mu+ 0inculado con las es$r$e"&s #e6e*sors,
mientras %ue el modelo de seleccin estrat2gica est! m!s asociado con las
es$r$e"&s #e "es$&5* prospe'$ors.
1
E! modelo de seleccin tradicional se -s e* (* 'o*'ep'&5* #e!
)er'#o e'o*5)&'o
+ #e! )er'#o !-or! 'r'$er&:#o por (* "r* es$-&!&## pro#('$&/.
#ste modelo
tradicional asume %ue un empleado $ace + $ar! las mismas tareas un a"o +
otro + as1 durante un nmero ele0ado de a"os.
Be este modo, si una 5dministracin pblica concreta desea
1
*iles + )noL denominan es$r$e"&s #e "es$&5* #e6e*sors a a%uellas
pr!cticas %ue se caracterizan por realizarse en entornos econmicos +
mercados laborales estables, mediante las cu!les se trata de de&ender el
(territorio. en lugar de buscar nue0as posibilidades, introducir inno0aciones,
practicas mediante las cuales las empresas est!n altamente centralizadas + los
empleados, a cambio de su lealtad, son recompensados con puestos de trabajo
seguros + con cierta posibilidad de ascender a tra02s de sistemas altamente
&ormalizados. )er1an es$r$e"&s #e "es$&5* prospe'$ors o e;p!or#ors
a%uellas pr!cticas consistentes en buscar nue0as posibilidades +
oportunidades, o&ertando nue0os ser0icios + sistemas, desarrollando nue0os
!mbitos de actuacin, para lo cual utilizan estructuras organizati0as &le3ibles +
descentralizadas %ue permitan dar respuestas r!pidas en entornos inestables.
5 poco %ue se analicen podr! 0erse %ue en las organizaciones %ue componen
las 5dministraciones pblicas espa"olas podemos encontrar los dos tipos de
estrategias, si bien las de&ensoras son predominantes.
tener un empleado altamente producti0o, debe lograr %ue sus procesos de
acceso + seleccin consigan determinar %u2 candidatos (potenciales
empleados poseen los conocimientos o caracter1sticas espec1&icas %ue pueden
poner en pr!ctica inmediatamente. :on esta &inalidad, las organizaciones %ue
utilizan el modelo tradicional realizan la seleccin de personal con m2todos
m!s o menos adecuados para los entornos en los %ue desarrollan su acti0idad.
5s1, por ejemplo, tres m2todos de seleccin utilizados en la generalidad de los
procesos de seleccin, en el !mbito de la 5dministracin pblica son las
pruebas (e3!menes de conocimiento, la 0aloracin de m2ritos (puntuacin de
la &ormacin + de la e3periencia, entendiendo 2sta $abitualmente cmo el
tiempo %ue $a desempe"ado un determinado puesto
o el tiempo trabajado
2
+, en menor lugar, entre0istas no estructuradas. #n el
!mbito pri0ado, los m2todos m!s comunes son el curr1culum 0itae, la entre0ista
+ las re&erencias, %ue analizaremos m!s adelante. )i re&le3ionamos un poco
sobre el proceso de seleccin cl!sico, nos daremos cuenta de %ue,
independientemente de los instrumentos utilizados, la base de la toma de
decisiones de contratacin reside en %ue la persona a seleccionar posea
buenos conocimientos + ele0ada e3periencia en el puesto %ue 0a a desarrollar
seguidamente. )i la persona posee e3periencia + conocimientos, e3isten
muc$as probabilidades de %ue pueda $acer con e&icacia el trabajo %ue se le 0a
a demandar.
#l segundo modelo de seleccin de personal, el denominado modelo de
seleccin de personal estratgica (modelo de seleccin por
competencias, se basa en una concepcin di&erente del mercado econmico
+ laboral. #ste modelo pr$e #e ! pre)&s #e <(e ! e'o*o), se )(e/e e*
(* es'e*r&o 'r'$er&:#o por s( /o!$&!&##8 por #esrro!!rse e*
e*$or*os e'o*5)&'os ')-&*$es + <(e e* e! 6($(ro ! /o!$&!&## #e !os
es'e*r&os se 'e*$(r%. 5dem!s, cada 0ez m!s el mercado econmico + el
mercado laboral se caracterizan por su globalidad + por la reduccin de las
&ronteras. Fn ejemplo ilustrati0o de esta 0olatilidad lo o&rece el ciclo de 0ida de
muc$os bienes, ser0icios + productos. Jace a"os era &recuente obser0ar ciclos
de 0ida de diez, %uince o 0einte a"os + m!s. )in embargo, $o+ en d1a el ciclo
de 0ida de la ma+or1a de los bienes e incluso ser0icios es in&erior a cinco a"os
3
+, como ejemplo e3tremo, en algunos casos no llega al a"o (pi2nsese, por
ejemplo, en la industria de
#s &recuente pensar %ue tales cambios slo ocurren en la empresa pri0ada,
pero cada 0ez m!s se producen en el sector pblico + en las 5dministraciones.
4o $a+ m!s %ue pensar en la cantidad de instituciones, ser0icios sociales +
asistenciales de todo tipo %ue desaparecen tan pronto el programa o la &uente
de &inanciacin %ue los los ordenadores. Fna consecuencia de este escenario
0ol!til son las nue0as demandas para los recursos $umanos de las
organizaciones. #l cambio en los ciclos de 0ida de los productos + ser0icios
$ace %ue los empleos sean m!s demandantes en t2rminos de procesamiento
de in&ormacin + de toma de decisiones, %ue se incremente la necesidad del
trabajo en e%uipo + %ue se produzca una ma+or interdependencia entre los
empleados. <ambi2n lle0a incorporada una ma+or atencin a los elementos %ue
repercuten en la producti0idad m!s all! del desempe"o de tareas, + una ma+or
preocupacin por la seguridad + la salud &1sica + mental de los empleados.
