Introduccion Al TPM PDF

Diplomado: Gerencia en Operaciones Confiabilidad en Mantenimiento Clase Mundial
Ing. Herbert Yuto Daga Pgina 1

CAPITULO I
INTRODUCCION AL TPM

1.1 DEFINICION DE TPM

Mantenimiento Productivo Total es la traduccin
de TPM (Total Productive Maintenance). El TPM
es el sistema japons de mantenimiento industrial
desarrollado a partir del concepto de
"mantenimiento preventivo" creado en la industria
de los Estados Unidos el siglo pasado.

En la literatura especializada de mantenimiento se encuentra un nmero
considerable de publicaciones e informes de investigacin sobre mantenimiento
de equipos, polticas de inspeccin, reparacin, etc. La investigacin sobre
modelos y estadstica aplicada al mantenimiento industrial es extensa. Sin
embargo, existe muy poca informacin e informes de investigacin sobre los
conceptos y actividades TPM, en especial, temas relacionados con la forma de
aplicarlo, caractersticas del entorno empresarial que favorece su desarrollo y
los principios de direccin de negocios que respaldan la obtencin de los
mejores resultados.

El TPM es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas
que una vez implantadas ayudan a mejorar la competitividad de una
organizacin industrial o de servicios. Se considera como estrategia, ya que


ayuda a crear capacidades competitivas a travs de la eliminacin rigurosa y
sistemtica de las deficiencias de los sistemas operativos. El TPM permite
diferenciar una organizacin en relacin a su competencia debido al impacto en
la reduccin de los costes, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de
suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad de los
productos y servicios finales.

El JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) define el TPM como un sistema
orientado a lograr:

cero accidentes,
cero defectos
cero averas
cero defectos

En conclusin TPM es una filosofa que busca renovar los sistemas productivos
y la forma de liderar una organizacin. Es fundamental entender que la
empresa esta compuesta por dos tipos de sistemas independientes pero muy
unidos: uno tcnico o de trabajo que incluye los instrumentos para mejorar
productividad de los equipos y procesos y un segundo sistema denominado
social, que integra los elementos de desarrollo del talento humano y un
liderazgo eficaz.

1.2 HISTORIA DEL TPM

El mantenimiento preventivo fue introducido en Japn en la dcada de los
cincuenta en conjunto con otras ideas como las de control de calidad, Ciclo
Deming y otros conceptos de management americano. Posiblemente en la
creacin del TPM influy el desarrollo del modelo Wide - Company Quality
Control o Total Quality Management. En la dcada de los sesenta en el mundo
del mantenimiento en empresas japonesas se incorpor el concepto Kaizen o


de mejora continua. Esto signific que
no solo corregir las averas era la
funcin de mantenimiento, sino mejorar
la fiabilidad de los equipos en forma
permanente con la contribucin de todos
los trabajadores de la empresa.
Este progreso de las acciones de mejora
llevo a crear el concepto de prevencin
del mantenimiento, realizando acciones
de mejora de equipos en todo el ciclo de
vida: diseo, construccin y puesta en
marcha de los equipos productivos para
eliminar actividades de mantenimiento.

La primera empresa en introducir estos conceptos fue la Nippon Denso Co. Ltd.
en el ao 1971. Es muy seguro que el efecto de la implantacin de estrategias
de Total Quality Management hicieron que el TPM se desarrollara en esta
empresa, ya que tambin se destaca esta empresa como una de las pioneras
en la aplicacin de principios como Hoshin Kanri, Daily Management y Cross
Functional Management caractersticos de modelos avanzados del TQM. A
esta empresa se le reconoci con el Premio de Excelencia Empresarial y que
ms tarde se transform en Premio PM (Mantenimiento Productivo).

En la dcada de los ochenta se introdujo el modelo de mantenimiento basado
en el tiempo (TBM) como parte del modelo TPM. El aporte del sistema RCM
(Reliability Center Maintenance) o mantenimiento centrado en la fiabilidad
ayud a mejorar la eficiencia de las acciones preventivas de mantenimiento.
El TPM ha progresado muy significativamente y continuar beneficiando de los
desarrollos recientes de las telecomunicaciones, tecnologas digitales y otros
modelos emergentes de direccin y tecnologas de mantenimiento.
Posiblemente en los siguientes aos se incorporen al TPM modelos probados
de gestin de conocimiento, nuevos sistemas econmicos y financieros,


tecnologa para el anlisis y estudio de averas automtico y nuevos
desarrollos.

