CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral (CMI), tambin conocido como Balanced Scorecard (BSC) o dashboard, es una
herramienta de control empresarial que permite establecer y monitorizar los objetivos de una empresa y de sus diferentes
reas o unidades.
Tambin se puede considerar como una aplicacin que ayuda a una compaa a expresar los objetivos e iniciativas
necesarias para cumplir con su estrategia, mostrando de forma continuada cundo la empresa y los empleados alcanzan
los resultados definidos en su plan estratgico.

El concepto de Cuadro de Mando Integral CMI (Balanced Scorecard BSC) fue presentado en el nmero de
enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de
semiconductores. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administracin o
sistema administrativo (management system), que va ms all de la perspectiva financiera con la que los gerentes
acostumbran evaluar la marcha de una empresa.
Es un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de su visin y estrategia. Proporciona a los
gerentes una mirada global del desempeo del negocio.
Es una herramienta de administracin de empresas que muestra continuamente cundo una compaa y sus empleados
alcanzan los resultados definidos por el plan estratgico. Tambin es una herramienta que ayuda a la compaa a
expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
Segn el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, 1996:
"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin a
travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el
logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar al desempeo
futuro. Usa medidas en cuatro categoras -desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de
negocios y, aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-
departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El
BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener retrolimentacin y actualizar la estrategia de la
organizacin. Provee el sistema gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo -en clientes,
empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas ms bien que en gerenciar la ltima lnea para bombear
utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y maneja un negocio".

El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de gestin que traduce la estrategia en objetivos relacionados entre s,
medidos a travs de indicadores y ligados a unos planes de accin que permiten alinear el comportamiento de los
miembros de la organizacin con la estrategia de la empresa.
Aunque el concepto de Cuadro de Mando Integral puede inducir a error por considerarlo un cuadro mando que abarca
todas las reas de la empresa sin ms, el nombre original Balanced Scorecard (BSC) nos habla de un cuadro de mando
balanceado, donde empleamos indicadores para medir objetivos estratgicos.
Se trata de una herramienta de control de gestin, cuya funcin primordial es la implantacin y comunicacin de la
estrategia a toda la empresa.
Principales objetivos del Cuadro de Mando Integral
Traducir la estrategia a trminos operativos
Alinear la organizacin con la estrategia
Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo
Hacer de la estrategia un proceso continuo
Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos
Al contrario que los modelos que solo incluyen indicadores financieros, el CMI es un modelo equilibrado de gestin a
largo plazo que no se centra nicamente en la rentabilidad presente, sino en aspectos no financieros clave para
conseguir una rentabilidad futura.
Beneficios del Cuadro de Mando Integral
Relacionar la estrategia con su ejecucin definiendo objetivos en el corto, medio y largo plazo
Tener una herramienta de control que permita la toma de decisiones de manera gil
Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organizacin consiguiendo as alinear a las personas con la estrategia
Tener una clara visin de las relaciones causa-efecto de la estrategia

PERSPECTIVAS
Perspectiva financiera
En general, los indicadores financieros estn basados en la contabilidad de la compaa, y muestran el pasado de la
misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (al emitir un proveedor una factura, la misma no se
contabiliza automticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la compilacin y consistencia de la
informacin. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una compaa prestando atencin solamente
a indicadores financieros es como conducir a 100 km/h mirando por el espejo retrovisor.
Esta perspectiva abarca el rea de las necesidades de los accionistas. Esta parte del BSC se enfoca a los
requerimientos de crear valor para el accionista como: las ganancias, rendimiento econmico, desarrollo de la compaa
y rentabilidad de la misma.
Valor Econmico Agregado (EVA), Retorno sobre Capital Empleado (ROCE), Margen de Operacin, Ingresos, Rotacin
de Activos son algunos indicadores de esta perspectiva.
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:
ndice de liquidez.
ndice de endeudamiento.
Metodologa DuPont.
ndice de rendimiento del capital invertido (en la mayora de los casos).
