RESUMEN

El presente documento presenta una compilacin de cuatro trabajos relacionados con el

control interno "informe COSO", tratndose los siguientes puntos en comn:
Definicin, Componentes, Evaluacin de Riesgos, Las Actividades de Control,
Supervisin, Normas Generales del Control Interno, Misin y Objetivos, Asignacin de
Autoridad y Responsabilidad, etc.
EnsayoControl interno
Debido al mundo econmico integrado que existe hoy en da se ha creado la necesidad
de integrar metodologas y conceptos en todos los niveles de las diversas reas
administrativas y operativas con el fin de ser competitivos y responder a las nuevas
exigencias empresariales, surge as un nuevo concepto de control interno donde se
brinda una estructura comn el cual es documentado en el denominado informe COSO.
La definicin de control interno se entiende como el proceso que ejecuta la
administracin con el fin de evaluar operaciones especificas con seguridad razonable en
tres principales categoras: Efectividad y eficiencia operacional, confiabilidad de la
informacin financiera y cumplimiento de polticas, leyes y normas.
El control interno posee cinco componentes que pueden ser implementados en todas las
compaas de acuerdo a las caractersticas administrativas, operacionales y de tamao;
los componentes son: un ambiente de control, una valoracin de riesgos, las actividades
de control (polticas y procedimientos), informacin y comunicacin y finalmente el
monitoreo o supervisin.
La implementacin del control interno implica que cada uno de sus componentes estn
aplicados a cada categora esencial de la empresa convirtindose en un proceso
integrado y dinmico permanentemente, como paso previo cada entidad debe establecer
los objetivos, polticas y estrategias relacionadas entre si con el fin de garantizar el
desarrollo organizacional y el cumplimiento de las metas corporativas; aunque el
sistema de control interno debe ser intrnseco a la administracin de la entidad y busca
que esta sea mas flexible y competitiva en el mercado se producen ciertas limitaciones
inherentes que impiden que el sistema como tal sea 100% confiable y donde cabe un
pequeo porcentaje de incertidumbre, por esta razn sea hace necesario un estudio
adecuado de los riesgos internos y externos con el fin de que el control provea una
seguridad razonable para la categora a la cual fue diseado, estos riesgos pueden ser
atribuidos a fallas humanas como la toma de decisiones errneas, simples
equivocaciones o confabulaciones de varias personas, es por ello que es muy importante
la contratacin de personal con gran capacidad profesional, integridad y valores ticos
as como la correcta asignacin de responsabilidades bien delimitadas donde se
interrelacionan unas con otras con el fin de que no se rompa la cadena de control
fortaleciendo el ambiente de aplicacin del mismo, cada persona es un eslabn que
garantiza hasta cierto punto la eficiencia y efectividad de la cadena, cabe destacar que la
responsabilidad principal en la aplicacin del control interno en la organizacin debe
estar siempre en cabeza de la administracin o alta gerencia con el fin de que exista un
compromiso real a todos los niveles de la empresa, siendo funcin del departamento de
auditoria interna o quien haga sus veces, la adecuada evaluacin o supervisin
independiente del sistema con el fin de garantizar la actualizacin, eficiencia y
existencia a travs del tiempo, estas evaluaciones pueden ser continuas o puntuales sin
tener una frecuencia predeterminada o fija, as mismo es conveniente mantener una
correcta documentacin con el fin de analizar los alcances de la evaluacin, niveles de
autorizacin, indicadores de desempeo e impactos de las deficiencias encontradas,
estos anlisis deben detectar en un momento oportuno como los cambios internos o
externos del contexto empresarial pueden afectar el desarrollo o aplicacin de las
polticas en funcin de la consecucin de los objetivos para su correcta evaluacin.
La comprensin del control interno puede as ayudar a cualquier entidad publica o
privada a obtener logros significativos en su desempeo con eficiencia, eficacia y
economa, indicadores indispensables para el anlisis, toma de decisiones y
cumplimiento de metas.
