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darizacin de las estrategias para los telfonos
mviles y los equipos de infraestructuras, Kineto
Wireless consolid una posicin en el mercado pa-
ra sus propias soluciones tecnolgicas.
Se convierten en la tecnologa de preferencia. Los pio-
neros de la tecnologa deben lograr un claro recono-
cimiento de su liderazgo, para que los jugadores
tradicionales lo tengan difcil a la hora de promover
productos substitutos. Thin Multimedia, una em-
presa de Mountain View, en California, que fue pio-
nera en el suministro de contenidos multimedia
mediante nuevas tecnologas de transmisin para
aparatos inalmbricos y televisores, constituye un
buen ejemplo de esto. A pesar de que confiaban en
la superioridad tecnolgica de su oferta, sus funda-
dores tenan miedo de que los vendedores de telfo-
nos mviles entraran en ese espacio y bloquearan la
entrada a otros vendedores. Los pioneros de la tec-
nologa se encuentran en una posicin favorable
para trabajar simultneamente con una variedad de
fabricantes de equipamiento y proveedores de ser-
vicio, y se pueden presentar como independientes.
Negocian licencias no exclusivas. Los pioneros de
la tecnologa evitan encerrarse en acuerdos exclu-
sivos. Una estrategia ms efectiva consiste en bus-
car mltiples contratos de licencia, como ha hecho
Kineto Wireless, aumentando as las posibilidades
de que su tecnologa sea adoptada por todo el mer-
cado. Aunque los operadores de telecomunicacio-
nes han intentado adquirir Kineto Wireless, la
empresa se ha resistido hasta el momento. Siempre
consiste en un acto de equilibrismo seala un di-
rectivo, ya que todos los socios son tambin [mu-
tuos] competidores potenciales.
Los pioneros de la tecnologa necesitan gestionar el
crecimiento a travs del desarrollo interno, al tiempo
que impulsan la adopcin del producto y protegen su
propiedad intelectual. Como sealaba uno de los fun-
dadores de RoundBox: Necesitamos ser inteligentes
a la hora de decidir con quin trabajamos y cmo po-
demos aprovechar sus conexiones, sus socios y su
experiencia sin renunciar a la propiedad intelectual.
Aada: No podemos acercarnos demasiado a nadie,
sino acercarnos lo suficiente a todos. Debemos man-
tener la neutralidad, lo cual nos otorga credibilidad.
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El atacante de mercados. Los atacantes de mer-
cados intentan explotar la aplicacin comercial de
las tecnologas avanzadas y aprovechar las oportuni-
dades de ingresos generadas por la fragmen-
Opciones estratgicas en las industrias convergentes
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cadas reflexionen con anterioridad sobre las zonas
de solapamiento y las diferencias potenciales. Los
atacantes debern asegurarse de que, en caso de una
finalizacin prematura de la colaboracin, sern
todava capaces de seguir progresando en el desa-
rrollo de su producto.
Amplan las colaboraciones. En un tercer paso, los
atacantes de mercados exploran, con frecuencia,
maneras de ampliar sus colaboraciones. Esto impli-
ca elaborar mapas de ruta para la colaboracin con
diferentes posibilidades y resultados, as como so-
pesar las diferentes vas para mejorar la escala y el
alcance. Los resultados pueden variar: Good Tech-
nology cre una gama de colaboraciones diferentes
con los operadores mviles; otras compaas, entre
ellas Tellme, fueron finalmente adquiridas.
Dado que el margen de oportunidades es estrecho,
los atacantes de mercados no pueden darse el lujo de
asumir una estrategia consistente en esperar a ver
qu ocurre. En vez de eso, necesitan actuar rpida-
mente y encontrar maneras de hacer crecer sus nego-
cios. Las empresas que quieren defenderse deben tener
en cuenta esta urgencia cuando desarrollan sus pro-
pias estrategias. Aunque los atacantes estn mejor
posicionados para identificar y aprovechar nuevas
oportunidades de un modo veloz en la confluencia de
los lmites de las industrias, elegir el momento ade-
cuado para entrar en los mercados resulta de vital
importancia a la hora de explotar la ventaja temporal.
