Trabajo de Admon Strat Final

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UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA
CENTRO UNIVERSITARIO DE LAS CIENCIAS ECONOMICO ADMINISTRATIVAS
Divisin de Gestin Empresarial Departamento de Administracin
TRABAJO DE CONSULTORIA
HSBC Mxico, S. A., nstit!cin de Banca M"ltiple, Gr!po #inanciero HSBC
$CE%&'( DE C(%&AC&()
C!rso de Administracin Estrat*ica
Ciclo +,-.A
CAMPOS CORALES, BRENDA YADIRA
/ DE 01%( +,-.
3
2%DCE
2%DCE.............................................................................................................................................................................+
Metodolo*3a4.....................................................................................................................................................................3
DA&(S GE%E'A5ES.......................................................................................................................................................
&ema - El Dia*nstico Administrativo..............................................................................................................................6
7ractica 8 -.................................................................................................................................................................-.
Dia*nstico (r*ani9acional........................................................................................................................................-.
&ema + Estrate*a...........................................................................................................................................................-:
CHEC; 5S& 7'AC&CA 8 + 7'(CES( ES&'A&EGC(..................................................................................+<
&ema 3 = . 5a Misin = >isin de las (r*ani9aciones...................................................................................................+?
7r@ctica 8 3.................................................................................................................................................................3<
#orm!lacin de la declaracin de Misin = >isin.....................................................................................................3<
&ema / 5a Eval!acin de los #actores Externos............................................................................................................+
7r@ctica 8 / Eval!acin de los Aactores externos......................................................................................................../
&ema 6 5a Eval!acin de los #actores nternos............................................................................................................/-
7ractica 8 6................................................................................................................................................................./.
Matri9 de eval!acin de #actores nternosB E#.........................................................................................................//
&ema < Estrate*ias Alternativas...................................................................................................................................../6
&ema : An@lisis = seleccin de la Estrate*ia................................................................................................................63
7ractica 8 :B Matri9 #(DA..........................................................................................................................................6<
&ema ? 5a mplementacin de la Estrate*ia $as!ntos de la *erencia).........................................................................6:
7ractica 8 ?................................................................................................................................................................</
mplementacin de Estrate*ias..................................................................................................................................</
mplementacin de Estrate*ias...............................................................................................................................<6
&ema -, mplementacin de la Estrate*ia $#!nciones).................................................................................................<<
7r@ctica 8 -,...............................................................................................................................................................:,
Eval!acin de estrate*ias..........................................................................................................................................:,
7rop!estas de meCora....................................................................................................................................................:-
C(%C51S(%ES...........................................................................................................................................................:3
BB5(G'A#A...............................................................................................................................................................:.
3
Metodolo*3a4
-. Seleccione tres or*ani9aciones, micro, peD!eEas, medianas, *randes, sector p"Flico o sector social, en donde
p!eda reali9ar s!s pr@cticas.
+. Ac!da a !na de ellas para solicitar a!tori9acin para reali9ar s!s pr@cticas
3. En caso de necesitar carta de a!tori9acin de la Esc!ela, solic3tela
.. EstaFle9ca !na a*enda de visitas con el empresario o inAormante clave, de ac!erdo al calendario *eneral del
c!rso = a las AecGas de entre*a de Forradores de pr@cticas.
/. En cada !na de las pr@cticas proc!re adem@s de re!nir inAormacin c!alitativa apo=arse en inAormacin
c!antitativa, F@sicamente indicadores.
/. 1na ve9 D!e concl!=a s! pr@ctica desp!s de la entre*a del Forrador, valide la inAormacin plasmada en el
doc!mento con el empresario o persona D!e entre*o la inAormacin.
6. C!alD!ier d!da D!e s!rCa d!rante la elaForacin de las pr@cticas ac!da al proAesor.

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DA&(S GE%E'A5ES
%omFre o ra9n social de la empresa4
HSBC MHIC(, S.A., %S&&1CJ% DE BA%CA MK5&75E, G'17( #%A%CE'( HSBC
Giro de la empresa o ne*ocio = Sector al D!e pertenece
SEC&(' &E'CA'( SE'>C(S #%A%CE'(S
Descripcin de las actividades empresariales de la empresa o ne*ocio
LCE%&'( DE C(%&AC&(M
HSBC divide s!s ne*ocios en c!atro *r!pos distintos4
#inan9as personales4 HSBC s!ministra servicios Ainancieros a m@s de -+/ millones de clientes alrededor de todo el
m!ndo. Estos servicios incl!=en c!entas corrientes, c!entas de aGorro, Gipotecas, se*!ros, tarCetas de crdito,
prstamos, pensiones e inversiones.
Banca comercial4 El Fanco tiene como clientes casi +./ millones de peD!eEas = medianas empresas.
Corporativo, Fanca de inversin = mercados4 En esta @rea de ne*ocios el Fanco da servicios Ainancieros a clientes
corporativos e instit!cionales reAeridos a mercados *loFales, Fanca corporativa e instit!cional, transacciones
Fancarias *loFales = Fanca de inversin *loFal.
Banca privada.
3
(r*ani*rama de la empresa4
Domicilio oAicial4
7'(5. A>. AME'CAS -+/,
SA% MG1E5 DE 5A C(5%A, NA7(7A% 0A5
&elAonos = correo electrnico4
D# /<+-O 33?, G1ADA5A0A'A $33) 366?O+/
PPP.HSBC.C(M.MI
MEIC(QAC5A'AD(CRHSBC.C(M
HSBC MEXICO, S.A
ORGANIGRAMA
5 DE JUNIO
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%o. de empleados4 33/, ,,, de personas laForando de manera directa
Momentos cr3ticos de la or*ani9acin4
5a or*ani9acin como tal Ga tenido varios momentos cr3ticos =a sea porD!e le aAectan los Aactores internos =
externos pero m@s el caso del +,-+ +,-3 c!ando A!e ac!sado internacionalmente de lavado de dinero por las
pol3ticas D!e GaF3an dentro de la misma por los controles de lavado de dinero D!e no se llevaFan a caFo
correctamente. Con esto se desestaFili9an las @reas = se reestr!ct!ran las mismas para camFiar de r!mFo = se*!ir
maneCando la instit!cin con F!enos pasos para el desarrollo de la misma.
CroD!is de !Ficacin4
&ema - El Dia*nstico
Administrativo
3
Dia*nstico Administrativo4
Est!dio sistem@tico, inte*ral = peridico D!e tiene como propsito A!ndamental la or*ani9acin administrativa = el
A!ncionamiento del @rea oFCeto de est!dio, con la Ainalidad de detectar las ca!sar = eAectos de los proFlemas
administrativos de la empresa, para anali9ar = proponer alternativas viaFles de sol!cin.
S!r*e como !na necesidad or*ani9acional por detectar los proFlemas D!e ocasionan crisis dentro de la empresa,
as3 como las necesidades de adaptacin del presenta al A!t!ro.
Se A!ndamenta en D!e todas las or*ani9aciones deFen adec!ar = moderni9ar s! aparato estr!ct!ra = A!ncional para
enArentar = estar acorde con la evol!cin del entorno or*ani9acional.
Condiciones para llevar a caFo el dia*nstico or*ani9acional
-. Antes de iniciar el proceso de dia*nstico es indispensaFle contar con la intencin de camFio = el
compromiso de respaldo por parte del representante de la or*ani9acinOcliente. Es decir, D!e est disp!esto a
reali9ar los camFios res!ltantes del dia*nstico.
+. El cliente deFe dar amplias Aacilidades al cons!ltor $interno o externo) para la oFtencin de inAormacin = no
entorpecer el proceso de dia*nstico.
3. DeFe inAormarse a la totalidad del personal la reali9acin del dia*nstico para evitar malas interpretaciones =
Aacilitar la entre*a oport!na = vera9 de la inAormacin
.. El cons!ltor maneCar@ la inAormacin D!e se oFten*a del proceso en Aorma aFsol!tamente discrecional,
entre*ando los res!ltados *enerales sin mencionar a las personas D!e proporcionaron la inAormacin.
/. &amFin deFe proporcionar retroalimentacin acerca de los res!ltados del dia*nstico a las A!entes de las
D!e se oFt!vo la inAormacin.
6. El xito o Aracaso del dia*nstico depende en *ran medida del cliente = del c!mplimiento de los ac!erdos D!e
Ga*a con el cons!ltor
3
Elementos del Dia*nstico (r*ani9acional4
Etapas principales4
a) Generacin de inAormacin, la c!al aFarca a s! ve9 tres aspectos4
-. 5a Aorma en D!e se recolecta la inAormacin, las Gerramientas = los procesos !tili9ados.
+. 5a metodolo*3a !tili9ada para recopilar la inAormacin, la c!al si*!e dos corrientes, los mtodos !sados para
oFtener inAormacin desde el cliente $entrevistas, c!estionarios) = los !sados para oFtenerla desde el
cons!ltor $oFservacin).
3. 5a Arec!encia con D!e se recolecta la inAormacin, la c!al depende de la estaFilidad del sistema.
F) (r*ani9acin de la inAormacin, en donde es necesario considerar tres aspectos clave4
-. El diseEo de procedimientos para el proceso de la inAormacin.
+. El almacenamiento apropiado de los datos.
3. El ordenamiento de la inAormacin, de modo D!e sea A@cil de cons!ltar.
c) An@lisis e interpretacin de la inAormacin, D!e consiste en separar los elementos F@sicos de la inAormacin =
examinarlos con el propsito de responder a las c!estiones planteadas al inicio de la cons!ltor3a.
7erspectivas del Dia*nstico (r*ani9acional4
a) Dia*nstico #!ncional.
Examina principalmente las estr!ct!ras Aormales e inAormales. 5as pr@cticas de la com!nicacin D!e tienen D!e ver
con la prod!ccin, comerciali9acin o prestacin de servicios, la satisAaccin del personal, el mantenimiento de la
or*ani9acin = la innovacin.
3
El a!ditor as!me la responsaFilidad casi total del diseEo = la cond!ccin del dia*nstico $oFCetivos, mtodos = la
interpretacin de los res!ltados).
(FCetivos4
o Eval!ar la estr!ct!ra interna Aormal e inAormal
o 'evisar los sistemas = procesos
o Anali9ar la eAiciencia = eAicacia de la or*ani9acin = la necesidad de la tecnolo*3a de la or*ani9acin.
o Determinar el impacto de la satisAaccin del traFaCo, prod!ctividad = traFaCo en eD!ipo.
Mtodos = tcnicas
Entrevista, c!estionario, an@lisis de las redes de com!nicacin internas = externas, entrevista *r!pal, entre otras.

