Taller Proceso de Mejora Continua

Fortalecimiento de la Dinmica Multisectorial en CONAMUSA
TALLER DE MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA DINMICA

MULTISECTORIAL
Lima, Enero de 2010
CONAMUSA
Material de Participante
MODULO II: PROCESO DE MEORAMIEN!O
CON!INUO
Proceso de Mejoramiento Continuo de la Dinmica Multisectorial en CONAMUSA
TALLER DE MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA DINMICA
MULTISECTORIAL EN CONAMUSA
M!DULO II" #ROCESO DE MEJORAMIENTO CONTINUO
CONTENIDO
$% #ROCESO DE MEJORAMIENTO CONTINUO
1.1 Definicin y Principios del PMC
1.2 Beneficios del PMC
1.3 La Mejora continua
&% CICLO DE MEJORAMIENTO CONTINUO
2.1 Implementacin del PMC
2.2 Implantacin del PMC
2.3 Inicio del Ciclo
2. Pasos del Ciclo de Mejoramiento Continuo
2.! "erramientas para el Ciclo de Mejora Continua
'% (ERRAMIENTAS DEL #MC
3.1 Matri# de $eleccin
3.2 Dia%rama reflujos
3.3 Llu&ia de Ideas
3. Dia%rama Causa '(fecto
3.! "oja de )e%istro
3.* +rafica de Barras e "isto%ramas
3., -n.lisis de Pareto
MATERIAL DEL PARTICIPANTE
Mdulo II: Proceso de Mejoramiento Continuo
2
)TALLER DE MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA DINMICA MULTISECTORIAL
EN CONAMUSA
M!DULO II" #ROCESO DE MEJORAMIENTO CONTINUO
O*JETI+OS DEL M!DULO
O*JETI+O ,ENERAL"
Lo%rar /ue los participantes cono#can y comprendan la metodolo%0a del
Proceso de Mejoramiento Continuo y puedan emplearla como
1erramienta para iniciar el cam2io en la Din.mica Multisectorial en
C34-M5$-
O*JETI+OS ES#EC-FICOS
Al finalizar la capacitacin los participantes sern capaces de6
1. Definir el concepto de Proceso de Mejoramiento Continuo
2. Identificar los Principios del PMC
3. (7plicar y comprender los pasos de los procesos de implementacin
e implantacin del PMC
. Identificar y descri2ir los pasos del Ciclo de Mejoramiento Continuo
5. Identificar las 1erramientas 8 instrumentos /ue pueden utili#ar para el
desarrollo del Ciclo de Mejoramiento Continuo
3
SESI!N I" #ROCESO DE MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD .#MC/
(l proceso de mejoramiento continuo es una metodolo%0a9 2asada en la 2:s/ueda de
la mejora de la calidad de los ser&icios en una or%ani#acin. Las t;cnicas y principios
de la calidad9 formuladas en la d;cada del !<9 por (d=ards Demin%9 e7perto
norteamericano en administracin9 con 2ase en las ideas de >alter $1e=art
?difundidas 2< a@os antesA9 1an sido aplicadas en todo el mundo9 so2re todo en Bapn9
un a2anderado en el pensamiento y pr.cticas empresariales. - partir de 1C!<9 Demin%
emple el ciclo P"D- ?PDC- CycleA en cada capacitacin /ue 2rind a la alta
direccin de las empresas japonesas y 1a recorrido el mundo como un $0m2oloE de la
mejora Continua. Las 4ormas I$3 2<<< se 2asan en el ciclo PD"-9 para su es/uema
de mejora continua en el $istema de +estin de Calidad.
-un/ue el mejoramiento de la calidad fue introducido ori%inalmente y en el .m2ito de
los ne%ocios y la manufactura9 ?m.s empleadoA9 su utilidad no se limita a este tipo de
or%ani#aciones y .reas como salud9 educacin9 entre otros.
$% #ROCESO DE MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD .#MC/
(l Proceso de Mejoramiento Continuo de la Calidad ?PMCA9 representa un nuevo
enfoque gerencial9 2asado en la idea de /ue cualquier trabajador en todos los nieles
de una or%ani#acin puede 1acer su%erencias &aliosas so2re cmo mejorar sus
procesos de tra2ajo y considera adem.s /ue todos los procesos de una or%ani#acin
pueden mejorarse y no slo a/uellos /ue no funcionen 2ien ?enfo/ue tradicionalA.
El PMC establecido puede mejorar la moral de los empleados y la productividad,
eficiencia y satisfaccin de los clientes.