Besde la perspecti0a de la seleccin estrat2gica se considera %ue, si de a$ora
en adelante la caracter1stica esencial de nuestros empleos ser! su 0olatilidad +
continuo cambio, el $ec$o de %ue una persona sepa $acer mu+ bien un trabajo
+ tenga los conocimientos necesarios para desarrollarlo $o+, no nos
proporciona ninguna garant1a de %ue sea una persona e&icaz + altamente
producti0a en el &uturo. > no por%ue el empleado no desee ser un elemento
producti0o de la organizacin, sino simplemente por%ue puede no reunir las
caracter1sticas necesarias para realizar con 23ito las nue0as demandas de su
empleo. #ste modelo de seleccin estrat2gica est! caracterizado por%ue su
&uncionamiento + los elementos %ue lo componen se insertan en un sistema
integrado de gestin de recursos $umanos + por%ue se dise"an
estrat2gicamente los procesos de seleccin de acuerdo con las necesidades de
adaptacin a un entorno + a un mercado global altamente competiti0o. /or
tanto, + #e '(er#o ! )o#e!o #e se!e''&5* es$r$="&'8 !s 'r'$er,s$&'s
)%s 'o)(*es <(e se #e)*#r%* !os e)p!e#os e* e! 6($(ro ser%* la
'p'&## #e pre*#&:.e, la &**o/'&5* + ! 're$&/&##8 ! 'p'&## #e
$r-.r e* e<(&po8 s( 'p'&## #e #p$'&5* + 6!e;&-&!&##8
($o)o$&/'&5*8 or&e*$'&5* #e s( $r-.o ! ser/&'&o #e! (s(r&o '$(! +
po$e*'&! #e ! or"*&:'&5*8 or&e*$'&5* 9'& ! '!&##8 #es$re:s pr
e! $r-.o e* e<(&pos /&r$(!es8 #es$re:s pr e! (so #e $e'*o!o",s #e !
&*6or)'&5* + !s 'o)(*&''&o*es8 'o*'&e*'&8 es$-&!&## e)o'&o*!8
9-&!&##es #e 'o)(*&''&5* e &#&o)s. #s comn denominar
competencias a las caracter1sticas acabadas de mencionar.
<odas las caracter1sticas acabadas de se"alar, + otras no mencionadas, $acen
%ue los
instrumentos utilizados desde la concepcin estrat2gica de la seleccin de
personal sean
di&erentes de los usados por la seleccin tradicional, + as1 se utilizar1an' tests
de $abilidad
mental general, in0entarios de personalidad basados en los (8ig 7i0e.
-
,
pruebas de
personalidad centradas en los criterios, entre0istas conductuales estructuradas,
tests de juicio
situacional, simulaciones, re&erencias estructuradas, + sistemas de e0aluacin
01a ;nternet.
-
)e conoce con el nombre de modelo de los 8ig 7i0e, el modelo actual m!s
aceptado de la personalidad. Be acuerdo a este modelo, cinco &actores de
personalidad permiten describir este conjunto de caracter1sticas $umanas. Los
cinco &actores se denominan, en espa"ol, estabilidad emocional, e3tra0ersin,
apertura a la e3periencia, amigabilidad + conciencia. #l &actor #e es$-&!&##
e)o'&o*! describe a las personas %ue son calmadas, tran%uilas + relajadas
&rente a a%uellas %ue con tendentes a e3perimentar tristeza, miedo o a&ectos
negati0os en ma+or propensin a la %ue es $abitual. #l &actor de e;$r/ers&5*
caracteriza a las personas %ue son sociables, pre&ieren estar en grupo, suelen
ser optimistas + aserti0os. La per$(r ! e;per&e*'& de&ine a las personas
curiosas intelectualmente, e3perimentales, creati0as, imaginati0as +
percepti0as. A)&"-&!&## caracteriza a a%uellas personas tendentes a ser
cooperati0as, altruistas, solidarias en oposicin a %uienes son descon&iados,
antagonistas o esc2pticos sobre los dem!s. /or ltimo el &actor denominado
'o*'&e*'& describe a las personas %ue se muestran organizadas, cuidadosas,
minuciosas, prudentes, es&orzadas, con inter2s en
ile0ado sentido del deber.
5dem!s, tales instrumentos se utilizan combinadamente elabor!ndose una
ecuacin predicti0a espec1&ica para cada criterio %ue se pretenda estimarA por
ejemplo desempe"o, &ormacin, progreso de carrera, conductas
contraproducti0as, conductas de retirada + abandono o autoe0aluaciones.
)in embargo, + se ($&!&'e (* 'o*'ep'&5* $r#&'&o*! #e ! se!e''&5* #e
perso*! o (* 'o*'ep'&5* es$r$="&'8 es pre'&so e3aminar las
propiedades psicom2tricas &undamentales de todo instrumento %ue se 0a+a a
usar para tomar una decisin de empleo, es decir 'o*o'er s( 6&-&!&## (en
di0ersas modalidades + &undamentalmente su 0alidez de criterio (predicti0a +
concurrente. #l conocimiento, an!lisis e interpretacin de los datos re&erentes
a las propiedades psicom2tricas de los instrumentos es un re%uisito (sine %ua
non. para poder utilizarlos adecuadamente en los procesos de seleccin.
III. LA ELECCIN DEL LOS INSTRUMENTOS DE SELECCIN 1 LA
GESTIN ESTRAT2GICA DE LOS RECURSOS HUMANOS
La eleccin de los instrumentos de seleccin + su combinacin en sistemas
integrados tiene %ue &undamentarse en la alineacin con los objeti0os
estrat2gicos de la organizacin, adem!s de estar basada en sus caracter1sticas
psicom2tricas (por ejemplo, &iabilidad + 0alidez + en otras caracter1sticas no
psicom2tricas rele0antes como por ejemplo su apariencia (ma+or o menor
&idelidad a las tareas del puesto de trabajo, su &ormato (grupal o indi0idual, el
tiempo re%uerido para aplicarlas, o su coste de utilizacin. )iguiendo a /orter
(1M90, $r#&'&o*!)e*$e se 9* /e*&#o 'o*s&#er*#o $res es$r$e"&s
'o)pe$&$&/s "e*=r&'s' (a la estrategia de liderazgo de costes reducidos, (b
la estrategia de di&erenciacin, + (c la estrategia &ocalizada o de alta
segmentacin. 5un%ue originadas en la empresa pri0ada, son de aplicacin en
las organizaciones + 5dministraciones pblicas.
Be acuerdo a ! es$r$e"& #e 'os$es re#('&#os, e! o-.e$&/o -%s&'o es
!o"rr e! !&#er:"o $o$! e* 'os$es + para alcanzar este liderazgo las
organizaciones necesitan una ele0ada participacin en el mercado + e0itar todo
tipo de &actores o agentes %ue pro0o%uen un incremento en los costes. /or lo
%ue se re&iere a la es$r$e"& #e #&6ere*'&'&5*, se caracteriza por%ue !