Perspectiva del cliente
Para lograr el desempeo financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos,
con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen
sobre los negocios. Adems, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para
los clientes integrndolos en una propuesta de valor, para poder as centrarse en los procesos que para ellos son ms
importantes y que ms los satisfacen.
La Perspectiva de Clientes, como su nombre lo dice est enfocada a la parte ms importante de una empresa, sus
clientes; sin consumidores no existe ningn tipo de mercado. Por consiguiente, se debern cubrir las necesidades de los
compradores entre las que se encuentran los precios, la calidad del producto o servicio, tiempo, funcin, imagen y
relacin. Cabe mencionar que todas las perspectivas estn unidas entre s, esto significa que para cubrir las expectativas
de los accionistas tambin se debe cubrir las de los consumidores para que compren y se genere una ganancia. Algunos
indicadores de esta perspectiva son: Satisfaccin de clientes, desviaciones en acuerdos de servicio, reclamos resueltos
del total de reclamos, incorporacin y retencin de clientes.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que ms valor generan es muy importante para lograr que el panorama
financiero sea prspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que est enfocada la empresa no podr
existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el xito financiero proviene del
aumento de las ventas, situacin que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que
la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias.
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseando protocolos bsicos de atencin y utilizar la
metodologa de cliente incgnito para la relacin del personal en contacto con el cliente (PEC).
Usualmente se consideran cuatro categoras, a saber:
- Tiempo
- Calidad
- Rendimiento y servicio
- Costo (precio es slo parte del costo), otras partes son: Transporte, tiempo perdido entre fallas, etc.)
Los instrumentos que usualmente se utilizan para obtener el valor de tales indicadores son entrevistas y encuestas:
- Hechas por la misma empresa.
- Hechas por un tercero independiente.
Perspectiva de procesos
Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la obtencin de la satisfaccin del cliente y logro
de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un anlisis de los procesos internos
desde una perspectiva de negocio y una predeterminacin de los procesos clave a travs de la cadena de valor.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:
Procesos de operaciones: Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y reingeniera. Los indicadores son
los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
Procesos de gestin de clientes. Indicadores: Seleccin de clientes, captacin de clientes, retencin y
crecimiento de clientes.
Procesos de innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos
patentados, introduccin de nuevos productos en relacin a la competencia.
Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad: Indicadores tpicos de Gestin Ambiental,
Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.
Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio, las patentes y copyrights (marcas registradas) entre otras.

Caractersticas del cuadro de mando
En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayora de los casos por una gran
presin competitiva, as como por un auge de la tecnologa- es cuando comienza a tener una amplia trascendencia.
El concepto de cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord" en Francia, que traducido de
manera literal, vendra a significar algo como tablero de mandos o cuadro de instrumentos.
A partir de los aos 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, adems de un concepto prctico, una idea
acadmica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufra grandes variaciones, la tendencia del mismo era
estable, las decisiones que se tomaban carecan de un alto nivel de riesgo.
Para entonces, los principios bsicos sobre los que se sostena el Cuadro de Mando ya estaban estructurados, es decir,
se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de stos eran llevados a cabo mediante la definicin de unas variables
clave, y el control era realizado a travs de indicadores.
Bsicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres caractersticas fundamentales de los cuadros de mando:
1. La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a las secciones operativas (ventas,
etc.) para poder informar a las secciones de carcter financiero, siendo stas ltimas el producto resultante de
las dems.
2. La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad.
3. La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor nmero posible.
En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en forma de Cuadro de Mando que nos indique la
variacin de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestin.
A la hora de elaborar los cuadros de mando, muchos son los criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a
continuacin se describen, algunos de los ms importantes, para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de
decisiones:
El horizonte de tiempo.
Los niveles de responsabilidad y/o delegacin.
Las reas o departamentos especficos.
Otras clasificaciones:
La situacin econmica.
Los sectores econmicos.
Otros sistemas de informacin.
