IL PROGETTO

Il Progetto prevede, un forte intervento sullospedale con l'obiettivo di ricreare le condizioni,

sanitarie, organizzative e gestionali, capaci di risollevare lospedale rendendo lattivit del St,
Orsola nuovamente competitiva e attraente, garantendo la sopravvivenza dell'intera struttura e
l'erogazione di tutti i servizi di base tornado ad essere un ospedale di eccellenza.
LA STRATEGIA
La strategia non la totale presa in carico dellospedale, ma la volont di affiancare alla gestione
locale altre forze e competenze, attraverso una serie di azioni in cui la presenza continuativa di
personale italiano di buon livello, medico e non, ne rappresentano il cardine.
LE AZIONI
Migliorare
La Governace
La Tecnologia
La struttura
Il coordinamento delle associazioni italiane
Il rapporto con la Diocesi
Ottimizzare
Le Missioni
Il turnover del personale italiano volontario

In tal modo dovrebbe essere possibile:
1) Continuare lattivit di Assicurazione sanitaria (NHIF) : rinnovo tessere e nuovi iscritti
2) Riaprire al minino il St. Orsola Hospital, iniziando con la riapertura di poche camere da
aumentare in funzione delle esigenze e delle risorse:
a. Reparti di degenza (Medicina Generale e Chirurgia, Materno Infantile)
b. Sala Operatoria, sala travaglio e sala parti
c. Ambulatorio per Out Patients
d. Servizi di diagnostica (Laboratorio, Radiologia)
e. Distribuzione farmaci (servizio di Farmacia)
3) Arricchire lofferta con specialit qualificanti, ampliando il bacino dutenza attraverso
lattivazione di una Orthopaedic Unit, ad indirizzo prevalente pediatrico, e una
Ophthalmology Unit
4) Riprendere il percorso Formativo per il personale locale
5) Riattivare le Attivit territoriali per implementare programmi di educazione sanitaria, di
vaccinazione e di prevenzione
6) Continuare / rafforzare la presenza / collaborazione con DREAM: la presenza del progetto
della Comunit di S Egidio, con le attivit di alta specialit nella prevenzione, trattamento e
follow up dellAIDS, un elemento importantissimo in senso sanitario, ed essendo
fortemente qualificante per lospedale rappresenta un notevole punto di attrazione.
7) Riattivare il Centro Nutrizionale
8) Essere il riferimento delle associazioni italiane per intensificare la presenza di equipe di
medici specialisti volontari (trasferimenti, ospitalit, selezione pazienti e predisposizione
liste di interventi) in modo da rendere efficace al massimo la loro presenza a Matiri
9) Tentare Attivit di collegamento con altre strutture ospedaliere della regione del Meru,
iniziare una politica dinterrelazione con le strutture sanitarie diocesane di vicinanza Rete
Ospedaliera. La Diocesi di Meru dispone di 7 Health Center, 29 Dispensari e 8 Ospedali:
1. Consolata Hospital - Nkubu
2. St Theresa Hospital - Kiirua
3. St John of God Tigania Hospital
4. Cottolengo Hospital - Chaaria
5. St Ann Hospital- Igoji
6. Consolata Hospital- Chuka
7. St Orsola Hospital- Materi
8. St Lukes Hospital Kiamuri

