Propsitos de la organizacin y la direccin en la administracin

Cualquier organizacin que desee alcanzar eficazmente sus metas planeadas, deber
establecer la manera bajo la cual el personal colaborar para hacerlo posible. Para esto,
se deber definir, establecer y mantener una estructura que dar soporte a las
necesidades organizacionales.
Es la funcin de organizacin, la que se encarga de crear las bases sobre las cuales la
organizacin a travs de los diferentes equipos laborales, podrn cooperar entre ellos y
trabajar eficazmente, ya que poseern conocimiento del rol que han de desempear y de
cmo se relacionan sus funciones entre s.
La funcin de coordinacin o direccin esencialmente estar ligada a las relaciones
interpersonales de la organizacin. Esta funcin entonces complementa a las otras y
permite la relacin laboral con los empleados al transmitir instrucciones, fomentando la
buena comunicacin a la hora de dirigir.
Es en la direccin o en la forma de dirigir que el liderazgo surge, e influir sobre la
conducta y comportamiento del personal. Esto de debe a la misma naturaleza del
liderazgo; quienes actan como lderes comprenden la motivacin de la gente, propician
incentivos que consiguen que las personas transformen sus esfuerzos en satisfaccin por
haber contribuido al logro de los objetivos organizacionales.
Estas acciones dependiendo del grado de impacto, podrn implicar medidas sencillas
como pequeos cambios en el uso de herramientas de trabajo, hasta acciones que
conlleven a establecer nuevas metas, formular nuevos planes o cambios importantes en
la estructura organizacional.
Naturaleza y propsito de la organizacin
Una vez definido qu se va a hacer dentro de la funcin de planeacin, corresponde a la
funcin de organizacin determinar cmo hacerlo. Esta funcin se encargar de
establecer la mejor manera para lograr la planeacin, a travs de una adecuada
disposicin y relacin de los recursos de la organizacin.

Se entiende por organizacin a cualquier entidad social encaminada al logro de sus
objetivos y tambin como una funcin del proceso administrativo.

De acuerdo con Chiavenato organizacin se refiere al acto de organizar, integrar y
estructurar los recursos y los rganos involucrados, estableciendo sus relaciones y
asignando sus atribuciones.

Organizar implica establecer orden, crear interrelacin funcional o dependencia, cuidando
siempre el aspecto de brindar armona a las partes, es decir la organizacin ayudar a
constituir la estructura que servir para llevar a cabo lo planeado.
Proceso de la organizacin
I. Determinar los trabajos requeridos para cumplir con los objetivos sealados en la
planeacin.

II. Divisin del trabajo.
Se analizan y clasifican las actividades.

III. Agrupar las actividades.
Quin y dnde se realizaran:
a) Puestos. Unidad mnima de trabajo.
b) rganos. Divisin organizacional de acuerdo a la agrupacin de puestos similares.
IV. Descripcin de puestos.
Deber especificar las funciones, relaciones de autoridad, nivel de responsabilidad y
canales de comunicacin.
V. Asignar los recursos materiales, tcnicos y econmicos que sean necesarios para
la realizacin de las actividades de cada puesto.
VI. Coordinar los esfuerzos.
Mediante procedimientos formales (manuales, instructivos y reglamentos) e informales
que ayuden a la sincronizacin de los recursos, del personal y de las unidades hacia el
logro de los objetivos organizacionales.

Principios generales de la organizacin
Unidad de objetivos con eficiencia.
Establece que todas las actividades que se realizan en la organizacin, sin importar el
nivel de actuacin, debern estar encauzadas al logro del objetivo organizacional. Al igual
que solo debern efectuarse las tareas necesarias con el mnimo de costo y esfuerzo,
buscando siempre la eficiencia.
Divisin del trabajo o especializacin.
Cada trabajo deber fragmentarse en tareas simples hasta el punto en que puedan ser
diferenciadas una de otras, para que quienes las ejecuten se vuelvan especialistas y
eficientes en tareas concretas.
Facilita en gran medida la adaptacin al trabajo, reduce el periodo de aprendizaje, es
posible estandarizar los mtodos de trabajo, es sencilla la sustitucin de personal, se
reducen costos y la productividad aumenta.
Jerarqua.
Los niveles dentro de la organizacin debern estar claramente definidos, sin importar el
tipo de estructura existente.
Autoridad y responsabilidad.
Debe existir coherencia entre la autoridad delegada para la realizacin de ciertas acciones
y el grado de responsabilidad para las mismas.
Sera injustificable responsabilizar a alguien sobre ciertas funciones en las que no tiene
autoridad, as como tampoco el otorgarle autoridad sobre funciones en las que no tiene
responsabilidad sobre su cumplimiento.
Unidad y nivel de mando.
Las rdenes que recibe un empleado debern provenir de un solo jefe para evitar
confusiones, evitando as el reporte de actividades a diferentes niveles de autoridad.
Definicin de puestos.
Todo lo relativo a cada puesto deber definirse y difundirse por escrito.
Amplitud o tramo de control.
Dependiendo del nivel jerrquico de cada puesto, se tendr bajo supervisin cierto
nmero de subordinados, para as lograr una administracin eficiente estableciendo para
ello un lmite.

