1

NOME Amanda Gonalves da Luz

RA 2505065236










ATPS DE GESTO DA QUALIDADE












Anhanguera Educacional
2014


2



SMARIO

Introduo............................................................................................03
Etapa 1 ................................................................................................04
Etapa 2 ................................................................................................11
Concluso.............................................................................................15
Bibliografia............................................................................................16

























3

INTRODUO

Este trabalho tem como objetivo a demonstrao do aprendizado durante o
semestre na disciplina Gesto da Qualidade, conforme detalhado na ATPS
Atividades Prticas Supervisionadas.
O trabalho em questo procura trazer para os alunos importncia da utilizao
dos instrumentos facilitadores da gesto de qualidade e de seus indicadores e
ferramentas da qualidade na resoluo dos diversos problemas
organizacionais.
A ATPS tem como objetivo a elaborao de um plano de melhoria para a
empresa Bora Bora utilizando tcnicas baseadas em comunicao ,
procedimento de mo de obra , mquinas , viso de um administrador e
gerenciamento .
E tambm a realizao de um comparativo entre PDCA e TQM e Controle de
Qualidade atravs da pesquisa de livros, links irei apresentar uma soluo
para o problema apresentado usando o mtodo PDCA.





















4



ETAPA 1
Passo 1 e 2.
A importncia das Ferramentas de Qualidade e do Mtodo PDCA.

Introduo da 1 parte do trabalho

O desenvolvimento desse trabalho foi motivado pelo interesse em demonstrar
que a utilizao da tcnica do PDCA em conjunto com as ferramentas da
qualidade, adequadamente empregadas, pode levar as empresas a obter
melhorias em seus processos industriais, trazendo como consequncia,
melhores resultados econmicos.

Ferramentas da Qualidade
As ferramentas iro nos ajudar a estabelecer melhorias de qualidades entre as
quais destacamos as Ferramentas bsicas do controle de Qualidade:

Brainstorming / Brainswriting;
GUT Mtodo para Priorizao de Problemas;
Diagrama de Causa e Efeito;
Grfico de Pareto;
Histograma
Grfico de Controle;
Ciclo PDCA.

Brainstorming

Brainstorming um termo de origem britnica que pode ser traduzido como
tempestade de ideias, no qual consiste em reunir um grupo de funcionrios
com o propsito de gerar ideias e emitir opinies acerca dos diversos
assuntos vivenciados na empresa.



5

Fases para conduo de uma sesso

1 Escolha do Coordenador

Poder ser uma pessoa (interna ou externa) indicada pela direo da empresa
ou escolhido pelos membros do grupo entre seus prprios componentes.

Funes do Coordenador:

Esclarecer sobre o tema e os objetivos da sesso;
Conduzir as atividades, fazendo que o grupo se sinta vontade;
Estimular a imaginao e a criatividade dos participantes a exporem os
problemas vivenciados na empresa e as possveis solues;
Orienta os participantes no sentido de que no poder haver crticas
das ideias apresentadas durante a sesso;
Ser o moderador e controlar o tempo de exposio de cada indivduo.

2 Anotar as ideias apresentadas

Escrever todos os problemas de acordo com o ponto de vista de cada
participante, colocar as ideias em um local visvel para todos, de forma que na
segunda etapa eles possam selecion-las e prioriz-las.

3 Priorizao dos Problemas

Aplicar o GUT

4 Sesso de Sugestes

Dever ser promovida uma nova sesso, com o objetivo de oferecer sugestes
para os problemas priorizados.



6

5 Relatrio de Resultados

Emitir relatrio descrevendo os problemas identificados e a proposta de
soluo para cada um deles direo da empresa.

Brainswriting

O Brainswriting um modelo semelhante ao Brainstorming, cujas diferenas
essenciais so: as ideias
so apresentadas por escrito e as contribuies so mais bem elaboradas,
porque existe mais tempo para refletir sobre elas.

Fases para conduo de uma sesso

Basicamente as mesmas fases do brainstorming, acrescentando:

Esclarecimentos iniciais, distribuio do material (lpis, folha de papel, etc).
Solicitar a todos que escrevam de forma legvel, faam silncio e escrevam os
problemas e/ou soluo conforme o caso.
Aps todos anotarem suas opinies, solicita-se aos presentes que passem
suas folhas para o colega ao lado, orientando para que a folha recebida seja
analisada, podendo ser ampliada e enriquecida, sem, contudo, ser criticada.
Processem rodadas at que a folha retorne a origem.
Ao receber, a origem analisa as opinies emitidas em relao s suas
ideias, consolida-as e entrega-as ao Coordenador, que dever elaborar um
relatrio a ser encaminhado direo da empresa.