'o)p7, o6re'e (* pro#('$o <(e es per'&-&#o por e! )er'#o 'o)o !"o
*&'o, de tal modo %ue los costes no son percibidos como un objeti0o
estrat2gico, aun%ue ello no %uiere decir %ue la empresa los pueda ignorar. /ara
desarrollar una estrategia de di&erenciacin, las organizaciones deben $acer
una alta in0ersin en personal de e3celencia (por ejemplo, premios 4obel,
cient1&icos destacados, reputados gestores + ser0icios nicos, junto con una
alta orientacin al ser0icio del cliente o una ele0ada inno0acin. La tercera
es$r$e"&, la 6o'!&:# o #e !$ se")e*$'&5*, se 'r'$er&: por
'e*$rrse e* (* "r(po #e (s(r&os o '!&e*$es en particular o en un mercado
geogr!&ico particular. Be acuerdo a 6omezH*ej1a, 8alIin + :ard+ (2009, la
estrategia &ocalizada ser1a una combinacin de las dos anteriores, dirigida a un
objeti0o estrat2gico particular. *!s recientemente, Bess + *iller (1MM3 $an
sugerido una '(r$ es$r$e"&, denominada #e >resp(es$ r%p&#> + %ue
consiste en actuar de un modo muc$o m!s r!pido %ue los competidores.
:onsiste en dar una respuesta r!pida a los clientes mediante un nue0o ser0icio
o producto, una mejora del producto o acelerar una decisin.
Lo %ue se acaba de decir sobre las di0ersas modalidades de estrategias junto
con la a&irmacin de %ue las organizaciones est!n en un sistema o mercado
competiti0o (en competencia podr1a lle0ar a pensar a algunas personas %ue
tales estrategias slo son 0!lidas + aplicables en las organizaciones pri0adas
(&undamentalmente empresas %ue son las %ue realmente deben competir. )in
embargo, si se pro&undiza un poco puede comprobarse %ue nada m!s alejado
de la realidad. Los a+untamientos compiten con otros a+untamientos para
lograr la instalacin de empresas, ser0icios (por ejemplo, un par%ue de
bomberos mancomunado, o centros e instituciones (por ejemplo, una
uni0ersidad, un centro de in0estigacin en su demarcacin. Las comunidades
autnomas compiten entre s1 por la obtencin de &ondos, celebracin de
acontecimientos, instalacin de grandes compa"1as, %ue se siten las sedes
corporati0as en dic$as comunidades, de tal modo %ue redunde, por ejemplo, en
bene&icios &iscales para tales comunidades. ;ncluso organizaciones pblicas
%ue trascienden a las comunidades autnomas, como puede ser el ;nsalud,
est!n en competencia con los ser0icios prestados por empresas pri0adas, por
ejemplo los o&ertados por 5deslas o )anitas en este ejemplo, %ue pueden
pro0ocar tensiones en la gerencia + el personal de los centros pblicos de
salud, cuando se $acen estudios comparati0os.
> lo mismo es cierto para las estrategias de gestin mencionadas m!s arriba.
=o+ a ser0irme del ejemplo de las uni0ersidades pblicas para ilustrar el caso.
La F4#B podr1a ser un buen ejemplo de una estrategia de costes reducidos.
La Fni0ersidad /ompeu 7abra, con su apuesta por la contratacin de
cient1&icos de reconocido prestigio + la implantacin de grados + estudios no
e3istentes en otras uni0ersidades, podr1a ser un ejemplo del segundo tipo de
estrategia, la de di&erenciacin. La ltima estrategia, la de segmentacin,
podr1a representarla cual%uier uni0ersidad cu+o objeti0o es ser0ir en e3clusi0a
a los ciudadanos de una comunidad autnoma
o de una localidad o comarca concreta (por ejemplo, el campus de <eruel de la
Fni0ersidad de Naragoza o la Fni0ersidad de L2rida podr1an ser ejemplos de
esta estrategia.
Es$s '($ro es$r$e"&s #e *e"o'&o es$%* s( /e: !&"#s 'o* !os
o-.e$&/os "e*er!es #e ! se!e''&5* #e perso*!.
#ntre los objeti0os generales, los m!s comnmente perseguidos son' (a el
desempe"o de tarea, (b el desempe"o conte3tual, (c el progreso de carreras
(por ejemplo promociones, (d la e0itacin de conductas contraproducti0as, (e
las conductas de retirada + abandono (absentismo + rotacin, + (& el
apro0ec$amiento de la &ormacin.
5s1, por ejemplo, la estrategia de liderazgo de costes reducidos tiene como
objeti0os &undamentales (1 la utilizacin de instrumentos %ue permitan predecir
las conductas de retirada + abandono para tratar de reducir al m!3imo los
costes de la rotacin del personal,
(2 mejorar la e&iciencia + la e&ecti0idad a tra02s de la mejora del desempe"o de
tarea, (3 e0itacin de conductas contraproducti0as + (- %ue los instrumentos
sean de bajo coste + produzcan una ele0ada utilidad econmica.
La estrategia de di&erenciacin re%uiere personal %ue (1 muestre un alto
desempe"o conte3tual (por ejemplo ser0icio al usuario, a los clientes internos +
compromiso con la organizacin, (2 ele0ada capacidad de aprendizaje e
inno0acin, (3 apro0ec$amiento de la &ormacin, (- a0ances de carrera. 5 su
0ez, la estrategia &ocalizada utilizar1a una combinacin de los objeti0os de las
dos estrategias anteriores.
/or ltimo, la estrategia de respuesta r!pida est! asociada a (1 una reduccin
importante en el tiempo re%uerido para la toma de decisiones de seleccin +
%ue la in&ormacin se realice en Gtiempo realG, (2 %ue el personal muestre un
alto desempe"o conte3tual (por ejemplo una ele0ada orientacin al ser0icio del
usuario, (3 %ue tenga potencial de promocin, + (- ele0ado desempe"o de
tarea.
(abla 1% (ipos de estrateias de neocio e instrumentos de reclutamiento y
seleccin asociados a cada una
ESTRATEGIA OBJETIVOS RECLUTAIE!TO I!STRUE!TOS "E
SELECCI#!
