INOVAO ESTRATGICA:

UMA ALTERNATIVA PARA A EMPRESA DO SCULO XXI

1


Paulo Csar Souza Marques
*


RESUMO: Atualmente, tendo em vista a grande competitividade organizacional, torna-se
estratgico que as empresas faam investimentos no sentido da inovao, objetivando a
permanncia da empresa no mercado atuante. Sendo assim, este artigo apresenta o que a
organizao tem feito no sentido da inovao, seja ela em pessoal, maquinas e inovao
estratgica. Para tanto, foi realizado um estudo de caso na empresa Atacadista Martins, em
que foi possvel observar as principais inovaes para a perpetuao organizacional. Assim,
nota-se que a empresa deve investir na criao de novos produtos, servios, pessoal,
equipamento, uma vez que a inovao organizacional agrega valor marca da empresa e gera
crescimento.
Palavras-chave: Inovao. Organizao. Estratgia.


1 INTRODUO

Diante de um mundo altamente competitivo em todos os campos e setores, a
concorrncia relativamente extensa e merece ser observada insistentemente para
continuidade de uma empresa no mercado. Deste modo, para permanecer no mercado
necessria a adoo de inovaes que possibilitem a criao de produtos e servios que
atendam as expectativas dos clientes. Portanto, essas inovaes devem criar para a empresa:
Vantagem Competitiva.
Para Schumpeter (1984) a inovao conceito de novos bens de consumo e
servio e dentre estes esto considerados vrios itens, os servios podem ser interno e externo,
para ele a inovao representa uma ruptura com padro anterior, elas so motivadas pela
percepo de oportunidades de mercado transformadas em receitas, ganhos individuais ou
empresariais.
O cliente cada vez mais exigente no momento da compra e na utilizao dos
servios, paralelamente, sua escolha ser feita pela empresa que melhor oferecer condies
que o atenda. A escolha feita de acordo com o perfil de cada consumidor, visando menores
custos, melhores produtos, reduo no tempo de atendimento dentre outros indicadores. Deste

1
Artigo apresentado Faculdade Catlica, como requisito para concluso do curso de Ps Graduao em Gesto
Organizacional e Talentos Humanos.

*
Ps Graduao em Gesto Organizacional e Talentos Humanos

2

modo, a empresa consegue suprir a necessidade do mercado, se estiver disposta a mudar, a
inovar.
Diante disso, as empresas tm cada vez mais modificadas suas formas de atuar no
mercado, a fim de oferecer as melhores possibilidades para seus clientes. Por conseguinte, a
tendncia diversificar seus produtos e servios. Sendo assim, o objetivo deste trabalho
verificar as iniciativas de inovao que a empresa Martins Comrcio e Distribuio Ltda, tem
feito para se adequar ao mercado.
Neste trabalho, ser visto de forma geral as inovaes da empresa, com o objetivo
de garantir sua perpetuao organizacional. Para a realizao deste trabalho foi feito pesquisa
bibliogrfica e desenvolvido um estudo de caso. De acordo com Yin (2001), o estudo de caso
uma forma de pesquisar, fazer experimentos, levantamento de dados, criar histrias, receber
informaes j existentes em arquivos da empresa. a partir de documentos da empresa. Sendo
assim, este estudo pesquisa a empresa Martins a fim de verificar e classificar suas principais
inovaes.
Ainda, obteve-se uma entrevista com o gerente responsvel pelo GTM, que
significa Go to Market, ou seja, a empresa mudando para adequar ao mercado. Segundo
Lakatos; Marconi (2001), a entrevista consiste em um encontro de duas ou mais pessoas, a
fim de receber informaes de determinado assunto, mediante uma conversao de natureza
profissional.
E por fim, uma observao participante pelo autor do artigo, a fim de acompanhar
o funcionamento do assunto tratado. O observador participante aquele que participa
realmente com a comunidade ou grupo; ele incorporado ao grupo, confundido-se com ele,
fica to prximo quanto um membro, assim estudando e participando das atividades. Uma vez
realizada a pesquisa bibliogrfica e feito o estudo de caso na empresa de Atacado Martins,
obteve-se condies de confrontar a teoria estudada do referente assunto com a prtica
observada.







