1

INSTITUTO DE ESTUDIOS DE
POSGRADO
EN CIENCIAS Y HUMANIDADES
INESPO

MAESTRA EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL
GENERACION 45

MDULO: ESTRATEGIAS Y TCNICAS DE INTERVENCIN DE
DESARROLLO ORGANIZACIONAL, PARTE II

ENSAYO:
CLIMA ORGANIZACIONAL / CALIDAD DE VIDA EN EL
TRABAJO


ALUMNOS: IRMA SUSANA DE LA TORRE VELZQUEZ
EDUARDO ESPINOSA ROMN.
ZINTHIA LILIBETH VAZQUEZ HINOJOSA

OCTUBRE DE 2014
2

Contenido
1. CLIMA ORGANIZACIONAL. ....................................................................................... 3
1.1 Concepto de Clima Organizacional. ......................................................................... 3
1.2 Estudios de clima organizacional.............................................................................. 5
1.3 Procedimientos del diagnstico de clima organizacional. ......................................... 6
2. CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO. ....................................................................... 7
2.1 Programas de Calidad de Vida en el Trabajo. .......................................................... 7
2.2 Enriquecimiento del trabajo. ..................................................................................... 8
2.3 Principales caractersticas deseables en un empleador hacia el 2020. .................... 8


3

1. CLIMA ORGANIZACIONAL.
1.1 Concepto de Clima Organizacional.
Para Fred Luthans, el Clima Organizacional es una caracterstica de la Cultura
Organizacional y la define como un sentimiento general que se transmite por la
distribucin fsica, la forma en que los participantes interactan, y la forma en que los
miembros de la organizacin se comportan con los clientes y otras personas ajenas
(Luthans, 2011, pg. 123). Luthans tambin menciona la controversia existente por las
diferencias y similitudes de clima y cultura organizacional. Sin duda, ambos conceptos
estn ntimamente relacionados ms all de cul de ellos es determinante del otro.

El concepto de clima organizacional se refiere a las percepciones compartidas por los
miembros de una organizacin respecto al trabajo, el ambiente fsico en que ste se da,
las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a l y las diversas regulaciones
formales que afectan a dicho trabajo (Rodrguez Mansilla, 2005, pg. 161).

El concepto de motivacin a nivel individual conduce al de clima organizacional a
nivel de la organizacin (Chiavenato, 2007, pg. 58). El clima organizacional est
ntimamente relacionado con el grado de motivacin de sus integrantes. Cuando sta es
alta entre los miembros, el clima organizacional sube y se traduce en relaciones de
satisfaccin, nimo, inters, colaboracin, etc. Sin embargo, cuando la motivacin entre
los miembros es baja, ya sea debido a frustracin o a barreras a la satisfaccin de las
necesidades, el clima organizacional tiende a bajar, caracterizndose por estados de
depresin, desinters, apata, insatisfaccin, etc., pudiendo llegar, en casos extremos, a
estados de agresividad, tumulto, inconformidad, etc., tpicos de las situaciones en que los
miembros se enfrentan abiertamente a la organizacin (como en los casos de las huelgas
o manifestaciones, etctera) (Chiavenato, 2007, pg. 58).
Chiavenato dice que el clima organizacional comprende un conjunto amplio y flexible de
la influencia ambiental sobre la motivacin, siendo una cualidad del ambiente
organizacional que:
1. Se percibe o experimenta por los miembros de la organizacin.
2. Influye en su comportamiento.

El clima organizacional se refiere al ambiente interno que existe entre los miembros de la
organizacin y est ntimamente relacionado con el grado de motivacin de sus
integrantes. El trmino clima organizacional se refiere especficamente a las
propiedades motivacionales del ambiente organizacional, es decir, a los aspectos de la
organizacin que llevan a la estimulacin o provocacin de diferentes tipos de
motivaciones en los integrantes. As, el clima organizacional es favorable cuando
proporciona satisfaccin de las necesidades personales de los integrantes y eleva la
moral. Es desfavorable cuando proporciona frustracin de esas necesidades. En realidad,
el clima organizacional influye en el estado motivacional de las personas y, a su vez,
este ltimo influye sobre el primero (Chiavenato, 2007, pg. 59).
4

