Teoria Organizaciones Apunte PDF

Teora de las Organizaciones
Mdulo 1

7
m
d
u
l
o

1

Contenidos:
La organizacin. Concepto. Significado. Caracte-
rsticas. Su consideracin como institucin social. Institucin y
organizacin. Objetivos. Concepto. Categora de objetivo.
Organizacin formal e informal. Caractersticas. Funcin de los
objetivos.
Teoras de la organizacin. Identificacin de las
organizaciones, elementos de identificacin, enfoque clsico y
de recursos humanos, concepto, la organizacin como fen-
meno burocrtico. Actividades y ejemplos prcticos.

Mdulo 1

8
Antes de presentar la definicin de organizacin, te proponemos que menciones las
caractersticas que poseen las organizaciones en general teniendo en cuenta las que te
rodean, como la escuela, club, hospital, empresa.
Nuestra sociedad est atravesada de organizaciones: en organizaciones nacemos y
vivimos, nos desarrollamos, estudiamos, trabajamos, nos divertimos, etc.

Es por esto, que su anlisis es sumamente importante en nuestros das.

! Organizacin

Definir la organizacin fue y es una tarea bastante difcil. Podemos acercarnos al concepto
de organizacin de la siguiente forma:

Es un conjunto de personas que desean alcanzar
ciertos objetivos, basados en sus valores, para lo
cual se agrupan respetando una estructura formal
y utilizan sus recursos para realizar actividades,
empleando las tecnologas adecuadas, teniendo
en cuenta las restricciones del entorno.

Para Etzioni, las caractersticas principales de una organizacin son:

! Divisin del trabajo
1
, divisin del poder y divisin de las responsabilidades en
las comunicaciones.
La divisin del trabajo se ve en la existencia de las distintas reas, a las que se le asignan
distintas funciones (rea de Produccin, rea de Ventas, etc.). La divisin del poder se
verifica en el hecho que todos los miembros no tienen el mismo poder y en la existencia de
niveles jerrquicos (obreros, supervisores, capataces, jefes de departamento, gerentes,
directores). La divisin de responsabilidad en las comunicaciones es una consecuencia de
los anteriores. Cada nivel de la estructura tendr determinados tipos de mensajes y de
informacin.

! Presencia de uno o ms centros de poder. Controlan los esfuerzos, dirigen tales
esfuerzos hacia los fines, conforman la estructura y los procesos de trabajo y los revisa o
remodelan para aumentar la eficiencia.

! Sustitucin de personal. Las personas que no cumplen con lo que se espera de ellas
pueden ser sustituidas, y sus tareas, asignadas a otras personas.

Mdulo 1

9

Ya hemos visto el concepto de organizacin y sus caractersticas, pero ahora, para tener
un mayor grado de anlisis, empezaremos a desmenuzar a las organizaciones a travs del
estudio de sus elementos en particular:

" Elementos de las organizaciones

El elemento fundamental en toda organizacin es el grupo social o conjunto de personas
que la integran: si el grupo social no existe, no existe organizacin.

Como elementos complementarios podremos encontrar:

" Propsitos en comn.
" Recursos:
- Humanos (mencionado como el elemento fundamental)
- Materiales
- Naturales y Energticos
- Ideas, conocimientos e informacin
- Tecnolgicos
- Nombre, prestigio, smbolos, marcas, etc.
" El espacio organizacional
" El contexto
" La cultura organizacional (que estudiaremos en el siguiente captulo)

Qu representa cada uno de estos elementos?

" Propsitos en comn
Dentro de este punto, es necesario que diferencies los conceptos de FINES, OBJ ETIVOS
y METAS:
La organizacin elegida para citar ejemplos ser un hotel:

" Fines. Son los propsitos perseguidos por la organizacin entendida como una
entidad o sistema social, tecnolgica, econmica, etc. Es la RAZN DE SER de toda
organizacin. Es el trmino ltimo que se trata alcanzar con acciones. Los fines se
intentan alcanzar de continuo y dependen de las necesidades de la sociedad en la
cual estn inserta.

Mdulo 1

10

Veamos un ejemplo: brindar el mejor servicio de hospedaje en la Costa Atlntica
argentina.
Es un fin, ya que constituye la razn de ser del hotel y se intentar alcanzar de
continuo.

" Objetivos. Son la expresin concreta de los resultados esperados que deben ser
obtenidos por el accionar de la organizacin o de cada una de las partes en que se
divida, en un momento determinado. Los objetivos sirven de gua para las
decisiones, orientan las actividades y los procesos y contribuyen a eliminar esfuerzos
estriles. Sus componentes son cuatro:
- Un atributo (es lo que queremos alcanzar)
- Una escala de medidas (Ejemplo: unidades a vender, empleados a mantener
en la planta)
- Una norma o umbral (A cunto deseamos llegar)
- Un horizonte temporal (debemos programar un lmite de tiempo)
Los objetivos son alcanzables y cuantificables.

Veamos un ejemplo: recibir durante la temporada enero/febrero 4.000 turistas.

Comprobemos por qu se trata de un objetivo:

Atributo: recibir turistas
Escala de medida: cantidad de turistas
Norma: 4.000 turistas
Un horizonte temporal: Enero/Febrero

" Metas. Las definiremos como la expresin de los resultados que se esperan de los
componentes de los subsistemas (procesos o actividades menores), referidos a
perodos menores, en general, que los objetivos. Tambin las metas son alcanzables
y cuantificables.

Veamos un ejemplo: recibir por semana 500 turistas.

Actividad n 1 (compart tus respuestas con tu tutor)

- Pens en una organizacin de las que te rodean e imagina qu fines, objetivos y
metas podra tener.
- J ustific por qu cada uno de ellos son fines, objetivos o metas a partir de las
caractersticas de ellos.

Mdulo 1

11

! Los recursos
Los recursos son los medios con los que cuentan las organizaciones para desarrollar sus
actividades y lograr sus fines.

1) Recursos Humanos.

Record que ya mencionamos que ste era el elemento fundamental en toda organizacin.
Los recursos humanos son elementos activos de la organizacin e incluyen tanto al
personal en relacin de dependencia como a dueos, accionistas o socios que trabajen en
la organizacin y miembros no permanentes (ej.: asesores) con o sin remuneracin.
A los proveedores, clientes y competidores NO se los considera elementos de las
organizaciones.

2) Recursos Materiales.

Dentro de este tipo de recursos podemos contar con:
- Materias primas
- Inmuebles e instalaciones
- Maquinarias
- Muebles, tiles, herramientas, vehculos, computadoras,
productos elaborados o semielaborados.
- Recursos Financieros: comprende el dinero nacional o
extranjero, acciones, bonos, ttulos, etc. (Vamos a
incluirlos dentro de los materiales como los ms
importantes ya que con ellos podremos conseguir todos los
otros)

3) Recursos naturales y energticos

- Tierra
- Aire
- Agua
- Luz Solar
- Energa en todas sus manifestaciones

Mdulo 1

12

4) Ideas, conocimientos e informacin.

Citaremos a aqullos que originan el intelecto del hombre y el avance cientfico y
tecnolgico clave para el desarrollo y evolucin de las organizaciones.
Respecto de la informacin, ten en cuenta que es el conocimiento que se requiere y
utiliza para adoptar decisiones y permitir as, el logro de objetivos o metas definidos. La
informacin quita la incertidumbre (o, por lo menos, la disminuye). Debe ser desconocida
para quien la recibe, que debe comprenderla y debe tener valor de uso, es decir, que debe
ser relevante para solucionar el problema que se enfrenta.

5) Recursos Tecnolgicos.

La tecnologa es el estudio de los modos de obrar, hacer o
producir; proviene del griego tekn (arte) y loga
(estudio).
Desde un punto de vista estrecho, a la tecnologa solemos
asociarla a las nuevas mquinas, es decir, los medios
mecnicos para la produccin de bienes y servicios, y
reemplazo del esfuerzo humano. Pero la tecnologa es mucho
ms que eso y se refiere a los medios estandarizados para
lograr un objetivo predeterminado. La tecnologa convierte el
comportamiento espontneo e irreflexivo en comportamiento
deliberado y racionalizado.

Existe tambin una tecnologa organizacional, que es la tcnica que se usa en la
transformacin de insumos en productos. Es conveniente que a sta la dividamos en sus
dos aspectos:

- La tecnologa operativa: incluye los mtodos, tcnicas y procedimientos para la
investigacin, produccin, comercializacin, etc.
- La tecnologa administrativa: utilizadas para planificar, controlar, adoptar decisiones,
registrar informacin.
-

6) El nombre, el prestigio, los smbolos, las marcas.

Un smbolo es la figura, el emblema, que sirve para
representar, materialmente o de palabra, un concepto moral
o intelectual por la afinidad que existe entre este concepto y
la figura. Por ejemplo, siglas, logotipos, personas que
protagonizan publicidades, cortinas musicales, etc.
Mdulo 1

13
Las organizaciones necesitan generar una imagen en la sociedad, que es la representacin
viva y eficaz de una cosa mediante el lenguaje.

La imagen se genera en nuestra mente cuando hemos percibido el smbolo. Por ejemplo,
cuando pensamos que por el logo de un restaurante, ste tiene un clima familiar, estamos
dibujando en nuestras mentes la imagen de esa organizacin.
Por otro lado, las organizaciones cuidan su nombre y a travs de su accionar adquieren
prestigio, fama o relevancia social, lo que las hace ascender sobre otras organizaciones y la
comunidad; les otorga crdito, confianza, poder e influencia social.

! El espacio organizacional

El espacio organizacional no se define slo como el espacio o mbito fsico (es decir, los m
2

que ocupan la o las gerencias, la planta de fabricacin, las sucursales si existieren- y
dems oficinas de una organizacin), aunque ste es uno de sus componentes.
El espacio organizacional tambin incluye el mbito hasta donde se ejerce poder o
influencia y hasta donde llegan la imagen, el prestigio y el conocimiento que la sociedad
tiene de una organizacin (espacio no fsico externo) y que son transmitidos a travs de los
smbolos que crea sta y de la conducta de sus miembros.
En el interior de una organizacin, el espacio organizacional es una especie de mapa social
donde se entremezclan y coordinan una compleja serie de actividades interrelacionadas.

" El contexto
El entorno o contexto est formado por todos aquellos elementos que afectan el
desenvolvimiento de una organizacin, an cuando sean ajenos a la misma.
Podemos reconocer distintos tipos de entornos:

" GENERAL: en el cual se desenvuelven todas las organizaciones. Ejemplo: el
sistema poltico, jurdico, cultural, etc.

" INTERMEDIO: es el medio ambiente en que se desenvuelven todas las
organizaciones del mismo tipo. Ejemplo: la industria textil, la del plstico, la
metalrgica, la siderrgica, etc.

" PARTICULAR: es el medio ambiente especfico de una organizacin determinada.
Forman parte de este ambiente los proveedores, clientes, competidores, los
organismos de control.

A su vez, el entorno puede tener distintas caractersticas. Veamos cules seran:

# ESTABLE: se producen pocos cambios o los cambios son muy lentos.
Mdulo 1

14
# TURBULENTO o INESTABLE: ocurren cambios frecuentes que no pueden
predecirse. Entre los factores de inestabilidad podemos mencionar: innovaciones
tecnolgicas, cambios en los gustos de la gente, dificultad en la obtencin de
materias primas, etc.
# HOSTIL: ofrece pocas oportunidades.
# FAVORABLE: ofrece muchas oportunidades.

Los distintos aspectos que muestra el entorno hacen que exista cierto grado de
incertidumbre acerca del desenvolvimiento presente y futuro de la organizacin.

Actividad N 2 (compart tus respuestas con tu tutor)
Nos han encargado el manejo del hotel familiar, situado en una zona turstica.

1) Imaginar y describir el entorno general, intermedio y particular en el cual se
desenvuelve la organizacin.
2) Qu caractersticas tiene cada uno de esos entornos: hostil, favorable, estable,
turbulento?
3) Elegir otra organizacin para hacer un trabajo similar.

! Clases de Organizaciones

Las organizaciones que nos rodean pueden ser de diverso tipo. Vamos a estudiarlas
globalmente divididas en dos grandes grupos: las empresas y las organizaciones que no
son empresas.

# Las Empresas

Empecemos por definir qu es una empresa:

Es una entidad que, operando en forma organizada,
utiliza sus conocimientos y recursos para elaborar
productos o prestar servicios que se suministran a
terceros, mediante lucro o ganancias.
Es una entidad integrada por el capital y el trabajo
como factores de la produccin y dedicada a actividades
industriales, comerciales o de servicios con fines
lucrativos y con la consiguiente responsabilidad.

Mdulo 1

15
Las empresas tienen una forma jurdica que les es propia y que les asignan las leyes. (La
forma jurdica puede ser de Sociedad Annima, Sociedad de Responsabilidad Limitada,
Sociedad Colectiva, entre otras).
La teora organizacional no considera como organizaciones a las llamadas empresas
unipersonales ni a un grupo de personas que se conforma slo para efectuar un negocio y
se desintegra una vez realizado el mismo.
Las empresas actan en uno o varios mercados, definiendo objetivos y normas y llevando
a cabo actividades para ello. Compiten con otras empresas similares en tales mercados
(aunque debe reconocerse la existencia de monopolios y oligopolios).

En las empresas modernas existe generalmente una separacin entre la propiedad del
capital (los dueos) y la gestin de administracin de las mismas.
Segn un texto de la UNESCO

- Tienen actividades funcionales cuya importancia vara con el tiempo y por la
influencia de factores externos e internos.
- Poseen recursos financieros que permiten iniciar y mantener las actividades
funcionales.
- Poseen dos tipos de personal: uno efecta las actividades y el otro determina
las polticas y estrategias, planifica, dirige, coordina y controla.
- Revelan una accin grupal estable y no individual dentro de un medio social.
- Implican esfuerzo coordinado de varias personas, adquieren tamao, se dan
una estructura y un modelo de gestin.

Pens ahora que no todas las empresas son iguales ni del mismo tipo. Las clasificaremos
de la siguiente manera:

CRITERIO CLASIFICACIN
Segn el mbito geogrfico donde
actan
" Locales
" Nacionales
" Transnacionales
" Regionales
" Globales
Segn el tamao (medido por la cantidad
de personal)
" Pequeas
" Medianas
" Grandes
Mdulo 1

16
Segn la propiedad del capital " Pblicas (del Estado)
" Privadas
" Mixtas
Segn el sector de la economa " Primarias o productivas
" Secundarias o industriales
" Terciarias o de servicios
Segn la modalidad de ventas " Mayoristas
" Minoristas

! Las organizaciones que no son empresas

Existe un nmero importante de organizaciones que no son empresas.
Las asociaciones son agrupaciones privadas voluntarias formadas para actuar sobre el
sistema poltico (partidos polticos, sindicatos, cmaras de empresarios, asociaciones
profesionales) o para brindar bienes y servicios a la sociedad usualmente en forma gratuita
o no onerosa (mutuales, fundaciones, clubes, centros de fomento).

Se las llama tambin ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES SIN NIMO DE
LUCRO. Los fines de este tipo siempre se vinculan con:

$ La mejora de la calidad de vida de una parte de la comunidad en aspectos
culturalmente transcendentales, o con la defensa de intereses sectoriales,
profesionales o regionales.
$ La ayuda o asistencia ante distintas contingencias sociales.

Dentro de este tipo de organizaciones que ests estudiando, no olvides tener en cuenta
tambin a los organismos pblicos. Estos son creados por el sistema poltico y presentan
fines y objetivos determinados por las instituciones polticas (Constitucin Nacional, leyes
orgnicas, etc.). La mayora responden al modelo burocrtico (que estudiars ms
adelante) incorporados en el sistema institucional de una sociedad, por ejemplo,
ministerios, escuelas, hospitales, municipalidades, Fuerzas Armadas, crceles, asilos,
Polica, AFIP, etc.
Ciertos organismos pblicos tienen autarqua administran por s mismos los recursos- y
cierta capacidad de definir objetivos, por lo menos a nivel operacional.

Mdulo 1

17

! Las organizaciones como instituciones sociales

Las organizaciones son instituciones sociales porque estn
formadas por personas con el objeto de dar satisfaccin a
las mltiples necesidades de las mismas. Fijan sus
propsitos y aplican sus recursos para lograrlos.
Podemos decir que las organizaciones tratan de alcanzar los
objetivos deseados por los individuos, grupos de individuos
o la sociedad misma y que fueron fijados de acuerdo a una
determinada escala de valores.
Las organizaciones se han transformado en poderosas fuerzas sociales, ejercen un poder
significativo en la sociedad y modelan la vida humana, convirtiendo al ser humano actual
en un hombre organizacional.

La expansin organizacional se origina en la Revolucin
Industrial, transformando la sociedad y la poca en que nos
toca vivir, para bien o para mal; vivimos hoy, en una sociedad
de organizaciones u organizacional.

A su vez, dichas organizaciones se han hecho ms complejas en el transcurso el tiempo y
han aumentado en cantidad y en magnitud. En su seno, se han desarrollado ideologas
empresariales u organizacionales, se ha inducido a la especializacin y profesionalizacin,
se han distribuido poder y oportunidades, se han incrementado las ofertas de bienes y
servicios, se han aplicado, descubierto, desarrollado y difundido nuevas tecnologas con
aportes importantes en el avance de todas las ciencias, se ha mejorado la calidad de vida y
se ha contribuido a la felicidad de algunos, pero an resta mucho para que los grandes
males de la civilizacin se remedien y para que se creen condiciones con el fin de erradicar
la pobreza, la marginacin y la falta de oportunidades, que permitan un desarrollo
individual justo, equitativo, sostenido y sin discriminacin alguna.

Las organizaciones constituyen lugares donde los individuos y los grupos se modifican unos
a otros; las mismas no pueden ser explicadas slo a travs de sus objetivos porque stos
emergen de tales interacciones, al igual que las normas internas.
Este ltimo prrafo nos da cuenta de que existen no slo las relaciones interpersonales
dadas por la estructura formal de la organizacin (por ejemplo, el Encargado de Publicidad
interacta con el Gerente de Comercializacin porque recibe de l rdenes y le proporciona
informes acerca del funcionamiento general de sus actividades) sino tambin interacciones
que exceden la organizacin formal y que difcilmente pueden controlarse.

Mdulo 1

18

! Organizacin Formal e I nformal

# Organizacin Formal

Por organizacin formal se entiende, en general, la estructura intencional de funciones en
una empresa formalmente organizada. Pero describir a una organizacin como formal no
significa que contenga nada inherentemente inflexible o indebidamente limitante.
La organizacin formal debe ser flexible. Debe dar lugar a la discrecionalidad, la ventajosa
utilizacin del talento creativo y el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales
en las organizaciones ms formales. No obstante, en una situacin grupal, los esfuerzos
individuales deben canalizarse hacia metas grupales y organizacionales.
La organizacin formal de una empresa toma muy poco en cuenta las distinciones y los
valores sociales, considerando simplemente las relaciones funcionales (superior-
subordinado) y las lneas lgicas de comunicacin y coordinacin horizontal y vertical.

