Guía Administracion D16102 PDF

Gua didctica: Administracin I
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MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA
Asesora virtual:
www.utpl.edu.ec
Imgenes: Shutterstock.com/Ediloja
Diseo e impresin:
Administracin I
Gua didctica
4 crditos
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Licenciado en Asistencia Gerencial y Relaciones Pblicas
Ingeniero en Administracin de Empresas
Ingeniero en Administracin en Gestin Pblica
Ingeniero en Contabilidad y Auditora
Economista
Ingeniero en Administracin de Empresas Tursticas y Hoteleras
Ingeniero en Administracin en Banca y Finanzas
Titulaciones
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Departamento de Ciencias Administrativas
Seccin Organizacin de Empresas
Administracin I
Gua didctica
4 crditos
Titulaciones Ciclo
Licenciado en Asistencia Gerencial y Relaciones Pblicas
Ingeniero en Administracin de Empresas
Ingeniero en Administracin en Gestin Pblica
I
Economista
Ingeniero en Administracin de Empresas Tursticas y Hoteleras
II
Ingeniero en Contabilidad y Auditora III
Ingeniero en Administracin en Banca y Finanzas IV
Autora:
Ing. Mireya del Cisne Landacay Torres
Asesora virtual:
www.utpl.edu.ec
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ADMINISTRACIN I
Gua didctica
Mireya del Cisne Landacay Torres
UNIVERSIDAD TCNICA PARTICULAR DE LOJA
CC Ecuador 3.0 By NC ND
Maquetacin y diseo digital:
Ediloja Ca. Ltda.
Telefax: 593-7-2611418
San Cayetano Alto s/n
www.ediloja.com.ec
edilojainfo@ediloja.com.ec
Loja-Ecuador
Tercera edicin
ISBN digital-978-9942-04-406-8
Esta versin digital ha sido acreditada bajo la licencia Creative Commons Ecuador 3.0 de reconocimiento -no comercial- sin obras derivadas;
la cual permite copiar, distribuir y comunicar pblicamente la obra, mientras se reconozca la autora original, no se utilice con fnes comerciales
ni se realicen obras derivadas. http://www.creativecommons.org/licences/by-nc-nd/3.0/ec
20 de noviembre, 2013
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2. ndice
2. ndice ............................................................................................................................................................ 4
3. Introduccin............................................................................................................................................. 6
4. Bibliografa .............................................................................................................................................. 7
4.1. Bsica .......................................................................................................................................... 7
4.2. Complementaria ..................................................................................................................... 7
5. Orientaciones generales para el estudio ............................................................................. 10
6. Proceso de enseanza-aprendizaje para el desarrollo de competencias ..... 12
PRIMER BIMESTRE
6.1. Competencias genricas de la UTPL ................................................................................. 12
6.2. Planificacin para el trabajo del alumno ........................................................................ 13
6.3. Sistema de evaluacin del componente (primero y segundo bimestre) .............. 15
6.4. Orientaciones especficas para el aprendizaje por competencias ........................... 16
UNIDAD 1: GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIN ................................................................. 16
1.1. Introduccin a la administracin y las organizaciones. .............................................. 16
1.2. Historia de la administracin .............................................................................................. 22
1.3. La cultura organizacional y el entorno............................................................................. 24
1.4. La administracin en un entorno global ......................................................................... 26
Autoevaluacin 1 ................................................................................................................................ 33
UNIDAD 2. FUNCIN DE PLANEACIN .............................................................................................. 35
2.1. Los gerentes como tomadores de decisiones ................................................................ 35
2.2. Fundamentos de la planeacin .......................................................................................... 37
2.3. Administracin estratgica .................................................................................................. 41
Autoevaluacin 2 ................................................................................................................................ 44
SEGUNDO BIMESTRE
6.5. Competencias genricas de la UTPL ................................................................................. 46
6.6. Planificacin para el trabajo del alumno ........................................................................ 47
6.7. Orientaciones especficas para el aprendizaje por competencias ........................... 49
UNIDAD 3. FUNCIN DE ORGANIZACIN ......................................................................................... 49
3.1. Estructura y diseo organizacional ................................................................................... 49
3.2. Manejo de equipos ................................................................................................................. 53
3.3. Manejo del cambio y la innovacin .................................................................................. 55
Autoevaluacin 3 ................................................................................................................................ 60
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UNIDAD 4. FUNCIN DE DIRECCIN ................................................................................................. 62
4.1. Los gerentes y la comunicacin .......................................................................................... 62
4.2. Cmo motivar a los empleados? ...................................................................................... 65
4.3. Los gerentes como lderes .................................................................................................... 67
Autoevaluacin 4 ................................................................................................................................ 70
UNIDAD 5. FUNCIN DE CONTROL .................................................................................................... 73
5.1. Introduccin al control .......................................................................................................... 73
Autoevaluacin 5 ................................................................................................................................ 75
7. Solucionario ............................................................................................................................................. 77
8. Recursos educativos multimedia .............................................................................................. 82
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3. Introduccin
Administracin I, y su enseanza se imparte como componente troncal en las titulaciones de Ingeniero
en Administracin de Empresas, Ingeniero en Administracin en Gestin Pblica, Licenciado en
Asistencia Gerencial y Relaciones Pblicas e Ingeniero en Banca y Finanzas; por otra parte constituye
un componente genrico en las titulaciones de Economa, Ingeniero en Administracin de Empresas
Tursticas y Hoteleras e Ingeniero en Contabilidad y Auditora de la Universidad Tcnica Particular de Loja,
Modalidad Abierta y a Distancia, tiene una valoracin de 4 crditos acadmicos. As mismo, constituye
un componente de libre configuracin para otras titulaciones que no pertenecen al rea administrativa.
Este componente se ha diseado con la finalidad de que los estudiantes, adquieran habilidades
y capacidades para una administracin eficiente y eficaz en cuanto al trabajo en equipo, toma de
decisiones, funciones del proceso administrativo planificacin, liderazgo, motivacin, por lo tanto, estar
siempre alerta a las condiciones cambiantes de la sociedad. Estas competencias podrn ser aplicadas en
el mercado laboral ya sea en empresas pblicas o privadas, financieras, comerciales y combinar la teora
con la prctica, enfrentando efectivamente este entorno globalizado.
La importancia del componente radica en que resulta de innegable trascendencia la administracin en
la vida el hombre, primero por su carcter de universalidad demostrando que es imprescindible para
un funcionamiento adecuado de cualquier organismo social; segundo por su simplificacin de trabajo
estableciendo mtodos, principios para una mayor efectividad, tercero por productividad, demostrando
que toda organizacin es productiva y eficiente a partir de una adecuada administracin y finalmente;
por su carcter de bien comn ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de
los recursos, relaciones humanas y generacin de empleos.
Incursionar en esta disciplina no garantiza el xito de los negocios; pero aumenta las posibilidades
de triunfo mediante una buena administracin y una combinacin adecuada de recursos humanos,
financieros, materiales, tcnicos y econmicos; incluso depende de las circunstancias en las cuales la
organizacin desarrolla sus actividades: tamao de la organizacin, complejidad del sector econmico,
polticas internas, etc.
Este componente est organizado en cinco unidades, la primera destinada a revisar desde una perspectiva
general las definiciones bsicas de administracin y la evolucin del pensamiento administrativo,
las cuatro siguientes se destinan al estudio de las funciones de planeacin, organizacin, direccin y
control como elementos del proceso administrativo, estos contenidos se han distribuido para que las
dos primeras unidades sean abordadas en el primer bimestre y las tres restantes en el segundo.
Para culminar, expreso a usted los mejores deseos porque en el transcurso de su formacin, obtenga la
meta que se ha fijado, y recuerde:
Estudia! No para saber una cosa ms, sino para saberla mejor.
(Lucio Anneo Sneca )
Adelante y xitos!
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4. Bibliografa
4.1. Bsica
Robbins, S.P. y Coulter, M. (2010). Administracin. Mxico: Pearson Educacin.
Este texto bsico ha sido seleccionado ya que contiene informacin muy relevante sobre aspectos
claves de la administracin, la cultura organizacional, la administracin estratgica y la comunicacin.
Constituye un texto didctico elaborado para vislumbrar ampliamente el papel de la Administracin,
sobre todo porque los autores relacionan la teora con experiencias reales y prcticas, de esta forma
contribuyen a que sus lectores desarrollen las competencias que un administrador requiere al momento
de tomar decisiones y manejar recursos. Finalmente, el texto cuenta con casos prcticos, que analizan
temas que se tratan en cada captulo y se presenta como casos de estudio, acompaado de preguntas
de anlisis.
Landacay, M. (2013). Gua didctica de Administracin I. Loja-Ecuador: Ediloja
La gua didctica constituye una orientacin para su estudio; transmite conocimientos y cumple con
la funcin de conducir al estudiante al autoaprendizaje. Su contenido es el reflejo de la experiencia del
docente y de las ideas ms importantes de la bibliografa referenciada, por lo que es necesario revisar
paralelamente la gua y el texto bsico.
4.2. Complementaria
Considerando que la investigacin es el medio ms eficaz para desarrollar las capacidades es necesario
tener en cuenta otros textos, recursos educativos de aprendizaje y enlaces Web. A continuacin se detalla
algunos datos de material adicional para este fin.
Hellriegel, D. Jackson, S. y Slocum, J. (2010). Administracin: Un enfoque basado en
competencias. Mxico: Cengage Learning.
En este texto el profesional en formacin encontrar informacin sobre temas de competencias
gerenciales, as como las diferentes estrategias que utilizan las organizaciones para su proceso de
internacionalizacin. As como temas importantes para complementar los contenidos abordados en
el texto bsico como son las diferentes funciones del proceso administrativo, tipos de cambio y de
innovacin.
Munch, L. (2010). Administracin: Gestin organizacional, enfoques y proceso administrativo.
Mxico.
En este texto ayuda a complementar los temas estudiados, inicia con el origen y evolucin histrica de la
administracin, sus caractersticas e importancia, as como, las funciones del proceso administrativo, que
son la base de cualquier organizacin y expone las principales teoras administrativas. Para el estudio
de Administracin I, ser un soporte que fundamente de sobremanera en los grficos ilustrativos de los
diferentes temas que se abordan en el desarrollo de la presente gua.
Barcenas F. (2009). Proceso administrativo. Recuperado en http://www.aves.edu.co/
ovaunicor/recursos/1/index_proceso_administrativo.pdf
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Este material servir de refuerzo en el tema 1.1.3 de la presente gua didctica.
Banco del Pichincha (2013). Conozca su banco. Recuperado de http://www.pichincha.com/web/
conozca.php.
Tema importante para revisar lo aprendido en la temtica 2.3.1
(S/a)(S/f ). Caja de herramientas comunitarias. Recuperado en http://ctb.ku.edu/es/tablecontents/
seccionprincipal14.9.aspx
Crecenegocios. (2011). El proceso administrativo. Recuperado en http://www.crecenegocios.com/
importancia-y-caracteristicas-de-la-planeacion/
Tema que resultar interesante para complementar lo estudiado en la temtica 1.1.3
Crecenegocios. (2011). Objetivos. Recuperado en http://www.crecenegocios.com/los-objetivos-
de-una-empresa/
Importante para complementar el estudio de la temtica 2.2.2
De Welsch, Hilton & Gordon (1990). El proceso administrativo. Recuperado en: http://www.uas.mx/
cursoswebct/presupuestos/lec1.htm
Este material servir de refuerzo en el tema 1.1.3 de la presente gua didctica.
(S/a)(S/f ). Determinantes del anlisis y diseo organizacional. Recuperado en http://www.eumed.
net/libros-gratis/2010e/840/DEFINICION%20DE%20CAMBIO%20ORGANIZACIONAL.htm 2009
Importante para abordar lo estudiado en la unidad 3
Ejemplo de proceso administrativo. Recuperado en http://www.ejemplode.com/58-
administracion/2519-ejemplo_de_proceso_administrativo.html
(S/a)(S/f ). El entorno pdf http://www.edebe.com/educacion/documentos/830343-0-529-830343_
LA_EIE_CAS.pdf
Esquivias Serrano M.T. (2004). Revista Digital Universitaria Creatividad: definiciones, antecedentes y
aportaciones. Recuperado en http://www.revista.unam.mx/vol.5/num1/art4/ene_art4.pdf
Importante analizarlo al revisar la temtica 3.3.5
Gmez Gastlum, R. (2007). Comunicacin y cultura organizacional en empresas chinas y japonesas.
Edicin electrnica gratuita. Texto completo en www.eumed.net/libros/2007a/221/
Tema interesante para el estudio de la temtica 4.1
(S/a)(S/f ). Innovacin empresarial. Recuperado en http://www.innomas.com/nav/capsulas-
informativas/03-innovacion-empresarial.html.
Tema que resultar interesante al estudiar la temtica 3.3.5
Thompson M. Antezana L. (2006). El proceso administrativo. Recuperado en http://www.
promonegocios.net/administracion/proceso-administrativo.html
La Universal (2013). Nosotros. Recuperado en http://www.launiversal.com.ec/principal.
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Leandro G. (2013) La Gerencia. Recuperado en http://www.auladeeconomia.com/articulo29.htm
Leandro G. (2013). El entorno de la organizacin. Recuperado en http://www.auladeeconomia.
com/articulos5.htm
Leandro G. (2013). El Entorno de las empresas. Recuperado en http://www.auladeeconomia.com/
articulos4.htm
(S/a)(S/f ) Trabajo en equipo. Recuperado en http://es.wikipedia.org/wiki/Trabajo_en_equipo 2013
Thompson I. (2008). Definicin de Administracin. Recuperado en http://www.promonegocios.net/
administracion/definicion-administracion.html
Thompson I. (2007). Definicin de organizacin recuperado en http://www.promonegocios.net/
empresa/definicion-organizacion.html
Toma de decisiones. Recuperado en http://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones.