Para /ue el PMC sea e7itoso se re/uiere un slido compromiso de la %erencia9 los
recursos apropiados y tiempo suficiente. (l PMC esta2lece /ue muc1os procesos de la
or%ani#acin son el resultado de sistemas ! procesos9 m.s /ue de fallas indi&iduales9
y alienta al personal de todos los ni&eles a tra2ajar en e/uipo9 a sacar pro&ec1o de la
e7periencia colecti&a y las 1a2ilidades con /ue cuentan9 a anali#ar procesos y
sistemas9 a utili#ar la informacin para identificar la naturale#a y ma%nitud de cada
pro2lema9 y a dise@ar y ejecutar acciones /ue mejoren los ser&icios.
-simismo9 es una metodolo%0a /ue facilita la %estin y presenta las si%uientes
caracter0sticas6
Metodolo%0a de tra2ajo participati&a
Busca disminuir las 2rec1as de calidad9 entre lo /ue se espera y lo /ue se da.
Permite mejorar la capacidad institucional.
Considera y respeta las opiniones y aportes de los tra2ajadores en todas las
fases del plan de PMC
Considera el tra2ajo coordinado entre los in&olucrados con la institucin
Foma en cuenta la teor0a del aprendi#aje de adultos y aspectos moti&acionales
)e/uiere y ase%ura un pleno compromiso y apoyo del ni&el directi&o.
$e enfoca en los procesos para resol&er pro2lemas9 no en las personas.
)ecolecta y usa datos para tomar decisiones y mejorar los procesos.
4
$%$ #RINCI#IOS DEL #MC
Los Principios B.sicos del PMC9 son cinco6
#rinci0ios *sicos del #MC
1. G -se%urar un pleno compromiso y apoyo del ni&el
directi&o.
2. G $atisfacer a los clientes internos y e7ternos.
3. G (nfocar en los procesos para resol&er pro2lemas.
. G )espetar las opiniones y aportes de todo el personal.
!. G )ecolectar y usar datos para mejorar los procesos.
Adaptado de "ardee ! #ould$ %&&'
1. Asegurar un pleno compromiso y apoyo del nivel directivo.
Los %erentes de2en considerar el mejoramiento de la calidad como una
prioridad9 transmitir esto a su personal9 proporcionar suficientes recursos y
estar preparados para implantar los cam2ios propuestos por el personal.
2. Satisfacer a los clientes internos y eternos.
(l PMC re/uiere /ue los %erentes 8 administradores est;n con&encidos de la
importancia de satisfacer plenamente las necesidades y e7pectati&as de los
clientes internos y e7ternos. Para 1acerlo9 de2en estar dispuestos a in&olucrar
a todo el personal9 en todos los ni&eles9 en las acti&idades de mejoramiento de
la calidad.
Los Clientes internos son los tra2ajadores del pro%rama8 institucin9 /ue
ofrecen y reci2en los ser&icios de las operaciones de la or%ani#acin.
Los Clientes eternos son los usuarios de los ser&icios de la or%ani#acin.
(l satisfacer las necesidades de los clientes mejorar. tanto los ser&icios
prestados y o2tenidos9 como la satisfaccin de los mismos.
3. Enfocar a los procesos para resolver problemas.
5n PMC asume /ue los pro2lemas en la oferta de ser&icios son el resultado de
procesos ineficientes9 mal dise@ados o disfuncionales9 m.s /ue el producto de
las acti&idades de personal ineficiente. -s0 pues9 el PMC se concentra en la
definicin y mejoramiento de procesos para lo%rar los resultados esperados de
los ser&icios /ue la or%ani#acin ofrece.
4. !espetar las opiniones y aportes de todo el personal.
(l personal /ue cotidianamente reali#a las acti&idades de su or%ani#acin
conoce los aspectos de su tra2ajo /ue funcionan 2ien y los /ue no9 estando
pues en una e7celente posicin para usar este conocimiento y proponer los
cam2ios necesarios /ue finalmente ellos mismos ejecutar.n. Para esto se
de2e crear un am2iente propicio para /ue el personal aporte con sus ideas y
tome decisiones lo /ue aumenta la satisfaccin en el tra2ajo9 lo /ue9 a su &e#9
contri2uye a incrementar la satisfaccin de los usuarios y la calidad de los
ser&icios.
5. !ecolectar y usar datos para mejorar los procesos.
Los datos %enerados por las acti&idades de2en ser anali#ados para 2uscar
soluciones a pro2lemas detectados.
(n un PMC9 los %erentes o tomadores de decisiones9 de2en utili#ar estos
datos para determinar la naturale#a y la dimensin de los pro2lemas9 as0 como
para justificar cual/uier decisin tomada para mejorar los procesos.
