CASO PRCTICO: FAMOSA

La Factora objeto del estudio, se cre en el ao 1965, pertenece a un grupo multinacional del
sector de fabricacin de automviles. Tiene una plantilla de alrededor de 1.500 personas.
Dentro del Grupo, rama del automvil, constituye una de las ms importantes Factoras de la
Direccin de la Mecnica con la cual tiene relaciones jerrquicas funcionales muy fuertes.
Su misin es contribuir al valor aadido del Grupo industrializando y suministrando sistemas y
componentes mecnicos para el automvil. Es de destacar la creciente actividad que
desarrolla.
La ltima dcada ha estado marcada por una serie de acontecimientos fundamentales tanto
en los aspectos tcnicos e industriales, como en los mbitos sociales y estratgicos. Fue
denominada Fbrica Lder para la Direccin Mecnica del Grupo. Este proyecto le permiti
desarrollarse colocndose en su sector entre las mejores fbricas del mundo, tanto por su
productividad como por la calidad de sus productos.
Ya en el ao 1989 se toma conciencia en el Grupo de la importancia que tienen los temas de
calidad total y orientacin al cliente junto con la necesidad de conocer la posicin de la
empresa con respecto a aquellas compaas con mejores prcticas. As se adopta el
benchmarking, entendido como una herramienta de diagnstico que permite la comparacin
con los mejores del sector. Si bien en un principio se plantea como experiencia piloto, en la
actualidad se ha convertido en prctica habitual. Su estrategia se resume en la frase Copiar es
ganar.
Desde el ao 1996 al 2000 FAMOSA estuvo desarrollando un proceso de benchmarking con
una empresa del sector aeronutico CAMSA, cuya metodologa engloba las siguientes etapas:
Conocer el problema. Identificar la estrategia.
Fijar un objetivo de ruptura (cambio radical).
Identificar la empresa con mejores prcticas.
Negociar.
- Fijar las reglas de juego.
- Establecer cdigo de conducta. Criterios de transparencia y confidencialidad.
Determinar el plan de trabajo.
Adaptar y transferir las experiencias.
Evaluar y seguir el desarrollo del proyecto y los resultados.

Una vez definida la estrategia, cuyo objetivo principal se estableca en mejorar la relacin con
los clientes, la alta direccin tom la decisin de cooperar, para lo cual se inici la
identificacin de la empresa con quien realizar el estudio de benchmarking. En este caso
concreto, la empresa CAMSA. participaba en el Centro de Intercambio de Benchmarking (CIBE)
perteneciente al Club de Gestin de la Calidad, lo que facilit el contacto inicial puesto que ya
se conoca su excelente nivel en el sistema de relaciones con clientes.
En la etapa de negociacin fue imprescindible explicitar de forma estricta la actitud de ambas
partes ante criterios como transparencia y confidencialidad, de forma que el contenido del
acuerdo quedase claramente especificado. En la mayora de los proyectos de Benchmarking, la
desconfianza es una de las principales barreras que se tienen que vencer para conseguir el
xito. En este caso concreto, la cordialidad y confianza fueron denominadores comunes
durante todo el proyecto.
Para el plan de trabajo, se acord que CAMSA mostrara sus sistemas de I+D, de calidad y de
gestin de clientes, mientras FAMOSA aportara su estructura de Unidades Elementales de
Trabajo y su sistema de calidad y de formacin de mandos intermedios.
El equipo de trabajo se seleccion en funcin de los objetivos y la aplicacin a conseguir.
Consista en un equipo multidisciplinar e interjerrquico que contaba con un:
Responsable de calidad
Responsable de organizacin
Responsable de benchmarking
Experto de calidad
Experto de procesos
La eleccin de este equipo de trabajo, muy enfocado a la aplicacin final, fue un factor crtico
de xito, para lo que result imprescindible la identificacin del objetivo final del proyecto con
el rigor necesario. En caso contrario, se habra corrido el riesgo de convertir el estudio en un
conjunto de viajes tursticos.
Puesto que se trataba de un objetivo de ruptura, se deba prestar especial atencin a la actitud
que mostraban las personas implicadas en el proyecto ante el cambio. Previamente, se haba
evidenciado la necesidad de la mejora en la relacin con los clientes, circunstancia que haba
facilitado la asuncin de los cambios necesarios. A su vez, para reforzar positivamente la
actuacin, FAMOSA contaba con un sistema de incentivos en el que se incluan recompensas
de carcter econmico y social (primas por rendimiento, promociones, etc.), a partir de la
evaluacin del rendimiento personal individual y colectivo.
Para la adopcin y adaptacin de las mejores prcticas, FAMOSA no tuvo que experimentar un
cambio organizativo, puesto que su actuacin ya se basaba en una estructura por procesos
orientada al cliente en lugar de la estructura funcional.
A pesar de no utilizar un cuadro de indicadores especfico para la etapa de evaluacin y
seguimiento, que se realizaba informalmente, FAMOSA aplica un sistema de indicadores que le
permite evaluar su actuacin. Entre estos indicadores destacan los siguientes:
Devoluciones a fbrica
Retoques
Costos de garanta de motores
Tasa de servicio a clientes
Etc.

El tiempo del intercambio ha sido de dos aos, y en este periodo se ha conseguido una mejora
de la calidad, una reduccin en los costes y un aumento en la cercana a los clientes, as como
un mejor conocimiento de sus necesidades y expectativas. El xito ha sido posible gracias a
una disminucin en los incidentes, una reduccin en los defectos y una mejora en los plazos.
Para FAMOSA han sido elementos clave del xito:
Una reflexin previa de la estrategia a desarrollar en funcin de las necesidades (se
recomienda la ayuda de un consultor externo para la realizacin de este anlisis y
un periodo de reflexin no superior a seis meses).
Apoyo de la alta direccin.
Seriedad y respeto en la definicin y cumplimiento de los acuerdos del proyecto.
Capacidad de creacin de un entorno de confianza.
Eleccin adecuada de los miembros del equipo.
Mantenimiento de un sistema de comunicacin interno de la empresa.