F) Dia*nstico C!lt!ral
Es !na s!cesin de acciones c!=a Ainalidad es desc!Frir los valores = principios F@sicos de !na or*ani9acin, el
*rado en D!e stos son conocidos = compartidos por s!s miemFros = la con*r!encia D!e *!ardan con el
comportamiento or*ani9acional.
5as maniAestaciones concept!ales = simFlicas est@n constit!idas por las si*!ientes cate*or3as = elementos4
O Espirit!ales4 ideolo*3aBAilosoA3a, s3mFolos, mitos e Gistoria.
O Cond!ct!ales4 len*!aCe, comportamiento no verFal, rit!ales
O Estr!ct!rales4 7ol3ticas = procedimientos, normas, sistemas de stat!s internos, estr!ct!ra del poder.
O Materiales4 tecnolo*3a, instalaciones, moFiliario = eD!ipo
Mtodos = tcnicas
-. C!alitativo. Depende de la a*!de9a de la percepcin del investi*ador para anali9ar los datos.
+. &cnicas4 (Fservacin, entrevistas individ!ales, an@lisis de doc!mentos, disc!sin en *r!pos peD!eEos,
3
dramati9acin, tcnicas pro=ectivas
3. C!antitativo. Medicin precisa de ciertas variaFles de antemano = s! posterior comparacin.
.. &cnicas4 enc!esta, sondeo de opinin, revisin = an@lisis de datos n!mricos.
c) Dia*nstico Administrativo
ncl!=e la oFtencin de inAormacin relacionada con procesos = @reas aplicativas del or*anismo.
o 7laneacin, (r*ani9acin, Direccin = Control
o 'ec!rsos H!manosS ContaFilidad = #inan9asS 7rod!ccin, operaciones =Bo serviciosS Sistemas de
nAormacinS Mercadotecnia, %e*ocios nternacionales, 'elaciones 7"Flicas o Com!nicacin Social e
nvesti*acin = Desarrollo.
Es importante seEalar la necesidad de doc!mentar todos los procesos con inAormacin c!alitativa = c!antitativa.
Dia*nstico Administrativo B 7roceso Administrativo
5os aspectos F@sicos de la 7laneacin a considerar son4
Misin = visin
(FCetivos = metas
Estrate*ias = t@cticas
7ol3ticas = %ormas
7lanes, pro*ramas = pro=ectos
Herramientas de planeacin4 pres!p!esto, p!nto de eD!iliFrio, est!dio costoOFeneAicio, dia*ramas de Gantt,
est!dios de opinin = de mercado, estados Ainancieros proOAorma, pro=eccin de ventas, an@lisis de costos,
entre otros.
Dia*nstico Administrativo
3
5os aspectos F@sicos de la (r*ani9acin a considerar son4
O 'elaciones de mando, s!pervisin = coordinacin
O 'epresentacin de la a!toridad lineal = staAA
O &ipos de Estr!ct!ra or*@nica4 A!ncional, por prod!cto, proceso, *eo*r@Aica, matricial, mixta.
O Descripcin de atriF!ciones, A!nciones = actividades
O Sistema de or*ani9acin4 mecanicista ! or*@nica
O &ipos de or*ani9acin4 centrali9ada, descentrali9ada, dele*ada.
O 1so de man!ales4 or*ani9acin, procedimientos, c!rric!lares, pol3ticas = normas.
5os aspectos F@sicos del Control a considerar son4
O 7roceso de control
O EstaFlecimiento de est@ndares = par@metros
O Mecanismos de retroalimentacin
O &ipos de control4 preventivo $preOcontroles), conc!rrente $d!rante la accin),
retroalimentacin $posterior a la accin).
O 'evisin de medidas de desempeEo or*ani9acional
O Controles #inancieros
O Controles de inAormacin
O BencGmarTin* de las meCores pr@cticas
Dia*nstico Administrativo B 'ec!rsos H!manos4
O 7laneacin de 'ec!rsos
H!manos
O Dotacin de personal
$recl!tamiento = seleccin
O Administracin de s!eldos =
salarios
O Sistema de prestaciones
O 'elaciones laForales
O Desarrollo de la *erencia,
O Hi*iene = se*!ridad de los
empleados,
O 'elaciones sindicales,
O Desarrollo de planes de
carrera
3
Dia*nstico Administrativo B ContaFilidad = #inan9as4
O EstaFlecimiento del sistema contaFle
O 'e*istro de operaciones de in*reso = e*reso
O Mecanismos de control antes, d!rante =
desp!s de la accin
O Estados Ainancieros, proAorma O res!ltados
O Decisiones de inversin, Ainanciamiento =
dividendos
O ManeCo = administracin de c!entas Fancarias
O An@lisis Ainanciero liD!ide9, apalancamiento,
rentaFilidad
Dia*nstico Administrativo B Mercadotecnia
O 7rospeccin = An@lisis de
clientes
O >enta de prod!ctos = servicios
O 7laneacin de prod!ctos =
servicios
O EstaFlecimiento de precios
O Mecanismos de distriF!cin
O nvesti*acin de mercados
O 7romocin = p!Flicidad
Dia*nstico Administrativo B 7rod!ccin, operaciones =Bo servicios
Consiste en todas aD!ellas actividades D!e transAorman los ins!mos en prod!ctos =Bo servicios. 5a *erencia de
prod!ccin = operaciones trata con entradas, transAormaciones = salidas D!e var3an a travs de las ind!strias =
mercados.
Comprende cinco A!nciones o @reas4
O 7roceso
O Capacidad
O nventario
O #!er9a laForal
O Calidad
3
Dia*nstico Administrativo B Sistemas de nAormacin
O El propsito de !n sistema de inAormacin es meCorar el rendimiento de !na empresa al incrementar la calidad
de las decisiones de la *erencia.
O 1n sistema de inAormacin eAica9 recaFa, codiAica, almacena, sinteti9a = presenta la inAormacin D!e
responda pre*!ntas estrat*icas = operativas importantes.
O El cora9n de !n sistema de inAormacin es !na Fase de datos D!e conten*a los tipos de re*istros = datos
relevantes para los *erentes.
7ractica 8 -
Dia*nstico (r*ani9acional
Crono*rama4
Actividad #ecGa de reali9acin
-. Hacer contacto con la empresa -3 de AeFrero del +,-.
+. 'eali9acin de las practicas or*ani9acionales
Dia*nostico or*ani9acional
7roceso estrat*ico
Misin = visin
(FCetivos = metas
Eval!acin de Aactores externos
Eval!acin Aactores internos
Estrate*ias alternativas
#.(.D.A
mplementacin de estrate*ias
Eval!acin de estrate*ias
-< de AeFrero del +,-.
-< de AeFrero del +,-.
6 de mar9o del +,-.
-, de mar9o del +,-.
,- de aFril del +,-.
,< de aFril del +,-.
+< de aFril del +,-.
+: de aFril del +,-.
3
-< de ma=o del +,-.
-< de ma=o del +,-.
3. Anali9ar la inAormacin oFtenida +: de ma=o del +,-.
.. 'eali9ar !na prop!esta de los camFios D!e se consideren
importantes para la empresa
+: de ma=o del +,-.
/. 7resentar al d!eEo !na prop!esta de camFio + de C!nio del +,-.
6. Evento Ainal del empresario / de C!nio del +,-.
7roceso Administrativo Descripcin 7roFlem@tica
7laneacin 5a planeacin la lleva a caFo los *erentes de
cada @rea =a D!e se estaFlecen oFCetivos =
metas diAerentes dependiendo del servicio D!e
se Frinda en cada !na de ellas
&odas se Fasan en !na meta com"n del Centro de
contacto pero al*!nas veces no todos los empleados
persi*!en esas metas = p!ede D!e la planeacin ten*a
!na Farrera
(r*ani9acin 1tili9an m!cGo las Gerramientas como
crono*ramas = *r@Aicos para llevar a caFo la
or*ani9acin de las laFores D!e est@n prximas
a reali9arse = las a*r!pan por prioridades para
D!e ten*an ma=or control de las acciones =
para corroForar D!e todas se c!mplan
El "nico proFlema es D!e por lo re*!lar a!nD!e se
c!ente con estas Gerramientas todo lo deCamos al Ainal
del d3a o prximo a entre*arse = al*!nas veces por eso
Gacen lo D!e deFen de Gacer pero no de la manera
correcta = eso reD!iere n!evamente !n tiempo para
volverlo a Gacer
Direccin Ha= !n director el c!al diri*e el centro pero los El proFlema aD!3 es D!e al momento de la com!nicacin
3
*erentes = asesores diA!nden a s!s
s!Fordinados las metas = acciones a reali9ar d3a
a d3a o en caso de com!nicados.
empleado = CeAe, por el eCemplo con el director , no tienes
la conAian9a para acercarte = dar t! p!nto de vista o
opinin soFre modiAicaciones o d!das soFre el centro
Control El control en el centro es m!= estricto conAorme
a la entrada de los empleados =a D!e al min 6
desp!s de t! entrada =a es retardo. Con las
metas los *erentes est@n al pendiente de lo D!e
te Ga*a Aalta para c!mplirlas.
Al Ainal del mes por los retardos D!e se ten*an en
sistema p!ede D!e el empleado pierda el insentivo D!e
oArece la empresa = asi deCe de perse*!ir el mismo
oFCetivo D!e la empresa
Ureas #!ncionales Sit!acin Act!al 7roFlem@tica
'ec!rsos H!manos
Se contratan servicios de o!tsorcin* por la empresa
ADECC( = as3 a*ili9ar = especiali9ar el @rea del tr@mite
de la contratacin
El proFlema es D!e ADECC( tiene proFlemas
para la or*ani9acin de s! personal de
contratacin =a D!e no c!mplen con las AecGas
estip!ladas = *eneran descontento =
desconAian9a en los empleados
3
Mercadotecnia = %e*ocios
nternacionales
Con reAerencia a la p!Flicidad las @reas de promociones
$7'(SA) = Hi*G Sales &eam se encar*an de promover
los prod!ctos para D!e el cliente ten*a ma=ores
FeneAicios = si*a con HSBC
Solo D!e al*!nas veces otor*an inAormacin
errnea provocando D!e las @reas masivas
ten*an ma=ores llamadas de clientes
insatisAecGos
ContaFilidad = #inan9as
De esto se encar*a otra @rea D!e se enc!entra en
Mxico en la &orre de HSBC D!e es otro centro de
diversas @reas tamFin pero estas son administrativas =
de aG3 diri*en a los centros de contacto de Mxico =
rinden inAormes a la cede en n*laterra
Al momento de reD!erir al*o de esta @rea tarda
d3as en ser atendido.
7rod!ccin, servicios,
descripcin de
operaciones
Atencin a clientes v3a teleAnica lo m@s r@pido
posiFle Frindando !n servicio como aclarar
d!das, proporcionando saldos = colocando !n
prod!cto para la rentaFilidad del ne*ocio. 5a
meta de cada empleado es de no d!rar m@s
V!e no siempre es posiFle lle*a a la
meta de d!racin =a D!e todos los
clientes son diAerentes = al*!nos Gacen
D!e t! llamada d!re menos D!e eso
adem@s de los scrips D!e de manera
3
de /.3, min en !na llamada dependiendo del
@rea para aFastecer las llamadas entrantes.
oFli*atoria mencionan = *eneran
tamFin mas d!racin
Sistemas de nAormacin A travs de !n Ailtro de se*!ridad p!edes
acceder a la inAormacin de la persona o
cliente para Frindarle ma=or apo=o a s!
proFlem@tica.
5os sistemas D!e !tili9an deFen de
*enerar !n mantenimiento mas
contin!o o modiAicarlo =a D!e Ga=
contin*encias soFre sistema lento o
D!e el !s!ario no p!ede acceder Gasta
D!e lle*a otra ve9 sistema
nvesti*acin = Desarrollo HSBC trata de mantener !na relacin F!ena =
d!radera con s!s clientes por tanto trata de
adelantarse a s!s competidores con
promociones = con validando s!s necesidades
para D!e los dos c!enten con FeneAicios de la
relacin de ne*ocios
En este p!nto va m!= delante de s!s
competidores por el trato D!e reciFe
por el personal.
&ema + Estrate*a
5a Aormacin de la mente del estrate*a
o 7!ede c!ltivarse, aprenderse, desarrollarse, disAr!tarse
o %o est@ limitada al *enio nat!ral
o Complementa la capacidad ra9onadora con la creativa
3
El estrate*a compite
-. Examinan = comprenden el conC!nto = los niveles de detalles.
+. >an a la proA!ndidad de las cosas
3. 5os estrate*as dedican tiempo a anali9ar = sinteti9ar inAormacin para comprender la esencia del proFlema.
.. %o se aAerran a s!s planteamientos = se pre*!ntan de D! otra Aorma p!eden Gacer meCor lo D!e Gacen.
/. 5een, leen, leen, = leen.
6. 7onen a traFaCar a la mente, C!e*an con las ideas, le dan v!eltas, F!scan m!cGas opciones.
<. %o les importa Gacer pre*!ntas D!e pon*an al desc!Fierto s! i*norancia.
:. 7restan i*!al atencin al contenido de la inAormacin, a la A!ente = a la Aorma en D!e A!e transmitida.
?. Se valen tanto de la int!icin como del an@lisis.
-,. SaFen D!e lo D!e aparenta ser !na tonter3a p!ede ser !na de las meCores ideas.
7ara adD!irir !na mente de estrate*a se reD!iere !n enAoD!e mental D!e lleva a4
-. nvesti*ar las ca!sas $no la ca!sa)
+. Corre*ir las ca!sas $no la ca!sa)
3. 7revenir la rec!rrencia de las ca!sas $no la ca!sa)
.. B!scar meCorar siempre la sit!acin GaFit!al
/. Estar siempre atento a lo D!e pasa tanto en el amFiente interno como en el externo.
6. B!scar, oFtener = aplicar n!evas ideas.
<. %o perder de vista el A!t!ro, sin deCar de mantener !n pie en el presente = otro en el pasado
:. 1sar siempre la ima*inacin creativa
?. B!scar siempre n!evas Aormas de Gacer meCor lo D!e Gacemos
HaFilidades para los l3deres estrate*as
-. Mantenerse Fien inAormado a travs de varios canales de com!nicacin
+. EnAocar s! tiempo = ener*3a en concentrarse en !n n"mero limitado de as!ntos importantes
3. HaFilidad para C!*ar el C!e*o del poder
.. >isin para identiAicar las @reas de indiAerencia
/. Arte de la AlexiFilidad
6. (rientar siempre la toma de decisiones en A!ncin de los oFCetivos $AlexiFili9ados)
<. 7racticar la La!dacia controladaM
:. A!dacia 7ol3tica.
3
#actores de xito para la excelencia estrat*ica
-. &ener mente de estrate*a
+. Capacidad para anali9ar las A!er9as, amena9as = tendencias del amFiente.
3. DeAinir o redeAinir contin!amente el concepto del ne*ocio
.. EstaFlecer s! competencia act!al = la potencial
/. Anali9ar permanentemente el perAil de s!s clientes
6. 5a innovacin como ventaCa competitiva
<. ManeCo de la com!nicacin estrat*ica
:. Capacidad mental de los directivos
HaFlar de planeacin es GaFlar de A!t!ro. 5a planeacin es !n proceso D!e ataEe a todos, personas =
or*ani9aciones.

DeAinicin de 7laneacin4
Es !n proceso D!e s!pone la elaForacin = la eval!acin de cada parte de !n conC!nto interrelacionado de
decisiones antes de iniciar !na accin.
7laneacin Estrat*ica4
Se ac!Eo en la dcada de los /,Ws = A!e de !so com"n Gasta mediados de la dcada de los 6,Ws. se reAiere
"nicamente a la Aorm!lacin de la estrate*ia, el trmino es !tili9ado con Arec!encia en el @mFito empresarial.

Administracin estrat*ica4
Se reAiere a la Aorm!lacin, implementacin = Aorm!lacin de estrate*ias, se !tili9a con Arec!encia en el @mFito
acadmico.

3
Direccin Estrat*ica4
Se deAine como el arte = la ciencia de Aorm!lar, implantar = eval!ar las decisiones a travs de las A!nciones D!e
permitan a !na empresa lo*rar s!s oFCetivos. Se centra en la inte*racin de la *erencia, la mercadotecnia, las
Ainan9as, la contaFilidad, la prod!ccin, las operaciones, la investi*acin = desarrollo = los sistemas de inAormacin
por comp!tadora para lo*rar el xito de la empresa.
Direccin = 7laneacin Estrat*ica4
O 7laneacin Estrat*ica est@ entrela9ada de Aorma inseparaFle a la DireccinS = no se le p!ede separar del
proceso administrativo $or*ani9acin, motivacin = control).
O Direccin de lo (peracional a lo Estrat*ico
O 7laneacin a lar*o pla9o es i*!al a 7laneacin Estrat*ica.
O 7laneacin Estrat*ica es !na A!ncin = responsaFilidad de todo directivo a todos los niveles dentro de !na
or*ani9acin.
O 5as responsaFilidades de la planeacin de los directores variar@n en Aorma importante de ac!erdo con los
diAerentes tipos de (r*ani9acin = niveles (r*ani9acionales.
O Direccin Estrat*ica4 se lleva a caFo en los niveles m@s altos de !na estr!ct!ra or*ani9acional.
O Direccin (peracional4 5a D!e reali9an los dem@s niveles de la or*ani9acin.
O 7laneacin Estrat*ica apo=o determinante para la Direccin Estrat*ica.
O Direccin Estrat*ica = (peracional estrecGamente li*adas, la primera proporciona !na *!3a, direccin =
l3mites para la (peracional.
Motivos por los D!e al*!nas or*ani9aciones no llevan a caFo la 7laneacin Estrat*ica4
o Estr!ct!ras de recompensa inadec!adas
o ManeCo de crisis
o 7rdida de tiempo
o Demasiado costosa
o 7ere9a
o Contentos con el xito
o &emor al Aracaso
o ConAian9a excesiva
o Experiencia previa desa*radaFle
o nters en s3 mismo
3
o &emor a lo desconocido
o DiAerentes Gonestas de opinin
o SospecGa

El proceso de direccin estrat*ica es din@mico = contin!o.
Etapas de la Direccin Estrat*ica
#orm!lacin de la estrate*ia4 Es la creacin de !na visin = misin, la identiAicacin de las oport!nidades =
amena9as externas de !na empresa, la determinacin de las Aortale9as = deFilidades internas, el estaFlecimiento de
oFCetivos a lar*o pla9o, la creacin de estrate*ias alternativas = la eleccin de estrate*ias especiAicas a se*!ir.
mplantacin de la estrate*ia4 'eD!iere D!e !na empresa estaFle9ca oFCetivos an!ales, distriF!=a los rec!rsos de tal
manera D!e se eCec!ten las estrate*ias, la creacin de !na estr!ct!ra de or*ani9acin eAica9. Se conoce como la
etapa de accin de direccin estrat*ica.

Eval!acin de la estrate*ia4
Es la etapa Ainal de la direccin estrat*ica. &odas las estrate*ias est@n s!Cetas a modiAicaciones A!t!ras por D!e los
Aactores externos e internos camFian constantemente.
Estrate*as
5os estrate*as son los individ!os D!e poseen la ma=or responsaFilidad en el xito o el Aracaso de !na empresa. 5os
estrate*as tienen diversos p!estos laForales, como son presidente, vicepresidente, director *eneral, *erente
*eneral, director eCec!tivo, canciller, rector o empresario.
Declaraciones de visin = misin
O >isin XV!e D!eremos lle*ar a serY
O Misin XC!al es n!estro ne*ocioY
3
O ZdentiAica el alcance de las operaciones de !na empresa en trminos del prod!cto = del
mercado.
(port!nidades = amena9as externas
Se reAieren a las tendencias = s!cesos econmicos, sociales, c!lt!rales, demo*r@Aicos, amFientales, pol3ticos,
le*ales, *!Fernamentales, tecnol*icos = competitivos D!e p!dieran FeneAiciar o daEar en Aorma si*niAicativa a !na
empresa en el A!t!ro.