En la actualidad, no todos los cuadros de mando integral estn basados en los principios de Kaplan y Norton, aunque s
influenciados en alguna medida por ellos. Por este motivo, se suele emplear con cierta frecuencia el trmino dashboard,
que relaja algunas caractersticas tericas del cuadro de mando. De forma genrica, un dashboard engloba a varias
herramientas que muestran informacin relevante para la empresa a travs de una serie de indicadores de rendimiento,
tambin denominados KPIs (key performance indicators).
Cuadro de mando operativo
Los Cuadros de Mando (CM) son herramientas de control empresarial orientadas a la monitorizacin de los objetivos de
la empresa o de las diferentes reas de negocio a travs de indicadores. En funcin de la naturaleza de los indicadores
estaramos hablando de Cuadro de Mandos Estratgico (CME) si se trata de indicadores estratgicos u Cuadro de
mandos Operativo (CMO) si los indicadores son operativos, es decir, indicadores rutinarios ligados a reas o
departamentos especficos de la empresa (las reas suelen ser procesos).
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La periodicidad de los CMO puede ser diaria, semanal o mensual y adems est focalizado en indicadores que
generalmente representan procesos, por lo que su puesta en funcionamiento es ms barata y sencilla y suele ser un
buen punto de partida para aquellas compaas que intentan evaluar la implantacin de un cuadro de mando integral.
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El CMO en lnea es fundamental en momentos crticos.
Puesta en prctica del Cuadro de Mando[editar]
Seis sern las etapas propuestas:
1. Anlisis de la situacin y obtencin de informacin.
2. Anlisis de la empresa y determinacin de las funciones generales.
3. Estudio de las necesidades segn prioridades y nivel informativo.
4. Sealizacin de las variables crticas en cada rea funcional.
5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables crticas y las medidas precisas para
su control.
6. Configuracin del cuadro de mando segn las necesidades y la informacin obtenida.

En una primera etapa, la empresa debe conocer en qu situacin se encuentra, valorar dicha situacin y reconocer la
informacin con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja
habitualmente.
Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habr de definir claramente las funciones que
la componen de manera que puedan ser estudiadas las necesidades segn los niveles de responsabilidad en cada caso
y poder concluir cules son las prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se llevar a cabo en la
tercera de las etapas.
Por otro lado, en una cuarta etapa se han de sealizar las variables crticas necesarias para controlar cada rea
funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que
impregnan la filosofa de la empresa en cuestin, o ya sea por el tipo de rea que se est analizando. Lo importante en
todo caso, es determinar cules son las ms importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto
control y un adecuado proceso de toma de decisiones.
Posteriormente, y en la penltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una correspondencia lgica entre el tipo de
variable crtica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc., que nos informe de su estado cuando as se
estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en caos. Con base en las relaciones de causa-
efecto, se elabora un Mapa estratgico (Si bien la traduccin literal de Strategy Map es Mapa de la estrategia) que
permite ver gilmente la evolucin de los indicadores y tomar acciones tendientes a modificarlos.
En ltimo lugar, se debe configurar el cuadro de mando en cada rea funcional, y en cada nivel de responsabilidad de
manera que albergue siempre la informacin mnima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar
decisiones acertadas.
Elaboracin y contenido del Cuadro de Mando[editar]
Los responsables de cada uno de los cuadros de mando de los diferentes departamentos han de tener en cuenta una
serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboracin. Entre dichos aspectos cabra destacar los siguientes:
Los cuadros de mando han de presentar slo aquella informacin que resulte ser imprescindible, de una forma
sencilla y por supuesto, sinptica y resumida.
El carcter de estructura piramidal entre los cuadros de mando, ha de tenerse presente en todo momento, ya que
esto permite la conciliacin de dos puntos bsicos: uno, que cada vez ms se agreguen los indicadores hasta
llegar a los ms resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen slo aquellos indicadores relativos a su
gestin y a sus objetivos.
Se debe destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor nfasis en cuanto a las informaciones ms
significativas.
No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los grficos, tablas y/o cuadros de datos, etc., ya que son
verdaderos nexos de apoyo de toda la informacin que se resume en los Cuadros de Mando.
