GESTIN DEL

TALENTO
HUMANO
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS






TEMA: GESTIN DEL TALENTO HUMANO
CURSO: ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
PROFESOR: WALTER CALLEJA MONTANI

PRESENTADO POR
AYALA HIGINIO, TATIANA ARACELI
CULQUE PINEDO, ORFELINDA
DEMARINI VILLARROEL, BRISANIA
GARCIA CAJALEN AZUCENA
MORA TORRES, CARLOS
MUOZ GARCIA JENNY
PAUCAR SANDOVAL, MARIO FERNANDO


LIMA 2014


DEDICATORIA


















Queremos dedicarle
este trabajo
A Dios que nos ha
dado la vida y
fortaleza
para terminar este
proyecto de
investigacin,
A nuestros Padres por
estar ah cuando ms
los necesitamos; en
especial a nuestra
madre por su ayuda y
constante cooperacin.



INDICE

DEDICATORIA .......................................................................................... 3
RESUMEN............................................................................................... 5
ABSTRACT ............................................................................................. 6
INTRODUCCIN ....................................................................................... 7
1. SIGNIFICADO DE LA AUDITORA DE RECURSOS HUMANOS ................................. 9
2. BENEFICIOS DE LA EVALUACIN DE LA FUNCION DE LA GESTION DEL TALENTO
HUMANO .............................................................................................. 10
3. HACIA DONDE VA LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO ................................... 29
CONCLUSIONES ...................................................................................... 46
RECOMENDACIONES .............................................. Error! Bookmark not defined.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ..................................................................... 47







RESUMEN


En los ltimos aos se aprecian determinados factores que
condicionan la actividad de las organizaciones, des- tacndose la
internacionalizacin de los negocios, el auge de la innovacin
tecnolgica, de la informtica y la comunicacin. Las empresas han
respondido a estos con la aplicacin de estrategias y filosofas tales
como: nuevos sistemas de direccin, bsqueda de la excelencia,
sistemas de satisfaccin al cliente y calidad total, precisando un
cambio en la forma de conducir a los Recursos Humanos de la
organizacin. La Auditora de Gestin de Recursos Humanos (GRH)
constituye una herramienta vital con el fin de controlar los procesos
de Recursos Humanos. En el presente trabajo se muestran las etapas
de un procedimiento metodolgico para el desarrollo de Auditoras de
GRH, as como las principales deficiencias que se manifiestan en
estos procesos en las empresas donde se ha desarrollado.






ABSTRACT

In recent years certain factors that influence the activity of organizations,
Companies have responded to the application of these strategies and
philosophies such as new management systems, search for excellence,
customer satisfaction systems and total quality that required a change in the
way of leading Human Resources of the organization . Audit of Human
Resources Management (HRM) is a vital tool to monitor the processes of
Human Resources. In this paper the stages of a methodological approach
for the development of HRM Audits and major deficiencies that occur in
these processes in companies where it has developed is.
This paper is about the auditory as a very important tool in order to
controlling the Human Resources Management. At the last years appear
some approaches and procedures with this purpose. This paper shows a
methodological procedure to make Human Resources Management Audit
and the mean problems detected in this process at different companies.




INTRODUCCIN

La Gestin de Recursos Humanos (GRH) constituye un sistema, cuya premisa
fundamental es concebir al hombre dentro de la empresa como un recurso que
hay que optimizar a partir de una concepcin renovada, dinmica, competitiva en
la que se oriente y afirme una verdadera interaccin entre lo social y lo
econmico.

Las decisiones referentes a la seleccin, la direccin de una carrera profesional,
la designacin para un puesto, la orientacin hacia una formacin determinada o
el establecimiento del sistema de compensacin, son de capital importancia tanto
para la organizacin como para La Gestin de Recursos Humanos (GRH)
constituye un sistema, cuya premisa fundamental es concebir al hombre dentro
de la empresa como un recurso que hay que optimizar a partir de una concepcin
renovada, dinmica, competitiva en la que se oriente y afirme una verdadera
interaccin entre lo social y lo econmico.

Las decisiones referentes a la seleccin, la direccin de una carrera profesional,
la designacin para un puesto, la orientacin hacia una formacin determinada o
el establecimiento del sistema de compensacin, son de capital importancia tanto
para la organizacin como para el indicas y a la aplicacin de tcnicas de gestin
controladoras de todas las actividades que se llevan a cabo, esto no es mas que
la ratificacin de la necesidad ms importante de la Auditora de Recursos
Humanos.

De esta forma, aparecen en la literatura especializada teoras, enfoques y
metodologas para la realizacin de auditoras en el mbito de los RH, que a
pesar de su valor terico-metodolgico an no constituyen una prctica frecuente
en las empresas del pas evidenciando la necesidad de su divulgacin y
adaptacin a las condiciones especficas de la realidad cubana.

Estas consideraciones fundamentan la realizacin del presente trabajo que tiene
como finalidad mostrar un procedimiento metodolgico para la realizacin de
audito- ras de RH que permite detectar los principales problemas que se
manifiestan en el mbito de la GRH y establecer la estrategia adecuada para su
solucin.






1. SIGNIFICADO DE LA AUDITORA DE RECURSOS
HUMANOS

Al clausurar un seminario sobre gestin estratgica, se hizo una pregunta final a
los participantes: Qu es un sistema de gestin? La respuesta del grupo fue
rpida y unnime: es un conjunto de polticas, conceptos y prcticas coherentes
entre s, con el propsito de alcanzar objetivos organizacionales de la empresa de
manera eficiente y eficaz. Luego se hizo otra pregunta: Qu es una empresa? La
respuesta tambin lleg rpidamente: es un conjunto de actividades emprendidas
por una o ms personas, con el fin de satisfacer a todas las partes involucradas en
su funcionamiento. La tercera pregunta fue: Cul es el objetivo fundamental de
una empresa? La respuesta: satisfacer una necesidad de la sociedad, generar
riqueza y distribuir la riqueza generada entre las partes que hicieron posible su
generacin De este modo, sera oportuna entonces una cuarta pregunta, como
verificacin final: Cmo puede la empresa alcanzar esos objetivos? La respuesta
sera casi un repaso de todo lo que hemos expuesto hasta aqu. La supervivencia
de las empresas en el nuevo siglo depender del cambio del ambiente de
negocios, de la mayor claridad de los objetivos por alcanzar, del sentido de
responsabilidad de las personas y del aumento de libertad en la eleccin de los
medios y mtodos para alcanzar dichos objetivos. En la ejecucin de cualquier
actividad se necesitarn ciertas restricciones y lmites para asegurar la eficiencia y
la eficacia, pero esas restricciones se deben mantener en el nivel mnimo
indispensable. Las personas deben ejercer naturalmente sus habilidades y la
libertad de convertirse en el elemento fundamental para que esto pueda ocurrir. En
resumen, la supervivencia de las empresas ser posible, en la medida en que
sepan utilizar su patrimonio humano en aquello que tienen como ms sofisticado e
importante: su capital intelectual. La inversin del futuro deber ser el capital
intelectual porque ste representa el retorno mayor de la inversin.