En Colombia se ha institucionalizado la aplicacin del control interno en las entidades y
organismos del Estado mediante la ley 87 de 1993, esta ley establece los objetivos que
busca la administracin se cumplan en aras del bienestar comn buscando una adecuada
gestin y control ciudadano conforme a las caractersticas estudiadas y analizadas en el
informe COSO para su adecuado diseo, interpretacin, implementacin y evaluacin;
ley de gran trascendencia para el cumplimiento de objetivos pblicos en el desarrollo de
las actividades propias de cada entidad, as como tambin facilita el accionar de los
organismos de control del estado como la contralora general de la nacin en sus
procesos de evaluacin, recientemente la Contadura General de la Nacin en la
resolucin 196 de julio 23/01 se pronuncio sobre el diseo y operacin del control
interno para las entidades publicas especificando que este debe garantizar la supervisin
permanente y continua de los procesos y operaciones esta resolucin modifica la No
373 de 1999 y es el resultado de un estudio adelantado por la entidad que demuestra
como los sistemas de control interno siguen siendo dbiles en el sector publico.
El consejo tcnico de la contadura publica en su pronunciamiento No 7 sobre Revisora
Fiscal tambin adopta el nuevo concepto y modelo del control interno, ayudando de esta
forma a su divulgacin y aplicacin, conceptos que como fuente de informacin ayudan
a complementar el trabajo del auditor y el revisor fiscal en el cumplimiento de las
expectativas de un asesoramiento empresarial oportuno y preventivo que son
indispensables para las compaas, mas hoy en da debido a las condiciones cambiantes
del mercado a las cuales se pueden ver enfrentadas.
Aunque la tecnologa y la informacin representan un gran factor para el desarrollo
empresarial existen muchas compaas en las cuales estos nuevos enfoques de control y
administracin son desconocidos totalmente, ya sea por motivos de cultura gerencial y
contable o por falta de formacin tcnica profesional de sus dueos o administradores lo
que deja al pas rezagado frente a la competitividad mundial que se exige
permanentemente.
Siendo el contador publico un gran participe en la administracin de las compaas
como asesor o consultor, es este profesional que debe adquirir el compromiso de
propender el desarrollo empresarial con la implementacin de nuevos conceptos,
concepto como el de control interno moderno que seria de gran utilidad en la
consecucin de objetivos y metas institucionales sobretodo de las pequeas y medianas
empresas que son las mas urgidas de una adecuada asesora operativa, financiera y
normativa, categoras que rene en su estructura conceptual y aplicativa el control
interno.
Trabajo # 1
INTRODUCCION
CONTROL INTERNO
El denominado "INFORME COSO" sobre control interno, publicado en EE.UU. en
1992, surgi como una respuesta a las inquietudes que planteaban la diversidad de
conceptos, definiciones e interpretaciones existentes en torno a la temtica referida.
Plasma los resultados de la tarea realizada durante ms de cinco aos por el grupo de
trabajo que la TREADWAY COMMISSION, NATIONAL COMMISSION ON
FRAUDULENT FINANCIAL REPORTING cre en Estados Unidos en 1985 bajo la
sigla COSO (COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS). El grupo estaba
constituido por representantes de las siguientes organizaciones:
American Accounting Association (AAA)
American Institute of Certified Public Accountants (AICPA)
Financial Executive Institute (FEI)
Institute of Internal Auditors (IIA)
Institute of Management Accountants (IMA)
La redaccin del informe fue encomendada a Coopers & Lybrand.
Se trataba entonces de materializar un objetivo fundamental: definir un nuevo marco
conceptual del control interno, capaz de integrar las diversas definiciones y conceptos
que venan siendo utilizados sobre este tema, logrando as que, al nivel de las
organizaciones pblicas o privadas, de la auditoria interna o externa, o de los niveles
acadmicos o legislativos, se cuente con un marco conceptual comn, una visin
integradora que satisfaga las demandas generalizadas de todos los sectores
involucrados.
DEFINICION Y OBJETIVOS
El Control Interno es un proceso integrado a los procesos, y no un conjunto de pesados
mecanismos burocrticos aadidos a los mismos, efectuado por el consejo de la
administracin, la direccin y el resto del personal de una entidad, diseado con el
objeto de proporcionar una garanta razonable para el logro de objetivos incluidos en las
siguientes categoras:
Eficacia y eficiencia de las operaciones.
Confiabilidad de la informacin financiera.
Cumplimiento de las leyes, reglamentos y polticas.
Completan la definicin algunos conceptos fundamentales:
El control interno es un proceso, es decir un medio para alcanzar un fin y no un fin en
s mismo.
Lo llevan a cabo las personas que actan en todos los niveles, no se trata solamente de
manuales de organizacin y procedimientos.
Slo puede aportar un grado de seguridad razonable, no la seguridad total, a la
conduccin.
Est pensado para facilitar la consecucin de objetivos en una o ms de las categoras
sealadas las que, al mismo tiempo, suelen tener puntos en comn.