# Organizacin Informal

Barnard describi la organizacin informal como el conjunto de actividades personales sin
un propsito comn consciente, aunque favorable a resultados comunes. As, las relaciones
informales establecidas en el grupo de personas que juegan al ajedrez a la hora de la
comida pueden contribuir al cumplimiento de metas organizacionales. Frente a un
problema organizacional, es ms fcil que se pida ayuda a alguien a quien se conoce
personalmente que a alguien de quien lo nico que sabe es que ocupa determinado sitio
en un organigrama.
Keith Davis describi la organizacin informal como una red de relaciones personales y
sociales no establecida ni requerida por la organizacin formal, pero que surge
espontneamente de la asociacin entre s de las personas. Encontramos amistades y
antagonismos, individuos que se encuentran identificados con otros, grupos que se alejan
de otros, y una gran variedad de relaciones en el trabajo y fuera de l.
Cada individuo necesita de un mnimo de interaccin con otros individuos, dentro de un
sistema informal de relaciones.

La organizacin informal presenta las siguientes caractersticas:

a. Relacin de cohesin
2
o antagonismo
3
. Los individuos, en su interaccin con
otros, situados en diferentes sectores y niveles, crean relaciones de simpata o
antipata cuya duracin e intensidad son extremadamente variables.

Mdulo 1

19
b. Status
4
. Los individuos se integran en grupos informales, dentro de los cuales,
independientemente de su posicin en la organizacin formal, adquiere una cierta

posicin social o status, en funcin de su papel en cada grupo segn su participacin e
integracin en la vida del grupo fuera de la organizacin.

c. Colaboracin espontnea. La organizacin informal es un requisito previo para la
colaboracin efectiva del personal.

d. Posibilidad de oposicin a la organizacin formal. Cuando no es bien
entendida o es manipulada inadecuadamente, la organizacin informal puede
desarrollarse en oposicin a la formal y en desacuerdo con sus objetivos.

e. Patrones de relaciones y actitudes. Los comportamientos de la organizacin
informal pasan a ser aceptados y asimilados por sus componentes, ya que traducen
los intereses y las aspiraciones del grupo.

f. Cambio de niveles y alteraciones en los grupos informales. El cambio de
nivel funcional de un individuo en la organizacin formal puede llevarlo a ingresar a
otros grupos informales.

g. La organizacin informal trasciende a la formal. Las organizaciones formales
estn limitadas al local fsico y al horario de trabajo de la empresa, en cambio, las
informales traspasan ese lmite al espacio exterior.

Mdulo 1

20

En esta figura podrs observar la convivencia de la organizacin formal, dada por la
estructura de la organizacin; y la informal, dada por las relaciones existentes entre los
miembros de la misma.

! Teoras de la Organizacin

# El enfoque clsico
En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros
respecto a la administracin. Uno era americano, Frederick Winslow Taylor, y desarroll la
llamada escuela de administracin cientfica, preocupada por aumentar la eficiencia de la
industria a travs, inicialmente, de la racionalizacin del trabajo operario. El otro era
europeo, Henri Fayol, y desarroll la llamada teora clsica preocupada por aumentar la
eficiencia de su empresa a travs de su organizacin y de la aplicacin de principios
generales de la administracin con bases cientficas. A pesar de que ellos no se hayan
comunicado entre s y hayan partido de puntos de vista diferentes y aun opuestos, lo cierto
es que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clsico tradicional de la
administracin, cuyos postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras
dcadas de este siglo el panorama administrativo.
Los orgenes del enfoque clsico de la administracin remontan las consecuencias
generadas por la Revolucin Industrial. Podran resumirse en dos hechos genricos:
1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasion
una complejidad creciente en su administracin exigi un enfoque cientfico
purificado que sustituyese la improvisacin hasta entonces dominante.
2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las
organizaciones en el sentido de obtener el mejor rendimiento posible de sus
recursos y hacer frente a la competencia que se incrementaba entre las
empresas. Surge el sentido de la divisin del trabajo entre quienes piensan y
quienes ejecutan.
La Administracin Cientfica pone el nfasis en las maquinarias, ya que la mano de obra
era abundante y econmica.
Pens que aunque Taylor y Fayol pertenezcan a la misma corriente de la administracin,
fueron dos personas diferentes que desarrollaron sus ideas independientemente.
Comencemos a analizar el pensamiento de Taylor. Este americano bas su estudio en
cuatro aspectos principales:
Mdulo 1

21

# El hombre en la organizacin
Consideraba al obrero como un ser bsicamente haragn e indolente, incapaz de realizar
aportes inteligentes a la tarea que deba desempear. Crea que la nica motivacin en
que poda pensar eran las recompensas monetarias.
Las organizaciones deban buscar personas que realizaran movimientos rtmicos y
constantes dedicados slo a una simple tarea. No se pretenda contratar al mejor operario,
sino a aqul que reuniera las caractersticas ms adecuadas para la tarea a realizar, y
luego sera imprescindible instruirlo para ello en la forma correcta.

# Los salarios
Taylor propona el pago a destajo
5
; crea que ganar ms dinero por producir mayor
cantidad de unidades motivara a los obreros para mejorar sus niveles de rendimiento y,
as, conciliar los intereses antagnicos de trabajadores y empresarios. El mayor nivel de
produccin y de productividad deba mejorar la ganancia de la empresa y, al mismo
tiempo, aumentar los ingresos de los trabajadores.

# La divisin del trabajo
Al descomponer una tarea compleja en un conjunto de tareas simples, se poda acceder a
una serie de ventajas:
- Reduccin del costo de la mano de obra (las tareas simples reciben remuneraciones
bajas).
- Disminucin de la dificultad.
- Disminucin del costo de capacitacin de la mano de obra.
- Obtencin de un mayor grado de homogeneidad en el producto final.

# Estudio de tiempos y movimientos
Taylor haba advertido que los operarios aprendan su trabajo observando el desarrollo de
las tareas que realizaban sus compaeros, lo cual daba lugar a diferentes maneras y
mtodos de efectuar la misma tarea. l opinaba que siempre haba un mtodo ms
eficiente y una herramienta ms adecuada para cumplir cada tarea, por lo que
recomendaba hacer un estricto estudio de tiempos y movimientos para luego estandarizar
el mtodo.
Mdulo 1

22
Planteaba organizar las tareas de tal manera que se redujeran al mnimo los tiempos
muertos por desplazamientos del trabajador o por cambios de actividad o de herramientas;
y establecer un salario a destajo (por pieza producida) en funcin del tiempo de
produccin estimado, salario que deba actuar como incentivo para la intensificacin del
ritmo de trabajo.

- Ests de acuerdo con este enfoque?
- Qu beneficios obtendra la organizacin?
- Qu crticas podras hacerle?
- Conoces en la actualidad alguna organizacin que funcione bajo estos principios?
Como has visto, Taylor encar su teora desde los niveles inferiores u operativos de la
organizacin. En cambio, Fayol hizo su estudio desde niveles superiores o administrativos.
Le con atencin cules eran sus principios fundamentales:
1. Divisin del Trabajo: cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia
desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de montaje.
2. Autoridad: los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la
autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn
obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo).
3. Disciplina: los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y
convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos
los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento
superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.
4. Unidad de Direccin: las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser
dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
5. Unidad de Mando: cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin
particular solamente de una persona.
6. Subordinacin de inters individual al bien comn: en cualquier empresa el
inters de los empleados no debe tener prioridad sobre los intereses de la organizacin
como un todo.
7. Remuneracin: la compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados
como para los jefes.
8. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final
pero tambin necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar
Mdulo 1

23
adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de
centralizacin en cada caso.
9. J erarqua: la lnea de autoridad en una organizacin representada hoy generalmente
por cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia
hasta los niveles ms bajos de la empresa.
10. Orden: los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento
adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados
para l.
11. Equidad: los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.
12. Estabilidad del Personal: una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente
para el eficiente funcionamiento de una organizacin ya que no permite la adopcin al
puesto y la funcin.
13. Iniciativa: debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus
planes, aun cuando a veces se cometan errores.
14. Espritu de Grupo: promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido
de unidad. Recomendaba, por ejemplo, el empleo de comunicacin verbal en lugar de la
comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible.
Para Fayol, las actividades de una organizacin se agrupaban en 6 tipos de operaciones:
% Operaciones tcnicas: relacionadas con la produccin.
% Operaciones Comerciales: relacionadas con las compras, ventas y permutas.
% Operaciones Financieras: relacionadas con pagos y cobros.
% Operaciones de Seguridad: tanto de bienes como de personas.
% Operaciones de Contabilidad: relacionadas con la registracin de las
transacciones.
% Operaciones Administrativas: para l stas son las ms importantes y las que
desarroll en profundidad. Observ cules eran:

1) PLANEAMIENTO.

Prev el porvenir y confecciona el programa de accin que debe basarse en los recursos
que posee la empresa, la naturaleza e importancia de las operaciones y las posibilidades
futuras.

Mdulo 1

24

2) ORGANIZACIN
Consiste en la dotacin de todos los elementos necesarios para el funcionamiento de la
organizacin como ente.
3) MANDO
Consiste en hacer funcionar el cuerpo social. El arte de mandar se funda en una
combinacin de aptitudes personales y el conocimiento de una serie de principios de
administracin.
4) COORDINACIN
Coordinar es establecer la armona entre todos los actos de una empresa, de manera de
facilitar su funcionamiento, y procurar el xito, con el objetivo de subordinar los medios a
los fines.
5) CONTROL
Controlar significa verificar que las actividades se realicen de acuerdo con el programa
trazado, detectando los errores en que se ha incurrido.
El control debe aplicarse en cosas, personas y operaciones. Para que sea efectivo debe ser
realizado en forma oportuna, y debe dar lugar a sanciones cuando hay irregularidades.

! Teora de las Relaciones Humanas
Esta teora fue bsicamente un movimiento de oposicin a la teora clsica. En EE.UU., pas
eminentemente democrtico, ya no caba la Administracin Cientfica que en la dcada del
40 ya era considerada como un sofisticado proceso de explotacin a favor de intereses
patronales; nace de esta manera la escuela humanstica para corregir la deshumanizacin
de los mtodos rigurosos y precisos a los que deban someterse los trabajadores.
Elton Mayo, considerado el padre de esta escuela, recibi importantes aportes de Dewey y
Lewin. En 1927, el Consejo de Investigacin de la Academia Nacional de Ciencias de
EE.UU. inici una experiencia en la Western Electric Company (Chicago) con la finalidad de
medir la influencia en el trabajo de factores psicolgicos.

Mdulo 1

25

Como las consecuencias ms importantes podemos sealar:

" La produccin no est determinada por el aspecto fsico ni por la rigurosa
especializacin del trabajo, sino por la integracin social del individuo a los grupos;
cunto mayor sea la adaptacin al grupo, mayor ser la capacidad productiva.

" El comportamiento individual se rige por las normas establecidas por el grupo;
cualquier desviacin a las normas del grupo sufrir castigos sociales que
reestablecern su equilibrio. De esta manera se abandona la concepcin tecnicista
del hombre-mquina. Las relaciones sociales y los esquemas de cooperacin nacen
de la necesidad de satisfacer la normativa grupal.

" El rendimiento del trabajador est motivado por su aceptacin por el resto de los
compaeros. De esta manera, los incentivos materiales pasan a un plano
secundario. Las recompensas o castigos sociales y morales no son materiales, pero
tienen gran influencia en el rendimiento del trabajador.

" Mientras la escuela clsica se ocupa fundamentalmente de los aspectos formales
(autoridad, responsabilidad, especializacin, etc.), estas experiencias se concen-
traron sobre los aspectos informales de la organizacin (grupos informales,
comportamiento social, creencias, etc.).

" Los individuos dentro de la organizacin social participan de grupos sociales y
producen una constante interaccin. Esta interrelacin social modifica el
comportamiento individual y la interaccin de esos comportamientos formar el
esquema normativo del grupo.

" Para la teora clsica, la especializacin es la ms eficiente forma de divisin del
trabajo. A partir del nuevo criterio, el contenido y la naturaleza del trabajo influyen
en el rendimiento y la moral del trabajo. Los trabajos simples y repetitivos son
montonos y ejercen una reaccin negativa en las actitudes del trabajador.


- Cules son los temas de los que se empieza hablar a partir de esta teora?
- Qu ventajas y desventajas le encuentras?

Mdulo 1

26

! El Modelo Burocrtico

La burocracia, para Max Weber, es la organizacin eficiente por excelencia, la organizacin
llamada a resolver racional y eficientemente los problemas de la sociedad y, por extensin,
de las empresas. La organizacin burocrtica est diseada cientficamente para funcionar
con exactitud, precisamente para lograr los fines para los cuales fue creada, no ms, no
menos.
Para conseguir esta eficiencia planeada, el modelo burocrtico necesita detallar y precisar
por anticipado cmo deben hacerse las cosas.
Por lo tanto, Weber sugiere que el modelo de la burocracia debe estructurarse sobre la
base de las siguientes caractersticas:

a. Carcter legal de las normas y de los reglamentos: la organizacin
burocrtica est cohesionada por normas y reglamentos consignados por escrito
y que constituyen su propia legislacin. El objetivo de la reglamentacin es la
estandarizacin de las funciones de la organizacin, precisamente para que
haya economa y racionalidad.

b. Carcter formal de las comunicaciones: las decisiones, las reglas y las
acciones administrativas se formulan y registran por escrito para poder
comprobar, documentar y asegurar la correcta y unvoca interpretacin de los
actos legales.

c. Racionalidad en la divisin del trabajo:
se divide el trabajo, el derecho y el poder,
estableciendo las atribuciones de cada
participante, los medios de obligatoriedad y
las condiciones necesarias. Los "puestos" o
"cargos" debern estar perfectamente
definidos, cada uno con su nombre,
categora, funciones generales y especficas,
autoridad y responsabilidad y todos ellos
adheridos a un manual de organizacin o de procedimientos, con las rutinas
claramente especificadas.

d. Impersonalidad en las relaciones de trabajo: la divisin del trabajo, o sea,
la distribucin de funciones, actividades y tareas, es absolutamente impersonal,
se habla de "puestos" y de "funciones", no de personas.

Mdulo 1

27

e. J erarqua bien establecida de la autoridad: la jerarqua es en orden y en
subordinacin, y se define con reglas limitadas y especficas. La autoridad y el
poder resultante son inherentes al cargo y al "nivel" y no a la persona.

f. Rutinas y procedimientos de trabajo estandarizados en guas y
manuales: todo est establecido, ningn ocupante de algn cargo puede hacer
lo que quiera, sino lo que la burocracia le impone hacer de acuerdo con rutinas y
procedimientos previamente establecidos.

g. Competencia tcnica y meritocrtica: la seleccin de las personas, en un
modelo burocrtico, se basa en el mrito y en la competencia tcnica y jams en
preferencias personales.

h. Especializacin de la administracin y de los administradores, como una
clase separada y diferenciada de la propiedad (los accionistas).

i. Profesionalizacin de los participantes: ninguna burocracia "puede
funcionar", segn Weber si no cuenta con administradores profesionales.

j. Completa previsibilidad del funcionamiento.

Weber distingue tres tipos de autoridad legtima:
1. Autoridad tradicional: cuando los subordinados consideran que las rdenes de los
superiores son justificadas porque esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas.
El poder tradicional no es racional, puede transmitirse por herencia, sea, en virtud de
estatus de heredero o sucesor.
2. Autoridad carismtica: cuando los subordinados aceptan las rdenes de los
superiores como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del
superior con el cual se identifican. El poder carismtico es sin base racional, es inestable y
adquiere caractersticas revolucionarias. No puede ser delegado, ni recibido en herencia.
3. Autoridad legal, racional o burocrtica: cuando los subordinados aceptan las
rdenes de los superiores como justificadas, porque estn de acuerdo con un conjunto de
preceptos o normas que consideran legtimos y de los cuales se deriva el poder de mando.

Mdulo 1

28

Tipos de
Sociedad
Caractersticas Ejemplos
Tipos de
autoridad
caractersticas Legitimacin
Aparato
administrativo
Tradicional
Patriarcal y
patrimonial.
Conservadora
Clan, tribu,
familia,
sociedad
medieval
Tradicional
No es racional.
Poder heredado
o delegado.
Tradicin,
hbitos, usos y
costumbres
Forma
patrimonial y
forma feudal
Carismtica
Personalista,
mstica y
arbitraria.
Revolucionaria
Grupos
revolucionarios,
partidos
polticos, pases
en revolucin
Carismtica
No es racional,
ni heredada, ni
delegable.
Basada en el
carisma
Caractersticas
personales
(herosmo,
magia, poder
mental) y
carismticas
del lder
Inconstante e
inestable.
Escogido segn
lealtad y
devocin al lder
y no por
calificaciones
tcnicas
Legal,
racional o
burocrtica
Racionalidad de
los medios y
objetivos
Estados
modernos,
grandes
empresas,
ejrcitos
Legal,
racional o
burocrtica
Legal, racional,
impersonal,
formal.
Meritocrtica
J usticia de la
ley.
Promulgacin y
reglamentacin
de normas
legales
previamente
definidas
burocracia

Elaboren en grupo un cuadro comparativo entre las tres teoras organizacionales vistas en
este captulo.

Mdulo 2

30
m
d
u
l
o

2

Contenidos
Cultura organizacional. Significado de cultura.
Concepto. Caractersticas de cultura organizacional.
Personalidad de la organizacin. Valores, carencias ideolgicas
de las distintas organizaciones, modelos, ritos y rituales. El
sistema organizacional. Concepto de sistema. Las entradas-
procesos. Las salidas, sntesis (La retroalimentacin) La
organizacin en el entorno interno y externo, el medio
ambiente de tareas. La organizacin como sistema social.
Tipos de organizaciones. Actividades y ejemplos.

Mdulo 2

31
En el captulo anterior has estudiado cules son los elementos componentes de todas las
organizaciones: Grupo social, propsitos en comn, recursos, espacio organizacional,
contexto Ahora comenzaremos a ver de qu se trata esto a lo llamaremos cultura
organizacional y que forma parte, sin duda, del conjunto de elementos a los que hicimos
referencia.

! La cultura organizacional

La cultura es el conjunto de valores, creencias, normas, formas de actuar, lenguajes,
conocimientos que es compartido por los miembros de la organizacin de tal forma que la
transforman en una entidad diferenciada de otras.
Cada vez hay ms organizaciones que entienden que uno de sus valores debe ser el de la
calidad total. La cultura de la calidad busca no slo la excelencia en el producto o servicio
sino en todo lo que hace la organizacin.

! Elementos de la cultura.

Un elemento es una parte simple que integra un todo ms complejo. Los componentes
de la cultura son:

a) Los valores, que constituyen el ncleo central de la cultura, son convicciones que
tienen los individuos con respecto a un hecho o un tema determinado. Segn estos
valores, el individuo define lo que es correcto o no. Ejemplos: solidaridad, amistad,
responsabilidad, honestidad.

b) Los hroes, que son las personas que personifican esos valores. Ellos constituyen el
modelo a seguir para los miembros de la organizacin. Son hroes organizacionales
las personas que son amigables, solidarias, respetan al prjimo, tienen inters en
ayudar, en progresar, etc.

c) Los ritos y rituales son las formas como se acta dentro de la organizacin.
Ejemplo: en el supermercado, las cajeras entregan el dinero al supervisor cada dos
horas; en el jardn maternal, las maestras cantan para que los bebs duerman.

d) La red cultural es la va de comunicacin de valores y mitos a travs de la
organizacin. Por ella se transmite la cultura organizacional de persona a persona.
Puede hacerse por un camino formal o informal. El camino formal es aqul que ha
creado la organizacin. El camino informal es el que se crea espontneamente entre
las personas.

e) El medio ambiente es el contexto o entorno, en el cual se desarrolla la
organizacin.