2. BENEFICIOS DE LA EVALUACIN DE LA
FUNCION DE LA GESTION DEL TALENTO
HUMANO

Es beneficioso porque toda persona debe recibir retroalimentacin respecto de su
desempeo, para saber cmo marcha en el trabajo. Sin esta retroalimentacin, las
personas caminan a ciegas. Principales razones para que las organizaciones se
preocupen por evaluar el desempeo de sus empleados son:

1. proporciona un juicio sistemtico para fundamentar aumentos salariales,
promociones, transferencias y, e muchas ocasiones, despido de empleados.

2. permite comunicar a los empleados como marchan en el trabajo, que deben
cambiar en el comportamiento, en las actitudes, las habilidades o los
conocimientos.

3. posibilita que los subordinados conozcan lo que el jefe piensa de ellos. La
evaluacin es utilizada por los gerentes como base para guiar y aconsejar a los
subordinados respecto de su desempeo.

La evaluacin de desempeo debe proporcionar beneficios a la organizacin y a
las personas; en consecuencia, se debe tener en cuenta las siguientes lneas
bsicas.

1. la evaluacin debe abarcar no solo el desempeo en el cargo ocupado, sino
tambin el alcance de metas y objetivos.

2. la evaluacin debe hacer nfasis en el individuo que ocupa el cargo y no en
la impresin respecto de los hbitos personales observados en el trabajo.
La evaluacin se debe concentrar en un anlisis objetivo del desempeo y
no en la apreciacin subjetiva de hbitos personales. Empeo y desempeo
son cosas distintas.

3. la evaluacin debe ser aceptada por ambas partes: evaluador y evaluado.
Ambos deben estar de acuerdo en que la evaluacin debe traer algn
beneficio para la organizacin y para el empleado.


4. la evaluacin de desempeo se debe utilizar para mejorar
la productividad del individuo en la organizacin, equipndolo mejor para
producir con eficacia y eficiencia.


Con la evaluacin de la gestin del talento humano se logra: Facilidad de
planeacin y construccin del instrumento de evaluacin, simplicidad y facilidad
de comprensin y utilizacin; visin grafica y global de los factores de evaluacin
involucrados; facilidad en la comparacin de los resultados de varios empleados
proporciona fcil retroalimentacin de datos al evaluado.


El mayor recurso de una empresa est en sus profesionales, aunque muchas
ignoran el valor del potencial que sus colaboradores pueden traer al negocio; es
por eso que debemos de poner nfasis en la evaluacin del talento.
La evaluacin del talento es un sistema de aplicacin del desempeo de la
persona en el cargo y de su potencial de desarrollo. Nos ayuda a obtener mejores
resultados de las personas.
El objetivo de la evaluacin es cuantificar el potencial con el que cuenta el
personal en la organizacin, mejorar el desempeo y provocar el aumento de la
productividad, oportunidades de crecimiento, participacin de todos los miembros
de la organizacin y definir la contribucin de los empleados.
La importancia de la evaluacin del desempeo condujo a la creacin de muchos
mtodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores a
partir de los resultados logrados antes de la evaluacin.
La mayor parte de estas tcnicas constituye un esfuerzo por reducir los
inconvenientes que se notan en otros enfoques. Ninguna tcnica es perfecta; cada
una posee ventajas y desventajas.
Mtodos de evaluacin con base en el pasado Los mtodos de evaluacin que se
basan en el desempeo pasado comparten la ventaja de versar sobre algo que ya
ocurri y que, en consecuencia, puede, hasta cierto punto, ser medido. Su
desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurri. Sin embargo,
cuando reciben retroalimentacin sobre su desempeo los empleados pueden
saber si dirigen sus esfuerzos hacia la meta adecuada y modificar su conducta si
es necesario
Nuevos papeles de la funcin de RH: Con todas estas transformaciones en el
mundo entero, el rea de RH atraviesa profundos cambios y, en los ltimos
tiempos, el rea experimento una fuerte transicin.

Las funciones de RH en la construccin de una organizacin competitiva:






1. Administracin de estrategias de recursos humanos: como puede ayudar RH a
impulsar la estrategia organizacional.

2. Administracin de la infraestructura de la empresa: como puede ofrecer RH una
base de servicios a la organizacin para que sea eficiente y eficaz.

3. Administracin de la contribucin de los empleados: Como puede ayudar RH en
el involucramiento y compromiso de los empleados, transformndolos en agentes
emprendedores, socios y proveedores de la organizacin.

4. Administracin de la transformacin y del cambio: como puede ayudar RH en la
construccin de una organizacin creativa, renovadora e innovadora.
Sabemos que no existe la empresa perfecta: el consultor estadounidense Robert
Leve ring en 1984, junto con Milton Moscowitz, realizo un investigacin y publico
un libro sobre felicidad en el ambiente de trabajo: The 100 Best Companies to
work for in America. Segn Levering y Moscowitz, las dos principales
caractersticas de una empresa ideal para trabajar en ella son:

1. Respeto: es aquella en que se siente respeto y cree que puede ser
usted mismo y crecer. En un nivel msprctico, significa que la
empresa demuestra respeto por su potencial y que usted puede
crecer y progresar en ella, el tratamiento entre las personas es
amigable, se escuchan entre si y se tratan con respecto.

2. Credibilidad: la mejor empresa promueve un clima interno en que los
empleados se siente libres para hacer preguntas y dispuestos a
recibir una respuesta franca. Los mejores sitios de trabajo poseen
mecanismos de retroalimentacin (FEEDBACK) para que las
personas tengan oportunidad de hacer preguntas a la direccin,
incluso al presidente.


Las mejores empresas dicen a las personas que, ms que un simple empleo, les
ofrecen una carrera profesional. En estas, las perspectivas son ms importantes
que el salario. Un buen lugar para trabajar es aquel donde usted confa en las
personas para quien trabaja, se siente orgulloso de lo que hace y le agradan los
compaeros de trabajo. La confianza existe cuando la direccin de la empresa es
digna de crdito, respeta y trata de manera justa. Tambin es importante sentirse
orgulloso de su trabajo. En los mejores sitios de trabajo, las personas parecen
divertirse realmente durante la mayor parte del tiempo.