Al hablarse del control interno como un proceso, se hace referencia a una cadena de
acciones extendida a todas las actividades, inherentes a la gestin e integrados a los
dems procesos bsicos de la misma: planificacin, ejecucin y supervisin. Tales
acciones se hallan incorporadas (no aadidas) a la infraestructura de la entidad, para
influir en el cumplimiento de sus objetivos y apoyar sus iniciativas de calidad.
Segn la Comisin de Normas de Control Interno de la Organizacin Internacional de
Entidades Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI), el control interno puede ser definido
como el plan de organizacin, y el conjunto de planes, mtodos, procedimientos y otras
medidas de una institucin, tendientes a ofrecer una garanta razonable de que se
cumplan los siguientes objetivos principales:
Promover operaciones metdicas, econmicas, eficientes y eficaces, as como
productos y servicios de la calidad esperada.
Preservar al patrimonio de prdidas por despilfarro, abuso, mala gestin, errores,
fraudes o irregularidades.
Respetar las leyes y reglamentaciones, como tambin las directivas y estimular al
mismo tiempo la adhesin de los integrantes de la organizacin a las polticas y
objetivos de la misma.
Obtener datos financieros y de gestin completos y confiables y presentados a travs
de informes oportunos.
Para la alta direccin es primordial lograr los mejores resultados con economa de
esfuerzos y recursos, es decir al menor costo posible. Para ello debe controlarse que sus
decisiones se cumplan adecuadamente, en el sentido que las acciones ejecutadas se
correspondan con aqullas, dentro de un esquema bsico que permita la iniciativa y
contemple las circunstancias vigentes en cada momento.
Por consiguiente, siguiendo los lineamientos de INTOSAI, incumbe a la autoridad
superior la responsabilidad en cuanto al establecimiento de una estructura de control
interno idnea y eficiente, as como su revisin y actualizacin peridica.
Ambas definiciones (COSO e INTOSAI) se complementan y conforman una versin
amplia del control interno: la primera enfatizando respecto a su carcter de proceso
constituido por una cadena de acciones integradas a la gestin, y la segunda atendiendo
fundamentalmente a sus objetivos.
COMPONENTES
El marco integrado de control que plantea el informe COSO consta de cinco
componentes interrelacionados, derivados del estilo de la direccin, e integrados al
proceso de gestin:
Ambiente de control
Evaluacin de riesgos
Actividades de control
Informacin y comunicacin
Supervisin
El ambiente de control refleja el espritu tico vigente en una entidad respecto del
comportamiento de los agentes, la responsabilidad con que encaran sus actividades, y la
importancia que le asignan al control interno.
Sirve de base de los otros componentes, ya que es dentro del ambiente reinante que se
evalan los riesgos y se definen las actividades de control tendientes a neutralizarlos.
Simultneamente se capta la informacin relevante y se realizan las comunicaciones
pertinentes, dentro de un proceso supervisado y corregido de acuerdo con las
circunstancias.
El modelo refleja el dinamismo propio de los sistemas de control interno. As, la
evaluacin de riesgos no slo influye en las actividades de control, sino que puede
tambin poner de relieve la conveniencia de reconsiderar el manejo de la informacin y
la comunicacin.
No se trata de un proceso en serie, en el que un componente incide exclusivamente
sobre el siguiente, sino que es interactivo multidireccional en tanto cualquier
componente puede influir, y de hecho lo hace, en cualquier otro.
Existe tambin una relacin directa entre los objetivos (Eficiencia de las operaciones,
confiabilidad de la informacin y cumplimiento de leyes y reglamentos) y los cinco
componentes referenciados, la que se manifiesta permanentemente en el campo de la
gestin: las unidades operativas y cada agente de la organizacin conforman
secuencialmente un esquema orientado a los resultados que se buscan, y la matriz
constituida por ese esquema es a su vez cruzada por los componentes.+
AMBIENTE DE CONTROL
El ambiente de control define al conjunto de circunstancias que enmarcan el accionar de
una entidad desde la perspectiva del control interno y que son por lo tanto determinantes
del grado en que los principios de este ltimo imperan sobre las conductas y los
procedimientos organizacionales.
Es, fundamentalmente, consecuencia de la actitud asumida por la alta direccin, la
gerencia, y por carcter reflejo, los dems agentes con relacin a la importancia del
control interno y su incidencia sobre las actividades y resultados.
