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PLANEAMIENTO
UNIDAD 1
Que son las organizaciones?
La actividad humana es la creadora de las organizaciones. Es el medio en el
que se basa el hombre social para modificar lo que lo rodea. Y tiene por fin,
poder satisfacer sus diferentes necesidades.
Las organizaciones son unidades sociales (agrupaciones humanas
deliberadamente construidas o reconstruidas, para alcanzar fines espec!ficos.
Es decir, son entes creados por el hombre " que adem#s de ser un artificio que
permite fines, sirve tambi$n para regular la conducta individual " social.
%&'()*+(,*-)............. E/0&1,01&(..................ELE2E)0%/ E)
,%)/0()0E ,(23*%
,on4unto de personas
En relaci5n de interdependencia ...compuesta por elementos... que genera un
6or lenta modificaci5n proceso
organizativo
&icardo /olanas dice que la organizaci5n puede ser definida como un
sistema social integrado por individuos " grupos que, ba4o una determinada
estructura " dentro de un conte7to que controlan parcialmente, desarrollan
actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes.
NIVELES DE ORGANIZACIN

).E (L0% )ivel Estrat$gico decisiones estrat$gicas6lan Estrat$gico
).0 2E8*%)ivel t#cticas decisiones t#cticas 6lan t#ctico
).% 3(9% )ivel %perativo decisiones operativas 6lan operativo
La organizaci5n como hecho central, tratar de ser igual p me4or durante el
transcurre del tiempo " el espacio
CARACTERISTICAS:
a la divisi5n del traba4o, del poder, de las responsabilidades " de la
comunicaci5n. La divisi5n del traba4o ha sido planeada para favorecer la
realizaci5n de fines espec!ficos
b la presencia de uno o m#s centros de poder que controlan los esfuerzos
concertados en la organizaci5n " los dirigen hacia sus fines.
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c /ustituci5n de personal: las personas que no satisfacen pueden ser
dispuestas " sus tareas, asignadas a otros.
CONCEPTUALIZACION
ORGANIZACIN
/istema social
;unciona como individuo " como grupo
&equiere de una estructura
)ecesita de un conte7to para habitar
8esarrolla actividades
1tilizaci5n de recursos
Logro ob4etivos
SISTEMA SOCIAL
Los enfoques cl#sicos conductistas pueden ser reconciliados si la organizaci5n
se la considera como un sistema E)0&(8(<6&%,E/%</(L*8(. ( partir de
este enfoque observamos que ha" = con4untos de variables. Las entradas:
acciones, interacciones, e7pectativas, energ!a, informaci5n, materias primas "
otros. LOS PROCESOS: las variables mediadores como: tareas, relaciones
interpersonales, estructura, cultura " otros. LAS SALIDAS: productos,
servicios, direcci5n, cohesividad " otros.
El mundo real nos informa que de alg>n modo, una organizaci5n funciona as!,
independientemente de su actividad " tama?o.
Este sistema funciona como un proceso de retroalimentaci5n, "a que esta en
relaci5n de intercambio con su entorno, de el recibe las entradas " a el env!a
sus salidas.
Las entradas son afectadas por tu retroalimentaci5n de los procesos o
variables mediadoras " las salidas. Los procesos est#n influenciados por la
retroalimentaci5n de las salidas.
E)0&(8( 6&%,E/% /(L*8(
Retroalimentai!n
1na organizaci5n como con4unto integrado por parte, es teleol5gica, (;inalista.
6ersigue fines " ob4etivos. Las partes de la organizaci5n " sus relaciones se
definen con vistas al logro de ciertos ob4etivos. En efecto, esta es la raz5n por
la que la eficiencia " la eficacia organizacional se miden por el logro de los fines
" de los ob4etivos. La organizaci5n como sistema, ser# evaluada en funci5n de
su capacidad para lograr fines ob4etivos.