5
$%& *ENEFICIOS DEL #MC
*ene1icios del Me2oramiento Continuo de la Calidad .#MC/
$e concentra el esfuer#o en .m2itos or%ani#ati&os y de procedimientos
puntuales.
Consi%uen mejoras en un corto pla#o y resultados &isi2les
La reduccin de productos defectuosos9 o procesos lentos9 trae como
consecuencia una reduccin en los costos9 como resultado de un consumo
menor de materias primas. ?E2% La informacinHEdemasiado e7tensaEH
consume mayor tiempo9 papel9 espacio9 etc.A
Incrementa la producti&idad y diri%e a la or%ani#acin 1acia la
competiti&idad9 lo cual es de &ital importancia para las actuales
or%ani#aciones.
Contri2uye a la adaptacin de los procesos a los a&ances tecnol%icos.
Permite eliminar procesos repetiti&os.
Incrementar la &entaja competiti&a a tra&;s de la mejora de las capacidades
or%ani#ati&as.
-lineacin de las acti&idades de mejora a todos los ni&eles con la estrate%ia
or%ani#ati&a esta2lecida.
Ile7i2ilidad para reaccionar r.pidamente a las oportunidades.
$%' LA MEJORA CONTINUA
La mejora continua del sistema de %estin de la calidad9 implica incrementar la
pro2a2ilidad de aumentar la satisfaccin de los Clientes y de otras partes interesadas
La mejora continua en el desempe@o %lo2al de la 3r%ani#acin de2er0a ser un o2jeti&o
permanente de la misma.
Las si%uientes son acciones destinadas a la mejora6
J -n.lisis y e&aluacin de la situacin e7istente para identificar .reas para la
mejoraK el esta2lecimiento de los o2jeti&os para la mejoraK la 2:s/ueda de
posi2les soluciones para lo%rar los o2jeti&osK
J La e&aluacin de dic1as soluciones y su seleccinK la implementacin de la
solucin seleccionadaK la medicin9
J Derificacin9 an.lisis y e&aluacin de los resultados de la implementacin para
determinar /ue se 1an alcan#ado los o2jeti&osK la formali#acin de los cam2ios.
J Los resultados se re&isan9 cuando es necesario9 para determinar oportunidades
adicionales de mejora.
La me2ora es una acti3idad continua. La informacin pro&eniente de los clientes y
otras partes interesadas9 las auditor0as9 y la re&isin del sistema de %estin de la
calidad pueden9 asimismo9 utili#arse para identificar oportunidades para la mejora.
Para ase%urar el futuro de la 3r%ani#acin y la satisfaccin de las partes interesadas9
la direccin de la 3r%ani#acin de2er0a crear una cultura /ue impli/ue a las personas
de manera acti&a en la 2:s/ueda de oportunidades de mejora del desempe@o de los
procesos9 las acti&idades y los ser&icios.
Para implicar a las personas9 la direccin de2er0a crear un am2iente en el /ue se
dele%a la autoridad de manera /ue se dota a las personas de autoridad y ;stas
aceptan la responsa2ilidad de identificar oportunidades en las /ue la 3r%ani#acin
pueda mejorar su desempe@o.
6
(sto puede conse%uirse mediante acti&idades como las si%uientes9 esta2leciendo
o2jeti&os para las personas9 los proyectos y para la 3r%ani#acin comparando el
desempe@o con respecto otras 3r%ani#aciones y con respecto a las mejores pr.cticas
reconociendo y recompensando la consecucin de mejoras9 y mediante es/uemas de
su%erencias /ue incluyan reacciones puntuales de la %estin.
Para proporcionar una estructura para las acti&idades de mejora9 la direccin de2er0a
definir e implementar un proceso para la mejora continua /ue pueda aplicarse a la
prestacin del ser&icio y apoyo de los procesos y las acti&idades.
Para ase%urar la eficacia y eficiencia del proceso de mejora9 de2er0an considerarse los
procesos de prestacin del ser&icio y de apoyo en t;rminos de eficacia ?por ejemplo9
resultados /ue cumplen los re/uisitosA eficiencia ?por ejemplo9 recursos por unidad de
tiempo o dineroA efectos e7ternos ?por ejemplo9 cam2ios le%ales y re%lamentariosA
de2ilidades potenciales ?por ejemplo9 falta de capacidad y consistenciaA la oportunidad
de emplear m;todos mejores control de cam2ios planeados y no planeados9 y medida
de los 2eneficios planeados.
Dic1o proceso para la mejora continua de2er0a utili#arse como una 1erramienta para
mejorar la eficacia y la eficiencia internas9 as0 como para mejorar la satisfaccin de los
Clientes y de las otras partes interesadas.