Entre mas alta la jerarqua el tramo de control ser mas corto debido a la complejidad de
las funciones, mientras tanto los nieles inferiores poseern un tramo de control mayor por
tratarse de actividades ms sencillas y fciles de supervisar.
Coordinacin o equilibrio.
Todas las reas y puestos organizacionales debern coordinarse en su desempeo ya
que al final tienden hacia un mismo objetivo.
Continuidad o flexibilidad.
El medio en el cual se desenvuelven las organizaciones continuamente presenta cambios,
por lo tanto debern ser flexibles para poder adaptarse y afrontar el constante dinamismo.

Tipologa de la organizacin
Se puede hablar de tres tipos de organizacin comunes:
I. Organizacin lineal o militar.
Es la estructura organizacional ms simple y antigua, tiene su origen en la prctica militar
y eclesistica. Las relaciones de autoridad y responsabilidad son transmitidas a travs de
una sola lnea formal, jerrquica y centralizada.

Organizacin y la direccin
Ventajas.
Sencilla y de fcil comprensin.
Delimitacin de autoridad y responsabilidad claras.
Sencillez en el funcionamiento, el control y la disciplina.
Facilita la toma de decisiones y el cumplimiento.
Desventajas.

Inflexibilidad y rigidez para adaptarse a nuevas situaciones.
Jefes que no tienden a la especializacin.
Se presentan trastornos en caso de ausencia de empleados clave.
Inaplicable a medianas y grandes empresas.
II. Organizacin funcional.
Este tipo de estructura se basa en el agrupamiento de tareas que por sus caractersticas
resultan similares, por lo cual pasan a formar un rea o funcin determinada.
Organizacin y la direccin
Ventajas.
Mayor especializacin en el trabajo.
Comunicacin directa.
Mayor coordinacin
Solucin de problemas en menor tiempo.
Aumento de la eficiencia y capacidad del personal.
Desventajas.
Dificultad para resolver problemas compartidos.
Suele alterarse el principio de unidad de mando.
Se pierde la visin de conjunto de la organizacin.
Se limita el desarrollo al restringirse la actuacin por funciones.
III. Organizacin lineal y staff.
Esta estructura organizacional combina las caractersticas de las dos anteriores
aprovechando sus ventajas haciendo a un lado las desventajas.
La tipologa lineal y staff, segn Reyes Ponce se distingue debido a que:
a) Conserva la autoridad y responsabilidad de la organizacin lineal transmitida
ntegramente a travs de un solo jefe para cada funcin.

b) Sin embargo, esta autoridad lineal recibe asesoramiento y servicio de tcnicos
especializados para cada funcin.

Organizacin y la direccin

Ventajas.

Recibe asesora especializada e innovadora.
Mayor eficiencia en las operaciones.
Coordinacin entre staff y rganos de lnea.
Desventajas.

Posibles conflictos ente staff y rganos de lnea.
Asesora con amplios conocimientos tericos pero poca experiencia operacional.
Personal de lnea con experiencia pero pocos conocimientos tericos.
Responsabilidad nula o limitada por parte del staff.
Tcnicas de organizacin
Organigrama.

Es la representacin grfica de la estructura de la organizacin. En ella se representan los
niveles jerrquicos, canales de autoridad, sus principales funciones y sus relaciones.

Departamentalizacin.

Tcnica que divide y al mismo tiempo va integrando a la empresa. Subdivide el trabajo y
asigna grupos especializados. Se pueden emplear los siguientes modelos de
departamentalizacin:

I. Por funciones administrativas u operativas.
II. Por productos y/o servicios.
III. Por clientes.
IV. Por procesos de trabajo.
V. Por programas o proyectos.
VI. Por territorio o zona geogrfica.
VII. Mixta.

Anlisis de puestos.
En esta tcnica se clasifican las labores desempeadas en una unidad de trabajo, las
caractersticas, aptitudes y conocimientos necesarios para desempear lo requerido en el
puesto.
Se clasifica en dos partes:
I. Descripcin del puesto. Contiene la identificacin, naturaleza, actividades y
relaciones internas y externas.
II. Especificacin del puesto. Requisitos y condiciones para el desarrollo del puesto.
Manuales administrativos.