Definicin de funciones de RH

LAS NUEVAS CARACTERSTICAS DE LA ARH



INSTRUMENTOS Y TCNICAS PARA LA EVALUACIN DEL TALENTO
Algunos de los instrumentos y tcnicas que se utilizan para evaluar las
caractersticas individuales, grupales y organizacionales, esto es, el talento
humano, y que pueden utilizarse como base de gestin por competencia, son los
que a continuacin se presentan:Pruebas psicolgicas. Estas pruebas van
dirigidas a medir las aptitudes y lapersonalidad.
Tcnicas proyectivas. Son aquellas que reflejan su personalidad a travs de casi
todo loque hacen, an de forma no consciente.Pruebas profesionales. Son las que
sirven para evaluar los conocimientos y aptitudesdel candidato/a directamente
implicados en el puesto de trabajo.
Dinmicas de grupo. La dinmica de grupo es una tcnica que rene a
varioscandidatos/as, y se les propone una situacin en la que tienen que alcanzar
un objetivocomn y tomar varias decisiones; aqu el tiempo es un factor
importante, ya que existe un
tiempo lmite. Adems ellos mismos deben de autorregularse, y es as es como
van surgiendo distintos roles (el lder, el chistoso, el opositor, el preguntn, etc.).
Assesment center. Es un instrumento de seleccin de personal de mayor
complejidad ycapacidad predictiva que existe actualmente. Es realmente costoso,
por lo que slo se dirigehacia la seleccin de altos cargos y puestos ejecutivos,
sobre los que la empresa para la cualtrabajan est planteando planes de carrera.
El assesment evala aspectos profesionales ypersonales, tales como inteligencia
general, aptitudes verbales, numricas, entre otras.
Habilidades y destrezas profesionales, conocimientos, especialmente en materias
de altovalor, como el ingls y la informtica; rasgos de personalidad y habilidades
especficas depuestos de responsabilidad
Asimismo, McKinsey propone el ndice de Mentalidad en el Talento (Talent
Mindset
Index), el cual considera las acciones recomendadas que un lder puede tomar
para inculcarla mentalidad de talento en una organizacin.
OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

La Evaluacin del Desempeo no es un fin en s, sino un instrumento, un medio,
una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la
organizacin. Para alcanzar ese objetivo bsico, la evaluacin del desempeo
pretende alcanzar diversos objetivos intermedios, las cuales son:
a) Idoneidad del individuo para el puesto.
b) Capacitacin.
c) Promociones
d) Incentivo Salarial por buen desempeo.
e) Mejora de las relaciones humanas entre superiores y subordinados.
f) Desarrollo personal del empleado
g) Informacin bsica para la investigacin de recursos humanos.
h) Estimacin del Potencial del desarrollo de los empleados
i) Estmulo para una mayor productividad
j) Conocimiento de los indicadores de desempeo de la organizacin.
k) Retroalimentacin (feedback) de informacin al individuo evaluado.
l) Otras decisiones del personal, como transferencia, contrataciones, etc.

Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo se pueden presentar
en tres fases:

1.- Permitir Condiciones de medicin del potencial humano a efectos de
determinar su plena utilizacin.
2.- Permitir que los recursos humanos sean tratados como una ventaja competitiva
de la organizacin, cuya productividad puede ser desarrollada dependiendo,
obviamente, de la forma de la administracin.
3.- Ofrecer oportunidades de Crecimiento y condiciones de participacin efectiva a
todos los miembros de la organizacin, con la consideracin de los objetivos de la
organizacin, de una parte, y los objetivos de los individuos, de la otra.


BENEFICIOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO

Cuando un programa de evaluacin del desempeo se ha planeado, coordinado y
desarrollado bien, trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales
beneficiarios son: el individuo, el gerente, la organizacin y la comunidad.

1.- Beneficios para el gerente:

Evaluar el desempeo y el comportamiento de los subordinados, con base en
factores de evaluacin y, principalmente, contar con un sistema de medicin
capaza de neutralizar la subjetividad.
Proporcionar medidas a efecto de mejorar el estndar de desempeo de sus
subordinados.
Comunicarse con sus subordinados, con el propsito de hacerles comprender
que la evaluacin del desempeo es un sistema objetivo, el cual les permite saber
cmo est su desempeo.

2.- Beneficios para el Gerente:

Conoce las reglas del juego, o sea, cules son los aspectos del comportamiento
y del desempeo de los trabajadores que la empresa valora.
Conoce cules son las expectativas de su jefe en cuanto a su desempeo y,
segn la evaluacin de ste, cules son sus puntos fuertes y dbiles.
Conoce las medidas que el jefe toma para mejorar (programa de capacitacin,
de desarrollo, etc.) y las que el propio subordinado debe tomar por cuenta propia
(corregirse, mayor dedicacin, ms atencin en el trabajo, cursos por cuenta
propia, etc.).
Hace una autoevaluacin y una crtica personal en cuanto a su desarrollo y
control personales.

3.- Beneficio para la organizacin:

Evala su potencial humano al corto, mediano y largo plazo, asimismo define
cul es la contribucin de cada empleado.
Identifica a los empleados que necesitan reciclarse y/o perfeccionarse en
determinadas reas de actividad y selecciona a los empleados listos para una
promocin o transferencia.
Dinamiza su poltica de recursos humanos, al ofrecer oportunidades a los
empleados (promociones, crecimiento y desarrollo personal), con el estmulo a la
productividad y la mejora de las relaciones humanas en el trabajo.

RESPONSABILIDADES DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

De acuerdo con la poltica de Recursos Humanos que adopta la organizacin, la
responsabilidad de la evaluacin del desempeo de las personas ser atribuida al
Gerente, al propio individuo, al individuo y a su gerente conjuntamente, al equipo
de trabajo, al rea encargada de la administracin de recursos humanos o una
comisin de evaluacin del desempeo.

a) El Gerente: En casi todas las organizaciones el Gerente de Lnea asume la
responsabilidad del desempeo de su subordinados y de su evaluacin. En Ellas,
el propio Gerente o el supervisor evalan el desempeo del personal, con
asesora del rea encargada de administrar a las personas, la cual establece los
medios y los criterios para tal evaluacin. Como el Gerente y el supervisor no
cuenta con conocimientos especializados para proyectar, mantener y desarrollar
un plan sistemtico para la evaluacin de las personas, el rea de la
administracin de las personas se encarga de instituir, dar seguimiento y controlar
el sistema, si bien cada jefe conserva su autoridad de lnea y evala el trabajo de
los subordinados por medio del esquema que marca el sistema.