"#nione$ omo in%i&i%#o ' omo (r#)o
En la medida en que e7ista interacci5n de estos @ en me4or para la %rg.
Quienes dirigen debe lograr que los miembros de la organizaci5n a"uden a
alcanzar los ob4etivos de dicha organizaci5n, a trav$s de una participaci5n
efectiva, haciendo AcoincidirB sus ob4etivos con los de sus miembros.
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ESTRUCTURA
El derecho dice que estructura nos da la noci5n de orden.
La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de
papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para traba4ar
4untos de forma 5ptima " que se alcancen las metas fi4adas en la planificaci5n.
%tras definiciones.
STRATEGOR:(CDEE es el con4unto " de las relaciones que determinan
formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir " el modo de
comunicaci5n entre cada unidad.
MINTZ*ERG:(CDEF es el con4unto de todas las formas.
La estructura se comprende de la organizaci5n formal e informal
La or(ani+ai!n in,ormal: son las relaciones sociales que surgen de forma
espontanea entre el personal de una empresa. La organizaci5n informal es un
complemento a la formal si los directores saben " pueden controlarla con
habilidad.
La or(ani+ai!n ,ormal: es el modo de agrupamientos social que se establece
de forma elaborada " con el prop5sito de establecer un ob4etivo espec!fico. /e
caracteriza por las reglas, procedimientos " estructura 4er#rquica que ordenan
las relaciones entre sus miembros.
)os encontramos entonces con: le"esG decretos de creaci5n " luego el con4unto
de pautas que hacen a su desarrollo.
la estructura hace referencia tambi$n al %rganigrama: esto podr!amos
decir que es una foto actual de la organizaci5n de un sistema. El
organigrama es la representaci5n grafica de las estructuras
departamentales " en algunos casos, las personas que la dirigen, hacen
un esquema sobre las relaciones 4er#rquicas " competenciales de vigor
en la organizaci5n.
0ambi$n se refiere a la cultura de los valores: cada organizaci5n adopta
una para si que a su vez es distinta a la de otras. La cultura la
comprende los componentes de la organizaci5n de acuerdo a las
funciones que realizan. Es la suma de la organizaci5n forma H
organizaci5n informal.
CONTE-TO
1na organizaci5n vive en un escenario al cual ha" que tenerlo en cuenta. Es un
con4unto de factores incidentes " que necesariamente deben ser tenidos en
cuenta por esta para su desarrollo.
Es necesario para una organizaci5n. /aber que esta pasando afuera de mi
entorno. 6ara achicar mis amenazas " mis fortalezas.
.CONCEPTO El entorno de una organizaci5n es el con4unto de todos los
elementos o actores e7ternos a la organizaci5n que son pertinentes "
relevantes para su actuaci5n. /e trata ba4o el control de la organizaci5n " que
adem#s, determinan sus resultados.
En entorno conforma las fuerzas e instituciones relevantes que afectan las
transacciones entre las organizaciones " sus mercados. /e podr!a e7presar
que el entorno es tambi$n, la sumatoria de variables fuera de la organizaci5n,
influ"endo en diferentes niveles temporales (pasando, presente " futuro en el
desempe?o de la misma
4
I En el entorno se originan diferentes procesos que influ"en en el
funcionamiento de las organizaciones:
C /elecci5n )atural, para que queden los que me4or se adapten a las
restricciones que impone el entorno
@ 8ependencia de recursos, la relaci5n con los proveedores, clientes " otros
reguladores.
= *nterdependencia con los diferentes componentes " actores del entorno.
ICom)onente$ o atore$ om#ne$ %el entorno /ti)o$ %e Entorno0
Estos componentes se muestran como variables, es decir, pueden asumir
diferentes valores o comportamientosG en algunos casos pueden ser neutras en
algunas ocasiones " en otras no, por e4emplo, la pol!tica monetaria " la pol!tica
fiscal. 0ambi$n la ma"or o menor cercan!a de los componentes del entorno con
respecto a la organizaci5n tienen diferentes grados de influencia en su
comportamiento.