#ortale9as = deFilidades internas
Son las actividades D!e la empresa p!ede controlar = c!=o desempeEo se caliAica como excelente o deAiciente.
S!r*en en las actividades de direccin mercadotecnia, Ainan9as, contaFilidad, prod!ccin, operaciones,
investi*acin = desarrollo = maneCo de sistemas de inAormacin de !na empresa.
(FCetivos a lar*o pla9o
5os oFCetivos se deAinen como res!ltados espec3Aicos D!e !na empresa intenta lo*rar para c!mplir con s! misin
F@sica. 5ar*o pla9o si*niAica m@s de !n aEo en la ma=or3a de las empresas. 5os oFCetivos son indispensaFles para
lo*rar el xito de !na empresa deFido a D!e estaFlecen la direccin a se*!ir, a=!dan en la eval!acin, crean
siner*ia, revelan prioridades, enAocan la coordinacin = proporcionan !na Fase para llevar caFo con eAiciencia las
actividades de planiAicacin, or*ani9acin, motivacin = control.
DeFen ser desaAiantes, A@ciles de medir, consistentes, ra9onaFles = claros.

3
Estrate*ias
Son los medios por los c!ales se lo*ran los oFCetivos a lar*o pla9o. ncl!=en la expansin *eo*r@Aica, la
diversiAicacin, la adD!isicin, el desarrollo de prod!ctos, la penetracin en el mercado, la red!ccin de costos, la
enaCenacin, la liD!idacin = las empresas conC!ntas.
Motivos por lo D!e al*!nas empresas no llevan a caFo la planeacin estrat*ica.
Estr!ct!ras de recompensa inadec!adas.
ManeCo de crisis.
7rdida de tiempo.
Demasiado costosa.
Contentos con el xito.
&emor al Aracaso.
ConAian9a excesiva.
Experiencia previa desa*radaFle.
nters en s3 mismo.
&emor a lo desconocido.
DiAerencias Gonestas de opinin.
SospecGa.
a) 7or s! nivel
#!ncional
1nidades de %e*ocio
Corporativa
GloFal
F) Genrica
5idera9*o en costos
DiAerenciacin
EnAoD!e
c) Alternativas
nte*racin
ntensivas
DiversiAicacin
84
(FCetivos an!ales
Son metas a corto pla9o D!e las or*ani9aciones deFen lo*rar para c!mplirlos oFCetivos a lar* pla9o. DeFen ser
A@ciles de medir, c!antitativos, desaAiantes, realistas, consistentes = prioritariosS deFen estaFlecerse en los niveles
de direccin, de divisin = A!ncionales de las *randes empresas = deFen ser prop!estos de ac!erdo con los lo*ros
de la *erencia, mercadotecnia, Ainan9as, contaFilidad, prod!ccin, operaciones, investi*acin = desarrollo = sistemas
de inAormacin de la *erencia.
7ol3ticas
Son los medios por los c!ales se lo*ran los oFCetivos an!ales. ncl!=en directrices, re*las = procedimientos
estaFlecidos con el propsito de apo=ar los esA!er9os para lo*rar los oFCetivos estaFlecidos. Son *!3as para la toma
de decisiones = aFordan sit!aciones repetitivas o rec!rrentes.
DescriFen las expectativas de los empleados = *erentes.
BeneAicios de la direccin estrat*ica
Z 7ermite la identiAicacin, el estaFlecimiento de prioridades = la explotacin de las oport!nidades.
Z (Arece !n p!nto de vista oFCetivo de los proFlemas de direccin.
Z 'epresenta !na oport!nidad para meCorar la coordinacin = el control de las actividades.
Z 'ed!ce al m3nimo los eAectos de las condiciones = los camFios adversos
Z 7ermite D!e las decisiones importantes apo=en meCor los oFCetivos.
Z #acilita la distriF!cin eAica9 del tiempo = los rec!rsos para identiAicar las oport!nidades.
Z A=!da a dedicar menos rec!rsos = tiempo a la correccin de decisiones eD!ivocadas.
Z Crea !na estr!ct!ra para la com!nicacin interna entre el personal.
Z A=!da a inte*rar el comportamiento de los individ!os.
Z Estim!la el pensamiento previsor.
84
Z (Arece !n mtodo cooperativo, inte*rado = ent!siasta para enArentar los proFlemas = las oport!nidades.
Z #omenta !na actit!d AavoraFle Gacia el camFio.
Z 7roporciona cierto *rado de disciplina = Aormalidad a la direccin de !na empresa
Errores de la planeacin estrat*ica
1sar la planeacin estrat*ica para oFtener el control soFre las decisiones = los rec!rsos.
Slo para lo*rar la acreditacin o los reD!isitos de las re*!laciones.
Moverse apres!radamente de la misin a la Aorm!lacin de la estrate*ia.
%o com!nicar el plan a los empleados.
5os *erentes de alto nivel toman m!cGas decisiones int!itivas D!e entran en conAlicto con el plan Aormal.
5os *erentes de alto nivel no apo=an en Aorma activa el proceso de planeacin.
%o !sar los planes como !na norma para medir el rendimiento.
Dele*ar la planeacin a !n planiAicador en ve9 de invol!crar a todos los *erentes.
%o crear !n amFiente de colaForacin D!e apo=e el camFio.
Considerar D!e la planeacin es innecesaria.
Ser tan Aormales en la planeacin D!e la AlexiFilidad = la creatividad se pierdan.
CHEC; 5S& 7'AC&CA 8 + 7'(CES( ES&'A&EGC(
7'(CES( ES&'A&EGC( S %( (BSE'>AC(%ES
-. #orm!lacin de la estrate*ia
>isin I Solo Aalta incl!ir a s!s empleados en el escrito
Misin I Solo Aalta incl!ir a s!s empleados en el escrito
84
Conoce s!s @reas de oport!nidad I &rata de miti*arlas pero al*!nas veces recae
Conoce s!s amena9as I &oma en c!enta s!s amena9as =a D!e !n solo error =
p!ede ca!sar prdidas m!= *randes
Conoce s!s Aortale9as I 5as toma como Fase para contrarrestar s!s
deFilidades
Conoce s!s deFilidades I &rata de meCora pero a la ve9 de D!e las amena9as no
se invol!cren con ellas porD!e eso ocasionar3a daEos
*raves a la instit!cin
&iene oFCetivos a lar*o pla9o I #iCa metas altas con ciento ran*o de error para D!e
sean lo*radas
&iene oFCetivos a corto pla9o I ncentiva al personal a invol!crarse en las metas con
peD!eEos pro=ectos = lo*rar s!s metas
C!enta con estrate*ias alternativas I
C!enta con 7ol3ticas I &rata de c!mplirlas al pie de la letra para D!e s!
rep!tacin no cai*a n!evamente
Ha reali9ado an@lisis #(DA I Contin!amente esta eval!@ndose para meCorar = D!e
se menciona D!e siempre Ga= campos por meCorar
+. mplantacin de la estrate*ia
C!enta con oFCetivos an!ales I Si son indispensaFles =a D!e cada @rea deFe de
c!mplir con s!s metas
DistriF!=e los rec!rsos de ac!erdo a la estrate*ia. I Si =a D!e cada @rea se maneCa de manera distinta
DeAine estr!ct!ra or*ani9acional a partir de las estrate*ias I
C!enta con !n sistema de rem!neraciones de ac!erdo al desempeEo I 5os incentivos o Fonos depende de las ventas = la
atencin D!e Frinda la cliente lo D!e Gace D!e
persi*an amFos !n mismo Ain
&iene al*"n mtodo para resolver conAlictos = procesos de camFio I Es m!= centrali9ado = por lo re*!lar lo reali9an altos
mandos
84
EstaFlece procesos de s!stentaFilidad en la or*ani9acin I Si =a D!e es !na norma oFli*atoria
3. Eval!acin de la estrate*ia
&oma decisiones con Fase a las estrate*ias I
Eval"a s!s oport!nidades I
'evisa re*!larmente s!s amena9as I
Anali9a con Arec!encia s!s Aortale9as I
Detecta con Arec!encia s!s deFilidades I
7reviene proFlemas con Fase a s!s estrate*ias I
Delimita las responsaFilidades individ!ales I
Da visin oFCetiva Fasado en datos para proFlemas administrativos I
&ema 3 = . 5a Misin = >isin de las (r*ani9aciones
5a declaracin de visin deFe estaFlecerse en primer l!*ar, ser corta = Aormada por !na oracin. Es el A!ndamento
de prioridades, estrate*ias, planes = tareas.
MSJ%
XC!@l es n!estro ne*ocioY
84
>SJ%
Z XV! D!eremos lle*ar a serY
Z 'a9n de ser de !na empresa
Z (FCetivo A!ndamental de la or*ani9acin.
Caracter3sticas4
Z XV!ines somosY
Z XC!@l es n!estro propsitoY
Z XC!@les son n!estros serviciosY
Z XC!@les son n!estros !s!ariosY
Z XC!@les son n!estros valoresY
Z XA D!in satisAaceY
Z XV! se satisAaceY
Z XCmo se satisAacen las necesidades del
clienteY
>isin
-. V!e D!iero lle*ar a ser
+. Como D!iero D!e me vean
Caracter3sticas4
Z XCmo D!eremos serY
Z XEn D! tiempoY
Z XC!@l es n!estro compromisoY
Z XHacia dnde camFiarY
Z X7ara D! camFiarY
5a visin Aorma !n Finomio con la misin, !na visin interesante4
Z Da sentido a los camFios D!e esperamos Ga*an las personas
Z Evoca !na ima*en mental clara = positiva de !n estado A!t!ro
Z Crea or*!llo, ener*3a = sentido de c!mplimiento
84
Z Es memoraFle, motivante, idealista.
Z EncaCa con Gistoria, c!lt!ra = valores de la or*ani9acin
Z EstaFlece patrones de excelencia D!e reAleCan ideales elevados
Z ClariAica los oFCetivos = la direccin
Z nspira ent!siasmo
Z Anima el compromiso
Z G!3a las actividades del d3a a d3a.

>isin
Se p!ede conceFir, tamFin, como el lo*ro m@s *loFal e importante de la empresa ! or*ani9acin en el mediano a
lar*o pla9o, = deFe servir como orientacin a las acciones de s!s miemFros = mantenerlos motivados.
Caracter3sticas4
. DeFe existir compromiso
. Se deFen tomar en c!enta los escenarios D!e nos rodean
. Mientras m@s se GaFle o escriFa acerca de la visin, las proFaFilidad de reali9arla ser@ ma=or.
>. 5a claridad de la visin, dar@ oport!nidad de lle*ar a ella con ma=or proFaFilidad.
5a >isin se p!ede deAinir en tres dimensiones4
Z 7osicionamiento. 1Ficacin de la empresa en relacin con otras similares $l3der o empresa reconocida).
Z UmFito *eo*r@Aico $local, s!Fnacional, nacional, re*ional, continental o *loFal).
Z Alcance sectorial. AmFicin de la empresa en relacin con el sector donde opera, en trminos de los
se*mentos D!e aFarca Gori9ontales o verticales
7roceso para desarrollar !na desarrollar !na declaracin de la misin
84
El proceso de la elaForacin de la declaracin de la misin deFe permitir la participacin de tantos *erentes como
sea posiFle, =a D!e las personas se comprometen con !na empresa a travs de la participacin.
O 1n mtodo !tili9ado con Arec!encia para elaForar !na declaracin de la misin es seleccionar en primer l!*ar
varios art3c!los soFre declaraciones de la misin.
O 7edir a los *erentes D!e los lean como inAormacin previa = solicitarles desp!s D!e preparen !na
declaracin de la misin para la empresa.
O 1n comit de *erentes de alto nivel deFe inte*rar estas declaraciones en !n solo doc!mento = distriF!ir esta
declaracin de la misin inicial a todos los *erentes.
O Se revisa el doc!mento en !na C!nta para modiAicar, a*re*ar o eliminar al*!nas de s!s partes.
O D!rante el proceso de la elaForacin de !na declaracin de la misin al*!nas empresas !tili9an *r!pos de
deFate inte*rados por *erentes para elaForar = modiAicar la declaracin de misin.
O (tras empresas contratan a !n cons!ltor externo para maneCar el proceso = a=!dar a redactar el doc!mento.
O 1na persona externa con GaFilidad para elaForar declaraciones de la misin = p!ntos de vista no
tendenciosos p!ede llevar a caFo el proceso con ma=or eAiciencia D!e !n *r!po interno o !n comit de
*erentes.
O Es necesario tomar decisiones soFre la meCor Aorma de com!nicar la misin a todos los *erentes, empleados
= *r!pos de inters externos de !na empresa c!ando el doc!mento alcan9a s! Aorma Ainal.
mportancia de las declaraciones de la visin = la misin ;in* = Clleland recomiendan D!e las empresas elaForen
!na declaracin de la misin por escrito para4
Z Garanti9ar la !nanimidad del propsito.
Z 7roporcionar !na Fase.
Z EstaFlecer amFiente corporativo.
Z Servir como p!nto central.
Z #acilitar la trad!ccin de oFCetivos.
Z EspeciAicar los propsitos de la empresa.
84
Caracter3sticas de !na declaracin de la misin
Z Es !na declaracin de actit!d.
Z Est@ orientada Gacia el cliente.
Z Es !na declaracin de la pol3tica social.
Componentes de !na declaracin de la misin
-. Clientes.
+. 7rod!ctos o servicios.
3. Mercados.
.. &ecnolo*3a.
/. nters en la s!pervivencia,
el crecimiento = la
rentaFilidad.
6. #ilosoA3a.
<. Concepto propio.
:. 7reoc!pacin por la
ima*en p"Flica.
?. nters en los empleados.
Elementos F@sicos de la 7laneacin
Desarrollo de la AilosoA3a de la or*ani9acin
EstaFlecimiento de oFCetivos = metas
Estrate*ia de la planeacin
EstaFlecer pol3ticas
7lanear la estr!ct!ra de la or*ani9acin
7roporcionar al personal
EstaFlecer los procedimientos
7roporcionar las instalaciones
7roporcionar el capital
Z EstaFlecimiento de normas
Z Misin = >isin
Z (FCetivos = Metas
Z Estrate*ias = &@cticas
Z 7lanes Estrat*icos, &@cticos = (perativos
Z 7ol3ticas
Z 7rocedimientos
Z 7ro*ramas
Z 7res!p!estos
Z 7ro=ectos
Z Dia*ramas de Gantt
(FCetivos4 Son los Aines D!e trata de alcan9ar la or*ani9acin por medio de s! existencia = s!s operaciones.
84
Metas4 Son m@s D!e !n Ain al c!al se pretende lle*ar C!antiAicacin del (FCetivo. CiAras, 7orcentaCes, 7roporcin
Elementos F@sicos de la 7laneacin
5as estrate*ias representan las acciones D!e se llevar@n a caFo para lo*rar los oFCetivos a lar*o pla9o.
El per3odo considerado para los oFCetivos = las estrate*ias, por lo *eneral es de dos a cinco aEos. DeFen ser4
Z C!antiAicaFles.
Z 'ealistas.
Z ComprensiFles.
Z DesaAiantes.
Z 0er@rD!icos.
Z #@ciles de lo*rar
Z Con*r!entes entre las !nidades de la empresa
5os oFCetivos se deAinen como res!ltados espec3Aicos D!e !na or*ani9acin intenta lo*rar para c!mplir con s! misin
F@sica. 5ar*o pla9o si*niAica m@s de !n aEo.
5os oFCetivos estaFlecen la direccin a se*!ir, a=!dan en la eval!acin, crean siner*ia, revelan prioridades, enAocan
la coordinacin = proporcionan !na Fase para llevar caFo con eAiciencia las actividades de planiAicacin,
or*ani9acin, motivacin = control.

