LOS 8 PROCESOS ESCENSIALES EN LA

ADMINISTRACION DE LA CADENA DE
SUMINISTROS


Cada vez ms, la gestin de la cadena de suministro est siendo reconocida como la
gestin de los procesos clave del negocio a travs de la red de organizaciones que
componen la cadena de suministro. Mientras que muchos han reconocido los
beneficios de un enfoque basado en procesos para la gestin del negocio y de la
cadena de suministro, la mayora son vagos sobre lo que deben ser considerados
procesos, lo sub-procesos y actividades se encuentran en cada proceso, y cmo los
procesos interactan entre s y con los silos funcionales tradicionales. En este
artculo, ofrecemos descripciones estratgicos y operacionales de cada uno de los
ocho procesos de la cadena de suministro identificadas por los miembros del Foro
Global de la Cadena de suministro, as como ilustraciones de las interfaces entre los
procesos y un ejemplo de cmo un enfoque de proceso se puede implementar dentro
de una organizacin. Nuestro objetivo es proporcionar a los administradores de un
marco que se utilizar en la ejecucin de la cadena de suministro, gestin de
instructores con material til en la estructuracin de un curso de gestin de la cadena
de suministro, y los investigadores una serie de oportunidades para un mayor
desarrollo del campo.

Gestin de la cadena de suministro es cada vez ms reconocida como la integracin
de los procesos de negocio clave en toda la cadena de suministro. Por ejemplo,
Hammer argumenta que ya que las empresas han puesto en marcha los procesos
dentro de la empresa, es necesario integrarlos entre empresas:
Agilizar los procesos de toda la empresa es la prxima gran frontera para reducir
costos, mejorar la calidad y agilizar las operaciones. Es el lugar donde se libraron las
guerras de la productividad de esta dcada. Los vencedores sern aquellas
empresas que son capaces de dar un nuevo enfoque a los negocios, trabajando en
estrecha colaboracin con los socios para disear y gestionar los procesos que se
extienden ms all de las fronteras corporativas tradicionales. Ellos sern los que
hacen que el salto de la eficiencia de la eficiencia super

Monczka y Morgan tambin se centran en la importancia de la integracin de los
procesos de la oferta gestin de la cadena [2]. La pieza que parece faltar en la
literatura es un definicin amplia de los procesos
que constituyen la cadena de suministro.
Cmo pueden las empresas lograr la cadena de suministro
la integracin si no hay un comn
la comprensin de los procesos clave del negocio?
Parece que con el fin de establecer vnculos entre los
suministrar miembros de la cadena, es necesario que
a las empresas a poner en prctica un conjunto estndar de
suministrar procesos de la cadena. Los profesionales y los
los educadores necesitan una definicin comn de
gestin de la cadena, y una responsabilidad compartida
la comprensin de los procesos.
Se recomienda la definicin de suministro
gestin de la cadena desarrollado y utilizado por
El Global Supply Chain Forum:
Supply Chain Management es la
la integracin de los negocios clave
procesos de usuario final a travs de
proveedores originales que proporciona
productos, servicios e informacin
que agregan valor para los clientes y
otras partes interesadas [3].
Los miembros del Foro identificaron ocho claves
procesos que necesitan ser implementado dentro de
ya travs de las empresas de la cadena de suministro. Hasta la fecha, las
descripciones publicadas de estos procesos
se limitaban a un prrafo resmenes
que proporcionan poca orientacin sobre cmo
implementar un enfoque de proceso [4]. nuestro
propsito en este trabajo es proporcionar ms detalles
en los sub-procesos y actividades que
comprender los procesos de la cadena de suministro. la
objetivo es proporcionar a la direccin
pautas para ayudar con la implementacin,
profesores con el material para la estructuracin de un
Curso de gestin de cadena de suministro y
investigadores con un marco detallado para
futuras investigaciones sobre la gestin de la cadena de suministro.
El trabajo se organiza de la siguiente manera. En primer lugar,
se hace una breve revisin de la cadena de suministro
marco. A continuacin, hay una seccin en cada uno de
los ocho procesos. Esto es seguido por una seccin
sobre la aplicacin. Por ltimo, las oportunidades de
se presentan futuras investigaciones y conclusiones.



Gestin de la Cadena de Suministro

El Foro Global de la Cadena de Suministro
identificado ocho procesos clave que conforman
el ncleo de la gestin de la cadena de suministro [5]:
Gestin de Relacin con el Cliente
Gestin de Servicio al Cliente
Gestin de la Demanda
cumplimiento de la orden
Gestin de flujo de fabricacin
Gestin de las relaciones con el proveedores
Desarrollo de producto y comercializacin
Devoluciones.
El trmino "adquisicin" es una fuente de
confusin. Novak y ponen de manifiesto la Simco
confusin citando estudios en los que
adquisicin se define como "... el acto de
compra ... todas aquellas actividades necesarias para
adquirir bienes y servicios de conformidad con
necesidades de los usuarios "[6]. Otros autores utilizan
definiciones similares [7]. Debido a que estos
definiciones no representan adecuadamente el
vista del proceso de la cadena de suministro, tenemos
cambi el nombre del proceso de adquisicin "proveedor
gestin de las relaciones ". Tambin, para una mayor
aclaraciones que hemos cambiado el nombre de
las declaraciones de procesar a los rendimientos de gestin.
Los ocho procesos clave del negocio corre el
longitud de la cadena de suministro y corte a travs de
las empresas y los silos funcionales dentro de cada empresa
(vase la Figura 1). Silos funcionales incluyen
Marketing, Investigacin y Desarrollo,
Finanzas, Produccin, Compras y
Logstica. Las actividades en estos procesos residen
dentro de un silo funcional, sino todo un proceso
no ser contenida dentro de una funcin ..

Si bien la gestin de todas las empresas en
cada cadena de suministro debe considerar estos
ocho procesos, la importancia relativa
de cada proceso y la especfica
actividades incluyeron puede variar. Los subprocesos
y las actividades que describimos
estn diseados desde la perspectiva de
una empresa de fabricacin que se sienta cerca
el medio de la cadena de suministro (vase la figura 1).
Cada proceso se describe en la estratgica
y los niveles operacionales. La estratgica
porcin consiste en el establecimiento
y la gestin estratgica de cada proceso,
y proporciona una gua para la implementacin.
Este es un primer paso necesario para la integracin de
la empresa con otros miembros de la
la cadena de suministro. La parte operativa es la
actualizacin del proceso una vez que tiene
sido establecido.
A continuacin, vamos a describir las sub-procesos
y las actividades que componen cada uno de los ocho
los procesos, as como las interacciones entre los
procesos, funciones y miembros clave de la
la cadena de suministro. La descripcin de cada proceso
est acompaada por una figura que ilustra el
subprocesos y las interfaces entre el
procesos.

1. Gestin de Relaciones con los clientes
La gestin de relaciones con clientes
proceso proporciona la estructura para la forma en que el
relacin con el cliente se desarrolla
y mantenido. Gestin identifica clave
clientes y grupos de clientes a las que va dirigido
como parte de la misin de negocios de la firma [8].
Equipos cliente a medida de productos y servicios
Acuerdos (PSA) para satisfacer las necesidades de la tecla
cuentas y segmentos de otros clientes [9].
Los equipos trabajan con cuentas clave para mejorar
procesos y eliminar variabilidad de la demanda
y actividades sin valor aadido. Rendimiento
informes estn diseados para medir la
rentabilidad de los clientes individuales, as como
impacto financiero de la empresa en los clientes.
El Proceso Estratgico
A nivel estratgico, el cliente
proceso de gestin de relaciones proporciona
el marco para la gestin de las relaciones
con los clientes, y se compone de cinco subprocesos
(Vase la Figura 2). En el primero, la
equipo de proceso revisa la empresa y
estrategias de marketing para identificar al cliente
segmentos que son clave para la organizacin de
xito ahora y en el futuro.