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5. Orientaciones generales para el estudio
Estimado estudiante:
La presente gua est estructurada de tal manera que los contenidos puedan ser entendidos, de manera
clara y precisa, a fin de que su aprendizaje sea exitoso con miras a alcanzar sus metas de estudio. Para lo
cual recomiendo poner especial atencin a las siguientes sugerencias:
Los principales materiales para el aprendizaje del componente, lo constituyen el texto bsico
mencionado en la bibliografa bsica y la presente gua didctica adicional a lo anotado, a travs
de la bibliografa complementaria y enlaces Web, usted podr encontrar nociones bsicas de
administracin, proceso administrativo y casos reales de la aplicacin de la Administracin en las
empresas de hoy.
El desarrollo del componente se realiza en un semestre segn cronograma establecido por la
universidad. Comprende cinco unidades, distribuidas en temticas que abordan catorce captulos
del texto bsico, siendo imprescindible avanzar secuencialmente en ellos, puesto que mientras
ms nos adentramos al rea de estudio se requiere tener bases muy claras.
Se recomienda revisar la planificacin de trabajo del alumno, la cual le permitir conocer las
competencias que usted debe desarrollar y consecuentemente los indicadores de aprendizaje a
desarrollarse en cada unidad.
Para la consecucin de los propsitos en su estudio, comprensin y aprendizaje de los contenidos
propuestos es necesario que administre correctamente su tiempo, por cuanto la mejor manera
de aprender es estudiando con responsabilidad y haciendo de la lectura comprensiva una rutina
diaria. En el caso de Administracin I es necesario que usted dedique cuatro horas de autoestudio
y cuatro horas de interaccin por cada semana.
Para efecto de lo sealado en el prrafo anterior se recomienda el uso de tcnicas de estudio tales
como: resmenes, subrayados, cuadros sinpticos, mapas conceptuales, esquemas, etc., lo que le
ayudar a aprovechar el tiempo, favoreciendo su atencin y concentracin; recuerde que todas
las tcnicas suponen comprensin de lo ledo, comprender es lo primero y fundamental: si no se
entiende lo ledo, las tcnicas empleadas carecern de valor.
Resuelva las actividades propuestas en el desarrollo de cada uno de los temas de la gua didctica,
ya que son un recurso vlido para una mayor comprensin y evaluacin del componente.
Es necesario que tenga presente que al final de cada unidad, se proponen autoevaluaciones que
le ayudarn a determinar el nivel de aprendizaje obtenido, por lo cual resulta importante que una
vez concluido el estudio de una unidad proceda a resolverlas y confrontar los resultados con el
solucionario a efecto de establecer los errores en los cuales ha incurrido.
Recuerde, adems cuenta con el Entorno Virtual de Aprendizaje (EVA), el cual le permitir participar
de manera activa en el conocimiento del componente, ya que constantemente se habilitarn
orientaciones acadmicas, foros relacionados con los temas de estudio. Adems, podr consultar
al profesor del componente, a travs de correo electrnico, respecto a dudas e inquietudes que
pueden surgir a lo largo del estudio.
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Adicional a ellos la UTPL ofrece una variedad de recursos tecnolgicos que le permitir estar
en contacto, ms frecuente con el docente del componente; de este modo procure utilizar el
EVA continuamente, las asesoras telefnicas y correos electrnicos que son los medios que le
facilitarn, de manera personalizada consultar al docente.
Finalmente, recuerde que el EVA, actualmente, es un medio importante para que usted enve
digitalmente sus evaluaciones a distancia hasta las fechas indicadas sin necesidad de recurrir al
centro universitario para su entrega.
La gua didctica proporciona algunas herramientas que facilitan la comprensin de los temas de
estudio, estas se destacan a travs de conos, cuyo significado se describe a continuacin:
Lectura complementaria
Autoevaluacin
Ejercicios de aplicacin
Interaccin virtual
Documentacin adicional
Nota importante:
Por su participacin en ciertas actividades del EVA en cada bimestre, usted podr obtener un
punto que complementar la nota obtenida en la evaluacin a distancia; esto quiere decir que
si obtiene en ellas menos de 6 puntos podr incrementar su nota (hasta 6 puntos) por medio de
la participacin y los ejercicios que su tutor(a) le propondr en el EVA.
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6. Proceso de enseanza-aprendizaje para el desarrollo de competencias
PRIMER BIMESTRE
6.1. Competencias genricas de la UTPL
Vivencia de los valores universales del humanismo de Cristo
Comunicacin oral y escrita
Pensamiento crtico y reflexivo
Trabajo en equipo
Compromiso e implicacin social
Comportamiento tico
Organizacin y planificacin del tiempo
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6.3. Sistema de evaluacin del componente (primero y segundo bimestre)
Formas de evaluacin
Competencia: criterio
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2. Heteroevaluacin
Evaluacin a
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presencial
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Comportamiento tico x x x x
Cumplimiento, puntualidad, responsabilidad x x x x
Esfuerzo e inters en los trabajos x x x x
Respeto a las personas y a las
normas de comunicacin
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Creatividad e iniciativa x
Contribucin en el trabajo colaborativo y de equipo
presentacin, orden y ortografa x x
Emite juicios de valor argumentadamente x
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Dominio del contenido x x x x
Investigacin (cita fuentes de consulta) x
Aporta con criterios y soluciones x
Anlisis y profundidad en el desarrollo de temas x
PORCENTAJE
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10% 20% 30% 70%
Puntaje 2 4 6 14
TOTAL 20 puntos
Para aprobar la asignatura se requiere obtener un puntaje mnimo de 28/40 puntos, que equivale al 70%.
* Son estrategias de aprendizaje, no tienen califcacin; pero debe responderlas con el fn de autocomprobar su
proceso de aprendizaje.
** Recuerde que la evaluacin a distancia consta de dos partes: una objetiva y otra de ensayo, debe desarrollarla y
entregarla en su respectivo centro universitario.
*** Su tutor(a) le plantear una o ms actividades en el EVA que sern califcadas por un punto en total. Este solo
computar para complementar la nota del trabajo a distancia, es decir, si Ud. logra menos de seis puntos en l
podr aumentar dicha nota (hasta completar los 6 puntos) con esas actividades en el EVA.
Seor estudiante:
Tenga presente que la fnalidad de la valoracin cualitativa es
principalmente formativa.
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6.4. Orientaciones especficas para el aprendizaje por competencias
UNIDAD 1: GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIN
Estimado estudiante en formacin, iniciemos el estudio de Administracin I, abordando los captulos 1
al 4 de su texto bsico, esto le permitir enfocarse en conceptualizaciones bsicas e importantes para
comprender de mejor manera los temas subsiguientes del componente y que sern objeto de estudio
en las unidades futuras.
1.1. Introduccin a la administracin y las organizaciones.
1.1.1. Quines son los gerentes?
Para iniciar con este proceso de aprendizaje, revisemos cuidadosamente el tema quines son los
gerentes?, en su texto bsico, a partir de ello estar en la capacidad de conceptualizar el trmino gerente
y determinar su clasificacin en funcin de los niveles jerrquicos de la organizacin.
Luego de la lectura realizada, se puede definir entonces que un gerente es la persona que coordina y
supervisa eficientemente el trabajo de otros para cumplir con los objetivos de la empresa.
Adems en una organizacin tradicional podemos identificar algunos tipos de gerentes, con caractersticas
nicas y que hacen que cumplan funciones conforme su nivel jerrquico. En este sentido, en el siguiente
grfico comparto con ustedes la clasificacin de los gerentes y sus principales caractersticas, lo que es
muy similar al que nos hace referencia el autor del texto bsico.
Grfco 1
Los gerentes y niveles jerrquicos
Fuente: adaptado del texto Administracin: Un enfoque basado en competencia, (2011)
Elaborado por Mireya Landacay (2013)
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Luego de comprendida esta temtica es necesario revisar la siguiente.
1.1.2. Qu es la administracin?
Ahora, continuemos con el anlisis del tem Qu es la administracin?, este apartado seala una nocin
clara de esta ciencia; sin embargo, es necesario considerar la conceptualizacin que otros autores dan al
trmino, tal y como se seala a continuacin:
La administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos
para lograr los objetivos organizacionales. Chiavenato (2004).
En cambio para Robbins S. y Coulter M. (2005), la administracin es la coordinacin de
las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras
personas y a travs de ellas.
Por su parte Koontz y Weihrich (2004) indican que la administracin es el proceso de
disear y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan
eficientemente objetivos especficos.
Finalmente Reinaldo O. Da Silva (2002) define la administracin como un conjunto de
actividades dirigido a aprovechar los recursos de manera eficiente y eficaz con el propsito
de alcanzar uno o varios objetivos o metas de la organizacin.
Ahora, con las consideraciones indicadas en los prrafos anteriores, le parece bien, formular una
definicin propia sobre administracin?..seguro que ser interesante. Entonces hagmoslo:
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Bien, una vez que ha propuesto su propia definicin de administracin, comparto con usted, mi criterio
sobre la conceptualizacin de administracin, definindola como una ciencia, cuyo proceso est
orientado al cumplimiento de objetivos organizacionales, a travs del propio esfuerzo y el de los dems
con la optimizacin eficiente de los recursos.
Luego de haber planteado algunas definiciones sobre administracin, seguro ha encontrado los trminos
eficacia y eficiencia, sabe a qu se refieren estos? Bien abordemos de manera general su definicin.
Eficacia se refiere a hacer las cosas, y eficiencia a hacer las cosas bien, pero con el mnimo uso de recursos,
cero desperdicios. En la grfica siguiente se ilustra esta definicin.
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Grfco 2
Efciencia vs Efcacia
Tomado de http://cuadernosdelprofesor.wordpress.com/category/seminario-de-estructuras-sindicales-en-mexico/
Como usted observa, la grfica muestra claramente la diferencia entre eficiencia y eficacia, analcela
detenidamente lo que garantizar que comprenda y distinga estas definiciones.
Una vez que analizamos los trminos y definiciones de administracin, gerente, eficiencia y eficacia, es
importante que conozcamos las actividades y tareas que debe desarrollar una persona que acta como
gerente ya sea en la organizacin, como fuera de ella. Le invito entonces a revisar el siguiente apartado.
1.1.3. Qu hacen los gerentes?
Este tema le resultar interesante, porque conocer los roles, funciones, habilidades y competencias que
cumplen los gerentes y su campo de accin.
Empecemos entonces por comprender que las funciones administrativas son una serie de actividades
que se usan al administrar una organizacin, as se destacan: planificacin (salva la brecha entre dnde
se est y a dnde se quiere llegar), organizacin (diseo de la estructura organizativa para cumplir lo
planificado), direccin (proceso de influir sobre las personas para que contribuyan con entusiasmo e
inters al logro de las metas de la organizacin) y control (medicin y correccin del desempeo). A
continuacin, se presenta un grfico en el que puede observar cada una de las funciones del proceso
administrativo con cortas definiciones, esto con la finalidad de mejorar su comprensin.
Grfco 3
Etapas del proceso administrativo
Fuente: adaptado del texto Administracin: Gestin organizacional, enfoques y procesos administrativos (2010)
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Luego de haber revisado el grfico anterior cabe mencionar que sin hacer distincin entre directores,
gerentes medios y gerentes de primera lnea; todos son administradores independientemente del nivel
en el que se encuentren y deben cumplir con el proceso administrativo o funciones de la administracin,
cuyas caractersticas de cada una resumimos en el grfico que se presenta a continuacin:
Grfco 4:
Proceso administrativo
De ah que todos los gerentes llevan a cabo las funciones administrativas; sin embargo, el tiempo
dedicado a cada una de ellas puede diferir en funcin del nivel organizacional en el que se ubican.
Luego de analizar las diferentes funciones o etapas del proceso administrativo es importante que
revisemos la clasificacin que Mintzberg hace de los roles gerenciales: roles interpersonales, informativos
y roles decisorios constituyndose en otra forma de describir lo que hacen los gerentes; esto lo pueden
abordar ms detalladamente en el texto bsico, el cual resume cada uno de ellos.
Por otra parte, el gerente desarrolla habilidades gerenciales cuya aplicacin tambin se relaciona con la
jerarqua organizacional, por lo que le invito a revisar en el texto bsico el tema en cuestin.
Luego de la revisin del tema mencionado anteriormente, es necesario que abordemos lo referente
a competencias gerenciales, las cuales se definen como el conjunto de habilidades, conocimientos y
actitudes que posee un gerente para administrar un negocio. Este tema les parecer extrao, pues el
autor del texto bsico no lo aborda, sin embargo en el texto complementario de de Hellriegel, D. Jackson
S y Slocum y la lectura complementaria de la presente unidad, lo puede encontrar ms detallado al tema.
Ahora bien, continuando con el anlisis de los temas correspondientes a la unidad 1, es significativo
analizar el tema siguiente.
Control
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1.1.4. Qu es la organizacin?
Y es en las organizaciones, donde los gerentes desarrollan las actividades ya estudiadas, pero qu
entiende por organizacin?, una empresa se considera organizacin?, qu tipo de organizaciones
existen? La respuesta a las interrogantes planteadas se presentan en el texto bsico es por ello que
le invito a revisarlo, adicional a ello le sugiero revisar las direcciones electrnicas propuestas en la
bibliografa complementaria.
Pero antes de revisar su texto le invito a analizar las siguientes definiciones:
La organizacin, para Andrade S. (2005), es la accin y el efecto de articular, disponer y hacer operativos
un conjunto de medios, factores o elementos para la consecucin de un fin concreto.
En tanto que para que para Hellriegel D., Jackson S. y Slocum J; (2010), la organizacin es un grupo
formal y coordinado de personas, el cual opera para alcanzar metas especficas.
Le parece interesante estas definiciones, de ser as, analicemos la definicin que nos propone Thompson
I. (2007), indicando que organizacin se analiza como 1) como entidad y 2) como actividad, la primera:
Una organizacin es un sistema cuya estructura est diseada para que los recursos humanos,
financieros, fsicos, de informacin y otros, de forma coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de
normas, logren determinados fines, por ejemplo una fundacin, ONG, universidad. Y como actividad, la
organizacin es el acto de coordinar, disponer y ordenar los recursos disponibles (humanos, financieros,
fsicos y otros) y las actividades necesarias, de tal manera, que se logren los fines propuestos.
Con estos antecedentes revisen a detalle el tema en el texto bsico.
