CAPTULO 12: MANEJO DEL CAMBIO Y LA INNOVACION

El cambio es una constante para las organizaciones y. por lo tanto, para los gerentes. Como el cambio no puede
ser eliminado, los gerentes deben aprender cmo manejarlo exitosamente. Debido a que la innovacin suele
estar muy relacionada con los esfuerzos de cambio. Los gerentes tambin deben saber cmo manejarla bien.
EL PROCESO DE CAMBIO
El cambio es una realidad organizacional. Las organizaciones enfrentan el cambio porque los factores externos
e internos generan la necesidad de cambiar. Cuando los gerentes reconocen que el cambio es necesario, qu
sigue? Cmo responden ante ello?
De acuerdo con Lewin, el cambio exitoso puede ser planeado y requiere descongelar el status quo,
cambiar a un nuevo estado, y recongelar el status quo para que el cambio sea permanente. El status
quo es considerado como el equilibrio. Para alejarse de este equilibrio, es necesario descongelar, lo
cual puede pensarse como una preparacin para el cambio necesario. Esto puede hacerse si se
aumentan las fuerzas impulsoras, las cuales obligan al cambio; o se disminuyen las fuerzas limitantes,
que se resisten al cambio; o bien, se combinan los dos mtodos. Una vez que se descongela, el cambio
puede implementarse. Sin embargo, el solo hecho de implantar el cambio no garantiza que perdurar.
La nueva situacin se debe recongelar para que pueda mantenerse con el tiempo. A menos que esta
ltima etapa se lleve a cabo, existe una gran probabilidad de que los empleados vuelvan al estado de
equilibrio anterior; es decir, a la antigua forma de hacer las cosas. Entonces, el objetivo de recongelar
es estabilizar la nueva situacin, mediante el refuerzo de los nuevos comportamientos.
La estabilidad y previsibilidad de la metfora de las aguas tranquilas no existe. Los trastornos al status
quo no son ocasionales y temporales, ni les sigue un retorno a las aguas tranquilas. Muchos gerentes
nunca salen de los rpidos, constantemente se enfrentan al cambio. En la actualidad, cualquier
organizacin que trate el cambio como un trastorno ocasional en un mundo que no es tranquilo y
estable, corre un gran riesgo. Demasiadas cosas estn cambiando muy rpidamente, como para que
una organizacin o sus gerentes sean indiferentes. Ya no hay una manera tradicional de hacer
negocios, y los gerentes deben estar preparados para manejar eficiente y eficazmente los cambios que
enfrenta su organizacin o su rea de trabajo.
TIPOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
QU ES EL CAMBIO ORGANIZACIONAL? Es cualquier modificacin de personal, estructura o tecnologa. Los
cambios organizacionales suelen requerir que alguien acte como catalizador y asuma la responsabilidad de
manejar el proceso de cambio; es decir, un agente de cambio. Un agente de cambio podra ser un gerente
dentro de la organizacin o algn otro empleado.
TIPOS DE CAMBIO. Los gerentes podran realizar tres tipos principales de cambio:
Los CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA incluyen cualesquier cambios en variables estructurales como
relaciones de autoridad, mecanismos de coordinacin, otorgamiento de facultades de decisin a los
empleados o rediseo de puestos. La estructura de una organizacin est definida por su
especializacin en el trabajo, departamentalizacin, cadena de mando, tramo de control, centralizacin
y descentralizacin, y formalizacin; los gerentes pueden modificar uno o ms de estos componentes
estructurales. Otra opcin sera realizar cambios ms importantes en el diseo estructural real.
Los CAMBIOS DE TECNOLOGIA abarcan las modificaciones en la forma en que se desempea el trabajo
o los mtodos y equipos utilizados. Los factores competitivos o nuevas innovaciones en una industria
suelen necesitar que los gerentes introduzcan nuevo equipo, herramientas o mtodos de operacin.
La automatizacin es un cambio tecnolgico que sustituye ciertas tareas realizadas por personas, por
tareas realizadas por mquinas. El cambio tecnolgico ms visible ha surgido de la computarizacin. La
mayora de las organizaciones tienen sistemas sofisticados de informacin.
Los CAMBIOS EN EL PERSONAL se refieren a cambios en actitud, expectativas, percepciones y
comportamiento de individuos o grupos. El desarrollo organizacional (DO) es el trmino utilizado para
describir mtodos de cambio que se centran en la gente y en la naturaleza y calidad de las relaciones
laborales interpersonales.


MANEJO DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO
El cambio puede representar una amenaza para la gente de una organizacin. Las empresas pueden generar
una inercia que motive a la gente a resistirse a cambiar su status quo, incluso si el cambio pudiera ser benfico.
Por qu las personas se resisten al cambio, y qu puede hacerse para minimizar su resistencia?
POR QU LA GENTE SE RESISTE AL CAMBIO? Las razones principales incluyen incertidumbre, hbitos,
inquietudes sobre prdidas personales y la creencia de que el cambio no es bueno para la organizacin. El
cambio sustituye lo conocido por lo incierto. Otra causa de resistencia es que hacemos las cosas por hbito. La
tercera causa de resistencia es el temor a perder algo que ya poseemos. El cambio amenaza la inversin que
usted ya ha hecho en el status quo. Cuanto ms grande es la inversin de las personas en el sistema actual, ms
se resisten al cambio. Una ltima causa de resistencia es la creencia de una persona de que el cambio es
incompatible con los objetivos e intereses de la organizacin.
TCNICAS PARA REDUCIR LA RESISTENCIA AL CAMBIO.