A continuacin, el equipo identifica los criterios para
categorizacin de los clientes y proporciona
directrices para determinar qu clientes
calificar para anuncios de servicio pblico a medida y que los clientes
se agrupan en segmentos y ofreci una
estndar de PSA que se desarrolla para proporcionar
valor para el segmento. Criterios potenciales
incluir: la rentabilidad, potencial de crecimiento,
cuestiones de posicionamiento competitivo, el acceso a
conocimiento del mercado, los objetivos de cuota de mercado, el margen
niveles, el nivel de la tecnologa, los recursos y
capacidades, la compatibilidad de estrategias, y
canal de distribucin. Como parte de este subproceso,
el equipo desarrolla la estrategia de la empresa
para hacer frente a segmentos de clientes que
no califican para anuncios de servicio pblico individualizado.
En el sub-procesos de una tercera, el equipo
desarrolla directrices para el grado de
diferenciacin en el PSA. Esto implica
el desarrollo de las alternativas de diferenciacin y
teniendo en cuenta las consecuencias financieras de ingresos y
de cada uno. La salida es el grado de
personalizacin que se puede ofrecer a
clientes. El objetivo es ofrecer a los anuncios de servicio pblico que
mejorar la rentabilidad de la empresa y el
clientes. Para conocer y entender el
oportunidades de diferenciacin, esta sub-proceso
un interfaz con todos de los otros procesos.
El desarrollo del marco de indicadores
consiste en esbozar los parmetros de inters y
ellos en relacin con el impacto de la cliente en la
la rentabilidad de la empresa, as como el impacto de la empresa
en la rentabilidad del cliente. El cliente
proceso de gestin de relacin tiene la
responsabilidad de garantizar que los parmetros utilizados
para medir todos los otros procesos no son
contradictorios. La administracin debe asegurar que
todas las medidas internas y externas estn impulsando
comportamiento coherente y apropiada [10].
En el sub-proceso final, el equipo de
desarrolla las directrices para el proceso de intercambio de
beneficios de mejora con los clientes. La
objetivo es hacer que estas mejoras en los procesos
soluciones beneficiosas tanto para la empresa y el
cliente.
En resumen, el objetivo del cliente
gestin de las relaciones a nivel estratgico
es identificar segmentos de clientes, proporcionar
criterios para la categorizacin de los clientes, proporcionan
equipos cliente con las directrices para
la personalizacin de la oferta de productos y servicios,
desarrollar un marco para las mtricas, y proporcionar
directrices para la puesta en comn de los procesos
beneficios de mejora con los clientes.
El proceso operativo
A nivel operativo, el cliente
proceso de gestin de relaciones con trata
la escritura y la implementacin de los PSA. Es
compuesto por siete sub-procesos. En primer lugar,
clientes se diferencian en base a la
criterios desarrollados en el nivel estratgico. Clave
los clientes se identifican y otros clientes
se agrupan en segmentos de clientes.
A continuacin, la cuenta o segmento
equipos de gestin se forman, incluido el
vendedor que ser la cuenta o
responsable del segmento. Los equipos son cruz
funcional, con representacin de cada uno de
las reas funcionales. En el caso de la tecla
cuentas, cada equipo se dedica a una determinada
cuenta y se rene regularmente con el
cliente. En el caso de segmentos de clientes,
un equipo maneja un grupo de clientes y
desarrolla y gestiona el PSA estndar para
el segmento.
Cada equipo cuenta examina su
cuenta o segmento de cuentas para determinar
los productos adquiridos, el crecimiento de ventas y
su posicin en la industria. Una vez que el
equipo tiene una comprensin de que el cliente (s),
trabajan con cada cuenta o segmento
de las cuentas para el desarrollo de la mejora
oportunidades de ventas, costos y servicios. Estos
oportunidades pueden surgir en cualquier lugar, por lo que el
equipos de cuentas tienen que dirigirse a cada uno de los
los otros procesos.
En el sub-proceso de quinto, cada equipo
desarrolla el PSA por su cuenta o segmento
de cuentas. Este equipo de primeros esbozos y borradores
la PSA, y, a continuacin compromiso ganancias de la
funciones internas. Para las cuentas clave, que
presentar el PSA para la aceptacin, y el trabajo
con el cliente hasta que un acuerdo ha sido
alcanzado. Es importante que los PSA para la llave
cuentas incluyen una comunicacin y
plan de mejora continua. Por otra
cuentas, el PSA se presenta a la
cliente.
En la sexta sub-proceso, el equipo
implementa el PSA, incluidos los ordinarios
reuniones con clientes clave. En este punto,
de entrada se proporciona a cada una de la otra
procesos que se ven afectados por el
personalizaciones en el PSA.
En el ltimo sub-proceso operativo, el
capturas del equipo y los informes del proceso
medidas de desempeo. Las mediciones de cada uno de
los otros procesos tambin son capturados con el fin para generar la rentabilidad de
los clientes
informes. Estos informes proporcionan rentabilidad
informacin para la medicin y la venta de la
valor de la relacin de cada cliente y
internamente para la alta direccin. El valor
siempre debe medirse en trminos de
costos, el impacto en las ventas y asociados
de inversin, de lo contrario los esfuerzos incurridos
sin recompensa [11].

2.Gestin de Servicio al Cliente

La gestin del servicio al cliente
proceso es la cara de la empresa al cliente. Lo
proporciona la nica fuente de cliente
informacin, tales como la disponibilidad de productos,
las fechas de envo y estado de los pedidos. En tiempo real
la informacin se proporciona al cliente
a travs de interfaces con las funciones de la empresa,
tales como la fabricacin y la logstica.
Gestin del servicio al cliente es el responsable
de la administracin del PSA.
El Proceso Estratgico
A nivel estratgico, el cliente
proceso de gestin de servicio se refiere
con el diseo del proceso para la gestin de la
PSA. Customer Relationship Management
proporciona el conjunto de productos y servicios de los
empresa puede ofrecer a sus clientes. La estratgica
proceso de gestin de la atencin al cliente
responsable de la planificacin de cmo cada uno de los
posibles productos y servicios que se incluirn
en el PSA va a ser entregado y
gestionado.
Gestin estratgica de servicio al cliente
tiene cuatro sub-procesos (vase la figura 3). En la
en primer lugar, la estrategia de servicio al cliente es
desarrollado para el conjunto de caractersticas de PSA
identificado en la relacin con el cliente
proceso de gestin. El equipo identifica el
entregables del proceso de atencin al cliente,
operacionaliza los factores desencadenantes para iniciar
accin y define las necesidades de personal. La
entregables del proceso estn estandarizados
las respuestas a eventos estandarizados que se producen
mientras que la administracin de la PSA.
La salida de esta primera sub-proceso es un
lista de eventos con sus correspondientes factores desencadenantes
y los resultados finales. En el sub-proceso en segundo lugar,
el equipo desarrolla los procedimientos de respuesta para
cada uno de estos eventos. Esto incluye
el desarrollo de la interna y externa
la coordinacin necesaria para responder.

