1.

CONCEPTO DE PLANEACIN Y
PLANEACIN
ESTRATGICA.




1.1. Planeacin:
Es el poder de predecir el futuro y llevar a cabo las acciones
correspondientes. Es un proceso intelectual por naturaleza: es un trabajo
mental. Se requiere un pensamiento reflexivo, la imaginacin y la perspectiva
son en extremo tiles.

Planeacin es decidir en forma anticipada qu hacer, cmo hacerlo, cundo
hacerlo y quin lo va a hacer.
La planeacin llena el vaco que existe entre donde estamos y a donde
queremos llegar. Permite que las cosas posibles ocurran que de otra manera
no ocurriran. Aunque el futuro exacto rara vez puede ser predicho y que los
factores que estn ms all de nuestro control pueden interferir an con los
mejores planes, sin la planeacin los eventos se dejan al azar.

Segn Leonard D. Goodstein, planeacin es el proceso de establecer objetivos y
escoger el medio ms apropiado para el logro de los mismos antes de
emprender la accin.


1.2. Principios de la Planeacin:

Concepto de principio. Son verdades fundamentales de aplicacin general que
sirven como guas de conducta que deben observarse en la accin
administrativa.

Los principios de la planeacin son los siguientes:

1.Principio de objetividad. Los planes deben descansar en hechos reales ms
que en opiniones subjetivas.
2.Principio de medicin. Los planes sern ms seguros en tanto puedan ser
expresados no slo cualitativa sino cuantitativamente.
3.Principio de precisin. Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y
genricas, sino con la mayor precisin posible, porque van a regir acciones
concretas.
4.Principio de flexibilidad. Todo plan debe dejar margen para los cambios que
surjan en ste, como consecuencia de las circunstancias que vayan cambiando.
5.Principio de unidad de direccin. Los planes deben ser de tal naturaleza que
pueda decirse que existe uno slo para cada funcin y todos los de la
empresa se unan en un solo plan general.
6.Principio de rentabilidad. Todo plan deber lograr una relacin favorable de
los beneficios que se esperan con su aplicacin y los costos que exige,
debiendo definirse estos ltimos y el valor cuantitativo de los resultados que
hay que obtener.
7. Principios de participacin. Todo plan deber conseguir la participacin de las
personas que habrn de estructurarlo o que se relacionen con su aplicacin.


1.3. Cuatro enfoques para la planeacin:

Ackoff sugiere que existen cuatro enfoques diferentes para la planeacin:

1.Planeacin reactiva, o planeacin por medio del "espejo retrovisor".
2.Planeacin inactiva, o que va con la corriente.
3.Planeacin preactiva, o que se prepara para el futuro.
4.Planeacin proactiva (interactiva), o que disea el futuro y hace que ste
suceda.
La planeacin reactiva ocurre en ambientes estticos, donde las empresas
bien establecidas, conservadoras y tradicionales tienen un largo historial de
xitos. Tienden a concentrarse en el pasado pese a resentir las nuevas
exigencias del entorno dinmico. La mayor parte de su planeacin est
dirigida a prevenir cambios o por lo menos a disminuir su velocidad.

La planeacin inactiva consiste en pasar por alto su necesidad y salir del paso
a duras penas. Este tipo de planeacin funciona bien para negocios
pequeos, estructurados de manera sencilla; implica un alto grado de riesgo.

La planeacin preactiva implica que la empresa determina la forma del futuro
y cmo afectar sus operaciones, y luego se prepara para ese conjunto de
sucesos. Las empresas con este tipo de planeacin consideran que el futuro
es un hecho seguro y su mejor estrategia consiste en configurar la forma de
dicho porvenir y preparndose para l.

La planeacin proactiva o interactiva se realiza cuando las empresas
consideran que sus acciones pueden dar forma a su futuro. Este tipo de
planeacin se fundamenta en la conviccin de que el futuro no es preordenado
o fijo y que las empresas pueden darle forma al suyo.


1.4 La Estrategia:

Estrategia = Strategos (griego) = general. El arte de los Generales

Arte de dirigir operaciones militares. Arte, traza para dirigir un asunto. Conjunto
de reglas que aseguran una decisin ptima en cada momento.