La direccin de2er0a emprender acti&idades de mejora continua escalonada inte%radas
en los procesos e7istentes9 as0 como oportunidades de iniciati&a9 con el fin de
conse%uir el m.7imo 2eneficio para la 3r%ani#acin y para las partes interesadas.
La a0licaci4n del 0rinci0io de me2ora se im0lementa como si5ue"
-plicar un enfo/ue a toda la 3r%ani#acin co1erente para la mejora continua
del desempe@o.
Proporcionar al personal de la 3r%ani#acin formacin en los m;todos y
1erramientas de la mejora continua.
"acer /ue la mejora continua de los ser&icios9 procesos y sistemas sea un
o2jeti&o para cada persona dentro de la 3r%ani#acin.
(sta2lecer o2jeti&os para orientar la mejora continua9 y medidas para 1acer el
se%uimiento de la misma.
)econocer y admitir las mejoras.
$%6 IM#LEMENTACI!N DEL #ROCESO DE MEJORA CONTINUA
Para iniciar un PMC9 es necesario9 tomar conciencia de las necesidades de cam2io9 de
mejorar los procesos de tra2ajo y 8o el funcionamiento de la institucinK as0 como
tam2i;n es necesario or%ani#arse de manera tal9 /ue se cuente con una estructura
para /ue pueda funcionar.
Para ello se aplican si%uen los si%uientes pasos6
Concienti#ar y Comprometer a la Direccin.
Creacin de un +rupo -sesor Interno del PMC.
Creacin de (/uipos de Mejoramiento Continuo.
Capacitacin en la metodolo%0a del PMC.
Para poder implementar el PMC9 se necesita crear en la conciencia de los ejecuti&os9
/ue el PMC puede mejorar la %estin de la or%ani#acin y /ue es necesaria la
formacin de un %rupo interno /ue se encar%ue de diri%ir el proceso.
7
". Concienti#ar y Comprometer a la $ireccin.
(l iniciador de este Mejoramiento Continuo de la Calidad de2e ser el ejecuti&o de
m.s alto ni&el en la or%ani#acin. De2e a su &e# comprometer la participacin de
otros directi&os ayud.ndoles a entender los principios del PMC as0 como sus
2eneficios y sus ries%os. Para esto de2en entender esta metodolo%0a estudi.ndola
y prepar.ndose9 es decir9 capacit.ndose. (sta es una fase de preparacin para la
implementacin del PMC en la or%ani#acin.
%. Creacin de un &rupo Asesor 'nterno del PMC.
$i la or%ani#acin es %rande ser. m.s efecti&o or%ani#ar a un %rupo de directi&os
para dar inicio y diri%ir este proceso9 el cual %eneralmente se denomina +rupo
Interno para el Mejoramiento Continuo de la CalidadE. (ste %rupo se encar%ar. de
planear el proceso e iniciarlo y 2rindar apoyo a todos los ni&eles de la or%ani#acin
en el desarrollo del mismo. 3r%ani#ar. asimismo la capacitacin para el personal y
2rindar. asistencia t;cnica a los e/uipos de mejora /ue se formen.
$i la or%ani#acin es pe/ue@a9 tan slo el directi&o responsa2le o un personal
desi%nado puede desarrollar la mayor parte de las funciones asi%nadas a este
%rupo. De2er. ase%urarse /ue este %rupo asesor interno est; 2ien capacitado9
pues dar. apoyo a otros %rupos tanto durante su formacin como durante el
proceso de mejora.
(. 'mplantacin del Proceso de Mejoramiento Continuo
Para iniciar un PMC es necesario formar e/uipos de mejoramiento continuo y
capacitarlos en su metodolo%0a.
). Creacin de Equipos de Mejoramiento Continuo.
La primera tarea consiste en crear un e/uipo de mejoramiento continuo9 cuyos
miem2ros pueden ser de un mismo departamento de la or%ani#acin9 o de &arios
departamentos ?e/uipo interfuncionalA. (ste e/uipo anali#ar. procesos y
acti&idades administrati&as e identificar. .reas de mejora. De2e incluir asimismo a
al%:n miem2ro del %rupo asesor interno del PMC9 para ayudar a %uiar el proceso.
Creado el e/uipo se de2en definir los papeles y responsa2ilidades de cada uno de
sus miem2ros9 de2iendo 1a2er al menos un l0der o facilitador y un secretario.