Hemos revisado consideraciones importantes sobre administracin, sin embargo considero que
debemos aclarar: cul es la razn para estudiar administracin?, para dar respuesta a esta interrogante
le invito a revisar el tema siguiente:
1.1.5. Por qu estudiar administracin?
Sin duda usted se ha preguntado, por qu es importante el estudio de la administracin, para el futuro
administrador, economista, contador, asistente gerencial?, ser que constituye un requisito profesional?
o es una ciencia y/o arte aplicable en toda organizacin? u otorga destrezas y habilidades incluso si
uno no piensa ser gerente?
Para dar contestacin a las interrogantes anteriores, le invito a analizar los temas universalidad de la
administracin, realidad del trabajo, recompensas y retos de ser gerente, en el texto bsico.
Ahora ya se analiz los temas, se encuentra en la posibilidad de identificar las razones para estudiar
administracin; aunque no est por dems indicar que la administracin no es una disciplina
autosuficiente, por ende interacta con otras ciencias, como lo indica Munch L. (2010) les invito a revisar
estas consideraciones expuestas en el grfico que se detalla a continuacin:
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Grfco 5
Ciencias y disciplinas auxiliares de la administracin
Bien, una vez revisados los temas anteriores, le invito a realizar la siguiente actividad.
ACTIVIDAD DE APLICACIN 1.1
1. A travs de la bsqueda de informacin sea en Internet o en una visita a una empresa de su
localidad, esquematice el proceso administrativo que cumple dicha organizacin.
Interaccin virtual:
Ingresar peridicamente al entorno virtual de aprendizaje, no solo le permite conocer las orientaciones
acadmicas e informativas que presenta el profesor con respecto a las temticas, fechas importantes
y comunicaciones de temas puntuales; sino tambin esta herramienta le facilita la interaccin con sus
compaeros y tutores a travs del foro, as como acceder a recursos educativos que refuerzan los temas
tratados.
Documentacin adicional:
Descripcin Ubicacin: REA
El archivo Introduccin a la administracin y las
organizaciones ampla el panorama general de los
fundamentos administrativos.
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1.2. Historia de la administracin
Ahora que hemos abordado todos aquellos lineamientos que nos permiten conocer un poco ms la
terminologa de la administracin, es importante entonces que revisemos lo referente a la evolucin del
pensamiento administrativo, sus enfoques con sus principales exponentes.
Por ello le invito a revisar los siguientes temas y relacionarlos con lo que manifiesta el autor del texto
bsico conforme el captulo corresponda.
1.2.1. Antecedentes histricos de la administracin
Cualquiera que sea el autor de un texto de administracin, van a coincidir que desde los primeros aos
de existencia de la humanidad existan procesos de administracin, como por ejemplo las pirmides de
Egipto y la gran Muralla China son ejemplos reales de proyectos que emplearon a miles de personas,
manejo de recursos y procesos organizativos con una adecuada distribucin de tiempo.
En este apartado nos enfocaremos a la evolucin que ha tenido la administracin desde hace miles
de aos hasta la actualidad; con dos hechos particularmente importantes: primero Adam Smith
con su publicacin la riqueza de las naciones, planteando las ventajas econmicas que tendran las
organizaciones con la divisin del trabajo. El segundo hecho importante se refiere a la revolucin
industrial cuando el poder de las mquinas sustituy la mano del hombre.
Una vez que hemos revisado los antecedentes histricos de la administracin, es importante abordar los
principales enfoques de la teora de la administracin: clsico, cuantitativo, conductual y contemporneo,
como lo indica en el texto bsico la figura 2.1: Enfoques principales de la administracin, el cual presenta
los acontecimientos histricos de esta disciplina, as como las cuatro enfoques principales de la
administracin, en las cuales nos centraremos en los temas subsiguientes.
1.2.2. Enfoque clsico
Para hacer ms sencillo el aprendizaje de las perspectivas administrativas y en este caso el de la
administracin cientfica, le sugiero que mientras revisa este contenido en el texto bsico, centre su
atencin en identificar cuatro aspectos claves:
a) Principales exponentes de este enfoque
b) Quin es padre de la administracin cientfica?
c) Principal inters de la teora
d) Los cuatro principios de la administracin cientfica.
Cmo le fue con la lectura? ha logrado identificar los aspectos solicitados? Espero que s! Entonces es
momento de continuar con la siguiente temtica.
1.2.3. Enfoque cuantitativo
La temtica a abordar es interesante, pero sobre todo til, pues le ofrece una serie de herramientas y
tcnicas cuantitativas que coadyuvan al proceso de toma de decisiones (mtodo cuantitativo).
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Para este enfoque no olvidemos centrar nuestro anlisis en los siguientes puntos, desarrollados
ampliamente en el texto bsico.
a) En qu consiste un enfoque cuantitativo
b) reas que utilizan tcnicas cuantitativas
c) Uso del enfoque por parte de los gerentes modernos
1.2.4. Enfoque conductual
Como sabemos, los gerentes logran hacer las cosas con el trabajo de otras personas, lo que explica que
algunos autores al analizar la administracin se enfoquen en la gente que trabaja en las organizaciones
y por ende en su comportamiento. Para ampliar el tema revisemos lo que el texto bsico menciona al
respecto, es necesario que mientras leemos prestemos mayor atencin a los siguientes puntos:
a) Partidarios del enfoque
b) Manejo de los lineamientos del enfoque por los gerentes actuales
1.2.5. Enfoque contemporneo
Este enfoque hace nfasis en la teora de sistemas y de contingencias como perspectivas contemporneas
del estudio de la administracin, por lo que es necesario que nos remitamos al texto bsico para una
mayor comprensin del tema, identificando bsicamente:
a) Caractersticas de la teora de sistemas
b) Variables generales de contingencia
Una vez analizados los diferentes enfoques en el texto bsico, no est de ms que revisemos el tema de
enseanzas de la historia del pensamiento administrativo que nos seala Hellriegel D (2010), el cual hace
nfasis en describir las tres ramas de la administracin: burocrtico, cientfico y proceso administrativo;
por otra parte pone especial atencin a la aportacin de enfoque conductual concentrndose en la forma
efectiva del aspecto humano de las organizaciones; tambin describe como los administradores pueden
utilizar las tcnicas cuantitativas y el enfoque de sistemas para mejorar el desempeo de los empleados;
no con menos importancia aborda el enfoque de contingencias o situacional, en que establece que las
prcticas administrativas deben ser congruentes con lo que el entorno requiera. Finalmente indica las
repercusiones que la necesidad de una buena calidad tiene en las prcticas de administracin a travs
del enfoque de calidad.
Luego de haber revisado los temas anteriores, es momento de realizar la actividad siguiente:
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1. Mediante un esquema ilustre los principales acontecimientos de la evolucin del pensamiento
administrativo.

Interaccin virtual:
y comunicaciones de temas puntuales, sino tambin esta herramienta le facilita la interaccin con sus
tratados.
El archivo Historia de la administracin ampla el
panorama general de los fundamentos administrativos.
1.3. La cultura organizacional y el entorno
1.3.1. Cultura organizacional
Saba usted que las organizaciones tienen una cultura?, pues as como cada pueblo tiene su propia
cultura, las organizaciones se caracterizan por tener culturas organizacionales nicas y especficas. Cada
organizacin tiene sus propias caractersticas, su estilo de vida y su comportamiento, su mentalidad, su
presencia, su personalidad, etc.
Por lo tanto, se puede definir a la cultura organizacional como el conjunto de ideas que comparten
los integrantes de una organizacin y que determina en buena medida su comportamiento. (Robbins,
Coulter, 2005).
Tambin el autor del texto bsico la define como Un sistema de propsitos compartidos y creencias
comunes que siguen los miembros de una organizacin y que determina, en gran medida, cmo actan
unos con respecto a otros.
Sin embargo, para alcanzar una visin ms amplia de este aspecto revisemos en el texto bsico lo que es
la cultura organizacional, principales caractersticas de una cultura fuerte, por otra parte es importante
que analicemos de dnde proviene la cultura y cmo contina, cmo aprenden los empleados la cultura
y cmo afecta la cultura a los gerentes.
Ahora ya tiene claro la temtica sobre cultura organizacional, sin embargo, le invito a continuar reforzando
este tema a travs de la lectura del siguiente contenido.
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1.3.2. Temas actuales de la cultura organizacional
Tenga presente que no basta con instaurar cierta cultura en la organizacin, es necesario que esta
desempee un rol crucial, es decir, debe incursionar en los aspectos modernos que seala el texto bsico
y que a continuacin vamos a revisar, estos son: creacin de una cultura tica, cultura de innovacin,
cultura sensible al cliente, cultura que apoya la diversidad y la espiritualidad y cultura de la organizacin.
Qu le pareci la lectura? Interesante verdad? Para culminar con este contenido responda el siguiente
cuestionamiento: por qu es importante la cultura organizacional en una empresa? Luego de respondida
esta interrogantes es necesario que abordemos el siguiente tema.
1.3.3. El entorno
Recuerde que las organizaciones no operan de forma aislada, interactan con el entorno, al cual se
lo conceptualiza como todo aquello que rodea a la organizacin, de all que se puede identificar un
ambiente externo o macroentorno, que incluye un ambiente general y un ambiente especfico, el
primero hace referencia a la fuerzas e instituciones fuera de la organizacin que pueden influir en su
desempeo (Robbins Coulter, 2005), en tanto que el segundo, se refiere a la parte del ambiente que
atae la consecucin de las metas de la organizacin (Robbins, Coulter,2005). y, para conocer a detalle
cules son las fuerzas externas que influyen en las organizaciones y en su comportamiento, es preciso
que analicemos en el texto bsico el tema correspondiente e identificar sus principales factores, tal como
seala la grfica siguiente:
Grfico 6
El entorno de la organizacin
Fuente: Robbins, Coulter (2010)
Luego de comprendida la temtica le invito a desarrollar la siguiente actividad.
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1. Con la investigacin realizada en el tema 1.1, de la misma organizacin identifique los elementos
de su entorno general y especfico.
Interaccin virtual:
tratados.
El archivo La cultura organizacional y el entorno ampla el
panorama general de los fundamentos administrativos.
1.4. La administracin en un entorno global
1.4.1. Cul es su perspectiva con respecto a la globalizacin?
Recordemos que la administracin de una organizacin no se limita a su ubicacin geogrfica, ahora
gracias a las nuevas tecnologas, acuerdos comerciales y alianzas estratgicas las organizaciones tienen
la oportunidad de hacer negocios ms all de sus fronteras, por ello es importante remitirnos al texto
bsico y comprender las diferentes posturas administrativas que adoptan las empresas globales.
Cmo le fue con la lectura?, qu aspectos destacara de la temtica?, luego de dar respuesta a la
interrogante, continuemos con el siguiente tema.
1.4.2. Comprensin del entorno global
Afiancemos nuestros conocimientos a travs de la lectura de los temas alianzas comerciales y la
Organizacin Mundial del Comercio que seala el texto bsico para determinar la importancia de las
alianzas comerciales para las empresas.
Una vez que hayamos analizado los temas descritos, pasemos ahora a revisar el tema siguiente.
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1.4.3. Cmo hacer negocios de manera global?
Quin no deseara lograr posicionar los productos de su empresa en todo el mundo? En la actualidad
usted tiene la oportunidad de conocer los tipos de organizaciones globales y las fases a seguir para que
las empresas se internacionalicen, describiendo las estructuras y tcnicas que utilizan las organizaciones
para internacionalizarse. Detalles al respecto lo puede revisar en el texto bsico.
Sin embargo, considero importante que previa a la lectura del texto bsico, estudiemos algunas
estrategias para los negocios internacionales tal y como seala Hellriegel D (2010). Entre las principales
podemos mencionar las siguientes:
Estrategia de exportacin: Implica mantener instalaciones en un pas de origen y enviar
bienes y servicios fuera de l para venderlos en mercados
extranjeros.
Estrategia de licenciamiento: Implica que una empresa de un pas otorga a otras empresas
nacionales o extranjeras el derecho de utilizar una patente,
marca registrada tecnologa, proceso de produccin, etc., a
cambio de un pago o regala.
Estrategia de franquiciamiento: Implica que la empresa matriz otorga a otras empresas el
derecho a usar el nombre de la marca registrada y producir y
vender sus bienes y servicios.
Estrategia de alianzas: Implica un contrato que celebran dos o ms organizaciones
para unir sus recursos materiales, financieros y humanos con
el objeto de alcanzar metas comunes.
Estrategia multinacional: Implica adaptar los productos, servicios y prcticas a cada
uno de los distintos pases o regiones.
Es momento de continuar con la lectura del texto bsico. Culminada esta actividad y comprendido el
tema, puede revisar la siguiente temtica.
1.4.5. La administracin en un entorno global
Resulta interesante conocer que cuando las empresas deciden operar a nivel global, hacen nfasis a
identificar los diferentes entornos a los que se somete una administracin global: entorno poltico legal,
econmico y cultural. Estos temas los encontrar ms a detalle en el texto bsico.
Comprendido este tema, le invito a desarrollar la siguiente actividad:
1. Identifique en su organizacin estudiada anteriormente las estrategias de internacionalizacin
utilizadas para aplicar una administracin global.
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tratados.
El archivo La administracin en un entorno global ampla
el panorama general de los fundamentos administrativos.
Lectura complementaria:
Le invito a revisar la presente lectura como un breve resumen sobre competencias gerenciales
desarrolladas por Hellriegel D. (2010), Administracin: Un enfoque basado en competencias.
Competencias gerenciales
Competencia para la comunicacin
La competencia para la comunicacin se refiere a su capacidad para trasferir e intercambiar informacin
con efectividad, de modo que usted y otro puedan entender. La competencia para la comunicacin
incluye:
La comunicacin informal
Promueve la comunicacin bilateral solicitando retroalimentacin, escuchando y creando
una conversacin de tomar y dar.
Tiene consistencia de los sentidos de otros.
Crea relaciones interpersonales slidas.
Comunicacin formal
Informa a las personas acerca de hechos y actividades importantes y las mantiene
actualizadas.
Efecta presentaciones pblicas persuasivas, que tienen mucho impacto, y maneja bien las
preguntas.
Escribe de forma clara, concisa y efectiva utilizando una serie de recursos de computadora.
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Negociacin
Negocia con efectividad, a nombre de un equipo, cuestiones relacionadas con roles y
recursos.