(FCetivos an!ales
Son metas a corto pla9o D!e las or*ani9aciones deFen lo*rar para c!mplir los oFCetivos a lar*o pla9o. DeFen ser
A@ciles de medir, c!antitativos, desaAiantes, realistas, consistentes = prioritarios.
Es recomendaFle estaFlecerlos en los niveles de *erencia media = operativa de or*ani9aciones *randes.
84
DeFen ser prop!estos de ac!erdo con los lo*ros de la direccin o *erencia *eneral = en concordancia con las
!nidades estrate*ias A!ncionales.
Es !na actividad descentrali9ada D!e invol!cra de manera directa a todos los niveles Cer@rD!icos de !na
or*ani9acin.
A. 5os oFCetivos an!ales sirven como directrices para la accin, la direccin, la canali9acin de los esA!er9os =
las actividades de los miemFros de la empresa.
B. 7roporcionan !na A!ente de le*itimidad en la empresa por medio de la C!stiAicacin de las actividades de los
*r!pos de inters.
C. Sirven como normas de rendimiento = como !na A!ente mportante de motivacin e identiAicacin para los
empleados.
D. (Arecen incentivos para el desempeEo de los *erentes = empleados, as3 como !na Fase para el diseEo
corporativo.
(B0E&>( DE 5A EM7'ESA A 5A'G( 75AN(
D!plicar los in*resos de la empresa en dos aEos a travs del desempeEo de mercados = la penetracin en el
mercado.
Gerencia sin el !so de oFCetivos
Gerencia por extrapolacin.
LSi no est@ roto no lo compon*asM, Ga9 lo mismo = de la misma manera as3 las cosas A!ncionan Fien.
Gerencia por crisis.
Creencia de D!e la verdadera medida de !n F!en estrate*a es la GaFilidad para resolver proFlemas.
Gerencia por ideas s!FCetivas. LHa9 lo D!e D!ieras como meCor sepas GacerloM
84
Gerencia por esperan9as.
5as decisiones se toman con la esperan9a de D!e las predicciones A!ncionar@n = D!e los F!enos tiempos est@n a la
v!elta de la esD!ina [SoFre todo si la s!erte = la F!ena Aort!na est@n de n!estro lado\
Caracter3sticas de la (r*ani9acin de Empresas 7eD!eEas = Grandes D!e inAl!ir@n en la 7laneacin Empresas
7eD!eEas
-. El eCec!tivo en CeAe representa F@sicamente a !n empresario.
+. 5as decisiones m@s importantes se toman en los altos niveles.
3. 5os altos eCec!tivos tienen contacto Arec!ente con los empleados.
.. 5as l3neas de a!toridad = responsaFilidad son deAinidas en Aorma inexacta.
/. 5os t3t!los tienen poco si*niAicado = todos los altos directivos participan liFremente en la toma de
decisiones.
6. 5a com!nicacin se reali9a de persona a persona, en Aorma oral = sin especiAicaciones.
<. Existen pocas pol3ticas = re*las claras.
:. 5as A!nciones del personal est@n mal deAinidas
.
84
7r@ctica 8 3
#orm!lacin de la declaracin de Misin = >isin
A) ElaForacin de la misin
-.O EscriFa la Misin Act!al $si la tiene)
Ser !n medio eAiciente de atencin al cliente, estaFleciendo procesos de servicio = medios de administracin D!e
*aranticen est@ndares de calidad alineados a s!s necesidades, ser !n elemento solido en la cadena de operacin =
servicio HSBC alineado a s!s pol3ticas = lineamientos
+.O De ac!erdo a lo comentado en la sesin D!e le Gace Aalta.
$En caso de D!e =a exista !na misin)
#actores Clientes Servicios Urea de inAl!encia &ecnolo*3a
nters por la s!pervivencia,
crecimiento = s!stentaFilidad
5o tiene I I I I
#actores #ilosoA3a Concepto de si mismo
nters por la ima*en
p!Flica
nters por los
empleados
5o tiene I I I