b) La Propia Persona: En las organizaciones ms democrtica, el propio
individuo es el responsable de su desempeo y de su propia evaluacin. Esa
organizaciones emplean la autoevaluacin del desempeo, de modo que cada
persona evala el propio cumplimiento de su puesto, eficiencia y eficacia teniendo
en cuanta determinados indicadores que le proporciona el Gerente o la
Organizacin.

c) El Individuo y El Gerente: Actualmente, las organizaciones adoptan un
esquema, avanzado y dinmico, de la administracin del desempeo: en este
caso, resurge la vieja forma de Administracin por Objetivos (APO), pero ahora
con una nueva forma de presentacin y sin aquellos conocidos traumas que
caracterizaban su implantacin en las organizaciones, como la arbitrariedad, la
autocracia y el constante estado de tensin y angustia que provocaba en los
involucrados. Ahora, la APO es, en esencia, democrtica, participativa, incluyente
y motivadora. Con esta nueva APO, la evaluacin del desempeo se oriente por
los siguientes caminos:

1. Formulacin de Objetivos Mediante Consenso: Se trata del primero paso de
la nueva y participativa Administracin Por Objetivos, los cuales son formulados
conjuntamente por el Evaluado y su Gerente, mediante una autentica negociacin
entre ambos para poder llegar a un consenso. Cuando se alcanzan esos objetivos,
la empresa debe obtener un beneficio y el evaluado, sin duda, debe recibir una
parte directa del mismo, como un premio o en forma de remuneracin variable. El
Incentivo debe ser fuerte y convincente para provocar y mantener algn tipo de
comportamiento en el trabajador.

2. Compromiso Personal para poder alcanzar los objetivos conjuntamente: En
algunos casos, se presenta alguna especie de contrato formal o psicolgico que
represente el acuerdo pactado con respecto a los objetivos que deben ser
alcanzados.

3. Acuerdo y negociacin con el Gerente respecto a la asignacin de los
recursos y a los medios necesarios para alcanzar los objetivos: Una vez que se
han definido los objetivos mediante consenso, y que se ha obtenido el compromiso
personal, el paso siguiente ser obtener los recursos y los medios necesarios para
poder alcanzarlos eficazmente. Esos recursos y medios pueden ser materiales
(como equipamientos, mquinas, etc.), humanos (equipo de trabajo, etc.) o
tambin inversiones personales en la capacitacin y el desarrollo profesional del
evaluado. Representan una forma de costo para alcanzar los objetivos deseados.

4. Desempeo: Se trata del comportamiento del evaluado a alcanzar
efectivamente los objetivos formulados.

5. Medicin constante de los resultados y comparacin con los objetivos
formulados: La medicin de los resultados al igual que los objetivos, debe tener
fundamentos cuantitativos crebles y confiables, y al mismo tiempo, que
proporcionen una idea objetiva y clara de cmo marchan las cosas y como se
encuentra el esfuerzo del evaluado.

6. Retroalimentacin Intensiva y Contina Evaluacin Conjunta: Estos
significa que debe haber una gran cantidad de retroalimentacin y, sobre todo, un
amplio apoyo a la comunicacin con el objeto de reducir la discordancia y de
incrementar la consistencia. Este es un de los aspectos ms importantes del
sistema: El evaluado debe saber cmo est marchando para poder establecer una
relacin entre su esfuerzo y el resultado alcanzado.

d) El Equipo de Trabajo: Otra alternativa sera pedir al propio equipo de trabajo
que evalen el desempeo de sus miembros y que, con cada uno de ellos tome
las medidas necesarias para irlo mejorando ms y ms. En este caso, el equipo
asume la responsabilidad de evaluar el desempeo de sus participantes y de
definir sus objetivos y metas.

e) El rea de Recursos Humanos: El rea encargada de la administracin de
recursos humanos es la responsable de evaluar el desempeo de todas las
personas de la organizacin. Cada Gerente proporciona informacin sobre el
desempeo pasado por la persona, la cual es procesada en interpretada para
generar informes o programas de accin que son coordinados por el rea
encargada de la administracin de recursos humanos. Como todo proceso
centralizador, este exige reglas y normas burocrticas que restringen la libertad y
la flexibilidad de las personas involucradas en el sistema. Tiene la desventaja de
que funciona con porcentajes y promedios pero no con el desempeo individual y
nico de cada persona. Se mueve por lo genrico y no por lo particular.

f) La Comisin de Evaluacin: En algunas organizaciones, la evaluacin del
desempeo es responsabilidad de una Comisin designada para tal efecto. Se
trata de una evaluacin colectiva hecha por un grupo de personas. La Comisin
Generalmente incluye a personas que pertenecen a diversas reas o
departamentos y est formada por miembros permanentes y transitorios. Los
Miembros permanentes y estables (como el presidente de la organizacin o su
representante, el dirigente del rea encargada de la administracin de recursos
humanos y el especialista en evaluacin del desempeo) participan en todas las
evaluaciones y su papel consiste en mantener el equilibrio de lo juicio, el
cumplimiento de las normas y la permanencia del sistema. Los miembros
transitorios son el gerente de cada evaluado y su superior.

g) Evaluacin de 360: La evaluacin del desempeo de 360 se refiere al
contexto general que envuelve a cada persona se trata de una evaluacin hecha,
en forma circular, por todo los elementos que tienen algn tipo de interaccin con
el evaluado. Participan en ella el superior, los colegas y/o compaeros de trabajo,
los subordinados, los clientes internos y los externos, los proveedores y todas las
personas que giran entorno al evaluado con un alcance de 360.

LOS PROS Y LOS CONTRA DE LA EVALUACIN DE 360

PROS:
El sistema es ms amplio y las evaluaciones provienen de muchas
perspectivas.
La informacin tiene mejor calidad. La calidad de los evaluadores es ms
importante que la calidad misma.
Complementan las iniciativas de Calidad Total y le da importancia a los clientes
internos / externos y el equipo.
Como la retroalimentacin proviene de varios evaluadores, puede haber pre
concepciones y pre juicios.
La retroalimentacin proporcionada por los compaeros de trabajo y terceros
puede aumentar el desarrollo personal del evaluado.

CONTRAS:
El sistema es administrativamente complejo porque debe combinar todas las
evaluaciones.
La Retroalimentacin puede intimidar al evaluado y provocar resentimientos.
Puede involucrar evaluaciones diferentes y encontradas debido a los diferentes
puntos de vista.
El sistema requiere de capacitacin para poder funcionar debidamente.
Las personas lo pueden tomar a juego se pueden coludir, invalidando as la
evaluacin de otras.