GUT Mtodo para Priorizao de Problemas

uma ferramenta que consiste, basicamente, em separar e priorizar os
problemas para fins de anlise e posterior resoluo. Sua base
fundamentada no trip:



7

G Gravidade avaliar as consequncias negativas que podem trazer para
os clientes;
U Urgncia avaliar o tempo necessrio ou disponvel para corrigir os
problemas levantados;
T Tendncia avaliar o comportamento evolutivo (ir melhorar ou piorar) da
situao.
Para cada um dos fatores acima deve ser atribuda uma nota de acordo com a
relevncia de cada problema levantado. (1 = baixo; 3 = mdio e 5 = alto). Em
seguida multiplicam-se os trs fatores por eles prprios (G X U X T = OP), onde
o OP o resultado que estabelece a Ordem de Prioridade para resoluo dos
problemas apresentados.

Quadro de Prioridades

Para facilitar os clculos e definir as prioridades, deve-se utilizar o Quadro de
Prioridades - QP, onde cada participante analisa e avalia cada fator, atribuindo-
lhes notas 1, 3 ou 5, relacionadas ao problema levantado.

Diagrama de Causa e Efeito - DCE

O DCE tambm conhecido como Espinha de Peixe uma tcnica japonesa
que possui mltiplas funes, sendo utilizada para levantar e identificar as
causas dos diversos problemas existentes nos processos, alm de fornecer
subsdios para analis-los. Para tanto necessrio aplicar, em conjunto o
mtodo dos porqus. Normalmente os elementos mais utilizados como
causas podem ser visualizados abaixo:

Roteiro para Elaborao

Defina o problema (anomalia ou efeito) a ser analisado;
Levante as causas provveis que possam estar contribuindo para gerar o
problema;
Elabore o diagrama (Ex. processo ensino-aprendizagem)





8


Mtodo dos Porqus

Com o objetivo de analisar o processo, aplica-se a tcnica dos porqus, que
deve se utilizada uma, duas ou quantas vezes forem necessrias at chegar
causa fundamental do problema.
Ex. com base no diagrama anterior (Recursos audiovisuais inexistentes)
Por que no existem recursos audiovisuais na escola?
Resposta: porque nunca foram solicitados.
Por que nunca foram solicitados?
Resposta: porque os alunos e professores julgam que a direo no ir adquiri-
los.
Por que fazem este julgamento?
Resposta: porque tudo que solicitado recebe um no como resposta.

SOLUO:

Mostrar direo da escola o quanto podero ser teis os recursos
audiovisuais no processo ensino aprendizagem.
Formalizar o pedido com a
participao de todos os interessados (abaixo assinado).

Grfico de Pareto

um mtodo que parte da premissa de que existe um n reduzido de causas,
da ordem de 20%, que provoca 80%dos problemas que afetam os processos;
se corrigidos a tempo, praticamente eliminam-se os problemas existentes.

Roteiro para Aplicao

Defina o processo a ser analisado (ex. entrega de mercadorias) e inicie o
levantamento dos problemas que o afetam.
Prepare o Mapa de Ocorrncias, colocando os problemas em ordem
decrescente de acordo com o nmero de ocorrncias.


9


Anlise

Monte o Grfico de Pareto a partir do Mapa de Ocorrncias.
Analise cada problema, iniciando-se pelo A, B, nesta sequencia at outros,
perguntando: o que?, onde?, quando?, quem?, como? E por que?
Observa-se que resolvidos os problemas A e B, praticamente resolve-se o
problema maior Entrega de Mercadorias.

Histograma

O Histograma um grfico composto por abscissas (eixo x) e ordenadas (eixo
y), onde so colocados barras ou retngulos contguos que representam a
distribuio da variao dos dados que ocorrem dentro de um processo, cujo
objetivo apresentar uma situao para fins de anlise e posterior soluo.

Roteiro para elaborao

Definir o processo a ser analisado (levantar os dados).
Ex. reclamao de clientes per capita por localidade: So Paulo (38), Campinas
(68), Santos (18), Uberaba (22), Uberlndia (68) e Goinia (70).

Elaborar a tabela dos dados levantados (percentual em relao ao nmero de
clientes de cada filial).
Montar o histograma, onde as escalas devem crescer da esquerda para direita
(eixo x) e de baixo para cima (eixo y).

Analisar o histograma, onde se pode verificar que o nmero de reclamaes
est mais acentuado, nas filiais de Uberlndia e Goinia. Providncias devem
ser tomadas para eliminar o grau de reclamaes, especialmente, nestas duas
filiais.
Tomar as medidas preventivas cabveis e elaborar novo levantamento (adotar
os mesmos procedimentos descritos anteriormente) e verificar os novos
resultados.