A continuacin, el equipo de proceso identifica el infraestructura para la
implementacin de la respuesta
procedimientos. Se trata de identificar el
fuentes de la informacin necesaria para manejar
cada uno de los eventos y la determinacin de la
medios de comunicacin apropiados para
coordinacin interna y externa. Este subproceso
proporciona la tecnologa de la informacin
y necesidades de comunicacin para la gestin de la
Anuncios de servicio pblico eficiente y eficaz. Si hay
limitaciones tcnicas que restringen la
establecimiento de esta infraestructura, la
productos y servicios que se vean afectados tienen que
ser re-evaluado y eventualmente modificado para
hacerlos factibles.
Al igual que en los otros procesos, la ltima
sub-proceso de gestin de servicio al cliente
a nivel estratgico es el desarrollo de la
marco de mtricas. Las mtricas deberan
proporcionar a la direccin la informacin
necesaria para identificar problemas y
oportunidades de mejora en la
administracin de la PSA. Estos
mediciones se utilizan no slo para la gestin
el proceso, sino tambin para la mejora de su
eficiencia. Las interfaces con el equipo
cliente equipo de gestin de relaciones con
aseguran que las mtricas son desarrollados
coherente con los objetivos de la empresa.
En resumen, el objetivo del cliente
gestin de los servicios a nivel estratgico es
desarrollar la infraestructura necesaria y
significa la coordinacin de la ejecucin del
PSA y proporcionar un punto de contacto clave para
el cliente.
El proceso operativo
A nivel operativo, el cliente
proceso de gestin de servicios es responsable
para responder a tanto interna como externa
acontecimientos. El primer paso es reconocer el evento.
Esto puede parecer trivial, pero el objetivo de ser
proactivo hace que esta parte difcil de
la administracin de la PSA. El equipo necesita
tener un conocimiento profundo de la firma del
operaciones, y tratar de prever los efectos
de un determinado evento en el cliente y
sobre las operaciones internas de la empresa.
Los eventos que requieren accin podran originarse
en cualquiera de los otros procesos de manera
la coordinacin es esencial.
Una vez que el evento es reconocido, el equipo
evala alternativas para la gestin del evento
con la menor interrupcin en el cliente y
operaciones internas. El equipo determina un conjunto
de acciones alternativas de trabajo conjunto con la
especialistas en cada una de las funciones afectadas por
el evento o que pueden contribuir a
la aplicacin de la solucin. Esto requiere
interfaz con otros procesos que estn
afectada por las respuestas alternativas. La
aplicacin de la alternativa seleccionada es
intensa coordinacin, as como otros asuntos
propietarios de los procesos o gerentes funcionales a menudo
necesidad de participar en la aplicacin. En
este punto, la respuesta real al evento es
ejecutado.
Por ltimo, la gestin de servicio al cliente
proceso incluye el seguimiento y la notificacin de la
rendimiento de los procesos. Este sub-proceso
incluye la grabacin del evento en una base de datos
puede ser utilizado para futuras consultas, y
seguimiento de la evolucin del evento con el fin
saber en qu medida la respuesta ha sido
implementado. Una parte de la sub-proceso es
recopilar informacin e informar a la
cliente sobre cmo est siendo el tema
resuelto. El rendimiento del proceso es
medido y transmitido al cliente
gestin de relaciones con proveedores y
equipos de gestin de relaciones.

3. Gestin de la Demanda

Las necesidades de proceso de gestin de la demanda
de equilibrar las necesidades de los clientes con
capacidad de suministro de la empresa. Esto incluye
previsin de la demanda y la sincronizacin
con la produccin, adquisicin y
distribucin. "Gestin de la Demanda coordina
todos los actos de la empresa ese lugar
la demanda de capacidad de produccin "[12]. La
proceso tambin tiene que ver con el desarrollo y la
ejecucin de planes de contingencia cuando las operaciones
se interruped.
El Proceso Estratgico
Gestin de la demanda es de aproximadamente
previsin y la sincronizacin (vase la figura 4).
El equipo de proceso que determina primero
previsin de enfoques a utilizar. Esto incluye
la determinacin de los niveles y los plazos de la
previsiones necesarias en toda la empresa.
Diferentes partes de la organizacin puede ser que necesite
pronsticos diferentes [13]. El equipo determina
las fuentes de los datos necesarios para generar
las previsiones [14]. Estos podran incluir
datos histricos, proyecciones de ventas, promocin
planes, objetivos corporativos, la cuota de mercado de datos, inventarios
comerciales, estudios de mercado, y
nuevas categoras de crecimiento. Si los sistemas, tales como
planificacin colaborativa, previsin y
reabastecimiento (CPFR) o administrado por el proveedor
inventario (VMI) estn llevando a cabo, la
cliente es una fuente directa de datos.
Una vez que el equipo decide en el mtodo de
previsin y las fuentes de datos, planificar
el flujo de informacin. Varios silos funcionales
y la necesidad de gestin de relaciones con clientes
hacer aportaciones al proceso de previsin.
Las previsiones se comunican a la
otros equipos de proceso que se ven afectados por ellos,
incluyendo la gestin de servicio al cliente,
cumplimiento de la orden, el flujo de fabricacin y
desarrollo de productos y comercializacin.
A continuacin, el equipo determina la
procedimientos de sincronizacin necesarias para
coincidir con el pronstico de la demanda a la empresa de
produccin, suministro y distribucin
capacidades. Para ello, es necesario que
entender la capacidad y la flexibilidad
disponibles en todos los puntos a lo largo de la cadena de suministro.
Tambin es necesario para determinar el largo plazo
los requisitos de planificacin, en particular en el
caso de la demanda con alta estacionalidad o largo plazo
cambios, como el crecimiento sostenido. En
este punto del proceso, el equipo podra
reconocer los problemas futuros de capacidad y hacer
recomendaciones para abordar de manera proactiva
antes de que causen problemas.
Otro componente importante de la
proceso de gestin de la demanda estratgica es
el desarrollo de planes de contingencia en caso de
ya sea eventos internos o externos que interrumpen
el equilibrio entre la oferta y la demanda [15]. La
equipo desarrolla directrices o normas para hacer frente a
la demanda o interrupciones inesperadas
suministrar. Estas directrices deben ser
desarrollado de acuerdo con la
expectativas de los clientes describen en la
proceso de gestin de relaciones con los clientes,
y con el aporte de flujo de fabricacin y
gestin de relaciones con los proveedores. El equipo
determina las directrices y se comunica
a la gestin de servicio al cliente
equipo, ya que abordan las preocupaciones de los
los clientes cuando se producen estos eventos.
Por ltimo, al igual que con los otros procesos, la
equipo desarrolla el marco de indicadores para ser
utilizado para medir y monitorear el desempeo
del proceso. Medidas de proceso tpicas
podra incluir error de prediccin y la capacidad
utilizacin. Una vez ms, el equipo confirma estos se mide con la relacin con el
cliente
equipo de gestin para asegurar la coherencia.
El proceso operativo
A nivel operativo, el proceso
equipo ejecuta la previsin y
sincronizacin ya que fue diseado en el
nivel estratgico. Esto comienza con la recoleccin de la
datos. Para ello, las interfaces del equipo con el
silos funcionales de marketing, as como el orden
realizacin y gestin de servicio al cliente
procesos. Estas fuentes estn cerca de la
clientes y proporcionar informacin crtica sobre
proyecciones de ventas y de la demanda prevista.
Con todos los datos requeridos en la mano, el
equipo desarrolla las previsiones. Ellos rastrean y
analizar el error de prediccin e incorporar este
retroalimentacin para afinar el mtodo de prediccin.
Este es un componente importante del aprendizaje
proceso asociado al buen pronstico.
El pronstico prev la entrada de
demanda a juego con la oferta. Algunas empresas
consulte esta planificacin como agregado. Fuentes de
informacin para la sincronizacin de subproceso
incluir relaciones con los clientes
la gestin, la gestin de servicio al cliente,
flujo de fabricacin, y el producto
desarrollo y comercializacin. La
salida del sub-proceso de sincronizacin es
un plan de produccin agregada y un
plan de inventario de posicionamiento. El equipo tambin
desarrolla un plan de capacidad desbastada por cualquier
nuevos productos que pronto ser lanzado. Estos
planes tienen que ser comunicados a toda
la empresa, y por lo tanto hay interfaces
con la gestin de relaciones con los clientes,
gestin de servicio al cliente, para
cumplimiento, flujo de fabricacin, suministrando
gestin de las relaciones, y el producto
desarrollo y comercializacin. En
Adems, cualquier evento interno o externo que
provoca una interrupcin del suministro o grandes pronstico
errores tiene que ser manejado con la
planes de manejo de contingencias desarrollado en
el nivel estratgico.
Otro componente clave a la demanda
gestin es un proceso continuo dirigido a
aumentar la flexibilidad y reducir la variabilidad
(En la demanda, los plazos de entrega, capacidad, etc.) La
anterior ayuda a la gestin de responder rpidamente a las
tanto internos y eventos externos, y el
ltimas ayudas en materia de planificacin coherente y
minimizar sorpresas. "La cadena de suministro
que mejor se logra reducir la incertidumbre
y es probable que sea ms exitoso variabilidad
en la mejora de su posicin competitiva "[16].
Por ejemplo, para ganar flexibilidad, el equipo
puede trabajar con el equipo de flujo de fabricacin
para encontrar formas de introducir el aplazamiento en
el proceso de fabricacin. Para reducir
variabilidad de la demanda, el equipo puede trabajar con
el equipo de gestin de relaciones con clientes
para ayudar mejores promociones del plan del cliente. En
a fin de encontrar formas de aumentar la flexibilidad y la
reducir la variabilidad, el equipo de proceso funciona
con las ventas, el marketing y la fabricacin
organizaciones, clientes y proveedores. Este
implica interfaces de proceso con los clientes
gestin de las relaciones, el servicio al cliente
gestin, flujo de fabricacin y
gestin de relaciones con los proveedores.
Por ltimo, el equipo de proceso es responsable
para medir el rendimiento del proceso
con los indicadores desarrollados a nivel estratgico
nivel. Estas mtricas se utilizan para mejorar la
procesar y son transportadas al cliente
gestin de relaciones con proveedores y
equipos de gestin de relaciones.