La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto permitir una
verdadera regularizacin de los informes con los que la empresa trabaja, as como facilitar las tareas de
comparacin de resultados entre los distintos departamentos o reas.
De alguna manera, lo que se incorpore en esta herramienta, ser aquello con lo que se podr medir la gestin realizada
y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qu es lo que hay que controlar y cmo hacerlo. En
general, el Cuadro de Mando debe tener cuatro partes bien diferenciadas:
Primero:se deben constatar de forma clara, cules son las variables o aspectos claves ms importantes a tener
en cuenta para la correcta medicin de la gestin en un rea determinada o en un nivel de responsabilidad
concreto.
Segundo: en la que estas variables puedan ser cuantificadas de alguna manera a travs de los indicadores
precisos, y en los perodos de tiempo que se consideren oportunos.
Tercero: en alusin al control de dichos indicadores, ser necesaria la comparacin entre lo previsto y lo
realizado, extrayendo de algn modo las diferencias positivas o negativas que se han generado, es decir, las
desviaciones producidas.
Cuarto: es fundamental que con imaginacin y creatividad se consiga que el modelo de Cuadro de Mando que se
proponga en una organizacin ofrezca soluciones cuando as sea necesario.
Elaboracin del Cuadro de Mando[editar]
No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el Cuadro de Mando, ya que
sin fines a alcanzar, difcilmente se puede entender la creacin de ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos
considerar que:
Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la medida de lo posible la
burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede contar.
Debe ser una herramienta de diagnstico. Se trata de especificar lo que no funciona correctamente en la
empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar
dos aspectos:
Se han de poner en evidencia aquellos parmetros que no marchan como estaba previsto. Esta es la
base de la gestin por excepcin, es decir, el Cuadro de Mando ha de mostrar en primer lugar aquello
que no se ajusta a los lmites absolutos fijados por la empresa y, en segundo lugar, advertir de aquellos
otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo.
Esta herramienta debe de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la informacin que suministra
en funcin de la repercusin sobre los resultados que vaya a obtener.
En relacin a la confrontacin entre realizaciones y previsiones ha de ponerse de manifiesto su eficacia. El
anlisis de las desviaciones es bsico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestin as como en el proceso de
toma de decisiones a corto plazo.
Debe promover el dilogo entre todos. Mediante la exposicin conjunta de los problemas por parte de los
distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilizacin del proceso de toma de decisiones.
Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones ms importantes, proporcionar soluciones y tomar la
va de accin ms adecuada.
Ha de ser til a la hora de asignar responsabilidades. Adems la disponibilidad de informacin adecuada, facilita
una comunicacin fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar
resultados.
Ha de ser motivo de cambio y de formacin continuada en cuanto a los comportamientos de los distintos
ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la motivacin entre los distintos responsables. Esto ha de ser as,
sobre todo por cuanto esta herramienta ser el reflejo de su propia gestin.
Por ltimo y como objetivo ms importante esta herramienta de gestin debe facilitar la toma de decisiones. Para
ello, el modelo debera en todo momento:
Facilitar el anlisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisara de una serie de
informaciones de carcter complementario en continuo apoyo al Cuadro de Mando adems de la que
pudiera aportarle el "Controller", ya que en muchas ocasiones disfruta de cierta informacin de carcter
privilegiado que ni siquiera la Direccin conoce.
Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de accin
adecuados.
Saber decidir cmo comportarse. En cierto modo, estaramos haciendo referencia a un sistema
inteligente, a un sistema que se nutre de la propia trayectoria de la empresa, y que, cada vez mejor,
suministra informacin y un modo de actuar ptimo.
Los principales elementos que pueden hacer que el Cuadro de Mando muestre notables diferencias con respecto a otras
herramientas contables y de gestin son:
El carcter de la informacin utilizada.
La relacin entre el Cuadro de Mando y el perfil caracterstico de la persona destinataria.
La solucin de problemas mediante acciones rpidas.
Informaciones sencillas y poco voluminosas.