78u9 es un e:ui0o de Me2ora;
5n %rupo de personas moti&adas9 multidisciplinarias9 /ue intercam2ian sus
conocimientos9 e7periencias y aspiracionesK respetan sus roles9 funciones y
tra2ajan en conjunto para alcan#ar un o2jeti&o com:n6 el mejoramiento permanente
de la calidad9 a tra&;s de su medicin peridicaE
1
Los e/uipos de PMC pueden ser permanentes o formarse para un proyecto o
tema espec0fico9 despu;s del cual y lo%rados sus fines pueden desaparecer.
*. Capacitacin.
Los miem2ros del e/uipo de PMC de2en ser capacitados en las t;cnicas /ue
utili#ar.n para aplicar el PMC. (sto incluye temas como6 tra2ajo en e/uipo9 an.lisis
de procesos9 medicin e interpretacin de datos y otros. La capacitacin inmediata
es la forma m.s efecti&a de moti&ar a estos e/uipos9 para lo cual se de2e tener
preparado de antemano el material necesario.
1
Mejora Continua de la Calidad ' I. Proyecto Municipios y Comunidades $aluda2les en Lonas del PD- J
5$-ID P()5 ' M$"9 Lima 2<<*.
8
SESI!N II" CICLO DE MEJORAMIENTO CONTINUO
$% CICLO DE MEJORAMIENTO CONTINUO
%." 'nicio del Ciclo
(l mejoramiento continuo es un proceso c0clico. Consta de siete pasos6 identificar un
.rea para mejorar9 definir un pro2lema en esta .rea y delinear el proceso9 esta2lecer
los resultados deseados y los re/uisitos para lo%rarlo9 seleccionar pasos espec0ficos
para ser anali#ados9 o2tener y anali#ar datos so2re el proceso9 reali#ar acciones
correcti&as y re&isin y control de los resultados.
Completado el ciclo9 se de2e determinar si el pro2lema 1a sido resuelto. $i persiste9 el
ciclo de2e repetirse estudiando de nue&o el proceso y lle&ando a ca2o otras acciones
1asta o2tener los resultados deseados. $i se resol&i el pro2lema9 se reinicia el ciclo
identificando otra .rea de mejora.
%.% Pasos del Ciclo de Mejoramiento Continuo
(n todos los procesos de mejora9 se incluye la metodolo%0a conocida como MPlanificarJ
"acerJDerificarJ-ctuarM ?P"D-A propuesta por Demin% y puede descri2irse 2re&emente
como6
(stas cuatro etapas9 se implementan en siete pasos /ue &eremos a continuacin.
Paso "+ 'dentificar un ,rea para mejorar.
(n una or%ani#acin e7isten muc1as .reas para mejorar9 como las relaciones con
el cliente9 la reduccin de costos9 los sistemas de informacin9 los sistemas
lo%0sticos9 entre otros.
Ejemplo" #artici0aci4n de los Inte5rantes en la CONAMUSA
Paso %+ $efinir un problema y delinear el proceso implicado.
5na &e# seleccionada el .rea de mejora9 se de2e definir un pro2lema en ella y
delinear la secuencia de acti&idades ?el procesoA /ue ocurre en esta .rea. (ste
paso es el m.s importante para el ;7ito de un PMC.
o Para definir un pro2lema9 primero de2emos identificar los pro2lemas m.s
comunes y lue%o seleccionar el ?losA de mayor peso.
(jemplo6 Falta de 0artici0aci4n < asistencia a la Asam=lea ,eneral de CONAMUSA
9
-erramientas
(ntre&istas a usuarios o clientes internos y8o e7ternos
+rupos focales
Bu#ones de su%erencias
(stad0sticas de participacin ?... entre otrosA.
#lani1icar6 esta2lecer los o2jeti&os y procesos necesarios para conse%uir resultados de
acuerdo con los re/uisitos del cliente y las pol0ticas de la or%ani#acin.
(acer6 implementar los procesos.
+eri1icar6 reali#ar el se%uimiento y la medicin de los procesos y los productos respecto a las
pol0ticas9 los o2jeti&os y los re/uisitos para el producto e informar so2re los resultados.
Actuar6 tomar acciones para mejorar continuamente el desempe@o de los procesos.
#aso '" Esta=lecer los resultados deseados del 0roceso < los re:uisitos
0ara lo5rarlo%
(sta2lecer los resultados esperados del proceso completo9 as0 como los
resultados esperados de cada paso del proceso.
(jemplos6
)ue el &* + de los participantes asistan ! participen en las reuniones de la
Asamblea.
Determinados los resultados esperados se de2en identificar los requisitos para
lo%rar cada paso del proceso. Los re/uisitos %eneralmente se relacionan con
recursos ?1umanos9 financieros y materialesA.