4. Cumplimiento de la orden
Una clave para la cadena de suministro eficaz
gestin es satisfacer las necesidades del cliente
en trminos de cumplimiento de la orden [17]. Eficaz
cumplimiento de la orden requiere la integracin de la
fabricacin de la empresa, la logstica y la comercializacin
planes. La empresa debe desarrollar asociaciones
con los miembros clave de la cadena de suministro para satisfacer
necesidades de los clientes y reducir los totales
entregado costo a los clientes.
El Proceso Estratgico
El proceso de cumplimiento de la orden estratgico
considera que la fabricacin, la logstica y
necesidades de marketing para disear la
red de distribucin (vase la Figura 5).
En la primera sub-proceso, revisa el equipo
el papel de servicio al cliente en la comercializacin
la estrategia, los objetivos de servicio al cliente, y el
suministrar la estructura de la cadena [18]. Esto requiere una
interfaz con la relacin con el cliente
proceso de gestin.
A continuacin, los requisitos de orden
cumplimiento se especifican, entre ellos el orderto-
ciclo del efectivo. Insumos clave son
capacidades de fabricacin, tiempos de entrega y
requisitos de servicio al cliente [19]. En este
etapa, la gestin de relaciones con clientes y los procesos de flujo de fabricacin
proporcionan
de entrada. El equipo evala el ncleo
competencias en cumplimiento de la orden y
determina qu aspectos del proceso son
servicio potencial diferenciador.
Evaluacin de las redes de logstica es un
paso importante en el cumplimiento de pedidos. El diseo
y el funcionamiento de la red tiene una significativa
influir en el coste y el rendimiento de la
sistema [20]. Se ha estimado que hasta un
80% del coste total del producto final es
determinado en el diseo de la red [21].
Es necesario evaluar la red
entre ellas: la que producen las plantas que
productos, donde los depsitos, plantas y
proveedores se encuentran, y que
modos de transporte deben ser utilizados.
Aportacin importante a este sub-process viene
de la gestin de la demanda y la rentabilidad
procesos. Se proporciona la red resultante
para el proceso de flujo de fabricacin.
El siguiente sub-proceso estratgico es
definir el plan de cumplimiento de la orden,
determinar cmo las rdenes de diversos
clientes o segmentos de clientes sern
llenado. El equipo de proceso comunica con
la gestin de relaciones con clientes
equipo de proceso para asegurarse de que todos los clientes
se cumplen las expectativas.
En el sub-proceso final, de un marco de
mtricas se desarrolla y se comunicarn a
la gestin de relaciones con clientes
proceso. Medidas del proceso tpico podra
incluye el tiempo de ciclo de pedido-a-efectivo, orden de relleno
ndice, y la exhaustividad orden.
El proceso operativo
El proceso operativo de pedidos
define las medidas especficas sobre cmo
pedidos de los clientes son: generar y
comunicados, introducidos, procesados, documentado,
recogidos, entregados, y manipulados mensaje
la entrega. Hay tres pasos para aceptar y
procesar un pedido. En primer lugar, se generan las rdenes
y comunicado. Generalmente, estas rdenes
provenir de la gestin de servicio al cliente.
En segundo lugar, un miembro del equipo de cumplimiento de la orden
recibe, entra, edita los pedidos, y transmite
estos datos en el servicio al cliente
administracin y gestin de la demanda
procesos. En tercer lugar, el inventario y los clientes '
crdito se comprueban y se procesa el pedido.
La informacin sobre estas rdenes se proporciona a
el proceso de flujo de fabricacin.

En la siguiente sub-proceso, el equipo
maneja toda la documentacin. Reconocen
el orden y preparar la carta de porte,
instrucciones de picking, albaranes y
generar la factura. En la preparacin de pedidos
etapa, la mercanca es recogida, envasado y
puesta en escena para la carga. La confirmacin de la carga es
preparado y la retroalimentacin se proporciona a
gestin de servicio al cliente.
El equipo de cumplimiento de la orden es responsable
para la preparacin de los documentos de embarque, transmitiendo
confirmacin de entrega, y la auditora y
el pago de la factura de transporte. Tambin proporcionan
entrega de informacin al servicio del cliente
equipo directivo.
En el sub-proceso final, el equipo de
realiza las actividades posteriores a la entrega, incluyendo
recepcin y contabilizacin de pagos, registrando mal
costo de la deuda, y la medicin del desempeo.
Feedback aqu suministrada relacin con el cliente
la gestin, la gestin de relaciones con proveedores
y la gestin de devoluciones.

