MAESTRIA EN FINANZAS

MANUAL:



CONTABILIDAD GERENCIAL










LIMA - PER
2 20 00 07 7
Por saul fecha 12:28 , 07/06/2008

CONTABILIDAD GERENCIAL

El Presidente y Gerentes de una Empresa no disponen de tiempo para examinar los
detalles operativos, en cambio dependen de resmenes apropiados para desenvolverse
en sus cometidos especficos. La informacin contable destinada especficamente a este
propsito se llama CONTABILIDAD GERENCIAL.

En esta rea se emplean tres funciones gerenciales:

1.- CONTROL Ejm. Como se estn desarrollando las ventas.

2.- COORDINACIN. Coordinar con otras oficinas para mejorar la produccin.

3.- PLANEAMIENTO. Ver el plan de accin para el futuro.

Existen Empresas que disponen de equipos especiales que se dedican a asistir en la
formulacin de planes.

La Contabilidad, es el proceso de identificar, medir y comunicar la informacin de
carcter econmico para permitir a los usuarios de la informacin, formular juicios y tomar
decisiones.
Su importancia radica bsicamente en su utilidad para la toma de decisiones. Una
informacin eficaz tendr como respuesta una buena utilizacin de los recursos.
La Contabilidad, rene, resume, analiza y expresa en trminos monetarios la informacin
disponible a cerca de una organizacin.

El Sistema Contable:

Contabilidad Financiera.- Promueve informacin a terceras personas, es decir bancos,
accionistas, acreedores, entidades gubernamentales y pblico en general .
Contabilidad Gerencial.- Informacin contable necesaria a la Gerencia.
La Gerencia establece las reglas que desea para recoger la informacin contable de uso
interno.
Las reglas de la Contabilidad financiera se aplican a todas las empresas, en cambio las
de la Contabilidad Gerencial se dictan y aplican de acuerdo a las necesidades de cada
una de las empresas.

El resultado final de la Contabilidad financiera son los Estados Financieros.

Para tomar una decisin es necesario tener en cuenta lo siguiente:
1.- Reconocer la existencia de un problema.
2.- Alternativas para resolver.
3.- Analizar las consecuencias ( ventajas y desventajas) de cada
alternativa y comparando estas consecuencias, con el fin de decidir por la mejor
alternativa.
4.- La informacin contable es til en la fase de anlisis del proceso decisorio.


DIFERENCIA DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL Y LA CONTABILIDAD
FINANCIERA

1.- No posee una nica estructura unificada.
2.- No se rige necesariamente por los principios de contabilidad generalmente aceptados.
Se basa en la utilidad de la informacin.
3.- Es optativa antes que obligatoria. Ningn organismo externo determina que hacer.
4.- Incluye informacin no monetaria. Ej. materiales, obreros, empleados, horas
trabajadas.
5.- Pone nfasis en el futuro. Se usa para planes futuros, estimaciones.
6.- Enfoca las partes y tambin el total de una organizacin. Se refiere a cada unidad.
7.- Pone menos nfasis en la precisin. La informacin debe ser rpida.
8.- Es un medio para un fin.


SEGUNDA SEMANA

LA EMPRESA.-

Tradicionalmente se le ha identificado con grandes entidades y a las pequeas empresas
como comerciantes e industriales.
De acuerdo a una definicin genrica, es toda entidad grande o pequea, que puede
realizar una actividad comercial, industrial o agrcola cualquiera sea su organizacin o
constitucin jurdica ( persona natural o persona jurdica ), infraestructura fsica o Capital
Social.
Una definicin de Empresa cualquiera sea su modalidad, es La unidad de produccin
cuya eficiencia y contribucin al bien comn son exigibles de acuerdo con la Ley.
Otra definicin sera: Es la organizacin de los factores de la produccin, capital y trabajo
con el fin de obtener una utilidad.
En su concepto mas amplio la Empresa viene a ser una entidad operativo - econmica
organizada por una o ms personas en base a su iniciativa aportando para tal proyecto,
recursos econmicos e implementando una infraestructura as como una tecnologa
acorde con la actividad a desarrollar, cuyo objeto es la transformacin de recursos
naturales, comprar - vender bienes y/o servicios, con la finalidad de lograr un beneficio
econmico.

SU CONCEPCIN.-
En la Escritura Pblica de Constitucin Social, se debe expresar claramente lo
siguiente:
1.- Nombre, nacionalidad, estado civil, nombre del cnyuge, ocupacin y
domicilio de los otorgantes, si es que estos fueran personas naturales o la
denominacin o Razn Social y el domicilio si es que fueran personas jurdicas.
As como el nombre de quien o quienes la representan.

2.- Denominacin o Razn Social, sealando su contraccin.
3.- El objeto, sealando el giro del negocio y operaciones que lo constituyen.
4.- Domicilio legal de la Empresa. ( Se seala en los Estatutos. Donde realiza su
actividad principal).
5.- Duracin, sealando la fecha en que comienza sus operaciones.
6.- Importe del Capital Social y las acciones que la representan.
7.- Aporte : dinero, industria, bienes, su valor (criterio para su evalo).
8.- Clases de acciones.
9.- Responsabilidad de los accionistas.
10.- Registro de acciones.
11.- Derecho a voto.
12.- Duplicado de acciones, en que casos se entregan duplicados y quienes son los que
autorizan.
13.- Clases de Juntas : Ordinarias y Extraordinarias.
14.- Rgimen de administracin y atribuciones del Gerente General.
15.- Duracin del Directorio.
16.- Quienes no pueden ser Directores.
17.- Convocatoria a Sesiones.
18.- Como se llevan los libros de Actas.
19.- Competencia del Directorio.
20.- Fecha de cierre de los Estados Financieros.
21.- Nombramiento del Gerente General y su duracin.
22.- Requisitos para aumento o disminucin del Capital.
23.- Normas para distribucin de utilidades.
24.- Poderes de los Funcionarios.

CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS
A.- Teniendo en cuenta su naturaleza jurdica.
1.- Empresas Individuales
Empresa Unipersonal.
Empresa Individual de Responsabilidad Limitada.


2.- Empresas Asociativas
2.1.- Sociedades Mercantiles
Sociedad Annima.
Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada.
Sociedad Colectiva.
Sociedad En Comandita Simple.
Sociedad En Comandita por Acciones.
2.2.- Sociedades Civiles.
Sociedad Civil Ordinaria.
Sociedad Civil de Responsabilidad Limitada.
B.- Considerando el monto de ingresos brutos anuales y la Cantidad de
personal.
Micro Empresa.
Pequea Empresa
C.- Tambin existen :
Empresas Mixtas.
Empresas de accionariado del Estado
Empresas Cooperativas, etc.

DERECHOS Y OBLIGACIONES EN LA CONSTITUCIN DE UNA SOCIEDAD.

1.- Todo socio tiene derecho de demandar el otorgamiento de la
Escritura Pblica correspondiente si sta no se hubiera dado.
2.- Cualquier socio puede demandar que se inscriba en el Registro
Mercantil, el contrato de Sociedad y dems actos que hubiere a lugar.
3.- Cada socio est obligado a la Sociedad por lo que haya prometido
aportar.
4.- Por el aporte el socio transfiere a la Sociedad su derecho sobre los
bienes aportados.
5.- El aportante est obligado al saneamiento y responder por los vicios
de la cosa aportada.


VARIACION DE LOS DERECHOS Y OBLIGACIONES.

Los derechos pueden variar cuando se da trmino a su participacin.
La obligacin puede variar cuando se produce un incremento del capital o una
disminucin del mismo.
La empresa es esencialmente un acto de inversin y en este caso particular ,el derecho
del inversionista o propietario se llama patrimonio , y los objetos en que se concreta la
inversin reciben el nombre genrico de activo. Evidentemente el derecho que tiene el
inversionista equivale a su activo : nadie esta obligado a entregarle valores que no
formen parte de dicho activo , ni el ha de ceder a terceros lo que constituye el objeto de
su derecho. Se puede resumir esto formulando las siguientes igualdades :

LA PROPIEDAD EN SI
=
EL DERECHO DEL
PROPIETARIO
LOS OBJETOS QUE
CONSTITUYEN LA INVERSION

=
EL ORIGEN DE LA INVERSION
O SEA EL DERECHO DEL
INVERSIONISTA
ACTIVO = PATRIMONIO

LA GERENCIA Y LA ORGANIZACION
GERENTE.- Es el ejecutivo de ms alto nivel de la empresa, responsable de su manejo
operativo y de hacer cumplir las disposiciones emanadas de la ASAMBLEA GENERAL y
del DIRECTORIO.
Un buen Gerente no deber tomar un mismo tipo de decisin muchas veces.

FINALIDAD DE LA ACTIVIDAD GERENCIAL.- La actividad Gerencial tiene como
finalidad representar los intereses de una empresa, as como cautelar los recursos
financieros y materiales que ponen a su disposicin las empresas.
Tambin la Gerencia deber cautelar la adecuada utilizacin del potencial humano.
Con estos recursos bien administrados toda Gerencia debe propender a obtener la mayo
rentabilidad posible con EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMA.
Tambin su finalidad es cumplir y hacer cumplir las polticas emanadas de los Directorios,
as como de la legislacin vigente en el Pas.

EL PROCESO GERENCIAL
Todo proceso gerencial implica que la Gerencia debe estar preparada para:
Planificar
Organizar
Dirigir
Ejecutar
Revisar - Control
DIVISION DEL TRABAJO.- Se debe efectuar por etapas de todo conjunto de tareas que
forman la meta de una accin, el mismo que permite el control recproco y la fijacin de
normas estrictas de procedimientos.
En consecuencia hay que organizar el trabajo para obtener el mximo beneficio. La
sistematizacin de las tareas permite obtener informacin a menor costo y en menor
tiempo.


FUNCIONES DE LA GERENCIA.
1.- Resguardar o salvaguardar los bienes, derechos y obligaciones de la Empresa.
2.- Proponer al Directorio las polticas, planes, programas y Presupuestos.
3.- Cumplir con la legislacin de carcter laboral.
4.- Cumplir con las obligaciones de carcter tributario.
5.- Cumplir con las obligaciones de carcter social.
6.- Representar a la empresa ante las autoridades Judiciales, Administrativas,
Pblicas y otros segn los poderes que le otorgue el Directorio.
7.- Proporcionar informacin oportuna, completa y verz cuando lo
requiera la Junta General de Accionistas o el Directorio.
8.- Aplicar correctamente los recursos financieros y materiales de la
Empresa.


TERCERA SEMANA

TOMA DE DECISIONES
SISTEMA DE DECISIONES.- Es el conjunto de facultades que tiene el Gerente para
tomar o no una decisin dentro de la Empresa. La decisin implica afrontar riesgos y
constituye un desafo al juicio. La respuesta acertada no es fundamental sino la
comprensin del problema.
Para la toma de decisiones, la Gerencia debe movilizar su visin, sus energas y todos los
recursos de la Organizacin.

EJEMPLO: Un Gerente fija objetivos, determina cuales deben ser las metas de cada
rea, decide que se har para alcanzarlos. Da efectividad a los objetivos, comunicando a
las personas cuyo desempeo se necesita para realizarlos.
Analiza las actividades, las decisiones y las relaciones necesarias.


1.- TOMA DE DECISIONES
1.1. CONCEPTO DE LA TOMA DE DECISIONES
Una decisin es una eleccin entre dos alternativas o ms. A veces la decisin ms
importante consiste en determinar si se har algo o nada. Todo gerente debe comprender
que no hacer nada es tambin una decisin, y que en ocasiones representa la mejor
poltica. Sin embargo, cuando la accin es necesaria, las alternativas son esenciales.
La toma de decisiones es el proceso por el cual se selecciona la nica alternativa que
resulte ms factible. Por lo general no se trata de hallar la nica respuesta correcta entre
todas las dems respuestas equivocadas. Casi siempre hay ms de una alternativa
capaz de dar una solucin satisfactoria a un problema. Una persona que es eficaz en la
toma de decisiones, tiene la capacidad para seleccionar la mejor alternativa entre todas
las que estn disponibles.

1.2. EL CIRCUITO DE LAS DECISIONES
Con frecuencia se pregunta si las organizaciones tienen normas y regulaciones
relacionadas con un proceso por medio del cual un gerente puede llegar a alcanzar
objetivos, polticas y estrategias. Si bien no existe un conjunto de normas nicas para
cualquiera de estas funciones, todas estn relacionadas con diferentes formas de
decisiones. Aunque varios autores han tratado de recopilar una lista concisa de normas
que se ajusten a todos los casos, sus intentos han sido intiles. Sin embargo es posible
elaborar una lista de pasos que se aplican a todas las circunstancias en las que se toman
decisiones.
La decisin puede ser simple o compleja, sin embargo todas las decisiones siempre
pueden orientarse por el proceso bsico del circuito cerrado.
Circuito de la toma de decisiones














1.3. IMPORTANCIA DE LA DECISION
Quien toma decisiones no slo debe tomar decisiones correctas sino que tambin debe
hacerlo en forma oportuna y con el mnimo costo. Es posible que las decisiones de menor
importancia, no justifiquen un anlisis e investigacin completos y que puedan ser
delegadas en otros sin asumir mayores riesgos. La importancia de una decisin est
ntimamente relacionada con la posicin que ocupa en la organizacin quien toma la
decisin. Por ejemplo, una decisin que puede ser de poca importancia para un alto
ejecutivo, puede ser de gran importancia para una persona que ocupa un cargo inferior.
Para evaluar la importancia de una decisin, se deben evaluar cinco factores:
1) Tamao o duracin del compromiso:
2) Flexibilidad de los planes:
3) Certeza de los objetivos y las polticas:
4) Cuantificacin de las variables:
5) Impacto humano:

1.4. RELACION TIEMPO-COSTO
Cuanto ms tiempo se requiera para recoger informacin, mayor ser el costo total
involucrado. Esta prdida puede sentirse no slo en trmino de dinero sino tambin de
oportunidad, de efectividad de la accin, de reversibilidad de una decisin, etc. Tambin
existe un beneficio inmediato al contar con informacin adicional que nos ayuda a tomar la
decisin. Sin embargo a medida que pasa el tiempo, el beneficio marginal decrece hasta
que finalmente se llega al punto en que se ha esperado demasiado tiempo y el costo
relacionado con la recoleccin de informacin supera los beneficios que sta proporciona.
En esencia, se mueve de una posicin donde se puede ganar por la acumulacin de
informacin a una posicin en la cual se puede perder.

1.5. ELEMENTOS DEL PROCESO DE DECISION
Se consideran cinco elementos del proceso de decisin:
1) Comprensin clara de que el problema es genrico y slo puede solucionarse a travs
de una decisin que establezca una regla.
2) Definicin de las especificaciones o condiciones limitantes de la solucin.
Estar consciente
de un problema o
accin
Reconocer el
problema y su
definicin
Analizar posibles
alternativas y sus
consecuencias
Proporcionar
retroalimentacin
Implementar la
decisin
Seleccionar la
solucin
3) Obtencin de una solucin correcta, es decir, una solucin que satisfaga plenamente
las especificaciones, antes de prestarles atencin a las concesiones necesarias para
hacer la decisin aceptable.
4) La inclusin de la decisin de la accin necesaria para llevarla a cabo.
5) La retroalimentacin que ponga a prueba la validez y efectividad de la decisin frente al
curso real de los acontecimientos.

1.6. INGREDIENTES DE LA DECISION
El arte de tomar decisiones est basada en cinco ingredientes bsicos:

1) Informacin:
2) Conocimientos:
3) Experiencia:
4) Anlisis:
5) Juicio:

CUARTA SEMANA

SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL
INTRODUCCION
Todos tenemos que tomar decisiones constantemente. Estas van desde la decisin
elemental que toma un nio hasta las complejas decisiones que se toman al negociar un
acuerdo. El rango de las decisiones es realmente vasto y complejo.

Desde hace muchos aos, se han realizado investigaciones relacionadas con la toma de
decisiones. Los estudios se han orientado, por lo general, al problema de la toma de
decisiones en las grandes organizaciones, especficamente, de negocios, industriales,
gubernamentales y militares. Considerable cantidad de informacin se ha obtenido de
estos estudios, la cual no slo indica cmo las personas toman decisiones, sino tambin
facilita el desarrollo de una teora de cmo las personas deberan hacerlo.
Puesto que las decisiones requeridas en las organizaciones grandes y de mltiples
niveles son muy complejas, la teora de la toma de decisiones, como se aplica en tales
organizaciones, tiende asimismo a ser muy compleja. Sin embargo muchas de estas
decisiones de organizacin se pueden simplificar mediante diversas tcnicas, fcilmente
aprendidas y aplicadas. Hasta los problemas ms complejos relacionados con la toma de
decisiones, pueden resolverse si se les enfoca de manera lgica y consistente.

En el presente trabajo se presentan los aspectos bsicos de la toma de decisiones
elementales, las personas que toman decisiones, el uso de las razones econmicas y
financieras y el anlisis financiero para la toma de decisiones.

2.- QUIENES TOMAN DECISIONES

2.1. CATEGORIAS DE PERSONAS QUE TOMAN DECISIONES

Algunas personas que toman decisiones son tan predecibles en su forma de solucionar un
problema que podemos categorizarlas en:

1) La economista, que slo est interesada en lo que es til y prctico.
2) La esttica, cuyo ms importantes valores se encuentran en la armona y la
individualidad, la pompa y el poder.
3) La terica, interesada en el descubrimiento de la verdad por s misma; en la diversidad
y la racionalidad.
4) La social, que ama a la gente, considera las personas como fines y es amable,
simptica y poco egosta.
5) La poltica, que se interesa ante todo por el poder, la influencia o el renombre.
6) La religiosa, cuyo valor ms importante es la mayor experiencia espiritual, la cual es
absolutamente satisfactoria para ella, busca la experiencia a travs de la propia negacin
y dedicacin.

2.2. RIESGO Y COMPROMISO
Una de las teoras ms interesantes relacionada con quienes toman decisiones dice que
la preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la
magnitud del compromiso, que involucra la decisin. Este concepto se ve reflejado en el
individuo promedio, al cual no le preocupa mucho tomar una decisin de alto riesgo
cuando el compromiso es relativamente bajo. Un ejemplo es la compra de un billete de
lotera, el cual tiene un alto riesgo ( ya que posiblemente no ser el ganador ), pero la
inversin es baja. De otro lado, muy poca gente comprar una vivienda sin haberla
inspeccionado antes para estar seguros que recibirn un bien que compense
suficientemente la alta inversin involucrada.

2.3. PERSONAS QUE TOMAN DECISIONES CON BASE EN CONCEPTOS
CIENTIFICOS
En los comienzos de la revolucin industrial, el propietario o gerente de un negocio lo
administraba con puo de hierro. Una decisin tomada por el jefe siempre era correcta.
No haba preguntas; no haba problemas. Sin embargo en la medida que la clase
trabajadora recibi ms educacin, se dieron cuenta que el jefe no era ms que otra
persona, cuyas decisiones podan ser buenas o no tan buenas, como las de cualquier
otro. Cuando la gerencia se dio cuenta que el negocio se volva ms complejo,
contrataron expertos para que les aconsejaran en los campos del derecho, el gobierno,
las finanzas, la ingeniera, el mercadeo, los computadores, la produccin, los sindicatos,
etc. La lista no tiene fin para una compaa muy diversificada.

2.4. PERSONAS QUE SE BASAN EN LA ECONOMIA
Las teoras acerca de la toma de decisiones frecuentemente suponen que stas (o al
menos las decisiones empresariales ) se basan en la economa, y, por lo tanto, quien
toma las decisiones, siendo una persona que se apoya en la economa, trata de
maximizar las utilidades dada su habilidad, las leyes y los estndares personales de tica.
Sin embargo, esta teora de la persona que se basa en la economa se est
reemplazando por el punto de vista de muchos analistas de negocios modernos, que
creen que quienes toman decisiones en esta poca no tratan de maximizar la utilidad,
sino que buscan solamente una utilidad adecuada que satisfaga los otros requisitos de
una decisin general. Quien toma las decisiones puede estar poco dispuesto a aceptar un
riesgo aunque tenga una alta retribucin, si ste va en contra de las polticas de la
compaa o puede requerir que la compaa se involucre en un nuevo campo de negocios
o puede causar un cambio en la organizacin, etc.

2.5. TEORIA CLASICA DE DECISION
De acuerdo con la teora clsica sobre las decisiones, stas deberan ser asignadas al
nivel competente ms bajo en la organizacin. Esta teora se basa en el hecho que
mientras ms cerca del problema se encuentre quien toma la decisin, ms rpidamente
se solucionar ste. Tambin considera que si muchas decisiones se trasladan a los
niveles ms altos de la organizacin, la alta gerencia general estar sobrecargada y los
gerentes de ms bajo nivel tendrn pocas oportunidades para tomar la iniciativa.
Las siguientes tres lneas de accin pueden mejorar la capacidad de una persona para
tomar decisiones:
1) Entrenamiento en toma de decisiones.
2) Dar a las personas de los niveles ms bajos de la organizacin una autoridad
claramente expresada sobre reas especiales.
3) Utilizar cifras para convencer a la gerencia general que los gerentes de niveles
inferiores son competentes en la toma de decisiones.

PRIMERA PRCTICA CALIFICADA

QUINTA SEMANA
ESTADOS FINANCIEROS
EL CICLO BASICO DE LA CONTABILIDAD.
El ciclo bsico de la contabilidad tiene como objetivo clasificar y preparar los datos
relativos a las operaciones en la forma mas conveniente para la formulacin de los
estados financieros.
TEORIA DEL CARGO Y EL ABONO
Las cuentas contables se dividen en cinco grandes grupos como son las cuentas del
activo. pasivo, patrimonio .ingresos y gastos ,las cuales presentan segn su naturaleza
saldo deudor (DEBE) saldo acreedor (HABER), de tal forma que es importante distinguir
cuando se esta realizando una operacin de aumento del saldo de una cuenta contable o
cuando es una operacin de disminucin de otra cuenta contable , con lo cual
visualizaremos en forma objetivo los aumentos o disminuciones que ocurren en
cualesquiera de los grupos en que se clasifican las cuentas contables y que presentamos
a continuacin :

DEBE ACTIVO HABER
AUMENTOS DISMINUCION
PASIVO
DISMINUCIONES AUMENTOS
PATRIMONIO
DISMINUCIONES AUMENTOS
INGRESOS
DISMINUCIONES AUMENTOS
GASTOS
AUMENTOS DISMINUCIONES

VARIACIONES DE LA ECUACION CONTABLE
Las variaciones posibles de la ecuacin contable , activo, pasivo y patrimonio ,se
relacionan de dos en dos ,dando un total de nueve combinaciones posibles como
se muestra en el siguiente cuadro :

A B
1.-Aumento de una partida del activo 1.-Disminucion de una partida del
activo
2.-Disminucion de una partida del
pasivo
2.-Aumento de una partida del pasivo
3.-Disminucion de una partida del
patrimonio
3.-Aumento de una partida del
patrimonio.





TEORIA DEL CARGO Y EL ABONO



DEBE HABER

CARGO ABONO

DEBITO CREDITO



ACTIVO

AUMENTO DISMINUCION

PASIVO


DISMINUCION AUMENTO


PATRIMONIO


DISMINUCION AUMENTO



INGRESOS


DISMINUCION AUMENTO



GASTOS


AUMENTO DISMINUCION


VARIACIONES DE LA ECUACION CONTABLE






































1.-AUMENTO DE UNA
PARTIDA DEL
ACTIVO.

1.-DISMINUCION DE
UNA PARTIDA DEL
ACTIVO.


2.-DISMINUCION DE
UNA PARTIDA DEL
PASIVO.

2.-AUMENTO DE UNA
PARTIDA DEL PASIVO.

3.-DISMINUCION DE
UNA PARTIDA DEL
PATRIMONIO.

3.-AUMENTO DE UNA
PARTIDA DEL
PATRIMONIO.
A B

CARACTERISTICAS DE LA
INFORMACION CONTABLE
CUANTITATIVA
DE LA ENTIDAD DE NEGOCIOS
PREPARADA SISTEMATICAMENTE
BASADA EN LA ECUACION CONTABLE
FLEXIBLE
UTIL
ESTADOS FINANCIEROS - GENERALIDADES
OBJETIVOS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS
Los estados financieros tienen, en general, como finalidad, el proporcionar informacin a
quienes tienen un inters en las finanzas de las empresas : inversionistas, acreedores,
banqueros y gerentes financieros .
Estos representan puntos de vista e intereses diferentes ,con relacin a una misma
realidad. Las diferentes relaciones que cada una de estas personas tienen con la
empresa, explican que tambin sean diferentes los aspectos que interesan a cada cual.

LOS PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD GENERALMENTE ACEPTADOS.
Para cumplir sus fines , los estados financieros deben prepararse conforme a un marco
lgico de referencia que permita apreciar su significado . Este marco esta constituido
por lo que comnmente se llama Principios de contabilidad generalmente aceptados.
Estos principios o supuestos bsicos no han sido establecidos por deduccin ,partiendo
de postulados tericos , sino por induccin, observando los usos mas generalmente
aceptados y difundidos en el ejercicio profesional.
Exponemos a continuacin los referidos principios que consideramos importantes
enumerar:

1. La contabilidad informa sobre la situacin financiera y los resultados de las
operaciones de la empresa , no de sus propietarios.
2. La Contabilidad registra e informa sobre la administracin ejercida por la gerencia y
el directorio de la empresa.
3. La empresa tiene existencia continua e indefinida en el tiempo.
4. Los costos deben ser relacionados con los ingresos correspondientes.
5. Para el registro de las transacciones se toma como base solamente la evidencia
objetiva .
6. Se utiliza una unidad monetaria de medida, que se supone estable.
7. Es deseable seguir una poltica prudente y conservadora en la valuacin de las
propiedades y la determinacin de los resultados.
8. Es deseable seguir normas permanentes o compatibles en periodos sucesivos.
9. La consideracin de una partida depende de si su magnitud es significativa.
10. Los ingresos se reconocen solamente cuando se realizan.
11. Se da por entendido o supuesto que es posible determinar las utilidades o perdidas
para diferentes periodos y establecer la situacin financiera en diferentes momentos.



















NOMBRE
INFORMACION USUARIOS PROPOSITOS CRITERIOS


INFORMACION
FINANCIERA EXTERNOS GENERALES P.C.G.A.




INFORMACION INTERNOS ADMINISTRACION REGLAS
ADMINISTRATIVA
PARTICULARES





INFORMACION FISCO FISCALES LEYES
Y
FISCAL
REGLAMENTOS





INFORMACION ORGANOS DE CUMPLIMIENTO BASES
REGULADA VIGILANCIA DE LEYES
ESPECIFICAS





PARA USOS CASOS VARIABLES BASES
ESPECIFICADOS PARTICULARES
ESPECIFICAS






INFORMACION CON ENFASIS ESPECIFICO
































EFECTOS DE LA INFORMACION FINANCIERA
LOS AJUSTES FUNDAMENTALES
Los estados financieros son el resultado y la finalidad de la contabilidad . El mayor tiene
como objetivo preparar el material debidamente clasificado para que de el se obtengan
los datos necesarios para formular dichos estados. Estos datos se presentan como hemos
visto en el balance de comprobacin, pero antes de proceder a la preparacin de los
estados financieros es necesario someter los saldos de las cuentas que aparecen en el
balance de comprobacin a un procedimiento de ajuste que es de mucha importancia.
Entre los ajustes fundamentales que siempre se presentan en el registro de las
operaciones contables tenemos :

MODELO ECONOMICO DE
LIBRE COMPETENCIA

CAPITAL
PULVERIZADO

DESARROLLO DEL MERCADO
DE CAPITALES

COMPLEJIDAD DEL MERCADO
DE CAPITALES

TAMAO ECONOMICO

NUMERO DE
EMPRESAS


MARCO JURIDICO

MARCO CULTURAL

DESARROLLO DE LOS PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD
GENERALMENTE ACEPTADOS

FACTORES DE INFLUENCIA EN LOS P.C.G.A


1.- Gastos diferidos y gastos pagados por anticipado .
2.- Gastos acumulados o devengados
3.- Ingresos o crditos diferidos.
4.- Ingresos acumulados o devengados.
5.- Malas deudas.
6.- Depreciacin.
7.- Mercaderas.

CLASIFICACION Y PRESENTACION DE LAS CUENTAS POR COBRAR
Las cuentas por cobrar de clasifican segn su origen y segn su vencimiento.

Segn su origen :
Cuentas por cobrar comerciales
Otras cuentas por cobrar.

Segn su vencimiento
Cuentas por cobrar corrientes
Cuentas por cobrar no corrientes

Reglas de valuacin :
Las cuentas por cobrar se deben mostrar o presentar su valor neto de realizacin es decir
deducido el importe de la provisin de cobranza dudosa y el importe de las letras
descontadas en su caso.

En la elaboracin de los estados financieros de una empresa estas tienen que
clasificarse y presentarse segn las reglas de valuacin y reglas presentacin que son
reguladas en nuestro pais por la Comisin nacional supervisora de empresa y valores
CONASEV.

EL PAPEL DE LA INFORMACION CONTABLE EN EL DISEO DE ESTRATEGIAS

DESAFIOS ANTE LA INTEGRACION DE BLOQUES ECONOMICOS
Lo que debemos entender es que las ventajas competitivas sostenibles en el futuro van
a depender mas de nuevas tecnologas de proceso ,que de nuevas tecnologas de
producto . Las ventajas comparativas basadas en la inteligencia humana estn
reemplazando las ventajas proporcionadas por la naturaleza , haciendo que la
educacin y las habilidades de la gente sean las principales armas competitivas.
Para lograr una estrategia competitiva ,existen dos variables que son fundamentales.