En relacin con el tipo de informacin utilizada, el Cuadro de Mando, aparte de reunir informacin de similares
caractersticas que la empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener
informacin de carcter no financiero. Ya desde su presentacin como una herramienta til de gestin, el Cuadro de
Mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger tal informacin.
Otro aspecto a destacar, es la relacin mutua que ha de existir entre el Cuadro de Mando y el perfil de la persona a quien
va destinado. Precisamente, las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga idnea a
esta herramienta en cada caso y situacin, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarqua
actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y sntesis.
Un rasgo ms del Cuadro de Mando es la solucin de problemas mediante acciones rpidas. Cuando se incorporan
indicadores de carcter cualitativo al Cuadro de Mando, en cierto modo, stos estn ms cerca de la accin que los
propios indicadores o resultados financieros. Asimismo, estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a qu
resultados estn por alcanzarse.
El ltimo de los rasgos que diferenciaran al Cuadro de Mando es el hecho de utilizar informaciones sencillas y poco
voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables habituales precisan una mayor dedicacin de tiempo de anlisis y
de realizacin y, al momento de la toma de decisiones siempre necesita de otros aspectos que en un principio no
formaban parte de su marco de accin.
El Cuadro de Mando se orienta hacia la reduccin y sntesis de conceptos, es una herramienta que junto con el apoyo de
las nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin, puede y debe ofrecer una informacin sencilla, resumida y
eficaz para la toma de decisiones.
Contenido del Cuadro de Mando[editar]
En relacin a las principales variables a tener en cuenta en la Direccin General, Direcciones Funcionales y
Subdirecciones Funcionales, se concluye que no existe una nica frmula para todas las empresas, sino que para cada
tipo de organizacin habr que tomar unas variables determinadas con las que llevar a cabo la medicin de la gestin.
Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de Mando, no se reduce tan slo a cifras o nmeros,
ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener
presente que la informacin que se maneja en un Cuadro de Mando determinado puede ser vlida para otro.
Con respecto a los indicadores, stos son elementos objetivos que describen situaciones especficas, y que tratan de
medir de alguna manera las variables propuestas en cada caso. Al analizar los indicadores necesarios, se establece una
distincin bsica entre los financieros y no financieros.
El Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los aspectos prospectivo y retrospectivo,
configurando un punto de vista global mucho ms completo y eficaz. Su funcin es conjugar una serie de elementos para
suministrar una visin de conjunto y ofrecer soluciones en cada caso.
La mayora de las tcnicas tienen como elemento comn, el mostrar las relaciones que existen entre las categoras de
las variables ms que entre las propias variables. El Cuadro de Mando, no debe profundizar tanto en estas tcnicas, sino
en la obtencin de la informacin mnima necesaria, para que junto a las variables de carcter monetario, pueda llevar a
cabo la ya mencionada gestin globalizada.
PERSPECTIVAS
La perspectiva financiera incorpora la visin de los accionistas y mide la creacin de valor de la empresa.
Responde a la pregunta: Qu indicadores tienen que ir bien para que los esfuerzos de la empresa realmente se
transformen en valor? Esta perspectiva valora uno de los objetivos ms relevantes de organizaciones con nimo
de lucro, que es, precisamente, crear valor para la sociedad.
La perspectiva del cliente refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o, ms concretamente, en los
segmentos de mercado donde quiere competir. Por ejemplo, si una empresa sigue una estrategia de costes es
muy posible que la clave de su xito dependa de una cuota de mercado alta y unos precios ms bajos que la
competencia. Dos indicadores que reflejan este posicionamiento son la cuota de mercado y un ndice que
compare los precios de la empresa con los de la competencia.