84
3. Anote la n!eva declaracin de la misin de la (r*ani9acin, =a sea a nivel General, Empresa o de 1nidad
Estrat*ica de %e*ocios.
Ser !n medio eAiciente de atencin al cliente, estaFleciendo procesos de servicio = medios de administracin D!e
*aranticen est@ndares de calidad alineados a s!s necesidades con la mas amplia tecnolo*3a al ser !n elemento
solido en la cadena de operacin = servicio HSBC alineado a s!s pol3ticas = lineamientos invol!crando a n!estros
colaForadores para Frindar el meCor servicio.
.. 'evise D!e la n!eva declaracin de misin incl!=a todas las variaFles.
#actores Clientes Servicios Urea de inAl!encia &ecnolo*3a
nters por la s!pervivencia,
crecimiento = s!stentaFilidad
5o tiene I I I I I
#actores #ilosoA3a Concepto de si mismo
nters por la ima*en
p"Flica
nters por los
empleados
5o tiene I I I I
/. Ase*"rese D!e los conceptos elaForados, contesten las si*!ientes pre*!ntas4
XV!ines somosY
5a cadena de operacin = servicio de HSBC
XC!@l es n!estro propsitoY
Ser !n medio eAiciente de atencin al cliente
XC!@les son n!estros serviciosY
5os procesos de servicio = medios de administracin
84
XV!ienes son n!estros !s!ariosY
Clientes HSBC
B) ElaForacin de la visin
-.O Anote la >isin act!al de la (r*ani9acin.
Ser !n centro de contacto m!lticanal D!e *estione de manera inte*ral a los clientes de HSBC oAreciendo
servicios D!e s!peren s!s expectativas alineados a s! se*mento, estaFlecemos como !n canal clave para las
estrate*ias de ne*ocio mediante el diseEo e implementacin de sol!ciones de contacto, campaEas de promocin
= de desarrollo de clientes.
+.O De ac!erdo a lo comentado en la sesin D!e le Gace Aalta.
Solo el tiempo en el c!al lo reali9ara = para D!e Gacerlo
3.O ElaFore !na n!eva visin =a sea a nivel General o Espec3Aica
Ser !n centro de contacto m!lticanal D!e *estione de manera inte*ral a los clientes de HSBC de manera
permanente en le mercado oAreciendo servicios D!e s!peren s!s expectativas alineados a s! se*mento,
estaFlecemos como !n canal clave para las estrate*ias de ne*ocio mediante el diseEo e implementacin de
sol!ciones de contacto, campaEas de promocin = de desarrollo de clientes para as3 satisAacer ampliamente las
necesidades de n!estros clientes = colocarnos como el centro de contacto m@s importante en Mxico al i*!al
D!e en el resto del m!ndo donde oArecemos n!estros prod!ctos.
84
..O Ase*"rese de D!e los conceptos elaForados contesten las si*!ientes pre*!ntas4
XCmo D!eremos serY
Ser !n centro de contacto m!lticanal D!e *estione de manera inte*ral a los clientes de HSBC
XEn D! tiempoY
De manera indeAinida, permanente
XC!@l es n!estro compromisoY
(Arecer servicios D!e s!peren s!s expectativas alineados a s! se*mento
XHacia dnde camFiarY
EstaFlecemos como !n canal clave para las estrate*ias de ne*ocio
X7ara D! camFiarY
7ara satisAacer ampliamente las necesidades de n!estros clientes = colocarnos como el centro de contacto m@s
importante en Mxico al i*!al D!e en el resto del m!ndo donde oArecemos n!estros prod!ctos.
7ractica 8 .
DeAinicin de (FCetivos = Metas
84
rea Obje!"#$ Lar%# P&a'# Mea$ a Lar%# P&a'# Obje!"#$ C#r# P&a'# Mea$ a C#r# P&a'# Ob$er"a(!#)e$
Ureas masivas
$se*!ros,
retenciones,
tarCetas de crdito,
deFito)
Brindar la meCor experiencia a
n!estro cliente para D!e nos
recomiende ampliamente
Ser el meCor Fanco de
Mxico en / aEos
la totalidad de a*entes se
sientan identiAicados con las
metas de HSBC = as3 lo*rar
D!e pro=ecten !n trato
preAerencial al cliente
V!e !n ?,] de
n!estros clientes se
sienta satisAecGo por el
trato = servicio Frindado
Ureas masivas
$se*!ros,
retenciones,
tarCetas de crdito,
deFito)
CamFiar la mentalidad del
cliente soFre las instit!ciones
Ainancieras = conAi en la
instit!cin
Ser el Fanco mas
recomendado de Mxico
en !n periodo de / aEos
V!e el a*ente no ten*a d!das
soFre procesos F@sicos
V!e todos los a*entes
Frinden inAormacin
correcta a los clientes
sin D!e *eneren m@s de
+ llamadas para
remediar el error
Ureas masivas
$se*!ros,
retenciones,
tarCetas de crdito,
deFito)
C!mplir las pol3ticas D!e se
nos asi*nan la pie de la letra
'estaFlecer la rep!tacin
ante n!estros clientes en
menos de 3 aEos
Hacer D!e los empleados
c!mplan con todos los c!rsos
re*!latorios
C!mplir con las
sanciones D!e se
imp!sieron en aEos
anteriores por lavado de
dinero
Ureas masivas
$se*!ros,
retenciones,
tarCetas de crdito,
deFito)
ncrementar las ventas en !n
-/] soFre el +,-- D!e A!e el
meCor aEo en estos "ltimos
tiempos
Ser el Fanco m@s rentaFle
en !n lapso de / aEos
5o*rar D!e cada a*ente
c!mpla las ventas D!e le
corresponden
7or lo menos el :,] de
los a*entes c!mpla s!s
metas de venta en -
aEo
84
&ema / 5a Eval!acin de los #actores Externos
nterna. %ormativa, planiAicacin, operativa = de relacin.
Externa. Comportamiento B tendencia e inteli*encia.
(FCetivos del an@lisis externo4
O DeAinir = vi*ilar los indicadores del amFiente externo
O (Ftener !na visin *eneral = detallada de los s!cesos D!e inAl!=en en la or*ani9acin
O 1tili9ar inAormacin con creatividad = sensiFilidad para aprovecGarla Fien en la or*ani9acin.
El An@lisis del amFiente externo se reali9a en tres 7lanos4 nmediato o sectorial, nacional = *loFal.
7lano inmediato o sectorial
Z 7osicin competitiva del sector, perAiles de la competencia, amFiente competitivo = se*mentacin.
Z Estr!ct!ra del sector $Ainanciamiento, *rado de presin *!Fernamental, prod!ctos t3picos, estr!ct!ra
tecnol*ica.
Z 7rincipales competidores = s!s estrate*ias.
Z Etapa del desarrollo $o mad!re9) del sector.
Z El mercado4 tendencias estrate*ias, perAil del cliente, se*mentos del mercado, posicionamiento de los
competidores.
7lano %acional 7lano GloFal
i. Aspectos Sociales Aspectos macroeconmicos
ii. L Demo*r@Aicos L macro sociales
iii. L &ecnol*icos L me*a tendencias
iv. L Econmicos L macro tecnol*icos
v. L #inancieros L amFiente *loFal Ainanciero
vi. L 7ol3ticos L macro amFiente pol3tico
vii. L #iscales L amFiente comercial *loFal
viii. L&ecnol*icos Lalian9as comerciales m!ndiales.
ix. L Ecol*icos
84
5as #!er9as externas clave se dividen en cinco cate*or3as principales4
-. #!er9as econmicas. 5os precios de las acciones, las tasas de inters, las exportaciones e importaciones.
+. #!er9as sociales, c!lt!rales, demo*r@Aicas = amFientales.
3. #!er9as pol3ticas, *!Fernamentales = le*ales. 7ol3tica Aiscal = monetaria, le=es Aiscales, imp!estos
especiales, s!Fsidios *!Fernamentales, le=es especiales a nivel local, estatal = Aederal, relaciones con otros
pa3ses.
.. #!er9as tecnol*icas. CamFios = desc!Frimientos, el nternet como motor econmico *loFal.
/. #!er9as competitivas. 5a identiAicacin de los competidores principales.
An@lisis Competitivo4
El modelo de las cinco A!er9as de 7orter #!er9as D!e tamFin re*!lan al mercado
Z 5a competencia
Z Clientes cada ve9 m@s exi*entes
Z Ciclos de vida cada ve9 m@s cortos
Z Competencia cada ve9 m@s *loFali9ada
Z El mercado
Z #actores sociales
#!entes de inAormacin externa
&anto en A!entes p!Flicadas como en A!entes no p!Flicadas, enc!estas a clientes, investi*acin de mercado, las
conAerencias, los pro*ramas de televisin, revistas, inAormes, doc!mentos *!Fernamentales, liFros, peridicos,
man!ales = aGora !n medio D!e se Ga v!elto m!= importante el nternet.
El pronstico como Gerramienta = s!s tcnicas.
5os pronsticos son s!p!estos preparados acerca de las tendencias = los acontecimientos A!t!ros.
Se clasiAican en dos tcnicas4
Z C!alitativas
84
Z C!antitativas
El 'eto GloFal
5os competidores extranCeros est@n s!perando a las empresas en m!cGas ind!strias. El reto internacional D!e
enArentan las empresas es doFle4
Z ZComo lo*rar = mantener exportaciones en otros pa3ses.
Z ZComo deAender los mercados domsticos de los prod!ctos importados.
An@lisis del sector
5a matri9 de la eval!acin del Aactor externo $E#E) .1na matri9 de eval!acin de Aactor externos se desarrolla en
cinco pasos4
-. ElaFore !na lista de los Aactores externos D!e se identiAicaron en el proceso de la a!ditor3a externa.
+. Asi*ne a cada Aactor !n valor D!e varie de ,., $sin importancia) a -., $m!= importante).
3. Asi*ne !na clasiAicacin de !no a c!atro a cada Aactor externo clave para identiAicar con c!@nta eAicacia
responden las estrate*ias act!ales de la empresa.
.. M!ltipliD!e el valor de cada Aactor por s! clasiAicacin para determinar !n valor ponderado.
/. S!me los valores ponderados de cada variaFle para determinar el valor ponderado total de la empresa.
El valor ponderado m@s alto posiFle para !na empresa es de .., = el m@s FaCo posiFle es de -.,. El valor ponderado
total promedio es de +./.
7r@ctica 8 / Eval!acin de los Aactores externos
nstr!ccin General4 (Ften*a inAormacin de las caracter3sticas del sector, nacional = *loFal de diAerentes A!entes
oAiciales = de or*anismos privados rec!rra a Fases de datos como el %EG, (CDE, c@maras empresariales = otras,
84
An@lisis de Sector $nd!stria, proveedores, clientes, competencia, instit!ciones Ainancieras, sindicatos, *r!pos de
inters especial)
-. El nstit!to #ederal de Acceso a la nAormacin = 7roteccin de Datos $#A) instr!= a la C%B> entre*ar a !n
partic!lar la versin p"Flica de las resol!ciones, a travs de las c!ales se imp!so a Gr!po #inanciero HSBC
mil :// m!ltas, por inc!mplir con la normatividad de 7revencin de 5avado de Dinero
+. HSBC oFtiene la caliAicacin m@xima emitida por C(%D1CE# en tarCeta de crdito, c!enta de cGeD!es,
crdito Gipotecario, crdito de a!to, c!enta de nomina, tarCeta de deFito, crdito personal, Fanca electrnica,
crdito de nomina, c!enta de aGorro para menores, pa*are con rendimiento liD!idaFle al vencimiento,
distriF!cin de sociedades de inversin = crdito empresarial.
3. Advirti la C(%D1SE#, las instit!ciones Ainancieras BB>A Bancomer, Banamex, Santander, BanorteOxe,
HSBC, ScotiaFanT e nF!rsa podr3an ser s!Cetas a !na m!lta de Gasta 3+ millones de pesos en s! conC!nto,
derivado de inAormacin en*aEosa en s!s contratos = estados de c!enta de s! prod!cto de tarCetas de
crdito.
An@lisis %acional $Sit!acin del sector en el pa3s, variaFles econmicas, pol3ticas, sociales, demo*r@Aico,
tecnol*ico)
-. El Gr!po #inanciero HSBC red!Co s! perspectiva de crecimiento para Mxico este aEo de ..-] a 3.<]
deFido a la comFinacin de !na serie de Aactores como son el menor dinamismo de la econom3a estado!nidense, la
reAorma Aiscal = el apla9amiento del *asto p"Flico, D!e est@n apla9ando el A!erte rep!nte econmico D!e se pro=ecta
para la econom3a mexicana.
+. El *r!po Ainanciero HSBC llev a caFo dos emisiones de de!da en la Bolsa Mexicana de >alores $BM>), por
!n monto total de cinco mil millones de pesos, a pla9os de cinco = -, aEos.
84
5os rec!rsos oFtenidos se destinar@n ^a mantener = meCorar el perAil de liD!ide9 del Falance de la emisora as3 como
tamFin para satisAacer s!s necesidades operativas conAorme a las pro=ecciones de crecimiento de la cartera de
crdito^.
An@lisis GloFal $impacto de la or*ani9acin en el @mFito internacional = del sector a nivel m!ndial)
-. EnArenta !n proceso ante m@s de -, mil demandantes a D!ienes se les deF3an mil .:, MDD en daEo. 1n
portavo9 del Fanco aAirma D!e la entidad tiene planeado rec!rrir ante el triF!nal la sentencia. Se trata la
ma=or demanda colectiva D!e se Ga llevado a C!icio en Estados 1nidos, =a D!e GaFit!almente este tipo de
liti*ios Ainali9a con !n ac!erdo entre las partes antes del C!icio
+. El Fanco Frit@nico HSBC Ga pedido a m@s de c!arenta emFaCadas en el 'eino 1nido D!e cierren s!s c!entas
= F!sD!en otra entidad Fancaria, como parte de !n pro*rama para red!cir el ries*o, revela Go= el dominical
^Mail on S!nda=^.
7r@ctica 8 / Eval!acin de los Aactores internos. nstr!ccin General4 rec!pere la inAormacin oFtenida del dia*nstico =
7ractica 8 /
Matri9 de eval!acin de #actores ExternosB E#E
#actores determinantes de xito 7eso CaliAicacin 7eso 7onderado
(7('&1%DADES
#A5&AABA'CA' MAS 7ASES C(% 5(S C1A5ES %( SE HA% HECH( %EG(CAC(%ES ,.-/
3 ,../
84
AC&1A5NA' &EC%(5(GA ,.,/
+ ,.-,
ME0('A E% 5A A&E%C(% A5 C5E%&E ,.-,
3 ,.3,
MA_(' C1M75ME%&( DE 5E_ES A%&5A>AD( E% CADA 7AS ,.-/
3 ,../
MAS 7A'&C7AC(% E% E5 AMB&( EM7'ESA'A5 ,.,/
- ,.,/
AME%ANAS
%#5AC(%ES G1A5 A %ES&AB5DAD #%A%CE'A
,.-/ 3 ,../
C'ECME%&( DE CH%A _ 5A A#EC&AC(% DE ME'CAD(S EME'GE%&ES
,.,/ + ,.-,
C'SS E%5A C1E%&A C(''E%&E DE 5(S ME'CAD(S EME'GE%&ES
,.-, + ,.+,
E5 &ECH( DE DE1DA DE 5(S ES&AD(S 1%D(S
,.-/ + ,.3,
CADAS DE5 7'EC( DE5 7E&'(5E(
,.,/ - ,.,/
& o t a l
- +../
complemente con inAormacin adicional.
'es!ltados4
El an@lisis de la matri9 arroCa D!e la empresa est@ por encima del promedio D!e es +.3 = esto p!ede
ocasionar !n nivel de conAormismo ante la instit!cin =a D!e no optar3a por desarrollarse m@s en estos campos.
7roceso Administrativo Descripcin 7roFlem@tica
84
7laneacin 5a planeacin la lleva a caFo los *erentes de
cada @rea =a D!e se estaFlecen oFCetivos =
metas diAerentes dependiendo del servicio D!e
se Frinda en cada !na de ellas
&odas se Fasan en !na meta com"n del Centro de
contacto pero al*!nas veces no todos los empleados
persi*!en esas metas = p!ede D!e la planeacin ten*a
!na Farrera
(r*ani9acin 1tili9an m!cGo las Gerramientas como
crono*ramas = *r@Aicos para llevar a caFo la
or*ani9acin de las laFores D!e est@n prximas
a reali9arse = las a*r!pan por prioridades para
D!e ten*an ma=or control de las acciones =
para corroForar D!e todas se c!mplan
El "nico proFlema es D!e por lo re*!lar a!nD!e se
c!ente con estas Gerramientas todo lo deCamos al Ainal
del d3a o prximo a entre*arse = al*!nas veces por eso
Gacen lo D!e deFen de Gacer pero no de la manera
correcta = eso reD!iere n!evamente !n tiempo para
volverlo a Gacer
Direccin Ha= !n director el c!al diri*e el centro pero los
*erentes = asesores diA!nden a s!s
s!Fordinados las metas = acciones a reali9ar d3a
a d3a o en caso de com!nicados.
El proFlema aD!3 es D!e al momento de la com!nicacin
empleado = CeAe, por el eCemplo con el director , no tienes
la conAian9a para acercarte = dar t! p!nto de vista o
opinin soFre modiAicaciones o d!das soFre el centro
Control El control en el centro es m!= estricto conAorme
a la entrada de los empleados =a D!e al min 6
desp!s de t! entrada =a es retardo. Con las
metas los *erentes est@n al pendiente de lo D!e
te Ga*a Aalta para c!mplirlas.
Al Ainal del mes por los retardos D!e se ten*an en
sistema p!ede D!e el empleado pierda el insentivo D!e
oArece la empresa = asi deCe de perse*!ir el mismo
oFCetivo D!e la empresa
84
'ec!rsos H!manos
Se contratan servicios de o!tsorcin* por la empresa
ADECC( = as3 a*ili9ar = especiali9ar el @rea del tr@mite
de la contratacin
El proFlema es D!e ADECC( tiene proFlemas
para la or*ani9acin de s! personal de
contratacin =a D!e no c!mplen con las AecGas
estip!ladas = *eneran descontento =
desconAian9a en los empleados
Mercadotecnia = %e*ocios
nternacionales
Con reAerencia a la p!Flicidad las @reas de promociones
$7'(SA) = Hi*G Sales &eam se encar*an de promover
los prod!ctos para D!e el cliente ten*a ma=ores
FeneAicios = si*a con HSBC
Solo D!e al*!nas veces otor*an inAormacin
errnea provocando D!e las @reas masivas
ten*an ma=ores llamadas de clientes
insatisAecGos
ContaFilidad = #inan9as
De esto se encar*a otra @rea D!e se enc!entra en
Mxico en la &orre de HSBC D!e es otro centro de
diversas @reas tamFin pero estas son administrativas =
de aG3 diri*en a los centros de contacto de Mxico =
rinden inAormes a la cede en n*laterra
Al momento de reD!erir al*o de esta @rea tarda
d3as en ser atendido.
84
7rod!ccin, servicios,
descripcin de operaciones
Atencin a clientes v3a teleAnica lo m@s r@pido posiFle
Frindando !n servicio como aclarar d!das,
proporcionando saldos = colocando !n prod!cto para la
rentaFilidad del ne*ocio. 5a meta de cada empleado es
de no d!rar m@s de /.3, min en !na llamada
dependiendo del @rea para aFastecer las llamadas
entrantes.
V!e no siempre es posiFle lle*a a la meta de
d!racin =a D!e todos los clientes son
diAerentes = al*!nos Gacen D!e t! llamada d!re
menos D!e eso adem@s de los scrips D!e de
manera oFli*atoria mencionan = *eneran
tamFin mas d!racin
Sistemas de nAormacin A travs de !n Ailtro de se*!ridad p!edes acceder a la
inAormacin de la persona o cliente para Frindarle ma=or
apo=o a s! proFlem@tica.
5os sistemas D!e !tili9an deFen de *enerar !n
mantenimiento mas contin!o o modiAicarlo =a
D!e Ga= contin*encias soFre sistema lento o
D!e el !s!ario no p!ede acceder Gasta D!e
lle*a otra ve9 sistema
nvesti*acin = Desarrollo HSBC trata de mantener !na relacin F!ena = d!radera
con s!s clientes por tanto trata de adelantarse a s!s
competidores con promociones = con validando s!s
necesidades para D!e los dos c!enten con FeneAicios
de la relacin de ne*ocios
En este p!nto va m!= delante de s!s
competidores por el trato D!e reciFe por el
personal.
&ema 6 5a Eval!acin de los #actores nternos
84
En comparacin con la a!ditor3a externa, el proceso de llevar a caFo !na a!ditor3a interna oArece m@s oport!nidades
a los participantes para entender la Aorma en D!e s!s traFaCos, departamentos = divisiones se acoplan a la empresa
en conC!nto.
1na a!ditor3a interna reD!iere la recoleccin = la asimilacin de inAormacin soFre las operaciones de direccin,
mercadotecnia, Ainan9as = contaFilidad, prod!ccin = operaciones, investi*acin = desarrollo = sistemas de
inAormacin de la *erencia de la empresa. El medio amFiente interno es la disposicin D!e prod!ce !na
or*ani9acin, como res!ltado de la interaccin entre las personas = stas con los medios D!e !tili9an para alcan9ar
s!s Aines com!nes.
Es propiamente la or*ani9acin reali9ando !na serie de A!nciones, donde lo m@s importante son las personas D!e al
!tili9ar capital Ainanciero = capital intelect!al *eneran res!ltados.
El medio amFiente interno est@ inte*rado por4
Z StaTe Golders o propietarios
Z ConseCo de administracin Empleados
Z C!lt!ra Cadena de >alor.
El modelo de ventaCa competitiva de M. 7orter se inte*ra de tres partes A!ndamentales4
-. 5as cinco A!er9as de la competencia
+. 5as estrate*ias *enricas
3. 5a cadena de valor
5a cadena de valor m!estra como se *enera valor en la operacin matem@tica de in*resos totales menos costos
totales de todas las actividades D!e se llevan a caFo en el desarrollo = comerciali9acin de Fienes.
84
5as actividades de la cadena de valor se clasiAican en primarias = de apo=o, de manera similar a las D!e en la
estr!ct!ra or*ani9acional se denominan actividades de l3nea = apo=o $staAA).
5as actividades primarias son aD!ellas D!e se enc!entran en la l3nea de a*re*acin de valor = tienen D!e ver con el
Al!Co primario de materiales = servicios.
5o*3stica de entrada, operaciones, lo*3stica de salida, mercadeo = ventas, = servicios postventa. de la cadena de
valor se clasiAican en primarias = de apo=o, de manera similar a las D!e en la estr!ct!ra or*ani9acional se
denominan actividades de l3nea = apo=o $staAA).
Mercadotecnia
#!nciones de mercadotecnia F@sicas4
-. An@lisis de clientes.
+. >enta de prod!ctos = servicios.
3. 3 7laneacin de prod!ctos = servicios.
.. EstaFlecimiento de precios.
/. DistriF!cin.
6. nvesti*acin de mercados.
<. An@lisis de oport!nidades.
:. #inan9as = contaFilidad
5a liD!ide9, el apalancamiento, el capital de traFaCo, la rentaFilidad, la !tili9acin de activos, el Al!Co de capital = el
valor neto del capital p!eden eliminar al*!nas estrate*ias al ser alternativas posiFles.
Comprende tres decisiones4
-. 5a decisin de inversin.
+. 5a decisin de Ainanciamiento.
3. 5a decisin de dividendos. 7rod!ccin = operaciones
84
Consiste en todas aD!ellas actividades D!e transAorman los ins!mos en prod!ctos = servicios. 5a *erencia de
prod!ccin = operacin trata con entradas, transAormaciones = salidas D!e var3an a travs de las ind!strias =
mercados.
Comprende cinco A!ncione so @reas de prod!ccin4
-. 7roceso.
+. Capacidad.
3. nventario.
.. #!er9a laForal.
/. Calidad.