10

So Paulo (8), Campinas (4), Santos (2), Uberaba (6), Uberlndia (11,2) e
Goinia (14).
Observa-se que os resultados foram positivos, porm podem e devem melhorar
ainda mais.

Grfico de Controle

O Grfico de Controle uma ferramenta utilizada para verificar se um processo
est dentro dos limites estatsticos de controle estabelecidos para ele,
permitindo, assim, fazer os ajustes necessrios.

Roteiro para elaborao

Definir o processo a ser controlado (ex. controle semanal de peas refugadas);
Estabelecer (por meio de clculos estatsticos) o Limite Superior de Controle
(LSC), o Limite Inferior de Controle (LIC) e o Ponto Intermedirio Mdio (PIM).

Montar o grfico. Ele permitir visualizar o percentual de refugo de peas e
observar o que est estvel e sob controle.
No exemplo abaixo se pode observar que na quinta semana (ponto E) alguma
coisa saiu errada, as quais devero ser verificadas e corrigidas.

Ciclo PDCA de Controle de Processos

O Ciclo PDCA (QC Story ou Mtodo de Soluo de Problemas) um mtodo
gerencial utilizado tanto na manuteno dos padres como na melhoria dos
padres.
O mtodo apresenta duas grandes vantagens: possibilita a soluo de
problemas de maneira cientfica / efetiva e permite que cada pessoa da
organizao se capacite para resolver os problemas especficos de sua
responsabilidade.
O PDCA constitui-se em uma pea fundamental para o controle da qualidade e
deve ser dominado por todas as pessoas da empresa.
Resumo para utilizao do PDCA



11




Metodologia para aplicao do PDCA

Consideraes Finais

Conclui- se desta etapa que as ferramentas da qualidade so de extrema
importncia para uma empresa, pois a maioria dos problemas existentes numa
empresa poder ser resolvida com o auxlio destas ferramentas. Cada
ferramenta tem sua prpria utilizao, sendo que no existe uma receita
adequada para saber qual a ferramenta que ser usada em cada fase. Isto vai
depender do problema envolvido, das informaes obtidas, dos dados
histricos disponveis, e do conhecimento do processo em questo em cada
etapa.

ETAPA 2

Passo 1, 2 e 3.

Anlise sobre o MEG e resumo sobre a relao existente entre o MEG e o
Mtodo PDCA.

Introduo da 2 parte do trabalho


O desenvolvimento desse trabalho foi motivado pelo interesse em demonstrar
uma anlise sobre a filosofia de funcionamento do MEG (Modelo de excelncia
em Gesto) e um breve resumo sobre a relao existente entre os oito critrios
da excelncia que representam a organizao, com o ciclo PDCA.


Modelo de Excelncia em Gesto - MEG



12

O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) um modelo de gesto utilizado
pela Fundao Nacional da Qualidade (FNQ), que um centro nacional de
estudo, debate e irradiao de conhecimento sobre excelncia de gesto. O
modelo baseado em 11 fundamentos e oito critrios. Como fundamentos
pode-se definir os pilares, a base terica de uma boa gesto. Esses
fundamentos so colocados em prtica por meio dos oito critrios. So eles:

Fundamentos: pensamento sistmico; aprendizado organizacional; cultura de
inovao; liderana e constncia de propsitos; orientao por processos e
informaes; viso de futuro; gerao de valor; valorizao de pessoas;
conhecimento sobre o cliente e o mercado; desenvolvimento de parcerias e
responsabilidade social.

Critrios: liderana; estratgias e planos; clientes; sociedade; informaes e
conhecimento; pessoas; processos e resultados.

Os critrios so entendidos da seguinte forma:

1. Liderana

Aborda os processos gerenciais relativos orientao filosfica da organizao
e controle externo sobre sua direo, engajamento, lideranas e controle dos
resultados da Direo.

2. Estratgias e planos

Processos gerenciais relativos a concepo e execuo das estratgias,
inclusive ao estabelecimento de metas e definio e acompanhamento dos
planos necessrios para o xito das estratgias.

3. Clientes

Aborda processos gerenciais de informaes de clientes e mercado e a
comunicao com o mercado e clientes atuais e potenciais.

4. Sociedade


13


Este critrio visa processos gerenciais relativos ao respeito e tratamento das
demandas da sociedade e do meio ambiente.
5. Informaes e conhecimento

Tratamento organizado da demanda por informaes na organizao e ao
desenvolvimento controlado dos ativos intangveis geradores de diferenciais
competitivos, especialmente o do conhecimento.