Fija el tono de la organizacin y, sobre todo, provee disciplina a travs de la influencia
que ejerce sobre el comportamiento del personal en su conjunto.
Constituye el andamiaje para el desarrollo de las acciones y de all deviene su
trascendencia, pues como conjuncin de medios, operadores y reglas previamente
definidas, traduce la influencia colectiva de varios factores en el establecimiento,
fortalecimiento o debilitamiento de polticas y procedimientos efectivos en una
organizacin.
Los principales factores del ambiente de control son:
La filosofa y estilo de la direccin y la gerencia.
La estructura, el plan organizacional, los reglamentos y los manuales de
procedimiento.
La integridad, los valores ticos, la competencia profesional y el compromiso de todos
los componentes de la organizacin, as como su adhesin a las polticas y objetivos
establecidos.
Las formas de asignacin de responsabilidades y de administracin y desarrollo del
personal.
. El grado de documentacin de polticas y decisiones, y de formulacin de programas
que contengan metas, objetivos e indicadores de rendimiento.
En las organizaciones que lo justifiquen, la existencia de consejos de administracin y
comits de auditoras con suficiente grado de independencia y calificacin profesional.
El ambiente de control reinante ser tan bueno, regular o malo como lo sean los factores
que lo determinan. El mayor o menor grado de desarrollo y excelencia de stos har, en
ese mismo orden, a la fortaleza o debilidad del ambiente que generan y
consecuentemente al tono de la organizacin.
EVALUACION DE RIESGOS
El control interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos que afectan las
actividades de las organizaciones. A travs de la investigacin y anlisis de los riesgos
relevantes y el punto hasta el cual el control vigente los neutraliza se evala la
vulnerabilidad del sistema. Para ello debe adquirirse un conocimiento practico de la
entidad y sus componentes de manera de identificar los puntos dbiles, enfocando los
riesgos tanto al nivel de la organizacin (internos y externos) como de la actividad.
El establecimiento de objetivos es anterior a la evaluacin de riesgos. Si bien aqullos
no son un componente del control interno, constituyen un requisito previo para el
funcionamiento del mismo.
Los objetivos (relacionados con las operaciones, con la informacin financiera y con el
cumplimiento), pueden ser explcitos o implcitos, generales o particulares.
Estableciendo objetivos globales y por actividad, una entidad puede identificar los
factores crticos del xito y determinar los criterios para medir el rendimiento.
A este respecto cabe recordar que los objetivos de control deben ser especficos, as
como adecuados, completos, razonables e integrados a los globales de la institucin.
Una vez identificados, el anlisis de los riesgos incluir:
Una estimacin de su importancia / trascendencia.
Una evaluacin de la probabilidad / frecuencia.
Una definicin del modo en que habrn de manejarse.
Dado que las condiciones en que las entidades se desenvuelven suelen sufrir
variaciones, se necesitan mecanismos para detectar y encarar el tratamiento de los
riesgos asociados con el cambio. Aunque el proceso de evaluacin es similar al de los
otros riesgos, la gestin de los cambios merece efectuarse independientemente, dada su
gran importancia y las posibilidades de que los mismos pasen inadvertidos para quienes
estn inmersos en las rutinas de los procesos.
Existen circunstancias que pueden merecer una atencin especial en funcin del
impacto potencial que plantean:
Cambios en el entorno.
Redefinicin de la poltica institucional.
Reorganizaciones o reestructuraciones internas.
Ingreso de empleados nuevos, o rotacin de los existentes.
Nuevos sistemas, procedimientos y tecnologas.
Aceleracin del crecimiento.
Nuevos productos, actividades o funciones.
Los mecanismos para prever, identificar y administrar los cambios deben estar
orientados hacia el futuro, de manera de anticipar los ms significativos a travs de
sistemas de alarma complementados con planes para un abordaje adecuado de las
variaciones.
ACTIVIDADES DE CONTROL
Estn constituidas por los procedimientos especficos establecidos como un reaseguro
para el cumplimiento de los objetivos, orientados primordialmente hacia la prevencin y
neutralizacin de los riesgos.
Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organizacin y en cada
una de las etapas de la gestin, partiendo de la elaboracin de un mapa de riesgos segn
lo expresado en el punto anterior: conociendo los riesgos, se disponen los controles
destinados a evitarlos o minimizarlos, los cuales pueden agruparse en tres categoras,
segn el objetivo de la entidad con el que estn relacionados:
Las operaciones
La confiabilidad de la informacin financiera
El cumplimiento de leyes y reglamentos
En muchos casos, las actividades de control pensadas para un objetivo suelen ayudar
tambin a otros: los operacionales pueden contribuir a los relacionados con la
confiabilidad de la informacin financiera, stas al cumplimiento normativo, y as
sucesivamente.