nvesti*acin = Desarrollo
5a misin *eneral de la =D, se Ga v!elto extensa e incl!=ente dar apo=o a los ne*ocios existentes, a=!dar a lan9ar
n!evos ne*ocios, desarrollar n!evos prod!ctos, meCorar la calidad de prod!ctos, a!mentar la eAiciencia de la
man!Aact!ra = proA!ndi9ar o ampliar las capacidades tecnol*icas de la empresa.
Sistemas de nAormacin de la Gerencia
El propsito de !n sistema de inAormacin de la *erencia es meCorar el rendimiento de !na empresa al incrementar
la calidad de las decisiones de la *erenciaS as3, !n sistema de inAormacin eAica9 recaFa, codiAica, almacena,
sinteti9a = presenta la inAormacin de tal manera D!e responda pre*!ntas estrat*icas = operativas importantes. El
cora9n de !n sistema de inAormacin es !na Fase de datos D!e conten*a los tipos de re*istros = datos importantes
para los *erentes. 5a Matri9 de Eval!acin del #actor nterno $E#)
Esta Gerramienta para la Aorm!lacin de la estrate*ia res!me = eval"a las Aortale9as = deFilidades principales en las
@reas A!ncionales de !na empresa, al i*!al D!e proporciona !na Fase para identiAicar = eval!ar las relaciones entre
estas @reas.
1na matri9 E# se elaFora en cinco pasos4
84
Z En!mere los Aactores internos clave identiAicados en el proceso de a!ditor3a interna.
Z Asi*ne !n valor D!e va=a de ,., $sin importancia) a -., $m!= importante) a cada Aactor.
Z Asi*ne !na clasiAicacin de !no a c!atro a cada Aactor para indicar si dicGo Aactor representa !na deFilidad
ma=or $clasiAicacin de !no), !na deFilidad menor $clasiAicacin de dos), !na Aortale9a menor $clasiAicacin de
tres) o !na Aortale9a ma=or $clasiAicacin de c!atro).
Z M!ltipliD!e el valor de cada Aactor por s! clasiAicacin para determinar !n valor ponderado para cada variaFle.
S!me los valores ponderados de cada variaFle para determinar el valor ponderado de la empresa
7ractica 8 6
7ractica 8 6
Matri9 de eval!acin de #actores nternosB E#
#actores determinantes de xito 7eso CaliAicacin
7eso
7onderado
#ortale9as
- Aplica la pol3tica de cono9ca a s! cliente ,.-, 3 ,.3,
84
+ Es !n Fanco rentaFle en Mxico ,.-/ 3 ,../
3 &rato amaFle Gacia el cliente ,.-, 3 ,.3,
. n=ecta capital ,.,/ + ,.-,
/ Com!nicacin entre altos mandos = empleados ,.-, - ,.-,
DeFilidades
- 5a adopcin de modelos eAicientes = acordes a la exposicin a los ries*os de la Entidad ,.-/ - ,.-/
+ Capacitacin a empleados soFre el lavado de dinero ,.-, - ,.-,
3 7rocesos lar*os = m!= lentos ,.-, + ,.+,
. &iempo de ciertas transacciones son demasiadas lar*as ,.-, + ,.+,
/ 'ed!cida 'ed de S!c!rsales ,.,/ + ,.-,
& o t a l
- +.-,
Matri9 de eval!acin de #actores nternosB E#
'es!ltados4
5a matri9 se enc!entra por deFaCo del nivel promedio de +.3 por tanto Ga= D!e poner ma=or nAasis en estos
campos para por lo menos lle*ar a promedio = desp!s meCorar para mantenerse como l3der en s! ramo.
&ema < Estrate*ias Alternativas
Alian9as estrat*icas = asociaciones
1na alian9a estrat*ica es !na estrate*ia pop!lar D!e oc!rre c!ando dos o m@s empresas inte*ran !na asociacin
o consorcio temporal con el propsito de aprovecGar al*!na oport!nidad. Con Arec!encia, las dos o m@s empresas
participantes Aorman !na empresa independiente = comparten la propiedad del capital de la n!eva empresa. (tros
tipos de ac!erdos de cooperacin, incl!=en las sociedades de investi*acin = desarrollo, los ac!erdos de
distriF!cin cr!9ada, los contratos de concesiones cr!9adas, los ac!erdos de man!Aact!ra cr!9ada = los consorcios
de oAerta conC!nta.
84
'epresentan los res!ltados esperados por aplicar ciertas estrate*ias. 5as estrate*ias representan las acciones D!e
se llevar@n a caFo para lo*rar los oFCetivos a lar*o pla9o. El per3odo considerado deFe concordar para los oFCetivos
= las estrate*ias, por lo *eneral es de dos a cinco aEos.
DeFen ser4
Z C!antitativos.
Z C!antiAicaFles.
Z 'ealistas.
Z ComprensiFles.
Z DesaAiantes.
Z 0er@rD!icos.
Z #@ciles de lo*rar,
Z Con*r!entes entre las !nidades de la
empresa
Gerencia sin el !so de oFCetivos
Gerencia por extrapolacin.
LSi no est@ roto no lo compon*asM, Ga9 lo mismo = de la misma manera as3 las cosas A!ncionan Fien.
Gerencia por crisis.
Creencia de D!e la verdadera medida de !n F!en estrate*a es la GaFilidad para resolver proFlemas.
Gerencia por ideas s!FCetivas.
LHa9 lo D!e D!ieras como meCor sepas GacerloM
Gerencia por esperan9as.
84
5as decisiones se toman con la esperan9a de D!e las predicciones A!ncionar@n = D!e los F!enos tiempos est@n a la
v!elta de la esD!ina [soFre todo si la s!erte = la F!ena Aort!na est@n de n!estro lado\
DeAinicin de alternativas de estrate*ias
-. nte*racin directa. (Ftencin de la propiedad o a!mento del control soFre distriF!idores o vendedores
a minoristas.
+. nte*racin Gacia atr@s4 B"sD!eda de la propiedad o del a!mento del control soFre los proveedores de
!na empresa.
3. nte*racin Gori9ontal4 B"sD!eda de la propiedad o del a!mento del control soFre los competidores.
.. 7enetracin de mercado4 B"sD!eda del a!mento de la participacin en el mercado de los prod!ctos o
servicios act!ales a travs de importantes esA!er9os de mercadotecnia.
/. Desarrollo de mercado4 ntrod!ccin de los prod!ctos o servicios act!ales en n!evas @reas
*eo*r@Aicas.
6. Desarrollo de prod!ctos4 B"sD!eda del incremento de las ventas por medio del meCoramiento de los
prod!ctos o servicios act!ales, o del desarrollo de n!evos prod!ctos.
<. DiversiAicacin 'elacionada4 Adicin de prod!ctos servicios n!evos, pero relacionados.
:. DiversiAicacin %o relacionada4 Adicin de prod!ctos o servicios n!evos, pero no relacionados para los
clientes act!ales.
?. DiversiAicacin %o relacionada4 Adicin de prod!ctos o servicios n!evos, pero no relacionados
-,. 'ecorte de *astos4 'ea*r!pacin por medio de la red!ccin de costos = activos para revertir la
dismin!cin de las ventas = !tilidades.
--. EnaCenacin4 >enta de !na divisin o parte de !na empresa.
-+. 5iD!idacin4 >entas de activos de !na empresa, en partes, por s! valor tan*iFle.
Estrate*ias *enricas de MicGael 7orter
5as estrate*ias permiten a las empresas oFtener !na ventaCa competitiva desde tres Fases distintas4
84
ES&'A&EGAS
Estrate*ias de lidera9*o en costos
Destaca la AaFricacin de prod!ctos estandari9ados a !n costo por !nidad m!= FaCo para cons!midores D!e son
sensiFles al precio.
Estrate*ias de diAerenciacin
El oFCetivo es elaForar prod!ctos = servicios considerados como "nicos en la ind!stria = diri*idos a cons!midores
D!e son poco sensiFles al precio.
Estrate*ias de enAoD!e
Es la elaForacin de prod!ctos = servicios D!e satisAa*an las necesidades de *r!pos peD!eEos de cons!midores.
Al*!nos proFlemas com!nes D!e ocasionan el Aracaso de las empresas conC!ntas son los si*!ientes4
o 5os *erentes D!e deFen colaForar diariamente en la operacin de la empresa no participan en la Aormacin ni
en le desarrollo de la misma.
o 5a alian9a estrat*ica podr3a FeneAiciar a las empresas asociadas, pero no a los clientes c!ando se D!eCan
del servicio deAiciente o critican a las empresas en otras Aormas.
o 5a alian9a estrat*ica podr3a no estar apo=ada de manera eD!itativa por amFos socios.
o 5a alian9a estrat*ica podr3a comen9ar a competir m@s con !no de los socios D!e con el otro.
#!siones = adD!isiciones
5a adD!isicin = la A!sin son dos Aormas !sadas com"nmente para se*!ir estrate*ias. 1na adD!isicin oc!rre
c!ando !na empresa *rande compra $adD!iere) !na empresa m@s peD!eEa o viceversa.
84
1na #!sin se presenta c!ando dos empresas del mismo tamaEo se !nen para Aormar otra empresa. C!ando !na
adD!isicin o A!sin no es deseada por amFas partes, Se denomina toma de control o toma de contro Gostil. %o
todas la A!siones son eAicaces = exitosas.
Pr*(!(a + ,
Se&e((!-) .e E$rae%!a$ A&er)a!"a$.
nstr!ccin General4 SeEale de la si*!iente lista de estrate*ias alternativas, c!@les de ellas tiene la or*ani9acin = expliD!e en D!
consisten4
/. E$rae%!a G&#ba& 0%&#1
&rata de colocarse en el mercado para ser el Fanco mas reconocido a nivel internacional Fas@ndose en las
necesidades del cliente respetando las pol3ticas D!e la re*!lan
2. E$rae%!a C#r3#ra!"a 0(#r1
Colocarse como !na empresa reconocida en s! ramo respetando las pol3ticas re*!latorias = vis!ali9@ndose
a s3 mismo como !na empresa D!e p!ede aportar a s! entorno = no solo para FeneAicios propios
4. U)!.a. .e Ne%#(!#$ 05)e1
(Arecer prod!ctos a clientes Fas@ndose en las necesidades del mismo para mantener !na relacin d!radera
en !n p!nto donde los dos sal*an *anando
84
6. 75)(!#)a& 5 #3era!"a 085)1
ncl!ir al personal para c!mplir las metas de ventas para D!e as3 mismo c!mplan con las expectativas de
n!estros clientes para D!e as3 mismo los clientes ten*an !na relacin estaFle = d!radera
5. I)e%ra(!-) .!re(a 0!.1
HSBC esta posicionado en Mxico como !no de los Fancos l3deres del pa3s, el controla m!cGo a s!s
distriF!idores =a D!e no le *!sta D!e se presenten Aallas al momento de D!e el cliente los solicite, como lo es
con MEIA, AIIA SEG, ASS&E%CA 7'EM1M, etc.
9. I)e%ra(!-) :a(!a ar*$ 0!:a1
Al*!nas veces se aFsorFe al proveedor para D!e solo te aFaste9ca a ti como cliente = eso mismo Gi9o con
Asistencia 7remi!m $asistencia en el Go*ar)
,. I)e%ra(!-) :#r!'#)a& 0!:1
Ese apartado F!sca la propiedad o del a!mento del control soFre los competidores pero Gasta el momento
HSBC no Ga decidido aFsorFer otros Fancos = no creo le conven*a =a D!e
;. Pe)era(!-) .e <er(a.# 03<1
84
B!sca atraer ma=or mercado mediante el otor*amiento de crditos de a!to e Gipotecarios con la menor tasa
del mercado para D!e a!mente la rentaFilidad del pa3s.
=. De$arr#&&# .e <er(a.# 0.<1
Est@ implementando el desarrollo de apert!ra de n!evas s!c!rsales solo para los se*mentos especiali9ados.
/>. De$arr#&&# .e 3r#.5(#$ 0.31
Est@ oAreciendo camFios de tarCetas de crdito con ma=or l3nea de crdito = tasa m@s FaCa, adicionalmente de
D!e en crditos oArece tasa menores a las del mercado.
//. D!"er$!8!(a(!-) Re&a(!#)a.a 0.r1
En la apert!ra de c!entas de aGorro tamFin oArecen tarCetas de crdito = depende de la tarCeta solicitada con
tener la c!enta =a no pa*a an!alidad, adem@s las tarCetas oArecen al*!nos se*!ros D!e te c!Fren por roFo,
extrav3o = se*!ro de viaCero.
/2. D!"er$!8!(a(!-) )# re&a(!#)a.a 0.)r1
7ara s!s empleados c!enta con desc!entos preAerenciales en ciertas temporadas del aEo = para los clientes
excl!sividad en ciertos eventos = l!*ares.
/4. L!?5!.a(!-) 0&!?1
Ha cerrado c!entas porD!e los clientes no c!mplen reD!isitos para la relacin con el ne*ocio o son clientes
D!e rompen con las pol3ticas D!e estaFlece HSBC por pol3ticas re*!latorias
84
/6. L!.era'%# e) (#$#$ 0&(1
BaCa las tasas de los crditos de a!to e Gipotecarios a menor lapso
/5. D!8ere)(!a(!-) 0.!81
(Arece promociones por las transacciones ma=ores a `-,,,,,.,, en c!entas o tarCetas de crdito.
/9. E)8#?5e 0e)81
(Arece tarCetas de crdito, c!entas, inversiones se*!ros con FeneAicios selectos solo a clientes preAerenciales
como los se*mentos Advance = 7remier
&ema : An@lisis = seleccin de la Estrate*ia
5a nat!rale9a del an@lisis = la seleccin de la estrate*ia
El an@lisis = la seleccin de la estrate*ia intentan determinar los c!rsos alternativos de accin D!e permitir@n a la
empresa lo*rar s! misin = oFCetivos. 5as estrate*ias, los oFCetivos = la misin act!ales de la empresa, C!nto con la
inAormacin de las a!ditor3as externas e internas, proporciona !na Fase para crear = eval!ar alternativas de
estrate*ias posiFles.
El proceso de crear = seleccionar estrate*ias
5a identiAicacin = la eval!acin de las alternativas de estrate*ias deFen permitir la participacin de los *erentes =
empleados D!e elaForaron con anterioridad las declaraciones de la visin = la misin de la empresa, = D!e llevaron
a caFo la a!ditor3a externa = cond!Ceron la a!ditor3a interna.
84
5os representantes de cada departamento = divisin de la empresa deFen Aormar parte de este proceso.
&odos los participantes en la actividad de an@lisis = seleccin de la estrate*ia deFen contar con inAormacin soFre
las a!ditor3as externas e internas de la empresa.
5as alternativas de estrate*ias prop!estas por los participantes se deFen considerar, anali9ar = re*istrar en !na lista
d!rante !na C!nta o serie de C!ntas.
EsD!ema inte*ral para la Aorm!lacin de las estrate*ias
Etapa - $Etapa de aportacin de inAormacin)
5a matri9 E#E, la matri9 E# = la matri9 del perAil competitivo $MC7)
Etapa + $Etapa de aC!ste)
Se centra en la creacin de alternativas de estrate*ias posiFles por medio del aC!ste de los Aactores externos e
internos clave. Entre las tcnicas de la etapa + est@n la matri9 de las amena9as, oport!nidades, deFilidades =
Aortale9as $#(DA), la matri9 de la posicin estrat*ica = eval!acin de la accin $7EEA), la matri9 del Boston
Cons!ltin* Gro!p $BCG), la matri9 interna = externa $E) = la matri9 de la estrate*ia principal.
Etapa 3 $Etapa de decisin)
ncl!=e !na sola tcnica, la matri9 de la planeacin estrat*ica c!antitativa $M7EC).
Aspectos c!lt!rales de la seleccin de la estrate*ia