Son documentos formales que otorgan al empleado una visin ms amplia de su rol
dentro de la organizacin.
Se clasifican en:

I. Manual de organizacin.

Documento que manifiesta informacin relativa a los puestos. Establece la naturaleza del
puesto y qu debe hacerse.
II. Manual de procedimientos.
Establece cmo debe hacerse el trabajo.
III. Manual de polticas.
Documentos que sirven para normar la conducta y el comportamiento.
Naturaleza y propsito de la direccin
De acuerdo con Mnch Galindo, se entiende por direccin a la ejecucin de los planes de
acuerdo con la estructura organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo
social a travs de la motivacin, la comunicacin y la supervisin.
Se entiende entonces, que slo a travs de la coordinacin de actividades, los
subordinados podrn comprender y contribuir a la organizacin con efectividad y
eficiencia en sus labores. Para transmitir el mensaje a las personas, el administrador o
encargado hace uso de una comunicacin efectiva.
La funcin de direccin ahonda en los aspectos interpersonales, lo cual resulta una
actividad compleja. Esto debido a que se gestiona con fuerzas que hasta el momento no
se logran comprender del todo y sobre las cuales muchas veces es difcil tener bajo
control; el recurso humano.

Proceso de direccin
Ver que lo planeado se lleve a cabo, contempla los siguientes pasos:

1. Comunicar.

Consiste en dar a conocer la ejecucin de algo a travs de diferentes medios; escrito,
oral, visual, auditivo, etc. La comunicacin puede darse en cualquier sentido, siempre y
cuando sea clara.

2. Motivar.

Es mantener el inters del empleado en la ejecucin de las actividades que le son
encomendadas.

Para ello, el administrador sin abusar de su autoridad, debe tratar de conocer y satisfacer
las necesidades del empleado, para encauzar sus esfuerzos hacia los objetivos de la
organizacin, forjando as las bases para convertirse en un verdadero lder.

La aplicacin de teoras motivacionales puede ser de ayuda para tal fin.

3. Tomar decisiones.

No importa el momento ni las circunstancias ya que generalmente se presentan
problemas para los cuales deber tomarse una decisin acertada. Aunque existen varios
modelos para la toma de decisiones, el mtodo cientfico puede combinarse con
cualquiera de ellos.

Hacer que se cumplan las rdenes e instrucciones producto de la toma de decisiones
implica poseer cierto grado de autoridad.

4. Supervisar.

Esta actividad consiste en constatar y guiar la realizacin de las tareas en base a las
rdenes e instrucciones indicadas.

Principios generales de la direccin
1. Armona del objetivo o coordinacin de intereses.
El proceso de direccin ser ms eficiente si existe conciliacin entre los intereses
individuales y los de la organizacin.
2. Unidad de mando.
Cada miembro de la organizacin recibe rdenes y debe ser responsables slo frente a
una autoridad.
3. Impersonalidad de mando.
nicamente se ejercer autoridad para dar cumplimiento a los objetivos, para lo cual no
debern involucrarse aspectos personales.
4. Resolucin de conflictos.
Cualquier problema sin importar su naturaleza deber ser resuelto con la mayor prontitud
para evitar su intensificacin en otras reas.
5. Aprovechamiento del conflicto.
Se tiene que ver al conflicto como una oportunidad para abarcar otras reas de
pensamiento e intensificarlas para buscar distintas alternativas de solucin.
6. Cadena de mando.
El nivel jerrquico, el tipo de funcin, la responsabilidad del puesto y otros factores
influirn en el nmero de subordinados que tendr a su supervisin.
7. Delegacin.
Es otorgar mayor responsabilidad y autoridad al subordinado para la toma de decisiones.
8. Motivacin.
Cuanto ms motivados se encuentre cada miembro, mejor se desempearan.
9. Liderazgo.
El administrador deber apegarse al pensamiento y actuacin de un lder para obtener
mayor aceptacin de los dems.
10. Claridad de la comunicacin.
Entre ms claro sea el mensaje, menores sern los errores.
Autoridad
Segn Mnch Galindo la autoridad es la facultad de que est investida una persona
dentro de una organizacin, para dar rdenes y exigir que sean cumplidas por sus
subordinados, para la realizacin de aquellas acciones que quien las dicta considera
apropiadas para el logro de los objetivos del grupo.
Existen dos tipos de autoridad:

I. Autoridad formal.
Resulta del poder inherente al puesto o cargo que desempea una persona dentro de una
organizacin. Esto le da el derecho de mandar y exigir a los subordinados.
II. Autoridad informal.
Se origina cuando una persona sin tener algn puesto de jefe, su mando o autoridad es
aceptada espontneamente debido a que posee cualidades como: conocimientos,
habilidades, personalidad, inteligencia, carisma, etc., que influyen y atraen la voluntad de
los dems.
Liderazgo
El liderazgo generalmente es definido como el proceso de influir sobre las personas, de
modo que stas voluntariamente se esfuercen hacia el alcance de metas establecidas.
La esencia del liderazgo se puede decir que es seguir a alguien para obtener y lograr
algo. En otras palabras, se trata del inters de las personas por seguir a alguien. Adems
stas siguen a aquellos a quienes perciben como un medio para alcanzar sus propias
necesidades, motivos y deseos.
Entonces se deduce que motivacin y liderazgo se encuentran intrnsecamente
relacionados.
Las habilidades que debe poseer un buen lder son:
1. Generar una visin compartida.
2. Formar seguidores.
3. Capacidad de negociacin.
4. Generar cambios.
5. Dominio emocional.
6. Empata.
7. Habilidades sociales.
8. Trascendencia de o individual a lo grupal.
Comunicacin
Abarca un proceso cclico que tiene por objeto enviar y recibir un mensaje y que ste sea
claramente comprendido.
La comunicacin resulta ser un proceso de vital importancia para todas las funciones
administrativas y para la organizacin misma, ya que en su ausencia no se sabra qu
hacer.
Proceso de la comunicacin
Organizacin y la direccin
Emisor. Persona o grupo que le interesa dar a conocer cierta informacin.
Mensaje. Aquello que se desea comunicar. El contenido deber ser claro.
Canal. Se trata del medio (oral, auditivo, visual, o de tacto) que se usa para transmitir el
mensaje.
Receptor. Persona o grupo que recibe la informacin.
Retroalimentacin. Elemento que permite medir, evaluar, verificar la eficiencia y
confiabilidad del envo y recepcin del mensaje.
Tipos de comunicacin
La comunicacin igual que la autoridad se clasifica en:

I. Comunicacin formal.
II. Cuando el proceso es desarrollado bajo el esquema de la estructura
organizacional y la cadena de autoridad establecidos.
II. Comunicacin informal.
Surge de manera espontnea entre los miembros y cuando la estructura, canales o
jerarquas no tienen injerencia alguna.
Comentario final
A manera de resumen, la organizacin es la funcin de la administracin que se encarga
de establecer qu es lo que se debe hacer, quin debe hacerlo, cmo se agrupan las
tareas, a quin se rinde cuentas, y dnde se toman las decisiones.
Mientras tanto, es la funcin de direccin o coordinacin la que se encarga en motivar a
los colaboradores, influir en los miembros y equipos de la organizacin mientras realizan
sus labores, elegir el mejor canal de comunicacin y apoya en lo relacionado al
comportamiento de los colaboradores.
Estructura del ensayo
La estructura del ensayo es sumamente flexible, ya que toda sistematizacin es ajena a
su propsito esencial, que es deleitar mediante la exposicin de un punto de vista que no
pretende agotar un tema, como s hara (y sistemticamente) el gnero literario
meramente expositivo del tratado; por eso estas indicaciones son meramente
orientativas.2
Introduccin
Es la que expresa el tema y el objetivo del ensayo; explica el contenido y los subtemas o
captulos que abarca, as como los criterios que se aplican en el texto,y abarca ms o
menos 5 oraciones. Es la parte en donde se da una informacin breve del contenido del
ensayo.
Desarrollo
Contiene la exposicin y anlisis del mismo tema, se plantean las ideas propias y se
sustentan con informacin de las fuentes necesarias: libros, revistas, Internet , entrevistas
y otras. Constituye el 75% del ensayo. En l va todo el tema desarrollado, utilizando la
estructura interna: 50% de sntesis, 15% de resumen y 10% de comentario.
Se sostiene la tesis, ya probada en el contenido, y se profundiza ms sobre la misma, ya
sea ofreciendo contestaciones sobre algo o dejando preguntas finales que motiven al
lector a reflexionar.
Conclusin
En este apartado el autor expresa sus propias ideas sobre el tema, se permite dar
algunas sugerencias de solucin, cerrar las ideas que se trabajaron en el desarrollo del
tema y proponer lneas de anlisis para posteriores escritos.
Esta ltima parte mantiene cierto paralelismo con la introduccin por la referencia directa
a la tesis del ensayista, con la diferencia de que en la conclusin la tesis debe ser
profundizada, a la luz de los planteamientos expuestos en el desarrollo.