2. REFERENCIAL TERICO
3


2.1 Conceito de Inovao
Quando se fala em Inovao geralmente lembra-se de Joseph Schumpeter, sobre
os processos de inovao propriamente ditos. Ele um dos autores que cita em suas obras
processos de Inovao.
Inovao tem efeitos diversos, olhando para uma empresa consideravelmente
inovadora ela pode considerar como reduo de custos, ganho em escala de produtividade, de
qualidade, monoplio temporrio de uma oportunidade, com isto obtm se lucro. Olhando por
uma tica de empresa no inovadora ela pode considerar como risco de sucesso ou fracasso,
vendo o futuro com uma obscuridade, isto por que a empresa esta muito ligada ao passado,
aos hbitos rotineiros, ao seu capital, aos seus ativos, ou seja, todo seu potencial ameaado
por uma inovao (SCHUMPETER 1984).
Ainda, a idia de inovao est ligada a conceitos radicais ou incrementais, que
destri e reconstri barreiras, tornando as mais permeveis ao longo do tempo, portanto h
uma ligao entre estratgias de inovao e estruturas de mercado resultante (SCHUMPETER
1984).
Schumpeter (1984), apresenta o que seria cinco tipos de inovao possveis de
serem adotadas pelas empresas: i) introduo de novos produtos; ii) introduo de novos
mtodos de produo; iii) abertura de novos mercados; iv) desenvolvimento de novas fontes
provedoras de matrias-primas e outros insumos; v) criao de novas estruturas de mercado
em uma indstria.
Em consonncia com esta tipologia apresentada pelo autor, adotamos a definio
de inovao apresentada pelo Manual de Oslo. Segundo este documento, inovao a
implementao de um produto (bem ou servio) novo ou significativamente melhorado, ou
um processo, ou um novo mtodo de marketing, ou um novo mtodo organizacional nas
prticas de negcios, na organizao do local de trabalho ou nas relaes externas (OCDE,
2006).
Assim, uma firma para se consolidar no mercado deveria, entre outros fatores,
criar capacidade de valorizao de seu capital ao longo do tempo por meio de pesquisa e
desenvolvimento (P&D), criao novos conceitos para seus produtos e servios, adoo de
mudanas organizacionais em sua estrutura, aquisies de inovaes tcnicas por meio de
tecnologia embutida, licenas, patentes, inovao codificada, ou ainda, reorganizando
sistemas de gerenciamento e etc. Neste sentido, o processo de mudanas tecnolgicas
4

incorpora as inovaes no sistema econmico, sendo estas, essenciais para o processo de
concorrncia capitalista.
Conforme Tigre (2006), tecnologia o conhecimento sobre tcnicas, enquanto as
tcnicas envolvem aplicaes desse conhecimento em produtos, processos e mtodos
organizacionais. O autor, ainda, faz a seguinte distino entre inovao tecnolgica e
inveno: a inveno corresponde criao de algo ainda no existente, enquanto a inovao
seria a aplicao prtica de uma inveno. A inovao refere-se a produtos ou processos
novos para a empresa, no sendo necessariamente novo para o mercado ou setor de atuao
(TIGRE, 2006, p. 88).
Desse modo, a difuso tecnolgica representa a trajetria de adoo de uma
tecnologia no mercado, com foco nas caractersticas da tecnologia e nos demais elementos
que condicionam seu ritmo e direo (TIGRE, 2006, p. 78). Conforme este autor, podemos
observar quatro dimenses para de entendimento da difuso tecnolgica:
1. Direo ou trajetria tecnolgica: a direo trilhada por uma tecnologia
depende do tipo de tcnicas adotadas.
2. Ritmo de difuso: o ritmo em que os agentes adotam uma tecnologia em um
determinado horizonte de tempo.
3. Fatores condicionantes: a difuso tecnolgica influenciada por fatores
positivos que facilitam a sua adoo e por fatores negativos que desestimulam a sua adoo.
Esses fatores so divididos em:
3.1. Condicionantes tcnicos: no aspecto tcnico, as tecnologias que
mostram dificuldade de entendimento e uso so de difcil implantao. Neste sentido
tecnologias muito inovadoras podem criar impasses no processo decisrio devido
insuficincia de informaes, incertezas quanto a sua direo e aos riscos inerentes ao
pioneirismo (TIGRE, 2006, p. 82).

3.2. Condicionantes econmicos: no aspecto econmico, o ritmo de
difuso depende dos custos de aquisio e implantao da nova tecnologia, assim
como das expectativas de retorno do investimento (TIGRE, 2006, p. 83). Para que
essa avaliao seja feita estudado o nvel de aproveitamento da estrutura existente,
dependncia do fornecedor e exigncias do mercado consumidor.
3.3. Condicionantes institucionais: (I) disponibilidade de financiamento e
incentivos fiscais inovao; (II) clima favorvel ao investimento no pas; (III)
5