Se deFe considerar a la direccin estrat*ica desde la perspectiva c!lt!ral porD!e el xito depende a men!do del
*rado de apo=o D!e las estrate*ias reciFen de la c!lt!ra or*ani9acional.
84
Si los prod!ctos c!lt!rales como los valores, creencias, ritos, rit!ales, ceremonias, Gistorias, s3mFolos, len*!aCes,
Groes = Gero3nas apo=an las estrate*ias de !na empresa, los *erentes tienen la oport!nidad de implantar camFios
con rapide9 = AacilidadS pero si no existe o no se c!ltiva !na c!lt!ra de apo=o, entonces los camFios de la estrate*ia
ser@n ineAicaces o incl!so desAavoraFles
7ol3ticas de la seleccin de la estrate*ia
5as pol3ticas internas aAectan la seleccin de las estrate*ias en todas las empresas.
En a!sencia de los an@lisis oFCetivos, las decisiones con relacin en la estrate*ia se Fasan con Arec!encia en las
pol3ticas del momentoS con el desarrollo de meCores Gerramientas para la Aorm!lacin de la estrate*ia.
En a!sencia de la oFCetividad, los Aactores pol3ticos dictan a veces las estrate*ias = esto es lamentaFle. El maneCo
de las relaciones pol3ticas Aorma parte inte*ral de la transmisin de ent!siasmo = de !n esp3rit! de eD!ipo en !na
empresa.
El papel de !na C!nta de directores
Es !n *r!po de individ!os ele*idos por el propietario de !na corporacin para s!pervisar = diri*ir a la *erencia,
adem@s de c!idar los intereses de los accionistas. Se deAine como la caracter3stica de ase*!rar D!e se estaFle9can
los oFCetivos estrat*icos = los planes a lar*o pla9o = D!e exista la estr!ct!ra de direccin adec!ada para lo*rar
dicGos oFCetivos, = al mismo tiempo *aranti9ar D!e la estr!ct!ra A!ncione para mantener la inte*ridad, la rep!tacin =
la responsaFilidad de la corporacin Gacia los diversos *r!pos D!e la inte*ran.
5ista de deFeres = responsaFilidades del director4
i. Control = s!pervisin de la *erencia.
84
ii. Ape*o a las prescripciones le*ales.
iii. Consideracin de los intereses de los *r!pos participantes.
iv. MeCoramiento de los derecGos de los accionistas.
EsD!ema anal3tico para la Aorm!lacin de la estrate*ia
5a matri9 de las amena9as, oport!nidades, deFilidades = Aortale9as $#(DA)
Es !na Gerramienta de aC!ste importante D!e a=!da a los *erentes a crear c!atro tipos de estrate*ias4 estrate*ias de
Aortale9as = oport!nidades $#(), estrate*ia de deFilidades = oport!nidades $D(), estrate*ia de Aortale9as =
amena9as $#A) = estrate*ia de deFilidades = amena9as $DA).
El aC!ste de los Aactores externos e internos es la parte m@s diA3cil de desarrollar en !na matri9 #(DA = reD!iere !n
criterio acertado.
5as estrate*ias #( !tili9an las Aortale9as internas de !na empresa para aprovecGar las
oport!nidades externas.
5as estrate*ias D( tienen como oFCetivo meCor las deFilidades internas al aprovecGar las
oport!nidades externas.
5as estrate*ias #A !san las Aortale9as de !na empresa para evitar red!cir el impacto de las
amena9as externas.
5as estrate*ias DA son t@cticas deAensivas D!e tienen como propOsito red!cir las deFilidades
internas = evitar las amena9as externas
84
7ractica 8 :B Matri9 #(DA
MA&'N #(DA
%omFre de la (r*ani9acin
#('&A5ENAS
-. A75CA 5A 7(52&CA DE C(%(NCA A S1 C5E%&E
+. ES 1% BA%C( 'E%&AB5E E% MHIC(
3. &'A&( AMAB5E HACA E5 C5E%&E
.. %_EC&ACA7&A5
/. C(M1%CACJ% E%&'E A5&(S MA%D(S _ EM75EAD(S
DEB5DADES
-. 5A AD(7CJ% DE M(DE5(S E#CE%&ES _ AC('DES A 5A
EI7(SCJ% A 5(S 'ESG(S DE 5A E%&DAD
+. CA7AC&ACJ% A EM75EAD(S S(B'E E5 5A>AD( DE D%E'(
3. 7'(CES(S 5A'G(S _ M1_ 5E%&(S
.. &EM7( DE CE'&AS &'A%SACC(%ES S(% DEMASADAS 5A'GAS
/. 'ED1CDA 'ED DE S1C1'SA5ES
84
(7('&1%DADES
-#A5&AABA'CA' MAS 7ASES C(% 5(S C1A5ES %( SE HA% HECH(
%EG(CAC(%ES
+. AC&1A5NA' &EC%(5(GA
3ME0('A E% 5A A&E%C(% A5 C5E%&E
.MA_(' C1M75ME%&( DE 5E_ES A%&5A>AD( E% CADA 7AS
/. MAS 7A'&C7AC(% E% E5 AMB&( EM7'ESA'A5
ES&'A&EGAS $#()
-. reali9ar enc!estas para validar las necesidades de ese mercado n!evo al
c!al se D!iere in*resar
+.desarrollar mas tecnolo*3a para ser m@s rentaFles
3.incentivar mas al personal para D!e Frinde el meCor servicio = pro=ecte esa
ima*en ante el cliente
..validar n!evas pol3ticas para corroForar D!e la in=eccin de capital D!e
*eneremos no inArinCa las le=es anti lavado
/.pedir opinin soFre estrate*ias a los empleados para D!e ten*amos ma=or
participacin en el campo empresarial
ES&'A&EGAS $D()
-.contratar a al*!ien D!e nos apo=e anali9ando las le=es de ese pa3s donde
D!eremos entrar = as3 *enerar modelos D!e no pon*an en ries*o a HSBC
+.implementar c!rsos a empleados soFre el lavado !tili9ando tecnolo*3a
como lap tops = no sea solo clase de teor3a sino din@mico
3.cortar los tiempos de espera para proceso D!e p!eden Gacerse r@pido =
as3 la experiencia del cliente meCora
..implementar !n sistema donde las transacciones de lar*o tiempo c!mplan
las normas re*!latorias
/.apert!rar al*!nas s!c!rsales pero solo para servicios de empresas
AME%ANAS
-. %#5AC(%ES G1A5 A %ES&AB5DAD #%A%CE'A
+. C'ECME%&( DE CH%A _ 5A A#EC&AC(% DE ME'CAD(S
EME'GE%&ES
3. C'SS E% 5A C1E%&AC(''E%&E DE 5(S ME'CAD(S
EME'GE%&ES
.. 5 &ECH( DE DE1DA DE 5(S ES&AD(S 1%D(S
/. CADAS DE5 7'EC( DE5 7E&'(5E(
ES&'A&EGAS $#A)
-.anali9ar el mercado para ver cmo se comporta = de aG3 maneCar
promociones para D!e n!estros clientes p!edan soFrellevar al*!na crisis
D!e se presente por la inAlacin
+.eval!ar como se si*!en comportando los mercados para D!e no nos aAecte
en la rentaFilidad del Fanco
3.*enerar promociones para D!e los clientes se D!eden con la instit!cin =
no aAecte tanto al*!na crisis D!e p!eda presentarse
..in=ectar capital para D!e amorti*ae !n poco la de!da E1A = los mercados
p!edan rec!perarse en dado caso de !na crisis
/.asi*narle !n l!*ar a !n F!9n de s!*erencias para D!e los empleados
p!edan opinar = as3 aportar ideas para los casos donde p!eda presentarse
al*!na crisis
ES&'A&EGAS $DA)
-.*enerar pol3ticas con modelos eAicientes para D no se *enere lavado de
dinero mientras Ga=a m!cGa inAlacin en el pa3s
+.mantener al tanto al personal de las crisis e incentivar a los empleados
soFre la lealtad a la instit!cin = as3 evitar el lavado de dinero
3.*enerara !n plan emer*ente en dado caso D!e se presente !na crisis = as3
acortar tiempos de espera en procesos mientras pasa la contin*encia
..en caso de crisis maneCar !n plan de accin para D!e las transacciones
lar*as p!edan ser a*iles = a s! ve9 tamFin a=!dar a la crisis
/.capacitar a las pocas s!c!rsales para D!e ante las sit!aciones de crisis
econmica sepa orientar al cliente soFre s!s meCores opciones = si*a
manteniendo relaciones con nosotros
&ema ? 5a mplementacin de la Estrate*ia $as!ntos de la *erencia)
El proceso de direccin estrat*ica no termina c!ando la empresa decide la estrate*ia o las estrate*ias a se*!ir,
sino deFe GaFer !na transicin del pensamiento estrat*ico Gacia la accin estrat*ica. Esta transicin es A@cil si los
*erentes = empleados de la empresa entienden el ne*ocio, se sienten parte de la empresa =, a travs de la
participacin en las actividades de la Aorm!lacin de la estrate*ia, adD!ieren el compromiso de colaForar con el xito
de la empresa.
5a implantacin de la estrate*ia aAecta a !na empresa desde los niveles m@s altos Gasta los m@s FaCos, es decir,
aAecta todas las @reas A!ncionales = de divisin de !na empresa.
5a nat!rale9a de la implantacin de la estrate*ia
5a implantacin de la estrate*ia es m!= distinta de la Aorm!lacin de sta = presenta los si*!ientes contrastes4
5a Aorm!lacin de la estrate*ia es el posicionamiento de las A!er9as antes de la accin.
5a implantacin de la estrate*ia es el maneCo de las A!er9as d!rante la accin.
5a Aorm!lacin de la estrate*ia se centra en la eAicacia.
5a implantacin de la estrate*ia se centra en la eAiciencia.
5a Aorm!lacin de la estrate*ia es soFre todo !n proceso intelect!al.
5a implantacin de la estrate*ia es soFre todo !n proceso operativo.
5a Aorm!lacin de la estrate*ia reD!iere !na F!ena int!icin = GaFilidades anal3ticas.
5a implantacin de la estrate*ia reD!iere !na motivacin especial = GaFilidades de lidera9*o.
5a Aorm!lacin de la estrate*ia exi*e la coordinacin entre al*!nos individ!os.
5a implantacin de la estrate*ia exi*e la coordinacin entre m!cGos individ!os.
(FCetivos an!ales
El estaFlecimiento de los oFCetivos an!ales es !na actividad descentrali9ada D!e invol!cra de manera directa a
todos los *erentes de !na empresa.
5os oFCetivos an!ales sirven como directrices para la accin, la direccin = la canali9acin de los esA!er9os =
las actividades de los miemFros de la empresa.
7roporcionan !na A!ente de le*itimidad en la empresa por medio de la C!stiAicacin de las actividades de los
*r!pos de inters.
Sirven como normas de rendimiento = como !na A!ente mportante de motivacin e identiAicacin para los
empleados.
(Arecen incentivos para el desempeEo de los *erentes = empleados, as3 como !na Fase para el diseEo
corporativo.
Son importantes para la implantacin de la estrate*ia porD!e4
-. 'epresentan la Fase para la distriF!cin de rec!rsos.
+. Constit!=en !n mecanismo F@sico para eval!ar a los *erentes.
3. Son el instr!mento principal para la s!pervisin del pro*reso
.. Gacia el lo*ro de oFCetivos a lar*o pla9o.
/. EstaFlecen prioridades corporativas, de divisin = departaOmentales.
5os oFCetivos an!ales deFen ser c!antiAicaFles, con*r!entes, ra9onaFles, desaAiantes, claros, com!nicados a la
empresa, caracteri9ados por !na dimensin de tiempo adec!ada = acompaEados por las recompensas = sanciones
correspondientes. &amFin deFen ser compatiFles con los valores de los *erentes = empleados = tener el apo=o de
pol3ticas estaFlecidas con claridad.
7ol3ticas
5a pol3tica se reAiere a las directrices espec3Aicas, mtodos, procedimientos, re*las, Aormas, = pr@cticas
administrativas estaFlecidas para apo=ar = Aomentar el traFaCo Gacia metas estaFlecidas. EstaFlece las Aronteras =
los l3mites de los tipos de acciones administrativas D!e se llevan acaFo para recompensar = sancionar el
comportamiento, = deAinen lo D!e se p!ede = no se p!ede Gacer al tratar de lo*rar los oFCetivos de !na empresa.
5as pol3ticas permiten tanto a los empleados como a los *erentes saFer lo D!e se espera de ellos, se aplican a
todas las divisiones = departamentos.
DistriF!cin de rec!rsos
5a distriF!cin de rec!rsos es !na actividad A!ndamental de la *erencia D!e permite la eCec!cin de la estrate*ia.
&odas la empresas tienen por lo menos c!atro tipos de rec!rsos D!e se !tili9an para lo*rar los oFCetivos deseados4
rec!rsos Ainancieros, rec!rsos A3sicos, Aactor G!mano = rec!rsos tecnol*icos.
ManeCo de conAlictos
5os diversos mtodos para el maneCo = resol!cin de conAlictos se clasiAican en tres cate*or3as4
Evasin4 ncl!=e acciones como i*norar el proFlema con las esperan9a de D!e el conAlicto se res!elva por s3
mismo o separar A3sicamente a los individ!os en conAlicto.
Distensin4 mplica minimi9ar las diAerencias entre las partes en conAlicto = al mismo tiempo acent!ar las
similit!des = los intereses com!nes, estaFleciendo D!e no Ga= !n *anador ni !n perdedor deAinido rec!rriendo
a la re*la de la ma=or3a, apelando a !na a!toridad s!perior o redeAiniendo las posiciones del momento.
ConArontacin4 Conlleva el intercamFio de los miemFros de las partes en conAlicto, de tal manera D!e cada
!no oFten*a !na apreciacin del p!nto de vista del otro o la reali9acin de !na C!nta en la D!e las partes en
conAlicto presenten s!s p!ntos de vista = arre*len s!s diAerencias.
'elacin de la estr!ct!ra con la estrate*ia
&ipos F@sicos de estr!ct!ra corporativa4
5a estr!ct!ra A!ncional.
5a estr!ct!ra de divisiones.
7or @rea *eo*r@Aica
7or prod!ctos o servicios
7or clientes
7or procesos
5a estr!ct!ra de !nidades estrat*icas de ne*ocios.
5a estr!ct!ra matricial.
'eestr!ct!racin
5a reestr!ct!racin, denominada tamFin red!ccin del tamaEo de la empresa, adec!acin del tamaEo de la
empresa o red!ccin de niveles, implica la red!ccin del tamaEo en c!anto al n"mero de empleados.
Esta red!ccin en tamaEo intenta meCorar tanto la eAiciencia como la eAicacia. &iene como oFCetivo principal el
Fienestar de los accionistas m@s D!e la de los empleados
'ein*enier3a e in*enier3a electrnica
5a rein*enier3a tiene D!e ver con el Fienestar de los empleados, clientes = accionistas.
Se le denomina tamFin *erencia de procesos, innovacin de procesos o rediseEo de procesos, implica reconAi*!rar
o rediseEar el traFaCo, las tareas = los procesos con el propsito de meCorar los costos, calidad, servicio = la
velocidad.
5a in*enier3a electrnica se reAiere a D!e las empresas necesitan reinventar la manera en D!e llevan a caFo s!s
ne*ocios para aprovecGar el internet.
ManeCo de resistencia al camFio
5a idea de camFio *enera ansiedad por D!e las personas temen a la prdida econmica, la incomodidad, la
incertid!mFre = a !na r!pt!ra de los patrones sociales normales.
5a resistencia al camFio es considerada como la principal amena9a para la implantacin exitosa de la estrate*ia.
7!ede s!r*ir en c!alD!ier etapa del proceso de implantacin de la estrate*ia.
Estrate*ias !sadas para propiciar el camFio4