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El agregador de ecosistemas. Los agregadores
de ecosistemas tienden a ser grandes compaas
que intentan explotar las oportunidades de mercado
resultantes de una oleada de tecnologas emergentes.
A diferencia de las empresas jvenes, estas aprovechan
sus competencias y su experiencia en el mercado para
establecer una plataforma de innovacin enfocada a
productos y servicios complementarios. Al hacer esto,
mejoran el valor general de su oferta central, al tiempo
que aprovechan los llamados efectos de red.
Los efectos de red refuerzan y amplan las ventajas
propietarias del agregador de sistemas, como su base
de usuarios consolidada. SAP, el proveedor global de
sistemas de aplicacin empresarial, ofrece un ejemplo
valioso. En 2003, SAP se encontraba en una encruci-
jada entre un modelo cerrado de software de aplica-
cin empresarial tradicional y el auge de las redes
sociales. Como respuesta, invit a desarrolladores
externos y a colaboradores individuales para que de-
sarrollaran a partir de productos de SAP, lo cual, a su
vez, mejor el atractivo general del producto central.
Las compaas de xito que siguen esta va pueden
ser consideradas lderes de plataforma. Impulsan el
desarrollo tecnolgico en su ecosistema y derivan
ventajas de su posicin dentro del mismo, al tiempo
que establecen incentivos econmicos adecuados
para que los socios de su ecosistema inviertan en in-
novaciones complementarias.
Es importante hacer notar que, a medida que los
agregadores de ecosistemas terminan dependiendo de
los productos y servicios complementarios ofrecidos
por sus socios, el cometido de los agregadores de eco-
sistemas no es solamente tcnico; tambin conlleva
asegurarse de que las relaciones empresariales sean
beneficiosas para todas las partes. A modo de
Opciones estratgicas en las industrias convergentes
Una vez se han seleccionado las oportunidades, los
atacantes de mercados intentan desarrollarlas de
un modo rpido y gil. Recopilan pruebas iniciales
de las reacciones del mercado y del modo en que la
oferta afecta a las normas consolidadas
24 Business Review Harvard Deusto
ejemplo, Intel trabaj mucho para adquirir las
tecnologas convergentes que servan de base para la
informtica personal y mvil. La compaa evit imitar
las tecnologas promovidas por competidores jvenes
y agresivos. En lugar de eso, los ejecutivos de Intel di-
searon una plataforma integrada, consistente en chips
y software para la industria mvil, lo que permita a
otros crear productos complementarios.
Constatamos que los agregadores de ecosistemas
hacen un uso sistemtico de los procesos organizati-
vos, con el fin de coordinar, mantener e influir en las
actividades de otros participantes del ecosistema.
Estos procesos incluyen modularizar activos, garan-
tizar la coherencia y perfilar mecanismos.
Modularizan activos. Los agregadores de ecosiste-
mas que hemos estudiado modularizaban un con-
junto de activos que muchos participantes en el
ecosistema podan aprovechar. El objetivo era es-
tablecer una infraestructura de la plataforma prin-
cipal a la que pudieran acceder los miembros y
compartir all herramientas, componentes de soft-
ware y hardware y otros activos, reduciendo as las
redundancias de diseo y desarrollo. Por ejemplo,
Qualcomm, un productor de semiconductores en-
focado, principalmente, a productos y servicios de
telecomunicaciones inalmbricas, cre una plata-
forma de desarrollo de aplicaciones que permite a
terceros desarrollar pequeos programas, como
juegos, para telfonos fabricados con hardware de
Qualcomm. Los proveedores de plataformas pue-
den decidir qu elementos de la plataforma quieren
mantener cerrados y cules dejar abiertos para un
uso libre. Proporcionando un kit de desarrollo de
software, Qualcomm pudo dirigir a los desarrolla-
dores externos y asignar tareas a una comunidad
ms amplia de desarrolladores de software.