Liderazgo de costes . /rediccin de rotacin . Ee&erencias de empleados . <ests de Jabilidad *ental
reducidos . /rediccin del desempe"o de tarea . =1a ;nternet . ;n0entarios de personalidad
. #0itacin de conductas contraHproducti0as . Oeb propia basados en (8ig 7i0e..
. ;nstrumentos de bajo coste + alta utilidad . 5gencias de empleo . #scalas de ;ntegridad
econmica . ?rganizaciones pro&esionales . Ee&erencias personales
. 5sociados de negocios . #ntre0ista con0encional
Bi&erenciacin . /rediccin del desempe"o conte3tual . 5nuncios en prensa . <ests de Jabilidad *ental
. /rediccin de la capacidad de aprendizaje . =1a ;nternet . <.?rientacin de ser0icio
. /rediccin del apro0ec$amiento . Oeb propia . <. orientacin a la calidad
de la &ormacin . :onsultores e3ternos . 5ssessment center
. /rediccin de a0ances de carrera . :on0enciones de carrera . <ests de conocimientos
. ;n0entarios de personalidad


Eespuesta r!pida . Eeduccin del tiempo de toma . =1a ;nternet . )istemas en ;nternet
de decisiones de seleccin . 5nuncios en prensa . <ests de Jabilidad *ental
. /rediccin de desempe"o conte3tual . Oeb propia . <. ?rientacin al )er0icio
. /rediccin del potencial de promocin . :onsultores e3ternos . ;n0entarios de /ersonalidad
. /rediccin del desempe"o de tarea basados en 8ig 7i0e

5 la 0ista de lo anterior cabe $acerse dos preguntas' Pcu!les son los
instrumentos de seleccin %ue presentan mejores coe&icientes de &iabilidad + de
0alidezQ + Pcu!l es la capacidad predicti0a %ue se conseguir1a con la
combinacin de los mejores instrumentos de seleccinQ
Valide$ predicti%a de los mtodos e Instr&mentos de seleccin'
:omo se"al!bamos en las p!ginas precedentes, el #8#/ en su art1culo 61.2
establece %ue (los procedimientos selectivos cuidar"n especialmente la
cone!in entre el tipo de prueba a superar y la adecuacin al desempe$o de
las tareas de los puestos) + tambi2n indic!bamos %ue, desde un punto de 0ista
t2cnicoHcient1&ico, dic$a cone3in entre las pruebas + el desempe"o es lo %ue
se conoce con el nombre de 0alidez. #n el caso %ue nos ocupa, la 0alidez
puede establecerse mediante dos procedimientos. #l primero se conoce con el
nombre de 0alidez de contenido + trata de determinar el grado de con0ergencia
entre el contenido e3acto de las pruebas + m2todos + el contenido de las tareas
+ &unciones del puesto. #s ob0io %ue no siempre es posible (+ de $ec$o en la
ma+or1a de los casos no lo es %ue e3iste tal con0ergencia en los contenidos, a
0eces por%ue el nmero de personas %ue se presentan lo $acen impracticable,
a 0eces por%ue el tipo de tareas no pueden ser reproducidas por los m2todos
con absoluta &idelidad (por ejemplo, determinadas tareas + actuacin de los
polic1as, bomberos o m2dicos. #l segundo procedimiento se denomina 0alidez
predicti0a + con el mismo se trata de lograr una con0ergencia, no en los
contenidos, sino en los resultados, es decir, %ue los %ue resultan aptos en las
pruebas selecti0as son tambi2n aptos cuando realizan cotidianamente las
&unciones + tareas del puesto. #n otras palabras, no es precisa una semejanza
entre las pruebas para %ue se produzcan dos rdenes clasi&icatorios id2nticos o
mu+ semejantes para las pruebas + el desempe"o en el trabajo,
respecti0amente. Bado %ue desde el punto de 0ista de la organizacin
(5dministraciones pblicas, en nuestro caso, lo importante es la con0ergencia
entre los dos rdenes clasi&icatorios, + dadas todas las 0entajas de orden
t2cnico %ue supone el empleo del procedimiento de 0alidez predicti0a, este
ltimo es el procedimiento por e3celencia para determinar el grado de 0alidez
de las pruebas + m2todos de seleccin de personal.
La clasi&icacin de los aspirantes resultante del empleo de las pruebas o
m2todos debe ser mu+ semejante a la clasi&icacin resultante de la e0aluacin
del desempe"o en el trabajo de dic$os aspirantes, si 2stos &ueran incorporados
a la organizacin. #n otras palabras, el orden de clasi&icacin deber1a ser
id2ntico o mu+ semejante. :uanto menos semejante sea, menos 0alidez tiene
el m2todo en cuestin. #ste principio de identidad o semejanza entre los dos
rdenes clasi&icatorios, el de las pruebas por un lado + el de la e0aluacin del
desempe"o en el trabajo por otro, se da por supuesto en la ma+or1a de las
actuaciones (procesos selecti0os en la 5dministracin pblica, pero esto dista
de ser 0erdad +, en muc$as ocasiones, se asume sin m!s %ue el primer orden
clasi&icatorio (el resultante de las pruebas no tiene %ue demostrar %ue es justo,
no discriminatorio, &iable + 0!lido.
Los datos de 0alidez predicti0a
,
%ue seguidamente se presentan son el
resultado de la aplicacin del metaHan!lisis psicom2trico
6
a decenas + centenas
de estudios singulares realizados a lo largo de a"os + muestran el 0alor
promedio de la 0alidez de cada uno de dic$os m2todos e instrumentos, cuando
se $an eliminado las &uentes de error %ue podr1an a&ectar al c!lculo de los
resultados (in&ormacin m!s completa puede obtenerse en *cBaniel, )c$midt
+ Junter, 1M99A )algado, 1MM7, 1MM9, 1MMM, 2002, 2003A )algado + 5nderson,
2002, 2003A )algado, 5nderson, *oscoso + otros, 2003a, 2003bA )algado +
*oscoso, 1MM,, 2001, 2002A )algado, *oscoso + Lado, 2001A )algado,
=isLes0aran + ?nes, 2001A )c$midt + Junter, 1MM9. )on una puesta al d1a de
los resultados pre0ios +a %ue se $an calculado usando como constante la
&iabilidad de la medida del desempe"o (ryyR.,2 + aplicando los nue0os
m2todos de correccin de la restriccin indirecta del rango de puntuaciones en
el predictor. 5mbas aplicaciones $acen %ue los datos incluidos en las tablas
sean muc$o m!s e3actos %ue los datos calculados pre0iamente.