La mayora de las definiciones sobre TPM proceden de libros producidos por el
Instituto Japons de Mantenimiento de Plantas (JIPM), ya que los artculos
sobre TPM publicados en las publicaciones acadmicas lderes en direccin de
produccin y operaciones son muy pocos. La mayora de la informacin que se
ha escrito sobre TPM ha estado influenciada por el trabajo de Seiichi Nakajima,
vice-presidente del Instituto Japons de Ingenieros de Planta (JIPE),
organizacin predecesora del JIPM. Nakajima considera el TPM como un
sistema de desarrollo del mantenimiento que combina el enfoque americano de
mantenimiento con los conceptos tradicionales japoneses de Control Total de
Calidad (TQC) y de Implicacin Total de las Personas (TEI).

En 1971 el Instituto Japons de Ingenieros de Plantas (JIPE), organizacin que
posteriormente se transformara en el Instituto Japons de Mantenimiento de Plantas
(JIPM), estableci la primera definicin official de TPM desarrollada como parte del
sistema de mantenimiento productivo de la empresa Nippon Denso.

Tokutaro Suzuki (1992) considera que "a travs del TPM, una planta sucia,
cubierta del aceite y grasa, oxidada, con prdidas de lubricantes y del polvo, se
puede transformar en un sitio de trabajo agradable y seguro". Tokutaro Suzuki
considera la transformacin del estado de la planta. Sin embargo, para lograr la
transformacin de las caractersticas fsicas de la planta, es necesaria una
renovacin en la forma de entender el trabajo en los niveles operativos y el
liderazgo de la direccin.

Takahashi y Osada (1990) escribieron un libro con un contenido ms
conceptual sobre TPM. Segn estos autores, "TPM es un proceso de alcance
corporativo que pretende que todos los empleados de la compaa, tengan el
reto de llevar a los equipos existentes a su lmite mximo, usando principios de
gestin orientada a la maquinaria".



Hartmann (1992) especifica varias diferencias entre el TPM practicado en
Japn y en los Estados Unidos. Enfatiza la necesidad de personalizar el
proceso TPM para cada compaa, tipo de proceso, ambiente de trabajo y
fbrica. Hartmann indica que en cada pas, planta y estilo de direccin,
requieren aspectos especficos TPM para su implantacin. Sin embargo, no
emerge una definicin concreta de lo que realmente es TPM.

McCarthy and Rich (2004) consideran que el TPM ha probado ser una fuerza
ponderosa para romper a travs del aprendizaje las barreras que han impedido
la optimizacin de los procesos de manufactura y el incremento de las
habilidades de los equipos operativos para que puedan valorar, diagnosticar y
controlar los equipos a su cargo. Esta definicin de McCarthy y Rich
incorporan un elemento importante dentro del concepto TPM, como es el
principio de aprendizaje y desarrollo de habilidades de los operarios como
factor fundamental en el desarrollo de las actividades TPM y en el logro de sus
resultados.

1.3 NECESIDADES DE INTRODUCIR HOY EL TPM EN UNA
ORGANIZACIN

La necesidad de introducir hoy en da el TPM en una organizacin es
simplemente por la bsqueda de la mejora, no se puede concebir una empresa
cuya organizacin este dividida en islas, las reas deben interactuar y la
implementacin de un programa de TPM ayuda al reordenamiento de las
organizaciones, entre sus principios fundamentales si bien es cierto se ven
temas aparentemente indispensables solo para produccin y mantenimiento
estos van mas all. El TPM se implementa en toda la planta, tanto en las reas
productivas como administrativas pues no se puede tener por ejemplo al Jefe
de Produccin tratando de ordenar sus lneas productivas y al responsable de
logstica sin darle lo necesario para que logre su objetivo o al Gerente General
sin aprobar el presupuesto necesario.


A lo largo de mis aos de experiencia
he podido notar como existe una
marcada diferenciacin entre las
distintas reas que componen una
empresa, si lo que desea realmente
es lograr un cambio en una empresa o
en su rea implementar esta filosofa
de trabajo es muy bueno pero debe
tener en cuenta que exige mucho esfuerzo y liderazgo. Empresas en pases
como Chile, Argentina en Sudamrica ya cuentan con programas de este tipo y
estn logrando la excelencia productiva; a quien no le gustara lograr menos
merma, maquinas con mayor disponibilidad, encontrar las verdaderas causas
de las fallas, adelantarse a los problemas o aumentar su produccin con
calidad, asumo que a todos pero para eso es necesario un plan de trabajo,
implementar un programa que ordene las actividades pero siempre en busca
de la mejora continua, si no logramos esto, simplemente seremos jefes,
supervisores gerentes o trabadores que no damos valor agregado a nuestros
puestos de trabajo y nos conformamos con lo existente sin desear cambiarlo
sabiendo que un cambio para mejorar nos traera muchas mejoras tanto
econmicas como profesionales, pases como Japn o Alemania con muchos
aos de experiencia en la implementacin de este tipo de programas son el
mejor ejemplo para nosotros, despus de haber sido su industria golpeada
fuertemente durante la segunda guerra mundial lograron hoy en da ser
potencias y gracias a que se mentalizaron en lograr un cambio y a que estaban
acostumbrados a un forma de trabajar diferente a lo que estamos
acostumbrados.