Mdulo 2

32


- Pens los valores que sustentan: una religiosa, un cientfico, un poltico y un
inversor.
- Coment con tus compaeros qu hroes admiran y qu valores sustentan cada uno
de ellos.
- Dentro de tu institucin escolar, Qu rituales observs? Cmo aprenden los
alumnos nuevos esos rituales?

CADA ORGANIZACIN TIENE SU CULTURA,
QUE LA IDENTIFICA Y LA DISTINGUE.

Las empresas, como todas las organizaciones, tienen su propia cultura que incluye y se
manifiesta en: la manera de pensar, las formas de expresarse, las acciones, los
instrumentos; que van a determinar el comportamiento del grupo humano que las integra.

La cultura se va transmitiendo entre sus miembros, razn por la cul depende de la
capacidad y de la intencin de aprender de todos y de cada uno de sus integrantes y de la
eficacia de su enseanza.
La cultura debe ser conocida y compartida por todos sus integrantes, ya que al guiar el
comportamiento dentro y fuera de la organizacin otorga seguridad en el actuar y
caracteriza las estrategias y las polticas que se irn desarrollando para lograr la imagen de
empresa que se desea. Simon dice que los clientes son parte integrante del sistema de
comportamiento de la organizacin. Y agrega si son miembros o no, es una cuestin
terminolgica que no tiene particular importancia.

Los valores relevantes que determinarn la conducta de la empresa son morales,
econmicas y jurdicos, e influyen directa e indirectamente en la toma de decisiones.

Actividad N 2
- Qu valores culturales observan en su escuela?
- Se sienten identificados con ellos? Fundamenten las respuestas.

- Lean y comenten el siguiente texto:

Mdulo 2

33

Las empresas suelen modificar sus valores bsicos, lo que produce cambios en su cultura.
A Pepsi Cola, en sus comienzos, le interes alcanzar un segundo lugar en el mercado. Lo
logr con precios inferiores a los de Coca Cola.
Desde hace tiempo, lo ms importante para Pepsi es ganarle a la competencia. Competir
se ha transformado en el valor cultural bsico. Los miembros de la empresa lo saben y lo
llevan a la prctica, y nosotros lo percibimos en la publicidad y en todas las estrategias de
venta.

Actividad N 4
- Identific los valores bsicos que percibes del sistema cultural de tres empresas
cuyos productos o servicios utilizas.

- Identific los valores bsicos de cada uno de los modelos de automviles citados en
el siguiente texto.
- Identific los valores bsicos de marcas y modelos actuales.
- Relacion y reconoc la evolucin y las diferentes culturas de las empresas
productoras de automviles en nuestros das.

Entre la velocidad y el control
Hemos ledo en un importante matutino un artculo muy interesante, en el que su autor
comenta el dilema planteado a comienzos de este siglo en la incipiente industria automotriz
norteamericana: velocidad o confort.
En efecto, hacia 1914, cuando estalla la Primera Guerra Mundial, el conde de Chesseloup-
Lambat, al comando de un automvil J eantaud, con motor elctrico, desarroll una
velocidad de casi 64 kilmetros por hora. En 1920, Vctor Heremy, con un auto Darracq de
motor a explosin, maravill con un registro 176,42 kilmetros por hora. No obstante, los
fabricantes de entonces tambin se preocupaban por dotar a sus vehculos del mximo
confort posible. En esa poca, el automvil para pasear deba ser descubierto y, entre
otros detalles, llevaban armarios, mesitas y bal de herramientas, entre otras cosas.
Los hermanos Dodge, J ohn y Horace, excelentes mecnicos, construyeron hacia 1903 los
nuevos motores de la fbrica Ford para la cual trabajaban. El xito de ambos fue muy
grande y hacia 1918 su fortuna personal superaba los 20 millones de dlares. Con ese
dinero comenzaron entonces a fabricar sus propios vehculos, en los que aunaron dos
elementos rpidamente valorados por los usuarios: confiabilidad mecnica y un excelente
servicio de repuestos. Sin embargo, a los Dodge se les criticaba el hecho de no
preocuparse por la belleza de sus autos. A lo que ellos respondan que desechaban los
accesorios superfluos y que consideraban la potencia y la confiabilidad ms importantes
que la velocidad. As lo entendi el gran pblico, ya que en pocos aos la marca alcanz un
importantsimo nivel de ventas en todas las ciudades de EE.UU.
Mdulo 2

34

! El Sistema Organizacional

Concepto de sistema
Un sistema es un conjunto organizado en el que cada una de las partes est
interrelacionada con las dems por medio de un ordenamiento lgico que permite orientar
sus actos hacia el logro de un objetivo comn.

El conjunto tiene caractersticas propias, diferentes a las de cada uno de los elementos que
lo componen. Por ejemplo, si observamos el interior de una computadora y sus elementos,
veremos que cada uno tiene una funcin especfica pero la PC en su conjunto, otra.

! Las organizaciones, consideradas como sistemas, presentan las siguientes
propiedades:

- Sistema concreto: algunos de sus elementos son objetos, por lo que el
establecimiento de su existencia, sus propiedades y la naturaleza de las relaciones
entre ellos requiere una investigacin emprica.

- Sistema complejo: se denomina as por estar constituido por una cantidad
numerosa de elementos, interacciones y gran interdependencia entre ellos.

- Sistema abierto: se considera de ese modo porque intercambia bienes, servicios e
informacin, en forma continua, con el medio que lo rodea.

- Sistema dinmico: existe una fuerte y rica interaccin e interdependencia entre
las partes componentes. En todo evento organizacional, sus efectos recprocos
deben ser explicados y puestos de manifiesto.

- Sistema homeosttico: tiene la capacidad de mantener los valores de sus
variables crticas dentro de cierto rango, por medio de cambios internos.
- Sistema autnomo: es capaz de gobernar sus actos, mantenerse, auto-
organizarse, auto-controlarse, y sobrevivir a travs del tiempo, por medio del uso de
sus propios recursos.

- Sistema adaptativo: puede adecuarse a las contingencias ambientales, por medio
de cambios estructurales.

Esto significa que debemos abordar la problemtica organizacional en general y la
estructural en particular, vindolas como complejidades organizadas, que presentan las
siguientes caractersticas especficas:

Mdulo 2

35

- Identidad. Poseen atributos propios (estilos, clima, cultura), que se mantienen en
el tiempo, les permiten darse sus propias reglas de juego interno, y las hacen nicas
y diferenciables de las dems.

- Estabilidad. Predominan en las organizaciones las fuerzas que las mantienen
unidas mediante relaciones de negociacin, cooperacin y conflicto.

- Especificidad. Generan bienes y servicios reconocidos por el entorno; este ltimo
tiene una imagen de la organizacin, formada por esos bienes y servicios.

- Objetivos. Se verifica en las organizaciones la existencia de proyectos, propsitos u
objetivos organizacionales que constituyen el soporte ideolgico del sistema.

Los componentes del sistema son:

! Entradas o Inputs. Recursos o insumos que proporcionan el material de
operacin: recursos humanos, materiales, d informacin, tecnologa, etc.

! Procesamiento. Accin transformadora por la cual se obtiene un producto.

! Salidas o Outputs. Obtencin del producto deseado.

! Retroalimentacin. (feedback): es la funcin de retorno del sistema que
tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido, mantenindola
controlada dentro de aquel estndar o criterio.

! Ambiente. es el medio que envuelve externamente el sistema. Est en
constante interaccin con el sistema, ya que ste recibe entradas, las procesa
y efecta salidas. La supervivencia de un sistema depende de su capacidad
de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente
externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso para el sistema, tambin
puede ser una amenaza.

Mdulo 2

36

Un sistema est compuesto por diversas partes pero, funcionalmente, es un todo
indivisible. Dentro del mismo pueden existir subsistemas.
Un sistema es cerrado cuando no tiene interaccin con el medio. No recibe estmulos del
exterior sino que toma datos del mismo sistema y los procesa.
El sistema abierto es permeable a los impulsos del exterior.

! Cmo conseguimos hacer de la organizacin un sistema?

- la organizacin debe ser una totalidad.
- esa totalidad debe estar formada por partes o elementos.
- cada elemento debe tener propiedades que lo caracterice.
- si ordenamos de forma lgica a esos elementos debemos conseguir la integracin
de los mismos.
- con una integracin planificada, cada elemento se debe interrelacionar con los otros
en forma causal.

De esta forma, ya hemos conseguido armar a la organizacin como un sistema. La
moderna teora de la organizacin ve a este ente como a un sistema, que es de la
siguiente forma:

El sistema abierto: Inputs y Outputs

Una organizacin es un sistema socioeconmico abierto que tiene intercambio con el medio
ambiente (contexto).
El sistema abierto, como organismo, es influenciado por el medio ambiente e influye sobre
l, alcanzando un equilibrio dinmico en ese sentido.
La categora ms importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos. Existen
diferencias entre los sistemas abiertos (como los sistemas biolgicos y sociales, a saber,

Mdulo 2

37

clulas, plantas, el hombre, la organizacin, la sociedad) y los sistemas cerrados (como los
sistemas fsicos, las mquinas, el reloj, el termstato):

" El sistema abierto interacta constantemente con el ambiente en forma dual, o sea,
lo influencia y es influenciado. El sistema cerrado no interacta.
" El sistema abierto puede crecer, cambiar, adaptarse al ambiente y hasta
reproducirse bajo ciertas condiciones ambientes. El sistema cerrado no.
" Es propio del sistema abierto competir con otros sistemas, no as el sistema cerrado.

La organizacin, como sistema abierto, recibe muchos inputs. Algunos son previsibles y
otros no:
Inputs previsibles. Los capitales necesarios, el equipamiento, la materia prima, el
suministro elctrico.
Inputs no previsibles. Los individuos que intervienen en el proceso traen todo su
bagaje cultural: ideas, sentimientos, mitos, prejuicios, relacionados con sus valores y
normas.
Dentro de la organizacin deben hacer un aprendizaje cultural.

Los outputs que se proyectan hacia el entorno pueden ser:
- los productos y servicios.
- los salarios de los trabajadores.
- la satisfaccin del cliente que recibe los productos o servicios.
- los desechos de la produccin.
- la polucin (contaminacin) en el ambiente.


Recientemente se ha instalado en la zona comercial de la ciudad un establecimiento
pequeo que se dedica a elaborar en forma artesanal: medialunas, empanadas y tortas.
Analizamos este establecimiento como un sistema.

- Detall las entradas o inputs que tiene el sistema: previsibles y no previsibles.
- Detall el procesamiento.
- Detall las salidas o outputs que produce el sistema.
- Coment qu interaccin tiene con el entorno: hacia adentro y hacia fuera.

! La organizacin como sistema abierto

Para Katz y Kahn, las caractersticas de las organizaciones como sistemas sociales son las
siguientes:

Mdulo 2

38

1. Los sistemas sociales, al contrario de las dems estructuras bsicas, no tienen
limitacin de amplitud. Las organizaciones sociales estn vinculadas a un mundo
concreto de seres humanos, recursos materiales, fbricas y otros artefactos, aunque
estos no estn interactuando. El sistema social, es independiente de cualquier parte
fsica determinada, pudiendo aligerarla o sustituirla. El sistema social es la
estructuracin de eventos o acontecimientos y no la estructuracin de partes fsicas.

2. Los sistemas sociales necesitan entradas de produccin y de mantenimiento.
Las entradas de mantenimiento son las importaciones de energa que sustentan al
sistema; las entradas de produccin son las importaciones de energa, procesadas
para proporcionar un resultado productivo.

3. Los sistemas sociales tienen su naturaleza planeada, esto es, son sistemas
esencialmente inventados, creados por el hombre e imperfectos.

4. Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas biolgicos.
Los sistemas sociales necesitan fuerzas de control para reducir la variabilidad e
inestabilidad de las acciones humanas.

5. Las funciones, normas y valores como los principales componentes del sistema
social: las funciones describen formas especficas de comportamiento asociado a
determinadas tareas. Las funciones se desarrollan a partir de los requisitos de la
tarea. Las normas son expectativas con carcter de exigencia, que alcanzan a todos
los que les concierne el desempeo de una funcin, en un sistema o subsistema.
Los valores son las justificaciones y aspiraciones ideolgicas ms generalizadas.

6. Las organizaciones sociales constituyen un sistema formalizado de funciones.

7. El concepto de inclusin parcial: la organizacin usa slo los conocimientos y
habilidades de las personas que le son importantes.

8. La organizacin en relacin con su medio ambiente: el funcionamiento organizativo
debe ser estudiado en relacin con las transacciones continuas con el medio
ambiente que lo envuelve.


- Unite en grupo y piensen en una organizacin.
- Cuando la tengan elegida, traten de identificar en ella los 8 puntos anteriores para
situarla como sistema social.

Mdulo 2

39

! Crtica a la Teora de Sistemas (TS)

De todas las teoras, la TS es la menos criticada, ya que an no ha transcurrido suficiente
tiempo para su anlisis ms profundo. Sin embargo, una apreciacin crtica de la TS lleva a
los siguientes aspectos:

! Confrontacin entre teoras de sistema abierto y de sistema cerrado

Hay varias implicaciones crticas entre distinguir un sistema abierto y uno cerrado, desde el
punto de vista administrativo, estn las siguientes del sistema abierto:

! La naturaleza dinmica del ambiente est en conflicto con la tendencia esttica de la
organizacin. Est constituida para auto-perpetuarse en lugar de cambiar de acuerdo a las
transformaciones del ambiente.

! Un sistema organizacional rgido no podr sobrevivir si no responde adaptndose al
entorno.

! Un sistema abierto necesita garantizar la absorcin de sus productos por el
ambiente. Para garantizar su viabilidad debe ofrecer al ambiente productos por l
necesitados o crearle necesidad de tales productos.

! El sistema necesita de constante y depurada informacin del ambiente. Para el
sistema es indispensable una retroalimentacin constante, depurada y rpida.
Contrario a ese enfoque abierto, la perspectiva de sistema cerrado indica las siguientes
distorsiones:

! Conduce el estudio y la prctica administrativa a una concentracin en reglas de
funcionamiento interno, la eficiencia como criterio primario de la viabilidad organizacional y
por ello, nfasis en procedimientos y no en programas.

! La perspectiva de organizacin como sistema cerrado se da por insensibilidad de la
administracin tradicional a las diferencias entre ambientes organizacionales y por la
desatencin a la dependencia entre la organizacin y su ambiente. Soluciones,
instrumentos y tcnicas son intertransferibles, ya que el ambiente no hace la diferencia.

! La perspectiva de la organizacin como sistema cerrado lleva a la insensibilidad
hacia la necesidad de cambios y adaptacin continua y urgente de las respuestas de la
organizacin al ambiente. En un ambiente de rpido cambio, las organizaciones
desaparecern si no se adaptan al cambio.

Mdulo 3

41
m
d
u
l
o

3

Contenido:
Estructura y diseo de las organizaciones.
Conceptos fundamentales. Sistema gerencial, funcionamiento,
estructura y proceso, puntos de partida, las reas funcionales,
funcionamiento.
La divisin de un trabajo como un proceso,
concepto. La distribucin de tareas, el espritu de responsa-
bilidad. Actividades y ejemplos prcticos

Mdulo 3

42

Ya has visto qu son las organizaciones, cules son sus componentes y cmo puede
considerrselas como sistemas.
Ahora bien, este ltimo punto nos lleva a pensar que si cada elemento tiene que estar
interrelacionado con el resto de manera causal, no podr hacerlo de cualquier forma. Qu
te parece que se tendr que hacer con todos los componente de la organizacin? La
respuesta ordenarlos de manera tal que se logre el mejor funcionamiento del todo. La
tarea que tiene por objetivo esta cuestin la llamaremos Diseo
6
y Estructuracin y la
estudiaremos en este captulo.

! Estructura y Diseo de las Organizaciones

Para que una empresa funcione bien, es preciso repartir las funciones y tareas en una
forma adecuada y coordinar las actividades de las personas que las desempean.
La estructura de una organizacin involucra los medios formales y semiformales que ella
utiliza para dividir y coordinar tareas.

! La estructura es:

La suma total de medios gracias a los cuales la organizacin divide sus diferentes tareas y
luego obtiene la coordinacin de las mismas.

Es el diseo gracias al cual se puede administrar la empresa. Es la red de reglas que
vincula las funciones y los grupos humanos.
Cada organizacin necesita de una estructura determinada, acorde con sus necesidades,
con los objetivos que desea alcanzar y con la actividad que desarrolla.
Dos empresas que desarrollan la misma actividad pueden tener estructuras diferentes
porque as lo han decidido las personas que las establecieron.

" La estructura y el proceso de organizacin

Para poder concebir a la funcin de organizacin como un proceso es preciso considerar
varios elementos fundamentales. En primer lugar, la estructura debe ser reflejo de
objetivos y planes, dado que las actividades se derivan de ellos. En segundo, tambin debe
ser reflejo de la autoridad con que cuenta la direccin de una empresa. La autoridad en
una organizacin es un derecho socialmente determinado para ejercer la discrecionalidad;
en consecuencia, est sujeta a cambios. En tercer lugar, y como sucede con cualquier
plan, la estructura de una organizacin debe responder a las condiciones en las que se
encuentra. Lo mismo que en el caso de un plan, tambin las premisas de una estructura
organizacional pueden ser de orden econmico, tecnolgico, poltico, social o tico. sta
debe disearse a favor del trabajo, para permitir las contribuciones de los miembros de un
Mdulo 3

43
grupo y para hacer posible que las personas cumplan eficientemente los objetivos trazados
en un futuro en cambio permanente. En este sentido, una estructura organizacional
funcional nunca podr ser esttica. No existe una estructura organizacional nica para
todas las situaciones. Una estructura organizacional efectiva depende de la situacin
prevaleciente. En cuarto lugar, y puesto que toda organizacin est integrada por
personas, en la agrupacin de actividades y las relaciones de autoridad de una estructura
organizacional se deben tener en cuenta las limitaciones y costumbres de los individuos.
Esto no quiere decir que la estructura deba disearse en torno a los individuos y no a
metas. Pero an as, es importante considerar el tipo de personas que la componen.

Existe una lgica fundamental para la organizacin. Este proceso consta de seis pasos:

! Establecimiento de los objetivos de la empresa.
! Formulacin de los objetivos, polticas y planes de apoyo.
! Identificacin, anlisis y clasificacin de las actividades necesarias para cumplir esos
objetivos.
! Agrupacin de esas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales
disponibles y con la mejor manera de utilizarlos dadas las circunstancias.
! Delegacin al responsable de cada grupo de la autoridad necesaria para el
desempeo de las actividades.
! Enlace horizontal y vertical de los grupos entre s, por medio de relaciones de
autoridad y flujos de informacin.