3. HACIA DONDE VA LA GESTIN DEL
TALENTO HUMANO

Hay una pregunta que siempre queda en el aire en las reuniones acadmicas y en
las agradables tertulias sociales de los profesionales del rea, la cual refleja el
estado de perplejidad e incertidumbre predominante en situaciones ambiguas
creadas por el cambio rpido e imprevisto de las organizaciones y del mundo de
los negocios. Es una pregunta que se puede formular de manera clara o velada,
pero que persiste de manera compulsiva y frecuente. Hacia dnde va el rea de
RH? Cul es su futuro y su destino? Deber desaparecer con el paso del
tiempo? Deber extinguirse el DRH? Cules son las tendencias futuras?
Estos interrogantes tienen all sus razones ms profundas. EI mundo cambi.
Y de qu manera! Las empresas tambin estn en esta ola de cambio. Algunas
de ellas van a la vanguardia, otras las siguen y otras an tratan de pensar sobre la
marcha, casi paralizadas en el tiempo y confundidas, sin entender con exactitud lo
que est ocurriendo a su alrededor.
Entonces no es de extraar que el rea de RH tambin experimente cambios.
La globalizacion, el rpido desarrollo de la tecnologa de la informacin, la
competencia desenfrenada, la necesidad de reducir costos, el nfasis en el
cliente, la calidad total y la necesidad de competitividad constituyen poderosos
efectos que el rea no puede ignorar. De este modo, si el mundo cambi y las
empresas tambin cambiaron, el rea de RH debe acompaar estos cambios. En
muchas organizaciones el rea de RH va al frente, como punta de lanza del
cambio organizacional; en otras, es el obstculo que impide el ajuste a las nuevas
condiciones del mundo moderno.
As pues, la pregunta anterior tiene bastante sentido: qu hacer con el rea
de RH frente a semejante cambio y a tanta presin de las circunstancias
externas? La poca del despilfarro, del acomodo y la complacencia qued atrs, y
hoy las organizaciones estn preocupadas por mantener y desarrollar solo
aquellos aspectos que contribuyan de manera directa y positiva a su negocio y al
xito de sus operaciones. Las reas de inercia y de resistencia se deben suprimir
en esa carrera desenfrenada. Y cul es la respuesta a la pregunta inicial? EI
rea de RH se debe mantener? O ya no tiene futuro? Deben buscar otra
profesin los profesionales de RH o volverse consultores internos 0
independientes?
La respuesta ser negativa en algunas situaciones. EI rea de RH no se debe
mantener. Se debe eliminar si no trae ninguna contribucin al negocio de la
empresa o no favorece el ajuste a las demandas del nuevo ambiente empresarial.
Es superflua cuando no aade nada y solo sirve para controlar y reglamentar el
comportamiento de las personas y aplicar medidas disciplinarias que en nada
mejoran el desempeo de las personas. Se debe suprimir si funciona como
elemento de resistencia y bloqueo al cambio y la innovacin, y si se mantiene
como centro de gastos que no trae ningn retorno a la organizacin. En estos
casos, las dems reas toman la iniciativa de asumir la gestin del talento humano
dentro de un estilo totalmente descentralizado, libre y participativo, con o sin
ayuda y asesora de los profesionales de RH.
Pero la respuesta ser afirmativa en otras situaciones. EI rea de RH se debe
mantener y ampliar; mantener y desarrollar si contribuye de modo efectivo al
negocio de la empresa o si favorece el ajuste de la empresa a un mundo variable
y competitivo. Es imprescindible cuando reduce las disonancias respecto a la
misin, la visin y los objetivos de la organizacin, y funciona como elemento que
aclara los valores y principios de la empresa, crea una nueva cultura de
compromiso y motivacin de las personas y las vuelve emprendedoras y
creadoras de nuevos paradigmas de calidad. Una empresa no se cambia solo con
el aporte de las nuevas tecnologas, cambiando sus equipos o generando de
nuevo procesos internos y desarrollando nuevos productos y servicios. Esto es
consecuencia y no causa del cambio. Cambiar el hardware es cambiar el contexto
y no el contenido del trabajo. Se cambia una empresa a partir de las actitudes,
conocimientos y comportamientos de las personas que trabajan en ella. Se cambia
una empresa a partir de la creacin de una nueva mentalidad y un nuevo estado
de espritu que debe tener su comienzo en la cpula de la organizacin. Y aqu el
rea de RH consigue prestar inestimables servicios trayendo una nueva cultura
organizacional y creando un clima de participacin y de realizacin de la misin y
la visin de la organizacin para servir mejor al cliente.
Las organizaciones Omega
Existen organizaciones que tienen sus respectivos rganos de RH. En los
extremos estn las organizaciones Omega y las organizaciones Alfa. Las
organizaciones Omega son aquellas en donde el rea de RH todava est
centralizada y monopoliza todas las decisiones y acciones relacionadas con las
personas. Las personas trabajan como meros empleados sometidos a un
reglamento interno y a un rgido horario de trabajo. Lo importante es que sean
asiduos y puntuales, sin importar lo que hagan en el transcurso de su horario de
trabajo. Los cargos son rgidamente definidos, individualizados, aislados y
desempeados dentro de una rutina de trabajo que no cambia y que no requiere
que las personas piensen o mejoren su desempeo. Adems, pensar y contribuir
con creatividad es algo que no ocurre en estas empresas. La denominacin que
ms se ajusta a sus empleados es la de empleados de mano de obra, ya que esas
organizaciones solamente requieren personas que desarrollen actividad fsica y
muscular. La mayor prdida en estas organizaciones no es el despilfarro
contabilizado en dinero, materiales o tiempo, sino el despilfarro de talento humano
en las fbricas, sin ninguna consideracin y de manera cotidiana y continua. EI
capital intelectual se desvanece sin ninguna aplicacin constructiva. Y de este
modo, "Ia nave va" ... En ellas, es necesario transformar con urgencia el rgano
de RH de un centro de gastos en un centro de ganancias capaz de agregar valor a
las personas, a la empresa y a los clientes.
Las organizaciones A/fa
Por el contrario, las organizaciones Alfa son aquellas que incentivan y motivan a
las personas a equivocarse, crear e innovar incesantemente en sus tareas, en la
bsqueda de mejoramiento continuo y creciente. Son las organizaciones donde
las personas tienen libertad para pensar, razonar y utilizar lo ms sofisticado, su
inteligencia, al servicio de la empresa. Son las organizaciones donde las personas
deben aadir valor, mejorar la calidad de lo que hacen y servir al cliente. Aunque
sean las que ms exigen de las personas en trminos de contribucin y
resultados, las organizaciones Alfa brindan a las personas ms satisfaccin y
placer al trabajar. Son las mejores organizaciones para trabajar. En ellas, el rea
de RH constituye una unidad de constante innovacin y creatividad que funciona
como elemento de consultora interna para que los gerentes puedan actuar como
gestores de personas. La gestin del talento humano est descentralizada por
completo y se orienta hacia los gerentes y sus equipos. EI organigrama tradicional
se remplaza por una red integrada de equipos. En estas organizaciones no se
administran las personas como factores de produccin o como recursos pasivos.
Las personas no son simples empleados ni se lIaman recursos humanos, sino
participantes y colaboradores de la organizacin que brindan el conocimiento y las
habilidades necesarias para el xito de la iniciativa conjunta en plena era de la
informacin. En ellas no se administra a las personas, sino que se administra junto
con las personas. Tanto es as que el rgano de RH cambia de nombre: gestin
con las personas o gestin de talento humano, o tambin gestin del capital
humano o gestin del capital intelectual.