Cualquier empresa que realmente se decida a cambiar, a ser la numero uno, lo
lograra si se mantiene firme, detrs de esto esta lgicamente un buen manejo
de planta, una definicin clara de la misin y visin de la empresa,
planteamiento de objetivos crebles y logrables y sobretodo ordenamiento y por


esto ultimo el TPM es una necesidad hoy en da para toda aquella empresa
que busque diferenciarse de las dems.

Las actividades de TPM no solo deben proporcionar tcnicas de mantenimiento
preventivo; deben buscar la mejora de la calidad de sitios de trabajo. Las
actividades TPM involucran a todos los miembros de compaa, y su impacto
comienza con los cambios en las instalaciones de la fbrica, en la conciencia
humana y en el ambiente del trabajo. Todo esto traer beneficios superiores
para la empresa.

1.4 METAS DEL TPM

El TPM incluye las metas siguientes:

1. Crear una misin corporativa para mejorar la eficacia de equipos.

2. Usar un enfoque centrado en mantenimiento autnomo y productividad
por los operadores.

3. Planeacin optima del mantenimiento, administrado por el rea de
mantenimiento siempre.

4. Involucrar a todos los departamentos y a todo el talento humano de la
organizacin en la implementacin del TPM.

5. Implementar las actividades de pequeos grupos basada en
capacitacin y adiestramiento.

6. Prevenir problemas que puedan surgir durante la puesta en marcha de
una nueva planta o un nuevo equipo.



1.5 OBJETIVOS DEL TPM

1. Crea sistemas para prevenir la ocurrencia de todas las prdidas de piso
enfocndose en el producto final. Esto incluye sistemas para lograr cero
accidentes, cero defectos y cero fallas para todo el ciclo de vida del
sistema de produccin.

2. Busca crear un sistema corporativo que maximice la eficiencia del
sistema de produccin (mejora de toda la eficiencia).

3. Esta basado en la participacin de todo el personal, tomando desde la
alta gerencia hasta los trabajadores de piso de los departamentos de
produccin, desarrollo y reas administrativas

4. Esta basado en el principio de que cualquier persona cuyo trabajo tenga
relacin con un equipo, debe estar INVOLUCRADA en su Mantenimiento
y Gestin.

5. Evitar el deterioro del Equipo a travs de una operacin correcta y
chequeos diarios.

6. Llevar el equipo a su estado ideal a travs de su restauracin y una
gestin apropiada.

7. Establecer las condiciones bsicas para tener el Equipo bien mantenido
permanentemente


1.6 PRINCIPIOS BASICOS PARA EL DESARROLLO DEL TPM

Entre los principios fundamentales del TPM podemos enumerar:

Cero Defectos: Trata de eliminar las seis grandes
causas de prdida que son: Averas, preparacin
y ajuste, paradas menores y tiempos vacos,
velocidad reducida, defectos de calidad,
reduccin en rendimiento. Esto por medio de
equipos de diagnstico adecuados, rganos de
control y automatizacin, con nfasis en los
logros de la Gestin Total de la Calidad.

Inventarios Cero: Basado en la produccin .Justo a tiempo., y el aseguramiento
de las compras y ventas, eliminando sistemas de bodegaje.

Rentabilidad Total: Lo cual requiere desarrollo de sistemas Preventivo,
Predictivo, Productivo y Prevencin de Mantenimiento, acompaado de
actividades de pequeos grupos.

Productividad: Esta debe ser maximizada y est dada por la relacin de
SALIDAS, reflejadas en produccin, calidad, bajo costo, entregas, seguridad,
entorno moral y costo de vida til econmica, con respecto a las ENTRADAS,
representadas por los recursos fsicos y humanos, ingeniera y mantenimiento
de planta, y control de inventarios.

Participacin Total: Es necesario la participacin de todos y cada uno de los
empleados de la empresa en forma consciente. Combina la fijacin de metas
por parte de la alta direccin, con actividades de mejora y mantenimiento de los
pequeos grupos, o crculos TPM.



Mejora de la Eficacia: Pretende que los equipos
estn libres de mantenimiento y que el costo del
ciclo de su vida til sea econmico.

Logstica y Terotecnologa: La logstica es la
ciencia que se encarga de los productos, las materias primas, los sistemas, los
programas y los equipos. La Terotecnologa, que es la Ingeniera de
Mantenimiento, es quien se encarga del diseo, ingeniera, montaje y
mantenimiento de equipos. Es as como el TPM hace parte de la
Terotecnologa, y sta a su vez de la logstica y entre ms estn
interrelacionados, existirn ms equipos libres de fallas.

Mejoramiento de los Lugares de Trabajo: Aplicacin del Sistema de
administracin Japons de las 5S: SEIRI (Organizacin), SEITON (Orden),
SEIKETSU (Pureza), SEISO (Limpieza), SHITSUKE (Disciplina).

