El director y SUS RESPONSABILIDADES

La funcin del director escolar conlleva a cultivar ciertas responsabilidades que

son clave para que el centro de enseanza sea eficaz: el trabajo en equipo y la
colaboracin entre el personal, la sensibilizacin hacia las preocupaciones y las
aspiraciones no slo de los estudiantes sino tambin de sus padres y la
planificacin y aplicacin con visin de futuro de toda una serie de cuestiones
administrativas -- contratacin o iniciacin del personal, construccin de edificios y
pedidos de equipamiento y organizacin de la escuela en general !ambin se
hace mencin de la responsabilidad de:
"#!$%&#L$':
"aneja constantemente equipos y materiales de f(cil uso, siendo su
responsabilidad directa y maneja peridicamente equipos y materiales
medianamente complejos, siendo su responsabilidad indirecta
)&*$%+:
$s responsable indirecto de firma de cheques, custodia de materiales y ejecucin
de presupuesto
&*,+%"#-&+* -+*,&)$*-&#L:
"aneja en forma directa un grado de confidencialidad medio
!+"# )$ )$-&'&+*$':
Las decisiones que se toman se basan en pol.ticas espec.ficas, en procedimientos
definidos para lograr objetivos espec.ficos, mejorar mtodos o establecer tcnicas
y est(ndares, a nivel de direccin
'/0$%1&'&2*:
$l cargo recibe supervisin general de manera directa y peridica y ejerce una
supervisin espec.fica de manera directa y constante
%$L#-&+*$' &*!$%*#':
$l cargo mantiene relaciones continuas con las unidades acadmicas y relaciones
frecuentes con las unidades administrativas de la &nstitucin, a fin de ejecutar y3o
coordinar y3o controlar y3o aprobar lo relativo al (rea4 e5igindose para ello una
buena habilidad para negociar y obtener cooperacin
%$L#-&+*$' $6!$%*#':
$l cargo mantiene relaciones frecuentes con organismos p7blicos, "inisterio de
$ducacin, comunidades adyacentes, padres y representantes, a fin de apoyar y3o
ejecutar y3o coordinar lo relativo al (rea4 e5igindose para ello una buena habilidad
para negociar y obtener cooperacin
COMO MANEJA EL SISTEMA ADMINISTRATIVO DE LA
ESCUELA
La escuela del proceso administrativo construye una teor.a de la administracin
alrededor del proceso involucrado en administrar4 el establecimiento de una
estructura conceptual y la identificacin de los principios en los cuales se basa
La administracin se ve como un proceso universal y pr(cticamente idntico sin
importar ser esfera de operacin: 8ubernamental, industrial o institucional )ebido
a que la administracin se considera un proceso, esta escuela efect7a el an(lisis
de dicho proceso analizando las funciones del administrador, planificar, organizar,
emplear, dirigir y controlar
SU LIDERAZGO
La administracin es el eje importante de una institucin educativa y en ella el tipo
de liderazgo que maneja el administrador $l l.der es sencillo, veraz, capaz de
trabajar en grupo, capaz de e5presar libremente sus ideas, capaz de luchar por
sus principios, tiene buenas relaciones humanas $l liderazgo es una conducta de
dirigencia dada por aceptacin voluntaria de los seguidores de un l.der #s. el
liderazgo se convierte en un proceso de ejercer influencia sobre el grupo de
docentes hasta lograr que estos tambin sean l.deres, claro que ello depende del
entusiasmo que pongan todos los profesores de la escuela, en su desempeo
docente Los buenos l.deres son capaces de proporcionar apoyo emocional a
aquellos por quienes son responsables %econocen la importancia de estimular e
inspirar confianza y tambin reconocen los mritos de un trabajo bien hecho /n
buen l.der proporciona incentivos y motivadores para mejorar el rendimiento de los
docentes y retarlos a lograr una mejor calidad en su trabajo, es un e5celente
comunicador 'u liderazgo involucra comunicar claramente los objetivos y
procedimientos requeridos de una tarea $stablecen metas alcanzables para que
tengan resultados positivos Liderazgo transformacional es un estilo de liderazgo
que se define como un liderazgo que crea un cambio valioso y positivo en los
docentes, se centra en 9transformar9 a otros a ayudarse mutuamente, a mirar por
los dem(s, a estar alentando y armonioso, y para mirar hacia fuera para la
organizacin como un todo $n este mandato, el l.der aumenta la motivacin, la
moral y el rendimiento de sus docentes $n la escuela se ha detectado que por
una falta de liderazgo definido en el desempeo docente, no es el m(s idneo por
tanto no contribuye a la calidad de la educacin $l l.der educacional
contempor(neo tiene que ser un directivo que por encima de todo, considere los
seres humanos bajo su mando, como personas que sienten y piensan #l actuar,
tiene que ser portador de esos valores, sobre la base del conocimiento, ejemplo y
su e5periencia, adecu(ndose a un nuevo modelo de organizacin, estar
dispuestos a compartir la responsabilidad y delegar la autoridad en su propio
proceso de preparacin permanente y a partir de su l.nea de mando $l director de
escuela como l.der debe reforzar el trabajo con las personas de su centro:
estudiantes, trabajadores docentes, familiares, representantes comunitarios y
tener una comunicacin permanente, abierta y franca con las estructuras
superiores de direccin )ebe entender las e5pectativas que tiene la comunidad