Garantizan la coherencia del ecosistema. Los agrega-
dores tambin pueden garantizar la coherencia y la
armonizacin entre las actividades de innovacin y
la estrategia corporativa ms amplia, en general.
Pueden lograr esto determinando los puntos de ac-
ceso a la plataforma y el modo en que los socios com-
parten su conocimiento con otros socios. En su foro
de desarrolladores, por ejemplo, el propietario de la
plataforma puede moderar los temas de conversa-
cin y las especificaciones de las interfaces.
Modelan los mecanismos de adquisicin. Por ltimo,
los agregadores de ecosistemas disean mecanis-
mos de adquisicin que permiten a los socios
afianzar valor a partir de sus esfuerzos. A modo de
ejemplo, desde que Intel comenz su campaa In-
tel Inside, otras empresas que queran desarrollar
a partir de tecnologa Intel han podido colaborar
en el desarrollo de la marca y en un mrketing con-
junto. La adquisicin de valor no es solo monetaria;
tambin incluye una mejora de la reputacin.
En concordancia con el trabajo pionero sobre pla-
taformas realizado por el investigador Michael Cusu-
mano y sus colegas, constatamos que una estrategia
de xito para las empresas en entornos convergentes
consiste en aprender a convertirse en lderes de las
plataformas de innovacin. Como ha demostrado In-
tel, esto implica llevar a cabo mltiples actividades
de un modo dinmico dentro de los ecosistemas, como
financiar el desarrollo conjunto de nuevos proyectos
empresariales e integrarlos en el ecosistema.
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El remodelador de negocios. Las compaas
con posiciones dominantes en el mercado, una
base de clientes significativa, una imagen de marca
potente y redes consolidadas pueden convertirse en
remodeladores de negocios. Tales compaas se en-
cuentran bien posicionadas para redefinir el modelo
central de negocios y la base tecnolgica asociada.
Tradicionalmente, los participantes dominantes de
la industria creaban valor mediante las innovaciones
graduales de sus productos y servicios. Sin embargo,
la convergencia puede poner a prueba la viabilidad de
las principales tecnologas y productos, perjudicando
la capacidad de rendimiento de tales compa-
Aunque los atacantes estn mejor posicionados para identifcar y aprovechar nuevas oportunidades
de un modo veloz en la confuencia de los lmites de las industrias, elegir el momento adecuado para
entrar en los mercados resulta de vital importancia a la hora de explotar la ventaja temporal
26 Business Review Harvard Deusto
as. A modo de ejemplo, entre 2007 y 2010,
los operadores nacionales de telecomunicaciones que
haban sido privatizados en Europa experimentaron
un descenso de un 20% en el promedio de ingresos por
cliente. Como observ un directivo de Swisscom, en
Berna, Suiza: Ha quedado claro que nuestro negocio
principal est desapareciendo, y a una velocidad mu-
cho mayor de la que creamos.
La convergencia entre las tecnologas de la informa-
cin y las telecomunicaciones ha generado nuevos
servicios y aplicaciones de contenidos la tecnologa
de voz sobre IP (VoIP) es un ejemplo que reproducen
los servicios ofrecidos por los operadores tradiciona-
les de telecomunicaciones. Como resultado, los pro-
veedores de servicios de Internet han sido capaces de
plantar cara a su dominio en el mercado.
Los remodeladores de negocios deben comprender
por qu el valor est cambiando en su industria e iden-
tificar las nuevas fuentes de valor. En las industrias
TIME, las empresas tradicionales advirtieron que la
convergencia no significaba solamente que los telfo-
nos, las impresoras y los reproductores de msica
estaban siendo substituidos por aparatos ms inno-
vadores. La convergencia tambin estaba creando,
bsicamente, nuevos patrones para las personas a la
hora de comunicarse, compartir informacin y acce-
der a los contenidos de los medios. En efecto, despus
de advertir que su modelo de negocios de facturacin
por minutos se vea amenazado por los servicios gra-
tuitos de VoIP, Swisscom dio un giro de 180 grados a
su estrategia y adopt la VoIP. Invirti una gran suma
de capital en tecnologas inalmbricas de Internet y
se convirti en el proveedor lder de infraestructuras
de puntos de acceso Wi-Fi. Adems de permitir a sus
clientes navegar por Internet, los clientes pueden usar
la conexin Wi-Fi para realizar llamadas gratuitas
VoIP, lo que permite a la compaa aumentar su fide-
lizacin de clientes y atraer nuevo trfico a su red.