Tiene la actividad para desarrollar relaciones y ejercer influencia hacia arriba en los
superiores.
Aplica acciones contundentes y justas cuando maneja a subordinados problemticos.
Competencias para la planificacin y gestin
La competencia para la planificacin y gestin implica decidir cules tareas se deben desempear, cmo
se harn, asignar recursos que permitan su desempeo y, despus, monitorear su avance para asegurarse
de que sean realizadas. Las competencia para la planificacin y gestin son:
Acopio de la informacin, anlisis y solucin de problemas
Observar la informacin y la utiliza para identificar sntomas, problemas y alternativas para
las soluciones.
Tomar decisiones oportunas.
Asume riesgos calculados y anticipa las consecuencias.
Planeacin y organizacin de proyectos
Prepara planes y calendarios para alcanzar las metas con eficacia.
Clasifica las tareas por orden de prioridad y delega responsabilidad.
Determina, obtiene y organzalos recursos necesarios para desempear la tarea.
Administracin del tiempo
Maneja varios asuntos y proyectos al mismo tiempo, pero no se dispersa demasiado.
Monitorea y se cie a un programa o lo modifica si fuera necesario.
Trabaja con efectividad a pesar de la presin del tiempo.
Elaboracin del presupuesto y administracin financiera
Entiende los presupuestos, flujos de efectivo, informes financieros y anuales y, por lo regular,
emplea su informacin para tomar decisiones.
Lleva registros financieros completos y exactos.
Define los lineamientos del presupuesto para todos y trabaja dentro de los que marcan a l.
Competencias para el trabajo en equipo
Las competencias para el trabajo en equipo significan que grupos pequeos de personas desempean
las tareas de un trabajo coordinado y, en conjunto, son los responsables de los resultados. Pueden ser
ms efectivos si aplican las dimensiones siguientes:
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Disean equipos de forma correcta
Formulan objetivos claros que inspiran el desempeo de los miembros del equipo.
Asignan el personal correcto para el equipo, tomando en cuenta el valor de las ideas diversas
y habilidades tcnicas que se necesitan.
Define las responsabilidades del equipo completo y asignan las tareas y responsabilidades
de forma adecuada a cada miembro del equipo.
Creacin de un entorno de apoyo a los equipos
Crear un entorno en el que se espera un trabajo en equipo efectivo y en el cual se brindan
reconocimientos, elogios y recompensas.
Ayuda al equipo a identificar y adquirir los recursos que necesitan para alcanzar sus metas.
Actan como entrenador, consejero y mentor, mostrando paciencia con los miembros del
equipo mientras aprenden.
Administracin de la dinmica el equipo
Conocen las fortalezas y debilidades de los miembros del equipo y emplean sus fortalezas
propias para que las tareas se cumplan en equipo.
Saca a la luz los conflictos y las discrepancias y las utiliza para mejorar el desempeo.
Comparten los mritos con otros.
Competencias para la accin estratgica
Las competencias para la accin estratgica consisten en comprender la misin general y los valores
de la organizacin y en garantizar que las acciones de los empleados coincidan con ellos. La accin
estratgica incluye:
Conocimiento de la industria
Conoce la industria y de inmediato reconoce cundo los cambios que registra esta
generarn importantes amenazas y oportunidades.
Se mantienen informados de las acciones de sus competidores y socios estratgicos.
Es capaz de analizar las tendencias generales de la industria y sus implicaciones para el
futuro.
Conocimiento de la organizacin
Conoce las preocupaciones de los grupos de inters.
Conoce las fortalezas y las limitaciones de distintas estrategias de negocios.
Conoce las competencias que distinguen a la organizacin.
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Emprender acciones estratgicas
Asigna prioridades y toma decisiones congruentes con ella y las metas estratgicas de la
empresa.
Reconoce y aborda los desafos que las estrategias alternativas plantean para la
administracin.
Establece metas tcticas y operativas que facilitan la ejecucin de las estrategias.
Competencia multicultural
La competencia multicultural es cuestin de conocer, comprender y responder a las diversas cuestiones
polticas, culturales y econmicas que se presentan en distintos pases.
Conocimientos y comprensin de diversas culturas
Est informando de los acontecimientos y tendencias polticas, sociales y econmicas de
todo el mundo.
Reconoce el efecto que los hechos globales tienen en la organizacin.
Entiende, lee y habla con fluidez ms de un idioma.
Apertura y sensibilidad culturales
Conoce la naturaleza de las diferencias nacionales, tnicas, culturales y est abierto a
analizarlas con honestidad y objetividad.
Tiene sensibilidad para las seales culturales y es hbil para adaptarse con rapidez a nuevas
situaciones.
Cuando interacta con personas de distintos orgenes nacionales, tnicos y culturales es
capaz de adaptar su comportamiento en consecuencia.
Competencia para la autoadministracin
La competencia para la autoadministracin se entiende como que usted se encarga de su propio
desarrollo y asume la responsabilidad de su vida en el trabajo y fuera de l e incluye las dimensiones
siguientes:
Integridad y conducta tica
Tiene normas personales muy claras que sientan las bases para mantener un sentido de
integridad y conducta tica.
Est dispuesto a admitir sus errores.
Acepta la responsabilidad de sus actos.
mpetu y entrega personales
Busca la responsabilidad, es ambicioso y est motivado para lograr objetivos.
Trabaja muy duro para concretar las cosas.
Es perseverante ante los obstculos y resurge despus de los fracasos.
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Equilibrio de la vida laboral y personal
Encuentra un equilibrio razonable entre las actividades de la vida laboral y personal, de
modo que no descuida ningn aspecto de su existencia.
Se cuida bien, en la mental y lo fsico y emplea salidas constructivas para ventilar su funcin
y reducir la tensin.
Evala y establece las metas para su vida y las relaciona con el trabajo.
Conciencia de s mismo y desarrollo
Tiene metas claras, personales y para su carrera.
Emplea sus fortalezas para su ventaja y al mismo tiempo trata de superar o compensar sus
debilidades.
Analiza y aprende de sus experiencias en la vida laboral y personal.
Una vez terminada la lectura, proceda con la autoevaluacin de sus conocimientos.
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Autoevaluacin 1
Seor estudiante, srvase contestar las interrogantes planteadas, sus resultados constituyen un
medidor del autoaprendizaje del componente; de surgir discrepancias, vuelva a repasar las cuestiones
correspondientes para reforzar sus conocimientos y, de ser necesario contacte a su tutor.
A. Encierre el literal de la respuesta correcta
1. La persona que coordina y supervisa el trabajo de otras personas para lograr los objetivos de la
empresa, se conoce como:
a) Gerente
b) Empleados
c) Cliente
2. Los gerentes encargados de establecer objetivos congruentes con las metas de la direccin y
traducirlas en metas y planes especficos son:
a) Gerentes de primera lnea
b) Gerentes de nivel medio
c) Altos directivos
3. La funcin administrativa que se utiliza para monitorear el desempeo de forma permanente y
aplicar acciones correctivas es:
a) Planeacin
b) Organizacin
c) Control
4. El conjunto de conocimientos, habilidades, comportamientos y actitudes que debe poseer un
gerente para ser efectivo en diferentes puestos y distintas organizaciones, se conoce como:
a) Roles gerenciales
b) Comportamientos gerenciales
c) Competencias gerenciales
5. Cuando hablamos del grupo formal y coordinado de personas que operan para alcanzar metas
especficas nos referimos a:
a) Administracin
b) Organizacin
c) Entorno empresarial
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6. Si un gerente conoce de la industria y la organizacin, se dice que desarrolla la competencia
gerencial:
a) Multicultural
b) Para la accin estratgica
c) Para la comunicacin
7. Si un gerente utiliza la negociacin, se dice que desarrolla la competencia gerencial:
a) Para la comunicacin
b) Para la planeacin y gestin
c) Para la autoadministracin
8. Los principales antecedentes histricos de la administracin fueron desarrollados por:
a) Adam Smith
b) McGregor
c) Maslow
9. Proveedores, clientes, competencia y grupos pblicos de presin son parte del:
a) Entorno especfico
b) Macroentorno
c) Entorno general
10. Son tipos de organizaciones internacionales:
a) Exportadoras y multinacionales
b) Multinacional y transnacional
c) Importadoras y exportadoras
De seguro sus resultados fueron exitosos, sin embargo, revise sus respuestas en el SOLUCIONARIO que
consta al final de la gua didctica.
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UNIDAD 2. FUNCIN DE PLANEACIN
Hemos concluido con los fundamentos generales de la administracin, ahora es momento de enfocarnos
en el proceso administrativo, a travs del estudio de la funcin de planeacin, la cual se constituye como
la base y cimiento para el desarrollo y funcionamiento del resto de funciones en el ciclo administrativo.
2.1. Los gerentes como tomadores de decisiones
2.1.1. Proceso de toma de decisiones
Estimado estudiante, el hecho de que se est formando como administrador, economista, contador o
asistente gerencial, estudie en la UTPL, modalidad abierta y a distancia y, combine trabajo-estudio, no es
simple casualidad, es el resultado de una decisin; en efecto usted habr seleccionado entre dos o ms
alternativas, como parte del proceso de toma de decisiones.
Con este antecedente se dice entonces que la toma de decisiones es un proceso de ocho etapas que
comienza por identificar el problema y los criterios de decisin y por ponderarlos; enseguida se pasa a
trazar, analizar y elegir una alternativa para resolver el problema y para concluir se evala la eficacia de
la decisin. (Robbins y Coulter; 2005).
Por su parte Munch (2010) indica que la toma de decisiones es el proceso sistemtico y racional a travs
del cual se selecciona entre varias alternativas el curso de accin ptimo.
Luego de analizadas estas definiciones, es importante revisar con atencin las etapas del proceso de
toma de decisiones conforme el texto bsico lo indica, luego de ello relacionemos lo estudiado con la
prctica, buscando empresas de la localidad para identificar su proceso de toma de decisiones.
Una vez concluida la lectura ya tendr claro el proceso de toma de decisiones por ello, a continuacin
se propone un ejemplo para decidir cul es la mejor decisin en el caso: Los directivos de una empresa
aprueban un recorte de personal, sin embargo, el gremio que defiende a los trabajadores acta y, ante
la presin, las autoridades deben decidir si reincorporar a los empleados desafectados o seguir firmes
con la resolucin inicial. Usted como gerente, qu decisin tomara?, antes de dar la solucin aplique el
proceso de toma de decisiones.
Luego de analizado el caso planteado, continuemos.
2.1.2. Cmo toman decisiones los gerentes
Para entender de mejor manera este apartado es necesario que revise en el texto bsico el tema de toma
de decisiones bajo diferentes perspectivas: racionalidad, racionalidad limitada, y de la intuicin, estas nos
permitirn, que como futuros gerentes determinemos que las decisiones no son fciles de tomar y sus
resultados depende de algunas variables como de las partes involucradas, de manera que se pueda
obtener resultados favorables para la resolucin del problema.
Una vez analizado el tema planteado continuemos el estudio.
2.1.3. Tipos de decisiones y condiciones para la toma de decisiones
Ahora que hemos analizado el proceso de toma de decisiones y cmo los gerentes las toman, es necesario
conocer los diferentes tipos, as como las condiciones para tomarlas, si bien anteriormente se indic
que dependen de las circunstancia, aqu reafirmamos este lineamiento, ya que los tipos de decisiones
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podrn ser programadas y no programadas dependiendo del problema si est estructurado o no. Con
ello ahora podemos determinar entonces que las condiciones para la toma de decisiones pueden ser de
tres tipos: riesgo, incertidumbre y certidumbre, por lo que le invito a remitirse al texto bsico y analizar
detenidamente los temas.
Luego de analizada la temtica a profundidad, es momento de asumir su rol como gerente, para ello le
invito a analizar los ejemplos siguientes y determinar en qu condiciones se tomar la decisin, conforme
los datos que indica cada caso:
Ejemplo 1: Hyundai, la primera marca importada en ventas del Ecuador, se ha consolidado como una
amplia red de concesionarios a nivel nacional, al igual que a nivel mundial adopta la filosofa: Obsesin
por la calidad. Hoy en da su gerente debe tomar la decisin de apertura de un nuevo concesionario en
el pas, y para ello cuenta con informacin sobre precios de los competidores, gustos y preferencias de
los clientes y leyes gubernamentales.
Ejemplo 2: Agripac empresa lder en comercializacin de insumos para la agroindustria en Ecuador. Su
visin de consolidar al Grupo Agripac en el pas y en toda Amrica Latina, enfocndose al cliente como
base del xito del negocio, ofrecen soluciones integrales a travs de la provisin de insumos de alta
calidad. Para el ao 2013 se han proyectado el enfoque a cambios en la tecnologa y procesos, para lo
cual cuentan con informacin actualizada, para la toma de decisiones.
Cmo le fue con el desarrollo de la actividad? Seguramente muy bien! Entonces continuemos con la
siguiente temtica relacionada tambin con la toma de decisiones.
2.1.4. Toma de decisiones eficaz en el mundo global
Como se ha mencionado a lo largo del estudio de administracin, las empresas se desenvuelven en
entornos cambiantes, acelerados y exigentes, por ende, quien est frente a una organizacin deben
tener claro como tomar decisiones en el mundo global, para ello revisemos las sugerencias que se
comparten en el texto bsico, en la seccin correspondiente.
Qu tal le pareci la lectura? Ha comprendido todo lo expuesto? En caso de que su respuesta sea
negativa, le invito a comunicarse con su tutor a fin de que le exponga sus dudas.
Luego de comprendida la temtica, es necesario que trabaje sobre lo siguiente a fin de afianzar sus
conocimientos, es importante que no son obligatorias, pero seguramente le resultarn interesantes.
1. Investigue en una empresa de su localidad el proceso de toma de decisiones que realizan,
identificando tipo de problema y situacin bajo la cual la toman.
Interaccin virtual:
tratados.
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Descripcin Ubicacin: EVA
El archivo Los gerentes como tomadores de decisiones
enfatiza los aspectos relevantes de la planifcacin.