1.7 TIPOS DE PRODUCCION

Se acepta que existen tres tipos tradicionales de sistemas de produccin, que
son la produccin por trabajos o bajo pedido, la produccin por lotes y la
produccin continua, a los cuales se puede agregar un cuarto tipo llamado
tecnologa de grupos. Estos tipos de sistemas no estn necesariamente
asociados con el volumen de produccin, aunque si es una caracterstica ms.

Es importante darse cuenta que el tipo de produccin dicta el sistema
organizativo, y en grado importante la distribucin del equipo. Cada tipo de
produccin tiene caractersticas especficas y requieren condiciones diferentes
para que sea eficaz su implantacin y operacin, lo que veremos a
continuacin en este trabajo.



a) Produccin por trabajos o bajo pedidos

Es el utilizado por la empresa que produce
solamente despus de haber recibido un encargo
o pedido de sus productos. Slo despus del
contrato o encargo de un determinado producto, la
empresa lo elabora. En primer lugar, el producto
se ofrece al mercado. Cuando se recibe el pedido,
el plan ofrecido parta la cotizacin del cliente es
utilizado para hacer un anlisis mas detallado del
trabajo que se realizar. Este anlisis del trabajo
involucra:

1. Una lista de todos los materiales necesarios para hacer el trabajo
encomendado.

2. Una relacin completa del trabajo a realizar, dividido en nmero de horas
para cada tipo de trabajo especializado.

3. Un plan detallado de secuencia cronolgica, que indique cuando deber
trabajar cada tipo de mano de obra y cundo cada tipo de material
deber estar disponible para poder ser utilizado.

El caso mas simple de produccin bajo pedido es el del taller o de la
produccin unitaria. Es el sistema en el cual la produccin se hace por
unidades o cantidades pequea, cada producto a su tiempo lo cual se modifica
a medida que se realiza el trabajo. El proceso productivo es poco automatizado
y estandarizado.

Sin embargo el nivel tecnolgico depende del tipo de empresa y a medida que
este aumenta, aumentan tambin los problemas gerenciales, a menos que la
fuerza de trabajo y otros recursos se dispersen al trmino de cada trabajo.


En el caso de la produccin de equipos especializados individuales es
inevitable recurrir a la produccin por trabajos, pero en el caso de la fabricacin
cuantitativa es concebible, aunque poco probable, que pueda tambin usarse la
produccin por trabajos. S un trabajo comprende cinco unidades idnticas y se
decide producirlas simultneamente mediante un sistema de produccin por
trabajos, sed requerirn entonces cinco grupos de trabajo completos, debiendo
abarcar cada grupo todas las especialidades necesarias. El valor agregado a
cada unidad aumentar entonces en forma continua y en `paralelo', con
relacin al tiempo.

b) Produccin por lotes

Es el sistema de produccin que usan las empresas que producen una
cantidad limitada de un producto cada vez, al aumentar las cantidades ms all
de las pocas que se fabrican al iniciar la compaa, el trabajo puede realizarse
de esta manera. Esa cantidad limitada se denomina lote de produccin. Estos
mtodos requieren que el trabajo relacionado con cualquier producto se divida
en partes u operaciones, y que cada operacin quede terminada para el lote
completo antes de emprender la siguiente operacin. Esta tcnica es tal ves el
tipo de produccin ms comn. Su aplicacin permite cierto grado de
especializacin de la mano de obra, y la inversin de capital se mantiene baja,
aunque es considerable la organizacin y la planeacin que se requieren para
librarse del tiempo de inactividad o prdida de tiempo.

Es en la produccin por lotes donde el departamento de control de produccin
puede producir los mayores beneficios, pero es tambin en este tipo de
produccin donde se encuentran las mayores dificultades para organizar el
funcionamiento efectivo del departamento de control de produccin.

Al hacerse cierto nmero de productos el trabajo que requiere cada unidad se
dividir en varias operaciones, no necesariamente de igual contenido de


trabajo, y los operarios tambin se dividirn en grupos de trabajo. De manera
que al terminar el primer grupo una parte del proceso del producto pasa al
siguiente grupo y as sucesivamente hasta terminar la manufactura, el lote no
pasa a otro grupo hasta que este terminado todo el trabajo relacionado a esa
operacin: la transferencia de lotes parciales a menudo puede conducir a
considerables dificultades organizativas.

Durante la manufactura por lotes existen siempre materiales en reposo
mientras se termina de procesar el lote. Los periodos de reposo de cualquier
unidad de un lote de `n' unidades suman (n-1) / n x 100 por ciento del tiempo
total de produccin por lotes. Esto es caracterstico de la produccin por lotes,
donde el contenido de trabajo del material aumenta en forma irregular y da
origen a una cantidad sustancial de trabajos en proceso.