COMPONENTES DIRECTOS:
I influ"en directamente " su influencia es inmediato, comunes a todo tipo de
organizaci5n, son actores claves, pueden ser controlables, su comportamiento
mas o menos predecible, tienen impacto sobre la estrategia, son reconocidos "
pueden generar trampas " sorpresas estrat$gicas. Las variables componentes
inmediatas son: los clientes, los proveedores, los competidores, el sistema
financiero, los sindicatos, el sector econ5mico al que pertenece la organizaci5n
" todo grupo de referencia que e4erza alguna forma de presi5n inmediata.
COMPONENTES INDIRECTOS: influ"en indirectamente en el comportamiento
de la organizaci5n, su influencia puede ser mediata, su influencia puede ser
mediata, espec!ficos para cara organizaci5n, son fuerzas impersonales, no son
f#cilmente controlables, act>an con m#7ima incertidumbre, no son predecibles,
no son reconocidos f#cilmente, tienen impacto directo sobre la estrategia "
verdaderos agu4eros negros estrat$gicos. Los componentes mediatos: la
tecnolog!a, la sociedad, los factores pol!ticos, los factores culturales, las
variables econ5micas " todo grupo de referencia que e4erza alguna forma de
presi5n indirecta.
I&elaci5n /istema J ,onte7to Auna organizaci5n supone movimientos, se
desplaza en el espacio " el tiempo. E7isten elementos que est#n a su vez
movi$ndose en otras unidades internas.
En el espacio dicho desplazamiento transcurre entre otros sistemas que a la
vez son subsistemas de otro ma"or: La realidad social. Esta se compone de los
sistemas: biol5gico, 6ol!tico, social " econ5mico. En esta comple4idad
funcionan las organizaciones, las que se diferencian b#sicamente por sus
ob4etivos " por el modo en que estos se logranB.
La organizaci5n como sistema abierto esta en intercambio permanente con la
realidad social " sus componentes. *nflu"endo mutuamente.
El entorno, 5sea la realidad social, a trav$s de sus variables biol5gicas,
pol!ticas, culturales " econ5micas, act>an sobre la organizaci5n.
Es decir, e7iste relaci5n "a que nosotros, individuos, somos participes de un
subsistema dentro de un sistema, al que la llamamos 2arco /ocial o realidad
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/ocial. Y de alguna medida influimos en decisiones siendo participante de ese
subsistema.


/ubsistemas
,ompuesto
6or

&ealidad social

EL CAM*IO EN LA ORGANIZACIN son diversos los factores que pueden
e7plicar el cambio en una organizaci5n. El principal de ellos es que las
organizaciones son sistemas abiertos " tienen que reestructurarse
permanentemente para adecuarse a su medio. El desarrollo es una necesidad,
"a que todo organismo que no crece, muere.
El cambio es un resultado de comple4os procesos, "a que se tienen que
mantener o modificar los ob4etivos o se tienen que tomar acciones correctivas.
(fectara a los individuos, a los grupos, a los procedimientos, a la tecnolog!a a
la cultura de la organizaci5n. El punto de referencia ser# el medio ante el cual
tendr# que elaborar alg>n tipo de respuesta para adaptarse o reaccionar. El
medio interfiere a trav$s de sus diferentes factores, frente a la capacidad de la
organizaci5n para obtener los recursos humanos o materiales que necesita o
introducir# problemas que afecten la producci5n " la comercializaci5n de sus
productos.
En consecuencia. /e originan diferentes fuerzas que provocan el cambio. Esas
pueden ser e7ternas o internas " presentarse independientemente, pero en
realidad, siempre se encuentran asociadas.