La palabra estrategia ingres a la literatura de la direccin de empresas para
definir aquellas acciones que toda empresa realiza como respuesta a la
posible accin de un competidor. Esta terminologa fue la misma que se
usaba en el campo de la milicia, y es por supuesto una copia de dicho uso.


En la actualidad el concepto es mucho ms amplio y se refiere a la accin que
la alta direccin de una empresa realiza y que es fundamental para la
empresa. Este es un concepto muy amplio que incluye, Visin, Misin,
Objetivos y mtodos claves para implantar dichas estrategias.

Algunos directivos utilizan la palabra estrategia como la respuesta a la
siguiente pregunta: Qu es lo que la organizacin debera estar haciendo?
Cules son los objetivos finales que deseamos y cmo los vamos a
alcanzar?

1.5 Planeacin Estratgica:

George Steiner define la planeacin estratgica considerando cuatro puntos de
vista diferentes:

EL PORVENIR DE LAS DECISIONES ACTUALES: La esencia de la
PE consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y
peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros
datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome
mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y
evitar los peligros.
PROCESO: La Planeacin es un proceso que se inicia con el
establecimiento de objetivos organizacionales, define estrategias y
polticas; desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de
las estrategias y as obtener los fines buscados. Es un proceso
continuo, especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya
que los cambios en el ambiente son continuos.
FILOSOFA: La PE es una actitud, una forma de vida. Requiere de
dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro y una
determinacin para planear constantemente como una parte integral de
la direccin. Adems representa un proceso mental, un ejercicio
intelectual, ms que una serie de procedimientos prescritos.
ESTRUCTURA: Un sistema de PE formal une tres tipos de planes
fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano
plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos.

La Planeacin Estratgica formal fue introducida por primera vez a mediados de
1950. Denominndola Planeacin a Largo Plazo.
La PE est entrelazada de modo inseparable con el proceso completo de
DIRECCIN. La Planeacin no puede ser separada de ciertas funciones
administrativas, como por ejemplo: la organizacin, direccin, motivacin y
control.

Definiciones:

La planeacin estratgica, es "el proceso por el cual los miembros gua de una
organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones
necesarias para alcanzarlo".

La PE es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una organizacin
para establecer sus propsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicos, para
desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica las polticas y
estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la organizacin
GeorgeA. Steiner.

El proceso continuo de emprender decisiones (tomar riesgos) en forma
sistemtica y con el mejor conocimiento de sus resultados, organizando
sistemticamente los esfuerzos necesarios para llevar a cabo dichas
decisiones y midiendo los resultados contra las expectativas a travs de una
continua retroalimentacin.
Peter Drucker


Anticipacin intuitiva vs Planeacin estratgica Formal:

Existen dos formas diferentes para un director de formular planes estratgicos
para el futuro.
a. Estilo Intuitivo: Enfrentarse al da conforme llegue. Este estilo se
desarrolla en la mente de una persona y est basado en la
experiencia pasada, en el instinto, el juicio y el pensamiento del
director.
b. Sistema de Planeacin Formal: Est organizado y desarrollado con
base en una serie de procedimientos. Es explcito, en el sentido de
que la persona sabe qu es lo que pasa. Est basado en la
investigacin e involucra la participacin de mucha gente. El apoyo en
la toma de decisiones en el proceso se documenta frecuentemente y
el resultado del esfuerzo total es una serie de planes escritos.




En muchas organizaciones existen conflictos entre los dos procedimientos, ya
que se encuentran involucrados dos diferentes procesos de pensamiento. Sin
embargo, la planeacin formal no puede llevarse a cabo sin la intuicin de la
direccin. Si el sistema de planeacin formal se adapta correctamente a las
caractersticas directivas puede contribuir a mejorar la intuicin de los
directores.

Qu no es la PE?