2.2. Fundamentos de la planeacin
Tomada de http://planeacionestrategicaitson56.blogspot.com/2013/01/porque-es-importante-planear.html
2.2.1. Qu es la planeacin?
Para tener una clara y correcta definicin de planeacin o planificacin es importante que se determine
el qu y por qu de ella, como parte principal del proceso administrativo, constituyndose en la base
sobre la cual se desarrollan las otras funciones administrativas.
Por ello considero importante sealar algunas definiciones aportadas por otros autores en temas
relacionados a la Administracin. Veamos:
Para Munch (2010), la planeacin se aplica cuando se determina los escenarios futuros y el rumbo hacia
donde se dirige la empresa, as como la definicin de los resultados que se pretenden obtener y las
estrategias para lograrlos minimizando riesgos, permitiendo encaminar y aprovechar de mejor manera
los esfuerzos y recursos de la organizacin.
Por otro lado Chiavianato (1986), describe a la planeacin como la funcin administrativa que determina
anticipadamente cuales son los objetivos que deben alcanzarse y que debe hacerse para alcanzarlos.
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Luego de analizado las concepciones anteriores, vayamos al texto bsico para analizar la temtica
referenciada y con ello usted podr ver que las definiciones dadas por los anteriores autores como los
del texto bsico guardan relacin entre ellas.
Bueno, hasta ahora de seguro les parece interesante este tema de planeacin, sin embargo, para
continuar fascinndonos con esta temtica revisemos ahora el siguiente tema.
2.2.2. Objetivos y planes
Se preguntaran qu son los objetivos?, qu son los planes?, cmo se los elabora?, y qu finalidad
tienen?, pues les invito a despejar estas inquietudes revisando los temas que al respecto proporciona
el texto bsico y revisando las consideraciones sealadas a continuacin conforme una publicacin de
Crece Negocios (2013), para aclarar justamente este tema.
Establecer objetivos es esencial para el xito de una empresa, estos establecen un curso a seguir y sirven
como fuente de motivacin para todos los miembros de la empresa.
Otras de las razones para establecer objetivos son:
Permiten enfocar esfuerzos hacia una misma direccin
Sirven de gua para la formulacin de estrategias y asignacin de recursos
Sirven de base para la realizacin de tareas o actividades.
Permiten evaluar resultados, al comparar los resultados obtenidos con los objetivos
propuestos y, de ese modo, medir la eficacia o productividad de la empresa, de cada rea,
de cada grupo o de cada trabajador.
Generan coordinacin, organizacin y control.
Generan participacin, compromiso y motivacin; y, al alcanzarlos, generan un grado de
satisfaccin.
Revelan prioridades.
Producen sinergia.
Disminuyen la incertidumbre.
As mismo es importante que se tenga claro que los objetivos renen algunas caractersticas tal y como
indica Crece Negocios (2013):
Medibles: los objetivos deben ser mensurables, es decir, deben ser cuantitativos y estar
ligados a un lmite de tiempo. Por ejemplo, en vez del objetivo: aumentar las ventas, un
objetivo medible sera: aumentar las ventas en un 15% para el mes de junio. Sin embargo,
es posible utilizar objetivos genricos, pero siempre y cuando estos estn acompaados de
objetivos especficos o medibles que en conjunto, permitan alcanzar los genricos.
Claros: los objetivos deben tener una definicin clara, entendible y precisa, no deben
prestarse a confusiones ni dejar demasiados mrgenes de interpretacin.
Alcanzables: los objetivos deben ser posibles de alcanzar, deben estar dentro de las
posibilidades de la empresa, teniendo en cuenta la capacidad o recursos (humanos,
financieros, tecnolgicos, etc.) que esta posea. Se debe tener en cuenta tambin la
disponibilidad de tiempo necesario para cumplirlos.
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Desafiantes: deben ser retadores, pero realistas. No deben ser algo que de todas maneras
suceder, sino algo que signifique un desafo o un reto. Objetivos poco ambiciosos no son
de mucha utilidad, aunque objetivos fciles al principio pueden servir de estmulo para no
abandonar el camino apenas ste se haya iniciado.
Realistas: deben tener en cuenta las condiciones y circunstancias del entorno en donde
se pretenden cumplir, por ejemplo, un objetivo poco realista sera aumentar de 10 a 1000
empleados en un mes. Los objetivos deben ser razonables, teniendo en cuenta el entorno,
la capacidad y los recursos de la empresa.
Coherentes: deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos, con la visin, la
misin, las polticas, la cultura organizacional y valores de la empresa.
As mismo en la publicacin de Crece Negocios (2013), seala que los objetivos se clasifican considerando
su naturaleza y el marco de tiempo.
Por su naturaleza, los objetivos pueden ser:
a. Objetivos generales: son expresiones genricas, algunos ejemplos de objetivos generales son:
Incrementar las ventas en el ao 2013
Generar mayores utilidades en el periodo 2012-2013
Obtener una mayor rentabilidad para el ao 2014
Lograr una mayor participacin en el mercado que el ao anterior.
Es importante mencionar que dentro de los objetivos generales, se encuentra la visin de la empresa,
que es el principal objetivo general que persigue una empresa.
b. Objetivos especficos: son objetivos concretos necesarios para lograr los objetivos generales,
estn expresados en cantidad y tiempo, algunos ejemplos de objetivos especficos son:
Aumentar las ventas mensuales en un 20%.
Generar utilidades mensuales mayores a $20 000 a partir del prximo ao.
Obtener una rentabilidad anual del 25%.
Lograr una participacin de mercado del 20% para el segundo semestre.
Por el alcance del tiempo, los objetivos son:
a. Objetivos de largo plazo (estratgicos): son objetivos a nivel de la organizacin, sirven para
definir el rumbo de la empresa. Se hacen generalmente para un periodo de cinco aos, y
tres como mnimo. Cada objetivo estratgico requiere una serie de objetivos tcticos.
b. Objetivos de mediano plazo (tcticos): son objetivos a nivel de reas o departamentos, se
establecen en funcin de los objetivos estratgicos. Se hacen generalmente para un periodo
de uno a tres aos. Cada objetivo tctico requiere una serie de objetivos operacionales.
c. Objetivos de corto plazo (operacionales): son objetivos a nivel de operaciones, se establecen
en funcin de los objetivos tcticos. Se hacen generalmente para un plazo no mayor de un
ao.
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Una vez que hemos revisado varias clasificaciones, es necesario conocer cmo los debemos plantear, por
ello le invito a revisar el siguiente tema.
2.2.3. Cmo establecer objetivos y desarrollar planes
Para el desarrollo de cualquier actividad, independientemente de su tipo, es necesario establecer
objetivos y obviamente desarrollar planes para la consecucin de los mismos, es por ello que les invito
a revisar los temas mtodos para establecer objetivos, desarrollo de planes y mtodos de planeacin
que el texto bsico nos refiere, no sin antes revisar las consideraciones para establecer los objetivos que
indica Crece Negocios (2013).
Los objetivos generales se deben establecer, siempre y cuando sirvan de referencia para
establecer objetivos especficos. Establecer solamente objetivos generales, puede generar
confusin y falta de conciencia de hacia dnde realmente se quiere llegar, siempre es
necesario acompaarlos con objetivos especficos.
Es necesario establecer objetivos para la empresa en general, para cada divisin o rea, y
para cada equipo de trabajo. Los objetivos para cada equipo se establecen en funcin de los
objetivos de cada rea, y los objetivos de cada rea se formulan en funcin de los objetivos
de la empresa.
Los objetivos no deben ser estticos, se debe tener la suficiente flexibilidad como para poder
adaptarlos a los cambios inesperados que podran suceder en el entorno, por ejemplo, los
cambios repentinos en los gustos de los consumidores como producto de nuevas modas.
Siempre se deben establecer prioridades, cumpliendo los objetivos en orden de importancia
o urgencia.
Y, por ltimo, los objetivos deben ser conocidos por todos los niveles de la empresa, y
siempre deben hacerse recordar permanentemente.
Bien, ahora que hemos analizado cuestiones importantes de la planeacin, es necesario ponerlo en
prctica, para ello le invito a desarrollar la siguiente actividad:
ACTIVIDAD de aplicacin 2.2.
1. Investigue en una empresa de su localidad sus objetivos, luego identifique a qu tipo de objetivos
pertenecen ya sean por su naturaleza como por el alcance de tiempo, a la vez verifique y corrija si
no cumplen las caractersticas principales de los objetivos.
Interaccin virtual:
tratados.
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El archivo Fundamentos de la planeacin enfatiza los
aspectos relevantes de la planifcacin.
2.3. Administracin estratgica
2.3.1. Qu es la administracin estratgica?
Para comprender este tema es conveniente ir al texto bsico y revisar el apartado que hace hincapi a la
definicin e importancia de la administracin estratgica, una vez que hayamos comprendido estaremos
en la capacidad de formular nuestro propio concepto, sin embargo, podemos comparar la definicin del
texto con la que a continuacin se propone.
Thomson A., Strickland A. (2003) seala a la administracin estratgica como proceso administrativo
de crear una visin estratgica, establecer los objetivos y formular una estrategia, as como implantar y
ejecutar dicha estrategia, y despus, con el transcurso del tiempo, iniciar cualesquier ajustes correctivos
en la visin, los objetivos, la estrategia, o su ejecucin que parezcan adecuados.
Le pareci interesante el tema? Seguro que s Entonces ahora procedamos a revisar el siguiente tema
que ayudar a complementar la importancia de la administracin estratgica.
2.3.2. El proceso de la administracin estratgica
Este apartado resulta interesante porque nos permite conocer los pasos que se debe llevar a cabo para
realizar una muy buena administracin estratgica. A continuacin se presenta un grfico que resume
el proceso, revselo con atencin.
Grfco 7:
Proceso de la administracin estratgica
Adaptado del texto Administracin (2010)
Ahora que ya ha revisado el proceso de la administracin estratgica, es necesario presentar las
caractersticas principales de sus etapas.
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Con este antecedente, le invito a profundizar el tema de estrategias revisando el siguiente apartado.
2.3.3. Tipos de estrategias
Estrategias corporativas: se puede definir a estas estrategias como aquellas en las cuales se indican
el negocio en el que ingresar la empresa. Estas pueden ser de tres tipos: crecimiento, estabilidad y
renovacin.
Estrategias de competitividad: son aquellas que sealan cmo las empresas van a competir en el negocio.
stas pueden ser: de liderazgo en costos, de diferenciacin y de enfoque.
Para completar el estudio de la clasificacin de las estrategias, le invito a revisar cada uno de los temas
en el texto bsico y complementar su estudio con casos reales.
Una vez comprendida la lectura de esta temtica, es importante que revisemos lo siguiente.
2.3.4. Temas contemporneos de la administracin estratgica actual
Para comprender de mejor manera la temtica de administracin estratgica, es necesario que abordemos
los temas: necesidad de flexibilidad estratgica y nuevas direcciones en las estrategias organizacionales,
que seguro sern tiles en su vida personal y profesional.
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Luego de haber revisado esta unidad, le invito a relacionar lo terico con lo prctico, a travs del
desarrollo de la siguiente actividad, que si bien no es obligatoria, le ayudar a afianzar los conocimientos
adquiridos.
1. Describa el proceso que llev a cabo para tomar la decisin de matricularse en la UTPL.
2. Proponga un ejemplo de decisin programada y no programada.
3. Indique el proceso de administracin estratgica de una empresa de su localidad.
Interaccin virtual:
y comunicaciones de temas puntuales sino tambin esta herramienta le facilita la interaccin con sus
tratados.
El archivo Administracin estratgica enfatiza los aspectos
relevantes de la planifcacin.
Bueno, los temas desarrollados en esta unidad han sido muy importantes, sin embargo, para reforzar la
temtica de toma de decisiones, qu le parece si lee y comprende la siguiente lectura complementaria?
Tomar decisiones, la misma que es una contribucin de Jenette Nagy. Y la puede encontrar en http://ctb.
ku.edu/es/tablecontents/seccionprincipal14.9.aspx
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Autoevaluacin 2
medidor del autoaprendizaje de la asignatura; de surgir discrepancias, vuelva a repasar las cuestiones
1. La toma de decisiones es un proceso que implica:
a. Seis etapas que inicia con la identificacin del problema y desarrollo de alternativas.
b. Ocho etapas que van desde la identificacin de un problema hasta la evaluacin de la
decisin.
c. Tres etapas que inicia con la seleccin e implementacin de una alternativa.
2. Generalmente las decisiones se toman en condiciones de:
a. Misterio e incertidumbre.
b. Certeza, riesgo e incertidumbre.
c. Certeza, misterio y confianza.
3. Cuando se est frente a decisiones nicas y que requieren de una solucin a la medida, las
decisiones son:
a. Programadas.
b. Combinadas.
c. No programadas.
4. Los objetivos organizacionales renen algunas caractersticas, una de ella es la medicin, es decir:
a. Deben ser cuantitativos y ligados a un lmite de tiempo.
b. Deben tener una idea clara y entendible.
c. Deben ser posibles de alcanzar.
5. Los objetivos por el alcance del tiempo pueden ser:
a. Generales.
b. Largo plazo.
c. Especficos.
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6. Los objetivos de mediano plazo son aquellos que:
a. Se establecen a nivel de operacin.
b. Se establecen a nivel de reas o departamento.
c. Se establecen a nivel de la organizacin.
7. La razn de ser de la empresa, define a:
a. Misin.
b. Visin.
c. Estrategia.
8. En el anlisis FODA, las tendencias negativas del entorno se refiere a las:
a. Fortalezas.
b. Debilidades.
c. Amenazas.
9. Si decimos que las empresas se ven afectadas por la inestabilidad econmica y poltica del pas
donde desarrolla sus actividades, se refiere a una:
a. Debilidad.
b. Amenaza.
c. Oportunidad.
10. Las estrategias corporativas son de tres tipos, una de ellas es la estrategia:
a. Funcional.
b. Negocios.
c. Estabilidad .