PRIMERO.- La utilidad que generan los diferentes sectores industriales ,pues no todos
son igual de ,atractivos ,hay ciertos factores que determinan e influyen en la generacin
de utilidades .

Los cinco factores o fuerzas competitivas que afectan las utilidades son :
1. La entrada de nuevos competidores .
2. La amenaza de sustitutos.
3. El poder de negociacin de los compradores o clientes.
4. El poder de negociacin de los proveedores.
5. La rivalidad entre los competidores existentes

Las cinco fuerzas repercuten o impactan en el precio, costos e inversin necesaria
siendo necesario la evaluacin de Costos-volumen utilidad.

SEGUNDO.- La posicin relativa que guarda la empresa dentro de su sector industrial
.Al. ubicarla se vera si la utilidad de la empresa esta por arriba o por abajo de la utilidad
promedio del sector.
Una empresa que se ubique bien puede obtener altas tasas de rendimiento aunque la
estructura del sector sea desfavorable y la utilidad promedio sea modesta.
La ubicacin dentro de su sector depende fundamentalmente de tres factores
estratgicos:

El Liderazgo en costos.- productor de menor costo en su sector industrial ( Economa de
escalas, tecnologa propia etc. ) esto ,otorga una excelente ventaja competitiva.

La Diferenciacin .- Es el intento de una empresa en ser nica en su sector ,al tener
ciertos atributos que para sus compradores son muy importantes ( exclusividad
compensada con un mayor precio )

El enfoque ._ Es la eleccin de un panorama de competencia estrecho dentro de un
sector industrial. Ello implica seleccionar un grupo o segmento del sector industrial y
servirlo con la exclusin de otros.
Una empresa debe elegir cualquiera de estos tres factores estratgicos para lograr una
ventaja competitiva sobre sus dems competidores ,para que se mantenga en el mundo
de los negocios.

ACTIVIDADES PRIMARIAS Son la implicadas con la creacin fsica del producto ,su
venta y transferencia al comprador as la asistencia posterior a la venta ,que podramos
sintetizarlas en actividades de logstica interna, operaciones ,logstica externa,
mercadotecnia, ventas y servicios ,cada una de ellas puede ser bsica para lograr la
ventaja competitiva.

ACTIVIDADES DE APOYO- Sustentan las actividades primarias y se apoyan entre si
proporcionando insumos comprados, tecnologa ,recursos humanos y varias funciones de
toda la empresa que se puedan sintetizar en abastecimiento ,desarrollo de tecnologa,
administracin de recursos humanos e infraestructura de la empresa.
Ambos tipos de actividades pueden ser directas o indirectas ,las primeras crean valor
para el comprador y las segundas hacen que las actividades directas se desarrollen en
forma continua .
La clave del xito consiste en que se logre una optimizacin de los recursos de la
empresa y una mejor coordinacin analizando la informacin o los flujos de informacin
de cada actividad primaria o de apoyo sea directa o, indirecta ,as como los diferentes
eslabones que la unen.
En todo este proceso de analizar la los flujos de informacin de cada una de las
actividades cobran mucha relevancia las diferentes herramientas de la contabilidad
gerencial ,para facilitar tanto un liderazgo en costos como una diferenciacin y para
lograr una clara ventaja competitiva .


3.3. USO DE LOS INDICADORES ECONOMICOS Y FINANCIEROS
Los indicadores pueden usarse ya sea en forma de anlisis transversal o industrial, o un
anlisis histrico o de series cronolgicas. Ambos deben
utilizarse siempre que sea posible, para ayudar al gerente financiero a evaluar los
desempeos relativos y tendencias de la empresa. Sin embargo, los indicadores deben
usarse con precaucin.

1) Estndares transversales o industriales:
El gerente financiero puede elegir comparar los indicadores desarrollados para una
compaa dada con los indicadores de otras empresas del mismo tamao en el mismo
sector industrial. Tales comparaciones deben manejarse con cuidado. A medida que
ms y ms empresas se diversifican, resulta cada vez ms difcil identificarlas con
industrias dadas; sin embargo, una clasificacin adecuada por sector industrial es
importante, porque hay amplias diferencias en los indicadores econmicos y financieros
caractersticos de diferentes industrias. Incluso dentro del mismo sector industrial, los
indicadores para compaas individuales difieren marcadamente de acuerdo con el
tamao de la compaa y los servicos que presta. Entre las empresas en un sector
industrial hay casi siempre diferencias de alguna clase tamao, condiciones de crdito
dadas y recibidas, tipo de clientes servidos, estructuras de costos, mtodos contables,
etc.

2) Series cronolgicas (o de tiempo) o estndares histricos:
Un segundo estndar que debe usar el gerente financiero para analizar la posicin
financiera de su compaa son los registros pasados de la misma. Tal comparacin es
importante porque ninguna empresa puede esperar producir los mismos indicadores que
los indicadores promedio para una muestra de compaas en el sector industrial. Se
necesitan indicadores que reflejen el tamao y edad de la compaa, en particular para
determinar si su posicin est mejorando o empeorando. Incluso este mtodo no es
infalible porque, como es natural, el tamao y la naturaleza de los negocios de la
compaa pudieran haber cambiado con el tiempo. Sin embargo, un buen criterio junto
con el anlisis y tendencias del sector industrial debe permitir al gerente financiero
formular un perfil preciso de la manera en que se desempe la empresa en el pasado y
para evaluar mejor su posicin financiera y sus operaciones actuales.


















SEXTA SEMANA
CUADRO DE ORIGEN Y APLICACIN DE LOS CAPTALES
ORIGEN DE LOS CAPITALES
ACREEDORES PROPIETARIOS
BANCOS PROVEEDORES OTROS ACREEDORES
INVERSIONISTA




FONDOS TOTALES CONFIADOS A LA EMPRESA



GERENCIA FINANCIERA

FONDOS TOTALES APLICADOS A LAS OPERACIONES







EDIFICIOS MAQUINARIA
Y EQUIPO
MERCADERI
AS
CUENTAS DE
CLIENTES
DINERO EN
CAJA

APLICACIN DE LOS CAPITALES




CUADRO DE OBJETIVOS DE LA GESTION FINANCIERA


FONDOS OBTENIDOS


Plazo de vencimiento Intereses, gastos, etc.


OBJETIVOS DE
LA GESTION SOLVENCIA GANANCIAS
FINANCIERA



Plazos de recuperacin Ingresos






FONDOS APLICADOS










SETIMA SEMANA

INDICADORES ECONOMICOS Y FINANCIEROS

DEFINICION
Los indicadores econmicos y financieros son un conjunto de ndices (relaciones) entre
dos cuentas del Balance o del Estado de Ganancias y Prdidas; sirven para determinar
la magnitud y direccin de los cambios sufridos en la empresa durante un perodo de
tiempo. La evaluacin de estos indicadores constituyen una manera adecuada para
analizar el desenvolvimiento de la empresa.



1) Indices de Liquidez:
Permiten apreciar la capacidad de la empresa para hacer frente a sus deudas de corto
plazo. Facilitan examinar la situacin financiera de la empresa frente a otras. En este
caso los ratios se limitan al anlisis del activo y pasivo corriente.
a) Liquidez General:

LIQUIDEZ GENERAL = ACTIVO CORRIENTE
PASIVO CORRIENTE

b) Prueba Acida:

PRUEBA ACIDA = ACTIVO CORRIENTE INVENTARIOS
PASIVO CORRIENTE

c) Prueba Defensiva:

PRUEBA DEFENSIVA = CAJA Y BANCOS
PASIVO CORRIENTE

d) Capital de Trabajo:


CAPITAL DE TRABAJO = ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE

2) Indices de Solvencia:
Muestran el respaldo patrimonial que posee la empresa frente a sus deudas totales. Dan
una idea de la autonoma financiera de la misma. Combinan las deudas de corto y largo
plazo. Miden la capacidad de endeudamiento de la empresa y dan una idea de cunto de
las pertenencias de la misma est comprometida con terceros.
a) Deuda Patrimonio:

DEUDA PATRIMONIO = DEUDA TOTAL x 100
PATRIMONIO

DEUDA PATRIMONIO = DEUDA A LARGO PLAZO x 100
PATRIMONIO
b) Deuda Activo:

DEUDA ACTIVO = DEUDA TOTAL x 100
ACTIVO

DEUDA ACTIVO = DEUDA A LARGO PLAZO x 100
ACTIVO FIJO

c) Cobertura de Gastos Financieros:

COBERTURA
DE GASTOS = UTILIDAD ANTES DE IMPTOS + GASTOS FINANCIEROS
FINANCIEROS GASTOS FINANCIEROS

3) Indices de Gestin:
Miden los efectos de decisiones y polticas seguidas por la empresa, con respecto a la
utilizacin de sus fondos. Evalan la eficiencia con que la empresa utiliza sus fondos.
Evidencian cmo se manej la empresa en lo referente a cobranzas, ventas al contado,
inventarios y ventas totales. Estos ratios implican una comparacin entre ventas y activos
necesarios para soportar el nivel de ventas, considerando que existe un apropiado valor
de correspondencia entre estos conceptos.
a) Rotacin de Cuentas por Cobrar:

ROTACION ANUAL = VENTAS .
CUENTAS POR COBRAR

PERIODO DE = CUENTAS POR COBRAR x 360
COBROS VENTAS

b) Rotacin de Inventarios

ROTACION ANUAL = COSTO DE VENTAS
INVENTARIO

PERIODO DE
INMOVILIZACION = NVENTARIO x 360
DE INVENTARIOS COSTO DE VENTAS

c) Rotacin de Cuentas por Pagar:

ROTACION ANUAL = COMPRAS .
CUENTAS POR PAGAR

PERIODO
DE = CUENTAS POR PAGAR x 360
PAGOS
COMPRAS


4) Indices de Rentabilidad:
Tienen por objetivo apreciar el resultado neto obtenido a partir de ciertas decisiones y
polticas, en la administracin de los fondos de la empresa. Evalan el resultado de la
gestin.
a) Utilidad Capital:

UTILIDAD CAPITAL = UTILIDAD NETA x 100 .
CAPITAL (O PATRIMONIO)

b) Utilidades por accin:

UTILIDAD POR = UTILIDAD NETA .
ACCION NUMERO DE ACCIONES COMUNES
c) Utilidad Activo:

UTILIDAD ACTIVO = UTILIDAD ANTES INT.E IMPTOS. x 100
ACTIVO

d) Utilidad Ventas:

UTILIDAD VENTAS = UTILIDAD ANTES INT.E IMPTOS. x 100
VENTAS
e) Margen Bruto:

MARGEN = VENTAS COSTO DE VENTAS x 100
BRUTO VENTAS


OCTAVA SEMANA
CAPITAL DE TRABAJO
ADMINISTRACIN DEL CAPITAL DE TRABAJO

La administracin de capital de trabajo se refiere al manejo de todas las cuentas
corrientes de la empresa que incluyen todos los activos y pasivos corrientes, este
es un punto esencial para la direccin y el rgimen financiero.

La administracin de los recursos de la empresa son fundamentales para su progreso,
este escrito centra sus objetivos en mostrar los puntos claves en el manejo del capital de
trabajo, por que es este el que nos mide en gran parte el nivel de solvencia y asegura un
margen de seguridad razonable para las expectativas de los gerentes y administradores.
El objetivo primordial de la administracin del capital de trabajo es manejar cada uno de los
activos y pasivos circulantes de la empresa de tal manera que se mantenga un nivel aceptable de
este.
Los principales activos circulantes a los que se les debe poner atencin son la caja, los
valores negociables e inversiones, cuentas por cobrar y el inventario, ya que estos son
los que pueden mantener un nivel recomendable y eficiente de liquidez sin conservar un
alto nmero de existencias de cada uno, mientras que los pasivos de mayor relevancia
son cuentas por pagar, obligaciones financieras y los pasivos acumulados por ser estas
las fuentes de financiamiento de corto plazo.
Cuando una empresa tiene entradas de caja
inciertas, debe mantener un nivel de activos
corrientes suficientes para cubrir sus pasivos
circulantes.

Capital de trabajo:
El capital de trabajo puede definirse como " la diferencia que se presenta entre los
activos y los pasivos corrientes de la empresa" . Se puede decir que una empresa
tiene un capital neto de trabajo cuando sus activos corrientes sean mayores que sus
pasivos a corto plazo, esto conlleva a que si una entidad organizativa desea empezar
alguna operacin comercial o de produccin debe manejar un mnimo de capital de
trabajo que depender de la actividad de cada una.
Los pilares en que se basa la administracin del capital de trabajo se sustentan en la
medida en la que se pueda hacer un buen manejo sobre el nivel de liquidez, ya que
mientras ms amplio sea el margen entre los activos corrientes que posee la
organizacin y sus pasivos circulantes mayor ser la capacidad de cubrir las
obligaciones a corto plazo, sin embargo, se presenta un gran inconveniente porque
cuando exista un grado diferente de liquidez relacionado con cada recurso y cada
obligacin, al momento de no poder convertir los activos corrientes ms lquidos en
dinero, los siguientes activos tendrn que sustituirlos ya que mientras ms de estos se
tengan mayor ser la probabilidad de tomar y convertir cualquiera de ellos para cumplir
con los compromisos contrados.
Origen y necesidad del Capital de Trabajo
El origen y la necesidad del capital de trabajo esta basado en el entorno de los flujos de
caja de la empresa que pueden ser predecibles, (la preparacin del flujo de caja se
encuentran en escritos de este canal) tambin se fundamentan en el conocimiento del
vencimiento de las obligaciones con terceros y las condiciones de crdito con cada uno,
pero en realidad lo que es esencial y complicado es la prediccin de las entradas futuras
a caja, ya que los activos como las cuentas por cobrar y los inventarios son rubros que en
el corto plazo son de difcil convertibilidad en efectivo, esto pone en evidencia que entre
ms predecibles sean las entradas a caja futuras, menor ser el capital de trabajo que
necesita la empresa.
El objetivo primordial de la administracin del capital
de trabajo es manejar cada uno de los activos y
pasivos corrientes de la empresa.
Rentabilidad vs. Riesgo
Se dice que a mayor riesgo mayor rentabilidad, esto se basa en la administracin del
capital de trabajo en el punto que la rentabilidad es calculada por utilidades despus de
gastos frente al riesgo que es determinado por la insolvencia que posiblemente tenga la
empresa para pagar sus obligaciones.
Un concepto que toma fuerza en estos momentos es la forma de obtener y aumentar las
utilidades, y por fundamentacin terica se sabe que para obtener un aumento de estas
hay dos formas esenciales de lograrlo, la primera es aumentar los ingresos por medio de
las ventas y en segundo lugar disminuyendo los costos pagando menos por las materias
primas, salarios, o servicios que se le presten, este postulado se hace indispensable
para comprender como la relacin entre la rentabilidad y el riesgo se unen con la de una
eficaz direccin y ejecucin del capital de trabajo.
"Entre ms grande sea el monto del capital de trabajo que tenga una empresa, menos
ser el riesgo de que esta sea insolvente", esto tiene fundamento en que la relacin que
se presenta entre la liquidez, el capital de trabajo y riesgo es que si se aumentan el
primero o el segundo el tercero disminuye en una proporcin equivalente.

COSTOS TRADICIONALES
Los Mtodos Tradicionales de Costos se Estn Quedando Obsoletos en la Era del
Cambio
(*) CPC. Guillermo Mayor Gamero
Los sistemas de contabilidad de costos de muchas empresas fracasan al no satisfacer
cabalmente a la gerencia con la informacin esperada. Se proporciona a los directivos
una incorrecta informacin para la determinacin del costo unitario del producto, o se
abunda en informacin no pertinente, que no logra informar sobre los costos que
realmente importan a la gerencia.
Los sistemas de costos, no se quedan obsoletos de la noche a la maana, sobreviven
gradualmente a su utilidad cuando no se adaptan al cambio.
Es importante recordar que la diversidad de productos tiene mucho que ver con la
inexactitud. A medida que aumenta la diversidad cuando el gran volumen se mezcla con
el bajo volumen, o cuando la intensidad de la mano de obra se mezcla con la autorizacin
es ms probable que los costos estn sesgados. En estos casos, para lograr el mismo
nivel de exactitud, las empresas tendrn que gastar ms en mediciones que cuando los
productos eran ms homogneos. Si no lo hacen, sus sistemas de costos se quedarn
obsoletos.
Inicialmente, la empresa se divide en centros de costos. Estos centros, en la prctica se
han identificado con unidades operativas y, excepcionalmente con otro tipo de entidades.
Por ejemplo, "ocupacin" donde se recogen los costos relacionados con el inmueble de la
empresa: alquileres, seguros, impuestos sobre la propiedad, puede ser un centro de
costos que no se identifica con ninguna unidad operativa.
Como el objetivo del sistema de costos tradicionales es:
" Aproximar, el costo del producto, como si ste fuera el nico de la empresa" , debe
asignarse los costos desde los centros de productos.
El problema que aparece en la estructura de los costos es la distribucin de los costos
indirectos (gastos indirectos, cargas indirectas, gastos de fabricacin, recargo de
manufactura, etc.), que no estn identificados con ninguna rea, pero que sirven a varias,
por lo cual la alternativa es prorratearlos entre los "centros productivos", que son los
centro de fbrica,que realizan un trabajo real en los artculos producidos, y "centros de
servicios" a que benefician. Por ejemplo, el reparto o distribucin de la depreciacin del
edificio de una empresa entre los centros productivos y de servicios.
Como consecuencia, tenemos dos clases de centros de costos, uno por "produccin" y
otro por "servicios" relacionados con el proceso productivo, lo cual induce a que la
distribucin tambin tendra que realizarse desde los centros de servicios a los
productivos.
Con estos dos pasos, se llega al objetivo del sistema de costos tradicional, pero por qu
queremos saber el costo completo de un producto? Porque, a largo plazo parece que los
precios deberan cubrir ese costo completo. Que esto no ocurra a corto plazo, supone una
seal de alarma que merece profundizar el diagnstico.
Para repartir o distribuir los gastos se utilizan ciertas bases como el nmero de metros o
pies cuadrados de espacio ocupado por un departamento o su nmero de empleados.
Estas bases se usan para distribuir los gastos indirectos entre diferentes departamentos,
tanto de servicios como productivos.
Actualmente, en nuestro pas existen empresas productivas que han ingresado a la
automatizacin de su produccin y los productos imponen demandas de consumo de
recursos muy diferentes, presentndose en estas dificultades, crticas para determinar la
forma ms idnea de asignacin de los costos, especialmente de los gastos indirectos de
fabricacin.
Si slo se fabricase un producto, no sera necesario utilizar un ndice de actividad ya que
todos los recursos son consumidos por ste, y sabiendo el nmero de unidades
producidas podramos obtener, fcilmente, el costo unitario.
Los sistemas de contabilidad de costos tradicionales, se desarrollaron, principalmente,
para cumplir la funcin de valoracin de inventarios para incidencias externas tales como
acreedores e inversionistas. Sin embargo estos sistemas tradicionales tienen dos
defectos, especialmente cuando se les utiliza con fines de gestin:
1. La incapacidad de reportar los costos de productos a un nivel razonable de
exactitud.
2. La incapacidad de proporcionar retro-informacin til para la administracin, a los
efectos de control de las operaciones.
Por consiguiente, los gerentes de empresas que venden una variedad de productos,
toman decisiones importantes sobre determinacin de precios, composicin de productos
y tecnologa de procesos, basndose en una informacin de costos inexacta e
inadecuada.
Los sistemas tradicionales de costos, basan el proceso del " costeo" en el producto. Los
costos se remiten al producto porque se presupone que cada elemento del producto
consume los recursos en proporcin al volumen producido. Los atributos del volumen del
producto, tales como, el nmero de horas de mano de obra directa, horas mquina,
cantidad invertida en materiales, se utilizan como " direccionadores" para asignar los
costos indirectos. Estos " direccionadores" de volumen, no tienen en cuenta la diversidad
de productos en forma de tamao o complejidad. Tampoco hay una relacin directa entre
volumen de produccin y consumo de costos.
La funcin de los contadores de gestin, no es solamente aplicar un sistema de costeo, y
modificar la gestin de la empresa, sino que deben buscar alternativas que permitan, ante
cambios en el marketing o factores internos, organizar el sistema de costeo de la
empresa, adecuada a estos cambios. Los contadores de costos deben estar preparados
para propiciarlos en el momento oportuno.
Los sistemas de costos a implementar, deberan ser dinmicos y capaces de responder
rpidamente a las necesidades de cambio de la gerencia.

NOVENA SEMANA
EXAMEN PARCIAL

DECIMA SEMANA
CONTROL GERENCIAL.- Es el proceso en virtud del cual los Gerentes aseguran la
obtencin de recursos y su uso eficiente en la consecucin de los objetivos de una
organizacin.
Se realiza en una organizacin que ya existe y posee un conjunto de objetivos y metas.
Es un proceso importante en el cual se utiliza informacin contable en el marco de una
empresa.
Es una secuencia ms o menos recurrente de las actividades de la empresa.
Las actividades de la empresa son:
De Control
De Planificacin.
De Control, es el proceso por el cual la Gerencia se asegura, que las determinaciones
adoptadas por los miembros de una organizacin se ajusten a los planes y polticas de la
Gerencia.

De Planificacin, es el proceso de decidir que accin ha de adoptarse en el futuro.

Hay que distinguir entre planificacin y pronstico que es la estimacin de lo que ha de
ocurrir en el futuro, para lo cual no se hace intento de influir sobre el futuro por medio de
decisiones . Ejemplo, se pronostica el tiempo.

FASES DEL SISTEMA DE CONTROL GERENCIAL
1.- Programacin.- Donde se toman decisiones respecto de los principales programas que
la organizacin aplicar durante el periodo siguiente.

2.- Preparacin del Presupuesto.- La elaboracin de un Presupuesto es un plan
expresado en trminos cuantitativos, por lo general monetarios. Abarca determinado
periodo de tiempo, habitualmente un ao. En algunas empresas es de 6 meses.

3.- Contabilidad.- Donde se llevan registros de los recursos consumidos y de los
productos elaborados realmente.

4.- Informes y anlisis.- Donde la informacin contable as como otro tipo de datos es
proporcionado a quienes asumen la responsabilidad de saber lo que ocurre en la
empresa y de mejorar su desempeo.

CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS DE CONTROL GERENCIAL.
1.- Es un sistema total, que abarca a todos.
2.- Est constituido alrededor de una estructura financiera por cuanto los recursos y los
productos se expresan en unidades monetarias.
3.- Tiende a ser rtmico, sigue una pauta y un horario definidos, mes tras mes, ao tras
ao.
4.- Es un sistema coordinado e integrado porque todos los datos recolectados deben ser
mutuamente reconciliables.
5.- Abarca a seres humanos, desde los que se encuentran en el ms bajo centro de
responsabilidad de la jerarqua de la organizacin hasta los miembros de la Alta
Direccin.

PASOS NECESARIOS PARA EL CONTROL GERENCIAL
PLANEAMIENTO.- Planear es el proceso de decidir las acciones que deben realizarse en
el futuro.

Consiste en fijar los objetivos, metas, polticas y predicciones en cuanto al volumen de
operaciones, ingreso neto por ao, inversiones de capital, etc. todos ellos respaldados por
anlisis y pronstico sobre mercado, precio, costos, etc.
Hay dos tipos de planeacin, la peridica o presupuesto y la de proyectos especiales.

ORGANIZACIN.- Para organizar una Empresa hay que dotarla de todos los elementos
que requieren su funcionamiento, bienes de cambio, medios instrumentales, recursos
financieros y personal capacitaDO.
Toda organizacin debe:
a.- Vigilar que el programa de accin sea concientemente preparado y
rigurosamente cumplido.
b.- Vigilar para que la organizacin capte recursos para la Empresa.
c.- Establecer una direccin nica, competente y vigorosa.
d.- Concertar las acciones y coordinar los esfuerzos.
e.- Formular decisiones claras, netas y precisas.
f.- Contribuir a un buen reclutamiento.
g.- Definir claramente las atribuciones.
h.- Estimular la aficin a las iniciativas.
i.- Remunerar equitativamente los servicios prestados.
J.- Aplicar sanciones contra las faltas y errores.
k.- Hacer respetar la disciplina.
l.- Vigilar para que los intereses particulares se hallen subordinadas al
inters de la Empresa.
m.- Unidad de mando.

EJECUCIN.- Es la realizacin de lo planeado. Se efectan los desembolsos previstos
para realizar las acciones que permitan cumplir los programas aprobados.
Un Jefe para que pueda ejecutar lo programado debe:
a.- Tener conocimiento profundo de su personal.
b.- Dar el buen ejemplo.
c.- Efectuar inspecciones peridicas.
d.- Celebrar conferencias con sus colaboradores para asegurar la unidad de direccin y la
convergencia de los esfuerzos.
e.- No dejarse absorver por los detalles.
f.- Procurar que reyne en el personal la actividad, la iniciativa y la abnegacin.

CORRECCIN.- En esta etapa se lleva a cabo lo siguiente:
a.- La discucin sobre si se ejecutan los planes programados, siguiendo las normas del
sistema presupuestal de la Empresa.
b.- Ajuste o correccin de los planes, cuando la planeacin en detalle demuestra la
necesidad de tales cambios.
c.- Presentacin del programa revisado, ya en forma final a las reas con responsabilidad
para su aprobacin.

EVALUACIN Y CONTROL.- Es el anlisis de las desviaciones respecto al cumplimiento
de metas y objetivos mediante controles referidos a:
a.- La debida percepcin de los ingresos y su correcta utilizacin.
b.- El cumplimiento de los programas establecidos y sus metas y objetivos.

HIPTESIS SOBRE CONTROL GERENCIAL
SISTEMA DE CONTROL.- Un sistema de control probablemente llegue a ser importante,
si es que la organizacin est convencida de que los directivos lo consideran importante.
Algunos sistemas se instalan con no mas apoyo de la Direccin que la frase TENEMOS
UN BUEN SISTEMA DE CONTROL y ningn inters o accin posterior de los Gerentes.
Tal sistema en lugar de que forme parte integrante del proceso gerencial, llega ser un
papeleo rutinario, cuya principal virtud es que obliga a contratar a muchos empleados.
Un centro de responsabilidad es una unidad de la Empresa, as tenemos:
Centro de costo.
Centro de utilidades.
Fuerza de motivacin.
Costo controlable.
Centro de inversin.


DECIMA PRIMERA SEMANA

LA PLANIFICACIN EMPRESARIAL
La planificacin empresarial es el proceso de decidir que accin hay que adoptarse en el
futuro. Debe hacerse la distincin entre planificacin y pronstico.
Un pronstico es una estimacin de lo que ha de ocurrir en el futuro, para lo cual no se
hace intento alguno con el objetivo de influir sobre el futuro por medio de decisiones o
acciones de la persona que realiza el pronstico.
Una forma sistemtica de planificacin se denomina presupuestacin, tiene lugar como
parte del proceso de control gerencial. Presupuestacin es el proceso de planificar la
actividad general de la Empresa durante un determinado periodo, que generalmente es un
ao.
Un objetivo importante de este proceso es unir los planes separados que se han realizado
para las distintas secciones de la Empresa y poder asegurar as que ellos armonicen unos
con otros, y que el efecto total sobre la Empresa, en conjunto sea positivo.. En una
Empresa muy pequea, la Gerencia General puede tener suficiente conocimiento
personal de los planes en su conjunto, de modo tal que sean innecesarios los
presupuestos formales escritos. No obstante una Empresa de magnitud considerable es
tan compleja, que es esencial la adopcin de algn proceso sistemtico para formular y
balancear planes con destino a sus distintas partes.
De los diversos problemas referentes a la planificacin y formulacin de proyectos, los
ms importantes y a la vez los ms difciles, son aquellos relacionados con la inversin de
fondos de activo fijo.

TIPOS DE PLANEACIN.- Podemos mencionar dos tipos de planeacin que conducen a
la planificacin : la planeacin peridica o planificacin a corto plazo y la planificacin de
proyectos especiales o Planificacin Econmico Social.

PLANIFICACIN PERIDICA O PLANIFICACIN A CORTO PLAZO.- Es la tarea de
presupuestos que se refiere a la proyeccin de actividades generalmente de la Empresa
en trminos de costos y de ingresos, por un periodo futuro de tiempo especfico, que por
lo general, es de un ao. Generalmente se da para el prximo ao.

Igualmente podemos decir que se trata de un plan variable que se examina y se revisa
trimestralmente durante el primer ao y semestralmente durante el segundo y tercer ao.
Pero sus metas son de realizacin no mayores a un ao.

PLANEACIN DE PROYECTOS ESPECIALES O PLANIFICACIN ECONMICO
SOCIAL.- La planeacin de proyectos especiales viene a ser el anlisis que se hace
necesario a fin de llegar a una decisin sobre un proyecto o una proposicin especfica,
que incluye el estudio en cuanto a como se efectan los costos y los ingresos futuros,
durante la vida total del proyecto.
Estos dos tipos de planificacin se encuentran relacionadas entre s, ya que las
decisiones sobre proyectos especficos son las que norman en gran parte la actividad
gerencial de la Empresa y por lo tanto, influyen en los costos y los ingresos futuros.