No trata de tomar decisiones futuras, ya que stas slo pueden tomarse
en el momento.
No pronostica las ventas de un producto o servicio. La PE va ms all de
los pronsticos de ventas y formula preguntas ms profundas como:
Tenemos el negocio adecuado?
Cundo sern obsoletos nuestros productos?
Estn aumentando o disminuyendo nuestros mercados?
La PE no representa una programacin del futuro, ni tampoco el
desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse
diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Los planes estratgicos se
revisan una vez al ao. La PE debe ser flexible para aprovechar el
conocimiento del medio ambiente.
La PE no representa un esfuerzo para sustituir la intuicin y criterio de los
directores.


Beneficios de la planeacin estratgica

Es esencial para cumplir con las responsabilidades de la alta direccin.
Formula y contesta preguntas importantes para una empresa, tales como:
a. Cul es nuestro negocio?
b. Cul es nuestra filosofa?
c. Cules son nuestros objetivos a largo plazo?
d. Qu productos sern obsoletos?
e. Cundo debemos reemplazarlos
f. Etc.

Simula el futuro.
Permite realizar experimentos sin gastar recursos.
Motiva al ejecutivo para que pruebe diferentes cursos de accin.
Aplica el enfoque de sistema. La PE considera a la organizacin como un
sistema compuesto de diferentes subsistemas, mediante el cual la
direccin puede ver a la empresa como un todo, en vez de tratar con cada
parte en forma individual y sin relacionarla con las dems partes.
Exige el establecimiento de objetivos. El personal de una organizacin
luchar intensamente para lograr metas definidas, establecidas por su
empresa. Pero lucharn ms duro si ellos mismos toman parte en el
proceso de fijar estos objetivos.
Revela y aclara oportunidades y peligros futuros.
Proporciona una gua para la toma de decisiones afines con las metas y la
estrategia de la alta direccin.
Mide el desempeo. El desempeo de una organizacin no slo debe
medirse en trminos financieros (cuantitativos). Aunque los resultados
financieros estn muy ligados al xito o fracaso de un negocio, tambin los
aspectos cualitativos son muy importantes: creatividad, innovacin,
motivacin y conocimiento. Estos factores si no se alientan, miden y
valoran por la direccin pueden afectar negativamente los resultados
financieros de la empresa.


Prejuicios contra la planeacin

Razones superficiales para oponerse a la Planeacin:
1. No tengo suficiente tiempo para realizar mi trabajo diario, as que cmo
puedo dedicar tiempo a elaborar planes para el futuro?
2. No entiendo qu es lo que hay que hacer
3. La Planeacin a largo plazo es demasiado complicada.
4. No podemos pronosticar en forma exacta seis meses en adelante y
menos an cinco aos, as que cmo podemos planear un futuro
lejano?
5. por qu deberamos aplicarla? Mi rea est progresando bien.
6. Representa demasiado papeleo
7. Lo que necesito ms que la planeacin a largo plazo para asegurar mis
utilidades futuras es un mejor control sobre costos y productividad
laboral.


1.6. Razones del proceso de prever el futuro:

La necesidad de contar con una visin comn y un sentido de trabajo en
equipo El deseo de controlar el destino de la empresa.
El afn de obtener ms recursos para la operacin.
La percepcin de que los xitos operativos actuales de la empresa no lo
son para el futuro.
La necesidad de salir de los problemas.
La oportunidad de explorar una nueva coyuntura o enfrentar una nueva
amenaza. La necesidad de continuar con la administracin de la
organizacin.

El desarrollo de una visin compartida, que destaque la calidad excepcional
de los productos competitivos de la empresa sirve para que sus miembros
trabajen de una manera comn.
Las empresas reconocen que no controlan de manera automtica su propio
destino y se ven golpeadas por circunstancias que no comprenden; al
desarrollar una visin y llevar a cabo el proceso de planeacin estratgica,
proporcionan stos un medio para cambiar esta percepcin.

Las empresas exigen recursos adicionales para apoyar su crecimiento, y al
tener una visin integrada y coherente del futuro, se tiene la forma de cmo
estos recursos adicionales pueden facilitar el logro de ste. A medida que los
ejecutivos piensan con seriedad en el porvenir, se dan cuenta de que para
reconquistar el xito deben desarrollar sus propios sueos de lo que debera
ser el futuro y comenzar a trabajar hacia su implantacin. Las empresas
comprenden que desarrollar un sueo de un mejor maana es una de las
pocas formas de reconcentrar su energa y desarrollar la esperanza.