El Clima Organizacional se compone de variables que en conjunto- ofrecen una visin
global de la organizacin. Se trata de un concepto multidimensional, por lo cual se ha
llegado decir que constituye la personalidad de la organizacin. A pesar de surgir de la
comprensin de la organizacin como un sistema abierto, se entiende como un medio
interno y se mide observando variables y factores internos (Rodrguez Mansilla, 2005,
pgs. 160-161).
El clima organizacional representa el ambiente interno que hay entre los miembros de la
organizacin y est ntimamente relacionado con el grado de motivacin existente. Puede
variar dentro del continuum que se presenta en la figura siguiente (Chiavenato, 2007, pg.
87):

Rensis Likert, quien ha tenido gran influencia en los estudios del clima organizacional, dijo
que es clave entender que se habla de percepcin del clima ms que del clima en s,
pues las personas definen sus comportamientos y actitudes a partir de su percepcin de
la situacin y no de una situacin objetiva. Likert lleg a tipificar cuatro tipos de
organizaciones, cada una de ellas con un clima particular (Rodrguez Mansilla, 2005, pg.
164):
I. Autoritario. Desconfianza, temor e inseguridad. Decisiones y control
centralizados en la alta direccin.
II. Paternalista. Confianza, condescendiente desde la cumbre, dependencia
desde la base a la cumbre. Decisiones y control centralizados, con cierta
delegacin.
III. Consultivo. Confianza y alto grado de responsabilidad. Decisiones y control
descentralizados, aunque se mantiene una organizacin jerrquica.
IV. Participativo. Confianza, compromiso, responsabilidad. Decisiones
descentralizadas. Comunicacin muy fluida (horizontal y vertical). Buenas
relaciones entre directivos y trabajadores.
Daro Rodrguez dice relaciona el concepto de Clima Organizacional con el enfoque de
sistemas, pues al ver a la organizacin como un sistema abierto el ambiente interno y
externo juegan un rol clave: el tema del clima organizacional surge en un momento en
que se siente necesario dar cuenta de fenmenos globales que tienen lugar en
organizaciones, desde una perspectiva holstica, pero que al mismo tiempo sea lo
suficientemente simple como para poder servir de orientacin a trabajos prcticos de
5

intervencin en las organizaciones, como lo desea el Desarrollo Organizacional
(Rodrguez Mansilla, 2005, pg. 160).
1.2 Estudios de clima organizacional.
El estudio del clima organizacional se enfoca a la comprensin de variables ambientales
internas que afectan el comportamiento de los individuos en la organizacin, a travs de
la precepcin que los individuos tienen de ellas. Las variables consideradas en el
concepto de clima organizacional son (Rodrguez Mansilla, 2005, pg. 161):
I. Variables del ambiente fsico: espacio fsico, condiciones de ruido, calor,
contaminacin, instalaciones, maquinarias, etc.
II. Variables estructurales, tales como tamao de la organizacin, estructura
formal, estilo de direccin, etc.
III. Variables del ambiente social, tales como compaerismo, conflicto entre
personas o departamentos, comunicaciones, etc.
IV. Variables personales, tales como aptitudes, actitudes, motivaciones,
expectativas, etc.
V. Variables propias del comportamiento organizacional, tales como
productividad, ausentismo, rotacin, satisfaccin laboral, tensiones y estrs,
etc.
A pesar de la enorme complejidad del concepto, es posible diagnosticar el clima
organizacional a partir de cuestionarios estandarizados en que se pregunta a los
miembros de la organizacin por sus percepciones respecto a todas o algunas de las
variables sealadas. Likert ofrece instrumentos de medicin del clima organizacional que
consideran como dimensiones (Rodrguez Mansilla, 2005, pgs. 169-170):
I. Estilo de autoridad.
II. Esquemas motivacionales.
III. Comunicaciones.
IV. Procesos de influencia.
V. Procesos de toma de decisiones.
VI. Procesos de planificacin.
VII. Procesos de control.
VIII. Objetivos de rendimiento y perfeccionamiento.
Otro cuestionario muy difundido es el de Litwin y Stringer que mide seis dimensiones
(Rodrguez Mansilla, 2005, pg. 170):
I. Estructura Organizacional.
II. Remuneraciones.
III. Responsabilidad.
IV. Riesgos y toma de decisiones.
V. Apoyo.
VI. Conflicto.
Existen muchos otros instrumentos de medicin en los cuales las dimensiones ms
comunes son (Rodrguez Mansilla, 2005):
6