Las empresas que remodelan con xito sus negocios
comparten muchas estrategias en lo que respecta a
las relaciones con los clientes y sus modelos de nego-
cio, incluyendo las siguientes:
Trabajan a partir de las relaciones con sus clientes.
Los remodeladores de negocios, normalmente, em-
piezan entablando relaciones directas con su base
de clientes existente. Swisscom, por ejemplo, fue
capaz de usar su posicin consolidada en el negocio
de los servicios de telefona mvil para poner a
prueba la viabilidad de un nuevo servicio de puntos
de acceso Wi-Fi. Las empresas tambin pueden
expandir su base de clientes creando nuevos tipos
de oferta. Con la digitalizacin cada vez mayor de
los medios y los contenidos, Hewlett-Packard se
plante importantes cuestiones acerca del futuro
a largo plazo de su negocio de impresoras. HP reu-
ni a un equipo para inspeccionar su modelo de
negocio. Tal y como reflexionaba un miembro del
equipo: Las grandes compaas tienen un proble-
ma, en el sentido de que hacen encajar todo a la
fuerza en su sistema tradicional de mediciones. En
[nuestro] caso, el sistema tradicional de mediciones
lo constituye el nmero de pginas que se imprimen
y la cantidad de tinta que se gasta. El anlisis llev
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a un nuevo negocio: en vez de centrarse en las im-
presoras, el nuevo modelo de HP se centra en vender
fotos impresas, lo cual se ha visto acelerado por la
adquisicin de Snapfish.
Permiten que los nuevos modelos de negocio coexis-
tan con los antiguos. Al menos al principio, los re-
modeladores de negocios estn encantados de
permitir que sus nuevos modelos de negocio coe-
xistan con los modelos antiguos, entendiendo que
si los nuevos modelos tienen xito, probablemente
empezarn a ser dominantes. Esto es lo que ocurri
cuando Apple lanz su tienda de msica iTunes
para respaldar el iPod en 2003. iTunes result ser
un enorme negocio, y Apple traslad gradualmen-
te muchas de sus actividades a la tienda en la red.
Hoy en da, Apple adquiere una fraccin significa-
tiva de sus beneficios de las ventas de msica, pe-
lculas, software y aplicaciones mviles en la red.
Usan medios indirectos para llegar a los clientes. Por
ltimo, los remodeladores de negocios tienen la opor-
tunidad de llegar a los clientes eludiendo los canales
tradicionales y usando, en su lugar, la puerta trasera.
En concreto, pueden emplear otras industrias como
puntos de entrada, al igual que hizo Apple con el
contenido de msica y los servicios de telecomuni-
caciones mviles, y tal como HP ha hecho al com-
partir fotografas. Con la convergencia de industrias,
es posible que los clientes se decanten por los pro-
ductos y servicios de una compaa en particular,
permitindole a la empresa vender a nuevos segmen-
tos del mercado con tecnologas ya existentes.
TOMAR LAS DECISIONES CORRECTAS
Si bien los nuevos participantes que tienen xito y las
empresas consolidadas responden de un modo dife-
rente frente a la convergencia de industrias, las deci-
siones que toman los directivos no estn, por suerte,
grabadas en piedra; pueden revertirse. Constatamos
que las empresas inteligentes han sido capaces de adop-
tar diferentes estrategias y seguir distintos caminos en
funcin de las circunstancias (ver cuadro 5).