,
#n el !mbito de la seleccin de personal se suele considerar como
escasamente 0!lidos los coe&icientes in&eriores a .1,A la 0alidez comprendida
entre .16 + .30 suele ser considerada pe%ue"aA moderadamente 0!lidos los
coe&icientes comprendidos entre .31 + .-0 + de apreciable 0alidez los
superiores a .-0. 5 partir de .,0 se entiende %ue la 0alidez es e3celente. 4o
obstante, es preciso tener en cuenta tambi2n el tipo de criterio %ue se est!
prediciendo + %ue algunos instrumentos %ue muestran poca 0alidez, an as1,
pueden ser interesantes, puesto %ue dic$a 0alidez podr1a incrementarse a la
lograda por otros.
6
#l metaHan!lisis es un m2todo de in0estigacin
ampliamente utilizado en psicolog1a + medicina para acumular, integrar +
producir un resultado nico a partir de mltiples estudios indi0iduales, lo %ue
permite acumular la e0idencia cient1&ica, de decenas o centenas de estudios
realizados con miles de personas.
T-! ?. F&-&!&## + V!&#e: #e #&/ersos M=$o#os #e Se!e''&5* #e
Perso*!
*2todo 7iabilidad =alidez operati0a
Se''&5* @
:apacidad :ogniti0a 6eneral .93 .71
Eazonamiento *atem!tico .9, .,2
Eazonamiento #spacialH
*ec!nico
.77 .,1
Eazonamiento =erbal .93 .3,
:apacidad /ercepti0a .67 .,2
*emoria .77 .,6
/ersonalidad S :onciencia .90 .30
#3periencia 1.0 .2,1
/ersonalidad S #stabilidad
#mocional
.9, .20
/ersonalidad S 5migabilidad .7M .17
Se''&5* ?
#ntre0ista :onductual
#structurada
.93 .63
#3!menes (<ests de
:onocimientos
.90 .-,
5ssessment :enter H
)imulaciones
.70 .37
#ntre0istas :on0encionales
#structuradas
.6, .33
Ee&erencias /ersonales .60 .26
;nteligencia #mocional .70 .23
#ntre0istas 4o #structuradas .,0 .1,
=aloracin de *2ritos +
7ormacin
.90 .16
4ota' =alidez operati0aR 0alidez obser0ada corregida por &iabilidad del
criterio + restriccin indirecta en
el predictor.
1 R 0alidez operati0a para una e3periencia entre , + 10 a"os en el puesto de
trabajo.
#s preciso se"alar %ue, para ser precisos, la lista de m2todos incluidos en la
<abla 2 deber1a ser di0idida entre 0ariables indi0iduales por un lado + m2todos
propiamente dic$os por otra. La di&erencia entre una 0ariable + un m2todo
reside en el $ec$o de las 0ariables no est!n compuestas a su 0ez por otros
elementos, mientras %ue los m2todos consisten en agrupamientos de di0ersas
0ariables, aun%ue no siempre est2n identi&icadas &ormalmente. /or ejemplo, la
:apacidad :ogniti0a 6eneral no est! &ormada por otras 0ariables, mientras %ue
las 0aloraciones de una entre0ista est!n compuestas de los e&ectos en di0ersos
grados de la :apacidad :ogniti0a 6eneral junto con di0ersas caracter1sticas de
personalidad, conocimientos del puesto, e3periencia + $abilidades sociales,
entre otras 0ariables. Lo dic$o para la entre0ista podr1a a&irmarse para las
simulaciones, tales como el assessment center, o las 0aloraciones de m2ritos +
&ormacin o los e3!menes de conocimientos, aun%ue las 0ariables implicadas +
su grado de implicacin 0ariar1an. #n la <abla 2, la primera seccin es un
listado de 0ariables + la segunda seccin un listado de m2todos.
:omo puede apreciarse en la <abla 2, e! )e.or pre#&'$or s&*"(!r 3(s#o e*
so!&$r&o4 <(e e;&s$e #e! #ese)pe7o e* e! p(es$o #e $r-.o es !
'p'&## 'o"*&$&/ "e*er!, seguida de las restantes capacidades
cogniti0as. #l &actor de personalidad (conciencia. tambi2n o&rece una buena
0alidez + en un ni0el m!s reducido se encuentran los &actores de estabilidad
emocional + amigabilidad + la e3periencia en el puesto de trabajo. #n relacin
con esta ltima 0ariable, es preciso tener en cuenta %ue tiene una di&erencia
importante con respecto a todas las restantes + es %ue su 0alidez predicti0a
decrece a medida %ue aumenta la duracin de la e3periencia. #sta &orma de
relacin es e3actamente la opuesta de las restantes 0ariables + se produce
independientemente de la complejidad cogniti0a del puesto de trabajo.
E* re!'&5* !os )=$o#os #e se!e''&5*, es decir, los instrumentos %ue a su
0ez est!n compuestos de otras 0ariables, la e*$re/&s$ 'o*/e*'&o*!
es$r('$(r# es e! )e.or pre#&'$or s&*"(!r seguido por los e3!menes (tests
de conocimientos, las simulaciones + las entre0istas con0encionales
estructuradas. )al0o en el caso de la entre0ista conductual estructurada, la
0alidez de los restantes m2todos es in&erior al de cual%uier medida de
capacidades cogniti0as. Las entre0istas con0encionales no estructuradas
tienen una 0alidez predicti0a mu+ reducida + la 0aloracin de los m2ritos, uno
de los instrumentos por e3celencia utilizados en la 5dministracin pblica
(especialmente en los concursos, m!s baja an.