Entre las fuerzas e7ternas se pueden mencionar: la acci5n de la competencia,
el aumento de los precios de las materias primas, la escases de mano de obra,
especializada, el incremento de los salarios, la actuaci5n de los consumidores,
modificaciones en la tasa de inter$s, cambio tecnol5gico, etc. Entre los
*nternas: modificaciones de la estrategia, incorporaci5n de nuevas t$cnicas de
direcci5n, cambios en las actitudes " comportamientos del personal,
incorporaci5n de 6ol!ticas de e7pansi5n, incorporaci5n de nueva maquinaria,
rotaci5n del personal, actividad del sindicato, etc.
El cambio significa capacidad para liberar el conocimiento necesario para
comprender " satisfacer un mercado " producir o vender un producto me4or, al
precio mas ba4o.
Sistema
Biolgico
Sistema
social
SISTEMA
Sistema
poltico
Sistema
Econmico
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La nueva econom!a global obliga a incorporar nuevas t$cnicas de
administraci5n que son verdaderas revoluciones. Entre las t$cnicas que son
motores de cambio que se encuentran: EmpoKerment, (;acultarG la calidad
total, que es satisfacer los requerimientos del clienteG el 3enchmarLeting, que
es el proceso continuo " sistem#tico para evaluar los productos, servicios "
procesos de traba4o de una organizaci5n con respecto a las me4ores practicas
de los competidores, con el prop5sito de me4orar continuamente. Mo" se afirma
que el cambio es una forma de vida.
1El om)ortamiento %e la (erenia en el am2io
Ma" @ tipos de comportamientos posibles ante el cambio: el comportamiento
tradicional o conciente.
Com)ortamiento Tra%iional: es reactivo o adaptativo. 6ero siempre tiene
una consecuencia destructiva. ,onsiste en varios comportamientos diferentes:
negar los hechos o sus influencias, oponer resistencia sin ning>n elemento en
4uicio o evadir la situaci5n. (dem#s, las respuestas son modificaciones
parciales, a medida que surgen los problemas.
Com)ortamiento Coniente: implica un cambio que es planeado
preventivamente a la ocurrencia de los hechos o es una respuesta planeada
ante hechos de dif!cil anticipaci5n. Este tipo de comportamiento implica un
programa de cambio basado por una planificaci5n. /e preveen los recursos,
( en el tiempo, que son necesarios para alterar " adecuar la organizaci5n ante
nuevos requerimientos " las soluciones, a los posibles problemas. Ello
significar!a, por e4emplo, dise?ar " poner en marcha una nueva estructura de
organizaci5n, modificar "No introducir nuevos ob4etivos o pol!ticas, cambiar las
tareas, modificar la cultura " el clima organizacional, o bien un cambio en el
estilo de la direcci5n.
La pr#ctica del cambio organizacional ha incorporado el rol del agente de
cambio, que es la persona que toma a su cargo la responsabilidad de asumir la
administraci5n del proceso. )ormalmente se trata de un directivo de la
organizaci5n en cuesti5n, sino de un e7perto que es contratado para el
desempe?o de tal rol.
Enfoques para provocar el cambio en la organizaci5n en funci5n del nivel al
cual va dirigido, puede haber @ enfoques: terap$utico " estructural
En,o3#e tera)4#tio: va dirigido al nivel gerencial cu"o ob4etivo fundamental
es buscar un cambio en las actitudes " en el comportamiento
En,o3#e e$tr#t#ral: se orienta hacia el cambio en la estructura "No en la
tecnolog!a. Es el m#s conveniente para provocar cambios en los niveles
operativos. /e utilizan cuando se modifica el contenido de las tareas, cuando
se desarrollan programas de me4ora de la supervisi5n cuando se incorporan
nuevas maquinas " nueva tecnolog!a o cuando se implantan nuevos
procedimientos.