5. Gestin de flujo de fabricacin
Trata el proceso de flujo de fabricacin
con la fabricacin de los productos y el establecimiento de la
flexibilidad de fabricacin necesaria para servir a la
los mercados de destino. El proceso incluye todo
las actividades necesarias para la gestin del producto
flujo a travs de las instalaciones de fabricacin y
para la obtencin, ejecucin y gestin de
flexibilidad.
El Proceso Estratgico
A nivel estratgico, el objetivo de
flujo de fabricacin es determinar la
infraestructura de fabricacin necesaria para
satisfacer las necesidades de los clientes y los deseos (vase
Figura 6). El proceso comienza con el equipo
la revisin de las estrategias de negocio funcionales
de marketing, logstica, fabricacin y
adquisitivo. Este sub-proceso requiere
interfaces con relaciones con los clientes
gestin, en el que las empresas y
estrategias de marketing son revisados. Estos
estrategias ayudan a identificar los conocimientos y la
cambios en la tecnologa de fabricacin que
son necesarios para poner en prctica de fabricacin
flujo. Incompatibilidad entre el
proceso de fabricacin y las caractersticas del mercado
puede tener "impacto desfavorable en
rendimiento del negocio "[22]. En la misma lnea,
aspectos ambientales de fabricacin establecidos por
el plan de negocio, estrategia corporativa, y la leyes ambientales tienen que ser tomadas
en
cuenta. Estrategia de produccin est vinculado a
la estrategia corporativa desde medioambiental
prcticas de manejo pueden fortalecer la
ventaja competitiva de la empresa [23].
El objetivo del sub-proceso de segunda
es para determinar el grado de la fabricacin
la flexibilidad de la cadena de suministro de la empresa y
requerir. Este sub-proceso proporciona la
capacidades de fabricacin y las limitaciones,
tales como el tamao del lote mnimo y ciclo
tiempo, la experiencia laboral necesaria para
fabricacin, y la poltica de calidad y
controles. El desarrollo de productos y
comercializacin y cumplimiento de pedidos
aportaciones a este sub-proceso. El equipo
define el hacer / comprar las estrategias, por ejemplo,
lo que las actividades de fabricacin se consideran
estratgica y no debe ser subcontratados en cualquier
costara? Estas estrategias proporcionan indicaciones a
gestin de relaciones con los proveedores sobre
seleccin de proveedores y, finalmente, la
orientacin de las oportunidades de asociacin. En la
ltima actividad de este sub-proceso, los planes del equipo
capacidad de crecimiento basado en la comercializacin
estrategia y el plan de negocios.
El grado de flexibilidad establecido en
la sub-proceso anterior conduce a la
determinacin de los lmites de vaivn.
El tiempo de tolerancia al cliente (el tiempo de la
cliente est dispuesto a esperar por una orden) y
los objetivos de servicio al cliente limitan la
medida en que la fabricacin puede ser
aplazado en la cadena de suministro.
Aplazamiento promete ser beneficioso para
la cadena de suministro, pero puede conducir a ms largo
los plazos de entrega [24]. El grado en que el
pospone firma de fabricacin y logstica
actividades dependen en gran medida de la
diseo de los productos, por lo tanto, el producto
proceso de desarrollo y comercializacin
proporciona la entrada para el ajuste del push-pull
lmites. Con el fin de determinar la pushpull
lmites para la cadena de suministro, el equipo
identifica el punto de desacoplamiento que separa el
parte de la cadena de suministro que operan en un maketo-
entorno de orden desde la parte de la
cadena de suministro basada en la planificacin [25], que
es el tpico de fabricacin contra stock operativo
medio ambiente. Los lmites de vaivn ayudan
para determinar los puntos de almacenamiento en el suministro
cadena de instalaciones de servicios de fabricacin,
centros de distribucin y clientes. Estos
puntos de almacenamiento, denominado desacoplamiento
puntos, permiten la seccin de aguas abajo de la
la cadena de suministro para operar independientemente del
la seccin de aguas arriba [26]. Las decisiones
realizados en este sub-proceso se comunican
al equipo de gestin de relaciones con proveedores
desde los lmites push-pull afectan a la
interacciones con los proveedores. Del mismo modo,
coordinacin con el cumplimiento de pedidos es
necesaria para el establecimiento de plazos de entrega y
almacenamiento de los requisitos.
El objetivo del sub-proceso siguiente es
para identificar las limitaciones de fabricacin y
requisitos para ayudar a determinar la
capacidades de la cadena de suministro. El papel de los
proveedores y el desarrollo de proveedores
estrategia es un componente importante de
Este sub-proceso para definir el grado de
que las actividades de la cadena de suministro
estn sincronizados. El equipo de proceso
diseos de los mecanismos de comunicacin para
sincronizar las actividades con un mnimo
gestin del esfuerzo. Tambin desarrollan
criterios de aceptacin para el establecimiento de la calidad
las normas correspondientes a cada etapa del
el proceso de fabricacin. La realizacin de estas
actividades pueden conducir a la identificacin de las necesidades para el
proveedores que se pueden incluir en un proveedor
programa de desarrollo, si es as, se trata de una entrada
para la gestin de relaciones con los proveedores
proceso.
En la siguiente sub-proceso, el equipo
determina la capacidad de fabricacin
y los traduce en prestaciones al
cliente. Por ejemplo, el ciclo mnimo
tiempo y el mnimo econmicamente viable
tamao del lote es un resultado del diseo de la
capacidades de fabricacin. Para que una estrategia
sea eficaz, debe ser comunicada y
entendida en toda la organizacin [27].
En este punto, el flujo de fabricacin
y la gestin de relaciones con clientes
equipos discuten las posibles caractersticas de
el PSA, y ajustar las funciones no factibles. La
capacidades se comunican a la
gestin de la demanda, realizacin de pedidos,
y devuelve los equipos de proceso. Adems, la
equipo de gestin de servicio al cliente
recibe las directrices de aceptacin del pedido.
El equipo utiliza estas directrices cada vez que
un cliente tiene una solicitud. Ayudan
para identificar las peticiones de los clientes puede
cumplirse. Algunas solicitudes requieren
gestin del tiempo adicional para evaluar su
la viabilidad econmica y tcnica.
En el sub-proceso final, el equipo de
desarrolla el marco de mtricas y
comunica a la relacin con el cliente
equipo directivo. Estas medidas mtricas
la eficacia del flujo de fabricacin
procesar y podra incluir el tiempo de ciclo,
los niveles de inventario, y la calidad del producto.
El proceso operativo
Flujo de fabricacin a nivel operacional
nivel parece la gestin de operaciones
interno de la empresa. Sin embargo, cierta
caractersticas del proceso estn diseados para
integrar la gestin de las operaciones internas
con las actividades de la cadena de suministro. En la primera
sub-proceso, el equipo determina el enrutamiento
y la velocidad a travs de la fabricacin. Este paso
incluye el desarrollo de un maestro de produccin
programar mediante la traduccin de la salida de la demanda
gestin en recursos y la produccin
planificacin. El equipo integra la capacidad de los
las instalaciones de fabricacin en estos
decisiones para asegurar sin interrupciones en el
el flujo del producto. Este sub-proceso interacta con
gestin de la demanda para establecer la fabricacin
prioridades, y con relaciones con los proveedores
gestin para establecer las prioridades de los proveedores y
para ganar su compromiso de recursos.
En el siguiente paso, la fabricacin y
planificacin de materiales, el equipo de proceso produce una
plan de capacidad detallada y una fase temporal
Plan requisito. Interfaces con el cliente
gestin de relaciones con proveedores y
los procesos de gestin de relaciones con extender la
enfoque de este sub-proceso para otra cadena de suministro
miembros. Planificacin de la fabricacin y
el control abarca la creacin de la general
fabricacin de plan, la realizacin de la detallada
la planificacin de materiales y necesidades de capacidad, y
ejecucin de estos planes [28].
A continuacin, la capacidad y la demanda son
sincronizada. Este paso identifica lo
Se requieren niveles de inventario para la sincronizacin
las actividades de la cadena de suministro de muchos
miembros. El inventario incluye materias primas,
trabajo en proceso, subcomponentes y
envasado en los diferentes niveles. Este paso
requiere la colaboracin de gestin de la demanda y
cumplimiento de la orden, y proporciona salida
gestin de servicio al cliente.
El paso final en el flujo de fabricacin
proceso, la medicin del desempeo, incluye
ms que el seguimiento de las medidas del proceso y
informar de ellos a la relacin con el cliente
gestin y relaciones con los proveedores
equipos de gestin. Se incluye el anlisis
la calidad del producto y el examen de las causas
de problemas de calidad. El flujo de fabricacin
equipo de proceso es responsable de encontrar
soluciones a los problemas de calidad. Esto podra implicar
trabajar con relaciones con los proveedores
gestin, desarrollo de productos y
comercializacin, o la gestin de devoluciones.