(rediccin m)ltiple de desempe*o oc&pacional a partir de los me+ores
instr&mentos , %aria-les
#s sabido %ue en los procesos de seleccin tanto en la 5dministracin pblica
como en la empresa pri0ada, rara 0ez se utiliza un m2todo nico (en solitario,
sino %ue se utilizan 0arias cu+os resultados se combinan de algn modo. Fna
0ez conocida la 0alidez de los distintos instrumentos (0ariables + m2todos de
seleccin de personal, estamos en condiciones de establecer cu!l ser! el
grado m!3imo de prediccin %ue se podr! lograr mediante la aplicacin
combinada de dic$os procedimientos selecti0os. La combinacin ptima de los
procedimientos de seleccin %ue garantiza la mejor prediccin del desempe"o
ocupacional se obtiene a partir de una ecuacin de prediccin desarrollada
despu2s de un an!lisis de regresin mltiple
7
. *ediante la regresin mltiple
estamos en condiciones de establecer dos aspectos di&erentes' (a cu!nta
0arianza de desempe"o ocupacional e3plicamos a tra02s de los instrumentos
selecti0os, es decir, cu!nto somos capaces de predecir + (b cu!l es el peso
di&erencial de cada uno de los instrumentos en la cali&icacin &inal de cada
aspirante. #stos dos aspectos se obtienen a tra02s del conocimiento de la
0alidez predicti0a de cada una de las 0ariables + del grado en %ue est!n
correlacionadas entre si. #s &!cilmente comprensible %ue si dos 0ariables, dos
instrumentos o dos m2todos est!n altamente relacionados, el resultado &inal
ser! mu+ semejante si se utiliza uno solo de ellos o los dos conjuntamente, por
lo cual, la utilizacin del segundo no contribu+e en nada al proceso selecti0o.
Ja+ di0ersas posibilidades combinatorias + nosotros 0amos a e3aminar las m!s
sencillas en t2rminos del nmero de m2todos a utilizar. =amos a establecer
procesos selecti0os consistentes en la aplicacin de dos + tres instrumentos +
determinar el grado m!3imo de prediccin %ue lograr1amos. :omo 0ariable
inicial utilizaremos la capacidad cogniti0a general por la razn de %ue es la %ue
$a mostrado el coe&iciente
7
)int2ticamente, el an!lisis de regresin mltiple es un procedimiento
matem!tico %ue trata de establecer el mejor conjunto de 0ariables (predictores
para pronosticar los 0alores de una 0ariable objeti0o (por ejemplo, el
desempe"o en el trabajo. #l mejor conjunto se logra cuando las 0ariables
predictoras est!n mu+ relacionadas con la 0ariable objeti0o + a la 0ez mu+ poco
o nada relacionadas entre ellas. #l an!lisis de regresin mltiple produce un
coe&iciente de regresin (representado por la letra E cu+os 0alores oscilan
entre 0 + 1 + %ue en el caso %ue nos ocupa, es un indicador de la 0alidez
predicti0a del conjunto de m2todos utilizado en la seleccin, considerados
como un todo. #n otras palabras, el coe&iciente de regresin indicar1a la 0alidez
de la clasi&icacin &inal de un proceso seleccin %ue utilizase un determinado
conjunto de m2todos.
de 0alidez m!s ele0ado de entre todas las 0ariables (es el mejor predictor
singular del desempe"o. 5 partir de a$1 $aremos combinaciones con las
restantes 0ariables m!s importantes para obtener el grado m!3imo de 0alidez.
Los resultados de la prediccin del desempe"o usando dos 0ariables aparecen
en la <abla 3 + los resultados de la prediccin utilizando grupos de tres
0ariables aparecen en la <abla -.
:omo puede apreciarse en la <abla 3, la mejor combinacin de dos predictores
del desempe"o se logra utilizando una medida de capacidad cogniti0a general
suplementada con una entre0ista conductual estructurada (ER.9-. La segunda
mejor opcin es combinar la medida de capacidad cogniti0a general + con el
&actor de personalidad denominado (conciencia. (ER.77 + la tercera mejor
combinacin se logra con una medida de e3periencia laboral (ER.7,. 5 partir
de a%u1, la contribucin de un segundo predictor es relati0amente escasa o
nula. /or ejemplo, una medida de razonamiento matem!tico, de amigabilidad, o
de 0aloracin de m2ritos produce un incremento de .02 en la prediccin total.
)uplementar la capacidad cogniti0a general con una medida de estabilidad
emocional, o de conocimientos, o un assessment center o una medida de
capacidad percepti0a o espacialHmec!nica o una de memoria, incrementa la
capacidad percepti0a en .01. )uplementar la capacidad cogniti0a general con
una medida de razonamiento 0erbal o una entre0ista con0encional estructurada
no aporta nada a la prediccin realizada por la capacidad cogniti0a general. /or
lo cual, utilizando simult!neamente estos tres m2todos +, desde una
perspecti0a predicti0a del desempe"o en el trabajo, lo nico %ue estar1amos
realmente logrando es incrementar sustancialmente los costes del proceso de
seleccin, el tiempo para alcanzar una clasi&icacin de los aspirantes + un
aumento considerable del trabajo %ue tienen %ue $acer los pro&esionales + los
miembros del tribunal de seleccin.
T-! A. Pre#&''&5* M!$&p!e #e! Dese)pe7o 'o* Dos Pre#&'$ores
:ombinacin de
predictores =a
lidez operati0a
mltiple
E2 T p2rdida
de
e&iciencia
/redicti0a
::6 U #:# .9- .71 00
::6 U :? .77 .,M 17
::6 U #V/ .7, .,6 21
::6 U E* .73 .,3 2,
::6 U 5* .73 .,3 2,
::6 U =*# .73 .,3 2,
::6 U #) .72 .,2 2,
::6 U :/< .72 .,2 2,
::6 U 5): .72 .,2 2,
::6 U :/ .72 .,2 2,
::6 U :#* .72 .,2 2,
::6 U *#* .72 .,2 2,
::6 U E= .71 .,0 30
::6 U #:? .71 .,0 30
4ota. ::6R :apacidad :ogniti0a 6eneralA #:#R #ntre0ista :onductual
#structuradaA :?R :oncienciaA E*R Eazonamiento *atem!ticoA #)R
#stabilidad #mocionalA :/R :apacidad /ercepti0aA :#*R :apacidad
#spacialH*ec!nicaA *#*R *emoriaA E=R Eazonamiento =erbalA #:?R
#ntre0ista :on0encional #structuradaA #V/R #3perienciaA 5*R
5migabilidadA =*#R =aloracin de *2ritos del #mpleadoA :/<R
:onocimientos del /uesto de <rabajoA 5):R 5ssessment :enterA /2rdidaR
/orcentaje de p2rdida de la capacidad predicti0a con respecto a la
combinacin ptima, %ue en este caso es la %ue aparece en primer lugar.