escolar sobre l, sus roles y responsabilidades, trabajar en conjunto con otras
personas, comunicar de forma efectiva y saber cmo ser creativo e innovador Las
primeras teor.as resultantes de este segmento del conocimiento, surgen de la
l.nea psicolgica La ineptitud de los l.deres reduce el desempeo de todos, hace
que se malgaste el tiempo, crea asperezas, corroe la motivacin y la dedicacin al
trabajo, acumula hostilidad y apat.a $s posible evaluar la aptitud o ineptitud
emocional del l.der por el aprovechamiento o derroche que hace la organizacin
de los talentos que dispone Los l.deres transformacionales han sido descritos por
una autoridad como un est.mulo a la virtud moral por tratar de cambiar las
actitudes y comportamientos de los seguidores $l carisma tambin tiene un
componente tico Los l.deres no ticos se considera que usan su carisma para
incrementar su poder sobre sus seguidores y lo dirige hacia fines propios Los
l.deres ticos se dice que usan su carisma de manera socialmente constructiva
para servir a los dem(s Las caracter.sticas ideales que debe reunir un l.der en
una organizacin profesional, podemos derivar el perfil b(sico de la )ireccin
$scolar y sus requerimientos organizativos
EL TRABAJO EN EQUIPO
-uando los estudiantes hacen actividades grupales en la escuela, es importante
que sepan cmo hacerlo para tener una meta com7n y para que haya
camarader.a entre ellos $ste trabajo tiene muchos beneficios $l grupo se podr(
nutrir de las ideas de sus miembros -ada estudiante tiene una mirada 7nica sobre
las cosas y por eso pueden presentar ideas y conceptos de maneras diferentes
Las ideas presentadas pueden ser discutidas por todo el grupo para encontrar las
que se atengan mejor a su necesidad o las que sean m(s efectivas $l grupo
puede ser creativo para pasarse las ideas entre sus integrantes para encontrar las
mejores soluciones a los problemas o las tareas ante las que se encuentran
$5hibicin de las habilidades individuales
*o hay un solo estudiante que sea bueno en todo /n estudiante bueno en
matem(tica puede no serlo en ingls o un estudiante bueno en los deportes puede
ser que no sea tan bueno en otras actividades $n un grupo, los individuos pueden
compartir las habilidades en las que son buenos y encabezar alg7n proyecto $sta
es una gran oportunidad para que los miembros del grupo aprendan las
habilidades y talentos de unos y otros La r(pida produccin es otro de los
beneficios del trabajo en equipo )urante un proyecto, el grupo puede dividir el
trabajo entre sus miembros $sto le permite a cada uno concentrarse en tareas
espec.ficas para contribuir a l :ace que el trabajo se haga m(s r(pido La
comunicacin es un aspecto importante del trabajo en grupo, para que los
individuos que lo forman puedan ver el progreso de los otros Los grupos de
trabajo efectivos se suelen formar porque e5isten metas e intereses comunes /n
grupo efectivo de trabajo es atractivo y est( unido $l atractivo se representa en la
medida en que las personas quieren pertenecer al grupo y va aumentando
conforme se considera que el grupo coopera m(s, adquiere prestigio, fomenta la
interaccin entre los miembros del grupo, es relativamente pequeo y los dem(s lo
perciben como e5itoso Los grupos unidos o de cohesin, es decir los que
establecen una cohesin interpersonal fuerte entre sus miembros, logran mayor
desempeo, satisfaccin, calidad de interaccin y consecucin de metas La unin
se da con m(s facilidad en grupos pequeos, homogneos y estables, aun cuando
un e5ceso de cambios de los miembros, en un plazo breve, perjudica la unin Los
trabajadores muchas veces se sienten atra.dos por grupos muy unidos porque
stos est(n verdaderamente comprometidos con la tarea y ofrecen una identidad
fuerte a los miembros de la organizacin # su vez, un grupo de trabajo efectivo
pasa por un fuerte proceso de grupo Los miembros del grupo comparten una
meta y usan los recursos del grupo para alcanzarla 0or supuesto el equipo cuenta
con mecanismos para fomentar las diferencias de opinin entre sus miembros y es
capaz de manejar los conflictos que se pudieran presentar $stos grupos tratan los
errores como si fueran oportunidades para aprender y mejorar, y en consecuencia,
fomentan la creatividad y los riesgos aceptados
'omos afortunados de vivir en esta poca de grandes cambios y
transformaciones $sto a la vez, nos implica la gran responsabilidad de abrir
nuestras mentes a nuevas opciones y desaprender mucho de lo que hemos
aprendido 'in desconocer la importancia de la historia, las soluciones no est(n en
la tradicin, es necesario reinventar y buscar nuevas formas que nos permitan
cambiar la manera de ver el comportamiento organizacional, tomando en cuenta
la globalizacin en donde estamos sumergidos
$s esencial en nuestros d.as tomar en cuenta al individuo como organizacin
social y bas(ndose en l deben girar todos los cambios que se dan dentro de una
organizacin Las nuevas realidades e5igen cooperar en vez de competir -ada
ser humano es un asociado, un colaborador creativo y responsable que s auto
renueva y aprende continuamente, esto quiere decir, que los cambios deben
darlos cada una de las personas que est(n en la organizacin
EL TRABAJO CON ESPECIALISTAS
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFA/EGRAFA