EI ambiente, las organizaciones y las personas estn cambiando
intensamente. Cules son las razones de los cambios? Son muchas. Tras ellas
estn los cambios econmicos, sociales, tecnolgicos, polticos, culturales,
demogrficos, etc., que impulsaron nuevos cambios en un campo dinmico de
fuerzas. Y cul es el papel de la ARH en este.contexto? En este nuevo contexto,
el papel de la ARH no es precisamente mantener y conservar la situacin actual
de las organizaciones, sino servir de punta de lanza a los cambios
organizacionales orientados a ayudar a las organizaciones a navegar en mares
turbulentos. Por todas estas razones, la ARH est cambiando. A continuacin se
estudiarn las principales tendencias que estn ocurriendo en la ARH.



Las macrotendencias de la gestin del talento humano
Las principales macrotendencias de la gestin del talento humano son:

1 . Una nueva filosofa de accin. La denominacin ARH debe desaparecer y dar
lugar a un nuevo y reciente enfoque: la gestin del talento humano. Ms
exactamente, gerenciar personas es cada vez ms una responsabilidad de la
gerencia de lnea. En este enfoque, las personas se consideran seres
humanos y no simples recursos empresariales. Se tienen en cuenta y se
respetan sus caractersticas y diferencias individuales, puesto que estn
dotados de personalidades singulares, de inteligencia y de aptitudes
diferentes, de conocimientos y habilidades especificos. An ms, en las
organizaciones exitosas ya no se habla de administrar o gerenciar personas,
pues esto podra significar que las personas son meros agentes pasivos que
dependen de las decisiones tomadas en la cpula; en cambio, se habla de
administrar con las personas, como si fueran socios del negocio y no
elementos extraos y separados de la organizacin. Esta tendencia tiene un
nuevo significado. En todos los niveles de la organizacin, las personas se
consideran socias que conducen los negocios de la empresa, utilizan la
informacin disponible, aplican sus conocimientos y habilidades y toman las
decisiones adecuadas para garantizar los resultados esperados. Esto se
convierte en la gran diferencia, la ventaja competitiva obtenida a traves de las
personas. Existe un consenso segun el cual el principal cliente de la empresa
es su propio empleado.



Da ah el surgimiento del endomarketing, el marketing interno, cuyo objetivo es
mantener informados a los empleados de las filosofas, polticas y objetivos de
la empresa, integrarlos a traves de programas amplios, ayudarlos en sus
necesidades y aspiraciones y desarrollar esfuerzos para que las personas se
sientan orgullosas de pertenecer y colaborar con la organizacin a travs de
relaciones dinmicas de intercambio. De all tambin la administracin
holstica, que ve al hombre dentro de un contexto organizacional humano y ya
no como una pieza o componente cualquiera del sistema productivo.
Administrar con las personas es iniciar una nueva mentalidad empresarial.