acordos internacionais de comrcio e investimento, (IV) sistema de propriedade
intelectual; e (V) existncia de capital humano e instituies de apoio.
4. Impactos da difuso tecnolgica: a difuso de uma tecnologia, no aspecto
econmico traz para a economia e para a sociedade, impactos positivos e negativos, pois a
difuso de novas tecnologias pode afetar a estrutura industrial, destruir e criar empresas e
setores, afetar o ritmo de crescimento econmico e a competitividade de empresas e pases
(Tigre, 2006, p.86) Uma tecnologia pode, por exemplo, concentrar o processo produtivo nas
mos de poucas pessoas ou facilitar a criao de mais empresas em um setor.
Assim, para uma tecnologia se difundir fundamental que se promova alteraes
significativas em diferentes funes e departamentos no interior das organizaes. Deste
modo, a introduo de uma inovao no acontece no vcuo. Existe uma estrutura
operacional e gerencial implantada, assim como rotinas, procedimentos e uma subjacente
cultura organizacional (TIGRE, 2006, p. 82).
Neste sentido, Tigre (2006,) divide as fontes de inovao empresariais em internas
e externas. As internas so feitas atravs de melhoria incremental e do desenvolvimento de
produtos no mbito da organizao. As externas, por sua vez, so adquiridas por intermdio
de softwares, novas mquinas entre outras.
Cabe enfatizar que, na presena de incertezas quanto ao futuro, os casos so
eminentemente tericos, j que na prtica no h como garantir que uma inovao recm ou
prestes a ser introduzida no inicie um perodo de transformaes estruturais, ou por outra,
que se possa garantir a condio de estabilidade da estrutura.
Deste modo torna-se importante entender o conceito de incerteza. Na estrutura
econmica neoclssica, a incerteza, quando ocorre, pode ser reduzida informao
incompleta ou imperfeita. Em vista disso, os agentes se comportam racionalmente gerando
probabilidades a partir das quais realizam seus clculos maximizadores. Expectativas
racionais ou adaptativas, conforme o tratamento conferido ao tempo no ajustamento das
decises individuais quelas compatveis com o equilbrio das inovaes. Claro que
postulaes dessa natureza deixam em aberto um vasto espao terico para formulaes que
considerem conceitos menos "domesticveis" de incerteza e que tampouco estejam
preocupadas com a existncia e a unicidade de situaes de equilbrio.
Risco caracteriza-se pela existncia de estimativas confiveis da probabilidade de
determinado evento ocorrer. A idia que, se a probabilidade pode ser numericamente
aferida, o risco pode ser eliminado ou desprezado, pela sua transformao em um custo
conhecido "ex-ante". Incerteza caracteriza-se pela inexistncia de bases vlidas, de qualquer
6

tipo, que permita calcul-la, entenda-se, antecip-la, simplesmente porque no h regra pela
qual o passado se reproduza no futuro." Neste pequeno resumo podemos analisar que a
inovao ela tem sua incerteza e seu risco podendo ou no ser controlado numericamente.

2.2 Inovao e Estratgia Competitiva
Aqui no teremos como base um conceito formal de estratgia, que pode ser
entendida como o planejamento da alta gerncia da organizao para o alcance dos objetivos
da empresa, mas o entendimento de estratgia a partir das diferentes abordagens a serem
discutidas. Desse modo, vamos apresentar as estratgias competitivas, a partir da viso de
Porter (1986), e das contribuies de Mintzberg et al (2000) e Hamel e Prahalad (2005).
O tratamento dado por Porter (1986) ao desenvolvimento da teoria de estratgia
caracterizado por enfatizar a observao do ambiente externo em detrimento ao ambiente
interno. A relao entre o ambiente externo e a formulao da estratgia fica clara na
afirmao de Porter (1986, p.22) de que a essncia da formulao de uma estratgia
competitiva relacionar uma companhia ao seu meio ambiente.
J, Prahalad e Hamel (1990) e Mintzberg et al (2000) destacam como fatores de
suma importncia para a adoo das estratgias, o envolvimento e o comprometimento de
toda a empresa e a experincia adquirida ao longo do tempo.
Estratgia para estes autores est relacionada com: a escolha das necessidades e de
clientes a serem atendidos, a escolha das atividades que diferem a empresa dos seus rivais, a
escolha do que no ser feito pela empresa, a definio e a comunicao do posicionamento
nico que envolve um diferente conjunto de atividades, a deciso entre os trade-offs
(escolhas), a busca da excelncia no que diz respeito s atividades combinadas, o ajustamento
entre as prticas gerenciais e o estabelecimento de metas e a sua manuteno par alcan-las.
Desse modo, a figura da empresa assume o foco da anlise e Prahalad e Hamel
(1990) e Mintzberg et al (2000), o ambiente interno torna-se o objetivo de estudo,
diferentemente de Porter, que tem como objeto de anlise a estrutura da indstria e o ambiente
externo.
Portanto, a viso da empresa baseada em recursos, considera que toda empresa
possui um conjunto de recursos tangveis (fsicos, financeiros), intangveis (marca, imagem),
organizacionais (cultura organizacional, sistemas administrativos) e de gesto de pessoas.
Neste sentido, a partir destes recursos que a empresa pode criar suas vantagens
competitivas, caracterizando-se como uma abordagem efetivamente de dentro para fora
(HAMEL E PRAHALAD, 2005).
7