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SEGUNDO BIMESTRE
6.5. Competencias genricas de la UTPL
Vivencia de los valores universales del humanismo de Cristo
Comunicacin oral y escrita
Pensamiento crtico y reflexivo
Trabajo en equipo
Compromiso e implicacin social
Comportamiento tico
Organizacin y planificacin del tiempo
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6.7. Orientaciones especficas para el aprendizaje por competencias
UNIDAD 3. FUNCIN DE ORGANIZACIN
3.1. Estructura y diseo organizacional
3.1.1. Diseo de la estructura organizacional
Antes de involucrarnos en el estudio de la estructura organizacional, empecemos por indagar qu es la
organizacin como parte del proceso administrativo, en este sentido revisemos los recursos educativos
del EVA, as como el detalle del tema en el texto bsico.
Pero antes les invito a que revisemos las definiciones presentadas por algunos autores al respecto:
Wullian Mendoza (s/f ) define a la organizacin como la segunda fase del proceso administrativo. A travs
de ella el sistema establece la divisin del trabajo y la estructura necesaria para su funcionamiento. Con
sus principios y herramientas se establecen los niveles de autoridad y responsabilidad, se definen las
funciones, los deberes y las dependencias de las personas o grupos de personas.
En tanto que Fayol (1972) define la organizacin diciendo que consiste en dotar al organismo de
elementos necesarios para su funcionamiento a travs de operaciones tpicas a saber, las funciones
tcnicas, financieras, contables, comerciales, de seguridad y administrativa.
Ahora bien, una vez que hayamos revisado y comprendido el objeto de la organizacin, podemos
detenernos en el estudio de la estructura organizacional y dentro de ella en sus componentes claves:
especializacin del trabajo, departamentalizacin, cadena de mando, tramo de control, centralizacin y
descentralizacin y formalizacin.
Sin embargo, antes de continuar, revisemos los grficos siguientes que ilustran los tipos de
departamentalizacin que se pueden disear en las organizaciones, a partir de ello, usted podr
relacionarlos con los que se presentan en empresas de su localidad. Analice las caractersticas de cada
uno de ellos.
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Grfco 8:
Departamentalizacin funcional
Tomado de http://edith-susaninfoadmva.blogspot.com/
Grfico 9:
Departamentalizacin geogrfica
Tomado de http://www.aulafacil.com/principios-estructura-organizacion/curso/Lecc-4.htm
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Grfico 10:
Departamentalizacin por productos
Produccin
Farmaceticos
Qumicos
Colorantes
Tomado de http://es.scribd.com/doc/59972473/Departamentalizacion-por-Producto
Grfico 11:
Departamentalizacin por procesos
Tomado de http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo6/
Pages/6.9/69Diseno_organizacional_continuacion3.htm
Grfico 12
Departamentalizacin por clientes
Tomado de http://www.aulafacil.com/principios-estructura-organizacion/curso/Lecc-4.htm
Luego de revisar cada uno de los ejemplos propuestos anteriormente y de que haya identificado sus
caractersticas en cada tipo de departamentalizacin, es momento ahora, de continuar con el anlisis
de otra temtica importante en el estudio de la funcin de organizacin, como lo son las estructuras
mecanicistas y orgnicas.
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3.1.2. Estructuras mecanicistas y orgnicas
Ahora que ya conocemos los principios bsicos de la estructura organizativa, pasemos a analizar cul es
el diseo organizacional que mejor se acopla a los diferentes tipos de empresas?
Recordemos que cada organizacin es diferente, existe una serie de variables que afectan al diseo de la
estructura tales como: el entorno de la empresa, la estrategia y los objetivos, la tecnologa que utiliza, la
actividad principal que desarrolla, el tamao de la empresa o las personas que la integran.
Con estos antecedentes, sealemos las diferencias de estas estructuras; as como sus principales factores
de contingencia (estrategia y estructura, tamao, tecnologa e incertidumbre ambiental), a fin de que
pueda disear perfectamente la estructura organizativa de la empresa en que se desenvuelve, para lo
cual le invito a revisarlo a profundidad en el texto bsico.
3.1.3. Diseos organizacionales comunes
A travs del estudio de estos apartados comprenderemos que es cuestin del gerente optar por diseos
tradicionales (simple, funcional o divisional) o utilizar diseos organizacionales contemporneos
(equipos, matricial y de proyectos, sin lmites) que surgieron en respuesta al ambiente dinmico y
complejo que enfrentan, temas que podrn ampliar al revisar el texto bsico.
Cmo le fue con lectura? Le parecieron interesantes los temas abordados? Seguro que s Entonces
ahora desarrollemos la actividad que se propone.
1. En empresas de su localidad identifique el funcionamiento del diseo organizacional: estructura,
tipos de departamentalizacin, tipos de estructura.
Interaccin virtual:
tratados.
El archivo Estructura y diseo organizacional ampla el
panorama general de esta funcin del proceso
administrativo.
Ahora que analizado este tema, vayamos avanzando con otras temticas correspondientes al segundo
bimestre.
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3.2. Manejo de equipos
3.2.1. Grupos y desarrollo de grupos
A continuacin familiaricemos con la definicin de grupo y las diferentes etapas de desarrollo: tormenta,
normalizacin, desempeo, y terminacin, conforme el texto bsico lo seala al respecto, esto nos
ayudar a comprender sus ventajas y desventajas.
Pero antes, revisemos las definiciones que algunos autores mencionan sobre grupo:
Para el efecto en Wikipedia (2013) se define al grupo como dos o ms individuos, interactuantes e
interdependientes, que se han reunido para alcanzar determinados objetivos especficos.
Por otra parte Rosalinda Gmez (2007) indica que los grupos son dos o ms personas que interactan,
son independientes y se han unido para alcanzar objetivos particulares. Segn Shaw (s/f ), experto en
dinmica de grupo, sostiene que todos los grupos tienen unas cosas en comn: sus miembros interactan.
Por consiguiente define un grupo como dos o ms personas que se influyen entre s.
Ms an, seala el psiclogo social John Turner (2005) que los grupos se perciben as mismo como
nosotros, en contraste con ellos. Los grupos pueden existir por diversas razones: para satisfacer una
necesidad de pertenencia para proporcionar informacin, para suministrar las recompensas, para lograr
metas (Turner, 2005).
Ahora que ya hemos analizado las definiciones de grupo, observemos el grfico siguiente, en donde se
presentan ejemplos que le permiten diferenciar los grupos formales de los informales que se forman al
interno de las organizaciones.
Grfico 13
Tipos de grupos
Elaborado por: Ing. Mayra Daz (2009)
Encontr las diferencias?, estoy segura que s, entonces ahora pasemos a otro tema.
3.2.2. Desempeo y satisfaccin de un grupo de trabajo
Ahora que ya conocemos lo que es un grupo, profundicemos en el comportamiento de sus integrantes,
para cumplir con esta finalidad es necesario poner nfasis en la lectura de las condiciones externas
impuestas al grupo, los recursos que aportan los integrantes, estructura de grupo, proceso de grupo y
tareas de grupo, que las encontrar en el texto bsico.
Una vez comprendida la temtica indicada, continuemos revisando lo referente a un grupo eficaz.
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3.2.3. Cmo convertir un grupo en un equipo eficaz
En los temas anteriores hemos analizado los aspectos bsicos de un grupo de trabajo; sin embargo, lo
ideal es convertirlos en equipos de trabajo.
Cmo lo podemos hacer?, para ello primero entendamos qu es un equipo?, cules son los tipos
que existen? y cmo podemos apoyar su formacin? Y para ello vayamos al texto bsico en seccin
correspondiente.
Pero antes de continuar con el estudio del tema, le invito a revisar en la lectura del siguiente prrafo
los que Wikipedia (2013), indica al respecto. Trabajo en equipo es una de las condiciones de trabajo
de tipo psicolgico que ms influye en los trabajadores de forma positiva porque permite que haya
compaerismo. Puede dar muy buenos resultados, ya que normalmente genera entusiasmo y produce
satisfaccin en las tareas recomendadas. En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se
deben respetar por todos los miembros del grupo. Son reglas de comportamiento establecidas por los
miembros del equipo.
Estas reglas proporcionan a cada individuo una base para predecir el comportamiento de los dems
y preparar una respuesta apropiada. Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los
dems. La funcin de las normas en un grupo es regular su situacin como unidad organizada, as como
las funciones de los miembros individuales. La fuerza que integra al grupo y su cohesin se expresa en la
solidaridad y el sentido de pertenencia al grupo que manifiestan sus componentes. Cuanto ms cohesin
existe, ms probable es que el grupo comparta valores, actitudes y normas de conducta comunes. El
trabajar en equipo resulta provechoso no solo para una persona, sino para todo el equipo involucrado.
Nos traer ms satisfaccin y nos har ms sociables, tambin nos ensear a respetar las ideas de los
dems y ayudar a los compaeros si es que necesitan nuestra ayuda.
Le pareci importante lo ledo? Logr identificar las diferencias entre grupos y equipo? Seguramente
que s. Pero tambin es importante que contrarrestemos con lo que respecto a la temtica aborda el
texto bsico.
3.2.4. Desafos actuales del manejo de equipos
Pocas son las tendencias que han influido en la forma de realizar el trabajo, para comprender mejor este
tema, revisemos los temas referentes a manejo de equipos globales y comprensin de las redes sociales
en el texto bsico.
Una vez que hayamos analizado el tema es propicio desarrollar la siguiente actividad como una forma
de verificar su comprensin de los temas.
1. En empresas de su localidad identifique cul es el funcionamiento de los equipos de trabajo, as
como sus principales caractersticas y etapas de formacin que han cursado.
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tratados.

El archivo Manejo de equipos ampla el panorama general
de esta funcin del proceso administrativo.
3.3. Manejo del cambio y la innovacin
Tomado de http://cedeapucmm.blogspot.com/2012/03/cambio-empresarial.html
3.3.1. Proceso de cambio
Iniciemos este tema analizando el cambio y cmo lo manejan los gerentes, por lo que es importante
revisar algunas consideraciones de varios autores, no sin antes analizar que el cambio se lo puede
definir como toda transformacin o modificacin que sufre la estructura, los procesos, las personas y la
tecnologa de las organizaciones.
As mismo, desde el punto de vista de la Perspectiva sistmica el Cambio Organizacional (2009) se define
al cambio como la adaptacin de las organizaciones a diversas transformaciones que pueden sufrir
en su ambiente interno como en su entorno, aprendiendo de las implementaciones que buscan esta
adaptacin.
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As mismo Poole y Van de Ven (1995) definen el cambio como la diferencia en forma, calidad o estado a
lo largo del tiempo en una entidad organizacional.
Finalmente Hellriegel, Jackson y Slocum (2010) sealan al cambio como toda transformacin que
experimenta el diseo o funcionamiento de una organizacin.
Ahora que ya tiene una idea general referente a cambio, puede revisar el texto bsico.
3.3.2. Tipos de cambio organizacional
Ahora bien, continuemos revisando los temas referentes a definicin de cambio organizacional, sus
agentes de cambio y los tipos de cambio que se generan en las empresas u organizaciones.
Los cambios pueden ser a nivel de la estructura, cuando la empresa aplica mecanismos en su jerarqua
organizacional, en sus polticas, normas, etc. Por otra parte, los cambios en la tecnologa se presentan al
realizar modificaciones en sus procesos, utilizacin de maquinaria moderna, uso de tics, etc.; finalmente,
otro tipo de cambio se da a nivel del personal en cuanto a sus actitudes, comportamientos, percepciones,
etc.
Con lo indicado anteriormente se puede decir entonces que las organizaciones son partidarias de
efectuar cambios radicales y tambin crecientes. (Hellriegel, Jackson y Slocum, 2010).
Un cambio radical se presenta cuando las organizaciones hacen innovaciones mayores en su manera
de desempear las actividades. Por ejemplo: si la empresa Pronaca realiza una restructuracin
organizacional, con la finalidad de mejorar su desempeo, est aplicando un cambio radical; as mismo;
si Unilever, empresa ecuatoriana, con la finalidad de mejorar la calidad de sus productos, realiza una
restructuracin de sus procesos, tambin aplica un cambio radical.
Por otra, el cambio creciente es un proceso permanente de evolucin y a lo largo del tiempo van
ocurriendo pequeos ajustes de forma rutinaria, ejemplos de este cambio pueden ser: con la finalidad
de lograr una mayor especializacin en sus unidades, el Banco de Guayaquil ha generado capacitaciones
a su personal de planta, de manera que puedan atender diferentes reas; si una empresa realiza
modificaciones a sus lugares fsicos de trabajo, para mayor comodidad de sus empleados, aplica tambin
un cambio creciente; y si una empresa consultora, genera rotacin en los puestos de trabajo, aplica un
cambio constante.
Otro tipo de cambio es el reactivo, el cual ocurre cuando una organizacin se ve obligada a adaptarse e
innovar como respuesta a un hecho ocurrido en el entorno interno o externo. Por ejemplo: si Hyundai
ha detectado fallas tcnicas en la produccin de vehculos marca Accent, razn por la cual se ha visto
obligado a retirarlos del mercado y cambiar sus procesos; si Nokia ha experimentado cambios en sus
proveedores ante la deteccin de problemas tcnicos de sus equipos celulares para responder a nuevas
aplicaciones.
Finalmente, el cambio anticipado se produce cuando los administradores hacen modificaciones en las
organizaciones basndose en proyecciones de hechos que ocurrirn o al principio del ciclo de una nueva
tendencia. Ejemplos de este cambio son: si la una empresa de produccin de balanceados, incrementa
esta por proyecciones de mayores ventas o cuando una universidad cambia su infraestructura basndose
en proyecciones de incremento del nmero de estudiantes.
Como un anlisis de los tipos de cambios que se presentan en una organizacin podemos resumirlo en
el grfico siguiente, que muestra la relacin entre el grado de cambio y el tiempo del cambio:
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Grfico 14
Tipos de cambio organizacional
Fuente: adaptado del libro Administracin un enfoque basado en competencias (2010)
Ha comprendido lo que es el cambio? Ha identificado los diferentes tipos? De ser as continuemos con
el siguiente tema.
3.3.3. Manejo de la resistencia al cambio
Para manejar adecuadamente un cambio es indispensable enfocarnos en las tcnicas para reducir su
resistencia una vez aplicado.
Cabe indicar que se puede reducir la resistencia al cambio cuando aplicamos una mejor educacin y
comunicacin, ampliamos la participacin de los empleados, se da el apoyo y facilidad para el desarrollo
de las actividades, entre otras tcnicas, que se explican de manera amplia y clara en el texto bsico, de
all que le invito a leerlo.