Segn el proceso de convergencia avanza, y las tec-
nologas y mercados que, en el pasado, no guardaban
relacin entre s se interrelacionan, las empresas po-
seen la habilidad de cambiar el curso. Un pionero de
la tecnologa puede decidir que es mejor convertirse
en atacante de mercados. Un cambio as tiene sentido
cuando se ha explotado la ventaja tecnolgica, y el
nuevo desafo consiste en modelar las exigencias y las
preferencias de los clientes. Google, por ejemplo, ha
estado durante muchos aos al frente de las tecnolo-
gas de bsqueda, con el fin de hacer que la informa-
cin sea accesible a todos los formatos y a todos los
tipos de aparatos electrnicos. Al hacer esto, ha difu-
minado los lmites entre los ordenadores personales,
los telfonos mviles, las herramientas de colabora-
cin y la bsqueda de informacin. Sin embargo, Goo-
gle tambin ha intentado usar su posicin para mo-
delar mercados como el de los telfonos mviles.
A medida que las empresas tienen una edad mayor,
deben repensar los supuestos que subyacen a sus de-
cisiones estratgicas. Yahoo! constituye un excelente
ejemplo. Aunque empez como pionero de la tecno-
loga, ofreciendo servicios innovadores como el co-
rreo electrnico basado en la web, el valor en Internet
ha ido trasladndose a otras partes del ecosistema,
como las aplicaciones mviles. Como respuesta,
Yahoo! se est convirtiendo ahora en un remodelador
de negocios, ofreciendo nuevos servicios, entre los
que se incluye Tumblr, la plataforma de microblogging
que la compaa adquiri en junio de 2013. Empresas
menos maduras y de tamao medio se enfrentan a
una gran variedad de decisiones estratgicas. Para
evitar quedar varadas en el medio, deben examinar
los beneficios y los riesgos que conlleva seguir cada
una de estas cuatro estrategias. Al mismo tiempo,
deben continuar siendo giles para poder trasladar-
se de una va estratgica a otra.
Naturalmente, las empresas que siguen una va es-
tratgica tienen la oportunidad de cubrirse las espal-
das asocindose con otra empresa que siga una es-
trategia diferente. Por poner un ejemplo, Kineto
Wireless, un pionero tecnolgico, ha colaborado con
varios proveedores de red con el fin de promover ser-
vicios combinados de telefona fija y mvil. Entre sus
socios cuenta con Swisscom, un remodelador de ne-
gocios comprometido con intentar aportar nuevo
valor a sus clientes. Colaboraciones como estas pue-
den generar valor para ambas partes.
El proceso de convergencia ha modelado, en gran
medida, la evolucin de las industrias de las teleco-
municaciones, la informtica, los medios y el entre-
tenimiento, redefiniendo el entorno competitivo y
ofreciendo oportunidades excepcionales para la in-
novacin estratgica y la entrada en los mer-
Opciones estratgicas en las industrias convergentes
Una estrategia de xito para las empresas en entornos
convergentes consiste en aprender a convertirse en
lderes de las plataformas de innovacin
28 Business Review Harvard Deusto
cados empresariales. No hay ninguna estra-
tegia que resulte adecuada para todas las empresas.
La estrategia adecuada depender de los recursos
financieros y organizativos de la empresa, su base
tecnolgica y su conocimiento de los mercados. Sean
cuales sean las circunstancias, los altos directivos
deben comprender la naturaleza de los desafos estra-
tgicos a los que se enfrentan y las implicaciones a
largo plazo de la convergencia.
Al igual que ocurre al hacer surf sobre una gran ola,
navegar por las corrientes del cambio tecnolgico
puede suponer un desafo. Los lderes que no prestan
la mxima atencin al movimiento de las olas ponen
en peligro el futuro de su empresa. Un buen surfista
conoce la importancia de identificar y vigilar las nue-
vas olas antes de que adquieran un gran tamao, y
esta es una analoga que resulta reveladora. Lo que
comienza teniendo un tamao pequeo, en un labo-