" Componentes bsicos de la estructura

En primer lugar, podemos diferenciar:

# Estructura Lineal, con nivel jerrquico descendente:

Esta estructura es llamada la pirmide organizacional y tiene los siguientes niveles:

Mdulo 3

44

a) Nivel superior, poltico o de direccin: es la parte responsable de que la
organizacin arribe a los objetivos para los cuales fue creada; aqu se define y
materializa la estrategia o el camino para alcanzarlos, y se realiza el control del
cumplimiento de los objetivos que se transmiten a los dems componentes de la
organizacin.
Como resultado del proceso de planeamiento, es aqu donde se deciden las polticas
de la organizacin, as como se especifican y reglamentan las relaciones con el
entorno en que la organizacin acta.

b) Nivel intermedio o gerencial: aqu se sita el componente administrativo, desde
el cual se programan, coordinan y controlan las operaciones de los niveles
inferiores, se recopila informacin y se asignan recursos. Todo sto se logra por
medio del planeamiento operativo, llevando los objetivos establecidos a niveles
estratgicos, en metas cuantificables y programas de trabajo.

C) Nivel inferior, tcnico u operativo: aqu se encuentra el lugar donde se
desarrollan las tareas bsicas para las que la organizacin fue creada: la atencin de los
pacientes en un hospital, el dictado d las clases en una universidad, el ensamblado de
las partes en una industria automotriz, las cajeras en un banco, etc. Este ncleo es el
centro y razn de ser de toda la organizacin, donde se generan los recursos
necesarios para la supervivencia y el mantenimiento de sta.

# Estructura colateral

a) Tecnoestructura: Est formada por especialistas que no integran la lnea
jerrquica anterior. Se especializan en distintas reas: economa, ingeniera fabril,
administracin, etc. La tecnoestructura acta como personal consultor para ayudar a
Mdulo 3

45
que la organizacin se adapte a los cambios sociales y tecnolgicos. Colaboran con
el planeamiento, el control de la produccin, la capacitacin del personal, etc.

b) Staff de Apoyo: se integra con personas que proporcionan a la organizacin,
servicios especializados, que son necesarios en determinados casos. Brinda apoyo a
la organizacin en distintas reas que aqulla posee, pero se mantiene separada de
la funcin productiva de bienes y servicios. Ejemplos: relaciones pblicas,
investigacin y desarrollo de los productos, mantenimiento, cafetera, etc.

Es conveniente que, para el armado de la estructura, tengas en cuenta que hay principios
a seguir. Veamos cules son:

! Unidad de mando. Cada integrante de la organizacin debe conocer las funciones
que cumple. Para poder cumplir con sus tareas, cada persona que ejerce una
funcin superior debe tener tambin la correspondiente autoridad sobre sus
subordinados. Cada persona debe saber quin es su superior y cada jefe debe saber
quines son las personas que dependen de l. Ninguna persona puede tener ms de
un jefe para que no exista confusin con las rdenes que se imparten.

! Alcance del control. Al disear la estructura, se debe tener en cuenta el alcance
del control que puede ejercer cada jefe sobre sus subordinados. Ningn jefe puede
Mdulo 3

46
tener bajo su mando una cantidad mayor de personas que las que puede dirigir y
supervisar de acuerdo con su capacidad fsica o tcnica.

! Homogeneidad operativa. Cada jefe debe dedicarse a realizar operaciones
homogneas, tpicas de su especialidad y no diversificar sus tareas. Respetar la
divisin de funciones de forma tal que cada persona realice tareas especficas y no
se superpongan tareas diferentes en una misma persona, lo que facilita la prdida
de bienes por parte de la organizacin.

! Delegacin efectiva. Se pueden delegar tareas en otras personas de menor
jerarqua. Al delegar tareas o funciones en otras personas, se debe dotar a las
mismas de la suficiente autoridad para realizarlas. Lo que no se delega es la
responsabilidad que corresponde a ese cargo.

Para armar la estructura de una organizacin, se tienen en cuenta diversos elementos,
entre los cuales vers:

a) Sus dimensiones: organizacin grande o chica.
b) La tecnologa que utiliza: ms o menos avanzada.
c) La diversificacin de tareas y la divisin del trabajo: lo que da origen a
distintos departamentos y secciones.
d) Los diversos procesos.
e) El ambiente que reina dentro de la misma: autoritario o participativo.
f) Las relaciones de poder que existen entre las personas.

Relacion los principios recin enunciados con algunos de los propuestos por Fayol en el
captulo 1.

Otro de los componentes de la estructura son los Mecanismos de Coordinacin y
Control.

Cuando es necesario encarar la realizacin de una tarea compleja que no puede ser hecha
por una sola persona, los humanos crean una organizacin, dividiendo entonces la tarea
compleja en otras ms simples.
El problema de lograr la coordinacin y el control de las tareas es especfico de la
Administracin.
Mdulo 3

47
Para Mintzberg, hay cinco mecanismos o formas fundamentales en las que las
organizaciones coordinan su trabajo; los considera la esencia de la estructura y el
aglutinante que mantiene unida a la organizacin:

a. Adaptacin mutua.
b. Supervisin directa.
c. Normalizacin de los procesos de trabajo.
d. Normalizacin de los resultados.
e. Normalizacin de las habilidades de los trabajadores.

a. Adaptacin mutua

La coordinacin y el control estn a cargo de los mismos individuos, mientras se realiza la
tarea; por ejemplo, cuando vemos una carrera de automviles de Frmula 1, en donde los
conductores se detienen a cambiar cubiertas y reponer combustibles, o en un equipo de
ftbol, donde los resultados tambin dependen en gran medida de la adaptacin de las
habilidades individuales de los jugadores.

b. Supervisin directa

Ocurre cuando una sola persona sistematiza y controla dando instrucciones, mientras se
ejecutan las tareas que hace un grupo; esto significa que un individuo es responsable del
trabajo de los dems; por ejemplo, cuando un grupo de operarios est tendiendo una lnea
de alta tensin siguiendo las indicaciones de un capataz.

c. Normalizacin
8
de los procesos de trabajo

Las tareas pueden ser programadas y coordinadas antes de ser realizadas, es decir, se
formalizan, se programan las actividades necesarias para lograr un objetivo. Esto ocurre,
asimismo, con las tareas ms simples y con las ms complejas; por ejemplo, el manual de
instrucciones para montar un equipo de audio.

d. Normalizacin de los resultados

Si es complicado especificar y programar con detalle cmo se deben hacer las tareas y cul
debe ser la secuencia de las mismas, pueden determinarse previamente los resultados que
se esperan alcanzar; por ejemplo, cuando le decimos al taxista adnde queremos llegar sin
sugerir una ruta especfica.

Mdulo 3

48

e. Normalizacin de las habilidades

En muchas ocasiones, no slo es complicado detallar las tareas, sino tambin los
resultados esperados; aunque, s es posible saber qu habilidades se requieren de una
persona para ocupar un puesto de trabajo, que pueden ser adquiridas dentro o fuera de la
organizacin, y que a la vez pueden ser simples o complejas; por ejemplo, cuando se
especifican qu conocimientos debe tener una persona para desempear un cargo.

Unir con flechas:

Renanse en grupos y diagramen la estructura de las siguientes organizaciones: escuela,
fbrica de caramelos, polica y hospital.

! La nueva tendencia organizacional

Al cambiar la forma de trabajar, las empresas han variado tambin su estructura. Las
nuevas estructuras tienen las siguientes caractersticas:

- menos niveles jerrquicos
- la transferencia de las decisiones a niveles inferiores
- mayor autonoma en el desarrollo de las tareas
- sinergia (cooperacin en el cumplimiento de una tarea)
- estructura flexible para dar ms rpida respuesta a los
cambios
- mejor manejo de la incertidumbre
Mdulo 3

49

! La funcin gerencial

Crecimiento, desarrollo, supervivencia, cambio y desaparicin de las
organizaciones.

Las organizaciones son administradas por gerentes, directores u otra designacin similar,
aunque no siempre sinnima. Son ellos los que tienen la responsabilidad formal (esto es,
formalmente asignada) y ltima de alcanzar los enunciados del planeamiento.
Si bien cualquier situacin organizacional es en s misma compleja e imposible de abordar
en su totalidad (o sea que los gerentes deben resignar su omnipotencia), su gestin,
siempre riesgosa, puede convertirse en peligrosa.
Esto sucede, entre otras razones, cuando los gerentes no advierten lo limitado de su visin
personal o se verifica el fenmeno de tensin de uniformidad en el desarrollo de la visin
compartida.
La tensin de uniformidad es aqul mecanismo de tipo psicolgico que neutraliza la
productividad de los equipos, los que quedan anclados en la suposicin de que los dems
comparten ciertos valores que un miembro cuestionara, aunque no lo hace al creer que si
plantea sus disidencias quedara mal visto o excludo del grupo.

! El gerente

Ditcher (1988) seala que el trmino gerente es un
eufemismo para designar el acto de guiar a los
dems, lograr que las cosas se hagan, dar y ejecutar
rdenes.
Por su parte, Alvarado (1990) seala que el gerente
existe para ejecutar el objetivo o misin de la
organizacin.
A pesar de que esta misin vara segn las caractersticas del contexto donde acte,
existen seis responsabilidades bsicas que constituyen la esencia de su accin, a saber: (1)
incrementar el estado de la tecnologa de la organizacin; (2) perpetuar la organizacin;
(3) darle direccin a la organizacin; (4) incrementar la productividad; (5) satisfacer a los
empleados; (6) contribuir con la comunidad.
Es por esto que el ente dinamizador del proceso hasta ahora descrito es al que
comnmente llamamos gerente. De all que podamos afirmar que la gerencia es un
proceso y el gerente es un individuo que realiza acciones inherentes a ese proceso. Se
conoce como gerentes en una organizacin a aquellas personas que cumplen su tarea,
primordialmente, dirigiendo el trabajo de otros y que realizan algunas o todas las funciones
antes mencionadas.

Mdulo 3

50
Habilidades de un gerente

Autores como, Garca y Martn (1980), Hersey y Blanchard (1977), Terry y Franklin (1986),
coinciden en sealar que se necesitan tres tipos de habilidades para desarrollar
efectivamente el trabajo gerencial. Estas habilidades son:

1. La habilidad
9
tcnica: implica la capacidad para usar el conocimiento tcnico, los
mtodos, las tcnicas y los medios necesarios para la ejecucin de tareas
especficas. Envuelve un conocimiento especializado, capacidad analtica, facilidad
para el uso de tcnicas y herramientas. Puede ser obtenida mediante educacin
formal o a travs de la experiencia personal o de otros.
2. La habilidad humana: es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de
manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperacin dentro del
equipo que dirige.
3. La habilidad conceptual: consiste en la capacidad para percibir a la organizacin
como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los mismos, y
como los cambios en alguna parte de la organizacin afectan o pueden afectar a los
dems elementos.

Las funciones del gerente

Fermn y Rubino (1997) destacan por lo menos tres grupos de funciones que son
esenciales para un efectivo trabajo gerencial:

1. La creacin un grupo de trabajo armnico donde el todo sea ms que la suma
de sus partes. Una entidad productiva que rinda ms que la suma de los recursos
incorporados a la misma.

2. Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los actos los
requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo.

3. Ejecutar seis tareas bsicas: fijar objetivos; derivar metas en cada rea de
objetivos; organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar, controlar y
evaluar; y, desarrollar a la gente y a s mismo.

Un gerente efectivo es aquel que:

! Comparte con sus colaboradores los objetivos y prioridades de su departamento y
de la organizacin.
! Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus colaboradores.
Mdulo 3

51

! Estimula la participacin de sus colaboradores en la planificacin, toma de
decisiones y solucin de problemas.
! Se preocupa por mejorar continuamente la comunicacin.
! Busca medios para que los colaboradores se comprometan, de manera voluntaria,
con el logro de los objetivos de la organizacin.
! Analiza y evala, conjuntamente con sus colaboradores, los logros alcanzados, las
causas de las desviaciones y las posibles medidas correctivas.
! Enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva.
! Facilita el trabajo de sus colaboradores y, ms que ejercer control, les presta el
apoyo necesario para que puedan realizar eficientemente sus tareas.
! Delega, tanto las funciones como el poder para tomar decisiones, dando suficiente
autonoma de accin a sus colaboradores.
! Cuando se presentan conflictos, los afronta para resolverlos no para buscar
culpables.
! Considera los errores, propios y ajenos, como una oportunidad para aprender y
mejorar.

Objetivos de la Gerencia

Algunos de ellos son:

1. Posicin en el mercado
10
2. Innovacin
11
3. Productividad
12
4. Recursos fsicos y financieros
5. Rentabilidad (rendimientos de beneficios)
6. Actuacin y desarrollo gerencial
7. Actuacin y actitud del trabajador
8. Responsabilidad social

" LA ALTA GERENCIA
La alta gerencia est compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequea
y es la responsable de administrar
13
toda la organizacin. Estas personas reciben el
nombre de ejecutivos. Establecen las polticas de las operaciones y dirigen la interaccin de
la organizacin con su entorno. Algunos cargos tpicos de la alta gerencia son director
general ejecutivo, director y subdirector.

Mdulo 3

52

" GERENCIA MEDIA
El trmino gerencia media incluye varios niveles de una organizacin. Los gerentes de
niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos y en ocasiones, las
de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir
las actividades que sirven para poner en prctica las polticas de su organizacin y
equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones.

" LA AUTOGERENCIA
En el libro Desafos para la gerencia del Siglo XXI, Peter Drucker plantea la necesidad de
gerenciarse a s mismo. Esta gerencia implica el conocimiento de nosotros mismos,
nuestras fortalezas, debilidades, qu hacemos bien, cmo nos desempeamos en
determinada labor, etc.

! Organigrama de Gerencia nica

El organigrama de gerencia nica es el ms utilizado, en especial en las empresas muy
poco dimensionadas, artesanales, pequeas y medianas, toda vez que la concentracin del
poder de decisin queda, generalmente, concretado en el gerente o empresario que en la
mayora de los casos, es propietario nico o copropietario de la empresa.
En este tipo de empresas, la lnea (cadena de transmisin de la informacin) suele adoptar
la siguiente forma:

Mdulo 3

53

Los responsables de las subfunciones de gestin tienen como competencias, normalmente
bajo el mando del director de su funcin, la realizacin y desarrollo de los planes incluidos
en los presupuestos, es decir, de la tctica a desarrollar a corto plazo y para el
cumplimiento de sus tareas disponen del equipo humano, adscrito a la subfuncin de
ejecucin, que estar integrado por los empleados y obreros que tienen a su cargo la
realizacin material de los trabajos concretos que les son encargados.

! Organigramas de Gerencia mltiple
Aquellas empresas cuya diversificacin de produccin, complejidad organizativa, extensin
territorial o cualquier otro motivo exige tomas de decisiones cuya responsabilidad
sobrepasa los lmites de capacidad de un solo gerente adoptan una organizacin ms
compleja, basada en gerencia mltiple. No existe un solo gerente, empresario, sino que,
por el contrario, las competencias gerenciales quedan desglosadas en varias gerencias.
La toma de decisiones, sin perjuicio de que haya una gerencia general, se efecta cuando
se refieren a varias funciones, en forma colegiada.

! La Divisin del Trabajo

Recordemos el concepto de divisin del trabajo visto en el captulo 1:
descomponer una tarea compleja en un conjunto de tareas simples

Mdulo 3

54

Las actividades, tareas y trabajos a desarrollar en una empresa, son mltiples y variadas,
de tal forma que la planificacin y programacin servirn de base para el establecimiento
de lo que va a realizarse. La propia elaboracin permitir llevar a cabo la produccin de
bienes, el control, por su parte, permitir conocer cmo se ha llevado a cabo el programa
de fabricacin y si se han cumplido las previsiones efectuadas. Finalmente, ser preciso dar
salida a los productos elaborados.
Como puede observarse, son mltiples los cometidos a desarrollar, y en este sentido,
desde los ms remotos tiempos de la antigedad, en las empresas, unidades
fundamentalmente de produccin, por reducidas que sean en su tamao y dimensin, ha
sido necesario establecer una divisin de aquellas tareas.

Con qu tema ya estudiado relacionas este punto? J ustific tu respuesta.
Qu opins acerca de la divisin del trabajo?
Qu ventajas y desventajas le encontrs?

La Revolucin Industrial, con la aparicin de las mquinas y con la produccin en serie,
impone, por la propia inercia de las circunstancias, la necesidad de dividir los trabajos en
actividades homogneas que permitan, por una parte, su determinacin, y por otra, su
realizacin en la forma ms ptima posible, con los menores costes, con el menor esfuerzo
y con el objetivo de maximizar los resultados.

Si records los puntos vistos en el captulo 1 y ste, estars pensando que toda
organizacin que aplique la divisin del trabajo se compondr de diversas reas en cuyo
interior se subdividirn funciones y subfunciones.

! reas de la Empresa

reas, funciones y subfunciones
La Asociation Of. Consulting Management Engineers (A.C.M.E.) edit en 1957 una
publicacin acerca de la forma de encarar la organizacin de una empresa industrial.

Explic que para dirigir una empresa eran necesarias tres etapas:

Mdulo 3

55

Determinar
objetivos
- Obtener informacin
- Sintetizar informacin
- Planificar
- Decidir
Lograr objetivos - Organizar
- Comunicar
- Motivar
- Proporcionar asesoramiento a los
subordinados
Medir resultados - Medir
- Evaluar
- Controlar

Para poder llegar al logro de los objetivos, estos elementos de direccin deben ser
acompaados por una estructura que abarque distintas reas de actividades, con sus
funciones y subfunciones.
En la misma edicin se detallaban las siguientes reas, con sus respectivas funciones:

REAS FUNCIONES
Investigacin y
Desarrollo
- Estudia los productos y los procesos que
llevan a su obtencin, para lograr una mejora
contnua.
Produccin - Trata todo lo relacionado con la planificacin y
realizacin de la produccin: la obtencin de los
elementos necesarios para hacerla, la
coordinacin de la produccin y la entrega del
producto al rea de comercializacin.
Comercializacin - Se encarga de la relacin entre la empresa y el
mercado y, en especial, el cliente.
Mdulo 3

56
Finanzas - Se ocupa de la planificacin, direccin y
medicin de los resultados de las operaciones
de la empresa, con relacin a los fondos que
maneja.
Administracin de
personal
- Trata todo lo relacionado con el personal: su
reclutamiento, capacitacin, remuneracin, etc.
Relaciones Pblicas - Relaciona a la organizacin con su entorno:
clientes, proveedores, entidades de control, etc.
Secretara y legales - Se ocupa del cumplimiento de los deberes
establecidos en estatutos, reglamentos y de las
situaciones legales que se derivan de las
operaciones de la organizacin.

Ahora bien, indaguemos en cada una de las reas

REA DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO
Funciones y subfunciones

rea de
actividad
Funciones Subfunciones
Investigacin - investigacin general.
- investigacin aplicada al
producto.
Desarrollo - desarrollo de mejoras
contnuas.
- desarrollo de productos
nuevos.
- desarrollo de productos
nuevos.
- modificacin de productos.
Investigacin y
desarrollo
Ingeniera de
productos
- diseo de productos.
- seguimiento de la
produccin.