6. Gestion de relaciones con proveedores
es el proceso que define cmo interacta una empresa
con sus proveedores. Como su nombre lo indica, este
es una imagen de espejo de la relacin cliente
gestin. Al igual que una empresa necesita para
desarrollar relaciones con sus clientes, que
tiene que fomentar las relaciones con sus proveedores.
Al igual que en el caso de relaciones con los clientes
gestin, una empresa debe forjar cerca
relaciones con un pequeo subconjunto de la
proveedores, y mantener ms tradicional
relaciones con los dems [29]. Cada
proveedor acepta un PSA que define los trminos
de la relacin. Relaciones con proveedores
gestin trata de definir y gestionar
estos anuncios.
El Proceso Estratgico
A nivel estratgico, la salida del
proceso es la comprensin de los niveles de
las relaciones de la empresa se mantienen y los
proceso para la segmentacin de los proveedores y
trabajar con ellos para desarrollar adecuada
Anuncios de servicio pblico. Para ello, el equipo de proceso de primera
revisa la empresa, la fabricacin y
estrategias de abastecimiento, e identifica los productos y
componentes de los servicios que son fundamentales para la
el xito de la organizacin, ahora y en el futuro
(Vase la Figura 7).
Con estos componentes clave que impulsan la
decisiones, el equipo identifica los criterios para
proveedores de categorizacin. Criterios para examinar
pueden incluir, pero no se limitan a: la
la rentabilidad del proveedor, el crecimiento y la estabilidad;
el carcter crtico o necesario nivel de servicio del
componentes comprados, la sofisticacin
y la compatibilidad de proceso del proveedor
aplicacin, el proveedor de tecnologa
capacidades y la compatibilidad; el volumen
comprado al proveedor, la capacidad
con la empresa, la cultura de la
la innovacin con el proveedor, y el proveedor de los niveles de calidad esperados.
El equipo determina cules de estas
criterios se deben utilizar y cmo un proveedor
se medir en cada uno. Se desarrollan
un esquema de categorizacin que guiar la
equipo operativo en la determinacin de la empresa de
proveedores clave y agrupar otros proveedores
en segmentos.
Proveedores clave trabajan con personalizado
PSA; otros proveedores trabajan con la norma
Anuncios de servicio pblico con poca o ninguna personalizacin.
Por lo tanto, un PSA normal est escrito para cada
segmento de proveedores. Para los proveedores clave, el equipo
proporciona directrices para el grado de
personalizacin que es aceptable. Para ello,
consideran que la calidad y el costo
implicaciones de diversos diferenciacin
alternativas y seleccionar los lmites de la
grado de personalizacin que puede ser
requerida o deseada. En este paso, el equipo
interfaces con cada uno de los otros procesos
porque tienen que entender el grado
de la diferenciacin que es deseable, as como ser
listo para disear sistemas de apoyo a estos
alternativas. Por ejemplo, el examen de la
proceso de gestin de la demanda podra llevar a la
equipo para considerar la implementacin de CPFR con
algunos de los proveedores, pero al hacerlo podra
requerir la aplicacin de las nuevas tecnologas y
hacer cambios a la demanda existente
proceso de gestin.
Al igual que con cada una de la otra cadena de suministro
procesos, un paso importante a nivel estratgico
nivel est desarrollando el marco mtricas.
Esto es particularmente crtico en el proveedor
proceso de gestin de las relaciones, porque
estas mtricas medir el xito de la
La relacin de la empresa con sus proveedores. Con
estos indicadores de gestin considera que el impacto de la
la integracin en la cadena de suministro. Es
importante que el equipo se relaciona estos indicadores
al impacto del proveedor de la firma del
rentabilidad, as como la rentabilidad de la
proveedor. Es fundamental que el equipo lleva a cabo
anlisis de rentabilidad debido a la gestin
puede utilizar estas para vender el valor de la cadena de suministro
actividades [30]. Las mejoras de los proveedores
pueden tener un impacto en toda la organizacin
y estos deben reflejarse en el costo proveedor
o informes de rentabilidad.
Es importante para el proveedor
relaciones para ser ganar-ganar. Si ambas partes hacen
no se beneficiarn de la relacin, el incentivo para
estar en la relacin se ve disminuida y ser probable disolver. La relacin con los
proveedores
equipo de proceso de gestin debe desarrollar
directrices para la mejora de procesos compartir
beneficios con los proveedores. Por ejemplo, Wal-
Mart decidi dividir ahorro de costes con Procter
& Gamble tres maneras: 1/3 a Wal-Mart, 1/3 de
el proveedor y tercera para el cliente [31]. La
clave de esta etapa del proceso es encontrar maneras de
cuantificar fcilmente los beneficios en trminos financieros.
El proceso operativo
Una vez que el equipo de proceso determina la
criterios para la categorizacin de los proveedores y de la
niveles de personalizacin en el nivel estratgico,
la relacin con el proveedor de funcionamiento
proceso de gestin desarrolla y gestiona
los PSA. En primer lugar, el equipo implementa la
esquema de categorizacin para identificar la tecla
proveedores y los segmentos de proveedores. Este
consiste en el anlisis de cmo el impacto proveedores
rentabilidad de la empresa y la medicin de cada uno
proveedor en los criterios apropiados.
Cada proveedor clave se le asigna a un
equipo de gestin de proveedores. Otros proveedores
se agrupan en segmentos y un
equipo de direccin se asigna a cada
segmento. Cada equipo proveedor / segmento es
compuesto por un jefe de equipo y un interfuncionales
conjunto de los miembros del equipo.
Cada equipo proveedor / segmento interno
revisiones de los proveedores para asegurar que se
comprender el papel de dicho proveedor en el
la cadena de suministro. Un equipo proveedor trabaja con
cada proveedor clave para identificar las mejoras
oportunidades dentro de la cuenta. El equipo
examina cada una de la otra cadena de suministro
procesos, tanto a la empresa y con el proveedor,
buscar oportunidades para aumentar las ventas,
reducir los costos y mejorar el servicio.
A continuacin, cada equipo trabaja con una llave
proveedor para negociar el PSA. Recordar
que los segmentos de otros proveedores reciben un
estndar de PSA. Para los proveedores clave, el equipo
personaliza el acuerdo segn el
oportunidades de mejora identificadas. Un
paso importante en el desarrollo del PSA para la clave
proveedores est ganando compromiso de la
funciones internas de la empresa, en particular
los afectados por el PSA personalizado. La
PSA incluye un plan de comunicacin entre
la empresa y el proveedor y la continua
plan de mejora.
Una vez que los proveedores han accedido a la
PSA, los equipos de los proveedores son responsables de
implementacin y gestin. Esto implica
de trabajo con los otros procesos para asegurar
que el PSA se est cumpliendo, y el cumplimiento de
con los proveedores, para supervisar
el progreso y el rendimiento.
La medicin del desempeo es una parte crtica
de la gestin de relaciones con los proveedores
proceso porque la administracin tiene que evaluar
el xito de las relaciones de la empresa. La
otros equipos de proceso comunican supplierrelated
rendimiento de los equipos de cuentas
que atar estos parmetros de nuevo a la ganancia de
tanto la empresa como el proveedor, e informar al
resulta tanto interna como al proveedor.