I. Estructura de la organizacin.
II. Relaciones humanas.
III. Recompensas.
IV. Reconocimiento.
V. Autonoma.
1.3 Procedimientos del diagnstico de clima organizacional.
Los cuestionarios son el instrumento ms utilizado para diagnosticar el clima
organizacional, sin embargo, la experiencia ha demostrado que es conveniente
combinarlo con entrevistas individuales, entrevistas grupales y seminarios de diagnstico
(Rodrguez Mansilla, 2005, pgs. 175-176).
El clima de una organizacin es una resultante sistmica y por lo tanto sinrgica- de los
climas particulares de los diferentes subsistemas que forman la organizacin. Por esta
razn, es conveniente realizar un estudio de clima que atienda las diferencias entre
departamentos, a los climas parciales, y que apunte, adems, a develar el clima de la
organizacin como un todo (Rodrguez Mansilla, 2005, pg. 176).
Es muy recomendable considerar estos aspectos:
I. Comunicacin interna. Informar ampliamente y con anticipacin sobre el
propsito del estudio y difundir sus resultados.
II. Participacin e involucramiento. Asegurar una participacin mayor al 80%.
III. Confidencialidad. Garantizar la confidencialidad para contribuir a una
expresin libre y sin represalias.
IV. Honestidad. Ser resultado de generar la confianza necesaria y de proteger
la confidencialidad.
V. Liderazgo. Los lderes de la organizacin deben involucrarse y garantizar un
proceso libre de presiones y represalias.

7

2. CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO.
2.1 Programas de Calidad de Vida en el Trabajo.
En la prctica del Desarrollo Organizacional, los proyectos de Calidad de Vida en el
Trabajo (CVT) se consideran una intervencin tecnoestructural (Guzar Montufar, 2013,
pg. 194).
Las intervenciones estructurales -tambin llamadas tecnoestructurales- son una clase
muy vasta de esfuerzos de cambio orientados al mejoramiento de la efectividad de la
organizacin por medio de cambios en la tarea, estructurales, tecnolgicos y en proceso
de fijacin de las metas en toda la organizacin. Incluyen cambios en la forma en la cual
se divide en unidades el trabajo total, quin reporta a quin, mtodos de control, arreglos
espaciales de equipos y personas, arreglos del flujo de trabajo, y cambios en la
comunicacin y en las prcticas de influencia (French & Bell, 1996, pg. 239).
A partir de un diagnstico que puede incluir un estudio de Clima Organizacional, un
proyecto de Calidad de Vida en el Trabajo puede ser parte de la estrategia destinada a
incrementar la satisfaccin de los colaboradores de la organizacin en beneficio de los
resultados de la misma.
Los elementos de un programa tpico de CVT comprenden aspectos como comunicacin
abierta, sistemas equitativos de premios, inters por la seguridad laboral de los
trabajadores y participacin de estos en el diseo de los puestos. Muchos de los
programas se basan en el enriquecimiento del trabajo (Guzar Montufar, 2013, pg.
212).
La calidad de vida en el trabajo se refiere al carcter positivo o negativo del entorno
laboral y que su finalidad es crear un ambiente excelente para los empleados que
contribuya a la salud econmica de la organizacin (Guzar Montufar, 2013, pg. 212).
Principales caractersticas de la CVT:
I. Trabajo desafiante.
II. Clima laboral armonioso.
III. Equidad.
IV. Desarrollo integral.
V. Enriquecimiento del trabajo.
VI. Reconocimiento al trabajo.
VII. Supervisin adecuada.
French y Bell dicen que el trmino CVT se ha aplicado a una extensa variedad de
esfuerzos de mejoramiento de la organizacin y citando a Goodman dicen que parece ser
un intento de restructurar dimensiones mltiples de la organizacin e instituir un
mecanismo que introduce y mantiene los cambios a travs del tiempo (French & Bell,
1996, pg. 246).
Los aspectos del mecanismo de cambio por lo comn son incrementos en la participacin
de los empleados en las decisiones de su departamento, y un incremento en la resolucin
8