:uando la prediccin de desempe"o se $ace mediante tres 0ariables
predoctoras, $a+ un grupo de tres posibilidades %ue o&rece una combinacin
ptima con resultados mu+ parecidos. La mejor combinacin +, en
consecuencia, el mejor sistema de seleccin ser1a a%uel %ue inclu+ese una
medida de capacidad cogniti0a general junto con una entre0ista conductual
estructurada + una medida del &actor de personalidad (conciencia.. Fna
segunda alternati0a %ue producir1a tambi2n e3celentes resultados ser1a sustituir
la medida de (conciencia. por una 0aloracin de m2ritos + una tercera ser1a la
sustitucin de la medida de (conciencia. o la 0aloracin de m2ritos por un
e3amen (test de conocimientos. :ual%uiera de estas tres alternati0as
producir1a e&ectos esencialmente semejantes + la decisin sobre si utilizar una
u otra tendr1a %ue basarse en criterios de car!cter no psicom2tricos, tales como
el nmero de aspirantes, el tiempo disponible, la e3istencia o no de medidas de
(conciencia. o el e3amen de conocimientos o acuerdos con los representantes
sindicales para tener en cuenta la 0aloracin de m2ritos.
Fn segundo grupo de alternati0as %ue tambi2n producir1a e3celentes
resultados estar1a compuesto por una combinacin de una medida de
capacidad cogniti0a general, suplementada por una medida de e3periencia +
una medida de (conciencia.. 5lternati0amente, se podr1a sustituir la medida de
(conciencia. por una entre0ista conductual estructurada. Fn tercer grupo de
combinaciones de tres predictores %ue producir1a buenos resultados ser1a la
combinacin de una medida de capacidad cogniti0a general, suplementada con
un e3amen de conocimientos + una medida de la e3periencia en el puesto o
una 0aloracin de m2ritos.
T-! B. Pre#&''&5* M!$&p!e #e! Dese)pe7o 'o* Tres Pre#&'$ores
:ombinacin de =alidez operati0a mltiple E
2 T p2rdida de
predictores e&iciencia
predicti0a
::6 U #:# U :? .96 .7, 0 ::6 U #:# U =*# .9, .73 3 ::6
U #:# U :/< .9- .71 , ::6 U #V/ U :? .91 .66 12 ::6 U
#V/ U #:# .7M .62 17 ::6 U #V/U :/< .76 .,9 23 ::6 U
:/< U =*# .73 .,- 29 #:# U :/< U =*# .66 .-3 -3 #:# U
:/<U #V/ .60 .36 ,2
4ota. ::6R :apacidad :ogniti0a 6eneralA #:#R #ntre0ista :onductual
#structuradaA :oR :oncienciaA =*#R =aloracin de *2ritos en el /uestoA
:/<R :onocimientos del /uesto de <rabajoA #V/R #3perienciaA /2rdidaR
/orcentaje de p2rdida de la capacidad predicti0a con respecto a la combinacin
ptima, %ue en este caso es la %ue aparece en primer lugar.
Las ltimas combinaciones de m2todos selecti0os %ue producir1an buenos
resultados, aun%ue notablemente in&eriores a los resultados ptimos,
consistir1an en una combinacin de una entre0ista conductual estructurada,
suplementada por un e3amen de conocimientos + una 0aloracin de m2ritos o
una 0aloracin de la e3periencia en el puesto de trabajo.
Fna 0ez conocida la capacidad predicti0a de los instrumentos de seleccin
(considerados en solitario o en combinacin con otros estamos en condiciones
de responder a la pregunta de Pcu!les ser1an los m!s aconsejables para cada
una de las estrategias de gestin mencionadas pre0iamenteQ Los propios
objeti0os de cada una de las estrategias + los criterios laborales %ue se
pretenden optimizar, junto con el grado de 0alidez + &iabilidad de los distintos
instrumentos + otros criterios de car!cter no psicom2trico, determinan la
respuesta a dic$a pregunta. #n la ltima columna de la <abla 1 &iguran algunas
respuestas posibles para la estrategia de liderazgo de costes reducidos, la
estrategia de di&erenciacin + la estrategia de reduccin de tiempo (ob0iamos
las respuestas para la estrategia &ocalizada por ser una combinacin de las dos
primeras.
IV. VENTAJAS 1 LIMITACIONES DE LA SELECCIN DE PERSONAL
ESTRAT2GICA 3POR COMPETENCIAS4
La comparacin del modelo tradicional de seleccin de personal con el modelo
de seleccin estrat2gica indica %ue este ltimo es mu+ superior desde distintos
puntos de 0ista. )in embargo, un e3amen cr1tico del modelo deber1a mostrar
tambi2n cuales son sus potenciales des0entajas o limitaciones &rente al modelo
tradicional. Be este modo, %uienes tengan %ue tomar decisiones podr!n
sopesar en su caso concreto tanto las 0entajas como las limitaciones %ue les
o&rece la seleccin estrat2gica +, &inalmente, optar por un modelo u otro.
)eguidamente, + para &inalizar este trabajo, planteo cuales son, desde mi punto
de 0ista, las 0entajas + limitaciones del modelo de seleccin estrat2gica'
=entajas del *odelo de )eleccin #strat2gica'
W /ara la ?rganizacin'
W /ara el candidato' . *a+or justicia e imparcialidad en el proceso
de toma de decisiones. . *a+or percepcin de relacin entre el proceso de
seleccin + el
. *a+or ajuste personaHpuesto.
. *a+or ajuste personaHorganizacin.
. *a+or respaldo legal.
. ;ntegracin con otros procesos de la &uncin de recursos
$umanos.
posterior desempe"o en el puesto de trabajo.
Limitaciones del *odelo de )eleccin #strat2gica'
. *a+or e3igencia + rigor metodolgico.
. Ee%uiere pro&esionales competentemente &ormados.
. Eeduce la (latitud. (libertad de la direccin en la toma de
decisiones.
. Ee%uiere la integracin con otros procesos de la &uncin de
recursos
$umanos, tales como la &ormacin, la plani&icacin de
plantillas, la
promocin + el desarrollo de personal, + la e0aluacin del
desempe"o. . Ee%uiere una ma+or 0ariedad de instrumentos de
seleccin.