La perspectiva interna recoge indicadores de procesos internos que son crticos para el posicionamiento en el
mercado y para llevar la estrategia a buen puerto. En el caso de la empresa que compite en coste, posiblemente
los indicadores de productividad, calidad e innovacin de procesos sean importantes. El xito en estas
dimensiones no slo afecta a la perspectiva interna, sino tambin a la financiera, por el impacto que tienen sobre
las rbricas de gasto.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento es la ltima que se plantea en este modelo de CMI. Para cualquier
estrategia, los recursos materiales y las personas son la clave del xito. Pero sin un modelo de negocio
apropiado, muchas veces es difcil apreciar la importancia de invertir, y en pocas de crisis lo primero que se
recorta es precisamente la fuente primaria de creacin de valor: se recortan inversiones en la mejora y el
desarrollo de los recursos.
Beneficios de la implantacin de un Cuadro de Mando Integral
La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el consenso en toda la empresa,
no slo de la direccin, sino tambin de cmo alcanzarlo.
Clarifica cmo las acciones del da a da afectan no slo al corto plazo, sino tambin al largo plazo.
Una vez el CMI est en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de la empresa, aunar los esfuerzos
en una sola direccin y evitar la dispersin. En este caso, el CMI acta como un sistema de control por
excepcin.
Permita detectar de forma automtica desviaciones en el plan estratgico u operativo, e incluso indagar en los
datos operativos de la compaa hasta descubrir la causa original que di lugar a esas desviaciones.

Riesgos de la implantacin de un Cuadro de Mando Integral
Un modelo poco elaborado y sin la colaboracin de la direccin es papel mojado, y el esfuerzo ser en vano.
Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte de sus virtudes, porque no
comunica el mensaje que se quiere transmitir.
Cuando la estrategia de la empresa est todava en evolucin, es contraproducente que el CMI se utilice como
un sistema de control clsico y por excepcin, en lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje.
Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea perfecto, pero desfasado e intil.
Construccin de un Cuadro de Mando Integral.
Cada organizacin es nica y puede desear seguir su propio camino para construir un Cuadro de Mando Integral, pero se
puede describir un plan de desarrollo tpico y sistemtico que engloba cuatro pasos o fases bsicas.
A -Orientacin al diseo
Etapa I- Empresa, Frmula de xito. Primero se determinan las caractersticas de la empresa, tamaos, mercados en el
que opera, sus principales clientes, luego se definen sus elementos estratgicos, misin, visin, objetivos, polticas y
estrategias para alcanzar los objetivos. Se analiza el plan estratgico y se determinan sus factores claves de xito, y as
se podr establecer los indicadores de gestin.
Etapa II - Los empresarios y los conceptos de administracin.
Cada nivel de la empresa tiene diferentes retos, en cada uno de ellos hay personas que toman decisiones acerca de
diferentes problemas. Se debe determinar cules son las decisiones que se toman en cada nivel y quienes son las
personas que toman estas decisiones y sus tipos de gerencia.
Aqu los indicadores varan de acuerdo con el nivel e influyen los estilos gerenciales.
B Arquitectura de Indicadores.
Etapa III- El Cuadro de Mando para la alta direccin. La seleccin de indicadores para la alta gerencia depende de las
etapas 1 y 2, estos indicadores mezclan los financieros y los no financieros y son de carcter general para toda la
organizacin.
Etapa IV Objetivos, metas, indicadores y responsables por nivel.
Los indicadores se deben encadenar de forma vertical de acuerdo con los procesos de la organizacin. Deben estar
claras las responsabilidades de cada quin para evitar problemas.
Etapa V - Remuneracin variable, transformacin empresarial. Uno de los elementos claves en la construccin del
Cuadro de Mando, lo constituye el involucrar a todos los elementos de la organizacin en la nueva estrategia. La forma
ms usual de hacerlo es atar las compensaciones a los resultados.
Etapa VI Frmula de clculo. Una vez definido los indicadores se hace necesario precisar su frmula de clculo, como
se van a medir las ventas, el valor agregado, el valor de la empresa, etc.
Etapa VII - Benchmarking, comparaciones, representacin grfica. Los indicadores se deben comparar con las metas
establecidas en un comienzo en el plan estratgico, tambin es aconsejable la comparacin con otras empresas, con los
lderes del mercado o con nuestra competencia, si es posible. La informacin se debe plasmar en tablas y grficos que
permitan un rpido y completo anlisis.