No entanto, apesar das diferenas de abordagem, estas podem ser consideradas
complementares, uma vez que sabendo aproveitar suas contribuies, pode-se avaliar em
maior amplitude as questes tanto internas quanto externas empresa e indstria.
Porter (1984), prope trs estratgias genricas as quais as empresas deveriam
selecionar para que se obtenham vantagens competitivas. Nesse sentido, as opes de
estratgia identificadas por Porter (1986) so: a Liderana em Custo Total, a Diferenciao e
o Enfoque. Sobre a liderana de custo total, este autor defende que a liderana no custo exige
a construo agressiva de instalaes em escala eficiente, uma perseguio vigorosa de
redues de custo pela experincia, um controle rgido de custo e das despesas gerais, que no
seja permitida a formao de contas marginais dos clientes, e a minimizao do custo em
reas como P&D, assistncia, fora de vendas, publicidade etc (PORTER, 1986, p.50).
Esta estratgia permite ento, que a empresa possua retornos acima da mdia
quando comparadas s outras empresas. No entanto, conforme Porter (1986, p.50), a
colocao em prtica da estratgia de baixo custo pode exigir investimento pesado em capital,
em equipamento atualizado, fixao de preo agressiva e prejuzos iniciais para consolidar a
parcela de mercado.
A estratgia de liderana em custo total se aproxima de fatores que proporcionam
barreiras entrada como as economias de escala ou vantagens em custo, uma vez que para
atingir tal liderana exige-se quase sempre que a empresa tenha uma considervel parcela do
mercado relativa ou ainda acesso favorvel s matrias-primas. Sobre a estratgia de
diferenciao, Porter (1986) afirma que
a diferenciao proporciona isolamento contra a rivalidade competitiva devido
lealdade dos consumidores com relao marca como tambm conseqente menor
sensibilidade ao preo. Ela tambm aumenta as margens, o que exclui a necessidade de baixo
custo (PORTER, 1986, p.52).
A diferenciao de produto ou servio, na concepo do autor, pode ser de vrias
formas dentre as quais ele destaca: projeto ou imagem de marca, tecnologia, peculiaridades,
servios sob encomenda, rede de fornecedores. Desse modo, a estratgia de diferenciao, ao
mesmo tempo em que cria barreiras entrada de novas empresas, pode proporcionar aos
novos entrantes um modo de dissolver estas barreiras desde que esta diferenciao alcance
sucesso, criando defesas contra as cinco foras competitivas.
Diferentemente de Porter, Mintzberg et al (2000), em sua proposta de
diferenciao procurou analisar muito alm da diferenciao de produtos, considerando seis
8

formas de estratgia de diferenciao: de preo; de imagem; de suporte; de qualidade; de
design; de no diferenciao.
Conforme Mintzberg et al (2000), a maneira mais bsica de diferenciar um
produto (ou servio) simplesmente cobrar um preo mais baixo por ele. Quanto estratgia
de diferenciao por imagem, os autores vo defender que o marketing, algumas vezes,
usado para aparentar diferenciao onde ela no existe cria-se uma imagem para o produto.
Acerca da estratgia de diferenciao por suporte, o mesmo, observa que o mais
relevante, mesmo que no tenha efeito no produto em si, diferenciar com base em algo que
siga junto com o produto, alguma base de suporte, como por exemplo, treinamento, servio
p-venda e etc. (MINTZBERG et al, 2000).
No que tange a estratgia de diferenciao por qualidade, Mintzberg et al (2000),
afirmam que a diferenciao de qualidade est relacionada s caractersticas do produto que o
tornam melhor no fundamentalmente diferente, apenas melhor. Sobre a estratgia de
diferenciao por design, este autor afirma que esta pode oferecer algo que seja realmente
diferente, oferecendo caractersticas nicas.
Por ltimo, quanto estratgia de diferenciao por no-diferenciao, Mintzberg
et al (2000) observam que no ter qualquer base para diferenciao uma estratgia: na
verdade, uma estratgia bem comum, que pode ser adotada deliberadamente. Esta estratgia
tem por caractersticas principais, uma administrao sem habilidade ou sem vontade de
diferenciar naquilo que faz, recorrendo ento imitao.
Alm de abordar a dimenso da diferenciao no mbito das estratgias, o autor
tambm analisa as estratgias que esto relacionadas ao escopo da empresa, ou seja, os
produtos, servios e a extenso que eles assumem na empresa.