-. CamFio #or9ado
+. CamFio Ed!cativo
3. CamFio 'acional
ManeCo del medio amFiente nat!ral
El reto ecol*ico D!e enArentan las empresas reD!iere D!e los *erentes Aorm!len estrate*ias para mantener =
conservar los rec!rsos nat!rales = controlar la contaminacin.
7articipacin del estado a travs de or*anismos como la Semarnat, 7roAepa, Comisin %acional del A*!a entre
otras.
7rincipales 7roFlemas4
Dismin!cin de la capa de o9ono
Calentamiento *loFal del planeta
Deterioro de la selva tropical
Destr!ccin del G@Fitat de los animales
Desarrollo de prod!ctos = empaD!es
Fiode*radaFles
ManeCo de desperdicios
Destr!ccin de rec!rsos nat!rales
Creacin de !na c!lt!ra or*ani9acional de apo=o a las estrate*ias.
5os estrate*as deFen tratar de conservar, destacar = Aomentar los aspectos de la c!lt!ra or*ani9acional de la
empresa D!e apo=en las n!evas estrate*ias prop!estas. 5os aspectos de la c!lt!ra or*ani9acional existente D!e
sean anta*nicos a la estrate*ia prop!esta se deFen identiAicar = camFiar.
Entre las tcnicas disponiFles para modiAicar la c!lt!ra or*ani9acional de !na empresa est@n4
El recl!tamiento
5a capacitacin
5a transAerencia
5a promocin.
5a reestr!ct!racin del diseEo de !na
empresa.
El camFio de roles.
El esAor9amiento positivo.
ScGein indic D!e los si*!ientes elementos son los m@s "tiles para vinc!lar la c!lt!ra or*ani9acional con la
estrate*ia4
-. 5as declaraciones Aormales de la AilosoA3a, los or*ani*ramas, los credos, los materiales !sados para el
recl!tamiento = la seleccin = sociali9acin.
+. El diseEo de espacios A3sicos, AacGadas = ediAicios.
3. El camFio deliFerado de roles, la enseEan9a = la capacitacin por l3deres.
.. 1n sistema de recompensa = estat!s expl3cito, criterios de promocin.
/. Historias, le=endas, mitos = par@Folas soFre personas.
6. 5as reacciones del l3der a los incidentes importantes = a las crisis de la empresa.
<. AD!ello a lo D!e los l3deres ponen atencin, miden = controlan.
:. 5a manera en D!e la empresa Ga sido diseEada = estr!ct!rada.
?. 5os sistemas = procedimientos corporativos.
-,. 5os criterios !tili9ados para el recl!tamiento, la seleccin, la promocin, la nivelacin, la C!Filacin = la
Lexcom!ninM del personal.
7ractica 8 ?
mplementacin de Estrate*ias
%S&'1CCJ% GE%E'A54 A partir de las estrate*ias oFtenidas de la #(DA, o de la seleccin de estrate*ias Frevemente expliD!e como
las aplicar3a.
EI&E'%AS
Clave
Estrate*ia
Descripcin de estrate*ia mplementacin (FCetivo An!al
FA11
DA22
DA55
anali9ar el mercado para ver cmo
se comporta = de aG3 maneCar
promociones para D!e n!estros
clientes p!edan soFrellevar al*!na
crisis D!e se presente por la inAlacin
mantener al tanto al personal de las
crisis e incentivar a los empleados
soFre la lealtad a la instit!cin = as3
evitar el lavado de dinero
capacitar a las pocas s!c!rsales
para D!e ante las sit!aciones de
crisis econmica sepa orientar al
cliente soFre s!s meCores opciones =
si*a manteniendo relaciones con
nosotros
Estad3sticas del comportamiento d!rante 3
a 6 meses = Fasarnos en esos *r@Aicos para
ver D!e le podemos oArecer al cliente en
promociones
Mediante el correo electrnico = en el
peridico m!ral para mantenerlos
inAormados
Mediante retroalimentaciones de - o media
Gora cada mes para estar al tanto de al*!na
contin*encia
'eali9ar las estad3sticas por lo menos + veces al aEo = as3 conservar =
*enerar m@s clientes
%o tener incidentes soFre deslealtad en la instit!cin
SaFer D! Gacer ante !na crisis econmica = mantener a n!estros clientes
con la instit!cin
7ractica 8 ?
mplementacin de Estrate*ias
%S&'1CCJ% GE%E'A54 A partir de las estrate*ias oFtenidas de la #(DA, o de la seleccin de estrate*ias Frevemente expliD!e cmo
las aplicar3a.
%&E'%AS
Clave
Estrate*ia
Descripcin de estrate*ia mplementacin (FCetivo An!al
FO11
FO33
DO22
'eali9ar enc!estas para validar
las necesidades de ese mercado
n!evo al c!al se D!iere in*resar
ncentivar mas al personal para
D!e Frinde el meCor servicio =
pro=ecte esa ima*en ante el
cliente
mplementar c!rsos a empleados
soFre el lavado !tili9ando
tecnolo*3a como lap tops = no
sea solo clase de teor3a sino
din@mico
Enc!estas = eval!acin de dicGos
res!ltados
Actividades donde el traFaCo no se
Ga*a montono = as3 mantener
contento a n!estro cliente interno
C!rsos con presentaciones
din@micas para s! meCor
comprensin
Conocer las necesidades de n!estro cliente ante este n!evo
mercado, s!s cost!mFres, D!e piensa, como maneCa s!s
Ainan9as, etc. 7ara D!e en podamos en !n aEo contar con por
lo menos -,,,,,,,, de tarCetaGaFientes
BaCar a 3 rotaciones de personal por aEo
C!mplir con las re*!laciones marcadas por la le=
Te<a /> I<3&e<e)a(!-) .e &a E$rae%!a 075)(!#)e$1
As!ntos relacionados con mercadotecnia
-. 1sar distriF!idores excl!sivos o canales m"ltiples de distriF!cin
+. 'ec!rrir a la p!Flicidad por televisin en Aorma intensa, li*era o n!la.
3. 5imitar $o no) la cantidad de ne*ocios reali9ados con !n slo cliente.
.. Ser !n l3der en precios o !n imitador de precios.
/. (Arecer !na *arant3a completa o limitada.
6. 'ecompensar al personal oAreciendo slo !n salario, slo comisiones o !na comFinacin de amFos.
7. An!nciar los prod!ctos en l3nea o no.
Dos variaFles D!e son de importancia primordial para la implantacin de la estrate*ia4
5a se*mentacin de mercado
7osicionamiento de prod!ctos
7osicionamiento de prod!ctos4
Seleccionar los criterios claves para diAerenciar con eAicacia los prod!ctos o servicios en la ind!stria.
ElaForar !n mapa de dos dimensiones para el posicionamiento de prod!ctos con criterios espec3Aicos para
cada eCe.
'e*istrar los prod!ctos o servicios de los competidores principales en la matri9 de c!atro c!adrantes
elaForada.
dentiAicar la @reas en el mapa de posicionamiento donde los prod!ctos o servicios de la empresa podr3an ser
m@s competitivos en el mercado meta. B!scar @reas vacantes $nicGos).
DiseEar !n plan de mercadotecnia para posicionar los prod!ctos o servicios de la empresa de manera
adec!ada.
As!ntos relacionados con Ainan9as = contaFilidad
AdD!isicin del capital necesario, elaForacin de estados Ainancieros pro Aorma, preparacin de pres!p!esto
Ainancieros, = eval!acin del valor de !na empresa
Al*!nos eCemplos de decisiones D!e podr3an reD!erir pol3ticas de Ainan9as = contaFilidad son4
(Ftener capital por medio de de!da a corto pla9o, acciones preAerentes o acciones ordinarias.
'entar o comprar activos AiCos.
Determinar !na proporcin de pa*o de dividendos apropiada.
1tili9ar !n mtodo de 1E7S, 7E7S o de contaFili9acin a valor mercado.
7rolon*ar el tiempo de las c!entas por coFrar.
EstaFlecer cierto porcentaCe de desc!entos en las c!entas dentro de !n espec3Aico de tiempo.
Determinar la cantidad de eAectivo disponiFle.
As!ntos relacionados con investi*acin = desarrollo $ = D)
5as empresas m@s exitosas !tili9an !na estrate*ia de = D D!e vinc!la las oport!nidades externas con las Aortale9as
internas = se relacionan con los oFCetivos.
5as pol3ticas de = D Fien Aorm!ladas relacionan las oport!nidades de mercado con las capacidades internas =
Aomentan las actividades de implantacin de la estrate*ia para4
Destacar la meCora de prod!ctos o procesos.
Hacer Gincapi en la investi*acin F@sica o aplicada.
Ser l3deres o se*!idores en = D.
Desarrollar la roFtica en los procesos de tipo man!al.
nvertir !na s!ma elevada, promedio o escasa de dinero en = D.
5evar a caFo = D dentro de la empresa o contratar = D de empresas externas.
Emplear investi*adores !niversitarios o investi*adores del sector privado.
7r@ctica 8 -,
Eval!acin de estrate*ias
%S&'1CCJ% GE%E'A54 A partir de las estrate*ias deAinidas anteriormente mencione !na por !na D!e mecanismo de eval!acin
estaFlecer3a as3 como s! periodicidad.
Clave
Estrate*ia
Externa &ipo de eval!acin 7eriodicidad ndicador $es)
FA11
'eali9ar enc!estas para validar las
necesidades de ese mercado n!evo al c!al se
D!iere in*resar
Mediante reportes soFre las enc!estas reali9adas + meses %!mero de enc!estas
i mantener al tanto al personal de las crisis e 1n CeAe o *erente Gar@ reportes de cmo reacciona - ve9 por %"mero de actividades
DA22 incentivar a los empleados soFre la lealtad a la
instit!cin = as3 evitar el lavado de dinero
el personal ante los incentivos = si A!eran ne*ativos
los res!ltados se*!ir innovando en actividades
semana
DA55
capacitar a las pocas s!c!rsales para D!e ante
las sit!aciones de crisis econmica sepa
orientar al cliente soFre s!s meCores opciones =
si*a manteniendo relaciones con nosotros
Al Ainali9ar el c!rso Gacer !n eval!acin soFre lo
aprendido
. meses %"mero de c!rsos
Clave
Estrate*ia
nterna &ipo de eval!acin 7eriodicidad ndicador $es)
FA11
anali9ar el mercado para ver cmo se
comporta = de aG3 maneCar promociones para
D!e n!estros clientes p!edan soFrellevar
al*!na crisis D!e se presente por la inAlacin
Generar reporte soFre c!antas FaCas de prod!ctos
se *eneran
+ meses %!mero de an@lisis de mercados
DA22 incentivar mas al personal para D!e Frinde el
meCor servicio = pro=ecte esa ima*en ante el
cliente
Generar enc!estas a clientes soFre el servicio
reD!erido = as3 eval!ar al personal
- ve9 por
semana
%!mero de eventos semanales
DO22 implementar c!rsos a empleados soFre el
lavado !tili9ando tecnolo*3a como lap tops = no
sea solo clase de teor3a sino din@mico
Al Ainali9ar el c!rso el personal Gar@ !n examen
soFre lo aprendido
- ve9 por 3
meses
%!mero de eventos
Pr#35e$a$ .e <ej#ra
7ractica -
>is!ali9ando s! Aorma operativa lo "nico D!e le Gace Aalta es implementar ma=or inversin en tecnolo*3a =a D!e
Gace Aalta innovar en los procesos operativos p!es al*!nos sistemas Aallan para la meCor laFor de los traFaCadores
7ractica +
Eval"a s!s oFCetivos = amena9as pero Ga= circ!nstancias en las D!e no p!ede prever = act"a de Aorma retroactiva
es importante adelantarse a al*!nas proFlem@ticas para D!e no se presenten = p!edan evitarlas
7ractica 3
En la visin solo Gace Aalta D!e incl!=an a los empleados para D!e este completa esa misin =a D!e en lo escrito
no lo estip!lan adem@s de D!e omiten el tiempo en D!e lo Gar@n.
7ractica .
DeAinen la visin pero le Gace Aalta estip!lar el tiempo en el c!al lo Gar@n adem@s no mencionan el para D!e Gacer
esas metas.
7ractica /
En la matri9 se reAleCan las amena9as a las c!ales Ga= D!e ponerles nAasis para D!e posteriormente no se creen
proFlemas en la empresa Ga= D!e prever lo D!e p!ede oc!rrir los c!ales no podemos manip!lar tan A@cilmente
7ractica 6
Creo D!e deFe de poner ma=or nAasis en s!s Aortale9as =a D!e la matri9 reAleCa D!e no las est@n aprovecGando =a
les Aalta desarrollarlas a s! ma=or p!nto, tiene tamFin deFilidades pero no les Gace m!cGo caso por el conAormismo
de las oport!nidades = amena9as D!e reAleCa.
7ractica <
ManeCa !na F!ena estrate*ia de ne*ocios la c!al implementa pero Ga= D!e tamFin poner atencin al lidera9*o en
costos =a D!e de ello depende la estrate*ia D!e implementa act!almente
7ractica :
5as estrate*ias D!e implementa son F!enas las c!ales =a lleva a caFo solo Ga= D!e enAati9ar m@s en las D!e son
re*!latorias para rec!perar a rep!tacin del Fanco
7ractica ?
Es este p!nto las estrate*ias s!*eridas Gacen mencin a las re*!latorias D!e son las D!e por el momento son mas
importantes pero no Ga= D!e desc!idar los otros =a D!e solo van de las mano !nas con otras as3 ser@n proactivos =
no reactivos.
7ractica -,
5a estrate*ia trata de D!e lo m@s importante son los clientes Ga= D!e ponerse en el l!*ar del cliente para oArecer lo
D!e necesita = no lo solo el Fanco desea *anar. Ha= D!e ponerse en los 9apatos de los tarCetaGaFientes.
CONCLUSIONES
Este doc!mento nos reAleCa D!e todav3a HSBC MEIC( todav3a tiene @reas de oport!nidad donde p!ede meCorar
solo es c!estin de enAati9ar mas estos campos para D!e p!eda poner en marcGa las prop!estas D!e les
Frindamos para D!e miti*ar al*!nos errores = Fasarnos en las Aortale9as para D!e si*a en la posicin D!e se
enc!entra aGora pero D!e no se conAorme, D!e escale mas peldaEos para D!e aFarD!e ma=or mercado = D!e deCe
atr@s a la competencia.
_a D!e esto reAleCa n!estra matri9 #(DA por las Aortale9as, oport!nidades, amena9as = deFilidades =a D!e se
enc!entra deFaCo del nivel est@ndar es necesario camFiar para alcan9ar el nivel est@ndar a corto pla9o = a lar*o
pla9o como meta el GaFer c!Fierto m@s all@ de la expectativa del cliente = marcarlo siempre como !n oFCetivo
Esta experiencia Ga sido m!= *rata =a D!e me deCa !na *ran experiencia soFre la importancia de valorar aD!ellos
p!ntos D!e a simple vista no los vemos pero D!e son los proFlemas m@s *randes tal ve9 a los D!e se p!eda
enArentar la empresa. En este traFaCo reAleCamos esos p!ntos = proponemos como p!ede meCorar la empresa, aGora
solo =a deCamos la responsaFilidad a la instit!cin soFre las acciones D!e va=a a implementar para las
proFlem@ticas exp!estas anteriormente, esperamos p!edan aplicarlas para ver crecer a!n mas a esta empresa.
BIBLIOGRA7IA

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