E inutile, dispendioso e di difficile sostenibilit che tutti gli ospedali cerchino di attrezzarsi per
erogare prestazioni di ogni genere, sar pertanto necessario attivare incontri con la Diocesi,
gli operatori sanitari dell'area e le autorit distrettuali affinch emerga la possibilit che tutte
le diverse realt sanitarie collaborino a fornire, ciascuno per la propria parte e per le proprie
capacit, la miglior prestazione al minor costo. Sarebbe interessante e rivoluzionario far
nascere una rete di ospedali/dispensari/punti salute e che avvenisse uno scambio di
professionisti tra le varie strutture.
IL MODELLO ORGANIZZATIVO
Il modello organizzativo che si ritiene opportuno adottare quello della compartecipazione diretta
attraverso lintegrazione del personale del Progetto con il personale locale in funzione delle singole
professionalit italiane che confluiranno a Matiri.
Lattuale direzione dellospedale mantiene la gestione amministrativa con tutte le sue prerogative
interagendo con il Responsabile del nostro Progetto che dovr avere la responsabilit di tutto il
personale, italiano e locale, legato al progetto e dei casi clinici presi in carico dal personale italiano.
LA DURATA
Il progetto, salvo proroghe avr la durata di 3 anni , 2015/2016/2017, monitorati, con una prima
verifica a 12 mesi vincolante ogni attivit seguente.
MONITORAGGIO, VERIFICA DEI RISULTATI E VALUTAZIONE FINALE
Il monitoraggio dovr essere periodico ed avverr attraverso i report di attivit trimestrale,
semestrale ed annuale dellOspedale. Alla fine del periodo di tempo previsto dal progetto le
associazioni, dopo una verifica dei risultati, trarranno collegialmente la valutazione finale se
opportuno continuare o no limpegno su Matiri.
LE RISORSE
evidente la necessit di disporre di risorse che, scolasticamente, devono essere:
Risorse umane
Come detto la presenza di personale italiano lelemento fondamentale e dovrebbe essere
cos articolato:
un medico fisso italiano (preferibile) o locale, autorizzato dal Servizio Sanitario Kenyota,
assicurato e pagato dalle associazioni, (Volo A/R, Vitto, alloggio ed un salario minimo
mensile da definire);
presenza continuativa, per tutti i 3 anni, di volontari sanitari e non sanitari tra i volontari
sanitari uno dovr essere laureato in medicina (garantendo in tal modo la presenza del 2
Medico), possibilmente specialista, di qualsiasi specialit. Questi volontari dovranno
sostenere tutte le spese;
presenza di personale medico e infermieristico oculistico dellOspedale C. Sperino;
presenza di personale medico e infermieristico di Bologna.
Risorse Tecniche/ Tecnologiche
La perdita e lobsolescenza di molte delle attrezzature presenti ci impongono di intervenire
anche in tale settore, acquisendo attrezzature e materiale sanitario dismesso da enti pubblici
e/o privati. I settori pi critici sono il blocco operatorio e la radiologia, ed attualmente le
associazioni dispongono di molto materiale pronto da inviare in Kenya, ma evidente che il
problema della tecnologia gravato dalla realt economica.
Oltre al materiale sanitario sar opportuno e necessario intervenire:
1) Sulla manutenzione alle strutture
2) Ristrutturare la Sala operatoria e la Maternit
3) Costruire un Padiglione infettivi
Risorse economiche
Dallanalisi dei Budget degli ultimi anni gli introiti autonomi su cui pu contare lospedale
(Ticket, Rimborso NHIF, DREAM, Governo, Diocesi) sono in grado di garantire circa 2/3 del
Budget annuale per cui senza supporti esterni la Sostenibilit Economica impossibile. Il
budget che negli anni 2005/2006, era intorno ai 500.000 si lentamente ridotto a 250.00
nel 2012, a 200.000 nel 2013 a circa 150.000 nel 2014.
Per valutare le risorse economiche minime necessarie a garantire la gestione ordinaria di un
anno di funzionamento a medio regime, quindi utile utilizzare come end point il 2012: cerano
pazienti, 1 medico, 2 anestesisti, lospedale non era pieno ma lavorava e con tutte le attivit
extraospedaliere il budget era di 241.000.
Considerando che lautonomia economica pari a un 2/3, le associazione dovrebbero farsi
carico , ogni anno, di circa 70.000/80.000 pari a 2/3 del budget. Valore che potrebbe essere
anche minore, in quanto la presenza delle equipe italiane produce un incremento di attivit,
sopratutto chirurgica, con secondario incremento notevolmente gli introiti.
Questo naturalmente per la gestione ordinaria, senza gli interventi nuovi e/o straordinari.