ESTIMULACIN DE LA INNOVACIN
El xito en los negocios de hoy requiere innovacin. Tal es la cruda realidad que enfrentan los gerentes
actuales. En el dinmico y catico mundo de la competencia global, las organizaciones deben crear nuevos
productos y servicios y adoptar tecnologa de punta si es que van a competir exitosamente.
CREATIVIDAD VERSUS INNOVACIN. La creatividad hace referencia a la habilidad de combinar ideas de
manera nica o llevar a cabo asociaciones inusuales entre las ideas. Una organizacin creativa desarrolla
formas nicas de trabajo o soluciones nuevas para los problemas. Pero la creatividad por s misma no es
suficiente. Los resultados del proceso creativo necesitan convertirse en productos tiles o mtodos de trabajo,
lo cual se define como innovacin. De esta manera, una organizacin innovadora se caracteriza por su
habilidad para canalizar la creatividad hacia resultados tiles.
CMO ESTIMULAR Y CULTIVAR LA INNOVACIN. El modelo de sistemas nos puede ayudar a entender de qu
forma las organizaciones se hacen ms innovadoras. Obtener los resultados deseados (productos innovadores
y mtodos de trabajo) tiene que ver con las aportaciones de transformacin. Estas aportaciones incluyen gente
y grupos creativos dentro de la organizacin. Pero tener gente creativa no es suficiente. Es necesario un
entorno adecuado para ayudar a las aportaciones de transformacin en productos innovadores o en mtodos
de trabajo. Este entorno "adecuado" (esto es, un entorno que estimula la innovacin) incluye tres variables:
Variables estructurales. La investigacin del efecto de las variables estructurales respecto a la
innovacin muestra cinco aspectos. Primero, una estructura de tipo orgnico influye positivamente en
la innovacin. Debido a que esta estructura tiene una baja formalizacin y una especializacin de
trabajo, facilita la flexibilidad y el intercambio de ideas crticas para la innovacin. Segundo, la
disponibilidad de recursos plenos proporciona un bloque de construccin bsico para la innovacin.
Tercero, la comunicacin frecuente entre las unidades organizacionales ayuda a romper las barreras de
la innovacin. Cuarto, las organizaciones innovadoras tratan de minimizar presiones extremas de
tiempo en actividades creativas, a pesar de las demandas en los ambientes del tipo de aguas
turbulentas. Por ltimo, los estudios han mostrado que el desempeo creativo de un empleado se
estimula cuando la estructura de una organizacin apoya de manera explcita la creatividad.
Variables culturales. Las organizaciones innovadoras suelen tener culturas parecidas. Promueven la
experimentacin, recompensan tanto los xitos como las fallas, y celebran los errores. Es muy probable
que una organizacin innovadora haga lo siguiente:
Aceptar la ambigedad. Mucho nfasis en la objetividad y las restricciones de especificidad en la
creatividad.
Tolerar lo imprctico. A las personas que ofrecen respuestas imprcticas, incluso tontas, a las
preguntas qu tal si, no se les reprime. Lo que en principio parece imprctico podra originar soluciones
innovadoras.
Mantener al mnimo los controles externos. Reglas, regulaciones, polticas y controles
organizacionales similares, se mantienen a un mnimo.
Tolerar el riesgo. Se anima a los empleados a experimentar sin miedo a las consecuencias de fallar.
Los errores se tratan como oportunidades de aprendizaje.
Tolerar el conflicto. Se promueve la diversidad de opiniones. No se asume que la armona y los
acuerdos entre individuos o unidades sean prueba de alto desempeo.
Centrarse en los fines y no en los medios. Las metas son claras, y se motiva a los individuos a que
consideren rutas alternativas hacia el cumplimiento de las metas.
Utilizar un estilo de sistema abierto. Los gerentes dan seguimiento cercano al entorno y responden a
los cambios en el momento en que ocurren.
Proporcionar una retroalimentacin positiva. Los gerentes proporcionan retroalimentacin positiva,
apoyo y soporte, de manera que los empleados sienten que sus ideas creativas reciben atencin.
Variables de recursos humanos. Las organizaciones innovadoras promueven activamente el
entrenamiento y el desarrollo de sus miembros de manera que su conocimiento permanece
actualizado; ofrece a sus empleados alta seguridad en el trabajo para reducir el temor a ser despedido
por cometer errores, y estimula a los individuos para que se conviertan en campeones de ideas.
Apoyan las nuevas ideas de manera activa y entusiasta, as como su crecimiento, superan la resistencia
y se aseguran de que se implementen las innovaciones.