de problemas entre el sindicato y la gerencia. Aun cuando los aspectos especficos
varan de un proyecto de CVT a otro, hay varios aspectos que tienden a ser comunes.
Estos aspectos incluyen la participacin del sindicato; un enfoque en el equipo de trabajo;
sesiones de los equipos de trabajo para la resolucin de problemas, en las cuales la
agenda puede incluir problemas de productividad, calidad, y seguridad; autonoma en la
planificacin del trabajo; disponibilidad de capacitacin en habilidades; y una actitud
responsiva creciente de los supervisores hacia los empleados (French & Bell, 1996,
pgs. 246-247).
2.2 Enriquecimiento del trabajo.
Herzberg acu el trmino enriquecimiento del trabajo basndose en la investigacin de
los factores de motivacin e higinicos en los aos 50s del siglo pasado. Enriquecimiento
del trabajo significa agregar motivadores adicionales a un empleo para hacerlo ms
gratificante. As mismo, el trmino ha sido aplicado a una gran variedad de esfuerzos por
humanizar el trabajo y tambin a programas que agregan tareas a la labor del empleado
para darle mayor variedad a su actividad. Tanto agregar tareas como motivadores
redundan en el incremento de la CVT (Guzar Montufar, 2013, pg. 216).
Para Richard Hackman y Greg Oldman hay cinco dimensiones centrales que pueden
enriquecer el trabajo (Guzar Montufar, 2013):
I. Variedad en la tarea (diversidad de actividades).
II. Identificacin con la tarea (realizar un trabajo de inicio a fin).
III. Significado de la tarea (hacer importante el trabajo).
IV. Autonoma (control sobre el proceso de trabajo).
V. Retroalimentacin (recibir informacin sobre el desempeo).
2.3 Principales caractersticas deseables en un empleador hacia el 2020.
Cmo ser un empleador ms tractivo hacia el 2020? El modelo the workplace
engagement 2020 model (el modelo 2020 de compromiso con el lugar de trabajo),
resume los resultados de una encuesta muy amplia llamada las generaciones en el
trabajo. Las 10 caractersticas ms deseadas por la mezcla de todas las generaciones
son (Meister & Willyerd, 2010, pp. 73-74):
9


Fuente: elaborado por los autores del ensayo con base en The 2020 Workplace (Meister & Willyerd, 2010)
Mientras que para cada generacin:



Fuente: elaborado por los autores del ensayo con base en The 2020 Workplace (Meister & Willyerd, 2010).

Sin duda, cualquier programa de Calidad de Vida en el Trabajo o de Enriquecimiento del
Trabajo deber considerar esto que las generaciones actuales y las venideras consideran
valioso.

Caractersticas Rank
Que tengan valores fuertes 1
Desarrollo de habilidades para el futuro 2
Beneficios y recompensas flexibles 3
Que permita mezclar vida y trabajo 4
Empleador de "buena marca" 5
Que ofrezca un plan de carrera claro 6
Responsabilidad social 7
Permita trabajar de cualquier sitio 8
Que pague por mi educacin 9
Que tenga empleados amigables 10
Rank Tradicionalistas Baby Boomers Generacin X Milenials
1 Que tengan valores fuertes Que tengan valores fuertes Desarrollo de habilidades para el futuro Desarrollo de habilidades para el futuro
2 Que permita mezclar vida y trabajo Beneficios y recompensas flexibles Que tengan valores fuertes Que tengan valores fuertes
3 Beneficios y recompensas flexibles Que permita mezclar vida y trabajo Beneficios y recompensas flexibles Beneficios y recompensas flexibles
4 Empleador de "buena marca" Desarrollo de habilidades para el futuro Que permita mezclar vida y trabajo Que ofrezca un plan de carrera claro
5 Permita trabajar de cualquier sitio Empleador de "buena marca" Que ofrezca un plan de carrera claro Que permita mezclar vida y trabajo
6 Responsabilidad social Responsabilidad social Empleador de "buena marca" Que tenga empleados amigables
7 Desarrollo de habilidades para el futuro Permita trabajar de cualquier sitio Responsabilidad social Responsabilidad social
8 Que ofrezca un plan de carrera claro Que ofrezca un plan de carrera claro Permita trabajar de cualquier sitio Empleador de "buena marca"
9 Que pague por mi educacin Que pague por mi educacin Que pague por mi educacin Que pague por mi educacin
10 Que tenga empleados amigables Que tenga empleados amigables Que tenga empleados amigables Permita trabajar de cualquier sitio
10

Bibliografa.

Chiavenato, I. (2007). Administracin de Recursos Humanos (8a. ed.). Mxico: Mc Graw
Hill.
French, W., & Bell, C. (1996). Desarrollo Organizacional (5a ed.). Mxico: Prentice Hall.
Guzar Montufar, R. (2013). Desarrollo Organizacional, Principios y Aplicaciones. Mxico
D.F.: Mc Graw Hill.
Luthans, F. (2011). Organizational behavior (12a ed.). New York: McGraw Hill.
Meister, J., & Willyerd, K. (2010). The 2020 workplace [Kindle Edition]. New York: Harper
Collins.
Rodrguez Mansilla, D. (2005). Diagnstico Organizacional. Mxico: Alfaomega.