A su vez en cada categora existen diversos tipos de control:
Preventivo / Correctivos
Manuales / Automatizados o informticos
Gerenciales o directivos
En todos los niveles de la organizacin existen responsabilidades de control, y es
preciso que los agentes conozcan individualmente cuales son las que les competen,
debindose para ello explicitar claramente tales funciones.
La gama que se expone a continuacin muestra la amplitud abarcativa de las actividades
de control, pero no constituye la totalidad de las mismas:
Anlisis efectuados por la direccin.
Seguimiento y revisin por parte de los responsables de las diversas funciones o
actividades.
Comprobacin de las transacciones en cuanto a su exactitud, totalidad, y autorizacin
pertinente: aprobaciones, revisiones, cotejos, reclculos, anlisis de consistencia,
prenumeraciones.
Controles fsicos patrimoniales: arqueos, conciliaciones, recuentos.
Dispositivos de seguridad para restringir el acceso a los activos y registros.
Segregacin de funciones.
Aplicacin de indicadores de rendimiento.
Es necesario remarcar la importancia de contar con buenos controles de las tecnologas
de informacin, pues stas desempean un papel fundamental en la gestin,
destacndose al respecto el centro de procesamiento de datos, la adquisicin,
implantacin y mantenimiento del software, la seguridad en el acceso a los sistemas, los
proyectos de desarrollo y mantenimiento de las aplicaciones.
A su vez los avances tecnolgicos requieren una respuesta profesional calificada y
anticipativa desde el control.
INFORMACION Y Comunicacin
As como es necesario que todos los agentes conozcan el papel que les corresponde
desempear en la organizacin (funciones, responsabilidades), es imprescindible que
cuenten con la informacin peridica y oportuna que deben manejar para orientar sus
acciones en consonancia con los dems, hacia el mejor logro de los objetivos.
La informacin relevante debe ser captada, procesada y transmitida de tal modo que
llegue oportunamente a todos los sectores permitiendo asumir las responsabilidades
individuales.
La informacin operacional, financiera y de cumplimiento conforma un sistema para
posibilitar la direccin, ejecucin y control de las operaciones.
Est conformada no slo por datos generados internamente sino por aquellos
provenientes de actividades y condiciones externas, necesarios para la toma de
decisiones.
Los sistemas de informacin permiten identificar, recoger, procesar y divulgar datos
relativos a los hechos o actividades internas y externas, y funcionan muchas veces como
herramientas de supervisin a travs de rutinas previstas a tal efecto. No obstante resulta
importante mantener un esquema de informacin acorde con las necesidades
institucionales que, en un contexto de cambios constantes, evolucionan rpidamente.
Por lo tanto deben adaptarse, distinguiendo entre indicadores de alerta y reportes
cotidianos en apoyo de las iniciativas y actividades estratgicas, a travs de la evolucin
desde sistemas exclusivamente financieros a otros integrados con las operaciones para
un mejor seguimiento y control de las mismas.
Ya que el sistema de informacin influye sobre la capacidad de la direccin para tomar
decisiones de gestin y control, la calidad de aqul resulta de gran trascendencia y se
refiere entre otros a los aspectos de contenido, oportunidad, actualidad, exactitud y
accesibilidad.
La comunicacin es inherente a los sistemas de informacin. Las personas deben
conocer a tiempo las cuestiones relativas a sus responsabilidades de gestin y control.
Cada funcin ha de especificarse con claridad, entendiendo en ello los aspectos relativos
a la responsabilidad de los individuos dentro del sistema de control interno.
Asimismo el personal tiene que saber cmo estn relacionadas sus actividades con el
trabajo de los dems, cules son los comportamientos esperados, de que manera deben
comunicar la informacin relevante que generen.
Los informes deben transferirse adecuadamente a travs de una comunicacin eficaz.
Esto es, en el ms amplio sentido, incluyendo una circulacin multidireccional de la
informacin: ascendente, descendente y transversal.
La existencia de lneas abiertas de comunicacin y una clara voluntad de escuchar por
parte de los directivos resultan vitales.