7. Desarrollo de Productos y
Comercializacin
El desarrollo de productos es fundamental para el
el xito continuo de la empresa [32].
El desarrollo de nuevos productos con rapidez y conseguir
para el mercado de una manera eficiente
es un componente importante del xito de la empresa.
Tiempo al mercado es un objetivo fundamental de este
proceso [33]. Gestin de la cadena de suministro
incluye la integracin de los clientes [34] y
proveedores [35] en el desarrollo de productos
proceso con el fin de reducir el tiempo de comercializacin. Como
ciclos de vida de los productos se acortan, los productos adecuados
debe ser desarrollado y lanzado con xito
en plazos cada vez ms cortos con el fin de permanecer
competitiva [36].
El Proceso Estratgico
El primer paso en la parte estratgica de la
desarrollo de producto y comercializacin
proceso es revisar el abastecimiento,
fabricacin y comercializacin de estrategias para
determinar cmo estos planes probablemente impactar
el desarrollo de productos (vase la Figura 8). La
estrategia de marketing contiene las necesidades
evaluacin de los clientes.
A continuacin, el equipo de proceso se desarrolla la idea
generacin y procesos de seleccin. Este
etapa puede incluir la determinacin de las fuentes de
ideas, teniendo en cuenta los incentivos para el desarrollo de
nuevos productos para la empresa focal y de su
proveedores y clientes, comenzando a
desarrollo de retroalimentacin de los clientes formalizado
programas y el establecimiento de directrices para
ajuste estratgico. En este punto, el producto
proceso de desarrollo y comercializacin
interfaces con la relacin con el cliente
proceso de gestin para proporcionar la marco que se utiliza para determinar cmo
nuevos productos tendrn un impacto en los clientes y los
nivel de aceptacin de los productos.
El equipo de proceso, entonces se establece
directrices para los miembros de la interfuncionales
equipo de desarrollo de producto. Es
fundamental contar con las personas adecuadas de la
silos funcionales internos, junto con la tecla
clientes y proveedores que participan en el
desarrollo de producto y comercializacin
proceso. Este paso incluye la determinacin de la
grado de participacin tanto de clave
clientes y proveedores. Los estudios empricos
encontraron que las empresas podrn formar alianzas para
complementar su interior existente
conocimientos y ayudarles a aprender acerca
nuevos mercados y tecnologas, as como a
reducir el riesgo total en el producto
proceso de desarrollo [37]. En esta etapa
del proceso, el equipo evala relativa
fortalezas, debilidades, y las funciones de
personal para determinar quin debe ser
involucrados en el desarrollo de productos y
proceso de comercializacin. El equipo
examina las limitaciones para determinar qu
recursos de la empresa pueden utilizar en las nuevas especfica
proyectos de productos.
El cuarto paso es el desarrollo de producto
problemas de despliegue y limitaciones. El equipo
identifica los puntos de engranaje que podran dificultar la
desarrollo de producto y comercializacin
proceso. Las actividades dentro de este sub-process
incluir mercado y planificacin de la promocin,
capacitacin de la fuerza de ventas, implementacin de inventarios
la planificacin, y la planificacin del transporte. En este
etapa del proceso, cada uno de los internos
silos funcionales tienen que estar involucrados para evitar
lanzamientos de productos pobres. Adems, el equipo
obtiene de entrada del equipo de cumplimiento de la orden
para evaluar cmo los nuevos productos tendrn un impacto en la
flujo de red.
Luego, el equipo establece nuevo producto
directrices del proyecto. Esto incluye la determinacin
expectativas de rentabilidad time-to-market y,
y la estimacin de la prdida de recursos humanos
como resultado de proyectos de nuevos productos. La
equipo establece directrices para el examen de la
ajuste estratgico de nuevos productos potenciales y para
haciendo que la marca / comprar decisin.
El paso final para el producto estratgico
proceso de desarrollo y comercializacin
es desarrollar el marco de la mtrica.
Mtricas de procesos tpicos podran incluir el tiempo de
mercado, la hora a la rentabilidad y el primer ao ventas. Las mtricas son comunicados a
la cliente equipo de gestin de relaciones con
asegurar que no entren en conflicto con otras medidas
o los objetivos de la empresa.
El proceso operativo
El primer paso en el producto operativa
proceso de desarrollo y comercializacin
es la definicin de nuevos productos y evaluar en forma.
Uso de los medios definidos a nivel estratgico,
nuevas ideas de productos se generan y
proyectado. En esta evaluacin inicial, el equipo
complete una evaluacin de mercado, consultas con
los principales clientes y proveedores, y determina
el ajuste de los canales existentes, la fabricacin,
y entornos logsticos. Esto implica
interfaces con relaciones con los clientes
gestin y relaciones con los proveedores
gestin, as como con el funcional
silos de la empresa.
Utilizando las guas desarrolladas en el
nivel estratgico, un producto multifuncional
equipo de desarrollo se establece para cada
idea del producto que pasa el examen
proceso. Proveedores y clientes clave son
incluida en el equipo tan pronto como sea posible en
para comprimir el tiempo de comercializacin. Por lo tanto,
Este sub-proceso incluye una interfaz con
gestin y relaciones con los proveedores
gestin de relaciones con los clientes. El centro de coordinacin
empresa tambin podra participar en el producto
proceso de desarrollo de un cliente clave. Para
ejemplo, un proveedor de aderezos para ensaladas pueden
participar en el desarrollo de productos
proceso de una cadena de restaurantes. En tales casos,
la gestin de relaciones con clientes
equipo de proceso participa activamente.
El equipo es responsable de la formalizacin
el proyecto de desarrollo de productos. Este paso
incluye la determinacin del tiempo de salida al mercado
expectativas, la identificacin del producto que pudiera
escenarios de rentabilidad, y el examen ms
el ajuste estratgico de los productos dentro de la empresa
y sus mercados clave.
El equipo de desarrollo de productos administra
el proceso de diseo y construccin
prototipos de las ideas de productos. Por ejemplo,
las compaas automotrices desarrollan coches de concepto de
probar nuevas ideas de productos. En esta fase, cada uno
equipo de trabajo con los proveedores y realiza una
anlisis de valor para determinar qu partes de
el diseo del producto y el proceso de despliegue aadir
valor. Luego materiales bsicos y
fabricacin de prototipos.
Una vez que el equipo evala los prototipos,
que determinan la cantidad de la nueva
producto debe ser fabricado en casa.
Muchas empresas adoptan una perspectiva a corto plazo para
hacer hacer / comprar decisiones. Sin embargo, estos
decisiones pueden tener implicaciones estratgicas
para la empresa. Por ejemplo, durante la
desarrollo de la computadora personal de IBM
externalizado el sistema operativo a una pequea
empresa llamada Microsoft. Esta decisin
puede haber permitido a IBM para llevar el PC al
mercado ms rpido, pero en retrospectiva, fue
claramente un error estratgico. El hacer / comprar
decisin "... debe ser formulado de una
perspectiva estratgica con la alta direccin
participacin "[38]. Una vez que se determina
lo que va a ser de origen, el equipo evala
capacidad de suministro y gestiona las solicitudes de
citas. Decisiones de abastecimiento requieren
interfaces con la relacin con el cliente
gestin, flujo de fabricacin y
los procesos de gestin de relaciones con los proveedores.
En la sexta sub-proceso, el equipo
determina la comercializacin y distribucin
canales para el nuevo producto. Estos
canales son definidos con la participacin de
gestin de relaciones con los clientes y el orden
cumplimiento. Entonces, el equipo desarrolla la
plan de mercado del producto y no inicial
planificacin del inventario.
El siguiente paso es el producto real
despliegue. Muchos productos no tienen xito debido
a la mala gestin de la desarrollo de productos. En
este paso, el equipo de materiales de fuentes, posiciones
inventario, y fabrica el producto.
Tambin implementan el plan de mercado, tren
la fuerza de ventas de la nueva oferta de productos,
y ejecutar el plan de promocin. El inventario es
desplegados utilizando metodologas desarrolladas en
gestin de la demanda. Es importante que el
otros equipos de proceso estn involucrados en la planificacin
y ejecutar el lanzamiento del producto.
En el paso final, mide el equipo
rendimiento de los procesos a travs de los indicadores
desarrollado a nivel estratgico y
comunica los resultados al cliente
gestin de relaciones con proveedores y
equipos de gestin de relaciones.