C - Informtico.
Etapa VIII Sistema de Informacin Gerencial. Los proveedores y los software disponibles son muchos. Normalmente
los datos se toman de INTERNET y otras fuentes, los mismos se ordenan en una base de datos.
D Utilizacin.
Etapa IX - Comunicacin y Capacitacin. La elaboracin del CMI implica un esfuerzo de comunicacin adicional a la
normal, todas las etapas, su diseo, su construccin, su uso, es un proceso educativo muy valioso, para todos los
niveles, por lo que se hace necesario que la persona encargada del proceso de comunicacin transfiera dichos datos a
todos los niveles de la organizacin para que exista el Feedback.
Etapa X - Integracin con toda la empresa y sus procesos. El CMI deber integrarse al proceso de planificacin y
presupuestacin de la empresa, es decir cada meta deber de contar con un plan, programa y un presupuesto que
permita cumplirla y deber usarse en la conduccin del personal y su evaluacin.
El Cuadro de Mando Integral, no es un documento nico vlido para todos los estamentos de la empresa, sino que se
han de elaborar diferentes cuadros, adaptados a cada uno de los departamentos o niveles de decisin de la entidad.
La direccin ha de coordinar las actividades de los departamentos recogiendo su cuadro de mando una sntesis de los
objetos e indicadores especficos de cada rea de actuacin empresarial.


Leer ms:
http://www.monografias.com/trabajos43/cuadro-mando-integral/cuadro-mando-
integral2.shtml#perspproce#ixzz306nVQQDH
Introduccion
Las organizaciones tienen necesidad de lograr que las caractersticas de su producto y servicio cumplan con los
gustos y preferencias del cliente para mantenerlo satisfecho. Para esto, el aseguramiento de la calidad puede ser
una estrategia a mediano plazo que permita mejorar la relacin con los clientes. Sin embargo se observa que
muchos de los Sistemas de Gestin de Calidad fracasan por que son concebidos como proyectos aislados y no
se les da seguimiento, sin tomar en consideracin que afectan a toda la organizacin. Su xito se basa en el
compromiso de los participantes para el cambio que se necesita realizar. Una forma de lograr una visin global
de la naturaleza de este cambio es a travs de un enfoque que permita ver a la empresa como un sistema
dinmico. Se debe entender que la organizacin tiene componentes interrelacionados y dependientes entre s,
donde todo cambio en alguna de sus partes debe afectar al resto. Otra herramienta que la empresas modernas
utilizan es la planeacin estratgica para anticipar los cambios y las consecuencias de estos cambios. Otra
tcnica que en los ltimos aos ha tenido una gran aceptacin es el Cuadro de Mando Integral1, por ser un
modelo sistmico de medicin y control, que representa a la organizacin en cuatro perspectivas relacionadas
alrededor de una estrategia y visin comn. Este trabajo hace uso de la mezcla conceptos utilizados por las
tcnicas citadas para dar solucin a la problemtica presentada por la empresa en estudio.
Conclusion
Conclusiones El CMI ha demostrado ser hasta el momento un valioso apoyo para la direccin de la empresa en
la comunicacin y el control de la estrategia adoptada. Se han visto los primeros resultados en las perspectivas
de procesos internos y de clientes, por lo que el grado de integracin alcanzado en tan corto tiempo ciertamente
es notable.
1. La adaptabilidad de esta herramienta es considerable, an ms tratndose de una firma que puede
considerarse de la categora pyme (pequea y mediana empresa) dentro los parmetros de la economa
mexicana, lo que genera excelentes expectativas para una implementacin exitosa en otras pymes de variadas
industrias.
2. Aunque la aplicacin de la herramienta ha sido ya de provecho para Egosellos, su proceso de implementacin
no debe considerarse como terminado. Los creadores del CMI2 indican que debe drsele seguimiento y corregir
las deficiencias en el diseo de la herramienta. Adems se debe contrarrestar la posible resistencia estructural y
de los empleados al cambio, hasta que el proceso haya sido totalmente asimilado y comprendido por todos los
miembros de la organizacin. De ah la importancia del liderazgo de la direccin y la cultura empresarial en la
implementacin del Cuadro de
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Mando Integral.