2. Ntida y rpida tendencia al downsizing. Es decir, el desmantelamiento gradual
y sistemtico del rea de ARH, su redefinicin y su descentralizacin hacia
otras reas de la organizacin. EI rea de ARH se est reestructurando,
reduciendo y comprimiendo hasta el nivel esencial o bsico, es decir, su core
business especfico. Con esta reduccin, los ejecutivos de RH estn
cambiando radicamente sus atribuciones. La reduccin de la estructura
organizacional de la empresa, la reduccin de los niveles jerrquicos, la
descentralizacin de las decisiones, la desburocratizacin, la desregulacin, el
desmembramiento en unidades estratgicas de negocios, los programas de
mejoramiento continuo y de calidad total y otras tendencias de la
administracin moderna de las empresas son seguidos de cerca por cambios
paralelos y equivalentes en la gestin del talento humano. No podra ser de
otra manera. La bsqueda de una empresa gil y flexible, creativa e
innovadora, que privilegie la calidad total y la participacin y el compromiso de
todos sus miembros, ha sido la meta perseguida por la ARH. De esta manera,
hay una fuerte tendencia a reducir y flexibilizar el rea. Sin embargo, el
downsizing es ms un ajuste para los problemas actuales, que una directriz
para la empresa del maana. Sirve como correctivo para ajustar las
operaciones del pasado a la reaIdad de hoy, pero no constituye una ruta que
oriente el futuro del rea; solo pone la casa en orden. Pero esto es lo que las
organizaciones estn haciendo.
3. Transformacin de un rea de servicios en un rea de consultora interna. La
estructura departamental de la ARH est dando paso a unidades estratgicas
orientadas a los procesos y enfocadas en los clientes y usuarios internos. La
antigua organizacin funcional est dando lugar a la organizacin por
procesos. En vez de rganos o departamentos, la ARH est coordinando
procesos o subsistemas. Se pasa de la cultura enfocada en la funcin a la
cultura enfocada en el proceso; de un rgano prestador de servicios a una
consultora interna orientada a los resultados finales de la organizacin.
Adems, la ARH est transfiriendo a terceros una parte de sus atribuciones
rutinarias y burocrticas operacionales, en un ntido proceso de
subcontratacin de actividades no esenciales, en busca de la transformacin
de costos fijos en costos variables. Es decir, de focalizacin no esencial y
desactivacin de recursos fsicos no esenciales, para mejorar la relacin
costo-beneficio. La subcontratacin es una actividad que utiliza de manera
intensiva los recursos externos, ya que los procesos subcontratados son
ejecutados por otras empresas mejor preparadas para lIevarios a cabo. Pero
la subcontratacin no significa mejoramiento del sistema de RH si no est
acompaada de un efectivo cambio de enfoque.
4. Transferencia gradual de decisiones y acciones de la ARH hacia la gerencia
de lnea. Es el traslado de actividades, antes centradas en la ARH, a los
gerentes de las dems reas de la empresa. Las principales son la seleccin,
el entrenamiento y la remuneracin. Administrar personas es un componente
estratgico, una tarea muy importante para ser centralizada y confiada a un
solo departamento de la empresa. Los gerentes de Inea se vuelven gestores
de personas y logran plena autonoma en las decisiones y acciones
relacionadas con los subordinados. Los gerentes se vuelven multiplicadores
del proceso de preparacion y desarrollo de las personas. EI entrenamiento
gerencial pasa a ser intensivo y continuo, lo cual se traduce en un compromiso
de la alta direccin para confiar en las gerencias y delegar en stas parte de
las decisiones y responsabilidades. No se puede olvidar que es necesario el
desarrollo gerencial para cubrir las nuevas habilidades no tcnicas y
conceptuales e interpersonales exigidas en la nueva conducta gerencial
cotidiana. Con esto, la ARH se ocupa de la productividad del capital intelectual
de la empresa, del desempeo gerencial y de las contribuciones de las
personas a los objetivos organizacionales. Esto es lo esencial: la bsqueda de
la eficacia y de la excelencia a partir de las personas.
5. Intensa conexin con el negocio de la empresa. La ARH se est desplazando
hacia la planeacin estratgica de la empresa, y est desarrollando medios
que permitan a las personas caminar hacia los objetivos organizacionales de
manera proactiva, lo cual significa la focalizacin en las areas de resultado de
la empresa, e impone el compromiso personal de cada empleado con las
metas de la organizacin. La educacin, la comunicacin y el compromiso
pasan a ser los factores fundamentales de este proceso. La filosofa de RH es
conocida ampliamente y practicada por todos. La planeacin de RH se vincula
con la planeacin estratgica de los negocios para que los planes de RH
apoyen y estimulen los negocios de la empresa. Los objetivos de RH se
centran en los objetivos organizacionales como rentabilidad, crecimiento,
productividad, calidad, competitividad, cambio, innovacin y flexibilidad. EI
efecto del proceso de gerencia de RH en las personas se evala para
garantizar los ajustes frecuentes necesarios, en un mundo en constante
cambio.
6. nfasis en la cultura participativa y democrtica en las organizaciones. La
participacin de las personas en los procesos de toma de decisiones, la
consulta continua, las oportunidades de dilogo, las comunicaciones directas,
los programas de sugerencias, la utilizacin de convenciones y
conmemoraciones, la Iibertad en la eleccin de tareas y mtodos para
ejecutarlas, los trabajos en grupo y en equipo, las opciones de horarios de
trabajo, los planes de sugerencias y la disponibilidad de informacin en lnea
estn consolidando la administracin consultiva y participativa que permite a
las personas trabajar en una cultura democrtica e impulsora. Existe una
preocupacin por el clima organizacional y la satisfaccin de las personas. La
calidad de vida pas a ser una obsesin: significa buenos salarios, buenos
beneficios, cargos bien diseados, clima organizacional sano, estilo de
liderazgo eficaz, motivacin intensiva, retroalimentacin continua,
recompensas por el buen desempeo -como refuerzo psicolgico-, intensa
comunicacin e interaccin, educacin continua, y otros. Un empleado no
puede tener calidad de vida en la empresa si no dispone de todas estas cosas.
La calidad de vida permite retribuir trabajo de calidad a la empresa. EI retorno
justifica la inversin: un empleado feliz trabaja mejor y produce mucho ms
que un empleado insatisfecho y rebelde. Para amparar esa nueva cultura est
surgiendo una nueva estructura simple con pocos niveles jerrquicos, de
manera que la base organizacional se aproxime a la cima. Adems se est
presentando la liberalizacin del rea de ARH en lo pertinente a las acciones
disciplinarias y punitivas. EI rea est perdiendo su antiguo aire severo y
sombro, para ganar una nueva postura abierta, amigable y de apoyo y soporte
a las personas.
7. Utilizacin de mecanismos de motivacin y de realizacin personal. Se estn
destacando y valorando los objetivos y las necesidades individuales de las
personas, y las empresas estn buscando medios para ofrecer oportunidades
de realizacin personal plena de los empleados. Las personas son realzadas
como personas y no como recursos productivos. En consecuencia, empleados
y gerentes realizan el censo de necesidades de entrenamiento con base en las
carencias y necesidades de los negocios y los empleados, que toman
conciencia de la importancia de su autodesarrollo. Como refuerzo, se utilizan
prcticas de gerencia participativa por objetivos, en las cuales el gerente y el
subordinado trazan en conjunto las metas y objetivos por alcanzar, mientras se
utiliza remuneracin variable que incluye bonos y participacion en los
resultados alcanzados. La vieja APO renace ms valorizada. La remuneracin
variable constituye la recompensa material directa por el esfuerzo extra, que se
logra sin costas adicionales, aprovechando el apalancamiento obtenido y
beneficiando a la empresa y al empleado con las ganancias obtenidas por el
sistema. La administracin participativa por objetivos utiliza tambin la
evaluacin de desempeo. Los sistemas de reconocimiento son abundantes y
variados, y muy utilizados y acogidos en las empresas.
8. Adecuacin de las prcticas y polticas de RH a las diferencias individuales de
las personas. La antigua tendencia a la estandarizacin de reglas y
procedimientos est cediendo lugar a las prcticas alternativas diseadas de
acuerdo con los deseos y necesidades individuales de los empleados. En vez
de esquemas genricos y abarcadores, las empresas utilizan mens, opciones
y alternativas que presentan a las personas para que elijan. La ARH est
ofreciendo paquetes y mens alternativos, ya sea en el rea de beneficios y
servicios, o en la de entrenamiento, carrera, etc. En vez de un plan nico y fijo
de asistencia mdica, los empleados pueden escoger, entre dos o ms
alternativas, la que mejor atienda sus necesidades y preferencias personales.
9. Viraje completo en direccin a/ cliente, sea interno o externo. La ARH se est
orientando hacia el usuario. Los gerentes y empleados se estn orientando
hacia la satisfaccin de los clientes. EI entrenamiento en calidad y
productividad es intensivo, obligatorio y cclico. La calidad es reconocida y
premiada. Los crculos de calidad, los grupos multitareas, los equipos
autnomos, las clulas de produccin, los equipos y comits son ampliamente
estimulados por las empresas. EI trabajo confinado y aislado cedi lugar al
trabajo en equipo como medio de interaccin social, y el diseo de cargos y
tareas utiliza intensamente las lIamadas dimensiones de motivacin. La
satisfaccin del cliente cede lugar al esfuerzo impecable de atraer al cliente y
sobrepasar sus expectativas. La bsqueda de la excelencia es la norma. Y la
ARH est incursionando en esta bsqueda.
10. Gran preocupacin por /a creacin de valor en la empresa. Creacin de valor
para el cliente o, incluso, aumento de valor para el contribuyente. Existe una
preocupacin por la consecucin continua de ganancias incrementales a
travs de la generacin constante de riqueza: agregar valor. Esto se puede
calificar como el emergente sistmico o efecto sinrgico o incluso la
maximizacin de ganancias, pero lo interesante es que a partir de este
concepto, el presidente se preocupa porque la empresa sea cada vez ms
valiosa; cada gerente se preocupa por capacitar cada vez ms a las personas,
y cada persona se preocupa por aumentar el valor de los productos y servicios
para el cliente. Lo que se pretende es aumentar la riqueza de los accionistas,
aumentar la satisfaccin de los clientes, elevar el valor del patrimonio humano.
Es esta cadena de valores lo que proporciona un aumento de la riqueza
patrimonial e intelectual de la organizacin y el constante mejoramiento del
negocio. La ARH tiene mucho que ver con la educacin de las personas y con
la toma de conciencia orientada a generar valor en la organizacin
continuamente.
11. Preocupacin por preparar la empresa y a las personas para e/ futuro. La ARH
est abandonando su comportamiento pasivo y reactivo para adoptar una
posicin proactiva y orientada al futuro para anticiparse a las exigencias y
necesidades de la organizacin. Est dejando de mantener el pasado para
empezar a crear el futuro. La ARH est dedicada a preparar continuamente la
empresa para la organizacin del futuro, y preparar a las personas para el
futuro que ciertamente vendr, si es que no ha lIegado. En las organizaciones
ms avanzadas, la ARH adopta una posicin de inconformidad con el presente
y un sentido de transitoriedad de la situacin actual, pues considera que todo
se puede y debe mejorar y desarrollar an ms, a pesar del nivel de
excelencia ya conquistado, que la calidad de vida puede mejorar an ms y
que la empresa puede alcanzar resultados an mejores. Hay que evitar dormir
con placidez en los laureles de la victoria, para aumentarla cada vez ms. Este
es el nuevo impulso que la ARH ha trado a las empresas: el soplo de la
renovacin y la vitalidad.
12. Utilizacin intensiva del benchmarking como estrategia de mejoramiento
continuo de los procesos y servicios. EI benchmarking refleja una visin
orientada hacia el ambiente externo y hacia lo que existe de excelencia all. En
el rea de ARH, el benchmarking lIeg para quedarse, sea interno, externo o
internacional. La necesidad de comparar las operaciones y los procesos de
una empresa con otras empresas exitosas a travs de marcos de referencia
pas a ser una actividad normal dentro de la ARH. EI benchmarking ha
demostrado ser un poderoso instrumento de aprendizaje gerencial y de ajuste,
a medida que establece los marcos de referencia de las empresas excelentes
en eI rea y muestra los caminos para alcanzarlos. Tras esto subyace una
fuerte competencia entre las empresas excelentes para ofrecer las mejores
prcticas de gestin de RH, no solo para conquistar y retener los mejores
talentos, sino tambin para obtener el mximo de las personas, en trminos de
eficiencia y de eficacia, para alcanzar el xito en los negocios.
Estas macrotendencias no son fortuitas ni ocurren al azar, sino que reflejan la
necesidad de lograr competitividad en las organizaciones, en un mundo turbulento
y lIeno de desafos, as como la necesidad de contar con el apoyo irrestricto y el
soporte de los socios internos en la realizacin de los negocios y el logro de
resultados. Dichas macrotendencias reflejan la visin de negocio de las
inversiones que producirn retornos garantizados a la organizacin.
Esta visin considera la inmensa capacidad de desarrollo y de creacin de
valor que las personas pueden aportar a la organizacin, y la necesidad de contar
con todo este aporte para el xito de la organizacin.
Las empresas ms admiradas del mundo
Cada ao la revista norteamericana Fortune selecciona las empresas ms
admiradas del mundo, a travs de una investigacin del Hay Group, que evala
cerca de 21 reas de actividad y utiliza los 11 criterios o atributos siguientes:
1. Calidad de la administracin general
2. Calidad de los productos y servicios
3. Innovacin
4. Valor como inversin a largo plazo
5. Situacin financiera
6. Responsabilidad social y ambiental
7. Uso adecuado de los activos corporativos
8. Eficacia en los negocios globales
9. Reputacin de clase mundial y visin global
10. Aprovechamiento de oportunidades en el caos, y planes a largo plazo
11. Capacidad de atraer, motivar y retener personas de talento