Adems del periodo de reposo antes indicado, las dificultades organizativas de
la produccin por lotes podran generar otros tiempos de reposo. Cuando hay
varios lotes pasando por las mismas etapas de produccin y compitiendo por
los recursos, es comn transferir un lote de un operario o de una mquina o un
almacn de espera o de trabajos en proceso, para esperar ah la
disponibilidad del siguiente operador o mquina. Esto es un gran problema
para la administracin, y no se puede evitar que exista siempre un periodo de
reposo por cada unidad del lote, mientras se realiza el trabajo en los dems
miembros del lote, y otro periodo de reposo mientras el lote entero est en el
almacn de espera.

c) Produccin contina

Este sistema es el empleado por las empresas que producen un determinado
producto, sin cambios, por un largo perodo. El ritmo de produccin es
acelerado y las operaciones se ejecutan sin interrupcin. Como el producto es
el mismo, el proceso de produccin no sufre cambios seguidos y puede ser
perfeccionado continuamente.


Este tipo de produccin es aquel
donde el contenido de trabajo del
producto aumenta en forma continua.
Es aquella donde el procesamiento
de material es continuo y progresivo.

Entonces la operacin continua
significa que al terminar el trabajo determinado en cada operacin, la unidad se
pasa a la siguiente etapa de trabajo sin esperar todo el trabajo en el lote. Para
que el trabajo fluya libremente los tiempos de cada operacin debern de ser
de igual longitud y no debe aparecer movimiento hacia fuera de la lnea de
produccin. Por lo tanto la inspeccin deber realizarse dentro de la lnea de
produccin de proceso, no debiendo tomar un tiempo mayor que el de
operacin de la unidad. Adems como el sistema esta balanceado cualquier
falla afecta no solo a la etapa donde ocurre, sino tambin a las dems etapas
de la lnea de produccin. Bajo esas circunstancias la lnea se debe considerar
en conjunto como una entidad aislada y no permitindose su descompostura en
ningn punto.

Se cree a veces que la produccin continua es una tcnica reciente, lo cual no
es cierto. Pues en 1784 en Pensilvania, se dise y opero un molino de granos
mecanizado; en 1804 el arsenal britnico desarrollo una lnea continua con
trabajadores dispuestos a lo largo de una mquina amasadora de galletas. Sin
embargo el ejemplo ms significativo de produccin continua se realiz mucho
mas tarde en 1914-16, cuando la compaa Ford, instalo una gran planta de
produccin en serie para fabricar el auto Modelo T.

Para que la produccin continua pueda funcionar satisfactoriamente hay que
considerar los siguientes requisitos:



Debe haber una demanda sustancialmente constante. Si la demanda
fuera intermitente, originara una acumulacin de trabajo terminado que
podra originar dificultades de almacenaje. Alternativamente, si la
produccin fluctuara debido a la demanda, el establecimiento y balance
de la lnea continua necesitaran realizarse con cierta frecuencia, lo cual
conduce a un costo excesivamente alto. En las industrias que tienen
demandas con gran fluctuacin, se alcanza la nivelacin produciendo
ms existencias durante los periodos planos, y de estas existencias se
completa la produccin corriente durante los periodos pico. Por
supuesto el costo que se paga por esta simplificacin organizacional es
el costo de llevar en existencia los productos terminados.
El producto debe normalizarse. Una lnea continua es inherentemente
inflexible, no pudiendo dar cabida a variaciones en el producto. Se
puede lograr una variedad relativa variando los acabados, las
decoraciones y otros conceptos menores.
El material debe ser especfico y entregado a tiempo. Debido a la
inflexibilidad, la lnea continua no puede aceptar variaciones del material.
Adems, si el material no esta disponible cuando se le requiere, el efecto
es grave debido a que congelara toda la lnea.
Todas las etapas tienen que estar balanceadas. Si se ha de cumplir con
el requerimiento de que el material no descanse, el tiempo que tome
cada etapa debe ser el mismo, lo cual significa que la lnea debe estar
balanceada.
Todas las operaciones tienen que ser definidas. Para que la lnea
mantenga su equilibrio, todas las operaciones deben ser constantes.
El trabajo tiene que confinarse a normas de calidad.
Cada etapa requiere de maquinaria y equipo correctos. La falta de
aparatos apropiados ocasiona el desequilibrio de la lnea, lo cual
ocasiona ineficiencia en la secuencia entera. Esto puede traducirse en
una gran infrautilizacin de la planta.
El mantenimiento tiene que prevenir y no corregir las fallas. Si el equipo
falla en cualquier etapa la lnea se detiene completamente. Para evitar


eso se tiene que aplicar un programa en vigencia de mantenimiento
preventivo.
La inspeccin se efecta en lnea con la produccin. Deber estar
balanceada como una operacin ms dentro de la lnea para evitar una
dislocacin del flujo en la lnea. Para esto se requiere una gran
planeacin previa a la produccin, particularmente para asegurar la
entrega a tiempo del material correcto, y para que las operaciones sean
de igual duracin.