Mdulo 3

57
Unite en grupo e imaginen una organizacin:
Enumeren qu actividades le asignaran al Departamento de Investigacin y Desarrollo.
Qu producto investigaran? Qu modificaciones o mejoras le introduciran?
Diseen un nuevo producto.

AREA DE PRODUCCIN

rea de
actividad
Ingeniera
14
de
fbrica
- diseo de instalaciones y de
operaciones de servicios
(electricidad, agua, etc.)
Ingeniera industrial - estudio de mtodos para
realizar tareas.
- trazado de la fbrica.
- manejo de materiales dentro
de la fbrica.
- medicin de tareas:
determinacin de
estndares.
Compras - bsqueda de proveedores.
- asesoramiento para
adquisicin de bienes.
- registro de compras y
seguimiento de las mismas.
Produccin
Planeamiento y
control de la
produccin
- recepcin de materiales en
fbrica.
- almacenamiento de bienes.
- control de existencias.
- planeamiento de las
operaciones de produccin.
- instrucciones para la
produccin.
- control de la realizacin de la
produccin.
- despacho de los bienes para
su venta.
Mdulo 3

58

Fabricacin

- fabricacin de los elementos
que componen el producto.
- montaje de los mismos.
- servicios y reparaciones.
Control de calidad - desarrollo de los mtodos de
control de calidad y los
sensores que se utilizan en
el mismo.
- utilizacin de los sensores en
la medicin.
- recuperacin de materiales y
reelaboracin.

Si el producto es nuevo, Planeamiento solicita la ayuda de los sectores especializados para
los siguientes temas:

J ust in time

La traduccin de esta expresin es justo a tiempo y constituye una revolucin total de los
conceptos sustentados hasta ahora en materia de aprovisionamiento.
Quienes utilizan este sistema no necesitan tener grandes depsitos en los cuales guardar
los materiales necesarios para el proceso productivo, ni preocuparse por tenerlos
disponibles cuando los necesiten para hacer la produccin.
Los materiales llegan justo a tiempo cuando se los necesita para hacer la produccin, sin
necesidad de pasar por el Almacn. Esto ocurre gracias al acuerdo de la empresa con sus
proveedores quienes estn listos para la entrega en el momento preciso.

Mdulo 3

59
Calidad total

La cultura de calidad es el patrn de hbitos, creencias y comportamientos humanos
relacionados con la calidad.
Ya no se trata slo de la calidad del producto sino de todo un sistema de calidad que
abarca a toda la empresa y su entorno.
Por lo tanto incluyen calidad:
- en la satisfaccin de los deseos del
cliente.
- en la forma de hacer el trabajo.
- en los procesos de produccin.
- en el trato que se brinda al personal.
- en la forma de hacer el control.
- en el mantenimiento de las
mquinas.
- en el trato con los proveedores.
- etc.

Teniendo en cuenta la organizacin ya pensada, diagramen su proceso de produccin.
Elaboren un mapa de la planta industrial e indiquen el recorrido de la produccin.

REA DE COMERCI ALIZACIN

rea de
actividad
Investigacin de
mercado
- estudio del mercado.
- estudio del producto en el
mercado.
- estudio de problemas de
distribucin.
Comercializacin
Publicidad - planeamiento de la
campaa.
- seleccin de medios a
utilizar.
- produccin de la campaa.
Mdulo 3

60

Promocin

- preparacin de la promocin.
- aplicacin de la promocin.
Planeamiento de
ventas
- confeccin del presupuesto
de ventas.
- determinacin de la poltica
de ventas.
- determinacin de la poltica
de precios.
Operaciones de
ventas
- obtencin y entrenamiento
de vendedores.
- direccin de las operaciones
de ventas.
Distribucin fsica - almacenes.
- Expedicin.

La gerencia de comercializacin interpreta las necesidades actuales y futuras de los clientes
en funcin de las posibilidades y objetivos de la empresa, es decir, que debe proveer un
producto o servicio en el momento adecuado y al precio correcto.

! Marketing
15
(o mercadotecnia)
Se ocupa de estudiar el mercado para conocer las posibilidades de insercin de la empresa
y sus productos en el mismo. Elabora los planes de accin para lograr ese objetivo y los
pone en marcha. Para ello, realiza el siguiente trabajo:

a) Anlisis del entorno.
I. Situacin econmico-social: se busca la tendencia del consumo. Se
analizan movimientos demogrficos, poder adquisitivo de la poblacin,
requerimientos de los clientes, formas de comportamiento humano, etc.
II. Situacin jurdica: se analiza el marco en el cual se desenvuelve la
empresa. Estudia los cambios a producirse en materia de legislacin
laboral, legislacin impositiva, posibilidades de financiacin, modalidades
del comercio interno y externo, etc.
III. Situacin del mercado: observa la cantidad de competidores,
homogeneidad de los productos ofrecidos en el mercado, precios de la
competencia, posibilidades de abastecimiento, etc.
Mdulo 3

61

b) Anlisis de la insercin del producto en el mercado. Toda estrategia comercial
debe basarse en estos 4 puntos: el Producto, la Plaza (mercado donde se va a
insertar el producto), el Precio y la Promocin (presentacin del producto al
comprador con la intencin de modificar las conductas a favor el mismo).

c) La segmentacin del mercado. Consiste en dividirlo en segmentos que agrupan
clientes que renen las mismas caractersticas. Esta segmentacin permite orientar
las acciones de la empresa a satisfacer las necesidades especficas de cada uno de
esos grupos. Puede hacerse desde distintos puntos de vista: nivel de ingresos, sexo,
edad, motivacin para la compra, bsqueda de precios accesibles, los que buscan
calidad, los que buscan marca, status social, etc.

! La publicidad

Por medio de la publicidad, la empresa intenta hacer conocer sus
productos a los clientes. La publicidad puede ser efectuada de dos
formas:
- por agencias especializadas.
- en forma directa.
En este ltimo caso, se organiza una seccin que se dedica
exclusivamente a planear campaas, seleccionar los medios a utilizar,
contratar con ellos, producir las campaas publicitarias, etc.

La promocin de ventas
Esta funcin se ocupa de estimular las ventas por medio de:
- premios a los compradores.
- sorteos.
- juntar puntos que permitan acceder a bienes en forma gratuita.
- acumular millaje para obtener viajes gratis.

Cmo haran el estudio de mercado?
Qu preguntaran en las encuestas?
Cmo prepararan su poltica de ventas?

REA DE FINANZAS Y CONTROL
Mdulo 3

62

rea de
actividad
Finanzas - planificacin financiera.
- relaciones con entidades
financieras.
- custodia de fondos.
- crditos y cobranzas.
Finanzas y
control
Control - contabilidad general.
- contabilidad de costos.
- planificacin y presupuesto.
- auditora
16
interna.
- sistemas y procedimientos.

Qu procedimientos de control estableceran para el sector de finanzas?
Cmo efectuaran sus cobranzas y pagos?
Cul sera el mejor sistema para llevar la contabilidad?

REA DE RECURSOS HUMANOS

rea de
actividad
Reclutamiento - bsqueda y seleccin.
- instruccin para el
desempeo de la tarea.
- rgimen de promociones.
- Despidos.
Administracin
de Personal
Administracin de
sueldos y jornales
17
- categorizacin de
empleados.
- control de horarios.
- calificacin de los mritos.
- determinacin de escalas de
remuneraciones.
Mdulo 3

63
Relaciones
industriales
- comunicacin con el
personal.
- negociacin colectiva.
- disciplina del personal.
Planeamiento y
desarrollo de la
organizacin
- planeamiento de la
organizacin en lo referente
a personal.
- desarrollo de estndares
18

de rendimiento del personal.
- instruccin del personal.
Servicios para
empleados
- servicios mdicos.
- servicios personales.
- proteccin y seguridad.

! La seleccin del personal

Es un proceso que permite que slo algunas personas
ingresen a la empresa, nicamente aquellas con un perfil
parecido al requerido por sta. Esto tiene por finalidad el
mejor desempeo de los cargos asignados o vacantes en
ese momento. Es bsicamente poner en tela de juicio la
capacidad intelectual de la empresa para saber cual
escoger y si fue el mejor.
La seleccin como proceso de decisin y eleccin es
despus de un balance entre el aspirante y el cargo a
asignar para determinar su capacidad dependiendo el
cargo especfico a desarrollar, debido a que se pueden
presentar un sin nmero de candidatos a un puesto especfico, entonces se debe realizar la
seleccin de un individuo determinado segn su capacidad y adaptabilidad al cargo.
Una de las tcnicas de seleccin ms utilizadas es la de la entrevista, comprendida por
diversas aplicaciones en la organizacin, como entrevista individual, grupal, tcnica para
evaluar el conocimiento de los individuos tcnicos y especializados

Mdulo 3

64

! Reclutamiento
Proceso mediante el cual las organizaciones convocan candidatos calificados en el mercado
laboral, con el fin de emplearlos para el desarrollo de funciones dentro o fuera de la
organizacin dependiendo de las demandas propias de sta.

1. Avisos en peridicos
Los avisos realizados mediante la utilizacin de medios
de comunicacin masivos como los avisos en los
peridicos generan una excelente fuente de convocatoria
de empleados.

2. Agencias especializadas para el reclutamiento
Las agencias de reclutamiento se convierten en excelente opcin para la
organizacin, debido a que se encargan del reclutamiento y seleccin de los
individuos ms calificados segn las bases de datos con las que estas empresas
cuentan, adems evita el riesgo y aumenta la eficacia en el proceso reduciendo
tiempo y costos.

3. Contacto con Universidades y Asociaciones Gremiales
Este medio de reclutamiento de personal es ptimo para seleccionar candidatos
para cargos futuros, alentndolos a ser trabajadores potenciales de las
organizaciones, aunque no siempre se puede ofrecer trabajo en un corto plazo.

4. Carteles o Avisos
Mtodo de reclutamiento con bajos costos y de rpida seleccin de personal,
generalmente orientado a cargos sencillos, los cuales deben ser llamativos y con
informacin consecuente con el cargo demandado.

5. Presentacin de candidatos por recomendacin
Mtodo de reclutamiento que minimiza los costos, debido a que se evitan los
procesos de reclutamiento de personal, en donde la informacin del cargo llega a
los interesados por parte de los empleados de las organizaciones. Este mtodo hace
que los empleados involucrados se sientan importantes y comprometidos con la
empresa como mecanismo de seleccin de personal.

6. Consulta de los archivos de candidatos
Base de datos con la cual cuentan algunas organizaciones para el reclutamiento de
personal. En sta se encuentran los candidatos que no fueron seleccionados en
procesos anteriores y que aun pudiesen concursar en el proceso de seleccionados,
de candidatos nuevos que enviasen su currculum por Internet clasificados en un
sistema de organizacin selectiva de la organizacin.
Mdulo 3

65

7. Base de datos de candidatos
La base de datos se genera como un proceso de seleccin de personal mediante la cual se
encuentran plasmados los caractersticas profesionales de los interesados y el talento
propio de cada persona.

! La capacitacin del personal

El personal nuevo debe ser capacitado para la realizacin de las tareas. Esto impedir que
se generen problemas por su desconocimiento de la forma de hacer el trabajo.
Pero, la capacitacin del personal no puede remitirse slo a esta etapa. La capacitacin es
constante dados los rpidos cambios tecnolgicos y la necesidad de adecuar los procesos
de produccin a los mercados sumamente competitivos.

La capacitacin del personal puede hacerse de diversas formas:

a) Entrenamiento en el puesto de trabajo On J ob training: la persona recibe su
entrenamiento en el mismo puesto de trabajo, por parte de personas especializadas.
b) Escuelas que imparten enseanza comn pero que hacen convenios con empresas
para que sus alumnos hagan prcticas laborales no rentadas.
c) Cursos de capacitacin dictados por entidades especializadas en el tema.

Elaboren el perfil (es decir, qu caractersticas debera tener) de los candidatos para
ocupar 5 puestos de trabajo en su organizacin: cadete, administrativo, operario, gerente
de finanzas y vendedor.

AREA DE RELACIONES PBLICAS

rea de
actividad
Mdulo 3

66
Comunicacin e
informacin
- Intercambio de informacin
con empleados.
- Comunicaciones pblicas.
- Comunicaciones con
acreedores e inversores.
Relaciones
Pblicas
Coordinacin de
actividades pblicas
- Participacin en actividades
cvicas.
- Relaciones con otras
entidades.

En qu casos creen que ser indispensable el accionar de este sector? J ustifiquen su
respuesta.

REA DE SECRETARA Y LEGALES

rea de
actividad
Secretara - Cumplimiento de
obligaciones:
- accionistas
- Directorio
Secretaria y
legales
Legales - Con otras sociedades
- Con empleados

Qu tipo de operaciones har este sector en la organizacin que imaginaron?

Mdulo 4

68
m
d
u
l
o

4

Conceptos:

Redes de comunicacin. Objeto. La comunicacin, el
proceso de comunicacin, barreras en la comunicacin,
clasificacin de rumores, mejoras en la comunicacin, direccin
de la comunicacin, clases de comunicacin, otras formas,
redes de comunicacin, comunicacin interpersonal. La
comunicacin por medios electrnicos, sistemas de tele-
comunicaciones. Transmisin, canales, formas, caractersticas,
redes, utilizaciones. Actividades y ejemplos prcticos.

Mdulo 4

69
Las organizaciones basan su funcionamiento en la informacin. Como has visto en el
captulo anterior, la estructura de la organizacin es compleja y por lo tanto, se debe poner
nfasis en cmo la informacin (rdenes, informes, reclamos, etc.) va a circular a travs de
todos los componentes del sistema.
Para ello, te recomendamos repasar las unidades 2 y 3 y prestar fundamental importancia
al proceso de comunicacin que vers en este captulo.

! La Comunicacin

Para definir este concepto utilizaremos el modelo Shannon-Wiener, que a finales de los
aos cuarenta se dio a conocer. Su eficiencia viene de su sencillez. Introdujo los conceptos
de cantidad de informacin fuente, canal, ruido y retroalimentacin.

! Proceso

DESCRIPCIN DEL PROCESO DE COMUNICACIN

La comunicacin es el fenmeno a travs del cual se posibilita la transmisin de
informacin entre un emisor y un receptor.
La comunicacin permite socializar y capacitar a los miembros de la sociedad, de la
comunidad y de la organizacin.

Este proceso hace factible influenciar, coordinar, controlar, ejercer
autoridad, resolver conflictos, etc.

El proceso de comunicacin es el que permite interrelacionar,
interactuar, desarrollar comportamientos, supervisar, tomar
decisiones, etc.; es, en fin, el fenmeno que produce la ligazn entre
las diversas partes internas de la organizacin, de sta con el
ambiente externo, y viceversa.

Mdulo 4

70

Empecemos por decir que el emisor puede tratarse de cualquier individuo interno o
externo de una organizacin o empresa, es la fuente de comunicacin, quien desea
transmitir un pensamiento o idea a otro u otros. En el caso de una empresa podra
tratarse del gerente, secretaria, obrero, cliente, quien sea que tenga necesidad de
transmitir una informacin relacionada con los servicios, sucesos, etc. que ocurra en la
empresa.

El cdigo en este caso se refiere a la forma en que se codificar ese pensamiento,
incluyendo la habilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema sociocultural. Es ms,
el xito total de cada persona se determina tambin por las habilidades de hablar,
escribir, escuchar y razonar. Tenemos ideas preconcebidas sobre temas diversos y esas
actitudes afectan nuestras comunicaciones. Se tiene que tomar en cuenta que no se
puede comunicar lo que no se sabe y aunque el individuo (emisor) lo sepa, es posible
que el receptor no lo entienda.

El mensaje es el producto real de la fuente codificadora. Es toda la informacin que
se transmite y si se logra una comunicacin exitosa ser tambin todo lo que reciba el
receptor.

El canal es el medio a travs del cual viaja el mensaje. En una organizacin y en
cualquier situacin es muy importante seleccionar el medio ms adecuado para
transmitir la informacin y esto depender del tipo de informacin, de quienes debern
recibirlo, las condiciones que se requieren para el mejor entendimiento del mismo.
Tradicionalmente siguen la red de autoridad de una organizacin los mensajes
relacionados con el trabajo de los miembros de la misma; para esto lo ms adecuado
es un canal formal. Otras formas de mensajes como los sociales o personales, siguen
canales informales en la organizacin.

El receptor es el objeto a quien se dirige en mensaje. Pero antes de que esto ocurra
el mensaje debe ser descodificado, proceso mismo que requiere de las habilidades,
actitudes y conocimientos previos sobre el tema del receptor.

Y ahora el elemento que indica en el proceso si hubo xito o no, nos referimos a la
retroalimentacin. En una organizacin se medir si una informacin lleg
adecuadamente si se obtiene respuesta ante el mismo.

Mdulo 4

71
! Qu pasa si no ocurre?

Si en una organizacin se obtienen respuestas vagas e inapropiadas se debe a que en
el proceso existen fuentes de distorsin como las siguientes:
! La codificacin se realiz con descuido.
! Seleccin limitada de smbolos.
! Confusin en el contexto del mensaje.
! Seleccin de un canal inapropiado.
! Nivel de ruido alto.
! Prejuicios, conocimientos y habilidades de percepcin del receptor limitadas.
! Poca atencin y cuidado en el proceso de decodificacin.
Todos estos factores pueden provocar que el mensaje se interprete de manera diferente a
la imaginada por el emisor.

J uego: los gestos y las seas
Adivinen qu le est indicando una persona a otra que no entiende el idioma
dos alumnos interpretan a:
a) un extranjero que solicita que le indiquen dnde queda la direccin que tiene
en un papelito.
b) un argentino que debe indicarle, por seas, adonde debe dirigirse.

Evaluacin de la tarea:

a) Qu cdigos se utilizaron en la actividad que pudieron ser interpretados por los dos
alumnos?
b) Fueron notorios los gestos de: duda, incomprensin, comprensin,
agradecimiento?
c) Hacer una lista de los cdigos especficos que utilizan:
- los jvenes
- los artistas
- los hinchas de ftbol

! Flujo de la Comunicacin en la Organizacin

! Direccin de la Comunicacin:

La Comunicacin puede fluir vertical u horizontalmente.
Mdulo 4

72
La dimensin vertical puede ser dividida, adems, en direccin ascendente o
descendente.

DESCENDENTE: Es la comunicacin que fluye de un nivel del grupo u organizacin a un
nivel ms bajo. Es el utilizado por los lderes de grupos y gerentes para asignar tareas,
metas, dar a conocer problemas que necesitan atencin, proporcionar instrucciones.

Gerente

Supervisor

Empleados, obreros, tcnicos, etc.

ASCENDENTE: esta comunicacin fluye en forma apuesta a la anterior, es decir, de los
empleados o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar retroalimentacin
a los de arriba, para informarse sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los
empleados, cmo se sienten los empleados en sus puestos, con sus compaeros de trabajo
y en la organizacin, para captar ideas sobre cmo mejorar cualquier situacin interna en
la organizacin. Un lder sabe que ambas direcciones son importantes e imprescindibles
para lograr las metas propuestas con el mnimo de problemas, pero lamentablemente no
todas las organizaciones tienen conciencia de ello, por lo que en muchas ocasiones las
ideas, pensamientos y propuestas de los empleados pasan desapercibidas ya que
consideran que esto no influir en el rendimiento laboral.