DCIMO SEGUNDA SEMANA

EL PROCESO DE PLANIFICACIN Y CONTROL
El control presupuestal, punto de equilibrio y la estimacin de ventas
futuras
Son instrumentos importantes para establecer y hacer funcionar un buen control
presupuestal el punto de equilibrio y estimacin de las ventas futuras.
i. Punto de equilibrio; una vez que se halle el punto de equilibrio, cualquier
empresa puede determinar la relacin de toda clase de costos y gastos con los ingresos,
pudiendo asimismo seleccionar la mejor opcin.
ii. Tcnica de la estimacin de ventas futuras; proporciona los medios para
estimar ventas anuales probables segn las caractersticas especficas de cada
organizacin. Cada organizacin tiene sus propias peculiaridades, y para que un sistema
de control presupuestal funcione es necesario estudiarlo en forma particular para que
responda eficientemente a las necesidades especficas de cada organizacin. Entre las
empresas se distinguen cuatro grupos. En el primero estn las que operan con rdenes
de trabajo, no tienen una lnea continua y su produccin se realiza mediante rdenes de
clientes, con especificaciones y volmenes diferentes. El segundo grupo corresponde a
organizaciones cuya produccin es de un slo producto en forma continua. En el tercer
grupo estn las empresas que producen diferentes productos pero todos corresponden a
un mismo patrn y tienen la misma sensibilidad econmica de mercado, por ejemplo, los
productos de consumo masivo. Por ltimo, el cuarto grupo es de empresas que producen
una gran variedad de productos sin que stos correspondan al mismo patrn ni tenga la
misma sensibilidad econmica de mercado.

Clasificacin de Presupuestos
Distintos son los puntos de vista desde los cuales se pueden clasificar los presupuestos.
El orden de prioridades que se d a ellos depende de las necesidades del usuario.
Tentativamente sugerimos:

A.- Segn la Flexibilidad
1. Rgido o estticos
2. Flexibles o variables


B.- Segn el perodo de tiempo que cubra
Clasificacin

1. A corto plazo
del

2. A largo plazo
Presupuesto
C.- Segn el campo de aplicacin en la
empresa
1. De operacin econmico
2. Financieros (tesorera y Capital)

D.- Segn el sector en el cual se utilicen
1. Sector pblico
2. Sector privado


Qu es Planeamiento Estratgico?
Revista Comercio y Produccin
Edicin No. 2260 - Lunes 09 de marzo de
1998
Durante muchos aos, "Planeamiento Estratgico" y "Planificacin a Largo Plazo" se
consideraron como sinnimos. La realidad, no slo de nuestro medio, sino del de muchas
empresas, a nivel mundial, demuestra que la Planificacin a Largo Plazo se practic casi
siempre como una simple extrapolacin del pasado, generando simples provisiones
basadas en tendencias. En el dinmico ambiente actual, tal prctica representa un viaje
seguro hacia el fracaso. Sin exagerar, y para compenetrarnos directamente con nuestra
industria de telecomunicaciones, la nica constante que tenemos en el futuro es el
cambio.
Algunos de estos cambios son inevitables, como por ejemplo la creciente competencia y/o
tendencias tecnolgicas, mientras que otros cambios son resultados de nuestros propios
esfuerzos creativos, como el desarrollo de una cultura corporativa orientada hacia la
atencin del cliente. El proceso de Planeamiento Estratgico comprende ambos tipos de
cambio, los de carcter inevitable y los de carcter creativo.
Planificacin a Largo Plazo es un concepto antiguo de proyeccin hacia el futuro,
mientras que el Planeamiento Estratgico es la interpretacin moderna de tal concepto, el
mismo que acta de enlace entre lo que comnmente conocemos como el pensamiento
intuitivo y el pensamiento analtico.
El Planeamiento Estratgico tiene como base al anlisis (siguiendo el mtodo cientfico)
y a una modesta, pero no por ello menos importante, dosis de intuicin. El Planeamiento
Estratgico representa un punto de equilibrio entre los procesos analtico (en base a
nuestro razonamiento) e intuitivo (en base a nuestro juicio o propia experiencia). Esto lo
logramos elaborando "escenarios marco" sobre los cuales realizamos simulaciones entre
diferentes suposiciones o cambios en las variables ms sensibles (externas e internas)
con relacin a nuestros Negocios. El Planeamiento Estratgico involucra el dominio de
temas como la demanda por nuestros productos y los factores que la afectan, nuestra
capacidad de oferta, nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades, anlisis del entorno
competitivo y cambios tecnolgicos, as como las implicancias de carcter financiero
inherentes a las decisiones operativas.
La fase ms importante del Planeamiento Estratgico es la puesta en prctica del
mismo. Esto lo logramos mediante el Planeamiento Tctico o Planes de Actuacin por
parte de cada gerencia. El objetivo es preparar a cada negocio para hacer frente a
diferentes escenarios, con el fin no slo de anticiparse a los cambios, sino tambin con el
de manejarlos o "gerenciarlos" eficientemente en el anlisis de sensibilidades,
desarrollando un marco de trabajo que acta a la vez como medio de control y equilibrio.
En resumen, el Planeamiento Estratgico brinda la perspectiva de largo plazo para la
gestin de los negocios, el lugar donde queremos estar en el futuro. El Planeamiento
Tctico da lugar al rendimiento, a la medida cuantificable del xito alcanzado.
Aunque estos dos componentes se yuxtaponen, cada uno de ellos requiere un nivel
distinto de enfoque por parte de los ejecutivos que participan en el proceso.
La perspectiva a largo plazo u horizonte, es la respuesta a la pregunta de en dnde
necesita estar la empresa en un momento especfico del futuro para desempear su
misin, visin y estrategia. El Planeamiento Estratgico es un proceso dinmico lo
suficientemente flexible para permitir y hasta forzar modificaciones en los planes, a fin de
responder a las cambiantes circunstancias. El Planeamiento Estratgico es importante
porque:
Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y el presente.
Refuerza los principios adquiridos en la misin, visin y estrategia.
Fomenta el planeamiento y la comunicacin interdisciplinarias.
Asigna prioridades en el destino de los recursos.
Constituye el puente con el proceso de planeamiento tctico a corto plazo.
Obliga a los ejecutivos a ver el planeamiento desde la macroperspectiva,
sealando los objetivos centrales, de manera que nuestras acciones diarias nos
acerquen cada vez ms a las metas
El Planeamiento Estratgico es un proceso que en la prctica debe mantener unido al
equipo administrativo para traducir la misin, visin y estrategia en resultados tangibles.
As permite ahorrar el valioso tiempo administrativo, reducir los conflictos y fomentar la
participacin y compromiso con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que
desea.
El Planeamiento Tctico involucra la implementacin de Planes de Actuacin ante los
escenarios marco planteados.
Algo que resultar obvio cuando se procede con ambos procesos, es que se trata de un
procedimiento iterativo (de repeticin) y no de uno lineal; conforme se pone en prctica,
puede notarse que es preferible y hasta indispensable remitirse a decisiones anteriores,
incluso algunas que formaban parte de la misma base o punto de partida, y revaluarlas a
la luz de las nuevas circunstancias y nunca esttico; se requiere estar preparado para
modificar los planes y posiblemente cambiar de direccin cuando las circunstancias lo
ameriten.
Finalmente, el establecimiento de la misin de la empresa es el documento ms
importante para el inicio del Planeamiento Estratgico. La misin de la empresa sirve
como fundamento para todas las decisiones importantes que toma el equipo gerencial. Su
definicin comprende los siguientes grandes elementos:
Nuestro concepto como empresa
Nuestra naturaleza
Nuestra razn de existir
Nuestros clientes potenciales
Nuestros principios y valores
As, la misin proporciona una gua consistente en la toma de decisiones importantes por
parte de la gerencia. La misin inspira y motiva a todo aquel que tenga un profundo
inters en el futuro de la institucin o empresa. La estrategia seala la direccin en la que
debe desplazarse la institucin o empresa, su fuerza motriz y otros factores que ayudarn
a determinar qu productos y servicios futuros deben tenerse y qu mercados muestran
mayores potenciales




DCIMO TERCERA SEMANA

EXPOSICIN DE TRABAJOS

SEGUNDA PRCTICA CALIFICADA

DECIMO CUARTA SEMANA

1.Qu es un presupuesto

La palabra Presupuesto, se deriva del verbo presuponer, que significa dar previamente
por sentado una cosa. Se acepta tambin que presuponer es formar anticipadamente el
cmputo de los gastos o ingresos, de unos y otros, de un negocio cualquiera.

Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y
trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas
condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la
organizacin. , basado en una eficiencia razonable. Aunque el alcance de la eficiencia
razonable es indeterminado y depende de la interpretacin de la poltica directiva, debe
precisarse que un proyecto no debe confundirse con un presupuesto, en tanto no prevea
la correccin de ciertas situaciones para obtener el ahorro de desperdicios y costos
excesivos.

2.Funciones de los presupuestos
La principal funcin de los presupuestos se relaciona con el Control financiero de la
organizacin.

El control presupuestario es el proceso de descubrir qu es lo que se est haciendo,
comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar
los logros o remediar las diferencias.

Los presupuestos pueden desempear tanto roles preventivos como correctivos
dentro de la organizacin.

3.Importancia de los presupuestos

Son tiles en la mayora de las organizaciones como: Utilitaristas (compaas de
negocios), no-utilitaristas (entidades gubernamentales), grandes (multinacionales,
conglomerados) y pequeas empresas.

Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las
operaciones de la organizacin.

Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa
en unos lmites razonables.

Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la empresa y
direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.

Facilitan el trabajo de los miembros de la organizacin.

Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan total de
accin.
Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de
programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma
de comparacin una vez que se hayan completado los planes y programas.

Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar
en las necesidades totales de las compaas, y a dedicarse a planear de modo que
puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria.

Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre
unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro.
Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a travs de niveles
sucesivos para su ulterior anlisis.

Las lagunas, duplicaciones o sobreposiciones pueden ser detectadas y
tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en relacin
con el desenvolvimiento del presupuesto.

4.Objetivos de los presupuestos

Planear integral y sistemticamente todas las actividades que la
empresa debe desarrollar en un periodo determinado.

Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar
responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para lograr el
cumplimiento de las metas previstas.

Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la
marcha de la empresa en forma integral.

5.Finalidades de los presupuestos

Planear los resultados de la organizacin en dinero y volmenes.

Controlar el manejo de ingresos y egresos de la entidad.

Coordinar y relacionar las actividades de la organizacin.

Lograr los resultados de las operaciones peridicas.


6. Clasificacin de los presupuestos

Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a saber:

6.1) Segn la flexibilidad,
6.2) Segn el periodo de tiempo que cubren,
6.3) Segn el campo de aplicabilidad de la entidad,
6.4) Segn el sector en el cual se utilicen.


6.1 Segn la flexibilidad
6.1.1 Rgidos, estticos, fijos o asignados
Son aquellos que se elaboran para un nico nivel de actividad y no permiten realizar
ajustes necesarios por la variacin que ocurre en la realidad. Dejan de lado el
entorno de la empresa (econmico, poltico, cultural etc.). Este tipo de presupuestos
se utilizaban anteriormente en el sector pblico.

6.1.2 Flexibles o variables
Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se
pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran
aceptacin en el campo de la presupuestacin moderna. Son dinmicos
adaptativos, pero complicados y costosos.

6.2 Segn el periodo de tiempo

6.2.1 A corto plazo
Son los que se realizan para cubrir la planeacin de la organizacin en el ciclo de
operaciones de un ao. Este sistema se adapta a los pases con economas
inflacionarias.

6.2.2 A largo plazo
Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que,
generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.

6.3 Segn el campo de aplicacin en la empresa

6.3.1 De operacin o econmicos
Tienen en cuenta la planeacin detallada de las actividades que se desarrollarn en
el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de
Ganancias y Prdidas.

Entre estos presupuestos se pueden destacar:
Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, reas
geogrficas y productos.

Presupuestos de Produccin: Comnmente se expresan en unidades fsicas. La
informacin necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades
de mquinas, cantidades econmicas a producir y disponibilidad de los materiales.

Presupuesto de Compras
Es el presupuesto que prev las compras de materias primas y/o mercancas que se
harn durante determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos.

Presupuesto de Costo-Produccin: Algunas veces esta informacin se
incluye en el presupuesto de produccin. Al comparar el costo de produccin con el
precio de venta, muestra si los mrgenes de utilidad son adecuados.

Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compaa.
Debe ser preparado luego de que todas los dems presupuestos hayan sido
completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los gastos, la
cantidad de capital de trabajo.

Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales
actividades de la empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros
presupuestos y puede ser concebido como el "presupuesto de presupuestos".

6.3.2 Financieros

En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en
el balance. Hay dos tipos:
1) el de Caja o Tesorera y
2) el de Capital o erogaciones capitalizables.

Presupuesto de Tesorera
Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en
caja, bancos y valores de fciles de realizar. Se puede llamar tambin presupuesto
de caja o de flujo de fondos porque se utiliza para prever los recursos monetarios
que la organizacin necesita para desarrollar sus operaciones. Se formula por
cortos periodos mensual o trimestralmente.

6.4 Segn el sector de la economa en el cual se utilizan

6.4.1 Presupuestos del Sector Pblico
Son los que involucran los planes, polticas, programas, proyectos,
estrategias y objetivos del Estado. Son el medio ms efectivo de control del gasto
pblico y en ellos se contempla las diferentes alternativas de asignacin de recursos
para gastos e inversiones. (Caso Practico)

6.4.2 Presupuestos del Sector Privado
Son los usados por las empresas particulares,. Se conocen tambin
como presupuestos empresariales. Buscan planificar todas las actividades de una
empresa.


7. MOTIVOS DEL FRACASO DE LA PRESUPUESTO
El presupuesto puede fracasar por diversas razones:

Cuando slo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del
momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.

Cuando no est definida claramente la responsabilidad administrativa de cada
rea de la organizacin y sus responsables no comprenden su papel en el logro de
las metas.
Cuando no existe adecuada coordinacin entre diversos niveles jerrquicos de la
organizacin.

Cuando no hay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se presentan
resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro
de las metas presupuestadas.

Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.

Cuando se tiene la "ilusin del control" es decir, que los directivos se confan de
las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los
resultados.

Cuando no se tienen controles efectivos respecto del presupuesto.

Cuando no se siguen las polticas de la organizacin.

8. CALENDARIO PRESUPUESTAL

Es la agenda en la cual se definen a travs del tiempo la ejecucin y el control
(evaluacin) del presupuesto. Depende del tipo de organizacin y puede ser diario,
semanal, quincenal, mensual, trimestral, semestral o anual.

9.ORGANIZACIN DEL PRESUPUESTO

Toda organizacin al formular sus planes, deber delimitar especficamente las
atribuciones y responsabilidades, para que cada persona sepa cmo debe actuar
sin temor a extralimitarse ni lesionar los derechos de las dems personas. Un plan
orgnico y objetivo muestra a la gerencia quienes deben rendir cuentas de cada
fase sobre la marcha

Presupuesto de efectivo

Hacer pagos en las fechas de los vencimientos es beneficioso y necesario para la
empresa. Tener bajas ventas en un mes se puede debe a circunstancias accidentales que
pueden ser compensadas por un incremento en el volumen de transacciones, en
consecuencia, no afecta el presupuesto de ventas del ao. Si en cambio, hay escasez de
efectivo siempre causar problemas porque se deteriora nuestros crditos, con entidades
bancarias, entre otros.
Cuando se estudia el presupuesto de efectivo, el analista toma valores que son de
carcter relativo, es decir, que algunos ingresos previstos pueden ser dudosos y los
gastos, por el contrario, son obligatorios; por lo tanto es difcil comparar simplemente cada
nuevo sol de ingreso o gasto con cualquier otro nuevo sol de ingreso o gasto.
Muchas veces el financiero valora cuidadosamente estas partidas en cuanto a su
ubicacin en los programas de pagos como sucede con el pago de dividendos que los
puede aplazar para cancelar una letra que se le venci.


i consideramos el presupuesto de efectivo como un elemento dentro del presupuesto de la
empresa, su perodo debe abarcar el mismo tiempo. Sin embargo la falta de confianza de
algunos ingresos a recibir dan al presupuesto de caja una incertidumbre y riesgo mucho
mayor que cualquier otro tipo de presupuesto el cual debe contrarrestarse con una buena
administracin financiera. Cuando mayor sea el perodo que se separa la previsin del
fondo de la ocurrencia del pago real, mayores sern las posibilidades de que se
produzcan diferencias presupuestas importantes.

Procedimientos adecuados para prever fondos
Hacer las estimaciones mensuales de ingresos y egresos en efectivo tomando como base
los presupuestos de ventas, costos, gastos y capital.
El presupuesto anterior o de base se divide en perodos ms cortos (quincenas o
semanas) y se revala nuevamente para los perodos siguientes, tomando como base el
ritmo de ejecucin logrado, previos ajustes hechos anteriormente. Se revisa cada perodo
al terminarse el anterior, de modo que cada valor resulta analizado en tres etapas.
Los ingresos previstos de caja as como sus erogaciones deben de estar previstos y
definidos de tal forma que el grado de confiabilidad de un ingreso tenga una congruencia
en cuanto a obligatoriedad de un pago.
Clasificar la naturaleza del ingreso o el gasto de acuerdo a su ocurrencia conlleva a
establecer una prioridad as:

i.Sobre los ingresos definidos de caja:
Los efectos por cobrar cuya efectividad se convierte en una obligacin para el
deudor a su vencimiento,
Las cuentas por cobrar que no dan una seguridad 100% a su cobro de
vencimiento,
Las ventas al contado, que para precisar su monto, se debe determinar la parte de
las ventas que se hace generalmente al contado.
Los ingresos diversos; intereses recibidos, arrendamientos recibidos, recuperacin
de prstamos, etc.,
Los ingresos probables u operaciones por descuentos por pronto pago, ventas de
acciones, emisiones de bonos, prstamos, etc.

ii.Sobre los egresos definidos de caja:
La planilla compuesta por la mano de obra directa, indirecta y ejecutivos,
Los documentos por pagar, intereses y otros que son obligaciones cuyo monto y
exactitud de vencimiento aparece en los contratos firmados.
Los dividendos cuya fecha de pago se estipula cuando se decretan,
Los impuestos que tienen fecha definida establecida por el gobierno,
Los pagos anticipados que suceden cuando se quiere aprovechar el excedente de
tesorera para ganar los ingresos presupuestados en el rengln de descuentos,
.Las inversiones que son el uso que se le da a los excesos de efectivos en
inversiones temporales que son seguros y rentables.

Presupuesto de gastos de distribucin
Para preparar el presupuesto de gastos de distribucin se debe analizar a fondo la
actividad de ventas por funciones y subfunciones en todos sus detalles; por lo tanto la
clasificacin de los gastos se hacen conforme a la organizacin de las ventas.

1.- Gastos de ventas
El alcance del presupuesto de ventas vara significativamente ya que existen muchos
conceptos que directa o indirectamente contribuyen a incrementar las ventas.
Generalmente es costumbre agrupar los gastos de ventas en los rubros que estn bajo
control directo del jefe de ventas, por ejemplo; los sueldos de vendedores, depreciacin
de equipos de transporte utilizado para entregar productos al cliente, comisiones de
ventas, despachos, etc.

Algunos gastos como los sueldos administrativos son fijos: las decisiones sobre el nmero
de empleados y sus sueldos se establecen fcilmente para el presupuesto. Otros gastos
son variables y se incurren a medida que se desarrollan las ventas, como los gastos de
viaje de vendedores.
El jefe de presupuesto debe establecer la relacin que hay entre el volumen de ventas y
los gastos de distribucin as como encontrar su variacin entre perodos. De acuerdo a
esto se debe analizar el efecto de los gastos sobre el aumento en los precios de ventas,
por ejemplo;
Si las ventas aumentan por los mayores precios, por su volumen en cantidades
permanece estacionario, el aumento en los gastos de distribucin no debe variar
significativamente. Cuando el volumen en cantidades aumenta, los gastos de distribucin
aumentarn. Si el aumento de volumen de ventas es el resultado de la obtencin de
mayores rdenes de los clientes actuales, los costo de entrega y los gastos de crditos y
cobros tiene que aumentar en proporcin a las ventas. Cuando se emplean menos
vendedores con el propsito de obtener mayor volumen, hay que hacer provisiones para
el costo de su entrenamiento.

Por lo anterior, el jefe de presupuestos debe darle mucha importancia a los efectos de las
ventas presupuestadas y las causas de los aumentos correspondientes sobre los gastos
de distribucin; igualmente las ventas estimadas se basan en cierto modo en la
suposicin de que se harn desembolsos para promover ventas y por lo tanto deben
hacerse provisiones adecuadas en los gastos de distribucin.

Gastos de publicidad
Con mucha frecuencia la publicidad se maneja como una funcin separada y como un
presupuesto propio porque su objetivo es ayudar a realizar la venta.
Los programas de publicidad generalmente se hacen contratando agencias de publicidad
y las campaas se planean con varios meses de antelacin, de manera que cuando se
prepara el presupuesto de publicacin se debe disponer de la informacin pertinente
sobre los compromisos contrados por adelantado.

Bases para la presupuestacin
Los gastos de distribucin una vez clasificados de acuerdo a la naturaleza de los
desembolsos se dividen en dos grupos principales que son:
i. Los que varan con el volumen de las ventas y se refieren bsicamente a la
entrega, como son: la carga, el empaque, impuestos, seguros, comisiones, transportes,
etc.
ii. Los gastos que son constantes y por lo tanto no tienen relacin directa con las
ventas, como son: sueldos, alquiler, depreciacin, luz, etc.
Estos gastos anteriores muchas veces conviene clasificarlos en cuatro grupos genricos:
Los gastos de la oficina de ventas,
Los sueldos, comisiones y gastos de representacin,
Los gastos de empaque y transporte,
Los gastos de publicidad.






Presupuestos de gastos de capital
El presupuesto de capital incluye las adiciones, mejoras y reposiciones de planta y
equipo. No incluye los repuestos de reparaciones corrientes, debido a que toma en cuenta
la distribucin fundamental entre gastos de capital que deben depreciarse en varios aos
y aquellos gastos que constituyen un cargo al ejercicio econmico corriente y deben, por
lo tanto, presupuestarse como gastos de operaciones.
Algunas reparaciones, en muchos casos, son de tal magnitud que no pueden tratarse
como gastos corrientes porque desequilibran la tendencia de los resultados financieros lo
cual justifica que se debe presupuestar por fuera del rubro de gastos de operaciones.
La diferencia entre reparaciones mayores y reparaciones corrientes es un asunto de
sentido comn y honestidad contable. No se presta a una definicin rgida y con
frecuencia se presta a controversias especialmente cuando se involucran problemas de
impuestos.

Los gastos de capital por adiciones, mejoras y reposicin son de naturaleza tal que no
puede haber duda respecto a su condicin de ser activos fijos, como es el caso de la
compra de un edificio, de una mquina o de una ampliacin de bodega y generalmente se
est de acuerdo que los gastos adicionales como cargos de transporte de equipo y gastos
preliminares de investigacin, forman parte de los gastos de capital involucrados.
La gerencia de la empresa permanentemente se enfrenta al problema de determinar la
capacidad de fondos que debern invertirse. Los problemas bsicos giran alrededor de la
necesidad de mantener los equipos adecuados en cantidad y eficiencia para satisfacer la
demanda de la clientela y estar a tono con la competencia. Por otra parte, tambin debe
considerarse la planificacin y control a fin de prevenir la capacidad ociosa de la planta y
sobreinversin que tendr una lenta recuperacin del capital
Las principales razones por las cuales la gerencia debe preparar el presupuesto de capital
son los planes integrados que persiguen metas futuras a travs de:
La planeacin que hace previsiones para todas las adiciones de capital
proyectadas,
El control que mide la incidencia y conveniencia de capitalizar ciertos gastos, as
como la naturaleza del costo de produccin por las adiciones de capital.
La coordinacin que hace los clculos para sincronizar adecuadamente los


ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS


De la Filosofa de la Clasificacin de Riesgo

El propsito de la clasificacin de riesgo es el de proporcionar al inversionista una
indicacin de la capacidad que tiene un emisor de un ttulo de renta fija de pagar los
intereses y devolver el principal del ttulo puntualmente y en su totalidad. Se pretende que
el rating sea comparable entre distintos sectores industriales. El proceso de rating refleja
el anlisis de factores positivos y negativos de la entidad calificada. El anlisis se basa en
los datos financieros de los ltimos cinco aos, en informacin del sector al que
pertenece, en presupuestos, y en estudios de rentabilidad futura y de estrategia
empresarial. Una vez efectuado el estudio de la entidad, un comit de clasificacin
determina el rating.
Para establecer la capacidad de la entidad para pagar la deuda en el futuro se examina la
calidad de los activos. Al determinar un rating a corto plazo se tienen en cuenta los
factores que afectan a la perspectiva financiera inmediata, tales como liquidez y
rentabilidad a corto plazo, adems, se tiene en consideracin otros factores a ms largo
plazo, cualitativos y propios del sector. Nuestro anlisis tiene en cuenta los probables
altibajos de los ciclos econmicos y sus posibles consecuencias en la solidez financiera
del emisor. Nuestro rating se basa en factores, como los que se enumeran a continuacin,
que dependiendo de las circunstancias su importancia puede variar de un emisor a otro:
entorno industrial, volatilidad y perspectiva del futuro
situacin de la entidad en el mercado, ventajas y desventajas competitivas
determinacin de la posicin de la entidad en su misma industria y frente a la
competencia
abastecimiento de materias primas e insumos
capacidad de la gerencia y objetivos
calidad de los estados financieros
resultados financieros histricos y proyecciones futuras
estructura de ingresos y estabilidad de beneficios
inversin y riesgos financieros
cash flow y liquidez
estructura de deuda y estructura de capital
rgimen tributario que afecta a la entidad
otros temas relevantes
Nuestro anlisis empieza con un estudio de los sectores en los que el emisor opera. En
general, el sector define los parmetros dentro de los cuales se determinan los niveles de
rating. As, un emisor que pertenece a un sector de alto riesgo tendr dificultades en
conseguir el rating ms alto, por muy conservador que sea su perfil financiero. No
obstante, tampoco se espera que todo emisor perteneciente a un sector de bajo riesgo
consiga automticamente un rating alto. Los aspectos a considerar son especficos de
cada sector, pero siempre se estudian otros factores de carcter ms general.
Un factor a tomar en cuenta en la evaluacin de un rating es la importancia de dicha
industria en el pas, medida por factores tales como: nmero de empleados, contribucin
al PBI, y volumen de exportaciones o de subcontratacin a sectores subsidiarios.
Tambin se tienen en consideracin las relaciones con las autoridades para llegar a
entender la postura del gobierno ante el sector. Cabe distinguir entre la actitud favorable
del gobierno para fomentar la viabilidad financiera del sector y el apoyo directo
gubernamental a entidades en dificultades. Se toma en cuenta el posible efecto de
legislacin proteccionista o perjudicial.
Se estudia la naturaleza y estructura del sector, con el propsito de valorar los factores
que influyen en la oferta y la demanda. El rating de una entidad vendr afectado por la
consideracin de alto riesgo o mayor tendencia a fluctuaciones del sector al que
pertenece. Un sector en declive, especialmente voltil o competitivo, puede afectar
negativamente al rating a largo plazo de una entidad. Se revisan reas tales como: el
acceso libre al mercado, la estructura competitiva del sector, los ciclos econmicos, las
necesidades de investigacin y desarrollo, y los ciclos de inversin de capital. Se discuten
con la gerencia los cambios importantes y las tendencias industriales para juzgar el efecto
que stos podran tener en los resultados futuros, y la recuperacin en el emisor de
situaciones comerciales negativas.
Despus de haber estudiado los principales sectores en los que opera la entidad, se
evalan sus antecedentes histricos y sus proyecciones futuras. Se evala su
importancia, medida por volumen de ventas, participacin en mercados clave, su
capacidad de influir en precios, el dominio de su producto en el sector, su reputacin y
capacidad para resistir presiones competitivas. En ocasiones, el tamao de una entidad
en su sector le otorga ciertas ventajas: abastecimiento, distribucin, publicidad y situacin
competitiva. Se estudia la estructura operativa, incluyendo la diversificacin de productos,
disponibilidad de alternativas, control sobre la distribucin, relaciones laborales, actividad
sindical y su habilidad para reaccionar ante acontecimientos externos. Para cada una de
las actividades ms relevantes dentro de la entidad, y con el fin de valorar cualquier
cambio a largo plazo en la situacin dentro del mercado, se estudian ciertos aspectos
inherentes del negocio como el nivel de produccin, la situacin comparativa de costes, y
tambin influencias externas tales como el medio ambiente.
El riesgo de gerencia se manifiesta en los resultados histricos y en las proyecciones
operativas y financieras de la entidad. Aunque la evaluacin de la gerencia es
necesariamente subjetiva y slo es factible tras un perodo de tiempo por comparacin de
los resultados actuales con los proyectados, los resultados financieros histricos dan una
indicacin objetiva de la capacidad de la gerencia. Se tienen en consideracin los
objetivos corporativos de la gerencia junto con las de sus competidores para tener una
idea clara de la motivacin estratgica, del comportamiento ante el riesgo y del
conocimiento del entorno industrial.
Dado que lo que se valora es la capacidad de una entidad para pagar sus obligaciones,
los aspectos financieros tienen un papel primordial. En algunas ocasiones las
consideraciones financieras pueden tener una gran influencia en la decisin del rating
mientras que en otras, los riesgos del sector y otras influencias subjetivas pueden tener
mayor peso especfico en la determinacin del nivel del rating.
El objetivo de medir la calidad de los estados financieros es obtener un entendimiento de
la imagen presentada por los estados financieros, y el poder determinar hasta qu punto
stos representan razonablemente la situacin financiera y los resultados obtenidos por la
empresa. En la medida en que dichos estados financieros puedan considerarse un reflejo
adecuado de la situacin de la entidad, sern utilizados para determinar la evolucin de la
propia entidad y para la comparacin con sus competidores.
Los ingresos son un elemento clave de la capacidad financiera de una entidad, ya que
pueden afectar al crecimiento del capital, a la expansin, al mantenimiento de la
capacidad operativa, a la habilidad de hacer frente a condiciones adversas, y por ltimo, a
la supervivencia de la entidad. Normalmente, las empresas nos facilitan sus proyecciones
de negocio internas. Nosotros nos centramos fundamentalmente en los ingresos
obtenidos por las actividades de mayor relevancia en el negocio y ajustamos los saldos
extraordinarios y otros factores especiales que surgen de ciertas prcticas contables de
presentacin. Estos ajustes permiten determinar el nivel de ingresos que mejor representa
el cash flow operativo.
El anlisis de resultados histricos y la comparacin de entidades pueden resultar una
tarea compleja debido a cambios en: la estructura del grupo, los principios de
consolidacin, la valoracin de existencias, los principios de amortizacin, cambios en la
divisa, el reconocimiento de ingresos y gastos y las provisiones. Hay que determinar y
hacer los ajustes apropiados para efectuar una comparacin adecuada entre entidades en
reas tales como rentabilidad y ratios de cobertura de cargas fijas financieras. Se examina
la composicin y la estabilidad de los ingresos y se mide la capacidad que tiene el cash
flow para financiar una expansin del negocio. En esta rea, nos concentramos en la
capacidad que tiene una entidad de generar un cash flow suficiente para financiar el
negocio actual y futuro.
La estructura del capital y del accionariado de la entidad tiene influencia sobre las
distribuciones de dividendos. La poltica y los niveles histricos de dividendos son
importantes, como lo son tambin otros gastos discrecionales, tales como la publicidad y
los gastos de investigacin y desarrollo que, aunque necesarios a largo plazo, se pueden
diferir durante un periodo de tiempo en el caso supuesto que la entidad se encontrase en
dificultades.
Se estudia la relacin de pasivo exigible a recursos propios (leverage) y la relacin de
deuda a recursos propios (gearing) para llegar a una conclusin sobre los perfiles de
riesgo de distintas entidades en cuanto a su dependencia en el financiamiento externo. El
punto de partida para tal estudio es el anlisis de la naturaleza del mercado de capital y
del sector donde opera la entidad. Para examinar la estructura del capital es esencial un
entendimiento de la naturaleza del negocio y del entorno de una entidad, as como de los
principales movimientos de fondos de sus operaciones.
Factores estacionales pueden hacer que las cifras de prstamos que figuren en el balance
al cierre del ejercicio no sean representativas de los niveles alcanzados durante el
ejercicio y en consecuencia afecten a los ratios de leverage y de gearing. El nivel
adecuado de este ratio depende del sector. Se examinar la estructura de la deuda,
incluyendo: clase de deuda, plazos de amortizacin, moneda, tipo de intereses (fijos y
variables), y las relaciones con los proveedores de capital. La conclusin analtica ante el
nivel de endeudamiento depender en cierto grado del activo y de su facilidad de
realizacin si fuera necesario.
La comparacin con competidores facilita el anlisis de cualquier entidad. Cuando sea
posible, se realizar las comparaciones con entidades que a su vez tienen un rating. Tal
comparacin incluira: niveles de rentabilidad, estructura de capital, capacidad de atender
a la deuda, generacin de cash flow, criterios contables, direccin del negocio y
perspectivas hacia los retos u oportunidades en el sector.
En nuestra evaluacin de una entidad, analizamos la capacidad de hacer frente a los
cambios acusados en una o ms de sus variables operativas clave. Los tipos de inters
son uno de los factores ms comunes que afectan a todas las entidades y no tan slo por
su efecto financiero directo, sino por su impacto en los niveles de demanda y en los
costes de aprovisionamiento entre otros.
La estructura del grupo puede influir tanto positiva como negativamente en el rating de
una entidad. Se estudia la solvencia, la reputacin y la posicin financiera de los
propietarios de la entidad, adems de sus relaciones con la misma, el grado de autonoma
o control ejercido as como cualquier otra ventaja o desventaja asociada con los
propietarios de la entidad que estamos evaluando.
La estructura de la propiedad de la entidad es de gran importancia. Un grupo con una
estructura piramidal de compaas asociadas siempre da la impresin de una mayor
capacidad financiera de la que en realidad existe. El capital invertido en las entidades
asociadas que forman la pirmide parece indicar que cada compaa est capitalizada
adecuadamente pero, al consolidar, se evidencia en ocasiones que el capital del grupo es
insuficiente para el nivel de endeudamiento.
Una consideracin importante en el rating de papel comercial es la posibilidad de acceso
a liquidez alternativa. Las fuentes de liquidez incluyen efectivo y aquellos activos que sean
realizables a corto plazo, lneas de crdito sin utilizar, y otras facilidades disponibles. La
composicin del apoyo en activos lquidos variar entre un emisor y otro, ya que se
determinar por el perfil de riesgo global, la estructura de la deuda, las fluctuaciones en
endeudamiento y los niveles de financiacin previstos a corto plazo.
Muchas veces, en la preparacin del informe de rating, es necesario acceder a
informacin confidencial para estar al corriente de las estrategias y la poltica financiera de
la entidad. Esta informacin no se revelar sin la autorizacin explcita de la entidad.
Esta filosofa de clasificacin de riesgo es punto de partida para establecer la metodologa
de clasificacin. Cabe mencionar que dicha metodologa est referida a la clasificacin de
empresas y/o valores mobiliarios emitidos por empresas con al menos tres aos de
historia. Para el caso de proyectos o para empresas con meses uno o dos aos de
existencia, se deben tomar en consideracin los aspectos que se mencionan a
continuacin.
Para la clasificacin de proyectos se debe tomar en cuenta el estudio de factibilidad
econmico-financiero del proyecto as como la existencia de resguardos y garantas. El
anlisis del estudio de factibilidad debe considerar: la predictibilidad de los ingresos; la
tecnologa a utilizar; el abastecimiento de materias primas, insumos y suministros.
Asimismo, debe obtenerse un conocimiento cabal del mercado en el cual se desarrollar
el proyecto, la participacin de la empresa dentro del sector en el que se desenvolver,
las proyecciones econmicas y financieras que se estimen para el sector, la oferta
potencial de bienes y servicios del sector. Por otro lado, se debe analizar en detalle los
objetivos del proyecto y la viabilidad y consecuencia de las estrategias planteadas, los
programas de mercadeo, la organizacin y dems aspectos.
Es importante tambin el anlisis de las proyecciones y rentabilidad del proyecto. Para
ello, se debe empezar por el anlisis de los supuestos que deben detallar los aspectos
ms importantes del proyecto, donde debe considerarse la rentabilidad real esperada del
proyecto para los prximos cinco aos, como mnimo; las proyecciones de las variables
fundamentales del proyecto para los prximos cinco aos considerando los ingresos y
gastos de la empresa. Es importante, asimismo, las proyecciones para los prximos cinco
aos, de los flujos de caja, balances y estados de ganancias y prdidas presentados en
forma mensual para los primeros periodos y en forma anual para los ltimos. Es primordial
tambin el anlisis de sensibilidad del proyecto tomando en consideracin las variaciones
significativas en las variables crticas y, el anlisis de la estructura del capital de
conformacin de la empresa.
Luego del anlisis del estudio de factibilidad econmico-financiero del proyecto a partir de
las premisas y conceptos mencionados anteriormente, se debe incorporar
obligatoriamente el anlisis de los resguardos y garantas del proyecto, que otorguen al
inversionista una proteccin adicional a aquella generada por la situacin del emisor. Los
resguardos los entendemos como las clusulas del contrato de emisin en las que el
emisor se compromete a mantener algunos de sus indicadores financieros dentro de
ciertos mrgenes, o someter sus operaciones a ciertas restricciones o cumplir
determinadas condiciones en sus negocios tendientes a evitar efectos negativos para los
tenedores de los ttulos. Dichos resguardos se evaluarn en funcin a si proporcionan
estabilidad a la evaluacin del emisor y comprobando si stos son controlables por los
representantes de los tenedores del instrumento. Las garantas las entendemos como las
hipotecas, las prendas constituidas sobre determinados bienes y las fianzas de terceros
que aseguren el cumplimiento de la obligacin de pago contrada en el contrato de
emisin. Dichas garantas se evaluarn con relacin al capital adeudado de instrumentos,
tomando en cuenta el valor de liquidacin de los bienes entregados en garanta, en
consideracin a su uso o valor alternativo fuera del contexto de la empresa.
Para el caso de empresas con menos de tres aos de existencia, su evaluacin se
sujetar a lo establecido en la metodologa, agregando un nuevo aspecto de anlisis de
cumplimiento de las metas trazadas en el proyecto original que incorpore elementos tales
como: el avance de obra, el posicionamiento obtenido, la generacin de ingresos, la
rentabilidad, los factores no previstos en el proyecto original y otros elementos
adicionales. En este caso tambin se establecer la necesidad del anlisis de los
resguardos y garantas establecidos.


DECIMO QUINTA SEMANA

GERENCIA ESTRATGICA

DIRECCIN ESTRATGICA
La Direccin estratgica pretende mostrar por qu algunas empresas consiguen
mayor rentabilidad que otras establecidas en el mercado y cmo se puede
conseguir una posicin de rentabilidad duradera. Para esto es necesario dirigir
adecuadamente y con xito la empresa, tarea difcil de realizar, ya que intervienen
un serie de variables que se tienen que considerar y dominar para lograr una
ventaja competitiva definitiva.
La direccin estratgica considera la toma de decisiones en aspectos importantes
con que se enfrenta la organizacin con el propsito de asegurar de que la
estrategia se pone en prctica.
La direccin estratgica est constituida por tres elementos primordiales: el
anlisis estratgico; la eleccin estratgica y la implantacin estratgica.
El anlisis estratgico considera: el anlisis del entorno; el anlisis de los recursos
y la capacidad estratgica; la cultura y las expectativas de los stackeholders.
La eleccin estratgica comprende: las opciones estratgicas; la valoracin de la
conveniencia estratgica, la evaluacin de la estrategia para la toma de
decisiones.
La implantacin estratgica toma en cuenta: la planificacin y asignacin de
recursos; la estructura y diseo de la organizacin y la direccin de cambio
estratgico.

DIRECCIN
ESTRATGICA

Ambigedad
Complejidad
No rutina
Amplitud organizativa
Fundamentos
Cambios significativos
Dirigidas por entornos o expectativas.

GESTIN
OPERATIVA

Rutina
Operaciones especficas
Cambios de pequea escala
Conducido por recursos

LA DIRECCIN FRENTE A LOS COSTOS Y PRESUPUESTOS
Parte importante de la gestin financiera son los costos y los presupuestos.
La contabilidad de costos mediante una administracin adecuada, permite:
- Tener procesos de toma de decisiones ms eficientes.
- Contar con informacin real sobre la utilidad y el grado de afectacin que
tienen los costos sobre ella.
- Valorizar los inventarios.
Facilita la realizacin de tareas de planeacin y control.

PLANEACIN A LARGO PLAZO EL PRESUPUESTO DE CAPITAL
La planeacin a largo plazo produce estados financieros proyectados para
perodos de 5 a 10 aos. Las decisiones tomadas durante la planeacin a largo
plazo incluyen la adicin o suspensin de lneas de productos, el diseo y la
ubicacin de plantas nuevas, la adquisicin de edificios y equipo y otros
compromisos a largo plazo. Los planes a largo plazo se coordinan con los
presupuestos de capital que detallan los egresos que se tienen planeados para
las instalaciones, el equipo, los productos nuevos y otras inversiones a largo
plazo.

EL PRESUPUESTO MAESTRO
Resume las actividades planeadas de todas las sub unidades de una
organizacin: ventas. Produccin, distribucin y finanzas. El presupuesto maestro
cuantifica los objetivos de ventas, la actividad de los factores de costos, las
compras, la produccin, la utilidad neta y la posicin financiera y cualquier otro
objetivo que especifique la administracin. Alguna veces los presupuestos
maestros tambin toman el nombre de estados proforma.

El presupuesto maestro usual de una compaa no productora tiene los siguientes
componentes:

A. Presupuesto de operacin.

1. Presupuesto de ventas.
2. Presupuesto de compras.
3. Presupuesto del costo de artculos vendidos.
4. Presupuesto de gastos de operacin.
5. Estados de resultados presupuestados.

B. Presupuesto financiero.

1. Presupuesto de capital.
2. Presupuesto de efectivo.
3. Balance general presupuestado.

PRESUPUESTO DE OPERACIN (PLAN DE UTILIDADES)
Una seccin principal del presupuesto maestro que se enfoca sobre el estado de
resultados y sus programas de apoyo.

PRESUPUESTO FINANCIERO
La parte del presupuesto maestro que se enfoca a los efectos que tendrn el
presupuesto de operacin y otros planes (como los presupuestos de capital y los
pagos de la deuda) sobre el efectivo.

PRESUPUESTO FLEXIBLE
El presupuesto flexible o variable es un presupuesto que se ajusta ante los
cambios en el volumen de ventas y otras actividades de los factores de costos.


MTODOS DE EVALUACIN

Estticos. No consideran el valor del dinero en el tiempo.

1. El mtodo del perodo de recuperacin (pay-back).
El objetivo de este mtodo es determinar en cunto tiempo se recupera la
inversin: al usarlo, es necesario elegir los proyectos que se recuperan ms
rpidamente. La forma de calcularlo es muy simple, una vez que el monto de la
inversin y los flujos de efectivo del proyecto fueron determinados.
Cuando se trata de flujos iguales durante la vida de proyecto, la frmula para su
clculo es:

Perodo de recuperacin = _____Inversin______
Flujo de efectivo anual

Cuando se trata de flujos que no son iguales durante todos los aos, simplemente
se suman hasta que sean iguales a la inversin y se ser el perodo de
recuperacin.
Este mtodo ayuda a evaluar la liquidez de la empresa y el efecto que dicho
proyecto tiene en ella.

2. El mtodo de la tasa de rendimiento contable
Este mtodo es el nico que no considera el flujo de efectivo, sino la utilidad
contable, que no es el ms apropiado por su subjetividad.

TRC = Utilidades promedio
Inversin

Dinmicos. Mtodos que toman en cuenta el valor del dinero a travs del tiempo.

b.1) Valor actual neto.
Este mtodo consiste en traer todos los flujos positivos de efectivo (o negativos,
segn sea el caso) a valor presente, a una tasa de inters dada (la mnima tasa
de la que se descuenten dichos flujos debe ser del costo del capital) y
compararlos con el monto de la inversin.

VAN = -INV. Inicial + [(FNC/(1 + i) n ]

Criterios de decisin:
VAN > O se acepta
VAN = O indiferencia
VAN < O se rechaza

b.2) Tasa interna de rendimiento

Este mtodo consiste en encontrar la tasa a que se descuenten los flujos positivos
de efectivo, de tal manera que su valor actual sea igual a la inversin. La tasa
obtenida significa el rendimiento de la inversin, tomando en consideracin que el
dinero tiene un costo a travs del tiempo. Este rendimiento se debe comparar
contra el costo de capital de la empresa.
TIR = -Io + FNC/ (1 + i) N = 0
FORMULA DEL PALANQUEO OPERATIVO

PO = ___VARIACIN PORCENTUAL DE UAII____
VARIACIN PORCENTUAL DE LAS VENTAS

Si no hay variacin porcentual en la UAII no hay palanqueo operativo.
Luego el Palanqueo Operativo es:

PO disminucin en 20% de -120% = 6
Ventas - 20%

PO aumento en 20% de + 120% = 6
Ventas + 20%

P.O = __N (Pvu Cvu)__
N (Pvu Cvu) CF

Donde:

N = Nmero de unidades producidas en el nivel para el cual se calcula el
Palanqueo Operativa
PVu = Precio de Ventas Unitario
CVu = Costo Variable Unitario
CF = Costos Fijos

EL PALANQUEO OPERATIVO Y EL AUMENTO EN LOS COSTOS FIJOS DE
OPERACIN
Mientras ms altos sean los costos fijos de operacin, en relacin al costo total
mayor ser el grado de palanqueo operativo.
Ejemplo el incremento de los costos fijos operativos es de 10,000,000 a
11,000,000

PALANQUEO FINANCIERO
El apalancamiento, Leverage o Palanqueo Financiero, se define como la
capacidad de la empresa para utilizar sus gastos financieros, para maximizar el
efecto de las fluctuaciones, cambios o variaciones de las UAII sobre las ganancias
por acciones.

DETERMINACIN DEL PALANQUEO FINANCIERO
Debido a que el Palanqueo Financiero evala el efecto de la variacin de las UAII,
sobre las Ganancias por Accin (GPA) para su determinacin tomemos el
Ejemplo siguiente:
La Ca, Z tiene una UAII de S/. 2,000,000
Intereses por Pagar por prstamos 1,000,000
Emisin de acciones prefernciales 5,000
Pago de dividendos por las acciones emitidas S/. 100,000 (S/. 5.00 c/u)
Tiene en circulacin 100,000 acciones comunes (S/. 1.00 c/u)


Manera como una empresa intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los
objetivos
propuestos. Es una planeacin global y a largo plazo.
Planeamiento: Proceso mediante el cual las organizaciones definen sus objetivos (que
desean alcanzar),
sus metas (cundo y cunto) y sus estrategias (cmo), o sea las diferentes opciones para
lograr los
objetivos.
Planeamiento estratgico de negocios (PEN) lo estratgico produce un impacto
importante ya sea positivo
o negativo. Tiene como funciones bsicas la determinacin de objetivos, metas y las
grandes estrategias.
Son sus funciones:
PLANEAMIENTO ESTRATGICO Y FINANCIERO
FUNCIN DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
La Planificacin Estratgica tiene un rol muy importante en el proceso de direccin
empresarial, porque su
funcin es proyectar el futuro y determinar los medios para conseguirlo. Este proceso se
materializa a
travs de la identificacin de cul es la posicin actual de la empresa a partir de su
situacin interna y la
evolucin previsible del entorno exterior, estableciendo las diferentes opciones
estratgicas para alcanzar
los objetivos establecidos previamente.
El anlisis del entorno y los recursos de que disponemos nos permiten determinar cules
son las
oportunidades y amenazas, los puntos fuertes y dbiles, y plantearnos qu objetivos
podremos conseguir
con xito, de qu medios disponemos para ello y a qu riesgos debemos enfrentarnos
para la obtencin
de los mismos
SITUACIN INTERNA
PUNTOS FUERTES
Excelente situacin financiera
Equipo humano dinmico y cualificado
Fidelidad de los clientes
Productos de calidad
Reputacin e imagen de marca, etc.
PUNTOS DBILES
Escasez de liquidez
Alta rotacin de personal, desmotivacin, absentismo
Elevado endeudamiento
Problemas sindicales, etc.
ENTORNO Y COMPETENCIA
OPORTUNIDADES:
Posicin de liderazgo.
Crecimiento de la economa y del sector.
Estabilidad mercados monetarios y de materias primas.
AMENAZAS:
Mercados saturados.
Cambios sociopolticos.
Intervenciones estatales (precios subvenciones).
Cambios en los gustos y preferencias.
Inestabilidad en el sistema monetario internacional.

La planificacin financiera trata de cuantificar el plan estratgico de la empresa desde el
punto de vista
econmico-financiera. Este proceso, tiene como objeto determinar la viabilidad y
coherencia, en trminos
monetarios de las decisiones estratgicas adoptadas por las diferentes reas funcionadas
de la empresa
(recursos humanos, produccin, marketing, etc.)
LA PLANIFICACIN A LARGO PLAZO (Superior a un ao) centra su atencin en la
cuantificacin de los
aspectos ms estratgicos de la empresa, como pueden ser la previsin de inversiones
en activos fijos y
su poltica de financiacin, la poltica de dividendos, la transformacin tecnolgica de la
empresa, el
desarrollo de productos y mercados futuros, etc.
LA PLANIFICACIN A CORTO PLAZO O DE GESTIN (Inferior a un ao) centra su
anlisis en aspectos
de naturaleza presupuestaria, quedando prefijado de antemano en el plan financiacin
con recursos
permanentes. La planificacin a corto plazo se centra ms en aspectos como la previsin
y control de
costos, la previsin y control de la tesorera, la previsin del fondo de maniobra necesario
y su
comparacin con el fondo de maniobra aparente, etc.
La Planificacin Financiera es uno de los componentes ms importantes del proceso de
Planificacin
Estratgica de la empresa porque:
Permite determinar el efecto global e influencias de las decisiones de financiacin y
El plan es resultado del esfuerzo participativo de toda la organizacin, que ayuda a
Permitir a la direccin financiera desarrollar las estrategias necesarias para
Como consecuencia del plan estratgico de la empresa, el plan
ESTRATEGIA: Se refiere al comportamiento de la empresa en relacin con su entorno.
Dos trminos
esenciales de esta definicin, organizacin y el entorno, tienen relacin con la visin. Por
lo tanto una
estrategia es una declaracin de intenciones, que define lo que se har en circunstancias
particulares. La
estrategia consta de elecciones razonadas que se ha decidido despus de reflexionar y
discutir sobre
ellas.
VISIN: Es decir la Direccin que tiene que seguir la empresa es tarea de la alta
direccin. Puede
determinar un modo de trabajar y caracterizar las acciones y las polticas. Una buena
visin debera poder
motivar a las personas para que trabajen en la consecucin de una meta comn. Est
formada por dos
componentes:
VALORES FUNDAMENTALES: Estos deben impregnar las decisiones, polticas y
acciones de la
organizacin y caracterizar todo lo que hace. Tienen que abarcar todo lo que la empresa
considera
importante en su vida y en la de la comunidad, como considera que debe llevarse el
negocio, cmo tiene
que responder la empresa a los asuntos externos y qu debe considerarse inviolable.
IMAGEN SUGERENTE: Estos valores deben ser claros y tambin autnticos, o sea una
imagen
sugerente que resuma estos valores y los concrete.
MISIN: Es el objetivo que persiguen las acciones de la empresa. Tiene menor alcance
que el propsito
de la organizacin, y por lo tanto es ms concreta y ms fcil de visualizar. La misin es el
camino hacia el
propsito. Como cualquier otra meta u objetivo, la misin de la empresa debe exigir un
esfuerzo, implicar
cierto riesgo, pero al mismo tiempo alcanzable.
La planificacin financiera es un proceso de:
1)Anlisis de las mutuas influencias entre las alternativas de inversin y de financiacin de
las
que dispone la empresa.
2)Proyeccin de las consecuencias futuras de las decisiones presentes, a fin de evitar
sorpresas y comprender las conexiones entre las decisiones actuales y futuras.
3)Decisin de las alternativas a adoptar (estas decisiones se incorporan al plan financiero
final).
4)Comparacin del comportamiento posterior con los objetivos establecidos en el plan
financiero.
PLANIFICACIN Y CONTROL DE UTILIDADES
Necesariamente integra las funciones de la administracin de planificar, dirigir y controlar.
A)PLAN SUSTANTIVO: Est representado por los objetivos generales, las estrategias,
los planes
especficos y los programas de la organizacin, as como por el compromiso coincidente
de la
administracin general para el logro, a plazo largo de estos objetivos y planes. El plan
sustantivo
puede caracterizarse ms bien como la parte narrativa del plan. Constituye la base para
el plan
financiero.
-Objetivos generales de la empresa.
-Metas especficas de la empresa.
-Estrategias de la empresa.
-Instrucciones de la administracin ejecutiva para la planificacin
B)PLAN FINANCIERO: Cuantifica los resultados financieros de implantar los objetivos,
las estrategias,
planificadas, los planes y las polticas de la alta administracin. el plan financiero
representa, una
traduccin a trminos financieros, de los objetivos, las metas y las estrategias para
perodos
especficos de tiempo
1) Plan estratgico de utilidades de largo alcance.
-Proyecciones de ventas, costos y utilidad.
-Proyectos importantes y adiciones de activos de capital.
-Flujo de efectivo y financiamiento.
-Necesidades de Personal.
2) Plan tctico de utilidades de corto plazo (anual)
a) Plan de Operacin
Estado de Resultados planificados.
-Plan de Ventas
-Plan de Produccin (o de compra de mercaderas)
-Presupuesto de Gastos Administrativos.
-Presupuesto de Gastos Distribucin
-Presupuesto del tipo de asignaciones. Ejemplo Investigacin y desarrollo, promocin,
publicidad
b) Plan de Situacin Financiera
Balance General Planificado
-Activo
-Pasivo
-Capital o participacin de los dueos
c) Plan de Flujo de Efectivo.
3)Presupuestos variables de gastos: Frmulas de los gastos de produccin.
4)Datos complementarios: Ejem: Anlisis de la relacin costo-volumen-utilidad, anlisis
por razones
5)Informes de desempeo cada fin de mes y segn se necesiten.
6)Seguimiento, accin correctiva e informes de replanificacin.
PLANIFICACIN PROCESO ADMINISTRATIVO
Funciones administrativas es el ejercicio de ciertas responsabilidades directivas, y son las
siguientes:
A)PLANIFICACIN: Es el proceso de desarrollo objetivos empresariales y elegir un futuro
curso de accin
para lograrlos.
-Establecer los objetivos de la empresa.
-Desarrollar premisas acerca del entorno en el cual ha de cumplirse.
-Elegir un curso de accin para alcanzar los objetivos.
-Iniciar las actividades necesarias para traducir los planes en acciones.
-Replantear para corregir deficiencias existentes
B)ORGANIZAR: Es el proceso mediante el cual los trabajadores se relacionan uno con
los otros para
cumplir los objetivos de la empresa. Consiste en dividir el trabajo entre grupos y as
coordinar las
actividades individuales del grupo. Organizar implica tambin establecer autoridad
directiva.
C)SUMINISTRAR EL PERSONAL Y ADMINISTRAR LOS RECURSOS HUMANOS: Es el
proceso de
asegurar que se recluten trabajadores competentes, se les desarrolle y se le recompense
para lograr
los objetivos de la empresa.
D)CONTROLAR: Es el proceso de asegurar el desempeo eficiente para alcanzar los
objetivos de la
empresa.
Implica:
-Establecer metas y normas.
-Comparar el desempeo contra las metas y normas establecidas.
-Reforzar los aciertos y corregir las fallas.
E)DIRIGIR E INFLUIR INTERPERSONAL: Es el proceso de motivar a las personas o
grupo de personas
para ayudar voluntaria y armnicamente en el logro de los objetivos de la empresa.
Estas funciones constituyen el proceso administrativo, porque se ejercen en forma
coincidente y continua
al administrase una empresa.
PROCESO ADMINISTRATIVO
Forma sistemtica de hacer las cosas
-Planificacin: Pensar con antelacin sobre los objetivos a cumplir.
-Organizar: Proceso para ordenar y distribuir el trabajo. La autoridad y los recursos entre
los
miembros de una organizacin para alcanzar los objetivos. La persona adecuada en el
puesto
adecuado.
-Direccin, implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
especficas,
tratando que unan los esfuerzos para cumplir con lo planificado dentro de la organizacin.
-Control, asegurarse que todos los actos de los miembros de la organizacin sean los
planeados.
Para que exista control se necesita establecer estndares de desempeo, medir los
resultados,
comparar los resultados y tomar medidas correctivas.

ESENCIA DE LA PLANIFICACIN DIRECTIVA
La planificacin es la primera funcin de la administracin. Se lleva a cabo de manera
continua porque el transcurso del tiempo exige tanto la replanificacin como el desarrollo
de nuevos planes.
La retroalimentacin continua requiere de acciones planificadas para:
a)Corregir las deficiencias observadas en la gestin.
b)Hacer frente a sucesos imprevistos de naturaleza desfavorable
c)Aprovechar los nuevos adelantos.
La planificacin directa comprende cinco fases:
a)Establecer objetivos y metas empresariales.
b)Desarrollar premisas acerca del medio ambiente en el que opera la empresa.
c)Tomar decisiones respecto a los cursos de accin.
d)Emprender acciones que tienden a activar los planes.
e)Evaluar la retroalimentacin del desempeo para la replanificacin.
NECESIDAD DE LA PLANIFICACIN
La obtencin de resultados mediante esfuerzos de otros requiere normalmente de
planificacin.
Planear es tan importante como realizar, porque:
a)La eficiencia es un resultado del orden.
b)En la parte dinmica del proceso administrativo lo importante es dirigir, en la parte
mecnica lo bsico es
planear. O sea primero se debe hacer planes sobre las forma en que las acciones
empresariales
habr de coordinarse.
c)El objetivo no sera productivo si los planes no lo detallaran para que pueda ser
realizado ntegra y
eficazmente.
d)Todo plan tiende a ser econmico, cualquier plan consume tiempo. Por lo distante de su
realizacin
puede parecer innecesario e infecundo.
e)Todo control es imposible sino se compara con un plan previo.
Para planear es necesario dos elementos:
1)El Futuro.
2)Relacin entre las metas finales y la manera de obtenerlas.
La necesidad de planear se deriva del hecho de que toda empresa opera en un medio
que experimenta
constantes cambios. Uno de los principales problemas que se presenta dentro de las
empresas, es romper
la resistencia al cambio que permita establecer estrategias de crecimiento, un camino
paralelo al avance
de la tecnologa y competir dentro del medio en el cual operaran.
Los aspectos ms importantes de los cambios que se representan son ambientales en la
empresa son:
-Cambios Tecnolgicos.
-Cambios Polticos y Gubenamentales
-Cambios en el grado y carcter de la competencia.
-Cambios en las actitudes o normas sociales.
-Cambios en la actividad econmica.
Las empresas que canalizan la accin de planear en los diferentes cambios de ambiente,
deben realizar
un proceso previo de investigacin, anlisis y diseo de las actividades que han de
seguirse, fijando las
polticas y estableciendo los procedimientos para su realizacin como marco de
referencia.
La planificacin constituye un proceso mediador entre el futuro y el presente. El futuro es
consecuencia de
muchas variables cambiantes, y depende fundamentalmente de la actitud que se tome en
el presente, ya
que es cuando se crean las variables.
PRESUPUESTO OPERACIN - Ventas
- Produccin
- Gastos de Ventas
- Gastos Administrativos
- Gastos Financieros
PRESUPUESTO FINANCIERO
- Estado de Ganancias y
Prdidas Proyectado
- Presupuesto de Caja
- Balance Proyectado
EGRESOS DE FONDOS INGRESOS DE FONDOS
EJECUCIN
PRESUPUESTAL
CONTROL
PLANIFICACIN FINANCIERA
Es el proceso que consiste en disear un futuro deseado para la empresa, considerando
los objetivos,
estrategias y polticas establecidas a partir del anlisis y diagnstico financiero.
La Planificacin Financiera es un proceso de:
-Anlisis de las influencias mutuas entre las alternativas de inversin y de financiacin
abiertas y la empresa.
-Proyeccin de las consecuencias futuras de las decisiones presentes, a fin de evitar
sorpresas y
comprender las conexiones entre las decisiones actuales y las que se produzcan en el
futuro.
-Decisin de las alternativas a adoptar.
-Comparacin del comportamiento posterior con los objetivos establecidos en el plan
financiero.
ACTIVIDADES DE PLANEAMIENTO
A)Programacin
B)Presupuestos

Qu es la cadena de valor?
Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente
recibe menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio.
La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad
empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas
actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la
empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma
menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena
de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades generadoras
de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan.
Una cadena de valor genrica est constituda por tres elementos bsicos:
Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el
desarrollo del producto, su produccin, las de logstica y comercializacin y
los servicios de post-venta.
Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son las
administracin de los recursos humanos, las de compras de bienes y
servicios, las de desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones,
automatizacin, desarrollo de procesos e ingeniera, investigacin), las de
infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad,
relaciones pblicas, asesora legal, gerencia general).
El Mrgen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales
incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de
valor.