2.3 O papel da inovao no desenvolvimento da estratgia
Filho, Campos e Ferreira (2005, p.432) afirmam que o processo dinmico de
concorrncia, por parte das empresas, definido pelas estratgias inovativas e por critrios de
eficincia produtiva. Assim firmas inovadoras buscam na dinmica da inovao o
crescimento de seu lucro e a eficincia do processo produtivo.
Conforme Baptista (1997, p. 8) a histria passada da firma, materializada em
seus ativos e capacitaes, condiciona fortemente a sua trajetria futura de expanso. Assim,
a competncia de uma empresa no se resume apenas em sua eficincia produtiva, preciso
que o aprendizado adquirido com as rotinas dirias ofeream suporte para a implantao de
9

inovaes radicais ou incrementais, essas inovaes podem gerar novas oportunidades no
mercado e facilitar o desenvolvimento empresarial.
Assim, a busca por novas tecnologias para a produo, sistemas de gesto, e
mtodos de trabalho torna-se uma constante no interior das organizaes. Alm disso,
tecnologia juntamente com o conhecimento so fatores que apresentam melhores resultados a
quem os possui, isso por que so difceis de serem copiados e transferidos alm de terem suas
origens em processos complexos de estudo e pelo fato de irem se acumulando com o tempo.
Slack, Chambers e Johnston (2002) destacam que todos os processos produtivos
utilizam tecnologia independentemente de sua simplicidade ou complexidade. No entanto,
para que uma tecnologia d origem a produtos, servios e processo novos ou inovadores,
preciso que haja difuso deste conhecimento. Neste sentido, segundo Campos (2003), h
evidencias empricas que sugerem que a dinmica da inovao, base do processo de
transformao econmica, depende, no s de recursos destinados para esse fim, mas,
sobretudo do processo de aprendizagem e difuso da tecnologia.
Campos (2003), explica o conhecimento como sendo a sustentao do processo de
aprendizagem, na viso deste autor a difuso de tecnologias mais rpida e dinmica quando
o desenvolvimento tecnolgico ocorre dentro das organizaes.

2.4 Poltica de Inovao no Brasil
O pas apresentou uma srie de polticas e aes voltadas ao desenvolvimento
tcnico e tecnolgico desde os anos de 1950 a comear pelas criaes ento Conselho
Nacional de Pesquisas (CNPq) e Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel
Superior (CAPES). Nos anos de 1970 com a instituio do I Plano Nacional de
Desenvolvimento (PND), um plano de cincia e tecnologia foi colocado como meta de
poltica pblica. Neste mesmo perodo teve incio os trabalhos de elaborao do Primeiro
Plano Bsico de Desenvolvimento do Fundo Nacional de Desenvolvimento Cientfico e
Tecnolgico (PBDCT). Ainda nos anos de 1970 implantado o II PND e II PBDCT (ARBIX;
MENDONA, 2005).
Em 1985, a criao do Ministrio da Cincia e Tecnologia, restabeleceu o debate
da inovao tecnolgica, incorporando a percepo de que setores estratgicos seriam
portadores do processo de desenvolvimento no futuro e deveriam, portanto, ser fortemente
apoiados pelo Estado. Essa viso, embora correta do ponto de vista estratgico, encontra
crescentes dificuldades de se viabilizar politicamente. Em parte, porque no encontravam
ressonncia e interlocutores no setor produtivo, sobretudo com aps o encerramento do
10