(jemplo6
Los representantes asisten a todas las reuniones9 participan y lo%ran acuerdos
(erramienta6 Dia5rama de Flu2o. Los resultados esperados y los re/uisitos
para lo%rarlos se escri2en a cada lado del paso correspondiente en el dia%rama
de flujo ?&er "erramientasA.
RE8UISITOS #ROCESO RESULTADOS DESEADOS
#aso 6"
Seleccionar 0asos es0ec>1icos del 0roceso 0ara anali?arlos < listar los
1actores :ue im0iden el lo5ro de los resultados es0erados 0ara cada 0aso
$e de2er. identificar los pasos espec0ficos del proceso en /ue se consideren /ue
no se est.n lo%rando los resultados esperados. (sto ayudar. a entender las
causas del pro2lema.
(jemplo6 anali#ar los factores /ue impiden /ue los representantes no asistan a
10
-erramientas6
Llu3ia de ideas para la identificacin de pro2lemas.
Matri? de 0riori?aci4n9 para la $eleccin del ?losA Pro2lema?sA% Con la cual se
califica cada pro2lema de acuerdo a tres aspectos6 Ma%nitud ?frecuencia con /ue
se presentaA9 Frascendencia ?impacto para el funcionamiento de la C34-M5$-A
y Iacti2ilidad ?posi2ilidad de solucinA. - cada uno de estos aspectos se les da un
puntaje de < a !9 considerando prioritario al /ue o2ten%a mayor puntaje.
Dia5rama de 1lu2o% Definido un pro2lema9 se de2e descri2ir el proceso completo
?secuencia de acti&idadesA relacionado con el pro2lema. Para esto se ela2ora un
Dia%rama de Ilujo /ue ayuda a identificar las acti&idades y su2procesos de un
proceso. ?Der ane7o...A.
las reuniones re%ularmente.
-erramienta6
Llu3ia de ideas9 para identificar las posi2les ra#ones por las cuales no se
o2tu&ieron los resultados esperados.
(jemplo
Iactores /ue impiden la asistencia a las reuniones de la -sam2lea9 /uienes se
ausentan por su tra2ajo9 por el lu%ar de su tra2ajo J distancia9 no cuenta con
recursos econmicos para asistir9 desmoti&acin9 demasiadas reuniones9 entre
otros.
(l e/uipo puede ela2orar una lista de posi2les causas y 1acer un dia5rama de
causa e1ecto9 /ue nos ayudar. a identificar las causas principales y secundarias
del pro2lema.
Paso *+ .btener y Anali#ar datos.
(l e/uipo de mejora de2e o2tener datos para confirmar lo esta2lecido con la
llu&ia de ideas en el paso anterior.
(jemplo6
$e dise@a un estudio para o2tener datos so2re los factores influyen en la
asistencia de los representantes.
(l e/uipo de mejora de2e o2ser&ar el procedimiento al%unas &eces9 re%istrando
todos los factores considerados y el n:mero de &eces /ue ocurre el 1ec1o por
cada factor. La mayor frecuencia de al%unos de los factores permite identificar las
causas m.s importantes del pro2lema.
Lue%o de2en anali#arse los datos9 para determinar si son :tiles en la e&aluacin
del pro2lema9 para determinar sus principales causas y las acciones correcti&as
a emprender.
(jemplo de Anlisis de datos6
(l e/uipo de mejora ela2ora una ta2la de frecuencias con los datos o2tenidos9 se
%rafican los datos y se reali#a un an.lisis de Pareto9 para mostrar las principales
causas del pro2lema.
Paso /+ Aplicacin de acciones correctivas.
$e aplican las acciones correcti&as /ue se consideran m.s pertinentes. (l
an.lisis de datos aun/ue no define las acciones espec0ficas a tomar9 su%iere
al%unas alternati&as a tomar.
(jemplo de acciones correctias6
Nued esta2lecido /ue las reuniones de la asam2lea de2en cumplir con ciertos
par.metros y re/uisitosE9 etc.
(s responsa2ilidad del e/uipo ela2orar un plan especificando las acciones a
tomarse9 los resultados esperados con estas acciones9 la persona responsa2le y
el crono%rama de acti&idades /ue incluir. los momentos en /ue se de2er.n
o2tener nue&os datos y a/uellos en los cuales se re&isar. y controlar. la accin
correcti&a.
Paso 0+ Control de los !esultados.
11
5tili#ando las mismas t;cnicas para la o2tencin de datos9 se puede determinar
si las acciones correcti&as resol&ieron el ?losA pro2lema?sA.
E@isten tres 0osi=ilidades6
1. $e o2tu&ieron los resultados esperados tanto para el paso espec0fico como
para todo el proceso6
Identificar otra .rea de mejora.
