II ECO 15DEDEZEMBRODE2009 Diário do Minho


 no
mia 

P
erante os eventos da crise
financeira global, depois
da onda de risco sistémico
que percorreu todo o Globo
após a falência da Lehman Brothers,
o Mundo aplaudiu as medidas inédi-
tas tomadas pelos diversos bancos
centrais e governos. O próximo ano
permitirá entender melhor qual o
preço a pagar por estas medidas.
A lógica das intervenções estatais na
economia foi, essencialmente, a de
evitar a todo o custo um cenário de
depressão equivalente ao que ocor-
reu na década de 1930 nos Estados
Unidos da América. Também a mais
recente experiência japonesa da
década de 1990 ensinou o mundo
que respostas tímidas, perante um
cenário de contracção súbita da li-
quidez disponível, não serviam para
reavivar uma economia, criando ain-
da por cima um problema adicional
de credibilidade devido ao anunciar
sucessivo de novas medidas, nenhu-
ma delas eficaz.
Perante estas lições da História, e
temendo ficar nesta como aqueles
que não evitaram o tal cenário de
depressão, a generalidade dos go-
vernantes entendeu que a melhor
maneira de evitar agir por defeito
era tomar uma série de medidas
sem precedente e que consistiram,
essencialmente, na transferência de
dívida privada para dívida pública.
São vários os países, como os EUA e
o Reino Unido, onde o défice orça-
mental de 2010 (em percentagem
do respectivo Produto Interno Bruto)
ultrapassará os 10%. Aos estímulos
orçamentais concedidos à genera-
lidade da economia, há ainda que
somar os vários pacotes de ajuda
ao sector financeiro – através da
compra dos denominados activos
tóxicos e através da entrada do Esta-
do no capital de diversas instituições
– que, no seu conjunto, somaram
largas centenas de milhares de mi-
lhões de euros.
As medidas passaram também pela
descida das taxas de juro de referên-
cia para níveis mínimos em termos
históricos. No entanto, os diversos
bancos centrais foram ainda mais
longe no combate à falta de liqui-
dez, através da concessão de linhas
de crédito às instituições financeiras
recebendo como colateral activos de
risco superior ao que comummente
era aceite e até, em alguns casos,
através do denominado quantitative
easing, isto é, literalmente a impres-
são de dinheiro novo para estimular
a economia.
Assistimos, assim, a medidas de
combate excepcionais a uma crise
que chegou a ameaçar destruir
parte significativa do crescimento
económico global que se verificou
nas últimas décadas.
Os dados económicos mais recentes
mostram que a generalidade das
economias mais desenvolvidas saiu nhecido por AAA – em países como
já da recessão, apresentando assim os Estados Unidos da América e o
níveis de crescimento positivo, se Reino Unido, tem vindo a ser posta
bem que ainda bastante anémicos, em causa por diversas agências de
recuperação essa muito baseada no rating, ainda que não oficialmente.
sector industrial (que tinha sido par- O equilíbrio difícil entre a manuten-
ticularmente afectado pela recessão) ção dos estímulos à economia e o
e pela manutenção do consumo, evitar de níveis excessivos de endi-
apesar do aumento da taxa de pou- vidamento será uma das questões
pança, em níveis bastante aceitáveis. fulcrais para 2010.
Também as economias emergentes, Partilhe a sua opinião sobre este
O P I N I Ã O essencialmente por estarem mais assunto, escreva-nos para investimen-
bem preparadas em termos de tos@bancobest.pt
DIOGO SERRAS LOPES
DIRECTOR DE INVESTIMENTOS reservas orçamentais e reservas de
BANCO BEST moeda estrangeira, conseguiram
resistir bastante melhor à crise, re-
forçando inclusive a componente
de procura interna que permite
uma menor dependência destes
países relativamente às flutuações
económicas dos países mais desen-
A factura volvidos.
Os primeiros meses do próximo ano
serão muito importantes para avaliar
do combate qual a sustentabilidade e força da
retoma económica sentida nestes úl-
à crise timos meses de 2009. Mas também
a factura do esforço realizado deverá
começar a ser mais presente. Alguns
países – como é o caso da Grécia nas
últimas semanas – já começaram a
estar em foco devido ao excesso de
endividamento, derivado de causas
estruturais mas agravado tanto pela
crise como pelas respostas a essa cri-
se. Mesmo a manutenção do rating
de crédito máximo – usualmente co-