Prolcool e Programa Nuclear, entre outros, que enfraquecia ainda mais os elos entre o
sistema produtor de C&T e as empresas (ARBIX; MENDONA, 2005).
No incio da dcada de 90, a desarticulao da poltica de C&T e da poltica
industrial no governo Collor no deixou espao para polticas ativas a relao com o setor
empresarial passou a ser regida pela introduo de instrumentos de poltica horizontais e pela
viso de que a qualidade e a abertura de mercado resolveriam os problemas de
competitividade (ARBIX; MENDONA, 2005).
No entanto, o que ocorreu foi o abandono de muitas linhas de produtos e
componentes de alto nvel tecnolgico, que tinham maior valor adicionado. A estrutura
produtiva orientou-se para segmentos nos quais as vantagens competitivas estavam
aliceradas no acesso a recursos naturais, provocando um movimento de reprimarizao da
pauta de exportaes (TIGRE, 2006).
Ficou claro que era preciso mais que abertura comercial exposio concorrncia
estrangeira para dinamizar a indstria nacional. Neste sentido, no final dos anos de 1990 e
incio dos anos 2000 as polticas brasileiras de apoio inovao passam a ser regidas por
Fundos Setoriais de Cincia e Tecnologia, estes se caracterizavam por uma gesto
compartilhada entre ministrios, agncias reguladoras, setor produtivo e comunidade
acadmica. Seus principais objetivos eram promover aproximao entre o setor produtivo e a
academia, e cooperao entre empresas e centros de pesquisa. Mais tarde, norteadas pelos
resultados da Pesquisa Industrial de Inovao Tecnolgica de 2000 (PINTEC) so
apresentadas as diretrizes de Poltica Industrial, Tecnolgica e de Comrcio Exterior de
2003(PITCE).
O prximo passo foi alterar o marco regulatrio legal com a Lei da Inovao (Lei
n.10.973/2004) e a Lei de Incentivos Fiscais Inovao e Exportao (Lei n.11.196/2005).
Essas mudanas polticas buscam sanar as falhas na estrutura do sistema de inovao
brasileiro, visando a maior cooperao entre as instituies pblicas de pesquisa e o setor
privado, ou seja, a promoo da maior interao universidade-empresa. Alm disso, tanto a
PITCE quanto as alteraes na estrutura legal, criaram uma base mais slida para o avano
das polticas industriais de vis inovador que seriam apresentadas na segunda metade da
dcada.
Em 2008, so lanadas as bases para a chamada nova poltica industrial
nomeada de Poltica de Desenvolvimento Produtivo (PDP) que em consonncia com o Plano
de Ao de Cincia, Tecnologia & Inovao: 2007-2010 (PACTI), tem como um dos
11

principais objetivos, promover o avano do esforo inovador nas empresas industriais
privadas nacionais.
Assim, podemos observar nos ltimos anos a existncia de uma poltica
tecnolgica no Brasil. Existe um novo marco legal para apoio as inovaes criando um amplo
e diversificado conjunto e instrumentos destinado a incentivar a adoo de estratgias
inovativas pelas empresas.
De forma geral, essas iniciativas visavam criao de processos mais efetivos
entre as o setor pblico e as empresas privadas, ao reforo das externalidades positivas,
reduo do custo e diminuio dos riscos associados s atividades de inovao. O
fortalecimento dessa agenda refletiu-se sobretudo no esforo de integrao da poltica
tecnolgica a estratgias mais amplas do governo federal voltadas ao desenvolvimento
industrial e na ampliao expressiva do volume de recursos pblicos destinados ao fomento e
financiamento das atividades empresariais de inovao.
De fato, pode-se dizer que nos ltimos anos houve uma mudana na escala e no
alcance do apoio governamental inovao no pas. Inspirada pela experincia internacional,
a nova poltica tecnolgica brasileira ousou em vrias frentes: ao ampliar os incentivos fiscais,
tornando-os automticos; ao estabelecer programa de subveno direta s empresas para o
desenvolvimento de projetos de inovao; ao criar linhas de financiamento com juros
reduzidos, a partir da transferncia de recursos oramentrios; ao subvencionar a contratao
de pesquisadores pelas empresas; e ao facilitar a cooperao entre estas e as instituies
pblicas de pesquisa.
A aplicao dos novos instrumentos de apoio inovao representa, por outro lado,
um grande desafio para as instituies pblicas que partilham essa responsabilidade
Ministrio da Cincia e Tecnologia (MCT), Financiadora de Estudos e Projetos (Finep),
Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES) e Conselho Nacional de
Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq) , seja porque as obriga a adaptar suas
formas de operao, uniformizar conceitos e fortalecer seus quadros tcnicos, seja porque lhes
impe a necessidade de definir prioridades, estratgias de ao e resultados esperados.
A utilizao dos novos instrumentos tambm requer maior capacidade de
organizao e de planejamento por parte das empresas, assim como a formulao de
estratgias mais claras na concepo de seus projetos de inovao. Em muitos casos, isso
implica mudanas relevantes na cultura organizacional e, mais especificamente, na
estruturao das atividades de e inovao.

12

3 ESTUDO DE CASO (MARTINS)

3.1 Martins Comrcio Atacado Distribuidor S/A ou Martins Comrcio e
Servio de Distribuio SA.

A empresa o atacadista conhecido como Martins, cuja razo Social Martins
Comrcio e Servio de Distribuio SA. Foi fundada em 1953 na cidade de Uberlndia, tendo
como nico empreendedor o Sr. Alair Martins.
Sua atuao diversificada. Comercializa itens de consumo que vo desde eletro-
eletrnicos, produtos veterinrios, construo cvil e produtos farmacuticos, atendendo
pequenos e grandes comerciantes.
Ela de grande porte, tendo um faturamento anual superior a 3 bilhes e conta com
quadro de funcionrios bastante amplo. So 4.150 funcionrios diretos e 5.223 representantes
comerciais autnomos.
Hoje composta por duas diretorias de vendas que so estratgicas, uma diretria de
Finanas, uma diretoria de Compras e uma Diretoria de Informtica e uma Diretoria de
Recursos.
A empresa acredita que com reas bem estruturadas possvel fazer gesto das
necessidades, ou seja, as inovaes devem ser propostas por setor, visando atender as
demandas do mercado, ou seja, a empresa faz inovaes por apontamento do cliente, seja ele
interno os funcionrios e por clientes externos, os que geram faturamento.