El )roe$o %e am2io: tiene diferentes enfoques seg>n los autores mas
destacados. ,omo todo proceso que se da en el tiempo, debe procederse en
etapas, se pueden distinguir las siguientes:
a. 8eterminar el ob4eto del cambio
b. 8eterminar los ob4etivos que se tiene que lograr
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c. Establecer un calendario
d. Oencer la resistencia al cambio
e. El proceso de cambio
f. Estabilidad
A0 8eterminar el ob4etivo de cambio: es una de las etapas en ella tenemos que
identificar al individuo, grupo, al #rea especifica o la organizaci5n que ser#
su4eta al proceso de cambio. Es identificar el sistema.
*0 8eterminar los ob4etivos que se tiene que lograr: se refiere a los resultados
buscados a trav$s del proceso de cambio en t$rminos de actitudes o de
comportamiento o tambi$n en t$rminos cuantitativos.
C0 Establece un calendario: el tiempo es una de las variables importantes que
considerar. )o solo que las diferentes actividades a realizarse tienen que tener
fechas " finalizaci5n establecida, sino que tambi$n se debe considerar que los
resultados solo pueden obtenerse a trav$s del tiempo.
D0 Oencer la resistencia al cambio: puede haber diferentes causas de
resistencia al cambio. Entre ellas encontramos la incertidumbre que significa en
las personas afectadas, el porque " las consecuencias del cambio que se
propone, otra causa es la resistencia a abandonar las conquistas o beneficios
logrados, tanto de tipo econ5mico o de tipo organizacional como la estabilidad
de un cargo, otro temor son las posibles repercusiones imprevistas que supone
todo un cambio.
,u#les son los medios para vencer la resistencia al cambio? )o se puede
establecer una formula general, cada caso e7ige una respuesta diferente. 6ero
se emplean normalmente acciones eficaces que dan resultado. Entre ellas:
planes de capacitaci5n que tiene como fin sensibilizar a las personas
involucradas en un proceso de cambio.
1na de las condiciones necesarias para que el cambio se produzca, es la toma
de compromiso de los afectados, para lo cual la participaci5n de ellos es una
condici5n sine quo non.
%tros @ elementos fundamentales son el apo"o de la alta direcci5n al programa
" la facilitaci5n a cargo del agente de cambio.
Es mu" importante tener en cuenta los siguientes aspectos para que
contribu"an a lograr el cambio propuesto:
Los cambios que se introduzcan deben ser respuestas a necesidades
sentidas por los miembros de la organizaci5n.
8ebe tenerse en cuenta la e7istencia de relaciones informales " se las
debe utilizar para lograr el cambio.
Los cambios deben ser comunicados con la debida anticipaci5n
8eben mantenerse aquellos elementos de la cultura de la organizaci5n
que pueden ser >tiles " positivos en la nueva cultura, tales como
costumbre, valores " normas.
/e deben difundir ampliamente todas las venta4as que se lograron.
8eben promoverse la participaci5n activa de todos los miembros de la
organizaci5n.
/e debe asistir " asesorar a todos los cambios de la organizaci5n.
El vencer la resistencia al cambio, significa romper el status " descongelar la
situaci5n e7istente. /olo de este modo se puede iniciar el cambio.
8
E0 El proceso de cambio: los cambios a lograr en una organizaci5n est#n
orientados a las modificaciones de las tareas, de la estructura, de las personas
que realizan las tareas " de la tecnolog!a utilizada.
0odos estos elementos son interdependientes entre si "a que la acci5n en
cualquiera de ellas, repercute en los otros.
Los cambios en las tareas " en la estructura de la organizaci5n est#n
directamente vinculados porque la e7istencia de una, supone la e7istencia de la
otra. Los cambios pueden dirigirse a redefinir las responsabilidades, modificar
la estructura 4er#rquica el contenido de los puestos, la modificaci5n en las
l!neas de comunicaci5n " otros.