Obrero, empleados, tcnicos, clientes

Supervisor

Gerente

Mdulo 4

73
! Ejemplos Organizacionales de Comunicacin Ascendente

! Informes de desempeos preparados por supervisores.
! Buzones de sugerencia.
! Encuesta de actitud de los empleados.
! Procedimientos para expresar quejas.
! Encuestas.

LATERAL: este tipo de comunicacin se da cuando dos o ms miembros de una
organizacin cuyos puestos estn al mismo nivel intercambian informacin. Por ejemplo
comunicaciones entre supervisores de varias plantas o departamentos.
Este tipo de comunicacin es muy positiva para evitar proceso burocrticos y lentos en
una organizacin, adems, es informal y promueve a la accin.

Supervisor Depto. de Compras Supervisor Depto de Finanzas


1) Redactar un memorndum comunicando a todo el personal de la empresa
que a partir del mes prximo, cobrarn el sueldo a travs de un cajero
automtico.
2) Qu datos habra que incluir en la comunicacin?
3) Redactar un informe del Departamento de Personal, comunicando a la
Direccin qu personas cobran salario familiar, quines han tenido un
ascenso y quines un aumento de sueldo.

! Redes de la comunicacin

Las redes de la comunicacin definen los canales por los cuales fluye la informacin. Los
canales de una organizacin pueden ser formales o informales y cada uno tiene un uso
respectivo dentro de la empresa. Las redes formales son generalmente verticales,
siguiendo la cadena de autoridad y limitadas con las comunicaciones con las tareas
empresariales. Por el contrario, las redes informales no son rgidas en su direccin, puede
tomar cualquiera, saltar niveles de autoridad y seguramente satisface necesidades sociales
de los miembros internos de la organizacin, por ejemplo los rumores o chismes.
Ahora bien, una red formal se puede presentar de tres formas: la cadena, la rueda y todo
el canal.

Mdulo 4

74
La cadena sigue rgidamente la lnea formal de mando. Se utiliza si la precisin de los
datos es lo ms importante.
Cadena

La rueda se apoya en un lder para actuar como un conducto central para todas las
comunicaciones del grupo, facilita el surgimiento de un lder, es rpido y de alta precisin.

Rueda

Toda la red del canal permite que todos los miembros del grupo se comuniquen en
forma activa el uno con el otro y es ms adecuada si se busca una mayor satisfaccin, su
precisin es moderada y no es probable que surjan lderes.

Todos los Canales

Mdulo 4

75
El rumor:
En cuanto a las redes informales la informacin puede correr entre los miembros en forma
de chisme o rumor, no es controlada por la gerencia y es percibida para los empleados
como ms confiable y creble que las informaciones emitidas por la gerencia a travs de
las redes formales. Los rumores emergen como una respuesta a las situaciones que son
importantes para nosotros, donde existe la ambigedad y en condiciones que crean
aprensin, por ejemplo el secreto y la competencia que tpicamente prevalecen en las
organizaciones alrededor de los temas como la designacin de nuevos jefes, reubicacin
de las oficinas y nuevas asignaciones de trabajo.
Es importante entender que el chisme es una parte de la red de informacin de cualquier
grupo u organizacin, le muestra a los gerentes aquellos temas que los empleados
consideran importantes y provocadores de ansiedad, de esta forma el gerente puede
minimizar las consecuencias negativas de los rumores al limitar su rango e impacto.

Para reducir las consecuencias negativas que tienen los rumores sobre la organizacin
se deber tener en cuenta los siguientes aspectos:
! Anunciar los programas de tiempo para tomar las decisiones importantes.
! Explicar las decisiones y los comportamientos que podran parecer inconsistentes
o secretos.
! Enfatizar las desventajas, como tambin las ventajas, de las decisiones actuales
y los planes futuros.
! Discutir abiertamente las posibilidades.

Despus de haber ledo la informacin sobre la cadena, la rueda y la red, podemos
derivar el tema en los dos tipos bsicos de comunicacin dentro de la organizacin: el
formal y el informal.

Antes, es recomendable que repases el captulo 1

! Comunicacin formal. Se origina en la estructura organizacional. Est
determinada por los canales de comunicacin establecidos.

! Comunicacin informal. Nace de las relaciones de las
personas y de los grupos informales. Este tipo de
comunicacin tiene su importancia porque responde a
intereses y motivaciones personales o de grupos. Puede
ser ms rpida y directa, pero los ruidos suelen
entorpecerla.

! Veamos ahora a qu llamamos ruidos en la comunicacin:

Mdulo 4

76
El ruido es la interferencia en la comunicacin, que afecta la calidad de la
misma. Puede ser semntico, psicolgico o sociolgico, y presentarse en
cualquier etapa del proceso de comunicacin.

El ruido perturba la comunicacin; por ejemplo, si las instrucciones que se imparten son
poco claras, es probable que quien recibe el mensaje para realizar determinada tarea la
efecte incorrectamente, no por su culpa, sino por la interferencia sufrida en el proceso de
comunicacin.

Si un profesor en un aula grande y con numerosos alumnos habla en voz baja, es evidente
que la recepcin de los mensajes no ser eficaz porque las palabras no sern escuchadas
convenientemente.

Decodifica el dicho: El que calla, otorga
El jefe de ventas de una empresa de la ciudad tiene que comunicar a los vendedores de la
provincia de Salta que deben modificar los precios de un artculo y duda entre hacerlo por:
telfono, correo, fax o telegrama.
Indic las ventajas y desventajas de cada objeto emisor.
Seleccion el o los objetos que garanticen una completa comunicacin. Fundamentar

! Los medios electrnicos y redes

El rol preponderante en la organizacin del futuro es la informacin; el manejo y la
transmisin de la misma son el gran compromiso de los administradores.
El desarrollo tecnolgico es un elemento fundamental en la expansin comunicacional que
va imponiendo nuevas formas de gestin.
La informtica, que es la automatizacin de la informacin, es la ciencia en la que se han
producido avances muy importantes, sobre todo, en esta ltima parte del siglo XX; el
escenario del siglo XXI se sustenta especialmente en eso.
Sin embargo, la gran masa de informacin que circula, que se transforma, que se
transmite no es toda til, sino que debe ser seleccionada adecuadamente, o debe
establecerse en alguna etapa del sistema de comunicacin, el filtrado de la informacin
bsica.

Cabe destacar que la tecnologa moderna genera un conjunto de elementos que mejora
sustancialmente la calidad de los soportes de informacin, por ejemplo:

Mdulo 4

77
A) MEDIOS ELECTRNICOS. Incrementan la calidad y la celeridad de la transmisin y
resuelven algunos temas de costos; entre ellos, se pueden mencionar los siguientes:

- Correo electrnico: usa una red para enviar y recibir mensajes, mediante conexiones
de datos de alta velocidad que cruzan las fronteras de los pases; permite redactar
mensajes y transmitirlos en segundos.

- Correo por voz: los mensajes sonoros son pasados a
formas digitales y guardadas en una red. Cuando la
persona a la que se le enva el mensaje se conecta al
sistema y descubre que hay un mensaje para ella, el
sistema lo reproduce.

- Sistemas On line: permiten estar directamente
conectado a una computadora, tener acceso a ella y a
otra en forma remota.

- Servicios de consultas, de noticias, etc.: son servicios de informacin en lnea de
empresas, de diarios, de publicaciones financieras.

B) REDES. Son conjuntos de computadoras que pueden comunicarse entre s mediante
un cableado especial y placas especiales y tambin pueden compartir recursos.

I nternet: puede ser definida como una red de
redes de computadoras de alcance mundial que
se encuentran interconectadas; stas van desde
grandes instalaciones gubernamentales
(N.A.S.A.) hasta redes universitarias, de
organizaciones sin fines de lucro (como la Cruz
Roja) y las de corporaciones (como IBM y
Microsoft). Puede acceder a Internet el que
quiera conectarse: bancos, comercios,
profesionales, estudiantes, inventores.

I ntranet: una red ya existente, como Internet, en lo relativo a su cableado y protocolo, es
utilizada por las organizaciones en forma interna y especfica.

Es evidente que los participantes de la organizacin manejan el proceso de comunicacin
de modo permanente, cumpliendo con las funciones administrativas de toma de
decisiones, planeamiento, gestin y control (repasa el captulo 1), y tambin
Mdulo 4

78
comunicndose a travs de distintos medios personal, electrnico, telefnico y escrito-,
con sus superiores, subalternos, sus pares, clientes, proveedores, competidores, etc.

Record compartir tus respuestas con el tutor.

Mdulo 5

80
m
d
u
l
o

5

Conceptos:
Las organizaciones y los ambientes de trabajo. -
Comportamiento organizacional. Las relaciones interperso-
nales, instruccin, grupo social, las relaciones humanas, el
hombre sujeto y objeto de las relaciones humanas. Concepto,
comportamiento individual. Conducta y comportamiento.
Adaptacin del ambiente, condiciones de xito, ciencia de la
conducta humana. Temperamento, carcter, personalidad,
problemas del trabajo en comn, motivacin e incentivos.
Liderazgos organizacionales. La supervisin, trato
del superior con el subordinado, personalidad del superior,
importancia del liderazgo, diferencia entre cabecilla y lder,
caractersticas y teoras. Actividades y ejemplos prcticos.

Mdulo 5

81

Como has visto en los mdulos 1 y 4, los individuos tienden a relacionarse y comunicarse
formal e informalmente. Este es uno de los aspectos que influyen en sus comportamientos.
Pero qu otras variables inciden? Veamos en este captulo de qu se trata eso de la
motivacin, los grupos, el liderazgo, los roles, el status

! Las organizaciones y los ambientes de trabajo
Comportamiento organizacional

El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que forma
afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas
dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la
empresa.

El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de
una empresa es un reto nunca antes pensado por los gerentes y
que hoy constituye una de las tareas ms importantes; la
organizacin debe buscar adaptarse a la gente que es diferente
ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la
posibilidad de alcanzar los logros de la organizacin.

Tomemos en cuenta que el comportamiento organizacional es una disciplina que logra
conjuntar aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento: la
psicologa, la antropologa, la sociologa, la ciencia poltica entre otras.
Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos variables
dependientes e independientes.

Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan ms son:

! Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia
(logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al
mismo tiempo.
! Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas
porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la
empresa no podr llegar a sus metas si la gente no va a trabajar.
! Satisfaccin en el trabajo.- que la cantidad de recompensa que el trabajador
recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan
conformes y estn convencidos que es eso lo que ellos merecen.

Mdulo 5

82

Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas
son:

! Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una persona y
que la han acompaado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes,
personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente modificables por la
empresa y que influiran en su comportamiento dentro de la empresa.
! Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar
en contacto con otras es muy distinto por lo que es factor de estudio.

Ser valioso en esta ocasin empezar a observar los factores que son fcilmente de
identificar en todas las personas que son las caractersticas biogrficas:

Edad.- se dice que las personas de mayor edad son menos productivas y no es as ya que
a diferencia de los jvenes estos poseen experiencia y difcilmente son reemplazables.
Tambin se dice que entre ms viejo se vuelve una persona menor son las ganas de
perder su empleo por las faltas de oportunidades que tienen. Sin embargo una persona de
mayor edad puede ser parte del ausentismo debido a las enfermedades que puede
contraer.

Gnero.- lo primero que debemos tomar en cuenta es que entre hombres y mujeres las
diferencias son pocas en el desempeo del trabajo. En cuanto a los horarios de trabajo la
mujer prefiere uno donde le permita combinar sus actividades de trabajo, as tambin
segn estudios las mujeres tienen mayores ndices de ausentismo debido a que se vive en
una cultura donde la mujer est ligada a situaciones de casa y familia.

Estado civil.- no hay pruebas acerca de que este factor influya mucho pero se cree que
el hombre casado es mas responsable, tiene pocas ausencias y estn ms satisfechos en
su trabajo debido a que tiene una familia y necesita velar sus intereses.

Antigedad.- sta marca la situacin de que la antigedad dentro del trabajo, marca la
productividad de forma positiva, entre ms tiempo tiene en la empresa ms se perfecciona
en su trabajo. Adems que se est ms satisfecho con lo que se hace. Pero en lo que
respecta a rotacin no es tan bueno el panorama ya que a veces por no crear antigedad
se da por terminada las relaciones de la empresa con el trabajador.

El comportamiento organizacional trata de identificar maneras en que los individuos
pueden actuar con mayor efectividad. El comportamiento organizacional es una disciplina
cientfica a cuya base de conocimientos se agrega constantemente una gran cantidad de
investigaciones y desarrollos conceptuales. Pero tambin es una ciencia aplicada, ya que la
informacin sobre prcticas efectivas en una organizacin puede extenderse a muchas
otras.
Mdulo 5

83

El comportamiento organizacional brinda un conjunto til de herramientas en muchos
niveles de anlisis. Por ejemplo, ayuda a que los administradores observen el
comportamiento de los individuos en la organizacin. Tambin facilita su comprensin de la
complejidad de las relaciones interpersonales, en las que interactan dos personas (dos
compaeros de trabajo o un par formado por un superior y un subordinado). En el nivel
siguiente, el comportamiento organizacional es valioso para examinar la dinmica de las
relaciones en grupos pequeos, tanto en equipos formales como en grupos informales.
Cuando es necesario que dos grupos o ms coordinen sus esfuerzos, como en las reas de
ingeniera y ventas, los administradores se interesan en las relaciones intergrupales que
surgen.


Determin el comportamiento que tendrn en la organizacin estas personas:

- J oven, sexo masculino, soltero, sin hijos, 8 meses de antigedad.
- Mujer, casada, 45 aos, 3 hijos, 20 aos de antigedad.
- Hombre, 50 aos, soltero, 30 aos de antigedad.

! Objetivos del anlisis del comportamiento

Muchas ciencias comparten cuatro objetivos: describir, entender, predecir y controlar
ciertos fenmenos, incluso el entorno organizacional.
Estos son los objetivos del comportamiento organizacional. El primer objetivo es
describir sistemticamente cmo se comportan las personas en condiciones distintas.
Lograrlo permite que los administradores se comuniquen con un lenguaje comn respecto
del comportamiento humano en el trabajo.
Un segundo objetivo es entender por qu las personas se comportan como lo hacen. Los
administradores se frustrarn mucho si slo pudieran hablar acerca del comportamiento de
sus empleados sin entender las razones subyacentes. Por ende, los administradores
interesados, aprenden a sondear en busca de explicaciones.
Predecir el comportamiento futuro de los empleados es otro objetivo del comportamiento
organizacional. En teora, los administradores tendran la capacidad de predecir cules
empleados sern dedicados y productivos, y cules se caracterizarn por ausentismo,
retardos o conducta perturbadora en determinado momento (de modo que sea posible
emprender acciones preventivas).

Mdulo 5

84
El objetivo ltimo del comportamiento organizacional es controlar, al menos en parte, y
desarrollar cierta actividad humana en el trabajo. Los administradores son responsables de
los resultados de rendimiento, por lo que les interesa de manera vital tener efectos en el
comportamiento, el desarrollo de habilidades, el trabajo de equipo y la productividad de los
empleados. Necesitan mejorar los resultados mediante sus acciones y las de sus
trabajadores, y el comportamiento organizacional puede ayudarles a lograr dicho
propsito.

Algunas personas temen que las herramientas del
comportamiento organizacional se usen para limitar
su libertad y privarlas de sus derechos. Aunque ello
es posible, tambin resulta improbable, ya que las
acciones de los administradores estn sujetas hoy a
revisiones profundas. Los administradores tienen que
recordar que el comportamiento organizacional es
una herramienta humana para beneficio de los seres
humanos. Se aplica de manera amplia a la conducta
de las personas en todo tipo de organizaciones, como
empresas, organismos de gobierno, escuelas y
organizaciones de servicios. Donde haya organiza-
ciones, existe la necesidad de describir, entender, predecir y mejorar la administracin del
comportamiento humano.

Los temas que suelen estar includos en el estudio del Comportamiento Organizacional son:
la estructura organizacional, la motivacin, el poder, la comunicacin, el trabajo en equipo,
la cultura y el clima organizacional, el liderazgo y los procesos de cambio. Cada uno de
estos temas est presente en los tres niveles bsicos de estudio del Comportamiento
Organizacional: el individual, el grupal y el organizacional. Este esquema de niveles es muy
importante al momento de plantear conclusiones. Por ejemplo, la motivacin se puede
describir en funcin de los principales intereses de un grupo de personas, pero como
variable es individual ya que es en ese nivel donde se origina.

! Status y Rol

As como un actor desempea un rol o papel en una obra de teatro, el ser humano
desempea varios roles en su vida privada y pblica.

La seora Mara cumple, en un mismo da, diversos roles y, a veces, al mismo tiempo:
- en su familia, desempea los roles de esposa y madre. A su vez, es hija de
sus padres ya ancianos.

- en su trabajo, su rol es de docente en una escuela suburbana.
Mdulo 5

85
- en el mbito social, es asistente social y se ocupa de los nios desamparados,
adems de desempear el rol de ciudadana y contribuyente de impuestos.

Segn el rol que ocupe en cada caso, es distinta su autoridad y responsabilidad. Las
relaciones entre las personas se efectan dentro del mbito de las relaciones establecidas
entre roles, dentro de la estructura social:

PadreHijo
MaestroAlumnos
MdicoPaciente
GerenteEmpleado

Cada persona interacta con otras ya que vivimos juntos, estudiamos juntos, trabajamos
juntos. El rol indica qu podemos esperar de las otras personas con las que compartimos
nuestras actividades.
El status es el prestigio social del que goza una persona por la consideracin de los
dems. Tambin es la jerarqua que se atribuye a una persona dentro de la estructura
social. El rol es la forma en que cada persona desempea su papel de acuerdo a su status
social.
Debido a que el status es reconocido por los otros, confiere poder en mayor o menor
grado. Es por ello que las personas buscan la oportunidad de recibirlo.
Si una empresa, por ejemplo, tiene caractersticas sobresalientes, ya sea por la calidad de
sus productos, por su posicin en el mercado o por su relacin con el personal, pertenecer
a su recurso humano proporciona status, porque significa que hay alguna razn por la que
ella ha aceptado su incorporacin.
Sus miembros estarn ms motivados, les interesar formar parte de ella. La relacin ser
positiva. Mejorar el rendimiento, la productividad. Todo lo cual beneficiar a la
organizacin, a su imagen y a sus miembros, contribuciones que irn originando un
continuo positivo para todos.

Identific tu rol, tu posicionamiento en cada uno de los grupos que integras: escuela, club,
familia, etc.

! Los roles en la organizacin

Dentro de la organizacin, las personas desempean diferentes roles: de
direccin, gerentes, capataces, secretarias, empleados, etc.
Cada rol indica qu es lo que se debe hacer, qu autoridad tiene y qu
responsabilidad corresponde a ese cargo.
La persona que desempea un rol, acta de forma tal de cumplir con las
Mdulo 5

86
responsabilidades inherentes a su cargo, usando para ello los recursos materiales y
humanos que tiene a su disposicin.
En cada rol pueden verse dos tipos de componentes:

! Componente programado: existen indicaciones establecidas de cmo cumplir ese rol.