Plantear o2jeti&os m.s am2iciosos en el mismo proceso.
2. 4o se lo%raron los resultados esperados6
-plicar otras acciones correcti&as.
(&aluar la confia2ilidad de los m;todos para la o2tencin de datos.
)edefinir el proceso9 por ejemplo9 cam2iar o a%re%ar pasos en el
dia%rama.
3. $e o2tu&ieron los resultados esperados para los pasos espec0ficos9 pero no
para todo el proceso6
)ee&aluar la facti2ilidad de o2tener los resultados esperados9 o
)edise@ar el proceso.
(jemplo6
Despu;s de aplicadas las acciones correcti&as9 se incremento la asistencia y
participacin de un ,<O a un P<O de los representantes.
%.( -erramientas empleadas en cada etapa del Ciclo de Mejoramiento Continuo
Dentro del pensamiento de mejoramiento continuo e7isten t;cnicas de mejoramiento
de procesos sencillos /ue fueron propuestas por Qaoru Is1iRa=a y son :tiles para
resol&er el C!O de los pro2lemas /ue se presentan en una or%ani#acin9 se%:n este
autor. (stas siete 1erramientas 2.sicas son6
"isto%rama
Dia%rama de Pareto
Dia%rama de causa y efecto
"ojas de compro2acin
+r.ficas de control
Dia%ramas de dispersin
(stratificacin
12
SESION III" (ERRAMIENTAS DEL #MC
Para Demin% el proceso de mejoramiento continuo9 consist0a en la aplicacin metdica
y constante de t;cnicas y 1erramientas /ue les permitieran a los empleados de una
empresa poder mejorar sus procesos de fa2ricacin constantemente. (l mejoramiento
continuo es un proceso cient0fico /ue demanda su aplicacin de forma reiterati&a una y
otra &e# 2uscando mejorar lo /ue se reali#a en la actualidad. (stas mejoras se lo%ran
por medio de todas las acciones diarias /ue permiten /ue las or%ani#aciones sean
m.s competiti&as y m.s capacitadas para satisfacer las necesidades de los clientes.
Podemos resumir el mejoramiento continuo de la forma en /ue lo 1i#o Demin%6 cuatro
pasos /ue me lle&an a dar cam2ios parciales de los procesos con los cuales se
reali#an las operaciones de una empresa. (stos pasos son 0lanearA BacerA 3eri1icar <
actuar. La idea es poder determinar y reali#ar mejoras dentro de todos los procesos
/ue se lle&an dentro de las or%ani#aciones por medio de un proceso claramente
definido en el cual de2o primero planificar las acciones /ue de2o lle&ar a ca2o para
o2tener los resultados /ue la compa@0a persi%ue.
, MS"- .aller de Calidad
Como se mencion en la sesin anterior9 las t;cnicas de mejoramiento de procesos
sencillos propuestas por Qaoru Is1iRa=a9 son :tiles para resol&er el C!O de los
pro2lemas /ue se presentan en una or%ani#acin9 se%:n el autor. (stas siete
1erramientas 2.sicas son6 "isto%ramaK Dia%rama de ParetoK Dia%rama de causa y
efectoK "ojas de compro2acinK +r.ficas de control9 Dia%ramas de dispersin y
(stratificacin $u%iere /ue la primera 1erramienta /ue se de2e utili#ar es una t;cnica
conocida como Llu3ia de Ideas%
$% Llu3ia de Ideas
SNu; es llu&ia de ideasT F;cnica de %eneracin de ideas lle&ada a ca2o en un tiempo
determinado. $ir&e para anali#ar e incluir todas las dimensiones de un pro2lema.