3.1.2 O que inovao para a Martins
Inovao para o Martins a definio de permanncia da empresa no mercado
atuante, a inovao est ligada ao aperfeioamento dos processos seja ele comercial ou
tecnolgico para os clientes e funcionrios. Uma nova idia para esta empresa significa
desenvolvimento de novos produtos ou servio, melhoria nos processos de produo que
tragam benefcios para a empresa e sociedade.
Para o Martins a inovao e a implementao de algo novo, ou algo que exista
melhorado, seja ele por um novo mtodo de marketing ou novo mtodo organizacional nas
praticas de negcios, na organizao, no local de trabalho, nas formas de relacionamento
interno e externo.
A inovao, demanda tempo, estratgia, comprometimento dos colaboradores e
essencial, pois, com ela vem grandes benefcios como, melhoria da produtividade, melhoria
13

da qualidade, criao de novos mercados, melhoria na marca da empresa, aumento do numero
de produtos e servios ofertados, melhorias nas abordagens de vendas atendendo o cliente
pelo canal de vendas que melhor o atende, reduo de custos, melhoria nos processos de
produo, armazenagem, transporte, processos, reduo de desperdcios, reduo de impacto
ambiental, e principalmente a conformidade com normas tcnicas, regulamentos e mercado.
Hoje existe uma rea chamada Administrao de Vendas, uma rea que est
adequando a empresa Martins ao mercado atacadista, ou seja, uma rea que inova de acordo
com as mudanas do macro ambiente, as primeiras inovaes foram feitas em algumas partes
tecnolgicas da empresa, processos que eram fatores de delimitao em comunicao de
dados, comunicao comercial foram estruturadas. Agora a empresa est inovando seus
processos comerciais, mudanas nas formas de pagamento, mudanas na forma de viabilizar
desconto, mudanas de negociao com clientes preferenciais, mudana na prestao de
servio dentro da loja de cada cliente, oferta de financiamento a clientes, oferta de
layotizao de lojas, formatao de lojas rede com nome da empresa, esses so servios de
inovao para o Martins, e o motivo da estratgia no perder os clientes para o concorrente
visto que eles tambm oferecem vantagens aos clientes.

3.1.3 O que a leva a organizao Martins a fazer novos investimentos em
inovao
Para a empresa no existe inovao sem investimento, seja ele de grande proporo
ou em pequena, se a inovao for trazer benefcios, se a viabilidade do projeto de inovao for
comprovado essa inovao ser implementada.
Hoje ela est passando por uma fase de inovao em profissionalizao do capital
intelectual, foi feita uma analise interna e externa da empresa, com isso surgiu inovao de
estrutura de mercado, polticas da empresa, estrutura organizacional, e principalmente do
capital intelectual, hoje a empresa passa pela inovao da profissionalizao, ou seja,
profissionais altamente qualificados do mercado esto assumindo os cargos de gesto da
empresa, esse mais um investimento alto, mas que fornece perenidade da organizao no
mercado.
As fontes de inovao do Martins comeam com investimentos na parte de pessoal,
porm esse pessoal tem conhecimentos codificados, o conhecimento tcito e aprendizado
cumulativo.
* Conhecimento codificado: livros, manuais, revistas, cursos, feiras e exposies
cursos e programas direcionadas aos colaboradores.
14

* Conhecimento Tcito: Consultorias, RH experiente, Extrao de informao dos
clientes e treinamentos.
* Aprendizado Cumulativo: Aprende-se fazendo, usando, interagindo,
procurando.
Todas essas fontes so utilizadas na empresa Martins, so fontes de investimento
custeado pela prpria empresa com reas reservadas para cada uma.