Conforme las empresas confrontan los cambios ocurridos a su alrededor,
identifican nuevas oportunidades y amenazas, esto hace ver a los ejecutivos
que necesitan una visin dominante o un conjunto de metas visionarias para
proporcionar un sentido general de direccin: un conjunto de parmetros para
tomar decisiones acerca del futuro.

Por ejemplo, a medida que el viejo lder se retira y el nuevo aparece se hace
ms evidente la necesidad de una imagen general para llevarla hacia el futuro.
El hecho de que la visin del porvenir requiera un proceso de observacin es
una consideracin importante al comunicarla. Los lderes deben comunicar la
visin a los seguidores en forma repetitiva, de manera que se comprenda que
el lder cree verdaderamente en esta imagen y la considera alcanzable,
aunque implique un esfuerzo personal y organizacional.

Las visiones deben surgir de la mente del lder, quien debe compartirlas e
involucrar a los seguidores y darles poder, implicando una interaccin
dinmica entre los lderes y su audiencia en lugar de un flujo unidireccional.
La previsin del futuro se concentra en la meta final, no en los medios para
alcanzarla. Una manera para que los seguidores alcancen un sentido de
propiedad de la visin consiste en desarrollar la misin el medio por el que se
ejecutar esta percepcin del futuro. Los lderes que traten de desarrollar la
condicin futura deseada y adems prescribir el medio para alcanzar esa
condicin en lugar de dar prioridad a la meta final, pueden hallarse sin
seguidores.

Podras decirme qu camino tengo que tomar desde aqu?
Eso depende de a dnde quieras llegar.
Alicia en el Pas de las Maravillas


2. LA MENTALIDAD ESTRATGICA

La primera condicin para poder fomentar la cultura
de la Gerencia del Valor en una organizacin es la
adopcin de mentalidad estratgica por parte de todos
sus miembros. Tener mentalidad estratgica es,
simplemente, saber para dnde queremos que vaya la
empresa, lo cual muchas veces resumimos en dos
simples palabras: Tener Visin.

Los resultados financieros de una empresa se dan como consecuencia de las
decisiones que toman los gerentes y que dichas decisiones obedecen
necesariamente a la estrategia, adecuada o inadecuada, explcita o implcita,
que ellos adoptaron previamente. No en vano dijo Peter Drucker: Cada vez
que usted ve una empresa exitosa, es porque alguna vez alguien tom una
decisin arriesgada.

2.1 Pensamiento Estratgico:

El pensamiento estratgico es el recurso para conseguir lo qu uno quiere
contestando 4 preguntas:
Dnde estaba ayer?
Dnde estoy hoy?
Dnde quiero estar maana?
Cmo har para conseguirlo?

El pensamiento estratgico tradicional opera hacia adelante y est basado en
el clculo, en la lgica o en la experiencia. Es una secuencia razonable: si
ocurre tal cosa ocurrir tal otra.
El pensamiento estratgico como lo reformulamos parte del futuro deseado y
retrocede hasta lo que hay que hacer para que se produzca. Cuando la gua
es el pasado, la experiencia nos condiciona y nos hace conservadores. Si t
quieres saber qu ocurrir en el futuro la mejor manera de averiguarlo es
inventndolo.

Henry Mintzberg, un reconocido autor de las ciencias de la Direccin, plantea
muy claramente las relaciones de complementariedad y ambigedad entre el
pensamiento intuitivo que origina iniciativas originales provocadas por la
creatividad y la innovacin y su transformacin, intermediando el
razonamiento analtico en una estrategia o curso de accin que va tomando
forma en sus etapas de elaboracin, formulacin e implementacin como
proceso interno del planeamiento estratgico.

El pensamiento estratgico de empresa es la coordinacin de mentes
creativas dentro de una perspectiva comn que le permita a un negocio
avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos. El propsito
del pensamiento estratgico es ayudarle a explotar los muchos desafos
futuros, tanto previsibles como imprevisibles, ms que prepararlo para un
probable maana nico.