Las personas con idea del cambio pueden modificar su conducta, sus
actitudes, sus conocimientos, sus habilidades, el funcionamiento de los grupos
" los roles. /e pueden emplear diferentes t$cnicas de capacitaci5n ampliaci5n
" enriquecimiento de las tareas. Los cambios tecnol5gicos est#n vinculados a
cambios de los equipos, procesos de ingenier!a, m$todos de producci5n, la
relaci5n entre operarios " equipos, introducci5n de estudios de m$todos "
tiempo.
"0 )ueva situaci5n de estabilidad: en una etapa, cuando se han obtenido los
resultados buscados en funci5n de necesidades reales " aun presentes, se
debe cuidar el mantenimiento de lo que se ha logrado. Luego es un papel
decisivo el del agente de cambio. /e debe mantener el nuevo statu quo, por tal
raz5n tiene que difundirse en forma permanente los resultados e7itosos
logrados. % dicho en otros t$rminos, el proceso de retroalimentaci5n es
necesario.
- ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIN: es el con4unto de acciones
planificadas llevadas a cabo por los individuos dentro de la organizaci5n
"a sea de car#cter individual o grupal que tienen como finalidad alcanzar
los ob4etivos " finalidades de dicha organizaci5n. Es decir es el traba4o
que se realiza en la organizaci5n tiene que ver con la dignidad de la
persona.
- RECURSOS: "a sea recursos materiales ("a que sin los materiales es
imposible que realice los ob4etivos la organizaci5n como as! tambi$n los
recursos humanos (este tambi$n es significativo, debido a que sin
personal no ha" organizaci5n " sin organizaci5n no ha" personas
- O*5ETIVOS: la organizaci5n se estructura como tal " luego se plantea
sus ob4etivos. Es el motor de la vida. El ser humano no puede vivir sin
ob4etivos por ende una organizaci5n tampoco. Es decir son e7presiones
de deseo. ,uando defino mi ob4etivo " consigo que se cumpla logra mis
resultados para el cual transito un camino para lograrlo.
El ob4etivo de la organizaci5n puede estar originado en el con4unto de
sus miembros o bien en una minor!a, o bien en entidades a4enas a ala
organizaci5n. 0endr# validez en la medida en que se produzcan
decisiones que las actividades de la organizaci5n se a4ustan a el " en
cuanto la actuaci5n de la organizaci5n, sea compatible con aquel. Las
actividades asumidas por las personas hacen de la estructura un ente
vivo, "a que estas interact>an entre si .La interacci5n es posible en la
medida de la e7istencia de un ob4etivo, pero cual ob4etivo? El de la
organizaci5n (a trav$s de su 5rgano pol!tico el de los directivos o el de
cada individuo que pertenece a la organizaci5n.

Este apo"a a una organizaci5n se cree que mediante ella puede lograr
sus ob4etivos personales, de lo contrario, pierde inter$s.
Estos ob4etivos personales no siempre aparecen e7plicados
concientemente. )o obstante ello, quien dirige, debe lograr que los
miembros de la organizaci5n a"uden a alcanzar los ob4etivos de esta a
trav$s de una participaci5n efectiva, haciendo AcoincidirB sus ob4etivos
con lo de sus miembros.
ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIN (requerimiento
Los ob4etivos deben ser verificables, precisos " realizables. 6ara que
sean precisos deben ser cuantitativos " para ser verificable deben ser
cualitativos.
0iene que haber una clara definici5n de los deberes, derechos "
actividades de cada persona.
/e tiene que fi4ar el #rea de autoridad de cada persona, lo que cada uno
debe hacer para alcanzar las metas.
/aber como " donde obtener la informaci5n necesaria para cada
actividad. ,ada persona debe saber donde conseguir la informaci5n " le
debe ser facilitada.
Eficacia: una estructura organizativa es eficaz si permite la contribuci5n de
cada individuo al logro de los ob4etivos de la empresa.
Eficacia: una estructura organizativa es eficiente si facilita la obtenci5n de los
ob4etivos deseados con el m!nimo coste posible.