El Anlisis de la Cadena de Valor como herramienta gerencial
El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar
fuentes de Ventaja Competitiva. El propsito de analizar la cadena de valor es
identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja
competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades depender de la
capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor
que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.
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Porter resalta tres tipos diferentes de actividad:
Las Actividades Directas, que son aquellas directamente comprometidas
en la creacin de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del
tipo de empresa y son por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas,
el diseo de productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.
Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de
manera contnua a las actividades directas, como podran ser el
mantenimiento y la contabilidad.
El Aseguramiento de la Calidad, en el desempeo de todas las
actividades de la empresa.
Porter fue ms all del concepto de la cadena de valor, extendindolo al sistema
de valor, el cual considera que la empresa esta inmersa en un conjunto complejo
de actividades ejecutadas por un gran nmero de actores diferentes. Este punto
de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que
describimos como genrica:
Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan
los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.
o Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los
suministros que requiere la cadena de valor de la empresa.
o El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la
empresa y/o en sus capacidades de diferenciacin.
Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de
entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente.
o Los costos y los mrgenes de los distribuidores son parte del precio
que paga el usuario final.
o Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos
o servicios de la empresa afectan la satisfaccin del usuario final.
Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de
diferenciacin por excelencia, puesto que en ellas la funcin del producto
determina las necesidades del cliente.

El Diagnstico de las Capacidades Competitivas
Lo anterior est indicando al gerente que:
Debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa.
Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas
desarrolladas por la empresa y las cadenas de valor de clientes, canales y
proveedores.
Identificar aquellas actividades y capacidades claves para llevarle
satisfaccin a los clientes y ser exitoso en el mercado.
Utilizar un benchmarketing para hacer las comparaciones internas y
externas que le permitan:
o Evaluar que tan bien est la empresa desarrollando sus actividades.
o Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus
rivales.
o Evaluar cmo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del
sistema de valor de su industria.
o Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los
movimientos estratgicos y tcticos de sus competidores en sus
cadenas de valor.
Deber entonces ser claro para el gerente que las cadenas de valor de las otras
empresas de su industria dependern de la trayectoria de stas, de sus
estrategias, de sus habilidades y que la ventaja competitiva no surge solamente
del interior de su empresa, sino tambin fuera de sta.
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Que determina el costo de las actividades en una cadena de valor
El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede
fluir desde atrs o hacia adelante en la cadena, dependiendo de dos tipos de
factores:
Los Conductores de Costos Estructurales
o Las economas de escala.
o Los efectos de la curva de experiencia.
o Las exigencias tecnolgicas.
o La intensidad de capital.
o La complejidad de la lnea de produccin.
Los Conductores de Costos Realizables
o El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento contnuo.
o Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad.
o El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado.
o La eficiencia para disear y ejecutar los procesos empresariales
internos.
o La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores,
distribuidores y/o con clientes en la reduccin de costos.

Que implica la obtencin de informacin para el anlisis estratgico de
costos
La obtencin de informacin para ste propsito es una tarea formidable, pues
requiere descomponer la informacin de la contabilidad de costos
departamentales en el costo de ejecucin de:
Actividades especficas.
Adoptar el sistema de Costeo Basado en Actividades (ABC).
(Lo que pretendemos al adoptar el costeo ABC es poder "rastrear" y no asignar
como en el sistema contable tradicional, los costos de tareas especficas y de las
actividades de la cadena de valor.)

Algunos usos de la Cadena de Valor
Anlisis Estratgico de Costos
o 1. Identifique la cadena de valor de la empresa y luego "rastree" los
costos relacionados con las actividades y sus categoras (Costeo
ABC).
o 2. Establezca los elementos claves que dirigen los costos hacia cada
actividad de valor.
o 3. Identifique las cadenas de valor de sus competidores y determine
sus costos relativos y el origen de las diferencias en costos con su
empresa.
o 4 - Desarrolle una estrategia para lograr una reduccin de costos
controlando los conductores de costos (cost drivers) o remodele su
propia cadena de valor.
o 5 - Asegrese de que las reducciones de costos no erosionen la
diferenciacin y si lo hacen que sea una decisin consciente de su
parte.
o 6 - Compruebe si las reducciones de costos son sostenibles.
Tenga en cuenta que las acciones estratgicas para eliminar una
desventaja en costos, necesariamente debe estar ligada a precisar
dnde se origin la diferencia en costos.
Determinacin de la base para Diferenciar
o 1 - Determine con precisin quien es realmente su comprador.
o 2 - Identifique la cadena de valor del comprador para poder evaluar
el impacto de las decisiones de su empresa.
o 3 - Determine y jerarquize el criterio de compra de su cliente para
conocer el valor que ste le asigna a sus determinaciones.
o 4 - Evalue las fuentes actuales y potenciales de diferenciacin,
determinando cul de las actividades de valor estn impactando los
criterios de compra de sus clientes.
o 5 - Determine el costo de las fuentes de diferenciacin
o 6 - Estructure la cadena de valor para agregarle el mayor valor en
relacin con el costo.
o 7 - Compruebe la sostenibilidad de su estrategia de diferenciacin
frente a las barreras de entrada y la lealtad de sus clientes.
o 8 - Reduzca costos en aquellas actividades que no afecten su
estrategia de diferenciacin.

Las Cadenas de Valor en la Nueva Economa Digital
En el libro de Larry Downes y Chunka Mui, Unleashing the Killer App, publicado
en 1998 por la Harvard Business School Press, estos autores dicen:
"Las nuevas fuerzas de la digitalizacin, de la globalizacin y de las
desregularizacin estn destruyendo las cadenas de valor de
empresas de gran trayectoria. En industrias tan variadas como la
banca, los seguros y las empresas de servicios pblicos, la ventaja
competitiva est siendo borrada por nuevos y a veces inesperados
competidores, que usan como arma letal las aplicaciones de la
tecnologa digital para alterar radicalmente la ecuacin. Para
responder efectivamente, las empresas amenazadas deben hoy en
da repensar totalmente sus cadenas de valor en vez de
optimizarlas."
Es un hecho que muchas empresas, en forma premonitoria, estn destruyendo
sus cadenas de valor. Reconocen que el cambio ya lleg y que har obsoletas sus
infraestructuras, que es el fin del viejo modelo. Estas empresas estn usando la
tecnologa digital para romper con las normas, implcitas o explcitas, que decan
como se compraban o se vendan los bienes y servicios. Estn creando nuevas
formas de relacionarse con clientes y competidores mediante la inversin en
costosos procesos de automatizacin o facilitndoles sus propias herramientas
digitales a sus clientes para que las usen, evolucionando en una forma no usual
en su industria. La esperanza de esas organizaciones es que rompiendo sus
cadenas y construyendo otras ajustadas a los nuevos tiempos, evitarn que otros
les tomen la delantera y les destruyan sus cadenas de valor basadas en los
modelos lineales tradicionales.


CALIDAD TOTAL (TQM)

1.1 INTRODUCCION
Estamos prcticamente en la mitad del ltimo lustro del siglo XX y los tiempos que corren
son ciertamente cada vez ms difciles para toda organizacin, a medida que nos
aproximamos al tercer milenio, debido al proceso de cambio acelerado y de
competitividad global que vive el mundo, donde la liberalizacin de las economas y la
libre competencia vienen a caracterizar el entorno de inexorable convivencia para el
sector empresarial.
En este contexto las empresas tienen que continuar asumiendo el protagonismo que les
corresponde para contribuir al crecimiento y desarrollo del pas, logrando mayor eficiencia
y brindando productos y servicios de calidad. Hoy ms que nunca parece existir un
amplsimo consenso respecto de la urgente necesidad de que las empresas funcionen
bien competitivamente.
Hasta hace unos aos el sistema proteccionista en nuestro pas, como en otros pases de
Latinoamrica, haba impedido valorar las duras condiciones de la competencia
internacional y los mayores niveles de exigencia de los clientes y consumidores, quienes
exigen mayor calidad en los productos, oportunidad en las entregas, precios razonables y
excelencia en la atencin. La cruda realidad iniciada en los anos ochenta y los efectos de
la globalizacin de los aos 90, esta despertando bruscamente a todas las organizaciones
y las obliga a buscar afanosamente nuevas estrategias para adaptarse con xito a la
creciente competencia.
Es precisamente en este entorno en el que la Calidad Total se proyecta vigorosa y
revolucionariamente como un nuevo sistema de gestin empresarial y factor de primer
orden para la competitividad de las empresas. El concepto de calidad, tradicionalmente
relacionado con la calidad del producto, se identifica ahora como aplicable a toda la
actividad empresarial y a todo tipo de organizacin.
Las empresas exitosas en el Per y el mundo son aquellas que vienen aplicando de una u
otra forma la estrategia de la Calidad Total; y muchas otras con base a esta estrategia
estan cambiando su forma de pensar y por tanto de actuar; de hecho estan rediseando
toda la organizacin tanto en el aspecto fsico como espiritual prara enfocarla hacia los
clientes, y hacerla eficiente para cumplirles y satisfacerles.
Muchas de nuestras empresas, si bien reconocen la importancia de la calidad, no se
encuentran suficientemente preparadas para aceptar los nuevos retos que trae consigo y
para poner en prctica sus principios y tcnicas. Tal vez uno de los principales
inconvenientes sea el de carecer de una metologa prctica que les sirva de soporte.
En la sesin correspondiente a esta primera jornada de trabajo presentaremos un repaso
de los conceptos generales y de los principios en que se sustenta la filosofa de la Calidad
Total. Esperamos que el discurso inicial complementado con el instrumental teorico-
practico de las siguientes jornadas habra de orientar en la manera de pensar del lector, y
que en la medida que este discurso penetre en su mente se hara posible la aplicacion a
su realidad concreta, o coadyuvara a encaminar procesos de calidad total ya iniciados.
1.2 CONCEPTO Y EVOLUCION DE LA CALIDAD
Concepto
Una condicion indispensable para asegurar la implantacin de una estrategia de Calidad
Total consiste en definir y entender con claridad lo que significa este concepto. Es decir,
los directivos de una organizacin que se proponen implantar la Calidad Total como
estrategia para competir tienen que saber exactamente lo que quieren decir cuando
hablan de calidad, o de mejorar la calidad del producto o servicio, tienen que saber como
dividir la calidad global de proyectos de mejora manejables y como medir la calidad del
producto.
En la prctica, como lo refiere Ricchard J. Schonberger, uno de los expertos en esta
materia, "... la calidad es como el arte. Todos la alaban, todos la reconocen cuando la ven,
pero cada uno tiene su propia definicin de lo que es"
Los diccionarios, nos brindan una primera base para la formacin de este marco teorico.
Una de las definiciones que encontramos en el Pequeo Larouse Ilustrado nos dice que
Calidad es la cualidad de una cosa. Otra acepcin recogida del diccionario es que calidad
significa una manera de ser de una persona o cosa. En estas definiciones implicitamente
se esta concibiendo a la calidad como un atributo, propiedad o caracter stica que
distingue a las personas, a bienes y a servicios, lo cual resulta ya una interesante
aproximacin al concepto de calidad aplicado a las organizaciones.
El organismo internacional de normalizacion, ISO, en su norma 8402, ha definido a la
calidad como la totalidad de caractersticas de una entidad que le confiere la capacidad
para satisfacer necesidades explicitas e implicitas.
La norma precisa que entidad es una organizacin, llamese empresa o institucin,
producto o proceso. Complementando esta definicin, diremos que las necesidades
explicitas se definen mediante una relacin contractual entre Clientes y Proveedores;
mientras las necesidades implcitas se definen segn las condiciones que imperan en el
mercado.
Los elementos que conforman las necesidaes son basicamente: la seguridad, la
disponibilidad, la mantenibilidad, la confiabilidad, la facilidad de uso, la economa (precio)
y el ambiente. Estas necesidades, excepto el precio, se definen traduciendo aspectos y
caractersticas necesarios para la fabricacin de un buen producto.
Evolucin de la Calidad
De manera general, puede decirse que el concepto de calidad y su aplicacin, hasta llegar
al estado actual, ha tenido la siguiente evolucin:
a) Control de calidad enfocada hacia los productos terminados.
b) Control Estadstico de procesos.
c) Control Total de Calidad o Calidad Total.
La primera etapa iniciada con la revolucin industrial consisti en la inspeccin a los
productos terminados, clasificndolos como aprobados o rechazados. Estos ltimos
deban ser sometidos a un reprocesamiento en caso de ser posible o simplemente
eliminados.
En esta concepcin tradicional, la calidad normalmente se asocia con una cadena de
produccin y a menudo se ve como competidora de otras prioridades empresariales como
la reduccin de costos y de la productividad. Para aumentar la productividad se tena que
sacrificar la calidad.
Es as como nace el Control Total de Calidad y la idea del Mejoramiento Contnuo, como
una manera de tener xito en el viaje hacia la excelencia, es decir para lograr la Calidad
Total. Este concepto naci en la decada de los cincuenta en los Estados Unidos, pero fue
en Japn donde se desarrolla y aplica a plenitud, introduciendose importantes y
novedosos conceptos tales como :
La calidad significa satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente.
La concepcin de clentes internos y clientes externos.
La responsabilidad de la direccin en la calidad.
La calidad no solo debe buscarse en el producto sino en todas las funciones de la
organizacin.
La participacin del personal en el mejoramiento permanente de la calidad.
La aplicacin de principios y herramientas para el mejoramiento contnuo de los
productos y servicios.
1.3 COMPRENSION DEL SIGNIFICADO DE LA CALIDAD TOTAL
El concepto de Calidad Total, originado a partir del concepto ampliado de control de
calidad (Control Total de Calidad), y que el Japn ha hecho de el uno de los pilares de su
renacimiento industrial, ha permitido uniformizar el concepto de calidad definiendola en
funcin del cliente y evitando asi diversidad de puntos de vista como sucedia en la
concepcin tradicional. Es as pues como la Calidad se hace total.
La Calidad es total porque comprende todos y cada uno, de los aspectos de la
organizacin, porque involucra y compromete a todas y cada una de las personas de la
organizacin. La calidad tradicional trataba de arreglar la calidad despus de cometer
errores. Pero la Calidad Total se centra en conseguir que las cosas se hagan bien a la
primera . La calidad se incorpora al sistema. No es ocurrencia tarda y los llamados
niveles de calidad aceptables se vuelven cada dia ms inaceptables.
Complementando lo ya mencionado, debemos decir que la Calidad Total es reunir los
requisitos convenidos con el cliente y superarlos, ahora y en el futuro, debemos partir por
ser exactos con los requisitos o especificaciones. Con esta concepcin de Calidad Total
se supera la imprecisin del pasado, no solo tiende a ser exacta sino adems medible.
Otro cambio que se obtiene como resultado de esta concepcin es la palabra Cliente. Los
clientes ya no son slo los Usuarios ltimos de los bienes y servicios que vendemos,
ahora el termino se amplia para incluir la idea de Cliente Interno, las personas de la
organizacin a quienes pasamos nuestro trabajo. Con este concepto obviamente todo el
mundo en la organizacin se convierte en cliente de alguien; es mas adquiere un caracter
dual de ser Cliente y Proveedor a la vez.
Tal vez para entender mejor el concepto de Calidad Total conviene comenzar diciendo
que el objetivo de toda organizacin, grupo de trabajo, area o puesto de trabajo o
inclusive el individuo, es generar un producto o servicio que va a recibir otra organizacin,
otra area u otro individuo, a quien denominamos, tambin llamado Usuario o Consumidor.
Algunos prefieren llamar Cliente cuando se trata de un producto tangible como por
ejemplo un automvil y Usuario cuando se trata de un servicio, como por ejemplo la salud
o el servicio de reparaciones. En nuestro caso denominaremos Cliente, sea que se trate
de producto o servicio.
Conviene precisar que el termino producto se refiere al resultado que se obtiene de un
proceso o de una actividad. Por consiguiente, en terminos generales, este resultado
puede ser un producto tangible (por ejemplo, materiales ensamblados o procesados), o
intangible (por ejemplo, conocimientos o conceptos) o una combinacin de estos;
producto es el trabajo realizado por un puesto o estacin de trabajo. Tambin es producto
el resultado de una asesora, o un servicio educativo, etc., en general de todas aquellas
actividades donde el resultado obtenido no se percibe como un producto tangible.
Desde el punto de vista de la Calidad Total los conceptos de producto y servicio no estan
separados, o bien el producto incluye al servicio, o ambos aspectos (producto y servicio)
deben planificarse separada y simultneamente para lograr satisfacer mejor las
necesidades y expectativas del cliente.
De una manera sencilla podemos decir que en la expresion Calidad Total, el trmino
Calidad significa que el Producto o Servicio debe estar al nivel de satisfacci&onacute; del
cliente; y el trmino Total que dicha calidad es lograda con la participacin de todos los
miembros de la organizacin. La Calidad total comporta una serie de innovaciones en el
area de gestin empresarial que se ha difundido por todos los pases de Europa y
Amrica, aplicndose no slo a las actividades manufactureras sino en el sector de
servicios y en la Administracin pblica. Hoy en da, en el Per, son muchas las
organizaciones que vienen aplicando con exito esta nueva estrategia.
La Calidad Total significa un cambio de paradigmas en la manera de concebir y gestionar
una organizacin. Uno de estos paradigmas fundamentales y que constituye su razon de
ser es el perfeccionamiento constante o mejoramiento continuo. La Calidad Total
comienza comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego
satisfacerlas y superarlas.
LA CALIDAD TOTAL COMO UN NUEVO SISTEMA DE GESTION EMPRESARIAL
La Calidad Total, constituye un nuevo sistema de gestin empresarial , en la medidad que
sus conceptos modifican radicalmente los elementos caractersticos del sistema
tradicionalmente utilizado en los pases de occidente. Entre ellos se cuentan:
Los valores y las prioridades que orientan la gestin de la empresa.
Los planteamientos lgicos que prevalecen en la gestin de la actividad empresarial.
Las caractersticas de los principales procesos de gestin y decisin.
Las tcnicas y metodologas aplicadas.
El clima entendido como el conjunto de las percepciones que las personas tienen
sobre relaciones, poltica de personal, ambiente, etc.
El nuevo enfoque de calidad requiere una renovacion total de la mentalidad de las
personas y por tanto una nueva cultura empresarial; ya que entre otros aspectos se tiene
que poner en prctica una gestin participativa y una revalorizacion del personal no
aplicada en los modos de administracin tradicional.
REFLEXIONES
Est su organizacin preparada para satisfacer a los clientes frente a los mejores
competidores?
Los productos y servicios que ofrece responden a las verdaderas necesidades y
expectativas de los clientes?
Esta usted eliminando todo tipo de despilfarros para tener costos competitivos y una
adecuada rentabilidad?
El tiempo de sus ciclos de desarrollo de desarrollo de nuevos productos o servicios y
los de operacin, entrega y postventa es adecuado?
Esta su personal altamente motivado y participa activamente en el mejoramiento de
los procesos ?
Ha logrado desarrollar proveedores confiables?
Que tan lejos esta actualmente de la Calidad Total?

1. LA CALIDAD ES LA CLAVE PARA LOGRAR COMPETITIVIDAD.
Con una buena calidad es posible captar un mercado y mantenerse en l.
2. LA CALIDAD LA DETERMINA EL CLIENTE.
Es el cliente quien califica la calidad del producto o servicio que se ofrece; de all que la
calidad no debe ser tomada en su valor absoluto o cientfico, sino que es un valor relativo,
en funcin del cliente.
3. EL PROCESO DE PRODUCCION ESTA EN TODA LA ORGANIZACION.
Proceso de produccin no es toda la lnea de produccin propiamente dicha, sino toda la
empresa.
Los que hacen bien su trabajo lubrican el proceso, los que lo hacen mal crean cuellos de
botella en el proceso.
4. LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS ES RESULTADO DE LA
CALIDAD DE LOS PROCESOS
5. EL PROVEEDOR ES PARTE DE NUESTRO PROCESO.
En el proveedor se inicia la calidad, el es parte de nuestro proceso, debe ser considerado
como parte de la organizacin.
La calidad se inicia en la demanda ( de nuestros clientes ) y culminar con su satisfaccin,
pero el proceso de elaboracin se inicia en el proveedor; por lo que este debe ser
considerado como parte de nuestro proceso de produccin, extendindose a el las
acciones de entrenamiento en Calidad Total.


6. SON INDISPENSABLES LAS CADENAS PROVEEDOR-CLIENTES INTERNOS.
Cada individuo de la organizacin toma conciencia de que tiene uno o ms clientes
internos y uno o ms proveedores internos. Crendose cadenas de proveedor- cliente
dentro de la organizacin. Proveedores internos a los que hay que mantener informados
de como queremos que nos entreguen su trabajo y sobre lo que haya que corregir.
7. LA CALIDAD ES LOGRADA POR LAS PERSONAS Y PARA LAS PERSONAS.
Esto exige, entre otras cosas, un constante programa de capacitacin y entrenamiento.
8. ESTABLECER LA MENTALIDAD DE CERO DEFECTOS.
Esto tiene el propsito de erradicar el desperdicio, en todas las formas como se presente,
eliminando las actividades que no agregan valor.
"Cero defectos" consiste en tener una actitud sistemtica hacia el no-error. Debemos el
uso comn de la frase errar es humano. no se trata de perseguir a los subalternos porque
cometen errores, ya que eso matara su iniciativa. De lo que se trata es de despertar la
conciencia de no equivocarse. Bajo el concepto de CERO DEFECTOS desaparecern los
lmites de tolerancia, pues estos consagran el error.
La Calidad Total promueve la eliminacin de todo tipo de despilfarros presentes en:
- Inventarios.
- Equipos no disponibles por daos o mantenimiento.
- Personal dedicado a tareas repetitivas o inoficiosas.
- Papeles y exceso de tramites.
- Exceso de informes y reuniones.
- Inventarios de trabajo en procesos entre oficinas.
- Controles internos innecesarios.
9. LA VENTAJA COMPETITIVA ESTA EN LA REDUCCION DE ERRORES Y EN EL
MEJORAMIENTO CONTINUO.
La verdadera ventaja competitiva esta en la reduccin de errores o en mejorar los
procesos; all radica la reduccin de costos. Con el resultado de " Menores Costos"
se puede:
- Bajar precios a los clientes.
- Mejorar utilidades de la empresa.
- Mejorar el acabado del producto.
- O todas las anteriores a la vez.
10. ES IMPRESCINDIBLE LA PARTICIPACION DE TODOS (CONCIENCIA
COLECTIVA).
Reducir errores solo ser posible con la participacin de todos y cada uno de los
miembros de la organizacin.
11. CALIDAD
Es ante todo una responsabilidad gerencial. los mandos directivos deben ser lderes.
capaces de involucrar y comprometer al personal en las acciones de mejora.
12. REQUIERE UNA NUEVA CULTURA.
En el concepto de Calidad Total " todos piensan y todos hacen"

2.2 MODALIDADES DE MEJORAMIENTO
Dentro del Mejoramiento de una empresa se distinguen dos grandes modalidades:
el mejoramiento Continuo y la innovacin o Mejora Radical.
a) MEJORAMIENTO CONTINUO
b) INNOVACION O MEJORA RADICAL
2.3 EL CICLO DE CONTROL PARA EL MEJORAMIENTO
El mejoramiento y aseguramiento de la calidad se basa en el Ciclo de Control, que se
compone de las siguientes cuatro fases:
PLANEAR: Actividad que determina que es lo que se debera hacer, cual es la meta y
como se puede alcanzar.
HACER: Significa transformar los procesos actuales con el fin de mejorar su
desempeo, de acuerdo a lo planeado.
VERIFICAR: Determina el grado de cumpliendo de las actividades planeadas y metas
de desempeo.
HACER: Significa realizar los ajustes a los nuevos procedimientos y estandarizarlos,
con el fin de garantizar que siempre se apliquen.
La ejecucin continuada del Ciclo de Control garantiza el mejoramiento permanente del
desempeo de los procesos de la organizacin.
2.4 ACTIVIDADES PARA INICIAR UN PROCESO HACIA LA CALIDAD TOTAL
Para la implantacin de la Calidad Total no existe un modelo que pueda copiarse. En
principio cada organizacin tiene que disear una metodologa de acuerdo a su propia
realidad.
Como parte de todo proceso de mejoramiento hacia la Calidad Total se incluyen acciones
como: el desarrollo de las actividades de liderazgo y el compromiso de los mas altos
directivos de la organizacin, el desarrollo del personal, el enfoque a los clientes, el
desarrollo de los proveedores, la planificacin de la calidad, mejoramiento del trabajo
diario, aseguramiento de la calidad, programa de reduccin de costos, etc. Tomando
como base las recomendaciones de los expertos en esta materia, nuestra experiencia y la
propia evidencia emprica, nos permitimos sealar que en trminos generales para poner
en prctica este proceso es conveniente dividirlo en las fases siguientes:
FASE I: TOMA DE DECISION
Consiste en analizar seriamente si existe la voluntad de hacer todo lo que sea necesario
para emprender y mantener adecuadamente dicho proceso; ya que una vez iniciado no
debe ser discontinuado ya que genera desconfianza y frustracin.
FASE II: PREPARACION DEL ESCENARIO Y PROMOCION
Para iniciar esta etapa se asume que ya se cuenta con un Plan en el que se ha
desagregado todas las acciones a desarrollar. Algunas de las acciones que se
recomienda realizar en esta etapa son: desarrollar un intenso programa de difusin de los
conceptos y filosofa de la calidad para internalizarla en la gente como medio de lograr su
involucramiento y compromiso. Se deber elaborar la visin. misin , polticas y objetivos
de la organizacin, los cuales se difundirn entre todo el personal durante las acciones de
difusin y promocin de la calidad.
FASE III: IMPLANTACION DE PROCESOS DE MEJORA
En esta fase se pondr en marcha los procesos de mejoramiento con la participacin de
los equipos de mejoramiento, quienes para este momento han sido suficientemente
entrenados en tcnicas de mejoramiento y de solucin de problemas.
FASE IV: CONSOLIDACION Y OPTIMIZACION INTERFUNCIONAL
En esta fase se continuar desarrollando los procesos de mejora y continuar con la
capacitacin en tcnicas de calidad mas avanzadas. Lo antes expuesto no tiene un
carcter definitivo o absoluto, depender del dinamismo y progreso que haya alcanzado
cada organizacin. Sin entrar en controversia con lo expuesto, una metodologa operativa
que viene siguiendo una organizacin en nuestro pas donde hemos tenido la oportunidad
de participar y brindarle asesoramiento consiste en las siguientes acciones:
1. Toma de la decisin: Anlisis situacional; anlisis de los enfoques de calidad en el
mundo; anlisis de las experiencias y logros obtenidos por otras organizaciones.
2. Diseo, estructuracin y aprobacin del plan de gestin de la calidad total.
3. Implantacin, al nivel de un rea piloto.
4. Expansin a toda la organizacin.
5. Evaluacin y seguimiento.
6. Acciones correctivas, medidas de aseguramiento y continuacin de la gestin
estratgica.
7. Desarrollo de acciones de aseguramiento y auditora con fines de acreditacin.