4 ANLISE DO ESTUDO DE CASO (Martins)

O Martins uma empresa cujo histrico baseado em sucesso desde sua iniciao,
visto que o crescimento contnuo de clientes, faturamento, estrutura e seu nome cada vez
mais conceituado no mercado atacadista.
O formato de inovao do Martins est ligado aos conceitos de empresa inovadora,
comparando ento com os pensamentos schumpeterianos, que visa por inovaes que
incrementam suas receitas, quebram os antigos paradigmas, e destroem barreiras, uma das
principais caractersticas est relacionada mudana organizacional, a empresa acredita que
as inovaes devem ser feitas mesmo que para isto seja necessrias mudanas de
comportamento.
A empresa concentrava suas atividades por diretrias e uma delas est ligada a
conceitos de inovaes, buscando no mercado exemplos de inovaes que deram certo, busca
por programas j formulados, por pesquisas e desenvolvimentos, e principalmente por
consultorias.
Um exemplo de inovao empresarial foi; h um ano a empresa contratou uma
consultoria com a inteno de que ela propusesse um novo formato de atendimento aos
clientes, essa empresa de consultoria interagiu junto rea de Administrao de Vendas, e
criaram um projeto para atender clientes diferentes de formas diferentes, o que resultou na
contratao de 600 vendedores com carteira assinada, o qual a empresa no tinha, eram
apenas vendedores autnomos, em resumo foi um investimento de alguns milhes de reais,
porm com um incremento de receita esperado de muito alm do investido em um ano. Isso
pelo simples fato de que se o atendimento de clientes preferenciais, ou seja, aqueles que do
maior faturamento a empresa forem atendidos por vendedores especialistas e com
treinamentos especficos tem se um aumento de percentual de incremento de vendas alto em
cada cliente. Esse processo de inovao j est sendo usado em algumas organizaes, mas
15

para o Martins um formato novo, e que foi acreditado. Pelas inovaes que o Martins tem
feito o levou a ser o maior atacadista da America Latina.

CONSIDERAES FINAIS

Com este trabalho, foi possvel desenvolver um estudo terico a respeito do assunto,
para posteriormente, analisar a prtica de inovao atuante na empresa Martins. Percebe-se
que a principal limitao do estudo foi exigncia da empresa em no expor dados e
principalmente suas estratgias.
Devido importncia deste assunto de estudos em inovao, sugere-se que se faam
estudos mais detalhados por cases de sucessos de grandes empresas para que tragam maiores
perspectivas para o futuro, uma vez que novas vises, novos investimentos, inovao, podem
trazer maiores lucros e crescimento do valor e perpetuao da organizao.

REFERNCIAS
ARBIX, G; MENDONA, M. Inovao e competitividade: uma agenda para o futuro. In:
CASTRO, A. C. et al (orgs) Brasil em Desenvolvimento, v.1: economia, tecnologia e
competitividade. Rio de Janeiro: Civilizao Brasileira, 2005.
BAPTISTA, Margarida. O Enfoque Neo-Schumpeteriano da Firma. In: Anais do XXV
ENCONTRO NACIONAL DE ECONOMIA. Vol.2, pp.1236-1256. Recife, 1997.
CAMPOS, Fred Leite Siqueira. Sistema nacional de inovao, produtos e dinmica
tecnolgica: uma abordagem neo-schumpeteriana. 4 CBGDP Gramado Rio Grande do
Sul 2003.
FILHO, Jos Eustquio Ribeiro Vieira; CAMPOS, Antnio Carvalho; FERREIRA, Carlos
Maurcio Carvalho. Abordagem Alternativa do Crescimento Agrcola: um Modelo de
Dinmica Evolucionria. In: Revista Brasileira de Inovao. Volume 4, Nmero 2, Julho /
Dezembro 2005. Disponvel em: <http://www.
finep.gov.br/revista_brasileira_inovao/oitava_edio/abordagem.pdf>
HAMEL, G., PRAHALAD, C. K. Competindo pelo Futuro: Estratgias inovadoras para
obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanh. 15 ed. Editora Campus,
1995.
IBGE. Pesquisa Industrial - Inovao Tecnolgica 2000. Rio de Janeiro, IBGE, 2002.

IBGE. Pesquisa Industrial - Inovao Tecnolgica 2003. Rio de Janeiro, IBGE, 2005.

LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. de A. Metodologia do Trabalho Cientfico. 6 ed. So
Paulo, 2001.
16

MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safri de estratgia: um roteiro pela
selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
OCDE Manual de Oslo: diretrizes para coleta e interpretao de dados sobre inovao.
3ed. FINEP, 2006.
PORTER, M. Estratgia Competitiva. Ed. Campus: Rio de Janeiro, 1986.
SCHUMPETER, J. Capitalismo, socialismo e Democracia. Rio de Janeiro: Jorge Zahar
Editor,1984.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo.
So Paulo: Atlas, 2002. 2 Ed.
TIGRE, P. B. Gesto da Inovao: A Economia da Tecnologia no Brasil. Editora Elsevier:
Rio de Janeiro, 2006.
YIN, Robert K. Estudo de Caso: Planejamento e mtodos. 2 ed. Porto Alegre, Bookman,
2001.