Adems de una buena comunicacin interna, es importante una eficaz comunicacin
externa que favorezca el flujo de toda la informacin necesaria, y en ambos casos
importa contar con medios eficaces, dentro de los cuales tan importantes como los
manuales de polticas, memorias, difusin institucional, canales formales e informales,
resulta la actitud que asume la direccin en el trato con sus subordinados. Una entidad
con una historia basada en la integridad y una slida cultura de control no tendr
dificultades de comunicacin. Una accin vale ms que mil palabras.
SUPERVISION
Incumbe a la direccin la existencia de una estructura de control interno idnea y
eficiente, as como su revisin y actualizacin peridica para mantenerla en un nivel
adecuado. Procede la evaluacin de las actividades de control de los sistemas a travs
del tiempo, pues toda organizacin tiene reas donde los mismos estn en desarrollo,
necesitan ser reforzados o se impone directamente su reemplazo debido a que perdieron
su eficacia o resultaron inaplicables. Las causas pueden encontrarse en los cambios
internos y externos a la gestin que, al variar las circunstancias, generan nuevos riesgos
a afrontar.
El objetivo es asegurar que el control interno funciona adecuadamente, a travs de dos
modalidades de supervisin: actividades continuas o evaluaciones puntuales.
Las primeras son aquellas incorporadas a las actividades normales y recurrentes que,
ejecutndose en tiempo real y arraigadas a la gestin, generan respuestas dinmicas a las
circunstancias sobrevinientes.
En cuanto a las evaluaciones puntuales, corresponden las siguientes consideraciones:
a) Su alcance y frecuencia estn determinados por la naturaleza e importancia de los
cambios y riesgos que stos conllevan, la competencia y experiencia de quienes aplican
los controles, y los resultados de la supervisin continuada.
b) Son ejecutados por los propios responsables de las reas de gestin (autoevaluacin),
la auditoria interna (incluidas en el planeamiento o solicitadas especialmente por la
direccin), y los auditores externos.
c) Constituyen en s todo un proceso dentro del cual, aunque los enfoques y tcnicas
varen, priman una disciplina apropiada y principios insoslayables.
La tarea del evaluador es averiguar el funcionamiento real del sistema: que los controles
existan y estn formalizados, que se apliquen cotidianamente como una rutina
incorporada a los hbitos, y que resulten aptos para los fines perseguidos.
d) Responden a una determinada metodologa, con tcnicas y herramientas para medir
la eficacia directamente o a travs de la comparacin con otros sistemas de control
probadamente buenos.
e) El nivel de documentacin de los controles vara segn la dimensin y complejidad
de la entidad.
Existen controles informales que, aunque no estn documentados, se aplican
correctamente y son eficaces, si bien un nivel adecuado de documentacin suele
aumentar la eficiencia de la evaluacin, y resulta ms til al favorecer la comprensin
del sistema por parte de los empleados. La naturaleza y el nivel de la documentacin
requieren mayor rigor cuando se necesite demostrar la fortaleza del sistema ante
terceros.
f) Debe confeccionarse un plan de accin que contemple:
El alcance de la evaluacin
Las actividades de supervisin continuadas existentes.
La tarea de los auditores internos y externos.
Areas o asuntos de mayor riesgo.
Programa de evaluaciones.
Evaluadores, metodologa y herramientas de control.
Presentacin de conclusiones y documentacin de soporte
Seguimiento para que se adopten las correcciones pertinentes.
Las deficiencias o debilidades del sistema de control interno detectadas a travs de los
diferentes procedimientos de supervisin deben ser comunicadas a efectos de que se
adopten las medidas de ajuste correspondientes.
Segn el impacto de las deficiencias, los destinatarios de la informacin pueden ser
tanto las personas responsables de la funcin o actividad implicada como las
autoridades superiores.
CONCLUSION
En el marco de control postulado a travs del Informe COSO, la interrelacin de los
cinco componentes (Ambiente de control, Evaluacin de riesgos, Actividades de
control, Informacin y comunicacin, y Supervisin) genera una sinergia conformando
un sistema integrado que responde dinmicamente a los cambios del entorno.
Atendiendo a necesidades gerenciales fundamentales, los controles se entrelazan a las
actividades operativas como un sistema cuya efectividad se acrecienta al incorporarse a
la infraestructura y formar parte de la esencia de la institucin.
Mediante un esquema de controles incorporados como el descripto:
Se fomentan la calidad, las iniciativas y la delegacin de poderes.
Se evitan gastos innecesarios.
Se generan respuestas giles ante circunstancias cambiantes.