E
m todas as organizações,
sejam elas públicas, priva-
das, sem fins lucrativos ou
mesmo empresas com gran-
des rentabilidades, encontramos
pessoas improdutivas, reactivas e
alheadas dos objectivos das suas
organizações. Porque é que isto
acontece?
Peguemos no exemplo do Daniel.
Daniel era recém-licenciado na área
da gestão, uma pessoa dinâmica,
excelente aluno e que encontrou
como primeiro emprego um lugar
na direcção de compras de uma
grande empresa têxtil. Nos primeiros
meses de trabalho, Daniel elaborou
um sistema de gestão de controlo
de stocks e compras, algo que não
havia numa empresa de alguma di-
mensão como a Texisa. O Presidente
da empresa elogiou o trabalho de
Daniel, no entanto, o responsável do
departamento de compras não lhe
deu qualquer feedback sobre o seu
trabalho, e ainda pior, nos poucos
erros cometidos por Daniel, foi a
primeira pessoa a criticar ferozmen-
te esses erros. Ao fim de seis meses
Daniel começou a fazer trabalho
rotineiro, quase sempre a pedido do
director de compras, demonstrando
desinteresse e algum cansaço em
todas as tarefas.
Como poderá ter sido possível trans-
formar um “diamante por lapidar”
num robot em tão curto espaço de
tempo? A resposta encontra-se na
ausência de feedback por parte da
direcção. Daniel, como outros 80%
dos trabalhadores em todo o mundo
são tratados pelas suas chefias como
subordinados, ou seja, existem para
cumprir ordens e tarefas, sendo
as suas motivações extrínsecas.
Alguém motivado por motivações
extrínsecas, responde em função
daquilo que lhe pagam. Ou seja, su-
postamente, quanto mais a organi-
zação paga ao trabalhador, mais ele
produz, o que não é verdade!
O tipo de talento desenvolvido por
estes colaboradores é chamado de
talento dependente, pois o trabalho
desenvolvido resume-se a cumprir
mínimos e a evitar erros.
Assim, ao fim do primeiro ano de tra-
balho, Daniel conseguiu uma coloca-
ção numa empresa multinacional de
consultoria para o desenvolvimento
de um projecto em Espanha de
fusão entre duas empresas. Os ob-
jectivos eram claros, era necessário
num curto prazo de tempo integrar
as equipas de vendas e sistemas de
gestão das duas empresas. Pela pri-
As chaves
meira vez, Daniel sentiu-se indepen-
dente, um verdadeiro profissional,
que de forma proactiva tinha que
do talento
procurar as melhores soluções para
resolver os problemas que tinha pela
frente. No entanto, com o desenrolar
do trabalho, as dificuldades foram
surgindo, e quando teve que recor-
rer à ajuda dos colegas todos lhe
acenaram com um não pois estavam
concentrados e sem tempo para
cumprirem os seus próprios objecti-
vos. Daniel sentiu-se sozinho como
uma gota de água no oceano.
Este tipo de direcção por objectivos
torna o talento dependente em
independente, o que só é possível
porque existem desafios claros que
têm que ser encarados de forma
profissional e proactiva. Para que se
desenvolva este talento, tem que ha- mesma equipa.
ver uma combinação de motivações Chegamos pois ao patamar mais
extrínsecas e intrínsecas, ou seja, alto das motivações, a motivação
aquelas que dizem respeito ao pró- transcendente, aquela em que o que
prio trabalho em si (atractividade do motiva a pessoa transcende a ela
mesmo), à possibilidade de apren- mesma. Esta é uma motivação que
dizagem constante e progressão na aparece quando o colaborador se
carreira. identifica com o grupo, com a em-
Vários meses após a entrada na presa e com a sociedade. É a motiva-
multinacional de consultoria, Daniel ção de colaborar com outros numa
perdeu o líder da sua equipa, o qual missão que vale a pena.
O P I N I Ã O recebeu uma oferta de trabalho de
uma empresa de jogos. Este evento
ILÍDIO FARIA levou a que a equipa aos poucos se
ILIDIO.FARIASAPO.PT
fosse desintegrando. Esta situação
deixou Daniel novamente a pensar
no seu futuro, e algum tempo mais
tarde recebeu também um convite
de Jorge para ir trabalhar para a
Exitosa. Nesta empresa, Daniel ficou
responsável pela gestão de rela-
cionamento com fornecedores, e
cedo se viu envolvido num projecto
de desenvolvimento de um novo
brinquedo, uma moto eléctrica tele-
comandada.
Este trabalhou exigiu que Daniel
fosse integrado numa equipa pluri-
disciplinar e com bastante mais an-
tiguidade e experiência que Daniel.
A equipa tinha como missão desen-
volver o protótipo do brinquedo em
3 meses, o que só foi passível de ser
alcançado fruto do contributo signi-
ficativo de todos os membros para
o projecto. Com esta experiência
Daniel percebeu que desenvolveu
um novo tipo de talento, o talento
interdependente, o qual só resulta
quando todos os membros de uma
equipa partilham uma missão, a qual
é superior aos interesses individuais
de cada um dos membros dessa