V. CONCLUSIONES
La gestin de los recursos $umanos en las organizaciones se en&renta a un
reto apasionante en relacin con la seleccin de su personal si los resultados
recientes de la in0estigacin cient1&ica son aplicados + se generalizan en la
pr!ctica pro&esional. La introduccin de los nue0os conocimientos modi&icar!
sustancialmente los procedimientos %ue se $an 0enido utilizando $asta el
presente + $ar!n %ue los resultados &inales (producti0idad sean muc$o m!s
e&ecti0os al ligar los procesos de seleccin con el desempe"o en el puesto de
trabajo + con las competencias necesarias para desempe"arlo e&icazmente.
Las propuestas %ue se $an $ec$o en este trabajo est!n amparadas por la
in0estigacin reciente en el !mbito de la seleccin de personal, por lo cual no
e3iste moti0o para demorar su aplicacin inmediata. #n cierta medida este
amparo cient1&ico $ace %ue no sea imprescindible, al menos en los primeros
momentos, el desarrollo de nue0os estudios de 0alidez predicti0a de los
instrumentos de seleccin. )in embargo, s1 ser1a necesario %ue los
instrumentos utilizados mostrasen dos e0idencias importantes' (a su &iabilidad,
en t2rminos del coe&iciente m!s apropiado para cada caso + (b su 0alidez de
constructo o de contenido, o lo %ue es lo mismo, %ue se aporte e0idencia de
%ue el instrumento mencionado es una buena medida de la 0ariable %ue se
pretende medir. #n otras palabras, a partir de la in0estigacin mencionada +
establecida en las tablas de resultados precedentes, estamos en condiciones
de demostrar %ue los instrumentos de una determinada categor1a (por ejemplo,
medidas de capacidad cogniti0a general o e3!menes de conocimiento son
capaces de predecir el desempe"o en el trabajo en un determinado grado (su
0alidez predicti0a, pero lo %ue no sabemos a priori es si la medida concreta de
capacidad cogniti0a general o el test de conocimiento utilizados en un
determinado proceso de seleccin son buenas medidas de dic$a capacidad
cogniti0a + de tales conocimientos + desconocemos a priori su &iabilidad + esto
es lo %ue $abr1a %ue demostrar.
Be lle0arse a e&ecto, la aplicacin de los nue0os conocimientos + modelos de
seleccin 0a a tener importantes consecuencias para las organizaciones, para
los empleados + para los sindicatos. /ara las organizaciones, un primer cambio
es el paso de una concepcin administrati0ista de los procesos de personal a
una concepcin de gestin de los recursos $umanos, donde sin %ue decaiga la
importancia de los procesos administrati0os como garantes de la legalidad
0igente, cobran m!s importancia de la %ue ten1an $asta a$ora los procesos de
gestin del personal %ue %uedan incorporados en aspectos tales como (a la
identi&icacin de las competencias, capacidades, conocimientos, caracter1sticas
personales + otras 0ariables %ue se demandan para una realizacin e&ecti0a del
trabajo, (b la necesidad de garantizar la adecuacin de la persona al puesto de
trabajo mediante m2todos + procedimientos %ue $an demostrado su &iabilidad,
0alidez + ausencia de impacto ad0ersoA (c la obligacin de demostrar los
ni0eles de desempe"o laboral indi0idual + colecti0o + cmo dic$os ni0eles
mejoran con la aplicacin de los m2todos + procedimientos selecti0os
utilizadosA (d la &acilitacin del apro0ec$amiento de la &ormacin, la
cuanti&icacin de dic$o apro0ec$amiento, la puesta en pr!ctica del mismo + su
relacin con las e0aluaciones anteriores de competencias + desempe"oA (e el
ser0ir para e0aluar la utilidad econmica de las distintas inter0enciones
organizacionales en materias de personal + comprobar si los m2todos e
instrumentos de seleccin utilizados producen mejoras en la utilidad
econmica.
Besde la perspecti0a de los empleados, se plantean sistemas %ue tienen %ue
demostrar objeti0amente su bondad para ser aplicados en el proceso + dic$a
bondad $a de establecerse en t2rminos de la &iabilidad + la 0alidez de las
pruebas as1 como de su imparcialidadA es decir se $abr! de demostrar la
relacin entre las puntuaciones de los m2todos + t2cnicas e0aluati0os + las
&unciones + tareas del puesto de trabajo. #ste punto es especialmente
importante a tenor de dos le+es' #l #statuto 8!sico del #mpleado /blico + la
Le+ de ;gualdad. /or otra parte, la aplicacin de las normas deri0adas de estas
le+es re%uerir! la presencia de personal t2cnicamente cuali&icado para la
aplicacin de dic$os m2todos + t2cnicas, lo %ue garantiza una mejor aplicacin
de los contenidos del proceso de seleccin.
/or ltimo desde el punto de 0ista de la actuacin sindical como garante de la
de&ensa de los empleados, el cambio propuesto tambi2n tiene repercusiones
decisi0as. #n primer lugar, la aplicacin de los nue0os modelos e instrumentos
contribu+e a garantizar la igualdad de oportunidades en el empleo + a objeti0ar
dic$as garant1as mediante 1ndices espec1&icos, lo %ue conducir! a &acilitar la
labor de control de los sindicatos sin re%uerir la presencia de los mismos en
todos los procesos selecti0os. 5l mismo tiempo, la e3istencia de tales 1ndices
&a0orecer! + clari&icar! su actuacin ante los tribunales. #n segundo lugar, la
identi&icacin de los criterios para establecer la bondad de los aspirantes se
$ace objeti0a en t2rminos de puntuaciones, &iabilidad + 0alidez, por lo cual los
sindicatos podr!n reclamar a las organizaciones (empresas o 5dministraciones
pblicas la utilizacin de m2todos + sistemas %ue $a+an demostrado dic$as
propiedades de acuerdo a las con0enciones cient1&icas internacionales.
7inalmente, la utilizacin de instrumentos &iables + 0!lidos impide o reduce
grandemente %ue las decisiones de seleccin se gu1en por &ormulismos tales
como (el juicio del seleccionador. o (a juicio del tribunal.. <ambi2n los
seleccionadores o tribunales en su caso deber!n mostrar su &iabilidad + 0alidez
si se utiliza su juicio para tomar decisiones de seleccin +, en consecuencia,
dic$as decisiones ser!n recurribles ante los tribunales de justicia si no se
aportan los correspondientes 0alores de &iabilidad + 0alidez.
VI. REFERENCIAS
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