El elemento clave es el lder, quien provee los cimientos para una buena implantacin de
la Calidad Total, como dice Stephen Covey:
"El lder es el cemento que mantiene unida a la Calidad Total, o la infraestructura sobre la
cual construimos la Calidad Total, o incluso el catalizador que permite que todo el resto de
la Calidad Total funcione..."
W. Deming, nos dice que el 85% de los problemas de calidad se deben a deficiencias en
los niveles gerenciales y que, por lo tanto, solo ellos pueden resolverlos. El liderazgo es
uno de los elementos primarios del proceso de calidad . Sin un buen liderazgo no es
posible el cambio de cultura que requiere y en consecuencia no alcanzaremos nunca los
objetivos de calidad, oportunidad y costos que nos demanda el mercado.
"QUIERAN". Significa que estn motivados para poner a disposicin sus
conocimientos y habilidades.
"SEPAN". Significa que aprendan esos conocimientos y esas habilidades.
"PUEDAN". Es que el lder cree el ambiente adecuado para que todos trabajen en
armona, a fin de que todos y cada uno de sus seguidores puedan desarrollar en
forma efectiva su rol.
En el Liderazgo para la Calidad, el jefe trabaja en funcin de los clientes y las
necesidades de sus colaboradores.
Estas necesidades, segn el Dr. William Byhami (de libro "Zapp")son:
Objetivos claves, valores, y medidas de desempeo.
Entrenamiento en habilidades especificas.
Recursos adecuados.
Dar retroalimentacin, motivacin y reconocimiento.
Mucho se ha comentado sobre las caractersticas del lder, sobre todo para asociarlo a las
exigencias propias del siglo que estamos viviendo. Las principales caractersticas que
debe poseer un lder para lograr la Calidad Total, son:
Tener visin de futuro.(Para motivar a sus seguidores)
Ser inconforme.(Permanente deseo de mejorar)
Ser muy realista.(No basarse en suposiciones sino en hechos concretos)
Ser Proactivo.(Promover el cambio, ser innovador)
Saber Arriesgar.(No ser un mero continuador de los acontecimientos)
Ser Creativo.(Imaginar nuevas posibilidades)
Ser comprometido. (Con su organizacin, su equipo de trabajo y con cada uno de los
individuos que lidera)
Saber compartir el Liderazgo. (Generando liderazgo en los dems. Saber delegar de
acuerdo con el estado de madurez de sus seguidores)
Ser Motivador para el logro Comn.
Tener Alta Autostima (Saberse valorar y tener seguridad, sin perder la humildad)
Tener sensibilidad para corregir errores.
Saber escuchar a sus clientes externos, internos y proveedores.
Ser un estudiante permanente.(Ser el ejemplo)
Mantener una "Conducta tica". En cualquier circunstancia para gozar de la confianza
y respeto de los dems.
Ser enrgico (Para contagiar energa a los dems)
PRINCIPALES ACTIVIDADES PARA LOGRAR EL LIDERAZGO PARA LA CALIDAD.
Convertirse en un estudiante permanente de la filosofa, metodologas y tcnicas de la
Calidad Total.
Practicar y difundir permanentemente los principios y valores de la Calidad Total.
Desarrollar y elevar el nivel de autoestima de su personal.
Lograr la confianza de sus colaboradores. Escucharlos y responderles con empata.
Desarrollar y mantener el enfoque hacia los clientes.
Promover el enfoque de procesos, capacitando a sus colaboradores en la correcta
ejecucin de sus labores.
Promover y desarrollar la creatividad de sus colaboradores, involucrndolos en la
solucin de problemas, previa capacitacin en las respectivas metodologas.
Desarrollar la capacidad de autocontrol de sus colaboradores.
Efectuar seguimiento e involucrarse en proceso de mejoramiento.
Otorgar poder.
Fomentar el trabajo en equipo.
Apoyar a los colaboradores y darles reconocimiento.
Impulsar el cambio hacia el mejoramiento.

BENEFICIOS DEL TRABAJO EN EQUIPO
Fomenta la bsqueda de mejores ideas y aumenta el compromiso para llevarlas
a la prctica.
Genera identificacin de las personas con los principios, valores e intereses de
la organizacin y prelacin de los objetivos colectivos sobre los individuales.
Genera colaboracin, confianza y solidaridad entre compaeros.
Desarrolla habilidades multifuncionales.
Facilita la Delegacin de autoridad y autonoma.
Elimina controles innecesarios, reduce reprocesos y correcciones.
Facilita la capacitacin en las metodologas y tcnicas para el mejoramiento de
la calidad y la productividad.
Elimina barreras interfuncionales y promueve la retroalimentacin y soporte
entre personas que manejan distintas disciplinas.

REGLAS BASICAS PARA EL FUNCIONAMIENTO DE UN BUEN EQUIPO
Evitar competir entre los miembros del equipo.
Evitar la manipulacin.
Saberse escuchar mutuamente.
Evitar ponerse a la defensiva.
Cuidar que todos participen.
Sincronizar las acciones de los integrantes mientras participan en la reunin.

LA VOZ DE LOS CLIENTES
Para ello se puede hacer uso combinado de diferentes tcnicas como:
Entrevistas.
Sesiones de Grupo Foco (grupos de clientes con caractersticas similares)
Encuestas de satisfaccin de los clientes (telefnicas o visitndolo)
Observaciones del cliente cuando usa el producto.
Observaciones recibidas del personal de servicio de soporte.
Estudios de mercado.
Anlisis de la competencia.
Anlisis de quejas, reclamos y sugerencias.
Los estudios para conocer la voz de los clientes no deben llevarse a cabo en forma
aislada o espordica, sino que debe responder a acciones planificadas y sistemticas.
Todo esto nos permitirn conocer:
Los atributos de calidad que son importantes para sus clientes.
Las calificaciones dadas a su empresa por los clientes con dichos atributos.
La comparacin con la competencia.
Las quejas manifestadas a cerca de los atributos.
Con la informacin proporcionada por los clientes, en todos sus aspectos, la empresa
estar en condiciones de planificar la calidad de sus productos y servicios. Este proceso
consiste en coordinar y establecer todo lo que hay que hacer para lograr la satisfaccin de
los clientes.
La planificacin para la calidad consiste en un conjunto de pasos bastante estandarizados
que se resume en los siguientes:
1. Identificar los clientes tanto externos como internos.
2. Determinar las necesidades de los clientes.
3. Desarrollar las caractersticas de los productos en relacin con las necesidades de los
clientes.
4. Establecer metas para las caractersticas de estos productos y desarrollar un proceso
para cumplir la metas de los productos.
5. Comprobar que el proceso es capaz de funcionar en condiciones operativas.

Procedimiento para elaborar el diagrama de Pareto
1. Decidir el problema a analizar.
Seleccionar los problemas que se desea investigar (Ejemplo: Objetos defectuosos.)-
Decidir los tipos de datos a analizar y como clasificarlos (Ejemplo: tipo de defecto,
localizacin, proceso, maquina, etc.).- Definir el mtodo de recoleccin de datos.
2. Disear una tabla para conteo o verificacin de datos, en el que se registre los
totales.
3. Recoger los datos y efectuar el clculo de totales.
4. Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de tems, los
totales
individuales, los totales acumulados, la composicin porcentual y los
porcentajes acumulados.
5. Jerarquizar los tems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva.
6. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal.
Marque en el eje vertical izquierdo con una escala de cero hasta el total general ( cantidad
de tems acumulados). A continuacin marcar el eje vertical derecho con una escala de
0% hasta 100%. Luego divida el eje horizontal en un numero de intervalos igual al numero
de tems clasificados.
7. Construya un grfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de cada
tem.
8. Dibuje la curva acumulada.
Para lo cual debe marcar los valores acumulados ( Total acumulado o porcentaje
acumulado) en la parte superior, a lado derecho de los intervalos de cada tem, y
finalmente una los puntos con una lnea continua.
9. Escribir cualquier informacin necesaria sobre el diagrama( titulo, unidades,
etc.) sobre los datos (periodo de tiempo, numero total de datos, etc.)
Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema se traza una lnea
horizontal a partir del eje vertical derecho, desde el punto donde se indica el 80% hasta su
intercepcin con la curva acumulada. De este punto trazar una lnea vertical hacia el eje
horizontal. Los tems comprendidos entre esta lnea vertical y el eje izquierdo (de
cantidades acumuladas) constituye las causas cuya eliminacin resuelve el 80%
del problema.
EL HISTOGRAMA
El histograma ilustra la frecuencia con la que ocurren cosas o eventos relacionados entre
si. Se usa para mejorar procesos y servicios al identificar patrones de ocurrencia. Se trata
de un instrumento de sntesis muy potente ya que es suficiente una mirada para apreciar
la tendencia de un fenmeno.
El histograma se usa para:
1. Obtener una comunicacin clara y efectiva de la variabilidad del sistema.
2. Mostrar el resultado de un cambio en el sistema
3. Identificar anormalidades examinando la forma
4. Comparar la variabilidad con los limites de especificacin.
Procedimiento de elaboracin
Los histogramas mas fciles de entender tienen no menos de 5 barras y no mas de 12.
DIAGRAMA DE DISPERSION
Se utiliza para estudiar las relaciones posibles entre dos variables. Por ejemplo la relacin
entre el espesor y la resistencia de la rotura de una pieza metlica o entre el numero de
visitas y los pedidos obtenidos por un vendedor, o el numero de personas en una oficina y
los gastos de telfono, etc.
Los diagramas de dispersin pueden ser:
De Correlacin Positiva
Se caracterizan porque al aumentar el valor de una variable aumenta el de la otra. Un
ejemplo de correlacin directa son los gastos de publicidad y los pedidos obtenidos.
De Correlacin Negativa
Sucede justamente lo contrario, es decir, cuando una variable aumenta, la otra disminuye.
Un ejemplo es el entrenamiento que se le da al personal y la disminucin de errores que
se consiguen en el desempeo de sus funciones.
De Correlacin No Lineal.
No hay relacin de dependencia entre las dos variables.

DECIMO SEXTA SEMANA

EXCELENCIA Y REINGENIERA

La Necesidad de la Innovacin y como Desarrollarla
Partiendo de la Calidad: " para ser un directivo que hace triunfar la calidad hacer... "
1. Establecer la visin y las polticas
2. Formacin del personal
3. Establecimiento de los objetivos que hay que alcanzar
4. Planificacin de la manera de alcanzar los objetivos (estrategia)
5. Dotacin de los recursos necesarios
6. Gestin y medicin de la calidad con el mismo rigor que pondramos si se tratara de la
rentabilidad

Todo ello implica tener en cuenta la innovacin necesaria en cada uno de los 6 aspectos
citados, veamos pues que podemos hacer para innovar:
Innovacin:
Por innovacin de procesos entendemos una reconsideracin fundamental y un rediseo
radical de los procesos de negocio para alcanzar drsticas mejoras en las medidas
crticas de resultados como son el coste, la calidad, el servicio o la rapidez.
Por reconsideracion fundamental entendemos la necesidad de reconsiderar las hiptesis
bsicas y normalmente implcitas sobre cmo organizamos las tareas. Es necesario
romper los esquemas preestablecidos. Consecuencia de ello es que el rediseo debe ser
radical. Las mejoras incrementales son insuficientes. Aun cuando muchas veces sean
deseables o incluso pueden ser lo que una empresa necesite, simplemente la definicin
anterior no las incluye como innovacin de procesos.
Una vez detectada la hiptesis que configuraba el proceso antiguo, se precisa un rediseo
radical del proceso, normalmente con un uso intensivo de las tecnologas de la
informacin, normalmente los rediseos se centran la creacin y uso de bases de datos
compartidas eliminando tareas innecesarias y realizando las restantes en su lugar ms
natural.
El tercer elemento subrayado en la definicin es proceso de negocio. Hay que resaltar
que el objetivo de la innovacin y el rediseo no es una tarea especfica (lo que hara el
taylorismo), ni una unidad organizativa como un departamento (ya que dichas unidades
son consecuencia de la divisin del trabajo en tareas), sino un proceso completo de
negocio, esto es, un conjunto de actividades relacionadas que aaden valor al cliente
(interno o externo). Coherentemente con estas explicaciones, podramos hablar de toda la
empresa en lugar de procesos. Sin embargo, su complejidad todava nos supera, y la
experiencia nos aconseja ser prudentes y centrarse en procesos como unidad de anlisis.
Finalmente, la consecuencia de todo lo anterior debe plasmarse en mejoras de los
indicadores tradicionales de resultados. Sin embargo, destacamos que dichas mejoras
deben ser drsticas. Si las mejoras son slo marginales, no vale la pena embarcarse en
cambios radicales; seguramente puede obtenerse lo mismo con cambios marginales. Y
todava ms importante: si nos proponemos solamente mejoras marginales, difcilmente
nos plantearemos reconsideraciones fundamentales o rediseos radicales. Es preciso
fijarse objetivos ambiciosos para que nuestra imaginacin rompa los esquemas
establecidos. Ej.: Ford logr su rediseo cuando modific sus expectativas de mejorar un
20% a mejorar un 80%, de forma que el objetivo no poda conseguirse simplemente
mejorando lo presente.
La innovacin de procesos no es lo mismo que la mejora de procesos. Esa ltima
pretende un nivel de cambio mucho menor. Si la innovacin persigue un nivel de cambio
radical, la mejora pretende realizar el proceso de la misma manera, pero a un mejor nivel
de eficiencia (o efectividad). En una organizacin bien gestionada los dos procesos deben
coexistir; algunos procesos son objeto de innovacin, mientras otros son mejorados
constantemente.

Son pues filosofas radicalmente opuestas a la vez que intrnsecamente complementarias.
Una vez definido que entendemos por innovacin de procesos, conviene describir cuales
son sus etapas para identificar una operativa que nos sirva de pauta orientativa para este
tipo de procesos de cambio. No hay una serie de pasos que , seguidos estrictamente,
garanticen el xito del rediseo de procesos. De todos modos, aunque el xito no se
pueda garantizar, la literatura proporciona una serie de ejemplos que permiten extraer
algunas conclusiones sobre las etapas seguidas por aquellas compaas que han llevado
a cabo con xito proyectos de cierta envergadura.
Metodologa
1. Identificacin del proceso a innovar
2. Identificacin de las palancas para realizar el cambio
3. Desarrollo de la visin del nuevo proceso
4. Anlisis y comprensin del proceso existente
5. Diseo del nuevo proceso y realizacin de un prototipo.
Identificacin de procesos a Innovar. Qu es un proceso.
Definicin de proceso:
Un conjunto estructurado y medible de actividades que se desarrollan en una
organizacin con el objetivo de conseguir un resultado concreto para algn cliente o
mercado especfico.
Pensar en procesos en el sentido global -donde el fin concreto es poner un producto o
servicio en manos de un cliente- requiere un cambio fundamental en el enfoque al que se
est acostumbrado en la empresa tradicional.
Es habitual que las empresas piensen en cmo hacen las cosas, y debido a ello tengan
una orientacin funcional; el desarrollo de conocimientos funcionales est en la base de la
divisin de tareas. Al contemplar la organizacin como un conjunto de procesos,
debemos, en cambio, pensar en qu - y para quin- se hacen las cosas. Estamos
acostumbrados a organizarnos en funciones para poder gestionar eficientemente distintas
etapas de la cadena del valor. Aqu proponemos que el nfasis debe estar en una visin
de procesos que normalmente cruzan las barreras funcionales. La mayora de las
empresas se organizan de forma tal que no podemos identificar un responsable para cada
uno de los principales procesos. La esquematiza un tpico proceso transfuncional.
En una organizacin enfocada hacia procesos, el desarrollo de un producto consiste en
empezar con un anlisis de la competencia y del mercado, y acabar con un prototipo y
especificaciones para la manufactura en masa del mismo. Para llevar a cabo dicho
proceso es necesaria una ntima colaboracin de al menos tres departamentos: I+D,
produccin y marketing. Sin embargo, y al poner nfasis en la diferenciacin funcional
diluyen la responsabilidad del proceso en su conjunto.
Una caracterstica fundamental de los procesos es que tienen clientes. Es decir, todo
proceso - y por tanto toda actividad en la empresa- est encaminado a producir un bien o
servicio que alguien capaz de juzgar su calidad va a usar ( en caso contrario, deberamos
eliminar la tarea o el proceso). Este cliente puede ser externo o interno en la propia
organizacin.
Es precisamente en la adopcin de una perspectiva global en el anlisis y simplificacin
de procesos que hasta el momento se hayan gestionado de manera aislada, donde reside
el mayor potencial de mejora.
Un beneficio a menudo importante consiste en la optimizacin -y quizs la supresin- de
las interfases; para ello es necesario un punto de vista suficientemente amplio. Por otro
lado, tampoco es conveniente caer en el otro extremo, definir toda la empresa como un
proceso, porque ello conllevara un grado de dificultad inabordable.
Identificacin de procesos
No hay una regla general acerca de cmo llegar a la lista correcta de procesos de una
organizacin. El proceso de identificacin se puede llevar a cabo de muchas maneras; un
anlisis de la cadena del valor con nfasis en los vnculos y las relaciones entre
actividades puede aportar suficientes ideas para la identificacin de los principales
procesos de la empresa. Se suele empezar por pedir a los gestores de la empresa que
identifiquen los procesos de los que son responsables y despus en sucesivas reuniones,
teniendo en cuenta que el objetivo es describir la actividad de la empresa en no ms de
veinte procesos, depurar la lista conjunta hasta conseguir el objeto deseado. Procesos
tpicos son: desarrollo de nuevos productos, realizacin de pedidos a un proveedor,
creacin de un plan de marketing, procesar y pagar un siniestro, etc..
Un punto relevante en la identificacin de procesos es la determinacin de sus fronteras.
Es difcil que todo empiece y termine "fuera de la empresa". Muchas veces, el final de un
proceso es el inicio de otro; todo depende de como se definan los procesos. El criterio a
seguir, sin embargo, es el mencionado anteriormente: al reflexionar sobre sus fronteras
podremos identificar los clientes naturales de cada proceso y su vinculacin con los
dems procesos. En consecuencia, la identificacin de los procesos y sus fronteras es
ms un arte que una ciencia, por lo que deber realizarse con prudencia y manteniendo
una visin global de la empresa.
La seleccin de los procesos a innovar debe adaptarse a las particularidades de cada
compaa, pero unos criterios bsicos son los siguientes:
1. La relevancia del proceso para la ejecucin de la estrategia del negocio.
2. La calidad y estado actual del proceso.
3. El previsible nivel de resistencia al cambio.
4. La manejabilidad del proyecto resultante, teniendo en cuenta la experiencia previa
tanto del equipo de Tecnologa de la informacin como del de organizacin y de
recursos humanos.
En definitiva,, las mayores oportunidades para la innovacin residen en procesos que no
funcionan adecuadamente (por ejemplo, que presenten redundancias, o extensivo
intercambio de informacin, stocks elevados, un alto nivel de control y comprobaciones,
trabajos de reproceso, son muy complejos, provocan quejas, etc...), en procesos muy
importantes, en procesos factibles de ser atacados, o en procesos que presenten
combinaciones de estas tres caractersticas.
A modo de resumen, podemos decir que, para identificar los procesos a innovar, hay que
seguir los siguientes pasos:
1. Enumerar los principales procesos
2. Determinar las fronteras entre los diferentes procesos
3. Determinar la relevancia estratgica de cada uno
4. Juzgar, al nivel ms alto, la calidad de cada proceso.
5. Determinar la componente cultural y poltica de cada proceso, en particular las
posibles barreras frente al cambio (entendemos por barreras al cambiolos
impedimentos emocionales y culturales).
La tecnologa de la informacin como palanca de cambio
Por doquier se encuentran multitud de situaciones que ilustran el potencial de las
tecnologas de la informacin como instrumentos de cambio.
Si hubiera que sealar una razn por la que creer en el poder de las Tecnologa de la
Informacin (TI) como potenciador del cambio hacia una eficiencia revolucionaria,
diramos que es debido a que la mayora de los procesos administrativos empleados en la
actualidad se disearon cuando los ordenadores no existan o eran inasequibles a la
mayora de las empresas. Hoy es posible construir un conjunto nuevo de procesos que se
apoyen en el poder de la informtica y las comunicaciones actuales.
Las mejoras en la TI implican importantes mejoras en las tcnicas para organizar y
coordinar actividades.
En la empresa actual no se debera introducir ninguna nueva aplicacin informtica sin
antes evaluar exhaustivamente el proceso asociado. No se conseguir nunca un aumento
sustancial de la productividad sin pensar desde el primer momento en la posibilidad de
redisear completamente el proceso. Automatizar, no es suficiente.
Hay al menos nueve tipos de oportunidades para apoyar la innovacin de procesos a
travs de las tecnologas de la informacin, aunque conscientes de que no agotan todas
las posibilidades.
Es importante destacar el papel inductivo que debe jugar la Tecnologa de la Informacin
(TI) en este proceso. La clave es plantearse como la TI nos puede permitir cumplir con la
misin de un proceso de forma distinta, ms efectiva y eficiente. La lista anterior puede
servir para reflexionar sobre el potencial de las TI y, de esta forma, generar ideas de
innovacin de procesos. Es importante recordar que el papel de la informacin en la
organizacin est por encima del papel propio de las tecnologas de la informacin.
En a empresa se utiliza informacin como elemento de supervisin y control, de
coordinacin de actividades, de apoyo a las decisiones, de integracin de tareas y
unidades, y de soporte a las operaciones. En consecuencia, la propia informacin, con
independencia de las TI, es tambin una palanca fundamental de cambio en la innovacin
de procesos.
Otras palancas de cambio
Particularmente importante es el trabajo en equipo. Para muchos procesos, el trabajo en
equipo es la forma ms natural de organizar las tareas, requiere menos control, mejora la
eficiencia de las actividades, facilita la comunicacin, etc. La mayora de equipos que
aparecen en los procesos son multifuncionales, debido fundamentalmente a que la
mayora de procesos lo son tambin.
Finalmente, la Tecnologa de la Informacin aporta un soporte fundamental que facilita la
organizacin y el funcionamiento de equipos a travs de sistemas como bases de datos
compartidas, correo electrnico, teleconferencias, software para trabajar en grupo, etc.
Relacionados con el trabajo en equipo existen una conjuncin de factores culturales que
facilitan la innovacin de procesos va cambios organizativos. Nos referimos a las
corrientes actuales de empowering, la desaparicin de mandos intermedios y el
aplanamiento de las organizaciones, los aumentos en el nivel de participacin de los
empleados, y la cultura y formacin de stos.
Finalmente, el rediseo de procesos conlleva una definicin distinta de las tareas y de la
forma de organizarlas. Por ello conlleva tambin cambios en sistemas de compensacin,
diseo de puestos de trabajo, polticas de rotacin del personal, sistemas de evaluacin y
medicin del desempeo, polticas de recursos humanos como direccin de carreras,
promociones, etc.
Como indicbamos antes, deben fijarse objetivos ambiciosos para inducir cambios
radicales. Adems, stos deben medirse en trminos de parmetros actuales relativos al
nivel de servicio como los siguientes:
reduccin del coste;
reduccin del tiempo
calidad del resultado o output;
calidad del ambiente de trabajo y empowerment;
posibilidades de aprendizaje y mejora continua en el proceso.
Entender los procesos existentes
Entender los procesos existentes es fundamental por muchas razones, entre las que
destacamos tres. Por un lado, en organizaciones complejas no hay forma de migrar de un
proceso a otro nuevo sin entender adecuadamente el punto de partida. Por otro lado,
entender los problemas existentes en el sistema actual permite evitar que stos se repitan
en el nuevo.
Finalmente, entender los procesos actuales facilita la comunicacin entre los participantes
en la iniciativa de innovacin.
Las tcnicas y conceptos necesarios para entender y describir los procesos existentes
puede encontrarse en muchos textos. Sin hacer nfasis en los detalles, las etapas que
deberan cubrirse son:
1. Describir el flujo del proceso actual
2. Medir dicho proceso en trmino de los atributos fijados para el nuevo proceso
3. Evaluar el proceso en trmino de los atributos fijados para el nuevo proceso.
4. Identificar los problemas y deficiencias del proceso actual.
5. Identificar las medidas de mejora a corto plazo que pueden hacerse.
6. Evaluar la situacin actual de la organizacin y las TI en la empresa.
Es aconsejable organizar la generacin de alternativas en base a tres formas de razonar.
Primero:
Aplicar de forma sistemtica alguno de los principios fundamentales de innovacin de
procesos que pueden encontrarse en los textos bsicos sobre el tema. La siguiente lista,
adaptada de Hammer, presenta un posible enfoque de la tarea de rediseo:
1. Organizar el trabajo alrededor de productos y/o servicios, no tareas.
2. Hacer que las personas que utilizan el producto de un proceso lo lleven a cabo.
3. Incluir el trabajo de proceso de informacin en la tarea que produce dicha informacin
4. Tratar los recursos distribuidos geogrficamente como si estuvieran centralizados.
5. Enlazar actividades que se puedan seguir en paralelo a lo largo de todo el proceso de
realizacin de los mismos, en lugar de integrar resultados.
6. Dejar la decisin en el lugar donde se realiza el trabajo afectado, diseando el proceso
necesario para controlar la bondad de la decisin.
7. Capturar informacin una sola vez, junto con la fuente de la misma.
8. Combinar varias tareas en una sola. Asegurar que los pasos del proceso siguen su
orden natural.
9. Reducir al mximo las tareas de control; minimizar las necesidades de
reconciliaciones.
10. Como siempre ser conscientes de las posibles barreras al cambio.
Segundo:
Buscar, sistemticamente, confrontar y criticas las hiptesis bsicas implcitas en el
proceso. En el centro de toda innovacin reside el concepto de que hay que empezar el
diseo del proceso sin encorsetarnos en lo que podramos calificar como "la manera de
hacer de siempre". En realidad, no solamente debemos empezar desde cero, sino que,
adems, hemos de realizar el esfuerzo consciente y persistente de confrontar estas
suposiciones.
Tercero:
Buscar oportunidades para la aplicacin creativa de las TI -ver anexos-. En definitiva,
pensar inductivamente poniendo a la TI por delante.
El producto:
Incrementar el contenido de informacin del producto
Personalizar el producto
Crear nuevos productos (por ejemplo, a partir de datos de ventas de otros productos)
Combinar productos
Los clientes:
Hacer trabajo para el cliente
Conseguir que el cliente trabaje para nosotros
Seleccionar clientes potenciales para determinados productos
Incrementar los costes de cambio de proveedor por parte de nuestros clientes
Facilitar a los clientes acceso a nuestro sistema de transacciones
Acceder al sistema de transacciones de nuestros clientes.
Canales de distribucin:
Controlar el canal de distribucin
Desarrollar nuevos canales de distribucin
Utilizar canales existentes para otros propsitos (distribuir otros productos, etc.)
Proveedores:
Incrementar la efectividad de nuestras relaciones con proveedores
Facilitar a los proveedores acceso a nuestro sistema de transacciones
Acceder al sistema de transacciones de nuestros proveedores
Actividades de la cadena de valor:
Incrementar eficiencia de las actividades
Acoplar actividades
Reestructurar la cadena de valor explotando vnculos e i
JUSTO A TIEMPO
Qu es Justo A Tiempo?
Filosofa Industrial de eliminacin de todo lo que implique desperdicio en el
proceso de produccin, desde las compras hasta la distribucin.
Componentes bsicos:
o Equilibrio, sincornizacin y flujo
o Calidad: Hacerlo bien la primera vez
o Participacin de los empleados
Filosofa Justo A Tiempo
Desperdicio
Todo lo que sea disitinto a los recursos mnimos absolutos de materiales,
mquinas, y mano de obra necesarios para agregar valor al producto.
Beneficios del JAT
Reduccin en tiempo de produccin
Aumento de productividad
Reduccin en costo de calidad
Reduccin en precios de material comprado
Reduccin de inventarios
Reduccin del tiempo de alistamiento
Flujo
Principio fundamental de la filosofa.
Confirma linea de ensamble de Henry Ford.
La cantidad mnima posible en el ultimo momento posible y la eliminacin
de existencias.
La manera ms eficaz de producir las cosas.
Calidad
Conciste en hacer las cosas bien la primera vez, en todas las reas de la
organizacin.
Relacionada con la eliminacin de existencias.
No se eliminan por que cuestan sino porque esconden problemas.
Carga Fabril Uniforme
El flujo es de importancia primordial, y este se obtiene mediante el
equilibrio.
Introduce:
o a)tiempo de ciclo,
o b)carga nivelada
o a) Ritmo de produccin
o b)Frecuencia.
Require capacitacin, fuerza laboral y recapacitacin
Mejoramiento continuo es clave para la flexibilidad.
Tiempo de Alistamiento
Es el tiempo que se requiere para pasar de un producto de calidad a otro
producto de calidad.
Prepara el camino para los dems elemantos del J AT.
Se necesita saber :
o Qu se esta haciendo?
o Por qu se esta haciendo?
o Quien lo esta haciendo?
Operaciones coincidentes
Es un tipo de oganizacin por productos.
Multiples mquinas.
Operario en movimiento.
Ordenamiento en linea U.
Sistemas de Halar
Es una manera de conducir el proceso fabril en forma de que cada
operacin, comenzando con el muelle de despachos y remontndose hasta
el comienzo del proceso, va halando el producto solamente cuando lo
necesite.
El cliente es quien determina lo que va a suceder enseguida debido a que
indica al negocio una demanda especifica.
Las Compras Justo a Tiempo
Difieren de las compras tradicionales como la propia filosofa.
Eliminacin de desperdicios en el proceso de compras.
Elimina costos que no agregan valor.
Proveedor nico.
El precio no influye debido a que se tiene un solo proveedor.
Calidad en la Fuente
En la produccin J AT, la calidad que se exige es la calidad en la fuente.

Esta hace incapi en la calidad all donde est el operario, ante la mquina
y en el proceso.
No significa perfeccin sino cumplir con los requisitos.
Se requiere control en el proceso
Se logra unicamente cuando el operario es su propio inspector.