Ahora, que ha revisado ms detenidamente las tcnicas para reducir la resistencia al cambio, Le parece
revisar algunas consideraciones que en la actualidad se relacionan al cambio?
3.3.4. Temas contemporneos sobre el manejo del cambio
Los principales problemas actuales relacionados con el cambio estn dados por las modificaciones en
los cambios de la cultura organizacional, el estrs de los empleados y por supuesto el hacer que el cambio se
d exitosamente, por ello para entender de mejor manera estos apartados, pasemos a revisar los temas
en el texto bsico.
Cmo le fue con la lectura? Le pareci interesante el tema? Entonces, ahora s pasemos a otro
importante tema de estudio, como es la innovacin.
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3.3.5. Estimulacin de la innovacin
Tomado de http://www.sicingenieros.com/Sectores/AdministracinPblica/seccion=69&idioma=es_ES.do
En la actualidad la innovacin, constituye un tema fundamental de las organizaciones. Sabe Ud lo que
es innovacin? Qu entiende por creatividad? Es lo mismo innovacin y creatividad?
Bien, para dar respuesta a las inquietudes planteadas, le parece revisar lo siguiente?
Paredes Aguirre (2005) indica que la creatividad es el proceso de presentar un problema a la mente con
claridad (ya sea imaginndolo, visualizndolo, suponindolo, meditando, contemplando, etc.) y luego
originar o inventar una idea, concepto, nocin o esquema segn lneas nuevas o no convencionales. Por
lo tanto, la creatividad es la capacidad de ver nuevas posibilidades y hacer algo al respecto.
Por otra parte, a la innovacin se la define como el descubrimiento, identificacin y diagnstico de
problemas inusuales y ambiguos y/o al desarrollo de soluciones nicas o creativas. Hellriegel, Jackson y
Slocum (2010).
As mismo, Porter (s/f ) seala a la innovacin como el elemento clave de la competitividad.
He considerado importante que en el estudio de la innovacin agreguemos los tipos de innovacin que
nos presentan Hellriegel, Jackson y Slocum (2010).
Los tres tipos bsicos de innovacin son:
Tcnica, cuando se crea nuevos bienes o servicios
De proceso, cuando se crea una manera nueva de producir, vender y/o distribuir un bien o
servicio existente.
Administrativa, ocurre cuando la creacin de un diseo organizacional apoya mejor el
desarrollo, la produccin y la entrega de bienes y servicios.
Luego de presentadas las conceptualizaciones, usted puede darse cuenta que la innovacin constituye
otro aspecto de inters en las organizaciones y/o empresas, de ah que quien dirija o est inmerso en ella
debe procurar cultivar la creatividad como la innovacin. Para profundizar la informacin al respecto,
revise su texto bsico.
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Una vez comprendido el tema, proceda a desarrollar la siguiente actividad.
1. En empresas de su localidad identifique los cambios experimentados en los ltimos dos aos,
2. As mismo, en las empresas antes investigadas, identifique las nuevas innovaciones a aplicar en los
siguientes cinco aos.
Interaccin virtual:
tratados.
El archivo Manejo de cambio e innovacin ampla el
administrativo.
Usted con lo estudiado ha comprendido de seguro porque la innovacin es importante, por ello le invito
a leer la lectura siguiente para complementar lo estudiado.
GENERACIN Y CAPTURA DE IDEAS: UN RETO PARA LA INNOVACIN
Jorge Hernn Mesa Cano
Revisarlo en http://www.eafit.edu.co/cice/emprendedores-eafit/Documents/Generacion-y-Captura-de-
Ideas-Un-Reto-para-la-Innovacion.pdf
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Autoevaluacin 3
A. Encierre el literal de la respuesta correcta.
1. La estructura organizacional considera algunos de los siguientes elementos:
a. Especializacin del trabajo, formalizacin, tramo de control
b. Misin, visin, objetivos, metas
c. Toma de decisiones, acciones, metas
2. El proceso que consiste en crear la estructura organizacional corresponde a:
a. Planeacin
b. Organizacin
c. Direccin
3. El tipo de departamentalizacin que presenta una mayor eficiencia en el flujo de las actividades
laborales es la departamentalizacin:
a. Geogrfica
b. Por procesos
c. Por productos
4. Los equipos de trabajo presentan algunas caractersticas, una de ellas es desarrollar habilidades
importantes, es decir:
a. Tienen entendimiento claro del objetivo a lograr
b. Se presenta una confianza mutua entre los miembros
c. Los equipos comparten habilidades tcnicas e interpersonales para lograr los objetivos.
5. Existen tres tipos de innovacin, una de ellas es.
a. Funcional
b. De proceso
c. Creativa
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6. Si la empresa Nokia, experimenta mayores transformaciones en sus modelos de celulares, antes
de que en el entorno la competencia realice estos ajustes en sus modelos de celulares, se dice
entonces que aplica un cambio:
a. Creciente esperado
b. Creciente reactivo
c. Radical anticipado
7. Si Agripac empresa lder en comercializacin de insumos para la agroindustria en Ecuador,
experimenta transformaciones importantes en sus procesos despus de que en el entorno
incrementa considerablemente la produccin de hortalizas, verduras como parte del proyecto de
seguridad alimentaria, se dice que aplica el cambio:
a. Radical reactivo
b. Radical anticipado
c. Creciente reactivo
8. Complete: es la habilidad de combinar ideas de manera nica o llevar a cabo asociaciones
inusuales entre las ideas.
a. Creatividad
b. Innovacin
c. Cambio
9. El proceso de descubrir e identificar problemas inusuales y desarrollo de soluciones nicas y
creativas, se denomina:
a. Creatividad
b. Innovacin
c. Cambio
10. Si las empresas implementan sistemas de gestin ambiental, como parte de su responsabilidad
social, aplica la innovacin:
a. Tcnica
b. De proceso
c. Administrativa
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UNIDAD 4. FUNCIN DE DIRECCIN
Tomado de http://www.ugc.edu.co/editores/planeacion/planeacion/web/genr_funciones.html
4.1. Los gerentes y la comunicacin
4.1.1. Naturaleza y funcin de la comunicacin
Empecemos respondiendo a estas interrogantes.
Qu entiende por comunicacin?, cul es el rol de la comunicacin?; seguro que su respuesta no se
aparta de lo que algunos autores mencionan al respecto.
Por ello es interesante que revisemos las definiciones siguientes:
Para Idalberto Chiavenato (2006) la comunicacin es el intercambio de informacin entre personas,
significa volver comn un mensaje o una informacin y constituye uno de los procesos fundamentales
de la experiencia humana y la organizacin social.
Por otra parte para Much (2010), la comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual
se trasmite y recibe informacin.
Ahora, luego de conocer algunas definiciones de comunicacin analice la informacin propuesta por el
texto bsico, en los temas de comunicacin y sus funciones, con la finalidad de ampliar los conocimientos.
Luego de la lectura realizada, ya conoce lo que es comunicacin y sus funciones, por ello le invito a
responder el siguiente cuestionamiento: cules son las funciones principales de la comunicacin? Una
vez respondido procedamos a analizar el siguiente tema, que seguramente le parecer muy interesante.
4.1.2. Mtodos de comunicacin interpersonal
La comunicacin interpersonal es la transferencia de informacin entre dos o ms personas con la
finalidad de cumplir un objetivo.
En el grfico siguiente se ilustra el proceso de transmisin de la informacin, le invito a revisarlo.
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Grfico 15:
Proceso de comunicacin
Tomado de http://www.tiemposmodernos.eu/ret-concepto-proceso-de-comunicacion/
Una vez analizado el grfico anterior, vayamos al texto bsico y profundicemos lo referente a cada uno
de los elementos del proceso de comunicacin interpersonal, as como los mtodos para comunicarse.
Cmo le pareci la lectura? Interesante, verdad. Ahora le invito a continuar el estudio con el siguiente
tema.
4.1.3 . Comunicacin interpersonal efectiva
Los gerentes, en todo su quehacer diario, enfrentan barreras que de una u otra manera interfieren
en el proceso de la comunicacin; ya sean de filtrado, sobrecarga de informacin o simplemente las
emociones al recibir informacin, la actitud defensiva, actitudes culturales, etc.
Como toda barrera puede ser vencida, las de la comunicacin tambin se lo puede hacer a travs de la
retroalimentacin, simplificando el lenguaje, escuchando efectivamente, limitando las emociones, etc.
Todos estos temas pueden ser abordados a detalle revisando estos contenidos en el texto bsico.
Le parecieron interesantes los temas analizados? Seguro que s!. Entonces con esta comprensin
pasemos a analizar el siguiente tema.
4.1.4. Comunicacin organizacional
Al estudiar la comunicacin organizacional descubriremos las diferencias con respecto a la comunicacin
interpersonal.
Si avanzamos con la revisin del texto bsico podr identificar la direccin de los flujos de la comunicacin,
es decir, conseguir romper el paradigma de que en las organizaciones la comunicacin fluye solo desde
los gerentes.
Para profundizar en el tema, vayamos al texto bsico y revisemos lo referente a las redes de comunicacin
organizacional.
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Cmo le fue con la lectura?, pudo identificar los diferentes flujos de la comunicacin? Ahora conoce
que la comunicacin fluye desde los gerentes a empleados, de empleados a gerentes e incluso entre
empleados del nivel como de diferentes.
Con este antecedente, entonces, es momento de revisar otro tema interesante que se presenta en la
comunicacin, veamos.
4.1.5. Tecnologa de la informacin y comunicacin
Hoy en da, gracias a los avances tecnolgicos las organizaciones han mejorado su proceso de
comunicacin, justamente porque estos medios disminuyen costos y tiempos, se adaptan a las
necesidades del usuario y son de fcil acceso.
Por ello les invito a revisar e investigar algunas de las herramientas actuales de comunicacin, como por
ejemplo las redes sociales, la intranet, la extranet, teleconferencias, videoconferencias, SMS, etc.
As mismo, para ampliar el conocimiento al respecto vayamos al texto bsico y analicemos los lineamientos
que presenta el autor. Luego de ello, continuemos con la lectura del siguiente tema.
4.1.6. Situacin actual de la comunicacin en las organizaciones
Conoce cmo se maneja la comunicacin en las organizaciones en la actualidad? Sabe cmo funciona
la comunicacin con el uso de la tecnologa? Bueno si an no lo sabe, ahora es momento de conocer.
Para ello le invito a revisar en el texto bsico los temas el manejo de la comunicacin en un mundo de
Internet, el manejo de los recursos de conocimiento de la organizacin, el papel de la comunicacin en el
servicio al cliente y la comunicacin polticamente correcta, temas importantes de cmo en la actualidad
se presenta la comunicacin en las empresas.
Al finalizar la lectura y con un mejor conocimiento de los temas, proceda a realizar la siguiente actividad,
si bien no obligatoria, le ayudar a comprobar si ha adquirido los conocimientos y competencias del
tema.
ACTIVIDAD de APLICACIN 4.1
1. En empresas de su localidad identifique las diferentes herramientas tecnolgicas que utilizan para
comunicarse interna y externamente.
2. Vea el siguiente vdeo. http://www.youtube.com/watch?v=e2GdQAYv2nc y emita su criterio.
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tratados.
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El archivo Los gerentes y la comunicacin ampla el
panorama general de sta funcin del proceso
administrativo.
4.2. Cmo motivar a los empleados?
4.2.1. Qu es la motivacin?
Iniciemos con la definicin que Stephen P. y Decenzo D. (2002) otorgan a la motivacin Voluntad para
realizar grandes esfuerzos para alcanzar las metas de la organizacin, con la condicin de que el esfuerzo
pueda satisfacer alguna necesidad individual.
As tambin considero importante que revisemos cmo Munch (2010), define a la motivacin: Es una de
las labores ms importantes de la direccin, a la vez que es la ms compleja, pues por medio de esta se
logra que los empleados ejecuten el trabajo con responsabilidad y agrado, de acuerdo con los estndares
establecidos, adems de que es posible obtener el compromiso y la lealtad del factor humano.
Ahora que hemos mencionado algunas definiciones de motivacin, procedamos a comparar con
lo sealado en el texto bsico, sin duda usted logr identificar que la motivacin est ligada a las
necesidades, pues la motivacin es un proceso para satisfacer las necesidades.
Una vez aprendido la definicin de motivacin, es importante que revisemos algunas teoras que se han
generado a partir de esta herramienta indispensable para mejorar el desempeo en las organizaciones.
Por ello le invito a analizar el siguiente tema.
4.2.2. Primeras teoras sobre la motivacin
Para comprender de mejor manera las teoras tradicionales de la motivacin se adhiere un resumen
de cada una de ellas, sin embargo, considero necesario es necesario que vayamos al texto bsico y
profundicemos en la comprensin de cada una de ellas.
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a) Jerarqua de las necesidades de Maslow
Grfico 16:
Jerarqua de las necesidades

Fuente: texto bsico
Elaboracin: Daz M. ( 2009). Gua de Administracin I. Ecuador. Editorial UTPL
b) Teora X y Y de McGregor
La primera supone que el hombre huye del trabajo y de la responsabilidad, por lo que hay que
organizar su trabajo y controlarlo tenazmente. Mientras que la teora Y supone que el hombre
tiene motivaciones y necesidades que satisfacer, por lo que conviene conocer la motivacin
humana para obtener ms eficiencia en el trabajo.
c) Teora de los factores de Herzberg
Se caracteriza por dos tipos de necesidades diferentes que afectan de manera distinta al
comportamiento humano, estas son: factores ambientales o higinicos y factores motivacionales
o de funcin.
d) Teora de las tres necesidades de McClelland
Sostiene que existen tres necesidades adquiridas que son factores motivaciones importantes para
el desarrollo del trabajo.
4.2.3. Teoras contemporneas sobre la motivacin
Para entender de mejor manera cmo actan estas teoras, vayamos al texto bsico y analicemos las
teoras: establecimiento de metas, del refuerzo, del diseo de puestos, de la equidad, y de las expectativas.
Una vez comprendidas determinemos las caractersticas ms importantes de cada una y luego desarrolle
la actividad propuesta a continuacin.