aA Identificar el pro2lema
2A Cada participante ela2ora una lista por escrito de ideas so2re el tema
cA Los participantes se acomodan en forma circular y leen una a una sus ideas
para ser anotadas en una pi#arra o papel%rafo
dA 5na &e# le0das todas las ideas9 el moderador consulta a cada persona si tiene
al%o /ue a%re%ar
eA 5tili#ar una 1erramienta /ue permita a%rupar las causas del pro2lema por su
similitud. De nue&o se consulta a los participantes si consideran /ue falta
al%una causa
fA Discutir en forma a2ierta y respetuosa9 centrando la atencin en las causas
principales
13
%A (n caso de no e7istir consenso9 se recurre a una &otacin secreta ponderada
para las tres causas principales /ue el participante considere m.s importantes
1A $e eliminan las ideas /ue reci2ieron poco apoyo y la atencin se centra en las
ideas /ue reci2ieron m.s &otos. De nue&o se 1ace una &otacin
iA Dar ;nfasis a las acciones de solucin
&% Matri? de Selecci4n
Consiste en una ta2la de comparacin ?matri#A9 /ue muestra las posi2les .reas a
mejorar9 as0 como los criterios /ue reflejan las prioridades9 recursos y limitaciones a
e&aluar en la seleccin
Permite seleccionar las .reas /ue pueden mejorarse
Iacilita la decisin acerca de9 /u; pro2lemas se de2er.n tra2ajar primero y a
priori#ar las .reas /ue se estudiaran despu;s
'% Dia5rama de Flu2os
F;cnica utili#ada para anali#ar la secuencia de acti&idades9 /ue ocurren en un proceso
espec0fico /ue se 1a esco%ido para ser estudiado
Permite se%mentar un proceso rutinario a una serie de acti&idades del proceso
-yuda a definir las relaciones entre las acti&idades y los resultados esperados
de estas acti&idades
14
6% Dia5rama de Causa C E1ecto
(stos dia%ramas reci2en el nom2re de su creador9 Is1iRa=a. $on una forma %r.fica de
representar el conjunto de causas potenciales /ue podr0an estar pro&ocando el
pro2lema 2ajo estudio o influyendo en una determinada caracter0stica de calidad
$e recomienda /ue las causas potenciales se clasifi/uen en * cate%or0as9 /ue
com:nmente se les conoce como las * MUs6 materiales9 ma/uinaria9 m;todos de
tra2ajo9 medicin9 mano de o2ra y medio am2iente.
D% (isto5rama
De acuerdo con el autor "um2erto Cant: un 1isto%rama es una %r.fica /ue muestra la
frecuencia o n:mero de o2ser&aciones cuyo &alor cae dentro de un ran%o
predeterminado. La forma /ue tome un 1isto%rama proporciona pistas so2re la
distri2ucin de pro2a2ilidad del proceso de donde se tom la muestra9 por lo tanto se
con&ierte en una 1erramienta muy :til de comunicacin &isual
E% Dia5rama de #areto
(s otra 1erramienta utili#ada en pro%ramas de mejoramiento de la calidad para
identificar y separar en forma cr0tica los pocos proyectos /ue pro&ocan la mayor parte
de los pro2lemas de calidad. Buran toma el principio de >ilfredo Pareto y lo aplica a la
distri2ucin de las causas al decir /ue el P<O de los efectos de un pro2lema se de2e a
solamente el 2<O de las causas in&olucradas.
15
, MS"- .aller de Calidad
F% (o2as de +eri1icaci4n
Fam2i;n conocidas como de compro2acin o c1e/ueo9 son un au7iliar en la
recopilacin y an.lisis de la informacin.
$on :tiles para &erificar la distri2ucin del proceso e ir ela2orando el 1isto%rama9 para
re%istrar la ocurrencia de defectos9 para &erificar la causa de los defectos9 para
ase%urar /ue se 1an reali#ado las acti&idades pro%ramadas de una cierta operacin.
P. Em0leo de las (erramientas del #MC6
#ara Descri0ci4n del
#roceso
#ara recolectar in1ormaci4n #ara Anali?ar In1ormaci4n
Llu&ia de Ideas
Dia%rama de Ilujo
Dia%rama Causa '
(fecto
"ojas de C1e/ueo
(ntre&istas
(ncuestas
+r.fico de Barras e
"isto%ramas
+r.fico de Pareto
+r.fico de Fendencias
+r.fico de Control
+r.fico de Dispersin
(ERRAMIENTAS DEL #MC SE,GN LOS #ASOS
#ASOS DEL #MC (ERRAMIENTAS
P-$3 16
'dentificar un ,rea para mejorar
(ntre&istas a clientes internos y8o e7ternos
+rupos focales
Bu#ones de su%erencias
(stad0sticas del ser&icio
Matri# de $eleccin
Paso '/ $efinir un problema en esta
,rea y delinear el proceso
Llu&ia de ideas
Matri# de Priori#acin de pro2lemas
Dia%rama de flujo
P-$3 36 Establecer los resultados
deseados y los requisitos para lograrlo Dia%rama de flujo
P-$3 6 Seleccionar pasos espec1ficos
para ser anali#ados
Llu&ia de ideas
Dia%rama CausaJefecto
P-$3 !6 .btener y anali#ar datos sobre el
proceso
"ojas de )e%istro
+r.fica de Barras e "isto%rama
-n.lisis de Pareto
P-$3 *6 !eali#ar acciones correctivas -n.lisis de Casos
P-$3 ,6 !evisin y
Control de !esultados
"ojas de )e%istro
+r.fica de Barras e "isto%rama
-n.lisis de Pareto
16
17

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