JUST-IN-TIME
POR J.RIBAS
El Just-in-Time (JIT) es un filosofa que ha despertado un gran inters ltimamente en el
rea de produccin. Hay quien piensa que se trata de una solucin mgica para
produccin, pero mientras se logra justificar en cierto modo esta filosofa, muchas
empresas lo introducirn con conceptos errneos.
Cabe sealar para comenzar que no se trata de:
1. * Un programa de stocks.
2. * Un esfuerzo que slo afecta a los proveedores.
3. * Un proyecto de gestin de materiales.
4. * Un programa para sustituir a Planificacin de Necesidades de Material (MRP).
Se trata realmente de una filosofa excepcional, global para la empresa, cuyo objetivo
bsico es eliminar los costes que sean evitables. En terminologa JIT coste evitable es
cualquier cosa que implique una mnima cantidad de equipo, materiales, piezas, espacio o
mano de obra que no sea esencial para agregar valor a un producto. De donde el
concepto clave operacional es : Agregar Valor. JIT trata pues de identificar y eliminar
aquellas actuaciones que no aadan valor.
La forma ms simple de determinar las actividades que no aaden valor es aplicar unos
"test" a cada etapa del proceso de produccin, tales como por ejemplo:
1. * Hay alguna actividad (inspeccin, transporte, etc.) que aada coste sin
modificar las caractersticas fsicas o qumicas del producto?
2. * Hay alguna parada o pausa durante el proceso de fabricacin de una pieza?
3. * Hay que efectuar alguna operacin para solucionar algo que no se ha hecho
correctamente desde el primer momento?
Una respuesta afirmativa a esas y a otras preguntas anlogas, seala que tal actuacin
es propicia a la generacin de problemas que precisan soluciones imaginativas y que por
consiguiente conviene que sean eliminadas.
La filosofa anterior nos lleva a dos puntos bsicos del JIT como son: a- Identificacin y
eliminacin del motivo de las pausas y b- Aquello que no puede utilizarse de inmediato, no
debe de hacerse ahora.
La introduccin de esta tcnica permite lograr porcentajes de reduccin del tiempo de
fabricacin que oscilan entre el 83% para equipamientos mecnicos al 92% en la industria
textil. Reducciones de inventarios de materia prima desde el 35% en los accesorios de
automvil al 73%en el ramo de los equipamientos mecnicos. Respecto a inventario de
productos en proceso las reducciones varan entre el 70% para equipamientos mecnicos
y el 89% para accesorios de automvil y si nos fijamos en productos acabados las
reducciones oscilan entre el 0% para los equipamientos mecnicos y el 100% en el caso
de industrias de componentes electrnicos.
Qu duda cabe que los cambios de tipo en la lnea de montaje o de fabricacin (set-up)
precisan de unos tiempos que se pueden reducir desde el 75%en el caso de los
equipamientos mecnicos hasta el 94% para industrias de componentes electrnicos.
La mano de obra (directa e indirecta) tambin se puede ver influida por la aplicacin de la
tcnica JIT, desde un 0% para la directa en componentes electrnicos a un 50% en artes
grficas o bien en la indirecta: 21% en el caso de equipamientos mec-nicos y 60% si se
trata de industrias de accesorios de automviles.
Otros muchos aspectos dentro del proceso de fabricacin podramos citar, pero la lista
sera realmente larga, valga como ejemplo final el de los costes de calidad (que cada vez
deben ser considerados con mayor seriedad), las reducciones puden oscilar entre el 26%
si se trata de fabricacin de componentes electrnicos y el 63%para las artes grficas,
pasando por el 50% en el caso de los accesorios de automviles.
Consideramos que los ejemplos de datos estadsticos arriba reflejados son ms que
suficientes para llegar a la conclusin de que quizs la filosofa de trabajo citada deba, al
menos, ser tenida en cuenta.
Cuando se conoce por primera vez el JIT es frecuente pensar que los conceptos que
maneja los ha establecido ya hace tiempo la empresa, y s que hay una cierta razn en
ello, si bien lo que vara realmente es el enfoque, es decir, no lo que se hace sino



el cmo se hace. Para que la aplicacin del JIT tenga xito debe haber un programa de
mentalizacin, comprensin y motivacin cuidadosamente planificados y con visin a
largo plazo.
Aunque realmente nos enfrentemos a procesos de produccin diferentes, la implantacin
del Just-in-Time supone normalmente contemplar 10 etapas estndar (diagrama) que
comprenden acciones especficas y que a la vez crean nuevas situaciones que deben ser
atendidas.
Etapa 1 Planteamiento e Identificacin de Oportunidades
Al contemplar esta etapa fundamental puede pecarse de impa-ciencia y no invertir todo el
tiempo necesario para aprender los principios del JIT. Casi con toda seguridad se llegar
luego a la conclusin de haber creado "Islas del JIT" que impedirn lograr una mejora
significativa. Sucede porque se escogieron las reas de implantacin del JIT de un modo
intuitivo, encontrndose despus con obstculos contables, de poltica empresarial, etc.
que limitan el programa a una sola entidad funcional, con lo que se obtienen slo mejoras
parciales.
La introduccin de JIT implica alterar la estructura interna del proceso de fabricacin
actual desafiando la mayora de los prin-cipios operacionales tpicos, esta profunda
alteracin no se da si se escogen indiscriminadamente las reas para su implantacin, por
lo que se requiere un plan cuidadosamente elaborado y por tanto que la estrategia llegue
como consecuencia de una poltica global de la empresa.
El camino a seguir puede esquematizarse en seis fases ordenadas enfocadas todas en un
entorno de mejora continua:
1.- Revisin y Diagnstico.
2.- Diseo conceptual.
3.- Plan de Implantacin.
4.- Preparacin para Implantacin
5.- Implantacin continua.
6.- Monitorizacin del Programa
Las tres primeras fases son la base del programa, por lo que es necesaria una recogida
inicial de informacin, evaluar las opor-tunidades y preparar un plan de mejoras a largo
plazo dividido en fases en el tiempo. La cuarta fase es esencial para lograr mejoras
sucesivas; es el momento de entrenar a la organizacin para que despus pueda liderar
los proyectos de mejoras y de introducir indicadores que permitan su seguimiento. La
quinta fase inicia el programa de mejoras estableciendo grupos de trabajo para todos y
cada uno de los proyectos especficos. Una vez maduro el programa es necesario
reevaluar las prioridades y en ocasiones revisar los principios del JIT.
Etapa 2 Organizar para Obtener el xito Para lograr la eficacia en la implantacin del
JIT hay que establecer la organizacin necesaria para identificar e implantar las mejoras
operacionales, lo que se hace a cuatro niveles:
1. * Declaracin de Objetivos Cada persona de la organizacin debe entender hacia
qu objetivos se dirige la empresa y cul es su contribucin especfica en los
esfuerzos de mejora.
2. ** Comit de Direccin de Proyecto Este grupo tiene la responsabilidad de que los
planes JIT se lleven a efecto. establece priori-dades y determina los problemas
que deben ser remediados.
3. *** Grupos de Trabajo Se deben establecer grupos de trabajo, todos
multidisciplinares y formados en tcnicas especficas de JIT tales como: anlisis
de variaciones, reduccin de tiempos de cambio de tipo, estrategias de
aprovisionamiento de materiales, etc. Una vez asignadoa una tarea, cada grupo
recomienda una solucin especfica al Comit de Direccin de Proyecto. Una vez
aceptada la solucin se asigna un nuevo problema a resolver a los grupos de
trabajo, mientras que la implantacin de la solucin aceptada la lleva a efecto el
propio personal operacional de la empresa.
4. **** Instrumentacin de Mejoras Una vez implantada una mejora es necesario
continuar en su perfeccionamiento. Los grupos de resolucin de problemas,
anlogos a los crculos de calidad, son los encargados de revisar las
implantaciones realizadas, detec-tar posibles fallos de funcionamiento y proponer
ajustes dentro de un programa de trabajo preestablecido.
Etapa 3. Motivacin, Mentalizacin, Educacin. Es necesario que todo el personal
conozca las tecnologas de JIT y posea una adecuada educacin (ello implica la
comprensin de la aplicacin prctica de las tcnicas introducidas durante la fase de
mentali-zacin). Todo el personal debe estar motivado en la idea de mejorar las
operaciones a su cargo, aunque al principio resultar difcil de conseguir, pero a largo
plazo es la nica forma de asegurar la mejora continua. Es importante destacar en esta
etapa la necesidad de motivacin de todo el personal involucrado en el proyecto; es
importantsimo implantar el JIT mentalizados en que los objetivos se alcanzarn gracias a
la capacidad creativa de todos los implicados directamente en las operaciones.
La creatividad a la que se alude normalmente est adormecida, pero su estimulacin por
motivacin mediante una mentalidad abierta como la que aporta JIT permite mejoras a
travs de la solucin creativa de problemas. Adems debe destacarse la necesi-dad de
crear una fuerte sinergia de todo el grupo involucrado en el proyecto JIT. En este sentido,
es conveniente, en lo posible, la participacin de una asesora externa que pueda dar una
visin nueva, externa y desvinculada, que permita dar seguridad a la empresa y a sus
compromisos de organizacin interna.

COMPENDIO DE METODOLOGIAS PARA VALUACIONES DE NEGOCIOS EN
MARCHA E INTANGIBLES


COMPENDIO DE METODOLOGIAS PARA LA VALUACIN DE NEGOCIOS EN
MARCHA E INTANGIBLES

El Valor de la marca o favor publico, incitan la buena predisposicin de los clientes, hacia
el producto o casa comercial, identificada por su particular designacin o marca, que logra
inducir a continuar las relaciones comerciales.
En el caso de un Contrato, consiste en un acuerdo, generalmente por escrito, que
establece le cumplimiento de un servicio o la concesin de un privilegio, bajo
determinadas condiciones a un precio estipulado.

ANTECEDENTES

Los antecedentes de la valuacin de intangibles y negocios en marcha data desde
hace muchos aos, desde el momento que las empresas empezaron a tener
utilidades y deseaban vender por ejemplo un negocio prospero y simplemente le
ponan un valor adicional a su empresa sin saber que ese era el valor del intangible
o del good-will de la empresa.

1.2.1. DEFINICIONES

Bienes adquiridos a travs de una inversin o mediante proceso de anexin a la
empresa. Los bienes inmateriales son bienes reales carecen no obstante, de
existencia fsica. Elemento tales como la Organizacin, la financiacin, el favor
Pblico, el valor activo, los contratos y similares, las patentes y derechos de
diversos ndole.

El Goodwill engloba el valor de todas las actitudes favorables a la empresa,
la fidelidad de los clientes, la abnegacin del personal, el favor de banqueros
y el de los inversores, la reputacin de las casas acerca de sus proveedores,
del pblico incluso de la administracin y del gobierno.
VALOR DE INTANGIBLES (VALUACION Y VALOR, CAPITULO I INGENIERIA
DE VALUACION, ANSON MRSTON)

El valor intangible de una propiedad es el valor de aquella parte de la
propiedad que no tiene existencia fsica. Los valores intangibles
comprenden; otros Valores intangibles, tales como derecho de Patente, de
Agua y Contratos.
LLAVE DE NEGOCIO (H. R. BERTORA-LLAVE DE NEGOCIO)

Es la probabilidad de ganar utilidad por encima de lo normal Super
utilidades, referidas estas ltimas a sus valores actuales, es decir, Llave de
negocio es el valor actual de las Super utilidades futuras ms probables.

1.2.2. RAZONES PARA LA VALUACION DE LOS INTANGIBLES
(MANUAL DE LA GERENCIA DE MARCA DAVID ARNOLD)

a) EN EL ESTADO FINANCIERO

Solidez de los estados Financieros por capitalizacin de marcas.
Mejoramiento de capacidad de endeudamiento
Mejor posicin en fusiones o adquisicin de empresas.

b) COMO ELEMENTO DE NEGOCIACION EN MERCADOS FINANCIEROS

- Visin ms precisa del valor de la Ca al incorporar el valor de Marca
en la evaluacin de empresas (inversionistas, Bolsa).

c) USO DE MARCA COMO ENTIDAD FINANCIERA INDEPENDIENTE
- Que puede ser negociada transacciones (Franquicia de uso)
- Como Garanta de Prstamos y SUNAT
- En consignacin para explotacin comercial.

d) COMO FUENTE DE INFORMACION GERENCIAL

- Como elemento Anlisis y Toma de Decisiones a nivel de
Administracin y Marketing.
- Medicin de su Fortaleza y Potencialidad de la verdadera dimensin.
- Anlisis de utilidades que genera proyecciones de venta y rentabilidad
(entorno, Posicionamiento, Tendencias, Participacin del Mercado y otros
aspectos de organizacin).

e) COMO MEDIO PARA DEFINIR LA MISION CORPORATIVA

- Beneficio Corporativo: Proclamacin del Horizonte corporativo
(Consolidacin de la Marca en el Tiempo se convierte en el
- Verdadero Objetivo de la empresa.

f) INFORMACION A SOLICITAR PARA LA VALUACION DE
NEGOCIOS EN MARCHA E INTANGIBLES
I.- INFORMACION GENERAL
1.1 Ficha Registral de Constitucin de la Empresa y sus
modificatorias
1.2. Memoria de Ejercicios Anteriores
1.3. Lineamientos y polticas de la Empresa
1.4. Estructura del Accionariado
1.5. Informes de Valuacin de Activos realizados
1.6. Plano de Ubicacin
1.7. Planos d e Distribucin
1.8. Principales Proveedores
1.9. Principales Clientes
1.10. Registro de Marcas, Lemas, Logos

II.- DESCRIPCION DE LOS PROCESOS
2.1 Diagramas de Procesos
2.2 Manual de Procedimientos
2.3. Manual de Operaciones
2.4. Manual de Control de Calidad

III.- LISTADO DE LOS ACTIVOS
3.1. LISTADO GENERAL DE LOS ACTIVOS FIJOS
3.2. OTROS ACTIVOS



IV. POLITICAS Y GESTION DE MANTENIMIENTO
4.1. Plan General de Mantenimiento de las Lneas de los
Procesos
4.2. Plan General de Mantenimiento Elctrico
4.3. Informe de Gestin
4.4. Polticas de Mantenimiento

V. INSUMOS Y PRODUCTOS
5.1. Condiciones Tcnicas de los Insumos
5.2. Revisin de Estndares de Produccin

VI. INFORMACION FINANCIERA
6.1 Flujo de caja
6.1. Estructura de Costos
6.3. Plan de Inversiones
6.4. Estados Econmico Financieros Auditados de los 5 Ultimos Ejercicios.
6.5. Flujo de Fondos

VII.- MERCADO
7.1. Aprovisionamiento de Materiales
7.2. Area Geogrfica de Ventas
7.3. Anlisis de la Competencia
7.4. Evolucin de los precios nacionales e internacionales.

VIII.- VENTAS
8.1. Poltica de Precios
8.2 Poltica de Cobranzas
8.3. Poltica de Crditos
8.4. Clasificacin de Clientes

IX.- INFORME DE ESTUDIOS Y PROYECTOS
9.1 Estudios
9.2 Proyectos

X.- PERSONAL
10.1. Manual de Organizacin y Funciones
10.2. Manual de Procedimientos
10.3. Organigrama
10.4. Informe sobre Sueldos y Salarios

XI. SEGURIDAD INDUSTRIAL
11.1. Reglamento Interno de Trabajo y Seguridad.
11.2. Programa de Seguridad y Accidentes
11.3. Brigadas de Emergencia
11.4. Plan de Contingencia

XII.- MANTENIMIENTO
12.1. Taller de Mantenimiento
12.2. Informacin Tcnica de la Maquinaria y Equipo
12.3. Servicios Elctricos
12.4. Sistema de Mantenimiento.

XIII.- AREA LEGALXIII.- AREA LEGAL
13.1. Situacin Legal de las Marcas
13.2. Certificado de Registro de INDECOPI
13.1. Informacin Contable presentada a SUNAT NAT

1.2.3. CONCEPTOS DE RIESGO

Riesgo Soberano: Correspondiente a la diferencia entre la Tasa de Retorno
del bono de mayor circulacin en el pas y la tasa de inters libre de riesgo.
Este factor incluye factores macroeconmicos y factores de riesgo poltico.

Riesgo de la Industria: Corresponde a los factores especficos de riesgo
para el sector de la economa en que se ubica la empresa.

Riesgo de la Empresa: Generada por las restricciones en la informacin de
los eventos que afectarn en el futuro a la Empresa.

1.2.4. FACTORES QUE CONCURREN A LA FORMACION DE LOS INTANGIBLES

1 CLIENTELA (FAVOR DEL PUBLICO, CARTERA DE CLIENTES)
2 UBICACIN
3 HABILIDAD DEL EMPRESARIO
4 PRESTIGIO (ORIGINALIDAD O ESPECIALIDAD, CALIDAD,
FORMALIDAD Y TRATO)
5 EXPERIENCIA TECNICA (SECRETO COMERCIAL)
6 NOMBRE COMERCIAL, MARCAS (PALABRA, SIMBOLO, DIBUJO,
LOGOTIPO), PUBLICIDAD
7 FRANQUICIAS, PATENTES
8 CREDITO RELACIONES COMERCIALES
9 DERECHO DE AUTOR
10 CONTRATOS DE CONCESIONES DE PRIVILEGIOS (VENTA DE
PRODUCTOS Y SERVICIOS, OPCION DE COMPRAS, EXCLUSIVIDAD DE
DESARROLLO DE ACTIVIDADES)
11 KNOW HOW
12 SOFWARE
13 LIDERAZGO
14 CONVENIOS DE NO COMPETENCIA O NO COOPERACIN

- ENFOQUES DE VALUACION DE NEGOCIOS EN MARCHA
E INTANGIBLES

ENFOQUE DE COSTO

Equivale a la suma de todos los costos que se han efectuado en trminos de
esfuerzo, inversin de recursos y capacitacin, es decir todas las inversiones que
se han hecho en promocin, investigacin de desarrollo y distribucin, etc.
El modelo de costo histrico tiene el inconveniente de que no necesariamente
refleja el valor actual por que no toma en consideracin la calidad o el resultado
obtenido sino solamente la cantidad.
Con este mtodo se sobrevaluarin los negocios en marcha, as como las marcas
que no han sido exitosos y que no ofrecen perspectivas de rentabilidad en el futuro.

ENFOQUE DE MERCADO
Este enfoque considera la ponderacin del grado del negocio en marcha o la marca
en el mercado, tomando como base datos tales como, participacin del mercado,
grado de divulgacin, y posicin competitiva en sondeos de imagen y preferencia.

Este mtodo ha sido desarrollado por la firma INTERBRAND y considera siete
factores:

Liderazgo (Capacidad de influencia en el mercado).
Estabilidad (Longevidad o permanencia ligada con el liderazgo)
Mercado (No servulnerable en elcorto plazo por cambios tecnolgicos y modas).
Internacionalizacin (Grado de participacin en el mercado nacional y/o
internacional).
Tendencia (Preferencia en el largo plazo de parte del consumidor)
Soporte (Logstica de mercadeo permanente y de buena calidad).
Proteccin (Garanta legal de la merca. Ejemplo: INDECOPI)


ENFOQUE DE INGRESO

Est en funcin de probables y futuras ganancias:
- Probable vida futura del elemento y material
- Rendimiento medio anual previsto
- Tasa justa del mercado

La frmula que viene utilizndose en nuestro medio son a partir de la metodologa
que estudia analticamente el futuro del negocio en funcin de los resultados
futuros ms probables, el capital empleado y la rentabilidad normal estimada.
Se pretende medir el valor de la probabilidad de obtener en el futuro beneficios
superiores a las normales lo cual implica lanzarse al anlisis en funcin de los
resultados futuros ms probables, el capital empleado y la rentabilidad normal
estimada.

Se pretende medir el valor de la probabilidad de obtener en el futuro beneficios
superiores a las normales lo cual implica lanzarse al anlisis que deber
concretarse en una sntesis cuantitativa sin contaminaciones de subjetividades.

El anlisis cuantitativo de los hechos pasados podra ser tenido en consideracin si
llegramos a precisar que todos los factores determinantes continuarn incidiendo
en la vida futura del negocio,


OCASIONES PARA LA VALUACION DE INTANGIBLES

Se presenta la necesidad de efectuar de contar con la valuacin actualizada de los
intangibles en los siguientes casos:

Venta de negocios.
Transformacin de sociedad.
Incorporacin de nuevos socios.
Disolucin Total y venta del negocio.
Transformacin Jurdica (Fusin, Absorcin, Reorganizaciones, Venta de acciones










ETAPAS BASICAS DE UNA VALORACION POR DESCUENTOS DE FLUJOS

1 DETERMINACION DEL COSTO (RENTABILIDAD EXIGIDA) DE LOS RECURSOS

Para cada unidad de negocio y para la empresa en su
conjunto.
Coste de la deuda.
Rentabilidad exigida de las acciones.
Coste ponderado de los recursos.



2. INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS


Comparacin del valor con el valor contable.
Benchmarking del valor obtenido: comparacin con
empresas similares.
Anlisis de sensibilidad del valor a cambios en los
parmetros fundamentales.
Sostenibilidad de la creacin de valor.
Identificacin estratgica del valor prevista


MODELO DEL CASH FLOW DISPONIBLE PARA LOS ACCIONISTAS

UTILIDAD NETA
(+) DEPRECIACION
(-) AUMENTO NOF (WK)
(-) DEVOLUCION DE LA DEUDA
(-) INVERSION EN AF.
(+) VALOR CONTABLE DE LOS ACTIVOS
RETIRADOS O VENDIDOS


Cfac. (cash Flow Disponible para Accionistas)
MODELO DEL: FREE CASH FLOW

UTILIDAD NETA
(+) DEPRECIACION
(-) INVERSION EN AF.
(+) VALOR CONTABLE DE LOS ACTIVOS
RETIRADOS O VENDIDOS

EXAMEN FINAL
B I B L I O G R A F A


ANTHONY, Robert : Contabilidad Gerencial
Cap.6 Pag.154, Cap.8 Pag.231

KENNEDY, Ralph : Estados Financieros
Cap.9 Pag.245, Cap.13 Pag.360-351

CONASEV :Reglamento para la preparacin de
Informacin Financiera.

HELFERT, Erich A. :Tcnicas de Anlisis Financieros, Editorial Labor S.A.
Cap.IV Pag.109

WESTON, Fred : Finanzas para Ejecutivos. Edit. Mundi S.A. Argentina
Cap.VIII Pag.224

FLORES SORIA, Jaime : Contabilidad Gerencial

ROMERO CEDEA, Alfredo: La Contabilidad Gerencial y los Nuevos
Mtodos de Costos, De. Inst. Maxicano de
Contadores Pblicos.

RAMIREZ PADILLA, David : Contabilidad Administrativa De. Mc. Graw Hill.

9.2 Complementarias
REVISTAS
PERIDICOS
DIRECCIONES EN INTERNET
(www.usmp.edu.pe; www.yahoo.com; www.google.com)


A N E X O S
EJERCICIO N 01
Registre los derechos y obligaciones:
1.-Se constituye la Empresa H con tres personas y los aportes son
como sigue:
La primera en efectivo S/.30,000 y Mercadera S/.50,000.
La segunda en efectivo S/.50,000 y Mercadera S/.30,000.
La tercera Maquinaria por S/.100,000, quien deba S/.20,000 a la Empresa
vendedora, lo que nos comprometemos a pagar.
2.-Luego compra mercadera por S/.400,000 y un Edificio al crdito por
S/.700,000.
3.-La misma Empresa paga sueldos por S/.50,000, alquileres por S/.6,000 y
propaganda por S/.12,000.
4.- Luego se realiza las siguientes transacciones:
Se vende al contado el 25% de la Mercadera por S/.200,000.
Se vende al crdito el 40% de la Mercadera por S/.350,000.
El comprador acepta letras.
5.- Despus la Empresa adquiere un vehculo por S/.20,000 al contado y
hace pedido de mercadera por S/.600,000 de la cual paga S/.150,000 al contado
y acepta letras a favor del proveedor por el saldo.

EJERCICIO N 02
1.- AJUSTE DE LAS CUENTAS DE GASTOS

1.1.-Coincidir con lo que corresponde al ejercicio.
Ejm. S/. 2,500 de alquiler mensual
S/. 30,000 se han aplicado a resultados.

1.2.- Que el saldo incluya algn desembolso cuyos beneficios
se recibirn en el ejercicio siguiente.

Ejm. S/. 2,500 de alquiler mensual

S/. 32,500 aplicado a resultados.
1.3.-Que el saldo sea inferior a lo que corresponde al
ejercicio.

Ejm. S/. 2,500 de alquiler mensual.

S/. 25,000 aplicado a resultados.

2.- GASTOS ACUMULADOS O DEVENGADOS.

2.1. CARGOS DIFERIDOS Y PAGOS ANTICIPADOS

Este ajuste se hace disminuyendo la cuenta de gastos mediante un
abono y estableciendo la partida del activo mediante un cargo.

Un ejemplo de aplicacin de este ajuste es lo presentado en los
alquileres ( del punto 1.2 )

2.2 GASTOS DEVENGADOS O ACUMULADOS.

Este ajuste se hace aumentando la cuenta de gastos con un cargo y
aumentando la cuenta del pasivo con un abono por el gasto ya
consumido.

Un ejemplo de aplicacin de este ajuste es lo presentado en los
alquileres ( Del punto 1.3 ).

3.- AJUSTE DE LAS CUENTAS DE INGRESOS

3.1. Que el saldo registrado como ingreso coincida con la cifra que
corresponda al ejercicio.

Ejm. Hemos prestado a un tercero S/. 100,000 el 1ro de julio a un
inters de 12 % anual.

La cuenta de ingresos por intereses tiene un saldo de S/.6,000 al 31
de diciembre ; en este caso no se necesita ajuste .

3.2.- Que el saldo sea superior a lo ganado o devengado en el ejercicio
.
Ejm. Si en el caso anterior al momento del prstamo hubiramos
cobrado S/. 12,000 por adelantado de intereses por un ao .

La cuenta de ingresos por intereses tendra un saldo de S/. 12,000
que incluye intereses del semestre del ejercicio siguiente.

3.3.- Que el saldo sea inferior a lo ganado o devengado en el ejercicio.

Ejm. Si los intereses del ejemplo anterior nos fueran pagados recin
al vencerse el primer ao del prstamo .

En este caso la cuenta de ingresos por intereses tendra un saldo cero (000)
al 31 de diciembre .

4.- CREDITOS DIFERIDOS.
Cuando la cuenta de ingresos presenta un exceso sobre lo que
realmente hemos ganado en el ejercicio , exceso que recibe el
nombre de crdito diferido .

El ajuste se hace disminuyendo la cuenta de ingresos y estableciendo
un abono a la cuenta adecuada el pasivo o crdito diferido .

Un ejemplo de aplicacin de este ajuste es lo presentado en los
Ingresos por 0 intereses del prstamo ( del punto 3.2 )

5.- INGRESOS ACUMULADOS O DEVENGADOS.
Este caso es el inverso al anterior : Hemos ganado ya un ingreso
que no ha sido cobrado ni registrado en nuestras cuentas.

Debe aumentarse la cuenta de ingresos con un abono hasta el
importe ganado efectivamente y por otro lado debe establecerse el
activo en nuestro derecho a cobrar.

Un ejemplo de aplicacin de este ajuste es lo presentado en los
Ingresos por intereses del prstamo( del punto 3.3 )




EJERCICIO N 03

1. La empresa INDUSTRIAL LAS LOMAS S.A. le presenta el siguiente anlisis
de las cuentas por cobrar al cierre del ejercicio al 31 de diciembre de 2,00X.
CUENTAS POR COBRAR
S/.

Letras en descuentos 48,000.00
Cuentas por cobrar Afiliadas 92,000.00
Provisin de cobranza dudosa. 17,000.00
Cuentas por cobrar al personal 22,000.00
Letras por cobrar 78,000.00
Cheques devueltos 9,500.00
Notas de crdito 7,900.00
Letras por cobrar protestadas 43,000.00
Letras por cobrar en bancos 135,000.00
Cheques a presentacin futura 15,200.00
Anticipo de clientes 47,000.00
Facturas por cobrar 85,000.00
Anticipo Proveedores 38,000.00
Otras cuentas por cobrar 26,000.00
Cuentas por cobrar accionistas 32,000.00

SE SOLICITA

Determinar lo apropiado de los saldos presentados y efectuar la presentacin de
los saldos de las cuentas por cobrar de acuerdo a lo normado por la Comisin
Nacional Supervisora de Empresas y Valores. CONASEV.




EJERCICIO N 04
En la revisin de pagos posteriores realizados por Caja entre el 02.01.2003 al
31.11.2003 , encuentra los siguientes pagos:
T.D. N FECHA EMISOR IMPORTE S/. CONCEPTO
F/. 7010 03.01.2003 Dist. Yuri 2,500 Mercadera
F/. 2018* 27.11.2002 Com. Mary 1,200 Varios
L/. 1020* 14.12.2002 JORIFER 900 Mercadera
L/. 4015 12.01.2003 IMSA 1,000 Mercadera
F/. 3110* 10.12.2002 PRODISA 3,200 Mercadera
F/. 2740 17.01.2003 NEXUS 1,800 Mercadera
F/. 2010 02.11.2002 Com. Mary 1,600 Utiles de Of.
F/. 1778 04.01.2003 TRADISA 2,600 Mercadera
F/. 1859 28.12.2002 MIRFAK 4,500 Mercadera
F/. 3020 31.12.2002 PROSEGUR 2,400 Seguridad
Se registran como pendientes de pago en el anlisis de cuentas por pagar
al 31,12,2002
Se solicita: Determinar las observaciones de control interno que como Gerente
pedira explicaciones y los ajustes al 31.12.2002


EJERCICIO N 05
En base al siguiente balance de comprobacin al 31/12/200X de
la empresa Textil El Hilado S.A.C. Elabore el Estado de Ganancias y
Perdidas, el Balance General y las Notas a los Estados Financieros de
acuerdo al reglamento de CONASEV.