El pensamiento estratgico incorpora valores, misin, visin y estrategia que
tienden a ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos) ms que
analticos (basados en la informacin).

2.2 Tipos de pensamiento:

Pensamiento mecnico: Tambin conocido como pensamiento lgico o
lineal. Su caracterstica es que el problema planteado lo divide en partes
lgicas y en consecuencia su solucin puede ser anticipada por
cualquiera.

Pensamiento intuitivo: Como su nombre lo sugiere utiliza la intuicin para
generar la descomposicin y anlisis del problema, en consecuencia no
valora todas las alternativas posibles, ocasionando con ello que solo se
enfoque a un aspecto de la realidad.

Pensamiento estratgico: Su nombre cientfico es el de pensamiento lateral
o
pensamiento no lineal. La descomposicin de la realidad no la hace
siguiendo slo una lgica secuencial, sino que tambin utiliza la
creatividad para establecer relaciones remotas entre las partes o
componentes.



El estudio de mercado es un proceso sistemtico de recoleccin y anlisis de
datos e informacin acerca de los clientes, competidores y el mercado. Sus usos
incluyen ayudar a crear un plan de negocios, lanzar un nuevo producto o
servicio, mejorar productos o servicios existentes y expandirse a nuevos
mercados.
El estudio de mercado puede ser utilizado para determinar que porcin de la
poblacin comprara un producto o servicio, basado en variables como el gnero,
la edad, ubicacin y nivel de ingresos.
El estudio de mercado es generalmente primario o secundario. En el estudio
secundario, la compaa utiliza informacin obtenida de otras fuentes que
aparecen aplicables a un producto nuevo o existente. Las ventajas del estudio
secundario incluyen el hecho de ser relativamente barato y fcilmente accesible.
Las desventajas del estudio secundario: a menudo no es especfico al rea de
investigacin y los datos utilizados pueden ser tendenciosos y complicados de
validar.
El estudio de mercado primario implica pruebas como focus groups, encuestas,
investigaciones en terreno, entrevistas u observaciones llevadas a cabo o
adaptadas especficamente al producto.
Muchas preguntas pueden ser respondidas gracias a un estudio de mercado:
Qu est pasando en el mercado?
Cules son las tendencias?
Quines son los competidores?
Que opinin tienen los consumidores acerca de los productos presentes
en el mercado?
Qu necesidades son importantes?
Estn siendo satisfechas esas necesidades por los productos existentes?
El estudio de mercado para la planeacin de negocios
El estudio de mercado es para descubrir lo que la gente quiere, necesita o cree.
Tambin puede implicar el descubrir cmo actan las personas. Una vez que la
investigacin est completa, se puede utilizar para determinar como comercializar
su producto.
Ejemplos de investigaciones de mercado son los cuestionarios y las encuestas.
Para comenzar un negocio existen algunas cosas que se deben tener en cuenta:
1. Quines son los clientes?
2. Cul es su ubicacin y como pueden ser contactados?
3. Qu cantidad o calidad quieren?
4. Cul es el mejor momento para vender?
Segmentacin del mercado
La segmentacin del mercado es la divisin de la poblacin en sub-grupos con
motivaciones similares. Los criterios ms utilizados para segmentar incluyen las
diferencias geogrficas, diferencias de personalidades, diferencias demogrficas,
diferencias en el uso de productos, etc.

Tendencias de mercado
Se definen como los movimientos al alza o a la baja del mercado durante un
periodo de tiempo.
Es ms complicado determinar el tamao del mercado si estas comenzando con
algo completamente nuevo. En este caso se deber obtener el nmero de clientes
potenciales o segmentos de clientes.
Adems de la informacin acerca del mercado objetivo se debe tener informacin
acerca de la competencia, clientes, productos, etc.
Por ltimo se necesita medir la eficacia del marketing para el producto. Algunas
tcnicas para esto son:
Anlisis de los clientes
Modelado de opciones
Anlisis de la competencia
Anlisis de riesgo
Investigacin de productos
Investigacin de publicidad
Modelado del mix comercial (Precio, Producto, Plaza, Publicidad