Ventajas de la institucin efectiva de las tcnicas de produccin contina:

1. Se reduce el contenido de mano de obra directa.
2. Suponiendo el correcto diseo del producto, la reproducibilidad, y por lo
tanto la exactitud y precisin son altas.
3. Como la inspeccin se realiza en la lnea, las desviaciones de las
normas se detectan rpidamente.
4. Como no hay periodo de reposo entre operaciones, el trabajo en proceso
se mantiene al mnimo.
5. Resulta innecesaria la provisin de almacenajes para el trabajo en
proceso, minimizndose el espacio total de almacenaje.
6. Se reduce el manejo de materiales.
7. Se simplifica el control, siendo prcticamente autocontrolada la lnea de
flujo.
8. Se detecta inmediatamente cualquier deficiencia en los materiales y en
los mtodos.
9. Los requerimientos de materiales se pueden planear con ms exactitud.
10. La inversin en materiales puede traducirse ms rpidamente en
ingresos por ventas.



1.8 TIPOS DE MANTENIMIENTO

Existen cuatro tipos reconocidos de operaciones de mantenimiento, los cuales
estn en funcin del momento en el tiempo en que se realizan, el objetivo
particular para el cual son puestos en marcha, y en funcin a los recursos
utilizados, as tenemos:

a) Mantenimiento Correctivo

Este mantenimiento tambin es denominado
mantenimiento reactivo, tiene lugar luego que
ocurre una falla o avera, es decir, solo actuar
cuando se presenta un error en el sistema. En
este caso si no se produce ninguna falla, el
mantenimiento ser nulo, por lo que se tendr
que esperar hasta que se presente el desperfecto
para recin tomar medidas de correccin de errores. Este mantenimiento trae
consigo las siguientes consecuencias:

Paradas no previstas en el proceso productivo, disminuyendo las horas
operativas.
Afecta las cadenas productivas, es decir, que los ciclos productivos
posteriores se vern parados a la espera de la correccin de la etapa
anterior.
Presenta costos por reparacin y repuestos no presupuestados, por lo
que se dar el caso que por falta de recursos econmicos no se podrn
comprar los repuestos en el momento deseado
La planificacin del tiempo que estar el sistema fuera de operacin no
es predecible.



b) Mantenimiento Preventivo

Este mantenimiento tambin es
denominado mantenimiento
planificado, tiene lugar antes de
que ocurra una falla o avera, se
efecta bajo condiciones
controladas sin la existencia de
algn error en el sistema. Se
realiza a razn de la experiencia y
pericia del personal a cargo, los
cuales son los encargados de
determinar el momento necesario
para llevar a cabo dicho
procedimiento; el fabricante tambin puede estipular el momento adecuado a
travs de los manuales tcnicos. Presenta las siguientes caractersticas:

Se realiza en un momento en que no se esta produciendo, por lo que se
aprovecha las horas ociosas de la planta.
Se lleva a cabo siguiente un programa previamente elaborado donde se
detalla el procedimiento a seguir, y las actividades a realizar, a fin de
tener las herramientas y repuestos necesarios a la mano.
Cuenta con una fecha programada, adems de un tiempo de inicio y de
terminacin preestablecido y aprobado por la directiva de la empresa.
Esta destinado a un rea en particular y a ciertos equipos
especficamente. Aunque tambin se puede llevar a cabo un
mantenimiento generalizado de todos los componentes de la planta.
Permite a la empresa contar con un historial de todos los equipos,
adems brinda la posibilidad de actualizar la informacin tcnica de los
equipos.
Permite contar con un presupuesto aprobado por la directiva.



c) Mantenimiento Predictivo

Consiste en determinar en todo instante la
condicin tcnica (mecnica y elctrica) real de la
mquina examinada, mientras esta se encuentre
en pleno funcionamiento, para ello se hace uso
de un programa sistemtico de mediciones de los
parmetros ms importantes del equipo. El
sustento tecnolgico de este mantenimiento
consiste en la aplicaciones de algoritmos
matemticos agregados a las operaciones de
diagnstico, que juntos pueden brindar informacin referente a las condiciones
del equipo. Tiene como objetivo disminuir las paradas por mantenimientos
preventivos, y de esta manera minimizar los costos por mantenimiento y por no
produccin. La implementacin de este tipo de mtodos requiere de inversin
en equipos, en instrumentos, y en contratacin de personal calificado. Tcnicas
utilizadas para la estimacin del mantenimiento predictivo:

Analizadores de Fourier (para anlisis de vibraciones)
Endoscopia (para poder ver lugares ocultos)
Ensayos no destructivos (a travs de lquidos penetrantes, ultrasonido,
radiografas, partculas magnticas, entre otros)
Termovisin (deteccin de condiciones a travs del calor desplegado)
Medicin de parmetros de operacin (viscosidad, voltaje, corriente,
potencia, presin, temperatura, etc.)

d) Mantenimiento Proactivo

Este mantenimiento tiene como fundamento los principios de solidaridad,
colaboracin, iniciativa propia, sensibilizacin, trabajo en equipo, de modo tal
que todos los involucrados directa o indirectamente en la gestin del
mantenimiento deben conocer la problemtica del mantenimiento, es decir, que


tanto tcnicos, profesionales, ejecutivos, y directivos deben estar consientes de
las actividades que se llevan a acabo para desarrollas las labores de
mantenimiento. Cada individuo desde su cargo o funcin dentro de la
organizacin, actuar de acuerdo a este cargo, asumiendo un rol en las
operaciones de mantenimiento, bajo la premisa de que se debe atender las
prioridades del mantenimiento en forma oportuna y eficiente. El mantenimiento
proactivo implica contar con una planificacin de operaciones, la cual debe
estar incluida en el Plan Estratgico de la organizacin. Este mantenimiento a
su vez debe brindar indicadores (informes) hacia la gerencia, respecto del
progreso de las actividades, los logros, aciertos, y tambin errores.

1.9 RELACIONES ENTRE PRODUCCION Y MANTENIMIENTO

La tendencia de la Economa Mundial, la globalizacin de los mercados y el
movimiento de capitales aumenta cada ao. Como consecuencia las
organizaciones se enfrentan a un nuevo entorno de desarrollo y deben adoptar
las estrategias ms convenientes. El progreso industrial no se reduce slo a la
inversin en nuevas instalaciones de produccin y a la transferencia de
tecnologa extranjera, sino que es prioritario utilizar eficazmente las
instalaciones actuales, donde uno de los requisitos importantes es el
establecimiento de un servicio sistemtico y tcnico de mantenimiento eficiente,
seguro y econmico de los equipos industriales.


Los dos sistemas aplicables de mantenimiento que estn
dando los resultados ms eficaces para el logro de un
rpido proceso de optimizacin industrial son el TPM
(Mantenimiento Productivo Total), que busca el
mejoramiento permanente de la Productividad Industrial con la participacin de
todos, y el RCM (Mantenimiento Centrado en Confiabilidad), que optimiza la
implementacin del Mantenimiento Preventivo, basado en la determinacin de
la Confiabilidad de los equipos.

Un aporte significativo al desarrollo empresarial es la implementacin de la
Prodctica al aparato productivo de cualquier pas. El concepto bsico de la
Prodctica se muestra en la Figura 1, el cual tiene como objetivo fundamental
incrementar la competitividad de las empresas logrando aumentos
considerables de su productividad, mediante la utilizacin de las herramientas
que la Prodctica pone al servicio de la industria, mostradas en la Figura 2.

Figura 1. Concepto de la Prodctica



La productividad es la relacin entre el logro obtenido por un sistema de
produccin o de servicios y los recursos utilizados, es decir el cociente entre el
producto y el insumo.

Incrementar la productividad significa obtener el ms alto volumen de
produccin, con la condicin de lograr la optimizacin en el uso total de los
recursos, con la mxima eficiencia, y eficacia posible.

Figura 2. Herramientas de la Prodctica

Producir al mximo tiene sus limitaciones, puesto que en la prctica, esta en
funcin de recursos, los cuales estn restringidos por un tope racional de
servicio, o disponibilidad, que debe ser controlado en el tiempo, para no
sacrificar en un momento dado niveles de produccin o de gastos que pueden
ser perjudiciales para el futuro. Se puede decir que la productividad no
conviene practicarse en forma extrema sino en forma racional, no debe ser
instantnea sino permanente y sus objetivos deben entenderse de manera
integral.



El concepto de productividad es cada da ms complejo, pues implica el uso
eficiente de los siguientes recursos:

La mano de obra
El tiempo
La energa
Las materias primas
Los equipos
Los presupuestos
Las estructuras administrativas
Las mejoras tecnolgicas
Los sistemas de informacin.

La relacin del mantenimiento con respecto a la productividad vara de acuerdo
al tipo de industria. Para las empresas cuya operacin depende del estado de
su maquinaria, el mantenimiento es la funcin que ms tiene relacin con la
produccin, si se tiene en cuenta que influye representativamente sobre todos
sus parmetros. Esta relacin ser positiva o negativa, dependiendo de la
ndole, calidad y eficiencia con que se implante el sistema de mantenimiento.