6. Pessoas

Configurao de equipes de alto desempenho, ao desenvolvimento de
competncias das pessoas e a manuteno do seu bem-estar.

7. Processos

Trata dos processos principais do negcio e aos de apoio.

8. Resultados

Aborda resultados da organizao na forma de sries histricas e
acompanhamentos de referenciais comparativos pertinentes.
Os primeiros sete critrios tratam dos processos gerenciais, o ltimo critrio
relacionado aos resultados obtidos pela organizao.
A figura representativa do MEG simboliza a organizao, considerada como um
sistema orgnico e adaptvel ao ambiente externo e organiza os seus oito
critrios de forma sistmica, evidenciando o seu carter interdependente e
complementar, visando gerao de resultados.
Resumo sobre a relao existente entre os oito critrios da excelncia com o
ciclo PDCA
O MEG utiliza o conceito de aprendizado, de acordo com o ciclo do PDCA
(Plan, Do, Check, Action), ou seja, planejar, fazer, controlar e ao.
Planejar significa buscar identificar, entender e satisfazer as necessidades
expectativas dos clientes e da sociedade. Neste caso, o papel do lder de
extrema importncia, tanto na anlise do desempenho quanto na execuo das
aes. Eles determinam a posio competitiva e desdobram essa estratgia


14

em planos de ao de curto, mdio ou longo prazo, alocando recursos para
assegurar a implementao das estratgias. Na etapa do fazer, o processo
engloba pessoas e processos. As pessoas devem estar capacitadas e
satisfeitas, atuando em um ambiente propcio consolidao da cultura da
excelncia, para que os processos sejam executados conforme o planejado.
Controlar significa conferir, analisar, o que est sendo colocado em prtica para
garantir o que todo o ciclo se realize da melhor forma. Nesta etapa so
medidos os resultados em relao a situao econmica, clientes e mercado,
pessoas, sociedade, processos e fornecedores.E finalmente ao, que se
estabelecem em forma de informaes e conhecimentos, para que haja
execuo das aes e a busca do aprendizado organizacional. Essas
informaes representam a inteligncia da organizao, viabilizando a anlise
do desempenho e a execuo das aes necessrias.
Todo o ciclo PDCA, ao ser executado, dever conduzir a resultados, que
devem ser analisados e entendidos, gerando informaes e conhecimento para
serem utilizados no processo de tomada de deciso, gerando um novo ciclo de
gesto.
Qualquer organizao que adotar o MEG pode planejar suas prticas de
gesto baseadas nos requisitos dos Critrios de Excelncia, avali-las e
melhor-las sistematicamente, dissemindo-as de forma contnua por todos os
processos, produtos e partes interessadas. Uma das principais caractersticas
do MEG que ele um modelo sistmico, ou seja, considera a estruturao e
o alinhamento dos componentes da gesto das organizaes sob a tica de um
sistema. Assim, permite que os vrios elementos de uma organizao possam
ser implementados e avaliados em conjunto, de forma interdependente e
complementar, para alinhas os sistemas de gesto para alavancar resultados.
O modelo pode ser utilizado em avaliaes, diagnsticos e orientaes de
qualquer tipo de organizao (de diferentes portes, sejam elas pblicas ou
privadas, com ou sem fins lucrativos).












15


CONCLUSO

Fazendo uma comparao entre as tcnicas citadas, as organizaes,
empresas e industrias so sistemas vivos; sendo assim necessrio tcnicas
como PDCA e MEG para que possamos identificar problemas , aumentar
produo , gerar incentivo ao colaborador , melhorar o padro de qualidade e
encontrar os gargalos que atrapalham qualquer setor .
Como em algumas das atividades das tcnicas tratamos com pessoas uma
atividade muito complexa, pois cada um tem um ponto de vista de uma
atividade da organizao podendo essa pessoa vir a apresentar um bom
resultado ou no para a colaborao da tcnica aplicada.
Dessa forma os clientes que tem seus produtos comprados ou manuseados
por organizaes que utilizam essas tcnicas de Gesto de Qualidade
demonstram o resultado que a empresa quer ver um cliente fiel e satisfeito.





















16


BIBLIOGRAFIA


www.ecrconsultoria.com.br

www.administradores.com.br

WERKEMA, Maria Cristina Catarino. Ferramentas estatsticas bsicas para o
gerenciamento de processos. Belo Horizonte: Eletrnica. 1996. 384p.

www.infoescola.com/administracao_/diagrama-de-causa-e-efeito

www.fnq.org.br/site/376/default.aspx