! Componente discrecional: es el margen de maniobrabilidad que tiene la persona que
desempea ese rol, para actuar segn su criterio. Es el que permite la creatividad.

Ejemplo:
La cajera de un supermercado cumple las normas que le indican cmo debe actuar segn
las distintas formas de pago de las compras: efectivo, cheques, tarjetas de crdito, etc.
Est cumpliendo con el componente programado de su rol.
La misma cajera utiliza su propio criterio para tratar al cliente en ciertos casos: cuando no
le alcanza el dinero y quiere dejar algunos productos, cuando se acord que algo le faltaba
y hace esperar a los dems clientes, etc. Est cumpliendo con el componente discrecional
de su rol.

Una organizacin con estructura rgida, da prioridad a los componentes programados y se
ajusta demasiado a las normas establecidas. Una estructura organizacional elstica permite
la creatividad en el desempeo del rol, la toma de decisiones y la resolucin rpida de los
problemas.

Relacion este ltimo tema con las teoras de la organizacin que estudiaste en el captulo
1.

Tom como ejemplos tres puestos de trabajo de diferentes organizaciones y determin
cul es su rol, su componente programado y su componente discrecional.

Cada uno asume su rol de una manera diferente, en funcin de su:
- temperamento
- capacidades
- valores
- intereses
- conflictos
- medio
- expectativas
- personalidad
- carcter

Mdulo 5

87

Qu roles se dan en los grupos?

En un grupo operativo, segn Enrique Pichn Rivire, se
presentan cuatro roles bsicos, los cuales son: el lder, el
saboteador, el chivo emisario y el portavoz. Cada uno de
estos roles son dinmicos y son funcionales y
situacionales. Ningn rol es fijo, ninguno es asumido
siempre por la misma persona; en varias ocasiones una
misma persona puede ejercer varias veces el mismo rol,
pero no va a ser asignado, sino que se ir asumiendo de
acuerdo a las necesidades, a las expectativas que tenga el grupo en cada momento, y
tambin segn la tarea o las tareas que estn surgiendo y se estn redefiniendo
constantemente en l.

Los roles son parte esencial para el anlisis del grupo operativo, pues cuando stos no son
ni dinmicos, ni situacionales, es porque el grupo est presentando dificultades -
ansiedades o miedos por parte de los integrantes del mismo-, y de esta manera se
obstaculiza la tarea y se presenta una estereotipia o estancamiento.

El lder, es uno de los roles bsicos; es aquel integrante del grupo que
ayuda a que el grupo avance; es quien moviliza la tarea, rompe los
silencios, tiene iniciativa y una muy buena capacidad para influir en los
dems integrantes.
El lder se relaciona tambin con otro de los roles principales que es el
saboteador; este es un lder pero con expectativas diferentes; es el que
posee las resistencias al cambio, pero... qu implica resistirse al cambio?
Implica no querer renunciar a algo, a ciertos aspectos de la vida, de la personalidad, de los
comportamientos o conductas de cada cual. El saboteador es el que no permite que
intervengan en l, e influye de la misma manera en los dems integrantes del grupo
obstaculizando la tarea.
Pero no slo el saboteador se puede considerar un lder, sino tambin al chivo emisario o
expiatorio, pues es aquel que expresa la angustia, el obstculo que se est presentando en
el grupo; el chivo emisario es el que se hace cargo de los problemas, pero no desde su
voluntad, sino desde la imputacin que hace el grupo.
El chivo emisario es tambin aquel sujeto en el cual se depositan todos los problemas y las
dificultades por las que este pasando el grupo. Con respecto a esto, los integrantes toman
una actitud facilista, pues es mucho ms fcil descargar la problemtica que se est
viviendo en determinado momento en alguien, a que el grupo asuma los problemas como
suyos, y por ende, dichas angustias y/o problemas sean resueltos por cada integrante del
grupo.
Mdulo 5

88

El ltimo de los roles bsicos de un grupo operativo, y se
puede decir uno de los ms importantes, es el portavoz.
Este es el que denuncia y enuncia cuales son los
problemas. Este rol se da de manera inconsciente, pues
el portavoz habla segn lo que siente desde su marco
referencial o desde su verticalidad, y hace resonancia en
otros integrantes del grupo. l dice, entonces, desde su
punto de vista, lo que ve y lo que le gustara modificar.
Este rol es fundamental dentro de un grupo operativo,
pues ayuda al grupo y al coordinador a comprender lo que est pasando a nivel de lo
implcito del grupo.

Es conveniente que distingas bien a tres de estas variables:
A menudo estos trminos, y particularmente los dos ltimos, se han utilizado
indistintamente dando lugar a confusiones. Sin embargo, cada uno tiene su significado
propio.

! Temperamento
Allport lo define as: Los fenmenos de naturaleza emocional caractersticos de un
individuo, quedando incluidas su susceptibilidad a la estimulacin emocional, la velocidad y
intensidad con que habitualmente se reacciona, la cualidad del estado de nimo dominante
y las peculiaridades de fluctuacin e intensidad del mismo

! Carcter
Este trmino deriva de la palabra griega que significa grabado, acuado. El carcter es
simplemente la personalidad evaluada desde el punto de vista tico

! Personalidad
Se dice que la personalidad es el conjunto de rasgos, fsicos, psquicos, culturales, pero
este conjunto es la combinacin de los factores de la misma herencia y el medio ambiente.

Mdulo 5

89

! Los grupos humanos

Los grupos constan de individuos que se conocen, reaccionan entre s y estn en estado de
interdependencia
19
.
Los grupos permiten reunir recursos, comparar puntos de vista en la resolucin de
problemas y en la toma de decisiones. La unin grupal potencia las posibilidades
individuales. El dicho popular indica que la unin hace la fuerza. Podemos agregar que la
unin hace a la inteligencia, creatividad, productividad, etc.

Explica con tus palabras el ltimo prrafo
Con qu principio de Fayol lo relacionas? Para esto, tendrs que repasar el mdulo 1

Cuando se forma un grupo, se agudiza an ms el problema de coordinar distintas
personalidades y los objetivos y valores que trae cada uno de ellos.
Una funcin importante que cumple el grupo humano es que puede contribuir a la
satisfaccin de necesidades de sus componentes:

- pertenencia
- prestigio
- autodesarrollo
- superacin

Tambin sirven como fuente de informacin a sus miembros y pueden acudir a l para
interpretar los acontecimientos y buscar apoyo.
El grupo permite adems un aprendizaje que hace desarrollar a cada uno de sus
integrantes como ser humano.

! El papel de los grupos en la organizacin

Una organizacin est compuesta por personas, las cuales interactan (establecen
relaciones interdependientes) para conseguir los objetivos deseados.
El grupo social se compone de un cierto nmero de personas unidas por una red o sistema
de relaciones sociales.
Sus miembros interactan entre s dentro de las normas aceptadas por el grupo.
El grupo requiere comunicacin e interaccin entre sus miembros. Este hecho es
fundamental para la coordinacin.
Pero los valores personales, objetivos y preferencias de cada individuo que forma parte de
la organizacin no son idnticos. La organizacin se mantiene por una continua

Mdulo 5

90

negociacin entre sus miembros para compaginar los intereses individuales con los
organizacionales.
Para que los grupos desarrollen una actividad fecunda, stos proceden a crear normas que
orienten su comportamiento.
Esas normas constituyen la gua moral del grupo. Los miembros del grupo apoyan las
decisiones tomadas por la fuerza moral que ejerce el mismo.

Los grupos ejercen control sobre el
comportamiento de sus miembros. Este
control es mayor cuanto mayor sea la
dependencia de stos para satisfacer sus
necesidades.
El grupo ejerce presin sobre sus
miembros hacia una conformidad con los
intereses del mismo. Si alguien tiene caractersticas diferentes, en muchos casos, es objeto
de discriminacin o burla. Pero tambin puede valorarse determinadas aptitudes de una
persona, que pueden mejorar al grupo y ayudarlo a crecer.
La presin del grupo puede originarse en un fenmeno afectivo y all nace la solidaridad.
En el grupo, el individuo encuentra apoyo para insertarse en la organizacin y para luchar
contra un entorno hostil, lo que ayuda a vencer tensiones.
El individuo encuentra solidaridad en el grupo para:

- la defensa de sus intereses laborales.
- sentirse reconfortado.
- la realizacin de su existencia personal.

Actividad N 6
Comentar los textos ledos para comprobar su interpretacin.
Crear un relato compartido a partir de alguna de las propuestas que se indican:
! Cuando me hablaron de formar un grupo de trabajo, pens
! A m me gusta trabajar slo porque
! Si yo trabajo y mi compaero no lo hace.

- Un alumno comienza con la redaccin, cuando el profesor lo indica, interrumpe la tarea y
pasa la hoja a su compaero quien contina la redaccin.
- El profesor va indicando en qu momento debe pasar la hoja a otro alumno y as
sucesivamente, hasta que todos los alumnos del grupo han intervenido en la creacin
compartida.
- Se designa un relator y se expone la creacin compartida.
Mdulo 5

91

! Cmo funciona un grupo de trabajo?

A) Caractersticas del grupo de trabajo
- El nmero de sus miembros es limitado (5 o 6 personas)
- Tiene una duracin determinada.
- Se organiza en forma voluntaria.
- Realiza una tarea en comn obteniendo mejores resultados: potencia la
habilidades y la creatividad de cada uno de sus componentes y les alivia el
trabajo.

Tiene tambin una metodologa de trabajo ya que es preciso que se cumplan reglas
mnimas de convivencia y otras que el mismo grupo crea.
Para que el grupo funcione bien, es necesario:

1) Preparar un temario para cada reunin.
2) Comenzar la reunin en el tiempo estipulado
3) Nombrar un facilitador, por lo menos para las primeras reuniones
4) Llevar un orden para exponer los temas:
- pedir la palabra para hablar.
- no interrumpir al que est hablando.
- hablar durante el tiempo estipulado.
- hablar del tema concreto, evitando las ancdotas.
- evitar discusiones que sacan del tema.
5) Redactar un acta con lo tratado en cada reunin.

B) Cmo evoluciona un grupo de trabajo?
El grupo necesita tiempo hasta que llega a ser efectivo. Las etapas por las que
atraviesa son:

- Formacin.del grupo.
- Conflictopor diferencias personales entre sus integrantes.
- Normalizacin..se liman diferencias hasta llegar a un equilibrio.
- Consolidacin...del grupo que funciona como un equipo.

Los conflictos siguen apareciendo (este tema lo estudiars en profundidad en el mdulo 6)
en diferentes etapas del grupo. Por lo tanto, las normas que establece el grupo deben ser
revisadas cada tanto.

C) Cmo mejorar la actuacin del grupo?
- Aclarar malentendidos, rumores y preocupaciones.
- Dejar de lado cuestiones personales para interesarse en las grupales.
Mdulo 5

92

- Entender en qu etapa de la evolucin del grupo nos encontramos.
- Fijar metas cortas, cuyo alcance sea rpido, para que el grupo se motive a
realizar sus tareas.

Actividad N 7
Leer el texto Cmo funciona un grupo de trabajo? y comentarlo para comprobar su
interpretacin.
Completar el siguiente cuadro mostrando los problemas que presenta la actividad en
grupo:

Situaciones personales Lder del grupo Situaciones grupales
- Timidez.
- temor a hablar.

- demasiado autoritario.
- no sabe dirigir al
grupo.
- competencia entre sus
miembros.
- se rechazan ideas.

.- Explicar las caractersticas que presenta cada una de estas personas en una tarea
grupal:

I. el discutidor
II. el sabelotodo
III. el tmido
IV. el positivo
V. el hablador
VI. el que se niega a todo

! La cohesin grupal

Se dice que existe cohesin grupal cuando el comportamiento de todos los miembros de
un grupo se manifiesta como el resultado de roles asumidos y de normas y pautas
compartidas, para el mejor logro de los objetivos.
La cohesin grupal incluye:

Mdulo 5

93

- identificacin.
- compromiso personal.
- Pertinencia.
- Solidaridad.
- espritu de cuerpo.

Y adems de compartir el marco referencial, se deber:

- Entender.
- Aceptar.
- Identificar.
- Y aplicar las normas, reglas y procedimientos, para lograr el consenso normativo
indispensable para la cohesin grupal.

! La motivacin

La motivacin puede definirse como la voluntad que tienen los individuos para realizar
esfuerzos hacia las metas que tienen las organizaciones satisfaciendo al mismo tiempo
necesidades individuales. Las personas motivadas buscan con ahnco lograr sus metas y
es improbable que se encuentre con resultados negativos. Se dice que las personas
motivadas estn en constante tensin y liberan esta sensacin a travs del esfuerzo. Las
necesidades individuales deben tambin ser compatibles con las de la organizacin para
que logren con juntarse y obtener el mayor aprovechamiento mutuo.

Durante el estudio del cual ha sido objeto la motivacin se han desarrollado varias teoras
acerca de la misma, las cuales en su contexto han sido muy atacadas y cuestionadas en la
actualidad. La mayora fueron realizadas durante los aos cincuenta y son un punto a
tocar, puesto que, debemos conocerlas ya que son la base de las teoras actuales y aun
son utilizadas por los gerentes para explicar los conceptos de motivacin.

Teora de la J erarqua de las necesidades (Abraham Maslow).- la ms conocida
que estipula que el hombre tiene 5 necesidades jerarquizadas:

1. Fisiolgicas.- Indispensables para mantener la vida. Hambre, sed, sexo.
2. Seguridad.- proteccin del dao fsico y emocional. Salud, trabajo (ya que
aseguran la satisfaccin de las fisiolgicas).
3. Social.- de filiacin, de pertenencia. La aceptacin, los amigos, el afecto.
Mdulo 5

94
4. Estima.- Es interna, el ser autnomo, los logros y el entorno que rodea a la
persona.
5. Autorrealizacin. Convertirse en lo que uno es capaz de volverse por su
mismo esfuerzo, la satisfaccin que uno provoca, la forma eficaz de hacer las
cosas.

Maslow separ estas necesidades en: de orden bajo (las necesidades fisiolgicas y de
seguridad) y de orden alto (social, la estima y la autorrealizacin). Se diferencian en el
sentido que los de nivel alto se satisfacen internamente y los de nivel bajo de manera
externa).

Teora X y teora Y.- creada por Douglas McGregor, el cual propuso dos posiciones del
ser humano extremadamente opuestas una la teora x (negativa) y otra (positiva)
teora Y.

Gregor estableca de acuerdo a la teora X , cuatro premisas que todos los gerentes
adoptaban.
1. A los empleados les disgusta trabajar por lo que tratarn de evitarlo.
2. Ya que no les gusta trabajar hay que controlarlos, reprimirlos y ser amenazados.
3. Los empleados buscarn evitar la responsabilidad y buscarn direccin formal
siempre que les sea posible.
4. La mayora de los que trabajan consideran la seguridad ante todo y no muestran
una buena motivacin.

Y la teora Y:
1. Los empleados ven en el trabajo la manera de descansar.
2. Si los empleados se comprometen con sus objetivos buscarn que ellos mismos se
dirijan a travs de apoyo de la gerencia.
3. La mayora de las personas buscan encontrarse con la responsabilidad.
Mdulo 5

95

4. El hecho de que no seas parte de los puestos gerenciales no te excluye de tomar
decisiones innovadoras que beneficien a la empresa.

La teora de los factores higinicos y de satisfaccin- (Frederick Herzberg).-
Estudios confeccionados en empresas de Pittsburg (EE.UU.) fundamentaron su teora del
enriquecimiento del cargo.
Un cargo se enriquece cuando contribuye al logro del desarrollo personal, en cuanto a:

- Responsabilidad
- Libertad
- Reconocimiento
- Progreso

Son factores que al estar presentes producen satisfaccin y motivan para lograr el mejor
cumplimiento del compromiso laboral. Herzberg los llama factores motivadores o de
satisfaccin.
Hay factores cuya carencia produce insatisfaccin y afecta el compromiso laboral. La
diferencia con los anteriores reside en que si estn, producen satisfaccin, pero no
motivan:
- salarios
- relaciones personales
- supervisin
- condiciones fsicas del lugar del trabajo

Son factores del entorno laboral, que Herzberg llama factores higinicos, refirindose a
que, si bien un entorno adecuado facilita una predisposicin positiva hacia el trabajo, sin
embargo no activa, no entusiasma, no induce ni motiva.

Actividad N 8
Relacionen la teora de la jerarquizacin de las necesidades de Maslow con la del
enriquecimiento del cargo de Herzberg.
Qu puntos en comn hay entre la Teora X e Y con la teora de Herzberg?

! El liderazgo

El liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente para que se
empee voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo".
De tal definicin surgen los dos campos fundamentales de liderazgo:
Mdulo 5

96

1) El proceso intelectual de concebir los objetivos de la organizacin.

2) El factor humano, esto es, influenciar a la gente para que voluntariamente se empee
en el logro de los objetivos.

La definicin de liderazgo citada al principio contiene una palabra clave:
"voluntariamente", que tambin podra traducirse como "de buena gana". No se trata
slo de influenciar a la gente sino de hacerlo para que voluntariamente se empee en los
objetivos que correspondan. Por lo tanto, exclumos del concepto de liderazgo la influencia
basada en la coercin.
Puede concluirse que liderazgo y motivacin son dos caras de una misma moneda, en
donde la primera mira al lder y la segunda a sus seguidores; por lo tanto, tambin
podemos afirmar que liderar es provocar motivacin.

! El liderazgo como cualidad personal

En los albores de la historia, el lder era concebido como un ser superior al resto de los
miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo al demostrar su superioridad
ante la comunidad se converta en el lder.
Se consideraba que estos poderes o atributos especiales nacan con ellos.
Actualmente con el auge de la psicologa, se ha tratado de fundamentar esta perspectiva a
partir del fuerte vnculo psicolgico que establecemos con nuestro padre, la primera figura
arquetpica que tenemos.

Estudios psicolgicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros lderes la
seguridad que nos proporcionaba el smbolo paterno.
Y as, como conceptualizbamos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible,
reproducimos esta fijacin hacia nuestros lderes, considerndolos ms grandes, ms
inteligentes y ms capaces que nosotros.
Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que las
habilidades que hacen a un lder son comunes a todos, s se acepta que los lderes poseen
stas en mayor grado.
Los estudios sobre el liderazgo sealan que los lderes tienden a ser ms brillantes, tienen
mejor criterio, interactan ms, trabajan bien bajo tensin, toman decisiones, tienden a
tomar el mando o el control, y se sienten seguros de s mismos.

Mdulo 5

97

! El liderazgo como funcin dentro de la organizacin

Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un grupo. Un grupo
tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo
simultneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo.

La necesidad de un lder es evidente y real, y sta aumenta
conforme los objetivos del grupo son ms complejos y amplios. Por
ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un
grupo eligen a un lder. Este individuo es un instrumento del grupo
para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le
son tiles al grupo.

El lder no lo es por su capacidad o habilidad en s mismas, sino porque estas
caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo.
El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer
mayor influencia en las actividades y en la organizacin de stas. El lder adquiere status al
lograr que el grupo o la comunidad alcancen sus metas. El lder tiene que distribuir el
poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo.

Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto,
tambin en el apoyo que el grupo le otorga.
Un individuo que se destaca como un lder en una organizacin constitucional no
necesariamente, lo hace en una situacin democrtica, menos estructurada. Los liderazgos
pueden caer en personas diferentes.
En sntesis, " el lder es un producto no de sus caractersticas, sino de sus relaciones
funcionales con individuos especficos en una situacin especfica.

! Tipos de lderes

El comportamiento en lo que respecta a la forma de orientar y estimular a los otros, y las
relaciones que se generan entre los integrantes de un grupo caracterizan el tipo de lder.
Existe una amplia gama de tipos, resultado de sus actitudes. Distinguiremos las ms
diferenciadas, para caracterizarlas y usarlas como referencia.

! Lder autoritario.- Todo lo que debe ser hecho es determinado por el lder. Los grupos
de trabajo son tambin formados por el lder, que determina lo que cada uno debe hacer.
El lder no dice a sus dirigidos cules son los criterios de evaluacin. Lo que dice el jefe es

Mdulo 5

98

ley. El lder no participa activamente de las actividades de la clase; simplemente distribuye
las tareas y da rdenes.

! Lder paternalista.- Adopta una actitud protectora. Se preocupa por el bienestar de su
grupo, pero no confa en su participacin, por lo que casi no delega ni da
responsabilidades. No ayuda a desarrollar creatividad porque concede ms valor a su
experiencia.

! Lder permisivo.- El lder desempea un papel bastante pasivo, da libertad completa al
grupo y a los individuos, a fin de que stos determinen sus propias actividades. El lder se
coloca a disposicin para ayudar en caso de ser solicitado. El lder no se preocupa de
evaluar la actividad del grupo, permaneciendo ajeno a lo que est aconteciendo. Suele
generar confusin porque faltan los lmites naturales de la libertad.

! Lder democrtico.- Todo lo que es hecho es objeto de discusin del grupo; cuando
hay necesidad de un consejo tcnico el lder sugiere varios procedimientos alternativos a
fin de que los miembros del grupo escojan. Todos son libres para trabajar con los
compaeros que quieren, cayendo a todos la responsabilidad por la conduccin de las
actividades. El lder debe discutir con el grupo los criterios de evaluacin y participar en las
actividades del grupo. Tiene habilidad para favorecer la creatividad y el rendimiento. Es
contenedor y posee actitudes gratificantes.

! Lder situacional.- Es quien ante una situacin no prevista coordina, dirige las
acciones, toma decisiones, hasta que se resuelve el imprevisto.

Actividad N 9
Complet el siguiente cuadro con las reacciones del grupo que crees que tiene cada uno de
los lderes vistos anteriormente:

Tipo de lder Reaccin del grupo
Autoritario

Paternalista

Permisivo

Mdulo 5

99

Democrtico

Situacional

La actitud del liderazgo es funcional, porque las condiciones y aptitudes que llegan a liderar
no tienen que ser las mismas en cada circunstancia.
Por ejemplo, se puede observar en el grupo de la clase que los alumnos que lideran en los
trabajos de investigacin generalmente no son los mismos que lideran en deporte, o
cuando se organizan salidas.

Un lder eficaz
- Fija metas.
- Coordina, estimula, capacita.
- Decide qu hacer y quin lo har.
- Promueve creatividad.
- Reconoce y valora los logros de los dems.
- Su conducta es un ejemplo.
- Gratifica frente a los otros.
- Reprueba o critica en privado.
- Logra coherencia entre la organizacin formal y la informal.

Record compartr tus respuestas con el tutor.

Mdulo 6

101
m
d
u
l
o

6

Contenidos:

Conflictos. Medio o relacin social. Situaciones o
casos que pueden ser causas de conflictos. Fuentes de
conflictos, porque conviene su estudio, conceptos y enfoques,
naturaleza y origen. El proceso del conflicto. Negacin del
conflicto.
Nuevos paradigmas, tendencias y desafos.

Mdulo 6

102

En este ltimo captulo veremos cules son las tensiones que pueden originarse en las
organizaciones. Todo lo que estudiaste en las 5 unidades anteriores puede verse
modificado intencionalmente o no, por la aparicin de uno o ms conflictos.
Es por esto, que cunde vital importancia, analizarlos, explorarlos e intentar soluciones que
no afecten la vida y el buen funcionamiento tcnico y humano de la organizacin.

! Conflictos

La subordinacin, e incluso la voluntaria, es comn en las organizaciones. La gente va a
trabajar a tiempo, hace lo que desean sus jefes, y fabrican sus bienes o entregan sus
servicios.
No obstante, el resultado del poder de mayor inters es el conflicto.
El conflicto es difcil de estudiar, ya que los participantes por lo general no desean ser
entrevistados durante los momentos lgidos del conflicto. Sin embargo, debe considerarse
si es que hemos de tener un anlisis completo de las organizaciones.
En toda organizacin el conflicto es inevitable e incide significativamente en el
comportamiento organizacional y desde luego, segn la forma como se manipule, los
resultados pueden ser desastroso, el caos o bien conducir a la organizacin a su eficiencia.

! El conflicto en las organizaciones

El conflicto forma parte de la vida de las organizaciones y puede ocurrir en un individuo,
entre individuos, entre el individuo y el grupo y entre grupos. Aunque por lo general se le
juzga inadecuado, tambin puede ser benfico, ya que es capaz de provocar la
presentacin de un asunto desde diferentes perspectivas. Un alto ejecutivo de una
importante compaa sola decir que en caso de ausencia de conflictos en un asunto se
corra el riesgo de no analizarlo suficientemente, y se pospona la decisin definitiva sobre
el particular hasta la debida evaluacin crtica de todos sus aspectos.
Deustch (1971) destaca, que "el conflicto se
produce siempre que se dan actividades
incompatibles. Un acto incompatible con otro se
opone, se interpone o afecta, o de algn modo,
hace que el primero sea menos probable o menos
eficaz. El conflicto es un aspecto inevitable de la
vida organizacional en donde el ser individual y el
grupo desempean un rol determinante en el
comportamiento organizacional.
Mdulo 6

103
El conflicto surge siempre que los intereses chocan. La reaccin natural al conflicto
en las luchas organizacionales por lo general se visualiza como una fuerza
disfuncional
20
que puede ser atribuda a un conjunto de circunstancias o causas
lamentables. "Es un problema de personalidad", "Son rivales que siempre chocan de
frente", "Los de produccin y los de mercadotecnia nunca la llevan bien, "Todo mundo
odia a los auditores y a los contadores". El conflicto se visualiza como un estado
infortunado que desaparecera en circunstancias ms favorables.

Causas
El conflicto siempre est presente en las organizaciones. El conflicto puede ser personal,
interpersonal o entre grupos y coaliciones rivales. Puede estar construido en las
estructuras, papeles, actitudes y estereotipos organizacionales, o surgir por una
escasez de recursos. Puede ser explcito o encubierto. Adems, las divisiones que
existen a lo largo de las lneas de formacin profesional o tnica tambin son visualizadas
como fuentes inherentes de conflicto.
Cualquiera que sea la razn, o la forma que asuma, su fuente est en alguna
divergencia real o percibida de intereses.

! Algo ms que el simple conflicto interpersonal

El conflicto en las organizaciones es algo ms que el simple conflicto interpersonal.
El psiclogo Sanford (1964) pone este aspecto en una perspectiva histrica cuando
declara: "Hace veinte aos, pareca fcil hacer responsable del conflicto organizacional a
los problemas de comportamiento individual. Pero la simple frmula "los problemas son
causados por los causantes de problemas", desafortunadamente es inadecuada a la luz de
nuestro conocimiento actual del proceso social".
La falla de adecuacin del enfoque individualizado se 'basa en el hecho de que las
consideraciones organizacionales y la naturaleza misma de las organizaciones contribuyen
a las situaciones de conflicto.
Otro psiclogo, Katz (1964), identific tres bases organizacionales de conflicto.
! el conflicto funcional inducido por varios subsistemas dentro de las
organizaciones: esta forma de conflicto involucra el hecho de que la diferenciacin
conduce a la gente y a las unidades a tener intereses diferentes y a menudo
opuestos.

! el hecho de que las unidades tienen funciones similares: el conflicto toma la
forma de "rivalidad hostil o competencia de buena fe. Los conflictos tambin se
desarrollan cuando hay mutua dependencia de tareas o cuando hay dependencia
asimtrica, o desbalanceada, entre las unidades respecto de una tarea.
Mdulo 6

104
! el conflicto jerrquico que nace de las luchas de los grupos de inters sobre las
recompensas organizacionales de status, prestigio y recompensas de dinero
(aunque por lo general, uno piensa en los obreros y sindicatos en este aspecto, el
proceso tambin operara con empleados de oficina y subgrupos en la jerarqua
administrativa). Es normal que el personal de nivel inferior "trate de mejorar su
parte sumando fuerzas como grupo de inters contra los miembros ms
privilegiados de la organizacin".

! Otras fuentes de conflicto

El conflicto tambin resulta de comunicaciones imperfectas (Robbins, 1974). Las
comunicaciones estn distorsionadas, pueden existir dificultades semnticas, el
conocimiento mismo contiene ambigedades intrnsecas, y los canales de comunicacin se
utilizan de forma imperfecta. Las condiciones estructurales tambin llevan al
conflicto; entre tales condiciones se encuentra el tamao grande, la heterogeneidad del
personal, los estilos de supervisin, el grado de participacin, el sistema recompensas y la
forma de ser utilizadas. Robbins tambin seala que las variables de comportamiento
personal son importantes en las reas de dimensiones e interacciones de la personalidad,
satisfaccin con el puesto y metas individuales.

! Tipos de conflictos
Brown y Moberg sealan tres tipos:

A. Conflictos de papel. No es ms que desacuerdos entre dos o ms personas
acerca de los requisitos del papel de una de ellas. Recuerde que un papel es un con junto
de actividades asociadas con algunas partes o posicin en un grupo o en la sociedad. De
aqu, que los miembros de la organizacin tiene al menos dos tipos de papeles, aquellos
que se relacionan con el trabajo (superior, subordinados, etc.) y los que se refieren a sus
vidas privadas (esposo, madre, padre, secretario de un club, etc.) Los conflictos de papel
aparecen cuando un individuo experimenta desacuerdo sobre lo que se espera que haga.

B. Conflicto interpersonal. Cuando surge entre dos o ms individuos independiente-
mente de las presiones del papel y las formas ms comunes son:

1.- conflictos por recursos escasos, stos son aquellos sobre
los presupuestos y las instalaciones. Son difciles de manejar
cuando la escasez es absoluta y cuando no pueden
compartirse los recursos.
2.- por objetivos, que surgen cuando hay desacuerdo sobre
las metas, objetivos o valores.
Mdulo 6

105
3.- Por los medios, que son ms intensos cuando hay poco conocimiento u opinin experta
asequible que ayude a identificar los medios apropiados.
4 Por los hechos. Dos ingenieros que trabajan en forma independiente pueden salir con
diferentes respuestas al mismo problema de diseo del producto. Muchos conflictos por los
hechos pueden resolverse mediante una mejor comunicacin y una corriente de
informacin ms eficaz.

C. Conflictos entre unidades. Ocurre entre los grupos de una organizacin, como los
departamentos, secciones o equipos de trabajo. Las reas especficas de desacuerdo entre
estos grupos pueden ser las mismas que se dan en el conflicto interpersonal, pero las
causas por lo general son diferentes.

La situacin del conflicto
Hemos estado analizando las bases de las situaciones de conflicto y las partes involucradas
en ellas. Ahora examinaremos la situacin de conflicto en s misma y despus iremos a los
resultados del conflicto. Hay cuatro componentes en el proceso de conflicto:

1) Partes involucradas. En el conflicto participan por lo menos dos partes
individuos, grupos u organizaciones-.

2) Campo de conflicto, definido como el conjunto completo de estados posibles
relevantes del sistema social. Son las condiciones alternativas hacia las cuales un
conflicto podra moverse.

3) Dinmica de la situacin del conflicto. Es decir, cada parte en un conflicto
ajustar su propia posicin a una nueva que cree que es congruente con la de su
oponente. As, el campo de conflicto se ampla o contrae segn la dinmica de la
situacin de conflicto. El conflicto puede trasladarse, buscar o comparar aliados, y
se pueden formar coaliciones. La naturaleza dinmica del conflicto tambin se ve en
el hecho de que hay un incremento o reduccin en la intensidad del conflicto
durante su curso. En tanto en el campo de conflicto contina siendo el mismo, las
energas dedicadas a l varan en el curso del tiempo.

4) Administracin, control o solucin del conflicto: las organizaciones tratan de
evitar que el conflicto se vuelva "patolgico". Una forma de solucin del conflicto es
un movimiento unilateral, una buena porcin de los conflictos se resuelven mediante
el mecanismo relativamente simple de la pacificacin" de uno de los participantes
(slo una de las partes se retira o retrocede en el conflicto). Esta clase de solucin
se encuentra en los conflictos obrero-patronales, donde una de las partes decide por
ltimo ceder en algunos puntos que anteriormente eran no negociables. Los
conflictos en las organizaciones tambin pueden ser resueltos mediante la
intervencin de una tercera parte. La tercera parte podra ser una organizacin ms
Mdulo 6

106
grande que ordena simplemente que cese el comportamiento conflictivo bajo la
amenaza de sanciones.

! La administracin del conflicto

Los conflictos pueden manejarse de diferentes maneras, algunas de
las cuales giran en torno a las relaciones interpersonales mientras
que otras se basan en cambios estructurales. La omisin de la
situacin que causa el conflicto es un ejemplo de enfoque
interpersonal. Otra forma para el enfrentamiento de conflictos es el
allanamiento (distensin) por medio del cual se destacan los
puntos de acuerdo y las metas comunes y se resta importancia a los
desacuerdos. Una tercera modalidad es la coaccin, la imposicin
de las opiniones propias sobre las de los dems, lo que por supuesto
provocar resistencias francas o encubiertas. Uno de los medios tradicionales para el
enfrentamiento de conflictos es la negociacin, la bsqueda de acuerdos parciales con las
opiniones o demandas de otra persona.
Pero tambin puede intentarse la modificacin de la conducta de los individuos, tarea
sin embargo sumamente difcil. A veces es posible asimismo reasignar a un individuo a otra
unidad organizacional. En muchos casos los conflictos se resuelven mediante la
intervencin de una persona de ms alto nivel en la organizacin, dotada de
suficiente autoridad para decidir sobre un asunto. El problema en estas circunstancias es la
posibilidad de que el perdedor intente vengarse despus del ganador, con lo que lo
nico que se lograra sera perpetuar el conflicto.

El mtodo de solucin de problemas aplicado a los conflictos organizacionales privilegia la
abierta confrontacin de las diferencias y el anlisis de los asuntos en cuestin en la
forma ms objetiva posible.
Otra forma para el enfrentamiento de conflictos es la
realizacin de cambios estructurales. Esto significa
modificar e integrar los objetivos de grupos con
diferentes puntos de vista. Es probable que ello
implique adems, cambios en la estructura organizacional
y la clarificacin de las relaciones de autoridad-
responsabilidad. Quiz tambin deban hallarse nuevas
forma de coordinacin de actividades, as como
reorganizarse las tareas y lugares de trabajo. La
maquinaria de cierto taller, por ejemplo, fue colocada de
tal manera que impidiera la interaccin entre partes en
conflicto. A menudo no basta con decidir los cambios
necesarios; tambin se debe seleccionar el proceso
adecuado.
Mdulo 6

107

Complet el siguiente cuadro:

! Las consecuencias del conflicto

La solucin de conflicto conduce a una etapa que se conoce como la secuela.
Este es un concepto til porque la solucin del conflicto no lleva a una condicin de arreglo
total. Si no se resuelven los problemas bsicos, el potencial de futuros conflictos, y tal vez
ms serios, ser parte de la secuela.
Si la solucin del conflicto lleva a comunicaciones y cooperacin ms abiertas entre los
participantes, esto es tambin parte de la secuela.
Toda vez que una organizacin no opera en el vaco, cualquier solucin del conflicto
exitosa en que los que eran antes adversarios se convierten en cercanos aliados, no ofrece
garantas de que dure siempre. Los cambios en el ambiente y la modificacin de
condiciones en la organizacin llevan a nuevos conflictos entre las mismas partes o con
otras.
El conflicto en s no es bueno ni malo para los participantes, la organizacin o la sociedad
ms amplia. El poder y el conflicto son modeladores importantes del estado de una
organizacin. Un estado organizacional dado establece el escenario para los procesos
continuos de poder y conflicto, de manera que se remodela de forma continua la
Mdulo 6

108
organizacin. De esta forma, el conflicto desempea un papel importante en el desarrollo
de variaciones entre las organizaciones. Esto contribuye a su supervivencia o a su
desaparicin.

CONSECUENCIAS POSITIVAS DE LOS
CONFLICTOS
CONSECUENCIAS NEGATIVAS DE LOS
CONFLICTOS
1. El conflicto estimula el anlisis crtico. No
hay una situacin ms perjudicial para la
organizacin que el no acatar las malas
decisiones, el no prestarles atencin. atacar
los planes, polticas y objetivos y el hacer que
sus proponentes los defiendan estimula a las
partes a examinar los temas con cuidado. En
este sentido, el conflicto acta como un
disuasivo de la conformidad.
2. El conflicto motiva. El conflicto puede
estimular un ambiente competitivo en donde
todas las partes demuestran una voluntad de
desarrollar un alto nivel de esfuerzo.
3. El conflicto es un precursor de cambio. El
cambio organizacional no es posible sin
conflicto. El conflicto proporciona el
desequilibrio inicial que estimula una
bsqueda de alternativas.
4. El conflicto a veces limpia la atmsfera.
Algunos desacuerdos pueden permanecer
olvidados en un estado latente y no
expresado. si se permite la expresin de este
conflicto latente, puede dar lugar a una
catarsis que reduzca la tensin y que conduzca
a mejores relaciones.
1. El conflicto estimula las emociones en vez
de la razn. Es decir la corriente de informacin
en la empresa se reduce a medida que las
partes en conflicto acaparen informacin. Las
decisiones se basan en informacin incompleta y
en impresiones errneas.
2. El conflicto interfiere con el funcionamiento
normal de los procesos de organizacin.
Destruye el funcionamiento uniforme de los
procesos organizacionales y crea el caos y el
desorden. Es ineficiente.
3. La atencin se aleja de los objetivos
organizacionales a favor de las metas
personales.
4. Muchas de las reacciones humanas tpicas
frente al conflicto limitan el funcionamiento de
la organizacin. Algunas de las tpicas
respuestas del comportamiento incluyen la
frustracin, la lucha interna, el ausentismo y la
rotacin de personal

Plantea 5 conflictos organizacionales y de cada uno de ellos escribe:

Cules son las partes que intervienen?
Cul es el campo?
Qu solucin le dara?
De qu tipo es esa solucin: en torno a relaciones personales o cambio estructural?
Qu beneficios y desventajas traer a la organizacin?

Teoria Organizaciones Apunte PDF

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Teoria Organizaciones Apunte PDF

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

Teora de las Organizaciones

Potrebbero piacerti anche