Factores de Productividad

La productividad es fundamentalmente un instrumento comparativo. Es el uso
ms intensivo, no ms intenso, de los recursos. La productividad tiene gran
importancia en lo pertinente al mejoramiento de los niveles de vida del personal
involucrado, de la entidad, la regin y el pas, pues es el factor determinante de
la competitividad; una baja productividad produce devaluacin e inflacin, lo
que se traduce en desempleo y pobreza con las consiguientes prdidas
econmicas. La esencia del mejoramiento de la productividad es trabajar ms
inteligentemente, no trabajar en forma ms dura.



Son mltiples los factores que determinan la productividad en una empresa.
Estos se pueden clasificar en dos grandes grupos:

1. Factores internos
2. Factores externos.

A su vez, los factores internos se pueden clasificar en factores duros y factores
blandos. Los factores duros o difcilmente modificables ms importantes son:

Los productos
La planta y equipos
La tecnologa
Las materias primas
La energa disponible.

Los principales factores blandos, que son ms flexibles son:

El personal
La organizacin y sistemas
Los mtodos de trabajo
Los tipos de direccin y control.

Los factores externos son de diversa ndole y varan con el tipo de empresa, de
acuerdo con su relacin con el entorno sociocultural o econmico, los ms
importantes son:

Recursos naturales
Ajustes estructurales
Economa Internacional
Sistemas de administracin pblica
Infraestructura social.



Todos estos factores en mayor o menor grado influyen en la productividad de
una empresa y deben ser adecuadamente aprovechados o correlacionados
para lograr una mayor eficiencia productiva. Pero adicionalmente dentro de
toda industria existen elementos, tcnicas y reas esenciales sobre las que se
debe trabajar para obtener substanciales mejoras de productividad.

Herramientas para Mejorar la Productividad

Son mltiples las herramientas de que
se puede valer el Mantenimiento
Productivo Total para mejorar la
productividad del mantenimiento. Las
seis que tienen mayor influencia directa
para el logro de sus objetivos son:

El mtodo J usto a Tiempo
El Justo a Tiempo (JIT), o mtodo de eliminacin de actividades de
desperdicio, es la produccin, entrega o consumo, de los elementos
necesarios, en la cantidad necesaria y en el momento oportuno.

El Estudio y Simplificacin del Trabajo
Comprende la ingeniera de mtodos y tiempos, y las tcnicas de medicin del
trabajo. Mediante el estudio de mtodos se logra eliminar o reducir
movimientos innecesarios y mediante la medicin del trabajo se ayuda a
eliminar los tiempos improductivos o no utilizados. La Simplificacin del Trabajo
se logra mediante la capacitacin de los trabajadores, que les permita pensar y
obrar creativamente para introducir mejoras.

La Curva de Aprendizaje
Muestra la disminucin del tiempo de fabricacin, con el aumento de la
experiencia o de la velocidad de aprendizaje. Donde hay vida puede haber
aprendizaje; entre ms compleja es la vida mayor es la tasa de aprendizaje.


Del anlisis de la curva se observa que la mano de obra disminuye al ganar
experiencia, que hay un lmite al proceso de aprendizaje y que la pendiente de
la curva mide la velocidad de aprendizaje.

Anlisis del valor
El Anlisis de Valor es el enfoque organizado y creativo para determinar los
costos innecesarios en un producto o servicio. Se utiliza primordialmente para
descubrir los costos excesivos, para mejorar el rendimiento a un costo inferior.

El Anlisis de Pareto
Es una tcnica conocida de aplicacin de la gerencia, que concentra la
atencin en los problemas ms importantes. En mantenimiento se puede
expresar diciendo que el 20% de las causas de falla, produce el 80% de los
efectos, es decir que los problemas ms importantes se encuentran localizados
en el porcentaje ms bajo, y son aquellos que se deben atender
prioritariamente.

Los Presupuestos en Base Cero
Tcnica empleada para reducir los gastos generales. Indica que se debe hacer
primero lo que tenga la mxima prioridad y reporte los mejores beneficios.
Implica clasificar las actividades por orden de prioridad y por orden de
beneficios decrecientes, para luego determinar su presupuesto.

Finalmente, como complemento a lo anteriormente expuesto, existe un buen
nmero de enfoques administrativos que han sido creados con el propsito de
obtener un elevado nivel de productividad, calidad y eficiencia, aplicables
tambin al mantenimiento para mejorar sus procesos. Entre ellos vale la pena
destacar:

1. El Kaizen
2. El Groupware
3. El WorkFlow


4. La Reingeniera
5. El Benchmarking
6. El Trabajo Colaborativo
7. La Manufactura Esbelta
8. La Gestin Total de Calidad
9. La Planeacin Estratgica
10. La Gerencia Participativa
11. El Anlisis de Confiabilidad
12. La Administracin por Procesos
13. La Planeacin de Recursos de Manufactura
14. Los Sistemas de Informacin Gerencial
15. Los Crculos de Participacin
16. Las Tcnicas Estadsticas y
17. El Anlisis de Resultados.

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