8. Gestin de devoluciones
Gestin de devoluciones eficaz es un
parte fundamental de la gestin de la cadena de suministro.
Mientras que muchas empresas descuidan el proceso de devolucin
porque la administracin no cree que Es importante, este proceso puede ayudar a la
empresa
en el logro de una ventaja competitiva sostenible
ventaja. La gestin eficaz de la
proceso de retorno permite a la empresa a identificar
oportunidades y la mejora de la productividad
proyectos innovadores [39].
El Proceso Estratgico
En el primer paso de las vueltas estratgicas
proceso, el equipo revisa ambiental y
directrices de cumplimiento legal (vase la Figura 9).
Los miembros del equipo tienen que entender las leyes que
aplicar a los productos y los productos utilizados previstas
para su eliminacin. Ellos tambin deben reconocer
reglas asociadas a campaas de retirada y
problemas de embalaje.
A continuacin, el equipo desarrolla regreso
evitacin, gatekeeping y disposicin
directrices. Volver medios de evitacin
fabricacin y venta del producto en un
de tal manera que los rendimientos se reducen al mnimo. Este
evitacin se puede derivar de una mejor
instrucciones de calidad o mejor al consumidor
en cuanto a la forma de operar correctamente el producto.
Gatekeeping es la deteccin de defectos y
mercanca devuelta injustificada en el
punto de entrada en el proceso de logstica inversa
[40]. Mejora gatekeeping es un factor crtico
en la fabricacin de todo el flujo inverso manejable
y eficiente. Se asegura que nico producto que
debe ser devuelto a un punto especfico en el
red se vuelve de hecho regres a la
punto. Disposicin directrices definen como
ms clara posible del artculo devuelto final
destino. Entre las opciones tpicas de disposicin incluyen
volver al proveedor, renovar o reacondicionar,
reciclaje y vertedero. El equipo puede examinar
mercados secundarios potenciales, incluyendo
Subastas o minoristas basadas en Internet que
se especializan en mercancas de retorno o "segundos".
Una empresa debe ser capaz de darle el trmite
decisiones rpidamente. El equipo desarrolla las reglas
en conjuncin con otros miembros de la
la cadena de suministro, as como con la entrada de otro
procesos, tales como relaciones con los clientes
gestin, desarrollo de productos y
comercializacin y relacin con proveedor
gestin. Disposicin y motivo de devolucin
cdigos compatible con la poltica de la empresa son
desarrollada durante esta etapa del proceso.
A continuacin, el equipo desarrolla la rentabilidad
red y opciones de flujo. Durante esta etapa,
el equipo desarrolla planes para el transporte y
la celebracin de los productos devueltos hasta que llegan a
su disposicin final. Para algunas empresas,
productos pueden ser enviados a declaraciones centrales
centros en los artculos devueltos estn
consolidado y se examinen. El equipo tambin
determina qu programas de transporte del
empresa dar empleo. Por ejemplo, la cadena de suministro
gerentes podran decidir que la utilizacin de
viajes de regreso pueden ser la forma ms eficiente de
transporte de devoluciones. El desarrollo de los rendimientos
red requiere la entrada de servicio al cliente
gestin, realizacin de pedidos, y el proveedor
gestin de las relaciones.
En la cuarta etapa, el equipo de proceso
desarrolla normas de crdito que rigen los retornos
proceso. En esta etapa, la financiacin
las organizaciones de la empresa focal, y la clave
proveedores y clientes negocian cmo
mercanca devuelta ser acreditada. La
equipo establece la autorizacin de crdito
directrices y polticas de crdito. Dado que este
implica tanto a los proveedores y clientes,
gestin y relaciones con los proveedores
gestin de relaciones con los clientes son
involucrados en la determinacin de las reglas.
El ltimo paso de las vueltas estratgicas
proceso se desarrolla el marco de
mtricas y comunicndolo al cliente
equipo de gestin de relaciones. Posible
mtricas son las tasas de retorno y el impacto econmico de
retornos. Como parte de este sub-proceso, el equipo
desarrolla los procedimientos para el anlisis de las tasas de retorno
y la localizacin de los retornos de nuevo a las causas fundamentales.
El proceso operativo
A nivel operacional, la rentabilidad
proceso consiste en gestionar el da a da
devuelve actividades. El proceso se inicia cuando
una solicitud de devolucin se recibe de un cliente.
Este cliente puede ser un consumidor de regresar
un artculo, o un minorista o distribuidor que enva
copias de artculos que no se venden. En algunos casos,
estas declaraciones vienen a travs del cliente
proceso de gestin de servicios.
Una vez que se recibe una solicitud de devolucin, es
necesaria para determinar el enrutamiento para la
producto devuelto y generar el retorno
Material Authorization (RMA) derivado de
la solicitud. Se envan avisos avanzada nave,
sealizacin a la empresa que lo recibe que los rendimientos
estn en camino.
Una vez que el artculo se devuelve, se verifica,
inspeccionado, y procesado. Este procesamiento
debe ser completado tan pronto como sea posible para
que el valor del producto no disminuye ms de lo necesario. El cumplimiento de la orden
equipo puede participar en este momento
apoyen en la gestin del flujo de retorno de nuevo a la
almacn o centro vuelve central.
Los empleados analizan los retornos y seleccione
las disposiciones apropiadas usando las reglas
desarrollado en el proceso de retorno estratgico. La
la disposicin del producto puede incluir regreso
al proveedor, renovacin, reconstruccin,
reciclaje, la reventa como es, la reventa a travs de un
mercado secundario, o el envo del producto a
un vertedero.
Una vez que los retornos son procesados, el crdito es
dado que el cliente apropiado, los consumidores
o proveedor. En algunas circunstancias, una
proveedor podra acreditando la firma de un
volver. Este sub-proceso utilizar el crdito
directrices autorizacin desarrolladas en el
retornos estratgicos del proceso.
En el paso final del proceso de retorno,
el equipo analiza las causas de los retornos
y el rendimiento del proceso medidas. Los datos
en las declaraciones se utilizan para hacer mejoras
el producto y los procesos. Este anlisis
podra dar lugar a informacin al cliente
gestin de las relaciones, la fabricacin
gestin de los flujos, relaciones con los proveedores
gestin, o el desarrollo de productos y
procesos de comercializacin. Este anlisis
debe utilizarse en el curso estratgica
procesar vueltas para ayudar a desarrollar la evitacin
directrices.
Aplicacin integrada de la oferta
Gestin de la Cadena
La implementacin de cadena de suministro
gestin implica la identificacin de la oferta
miembros de la cadena con la que es fundamental para vincular,
los procesos para ser vinculados con cada uno de estos
miembros clave y el tipo / nivel de integracin
que se aplica a cada eslabn del proceso. El objetivo
de la gestin de la cadena de suministro es la creacin de la
ms valor para toda la red de la cadena de suministro,
incluyendo el cliente final. Suministro con xito
gestin de la cadena implica la coordinacin
de las actividades dentro de la empresa y entre
los miembros de la cadena de suministro. Por consiguiente,
la integracin y el proceso de la cadena de suministro
iniciativas de reingeniera deben dirigirse a
aumentar la eficiencia total del proceso y
eficacia en toda la cadena de suministro.
Aunque la experiencia funcional
permanece en su lugar, la aplicacin de la cadena de suministro
la aplicacin de gestin de la cadena de suministro
incluir:
Apoyo ejecutivo, liderazgo y
compromiso con el cambio.
La comprensin de la magnitud del cambio
que es necesario.
Acuerdo sobre la cadena de suministro
visin de la gestin y los procesos clave.
El compromiso necesario de los recursos y
empoderamiento para alcanzar los objetivos fijados.
Implicaciones y
Oportunidades de Investigacin
Hay varias consecuencias para
profesionales e investigadores. Mientras que el marketing
estrategia siempre ha considerado interno y
restricciones externas, gestin de la cadena de suministro
hace que la evaluacin explcita de estos factores
an ms crtico. Adems, tradicional
roles funcionales dentro de la empresa estn cambiando.
Los esfuerzos del equipo son cada vez ms comn para
desarrollo y comercializacin de nuevos productos, como
as como la gestin de los actuales. El papel de la
fuerza de ventas de la empresa se est convirtiendo en uno de medir
y la venta de la propuesta de valor para el
cliente.
En este artculo se basa en trabajos anteriores
con el apoyo de la cadena de suministro global
Foro, en el que la estructura de la cadena de suministro
se describe la gestin, proporcionando una
Descripcin ms detallada de los ocho
procesos y sus relaciones con cada uno
otra. Sin embargo, hay mucho ms trabajo que
debe ser completado. Investigacin
oportunidades incluyen:
Cmo pueden las relaciones entre subprocesos
y los silos funcionales sean
operacionalizado en las empresas?
Cmo puede multifuncional equipos mejor trabajo
juntos para optimizar la cadena de suministro
procesos de gestin?
Cmo debe el esfuerzo de implementacin
a travs de las mltiples empresas y funciones sern
organizado?
Qu investigaciones se necesitan para definir con mayor precisin
cada proceso?
Cules son las implicaciones para la cadena de suministro
gestin, dada la forma y la longitud de
las cadenas de suministro en el que la empresa est involucrada?
Cmo deben las empresas de la cuota de suministro
costos y beneficios? Cul es el detalle
interaccin entre los sub-procesos y
componentes de gestin, tales como el riesgo
y la estructura de recompensa o de organizacin
estructuras?
Qu indicadores especficos deben introducirse
para evaluar el rendimiento ms all de la
las fronteras de la empresa? Cmo pueden las empresas
dentro de la cadena de suministro total de optimizar
suministrar rendimiento de la cadena, mientras que
la maximizacin de la medicin de su propia
las operaciones [42]?
Conclusiones
Puesto que el concepto de la cadena de suministro
se introdujo la gestin, no ha habido
una gran confusin acerca de lo que
en realidad implica. Mientras que algunos gerentes y
investigadores continan utilizando la cadena de suministro
gestin intercambiable con la logstica,
hay una creciente comprensin de que es
mucho ms que la logstica. En los ltimos aos,
muchos autores han hecho hincapi en la importancia
de la aplicacin de gestin de la cadena de suministro
como parte de un proceso de orientacin a
gestin. Sin embargo, la mayor parte de lo que es
escrito sobre la gestin de la cadena de suministro
defensores de la reingeniera de procesos de negocio y
integracin sin especificar los procesos
que son para ser incluidos en estos esfuerzos. Lo
sera mucho ms fcil para la gestin de
implementar un proceso de orientacin dentro de su
firme si haba directrices claras en cuanto a lo
el proceso debe ser, lo subprocesos
y las actividades se incluyen, y cmo la
procesos interactan entre s y con
los silos funcionales tradicionales. Adems,
cmo pueden los miembros de la cadena de suministro
practicar el proceso de integracin si no hay una
entendimiento comn de lo que la empresa
procesos son?
Los miembros de la oferta mundial
Foro de la Cadena identific ocho empresas
los procesos que se deben implementar en un
firme y entonces vinculado a, en su caso, con
miembros clave de la cadena de suministro [43]. En este
papel, ofrecemos estratgica y operativa
descripciones de cada uno de estos procesos. Nuestro
objetivo es proporcionar: 1) las empresas con una
estructura comn para la aplicacin de suministro
gestin de la cadena, 2) los instructores
material que se puede utilizar en la enseanza de suministro
gestin de la cadena, y 3) los investigadores
terreno frtil para ahondar ms profundamente
en los temas dentro de cada proceso y con
su integracin entre las empresas. Nosotros
creen que este artculo establece el marco