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1. En empresas de su localidad identifique las teoras de la motivacin aplicadas para lograr un mejor
desempeo en los empleados.
Interaccin virtual:
tratados.
El archivo Cmo motivar a los empleados ampla el
administrativo.
4.3. Los gerentes como lderes
4.3.1. Quines son lderes y qu es el liderazgo?
Iniciemos estos temas, en primer lugar definiendo el liderazgo, para lo cual se seala que Munch (2010)
dice que el liderazgo es la capacidad que posee una persona para influir y guiar a sus seguidores hacia
la consecucin de una visin, por otra parte Hellriegel (2010) indica que el liderazgo es la relacin de
influencia entre los lderes y los seguidores que luchan por generar un verdadero cambio y resultados
que reflejen los fines que comparten.
Luego de haber revisado el apartado anterior, es necesario que vayamos al texto bsico y revisemos los
temas que al respecto se menciona.
Ahora s, luego de la lectura realizada al texto bsico, estamos en condiciones de indicar, si existe o no
diferencia entre gerente y lder, por ello le invito a responder los siguientes cuestionamientos: todo
gerente es lder?, puede un lder llegar a ser gerente?, el rol de lder y gerente es similar?
Pudo responder las interrogantes? Seguro que s. Entonces es momento de continuar el estudio del
tema a travs de algunas teoras importantes para ejercer el liderazgo.
4.3.2. Primeras teoras y teoras de contingencia sobre el liderazgo
Continuemos con el estudio de las primeras teoras y las teoras de contingencia del liderazgo, cuya
descripcin se contiene en los temas de teora de rasgos, de comportamiento, modelo de Fiedler, teora
del liderazgo situacional y teora de la ruta-meta, cuyos temas ampliamente los puede abordar en el
texto bsico.
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Luego de la lectura es necesario que se responda si son o no aplicables estas teoras a la administracin
actual de empresas, con ello va a entender por qu el estudio del tema.
Una vez realizada la actividad continuemos con otro tema.
4.3.3. Enfoques contemporneos del liderazgo
Para finalizar con esta unidad, es importante considerar el estudio de los mtodos actuales sobre
liderazgo, entre los que se destaca: liderazgo transformacional transaccional, liderazgo carismtico -
visionario y liderazgo de equipo.
Para ello le invito a revisar en el texto bsico cada una de las consideraciones dadas anteriormente. Le
aseguro que sern de su agrado y contribuirn a su formacin como futuro administrador.
Le pareci interesante la lectura? Seguro que s. Entonces desarrollemos la siguiente actividad como
complemento a lo estudiado.
1. Identifique a los lderes que han influenciado en su vida personal y laboral.
2. Vea la pelcula sobre Gandhi y obtenga las principales enseanzas de este gran lder.
Interaccin virtual:
tratados.

El archivo Los gerentes como lderes ampla el panorama
general de esta funcin del proceso administrativo.
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La motivacin
Este caso ha sido tomado del texto de Robbins S, Decenzo D (2002).
Los empleados de Zero-Knowledge Systems, de Montreal, pueden llevar su ropa sucia al trabajo para que
se la laven, sequen y doblen. En las oficinas centrales de Gymboree Corp, en California, las prestaciones
incluyen galletas gratis y descansos leves y diarios para recuperarse. Arcnet, un despacho de arquitectos
de Nueva Jersey, ofrece a los empleados la posibilidad de usar un BMW cuando llevan ms de un ao
en la empresa. Esta piensa que el auto produce una impresin ms duradera en los empleados que el
dinero en efectivo.
Distintas empresas de Estados Unidos ofrecen las siguientes prestaciones, tradicionales y novedosas.
Clasifquelas por orden, colocando al principio de la lista aquellas que podran ser ms motivadoras para
usted. Ahora fjese en las cinco primeras que haya elegido. Cmo supone que las clasificara dentro de
10 aos?, por qu?
Horario fexible Reparto de utilidades
Colegiatura de universidad
para los hijos
Teleconmutacin Plan para comprar acciones Regalo anual por cumpleaos
Seguro odontolgico
Capacidad para acumular millas
por pasajero frecuente
Cursos no relacionados con el
trabajo
Reembolso de colegiatura Mascotas en el trabajo
Equipo deportivo patrocinado
por la compaa
Plan de regalos equivalente Programa de administracin Uniforme gratis
Seguro para la vista Siesta diaria Vales por transporte
Gimnasio Botanas o golosinas gratis
Das de campo y festas
familiares
Seguro de vida Bono de fn de ao
Servicios de referencia de
cuidadores de nios y personas
mayores.
Guardera interna Ayuda para ropa
Prestaciones para parejas
domsticas no casadas.
Programa de ayuda para
empleados
Plan fexible de gastos
Servicio de lavandera-
tintorera
Comida gratis
Auto de la empresa Plan de jubilacin
Cafetera subsidiaria
Permiso por enfermedad con
goce de sueldo
Vacaciones pagadas
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Autoevaluacin 4
Seor estudiante srvase contestar las interrogantes planteadas, sus resultados constituyen un
correspondientes para reforzar sus conocimientos y, de ser necesario contraste a su tutor.
1. La relacin de influencia entre los lderes y sus seguidores que luchan por generar un cambio y
resultados que reflejen las metas que comparten se denomina:
a. Motivacin
b. Liderazgo
c. Comunicacin
2. El proceso de comprensin e intercambio de informacin de una persona a otra por medio de
smbolos que tiene un significado se refiere a:
a. Motivacin
b. Liderazgo
c. Comunicacin
3. El proceso de la comunicacin es un conjunto de algunos pasos. Por lo tanto el receptor se lo
define como:
a. Fuente de informacin y el que da inicio a la comunicacin.
b. Proceso de traducir los sentimientos, pensamientos a un medio que transmita significado.
c. Persona que recibe y decodifica el mensaje.
4. El proceso de comunicacin rene algunos pasos, con la intervencin de elementos importante
para transmitir significados. En la siguiente informacin, identifique el canal: La UTPL informa por
medio del EVA, a los profesionales en formacin que las evaluaciones presenciales se receptarn
el prximo da sbado.
a. Profesionales en formacin de la UTPL
b. UTPL
c. EVA
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5. Recordando el proceso de comunicacin, en la siguiente comunicacin identifique el emisor del
mensaje:
a. Accionistas
b. Gerente general
c. Presidente
6. La manipulacin deliberada de la informacin para hacerla parecer ms favorable al receptor, es
una barrera de la comunicacin que se conoce como:
a. Filtrado
b. Emociones
c. Sobrecarga de la informacin
7. Las necesidades de una persona de afecto, pertenencia, aceptacin y amistad, se conocen como
necesidades de:
a. Seguridad
b. Sociales
c. Estima
8. Las necesidades que se refieren al deseo de tener respeto por s mismo, logros personales y el
reconocimiento de otros, se conocen como necesidades de:
a. Estima
b. Seguridad
c. Afiliacin
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9. Teora que propone que el comportamiento se da en funcin de sus consecuencias:
a. Del refuerzo
b. Del diseo de puestos
c. De la equidad
10. Los lderes que guan principalmente por medio de intercambio sociales son lderes:
a. Transaccionales
b. Transformacionales
c. Visionarios
Seguro que sus resultados fueron exitosos sin embargo, revise sus respuestas en el SOLUCIONARIO que
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UNIDAD 5. FUNCIN DE CONTROL
5.1. Introduccin al control
5.1.1. Qu es el control y por qu es importante?
En esta unidad nos enfocaremos en la funcin control, tenga presente que es el ltimo pilar del proceso
administrativo y sin olvidar lo aprendido en la unidad dos, su papel consiste en dar seguimiento a la
funcin planeacin.
A continuacin, procedamos a revisar en el texto bsico los temas: qu es el control?, por qu es
importante el control?, en donde encontraremos los suficientes referentes para tener claro lo que quiere
decir control, pero sobre todo para conocer la razn de su importancia y los diferentes enfoques que
existen para formular un sistema de control que se acople a las caractersticas de una organizacin.
Para complementar esta primera parte recordemos que la planeacin y el control son inseparables.
Todo intento de control sin planes carece de sentido, porque la gente no tiene la manera de saber si
efectivamente se dirige a dnde quiere ir sin antes saber a dnde quiere llegar.
A continuacin le invito a analizar el grfico siguiente, el cual muestra la relacin entre la planeacin y
control.
Grfico 17
Relacin planeacincontrol
Fuente: Robins S. y Decenzo D., Administracin 2002
Elaborado: Diaz, M. (2009). Gua de Administracin I. Ecuador. Editorial UTPL
Le pareci interesante el grfico? Logr identificar la relacin? De ser as pasemos a revisar otro tema
interesante.
5.1.2. El proceso del control
Constituye una temtica interesante e importante en el proceso administrativo de las organizaciones,
pero sobre todo til; si se aplica las tres fases del proceso de control.
Estas nos permitirn determinar: qu medir?, cmo medirlo? Determinar el margen de variacin
aceptable y corregir el desempeo.
Para ampliar estos temas, revisemos en el texto bsico los lineamientos planteados al respecto.
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Cmo le fue con la lectura? Ha comprendido el proceso de control? Qu bien!, Ahora vayamos a revisar
el siguiente tema.
5.1.3. Control para el desempeo organizacional
El desarrollo de este tema lo podremos comprender de mejor manera cuando revisemos los contenidos
qu es el desempeo de la organizacin? y las medidas del desempeo organizacional, que el texto
bsico seala.
Luego de la lectura abordada, seguramente habr adquirido mayor conocimiento respecto a cmo
funciona el control en las empresas y/o organizaciones, esto le resultar interesante, pues est
adquiriendo las competencias para un futuro administrador.
Para finalizar con el estudio de la unidad, les invito a revisar algunos elementos importantes para controlar
el desempeo de los empleados en las organizaciones. Revisemos entonces el apartado siguiente.
5.1.4. Herramientas para controlar el desempeo organizacional
Estas temticas resultan interesantes, ya que permiten analizar y comprender las herramientas de
control que se utilizan en la organizaciones, por ello es importante que usted se familiarice con los tipos
de control: preventivo, concurrente y de retroalimentacin; as como los controles financieros, controles
de informacin y benchmarketing. Por esto le invito a revisar las diferentes temticas en el texto bsico.
Luego de una lectura comprensiva de los temas, es importante que aplique sus conocimientos en la
prctica. Cmo hacerlo, fcilmente resuelva la siguiente actividad de aplicacin.
1. Explique cul es la relacin entre planeacin y control
2. Proponga un ejemplo de control preventivo, concurrente y de retroalimentacin?
Interaccin virtual:
y comunicaciones de temas puntuales sino tambin esta herramienta le facilita la interaccin con sus
tratados.

El archivo Introduccin al control ampla el panorama
general de esta funcin del proceso administrativo.
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Autoevaluacin 5
A. Encierre el literal de la respuesta correcta.
1. El control es una de las funciones del proceso administrativo donde se define:
a. La comunicacin
b. Los estndares
c. Estructura
2. El proceso del control se basa en algunos pasos uno de ellos es:
a. La comparacin entre el desempeo real y un estndar
b. La estructura del diseo organizacional
c. La definicin del proceso de comunicacin
3. Uno de los pasos del proceso de control es la toma de decisiones administrativas, la cual consiste
en:
a. Corregir el desempeo real o revisar un estndar
b. Medir el desempeo real
c. Comparar lo real con el estndar
4. Una de las fuentes de informacin para la medicin del desempeo son los reportes estadsticos,
su ventaja es:
a) Proporcionar informacin limitada
b) Mostrar relaciones efectivas
c) Son fciles de archivar
5. La implementacin de un control que evita o previene problemas se conoce como:
a. Concurrente
b. Retroalimentacin
c. Preventivo
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6. Cuando el Banco de Loja desea implementar una agencia en la ciudad de Machala, previamente
realiza un estudio de mercado para conocer su demanda. En este caso est realizando un control:
a. Concurrente
b. Preventivo
c. Retroalimentacin
7. Cuando la empresa Pronaca realiza encuestas de satisfaccin a sus clientes por los diferentes
productos que vende, aplica un control:
a. Concurrente
b. Preventivo
c. Retroalimentacin
8. Cuando una entidad financiera otorga crditos y va realizando seguimientos peridicos a sus
clientes sujetos de crdito, aplica un control:
a. Concurrente
b. Preventivo
c. Retroalimentacin
9. El control de retroalimentacin consiste en:
a. Prevenir problemas
b. Corregir mientras la actividad est en progreso
c. Actuar despus de que la actividad se haya realizado
10. Los controles financieros que los gerentes a menudo realizan son anlisis de:
a. Mercado
b. Oferta
c. Indicadores y presupuesto
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7. Solucionario
PRIMER BIMESTRE
UNIDAD 1
Pregunta Respuesta
1. a
2. b
3. c
4. c
5. b
6. b
7. a
8. a
9. a
10. b
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UNIDAD 2
Pregunta Respuesta
1. b
2. b
3. c
4. a
5. b
6. b
7. a
8. c
9. b
10. c
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SEGUNDO BIMESTRE
UNIDAD 3
Pregunta Respuesta
1. a
2. b
3. b
4. c
5. b
6. c
7. a
8. a
9. b
10. c
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UNIDAD 4
Pregunta Respuesta
1. b
2. c
3. c
4. c
5. c
6. a
7. b
8. a
9. a
10. a
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UNIDAD 5
Pregunta Respuesta
1. b
2. a
3. a
4. b
5. c
6. b
7. c
8. a
9. c
10. c
MLT/vjg/2013-07-03/80
Digitalizacin: vtc/ 2013-09-18/ 83 pgs.
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8. Recursos educativos multimedia
Primer Bimestre Primer Bimestre
Segundo Bimestre Segundo Bimestre
Videoconferencias Diapositivas
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2. Planeacin estratgica 2. Planeacin estratgica
1. Fundamentos de organizacin 1. Fundamentos de organizacin
1. Competencias gerenciales 1. Competencias gerenciales
2. Comunicacin 2. Comunicacin
3. Control 3. Control
3. Cultura organizacional 3. Cultura organizacional
MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA
Asesora virtual:
www.utpl.edu.ec
Imgenes: Shutterstock.com/Ediloja
Diseo e impresin:

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