CONCLUSIONES

En las principales definiciones estudiadas se puede identificar elementos
comunes en su contextualizacin, que indica: es una actividad clave en la
organizacin; est ntimamente ligada a la estrategia organizacional;
permite la toma de decisiones; Integra al trabajador al puesto; mejora
las relaciones humanas en la empresa, as como tambin, el dialogo
constante entre el los responsables y los subordinados.

La evolucin del desempeo constituye una actividad esencial en cualquier
organizacin moderna que le permite obtener informacin del personal que
all labora para la toma de decisiones, por lo tanto, contar con un sistema
de evaluacin es imprescindible para cualquier organizacin por pequea
que sea, pues permite valorar los avances y las debilidades y en
consecuencia, viabilizar la toma de decisiones para tomar correctivos, sin
que estos sean vistos como castigo o sancin sino como la bsqueda de un
mejor desempeo del trabajador y la organizacin en general.

De forma general, se puede plantear que la aplicacin de un
procedimiento metodolgico para la realizacin de auditoras de GRH
permiti detectar las deficiencias en la aplicacin prctica de las polticas
de RH. Estas estn relacionadas principalmente con el bajo nivel de
participa- cin de los trabajadores, las deficiencias en el flujo de RH, los
inadecuados sistemas de trabajo y las insuficiencias en el sistema de
compensacin, provocando resultados negativos en la GRH. La no
existencia de la planeacin estratgica constituye la debilidad que mayor
incidencia tiene en la GRH, pues de ella depende la proyeccin de los RH
y su tratamiento en la organizacin.



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1996. 97 h. Tesis (Mster en Gestin de Recursos Humanos). Tutor:
Armando Cuestas.