CUENTAS DEBE
HABER

TOTAL GENERAL 8,234,457
8,234,457


Gastos de Administracin 315,000
Intereses Sobregiros 51,245
Dividendos por Pagar 41,687
Alquileres por Devengar 52,678
Anticipo Clientes 21,487
Maquinaria y Equipo 398,675
Depreciacin de equipo 57,800
Intereses Diferidos 33,095
Letras por Cobrar Clientes 235,782
Costo de enajenacin de valores 46,100
Descuentos Rebajas Bonificaciones Obtenidas 126,200
Letras en Descuento 75,684
Reserva Legal 35,700
Ventas Diferidas 148,750
Costo de Ventas 2,968,700
Letras por Pagar comerciales 236,857
Banco Internacional 52,470
Gastos de investigacin intangibles 152,000
Ventas 4,216,800
Productos Terminados 321,470
Fondo Fijo 8,500
Gastos de Ventas 398,654
Interese Devengados 64,200
Valores Negociables 387,900
Facturas por cobrar 234,600
Terrenos 586,000
Capital Social 2,150,000
Provisin para fluctuacin de valores 46,520
Excedente de Revaluacin 138,750
Resultados Acumulados 124,600
Cheques a presentacin futura 38,470
Devoluciones de ventas 127,680
Letras por Cobrar Protestadas 95,200
Descuentos Rebajas Bonificaciones Concedidas 115,400
Otras Letras por Pagar 39,582
Edificios y Otras construcciones 527,800
Remuneraciones por Pagar 26,800
Unidades de Transporte 215,000
Cuentas de Cobranza dudosa 36,425
Productos en Proceso 246550
Depreciacin y amortizacin Acumulada 315,745
Subsidios Recibidos 68,700
Anticipo a proveedores 41,562
Otras letras por cobrar 37,984
Regalas 46,700
Existencias por Recibir 112,460
Alquileres 78,300
Tributos por Pagar 37,850
Caja 37,800
Reclamos a Terceros 41,352
Prstamos de Accionistas 67,400
Alquiler de Equipos 124,300
Provisiones Diversas 77,400
Cedulas Hipotecarias 26,400
Provisin Cuentas de Cobranza Dudosa 61,450
Facturas por Pagar 96,700
PRCTICA N 06

Con los balances Generales comparativos de la empresa Industrial MONTERO S.A.C. ordenelos
en la forma como se deben presentar contablemente ; establesca las variaciones del periodo y
luego elabore el Estado de Origen y Aplicacin de Fondos , para el ao 2,002 detallando las cuentas
contables que han determinado origenes y en que cuentas contables se han aplicado.

CUENTAS 31/12/2002 31/12/2001
Cheques Devueltos 15,000 18,460
Letras por Pagar Comerciales 279,765 215,300
Banco Internacional 41,850 36,200
Marcas de Fbrica 125,000 125,000
Productos Terminados 444,500 315,890
Maquinaria y equipo 385,700 342,600
Letras por Cobrar Clientes 213,000 187,600
Provisin Beneficios Sociales 47,860 56,480
Materias Primas 236,400 165,700
Anticipos Clientes 34,100 17,820
Letras en Descuento 76,500 86,470
Reserva Legal 31,000 25,000
Ventas Diferidas 77,820 115,400
Fondo Fijo 4,500 4,500
Intereses Cobrados por Devengar 47,700 67,700
Notas de dbito 12,000 20,800
Valores Negociables 365,200 396,800
Facturas por Cobrar 272,340 250,680
Terrenos 520,000 465,000
Letras de cobranza dudosa 36,470 20,700
Capital Social 1,827,500 1,600,000
Provisin para Fluctuacin de Valores 21,475 25,720
Excedente de Revaluacin 187,700 120,000
Resultados Acumulados 402,760 145,600
Muebles y enseres 56,720 86,720
Letras por Cobrar Protestadas 40,300 56,700
Otras Letras por Pagar 32,750 147,680
Edificios y Otras Construcciones 398,640 370,000
Remuneraciones por Pagar 52,700 30,100
Unidades de Transporte 44,150 68,900
Cuentas de Cobranza dudosa 16,800 8,600
Productos en Proceso 192,800 138,970
Depreciacin y Amortizacin Acumulada 326,750 315,820
Anticipo a proveedores 23,200 10,000
Otras letras por cobrar 32,500 35,200
Existencias por Recibir 41,600 16,500
Tributos por Pagar 19,860 46,720
Caja 5,500 12,620
Reclamos a Terceros 16,520 25,620
Prstamos al Personal 18,700 10,400
Provisin Cuentas de Cobranza dudosa 36,750 28,750
Proveedores 56,400 145,600
TOTAL GENERAL 6,212,665 5,669,470






EJERCICIO N 07
ANLISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS SIN APLICAR COEFICIENTES.
COMERCIAL IQUITOS S.A.
BALANCE GENERAL COMPARATIVO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2XX1
Y 2XX2.
C U E N T A S 31 DICIEMBRE
----------------------------------------------
2XX1 2XX2
S/. S/.
ACTIVO CORRIENTE
Caja 10,111 7,438
Valores Negociables 21,482 7,580
Cuentas por Cobrar 74,123 76,297
Ctas. Por Cobrar incobrables 3,910 3,953
Ctas. Por cobrar neto. 70,213 72,344
Otras Ctas. Por cobrar 11,036 1,471
Inventarios 49,174 50,092
Gastos pagados por adelantado 3,095 3,177
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 165,111 142,102
Inversiones a largo plazo 1,513 310
Inmueble,Maq. Y Equipo menos
Depreciacin acumulada 62,973 88,238
Equipo 16,841 20,251
Edificio 25,132 39,427
Terreno 21,000 28,560
Otros Activos 236 184
TOTAL ACTIVO 229,833 230,834
==============

PASIVO Y PATRIMONIO
Pasivo Corriente 56,157 46,417
Pasivo Largo plazo 27,925 21,178
TOTAL PASIVO 84,082 67,595
Capital 18,600 22,500
Supervit pagado 9,913 11,240
Utilidades no distribuidas 112,152 122,740
Reservas 15,000 18,000
TOTAL PATRIMONIO 145,752 163,240
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 229,834 230,835
=================
COMERCIAL IQUITOS S.A.
ESTADO COMPARATIVO DE GANANCIAS Y PRDIDAS AL 31 DE
31 de diciembre
C U E N T A S 2XX1 2XX2
S/. S/.
Ventas netas 370,152 385,231
Costo marc. Vendida 329,177 339,824
Gastos: Depreciacin 5,823 6,019
Mantenimiento 2,311 2,292
Impuesto 6,677 6,814
Alquileres 2,635 3,015
TOTAL COSTOS Y GTOS 346,623 357,964
UTILIDAD OPERACIN 23,529 27,267
Intereses 2,798 2,817
UTILIDAD ANTES IMP. 20,731 24,450
Impuestos 8,574 12,100
Utilidad antes partidas ext. 12,157 12,350
Ingresos no comerciales 361 266
Venta Inver. L. Pzo. 1,000 3,312
UTILIDAD NETA 13,518 15,978
===================
EJERCICIO N 08
INFORME ECONMICO - FINANCIERO EN BASE A COEFICIENTES
LABORATORIO MAYNAS S.A.
BALANCE GENERAL AL 31.12.200X
ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE S/.
Caja bancos 30,775
Clientes 1,473,829
Letras por cobrar 300,291
Cuentas por cobrar al personal 1,717
EXISTENCIAS
Productos terminados 56,093
Productos en proceso 63,414
Materias primas 55,964
Otras Cuentas por Cobrar 8,567
TOTAL ACTIVO CORRIENTE S/. 1,990,650
ACTIVO FIJO
Terrenos 2,257,980
Maquinaria y Equipo - Vehculos 927,483
Muebles y Enseres 90,230
Deprec. Acumulada (1,834,454)
1,441,239
==========
TOTAL ACTIVO S/. 3,431,889
===========






PASIVO
PASIVO CORRIENTE
Sobregiro bancario 935
Tributos por pagar 58,427
Remuneraciones por pagar 90,022
Proveedores 38,653
Letras por pagar 175,907
Cuentas por pagar diversas 18,863
TOTAL PASIVO CORRIENTE 382,807
=========
Deuda a largo plazo 996,963
996,963
==========
TOTAL PASIVO 1,379,770
===========
PATRIMONIO
Capital 1,127,673
Reservas 484,746
Utilidad ejercicios anteriores 1,434
1,613,853
Utilidad presente ejercicio 438,266
TOTAL PATRIMONIO 2,052,119
==========
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 3,431,889
==========






LABORATORIO MAYNAS S.A.
ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS POR EL PERIODO
TERMINADO EL 31.12.200X
Ventas brutas S/.3,092.266 117.7 %
menos descuento (464,243) (17.7)
TOTAL VENTAS 2,628,023 100.0
Costo de ventas (1,727,955) (65.8)
UTILIDAD BRUTA 900,068 34.2
Gastos administrativos (444,720) (16.9)
UTILIDAD DE OPERACIN 455,348 17.3
OTROS INGRESOS Y EGRESOS
Gastos financieros (61,592) ( 2.3)
Ingresos financieros 42,051 1.6
Ingresos diversos 2,059 0.1
(17,082) (0.6)
UTILIDADES ANTES DE IMPUESTOS 438,266 16.7
===================
EJERCICIO N 09
R E Q U E N A S. A.
ESTADO DE COSTO DE LOS ARTCULOS PRODUCIDOS
Con la siguiente informacin prepare el Estado de Costo de los artculos
producidos por el ao terminado el 31.12.X2
Inventario Materias primas al 31.12.X1 S/. 13,100
Compras materias primas 96,200
Devolucin compras 1,700
Descuento sobre compras 1,000
Transporte sobre compras 1,000
Inventario al 31.12.X2 15,800
Mano de obra directa 77,600
Gastos indirectos de fabricacin
Depreciacin Edificio, Maq. y Equipo 13,000
Suministros de fbrica (luz) 7,300
Mano de obra indirecta 10,400
Primas de seguro 1,200
Reparaciones Edif. Maq. Equipo 700
Impuestos 1,700
Gastos diversos 1,300
Productos en proceso 31.12.X1 12,600
Productos en proceso 31.12.X2 7,345

EJERCICIO N 10
EL USO DE RAZONES CONTABLES: BASE DEL PRONSTICO FINANCIERO
A CORTO PLAZO.
COMPAA NAUTA S.A.
BALANCE GENERAL AL 31.12.200X
ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE S/.
Caja - Bancos 603,200
Cuentas por cobrar 24,354,700
Inventarios 68,217,630
93,175,530
ACTIVO FIJO
Planta y Equipo 103,969,200
Depreciacin acumulada (20,198,400)
Activo Fijo neto 83,770,800
TOTAL ACTIVO 176,946,330
===========






PASIVO
PASIVO CORRIENTE
Cuentas por pagar 25,679,204
Hipoteca corriente 10,000,000
35,679,204
PASIVO A LARGO PLAZO
Hipoteca por pagar 50,000,000
PATRIMONIO
Capital 75,000,000
Utilidades retenidas 12,624,921
Supervit del ejercicio 3,642,205
91,267,176
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 176,946,330

COMPAA NAUTA S.A.
ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS - AO 200X
Ventas S/. 200,624,310
Costo de ventas
Inventario inicial 53,297,600
Compras 116,850,230
Inventario final 68,217,630 101,930,200
UTILIDAD BRUTA 98,694,110
Gastos de ventas 25,504,200
Gastos de administracin 26,268,400 51,772,600
UTILIDAD DE OPERACIN 46,921,510
Impuesto (50%) 23,460,755
UTILIDAD NETA 23,460,755
Dividendos 19,818,550
SUPERVIT DEL EJERCICIO 3,642,205
==========

La direccin de la Empresa ha tomado conocimiento de los Estados
Financieros presentados y las investigaciones de mercado han previsto
que para el prximo ao se puede lograr un incremento sustantivo en
ventas del 60% . La pregunta es : La Empresa podr soportar
financieramente este fuerte incremento? Para responder es necesario
contar con informacin adicional:
1.- Las ventas se incrementarn en el 60% con relacin al ao anterior.
2.- El costo de ventas representar el 50.5 % sobre las ventas.
3.- Los gastos de ventas son de S/.5,500,000 ms el 15% de las ventas.
4.- Los gastos administrativos son de S/.20,000,000 ms el 3% de las
ventas.
5.- La poltica de la Empresa es repartir como dividendo el 80% de las
utilidades, despus de impuestos.
6.- La depreciacin del Activo Fijo es S/.10,000,000 al ao.
7.- La amortizacin de la hipoteca a largo plazo es S/.10,000,000 al ao.
8.- La Caja mnima aceptable es de S/.500,000.
9.- No se prev la compra de Activo Fijo.
10. La tasa impositiva es del 50%.
EJERCICIO N11
Comercial Loreto SAC es una Empresa que comercializa productos alimenticios y
que durante los dos ltimos meses del semestre pasado, sus ventas fueron: Mayo
S/. 13,000 y Junio S/. 15,000.
El Departamento de Marketing de la empresa ha preparado el pronstico de
ventas totales mensuales para los prximos seis meses, el cual es el siguiente:
Julio S/. 16,000 Octubre S/. 18,000 Enero S/.22,000
Agosto 16,000 Noviembre 20,000
Setiembre 18,000 Diciembre 21,000
La Gerencia de ventas de la Empresa ha adoptado la poltica de vender siempre
sus productos bajo las siguientes condiciones: 60% a 30 dias y el saldo a 60 dias.
Debe prepararse el pronstico de cobranzas por ventas y el saldo de cuentas por
cobrar de Comercial Loreto SAC, el cual deber comprender las ventas reales y
las proyectadas .
La Gerencia de Logstica ha preparado un programa de adquisiciones de
mercadera, generalmente las compras ascienden a las 2/3 partes de las ventas
del mes siguiente, la poltica de la empresa es la de pagar a sus proveedores a 60
dias. Con esta informacin prepare el pronstico de pagos por compras y el saldo
de cuentas por pagar, el cual deber referirse a las cuentas reales y a las
proyectadas.
Con la informacin de las dos preguntas anteriores y los datos que se dan a
continuacin prepare el presupuesto de efectivo.
A. Gastos fijos S/. 36,000 al semestre.
B. Pago acreedores S/. 1,850 en Agosto y Noviembre.
C. Amortizacin de un crdito en los meses de Julio, Octubre y Diciembre S/.
2,000.
D. Saldo inicial de Caja S/. 26,500.
E. Saldos inicial:
- Ctas. X Cobrar S/. 20,200
- Acreedores diversos 37,000
- Deuda Banco 6,000
- Inversiones 8,000
- Proveedores 15,500
- Resultados acumulados 3,500
EJERCICIO N12
Comercial Ayabaca SAC es una Empresa que comercializa productos alimenticios
y que durante los dos ltimos meses del semestre pasado, sus ventas fueron:
Noviembre S/. 10,200,000 y Diciembre S/. 11,400,000.
El Departamento de Marketing de la empresa ha preparado el pronstico de
ventas totales mensuales para los prximos seis meses, el cual es el siguiente:
Enero S/. 6,200,000 Abril S/. 8,400,000 Julio S/.9,800,000
Febrero 7,800,000 Mayo 9,000,000
Marzo 9,600,000 Junio 8,600,000
La Gerencia de ventas de la Empresa ha adoptado la poltica de vender siempre
sus productos bajo las siguientes condiciones: 40% al contado, 40% a 30 dias y el
saldo a 60 dias. Debe prepararse el pronstico de cobranzas por ventas y el saldo
de cuentas por cobrar de Comercial Loreto SAC, el cual deber comprender las
ventas reales y las proyectadas .
La Gerencia de Logstica ha preparado un programa de adquisiciones de
mercadera, generalmente las compras ascienden al 76.92308% de las ventas del
mes siguiente, la poltica de la empresa es la de pagar a sus proveedores el 30%
al contado y el saldo a 60 dias. Con esta informacin prepare el pronstico de
pagos por compras y el saldo de cuentas por pagar, el cual deber referirse a las
cuentas reales y a las proyectadas.
Con la informacin de las dos preguntas anteriores y los datos que se dan a
continuacin prepare el presupuesto de efectivo.
a. Se paga sueldos por los meses de enero a junio: Enero S/. 560,000,
Febrero S/. 620,000, Marzo S/. 700,000, Abril S/. 750,000, Mayo S/.
900,000 y Junio S/. 650,000.
b. Se paga por alquiler S/. 45,000 mensuales.
c. Se paga contribuciones sociales mensualmente equivalente al 20% de los
sueldos y salarios del mes anterior.
d. Saldo inicial de Caja S/. 1,200,000. Debe mantenerse un saldo mnimo
mensual de S/. 100,000.
e.Otros gastos 2% de las ventas del mes.

EJERCICIO N13
CASO PRACTICO DE ELABORACION DE PRESUPUESTOS DE
UNA EMPRESA INDUSTRIAL

La empresa Industrial Aypate S.A. le presenta la siguiente informacin
para que elabore los presupuestos proyectados de la empresa para el primer
trimestre el ejercicio econmico de 200X .

Los presupuestos que se deben elaborar son los siguientes :
1. Presupuesto de ventas, en unidades y en soles.
2. Presupuesto de produccin.
3. Presupuesto de materiales directos.
4. Presupuesto de consumo de materiales directos.
5. Presupuesto de mano de obra directa.
6. Presupuesto de costos indirectos de fabricacin.
7. Presupuesto de costos de artculos vendidos.
8. Presupuesto de gastos de ventas.
9. Presupuesto de gastos de administracin.
10. Presupuesto de estado de ingresos.
11. Presupuesto de caja.
1) El precio de ventas promedio por unidad es de S/. 56.00
El presupuesto de ventas en unidades proyectado por zonas es como
sigue


Mes Norte Centro Sur Este Oeste
Enero 67,500 80,000 35,000 101,000 91,500
Febrero 64,000 89,500 41,000 97,500 87,500
Marzo 70,500 86,000 29,500 112,000 110,500

2) El inventario fsico de productos terminados en unidades esperados es :
Fecha Unidades Costo
01 de Enero 204,650 S/.9618,550
31 de Enero 201,500
28 de Febrero 195,900
31 de Marzo 206,100

3) Una unidad de producto terminado requiere como mnimo una unidad del
material directo para su produccin .
El costo del material directo por unidad es de S/. 44.00 c / u.
El inventario final deseado de materiales directos : es el 55 % de la
produccin del mes siguiente.
La produccin estimada para el mes de abril es de 216,710 unidades.

4) Las horas estimadas de mano de obra directa varan en cada mes
dependiendo de la disponibilidad variable de trabajadores calificados en la
mano de obra; lo cual determina que el costo de la mano de obra directa
por hora para fabricar una unidad sufra variaciones.
Las horas estimadas por unidad y el costo por hora es :
Mes Horas por unidad Costo por hora en S/.
Enero 0.834409 3.595357
Febrero 0.830115 3.613957
Marzo 0.856078 3.504352


5) Los importes a aplicar de acuerdo a una tasa de costos indirectos de
fabricacin variables por cada hora de mano de obra directa es :
Concepto S /.
Mano de obra directa 0 . 50
Impuesto sobre la planilla 0 . 20
Gastos de mantenimiento 0 . 25
Servicios y agua potable 0 . 05
Energa elctrica 0 . 10
Varios miscelneos 0 . 02

6) Los gastos de venta variables a aplicar se determinan como un porcentaje
del total de ventas presupuestadas en soles como sigue :

Concepto Porcentaje ( % )
Comisiones 0 . 04
Gastos de viaje 0 . 02
Gastos de publicidad 0 . 03
Provisin de Incobrables 0 . 01

7) Los gastos fijos presupuestados a gastar por mes son :

Concepto Importe en S / .
Remuneraciones de ventas 3,400
Remuneraciones de oficina 650
Remuneraciones de ejecutivos 2,800
Depreciaciones de fabrica 2,500
Impuestos de administracin 250
Seguros de administracin 500
Impuestos de fabrica 1,000
Seguros de fabrica 700
Materiales indirectos de fabrica 1,500
Mano de obra indirecta-fabrica 700
Supervisin de fabrica 950
Mantenimiento de fabrica 600
Servicios de agua potable en fabrica 400
Energa elctrica en fabrica 350

8) INFORMACION ADICIONAL.
Todos los gastos fijos se pagan cuando se incurren .
Las materias primas se pagan cuando se reciben.
Las ventas se realizan al contado en efectivo .
Los impuestos estimados sobre las utilidades se pagan mensualmente.
El saldo de caja al 01 de enero es de S/. 500,000.
La tasa del impuesto a la renta a aplicar es del 40 %

EJERCICIO N14
CASO PRACTICO DE ELABORACION DE PRESUPUESTOS DE
UNA EMPRESA INDUSTRIAL

La empresa Industrial Santa Mnica S.A.C. le presenta la siguiente
informacin para que elabore los presupuestos proyectados de la empresa
para el segundo trimestre el ejercicio econmico de 2004 .

Los presupuestos que se deben elaborar son los siguientes :
1. Presupuesto de ventas, en unidades y en soles.
2. Presupuesto de produccin.
3. Presupuesto de materiales directos.
4. Presupuesto de consumo de materiales directos.
5. Presupuesto de mano de obra directa.
6. Presupuesto de Cobranzas.
7. Presupuesto de pago a proveedores.
8. Flujo de Caja.
1.- El precio de ventas promedio por unidad es de S/. 78.00
El presupuesto de ventas en unidades proyectado es como sigue
Mes Unidades
Abril 54,000
Mayo 62,000
J unio 58,500

2. El inventario fsico de productos terminados en unidades esperados es :
Fecha Unidades
01 de Abril 64,000
30 de Abril 57,000
31 de Mayo 54,000
30 de J unio 48,000

3. Una unidad de producto terminado requiere como mnimo una unidad del
material directo para su produccin .
El costo del material directo por unidad es de S/. 48.00 c / u.
El inventario final deseado de materiales directos : es el 60 % de la
produccin del mes siguiente.
La produccin estimada para el mes de J ulio es de 62,000 unidades.

4. Las horas estimadas de mano de obra directa varan en cada mes
dependiendo de la disponibilidad variable de trabajadores calificados en la
mano de obra; lo cual determina que el costo de la mano de obra directa
por hora para fabricar una unidad sufra variaciones.
Las horas estimadas por unidad y el costo por hora es :
Mes Horas por unidad Costo por hora en S/.
Abril 0.8764 3.45
Mayo 0.8831 3.48
J unio 0.8978 3.57

5. INFORMACION ADICIONAL.
Las materias primas se compran con un mes de anticipacin y se pagan
35% al contado y el saldo a 30 dias.
Las ventas se realizan 40% al contado, 40% a 30 das y lo que resta a 60
dias.
El saldo de caja al 01 de abril es de S/. 1,200,000.
Las ventas del primer trimestre fueron: Enero S/. 3,150,000; Febrero S/.
3,275,000 y Marzo S/. 3,470,000.
Las necesidades de consumo de Materia Prima para Febrero es
S/.2,950,000, para Marzo S/. 2,601,600 y para J ulio S/. 3,200,000; las
mismas que se compran con un mes de anticipacin.

EJERCICIO N 15
FINANCIAMIENTO A CORTO PLAZO - PRESUPUESTO DE CAJA
La Empresa Juguetes S.A. produce juguetes de plstico para nios y su
Presidente estaba considerando trabajar a un nivel constante de produccin
mensual durante el 2,XX2. La competencia era fuerte.
En 2XX1 las ventas eran de S/. 840,000 y se calculaban para el 2,XX2 en
S/.1,000,000.
La utilidad neta de 2XX1fue de 152,000 y para el 2,XX2 se calcula en S/. 206,000
despus de deducir impuestos del 50%.
El costo de produccin era 49.3% de las ventas en la produccin constante. Los
gastos de produccin seran constantes durante todos los meses del ao 2,XX2.
El saldo de Caja a fin de ao 2XX1 S/.86,000 que era considerado el mnimo
necesario para las operaciones normales del negocio.
A fines de 2XX1, el saldo del crdito obtenido sin garanta era de S/. 40,000. Para
el 2,XX2 el Banco estara dispuesto a aumentar su lnea de crdito a S/. 150,000
con la condicin de que el saldo sea cancelado y estuviera por lo menos 30 das
fuera de libros durante el ao.
Las ventas se hacan por temporada, ms del 80% se vendan de Agosto a
Noviembre. Las condiciones de las ventas eran con pago a 30 das neto. Las
compras de materiales con pago a 30 das neto se hacan semanalmente y por
cantidades necesarias para la produccin prevista para la semana siguiente.
El total de compras para el 2,XX2 fue calculado en S/.300,000.
Durante los 7 primeros meses solo se usaba una pequea fraccin de la
capacidad total de produccin y solo una de las 5 prensas de inyeccin estaba
normalmente en uso durante cualquier momento.
Los primeros das de agosto venan los pedidos de Navidad y durante los 4 meses
siguientes los equipos funcionaban 12 horas al da.
El nmero de operarios aumentaban considerablemente. En 2XX1 se pag de
sobre tiempo S/.53,000. Los pedidos se atendan en lo posible el mismo da por lo
que la produccin y ventas del mes eran prcticamente equivalentes. Una
existencia pequea de S/31,000 en 2XX1 era muestrario en un depsito por lo que
se pagaba S/.800.
Las horas extras disminuan las utilidades y el aumento considerable de operarios
dificultaba su contratacin y adiestramiento.
Se solicit que para el 2,XX2 se aplicara un sistema de produccin constante
mensual. La eliminacin de horas extras daran un ahorro estimado de S/.60,000
para el 2,XX2 y adems estaba convencido que la produccin ordenada ahorrara
S/.47,000 en los gastos de mano de obra directa.

Se mantiene S/.96,000 de gastos de operacin anual.

VENTAS MENSUALES PROYECTADAS PARA EL AO 2,XX2
Enero 12,000 Julio 16,000
Febrero 14,000 Agosto 162,000
Marzo 16,000 Setiembre 184,000
Abril 14,000 Octubre 214,000
Mayo 14,000 Noviembre 228,000
Junio 14,000 Diciembre 112,000

BALANCE GENERAL AL 31.12.2XX1
ACTIVO PASIVO
Caja 86,000 Cuentas por pagar 29,000
Ctas. Por cobrar 96,000 Banco 40,000
Inventario 31,000 Reva. Impuesto 88,000 (1)
ACTIVO CORRIENTE 213,000 PASIVO CTE. 157,000
Equipos (neto) 186,000 Capital 100,000
Inversiones en Valores. 78,000 Utilidades 220,000
TOTAL ACTIVO 477,000 TOTAL PASIVO 477,000
======== ========
(1) El 15 de marzo y 15 de junio del ao 2,XX2 se debe pagar el 50% del
impuesto en cada fecha. El impuesto proyectado para el 2,XX2 se debe
pagar el 20% el 15 de setiembre y 20% el 15 de diciembre del ao
2,XX2.

EJERCICIO N 16
PRESUPUESTO DE EFECTIVO
Comercial AMAZONAS S.A. es una Empresa que comercializa productos
alimenticios; durante los tres ltimos meses del ao pasado sus ventas
fueron:
Octubre S/. 300,000
Noviembre 350,000
Diciembre 400,000
El Departamento de Marketing de la Empresa ha preparado el pronstico
de ventas totales mensuales de los prximos seis meses del ao que
viene, el cual es el siguiente:
Enero S/. 150,000 Febrero 200,000
Marzo 200,000 Abril 300,000
Mayo 250,000 Junio 200,000
La Gerencia de ventas de la Empresa ha adoptado la poltica de vender
siempre sus productos bajo las siguientes condiciones:
60% al contado y el saldo 20% a 30 das y el otro 20% a 60 das.
Debe prepararse el pronstico de cobranzas de las ventas y saldo de
cuentas por cobrar, el cual deber comprender las ventas reales y las
proyectadas por el primer semestre de 200X.
La Gerencia de Logstica ha preparado un programa de adquisiciones de
mercaderas. Generalmente las compras ascienden al 60% de las ventas
mensuales y la poltica de la Empresa es la de pagar a sus proveedores el
50% a 30 das y el saldo a 60 das. Con esta informacin prepare el
pronstico de pagos por compras y el saldo de cuentas por pagar, el cual
deber referirse a las compras reales y a las proyectadas hasta junio de
200X.
Con la informacin de las dos preguntas anteriores y los datos que se dan
a continuacin prepare el Presupuesto de Efectivo o Flujo de Caja para el
primer semestre de 200X.
Los sueldos y salarios a pagar el prximo semestre se estiman en :
Enero S/. 30,000 Febrero 40,000
Marzo 50,000 Abril 50,000
Mayo 60,000 Junio 60,000
El alquiler del local de la Empresa ascender a S/.12,000 mensuales y
no variar durante el perodo de proyeccin.
En el mes de marzo se deber asumir el pago de Publicidad por
S/.40,000.
En el mes de junio se amortizar un prstamo anterior por S/.45,000
ms intereses por S/.5,000.
Todos los meses la Empresa debe efectuar el pago a cuenta del
Impuesto a la Renta que asciende al 5% de las ventas totales
mensuales.
El saldo de Caja al primero de enero de 1998 es de S/.100,000, la
Empresa desea mantener un saldo mnimo de Caja, a fin de cada mes
de S/60,000, pudiendo tomarse crditos bancarios de ser necesario, los
que sern cancelados en el segundo semestre de 200X.