3. En el caso de esta empresa, la direccin se encuentra plenamente comprometida con la herramienta y la
experiencia de haberla llevado a cabo.


Introduccin:
El Cuadro de Mando Integral, o ms conocido como Balance Scorecard, es un marco conceptual orientado al
Management Estratgico, resultado de un trabajo de investigacin realizado por Robert Kaplan y David P. Norton,
patrocinado por la empresa KPMG, y publicado luego como un artculo en la Revista Harvard Bussines Review (Enero
Febrero 1992).
Esta metodologa, permite transmitir las estrategias definidas por una organizacin, de una manera ms clara y eficiente
a todos los integrantes de la misma, y a la vez, poder traducir dichas estrategias en objetivos, indicadores y acciones
concretas.
En esta primera entrega veremos cual es la teora que est detrs de sta herramienta, el proceso que permite definir el
Cuadro de Mando Integral, en la que llamaremos Etapa de Diseo. En una segunda parte, veremos como hacer para
desarrollar el sistema desde el punto de vista informtico, etapa que llamaremos Implementacin.
Armando el Cuadro de Mando Inteqral
En el proceso de armado del CMI se distinguen dos etapas bien diferenciadas: El Diseo del Cuadro de Mando Integral
y La Implementacin del Cuadro Integral. En la etapa del Diseo, el equipo de trabajo se ocupa de las definiciones
fundamentales que van a "armar" al CMI y en la etapa de la Implementacin, ya nos encontraramos con un proyecto
tradicional de Sistemas, que implica la construccin e instalacin del software o sistema de informacin. En sta primera
entrega cubriremos la etapa de Diseo, y en la siguiente veremos la Implementacin.
El Cuadro de Mando Integral como Herramienta de Gestin Estratgica. Parte 1
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Primera Etapa: Diseo del Cuadro de Mando Integral
El primer y fundamental concepto a tener en cuenta, es que cuando hablamos de Cuadro de Mando Integral, no
deberamos referirnos al mismo como "Proyecto", sino ms bien como "Programa". Esto que en principio puede parecer
una cuestin puramente semntica, apunta a poner al CMI, en el nivel que le pertenece. El CMI no es slo el sistema
informtico que brinda una serie de medidas a controlar, sino que implica un cambio en el Management Estratgico de
toda la Compaa, y que por lo tanto debe ser impulsado por la ms alta Direccin. Tampoco conviene llamarlo
Proyecto, porque da la idea que tiene un fin, y que los recursos involucrados, sern desafectados al terminar el mismo.
Un programa de Cuadro de Mando Inteqral no tiene una fecha de terminacin definida, y de una manera u otra, todas las
personas de la Empresa deberan participar del mismo. En ese sentido, no hay diferencias (en cuanto a su
implementacin), con otras iniciativas estratgicas de mejoras de performance, o calidad. Pasos en el Diseo del Cuadro
de Mando Integral.
Existen muchas metodologas para definir las etapas en el Diseo del CMI. En este artculo se expondr la propuesta por
Howard Rhom6, que consite en:
1. Anlisis de la situacin actual. 2. Desarrollo de la Estrategia General de Negocio. 3. Descomposicin en Objetivos. 4.
Creacin del Mapa Estratgico de la Organizacin: linkeo de estrategias con objetivos. 5. Definicin de las Mtricas de
Performance. 6. Identificacin y diseo de nuevas iniciativas. Veamos en detalle cada uno los pasos: Paso 1) Anlisis de
la situacin actual. Esta es la etapa inicial del programa, bsicamente implica ver dnde est ubicada la organizacin, y
dnde es que se quiere llegar, a travs de la misma. Tpicamente puede incluir un anlisis FODA(Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas), un anlisis de mercado, un anlisis econmico-financiero de los ltimos 6
meses y un anlisis de capacidad operativa, que indique los recursos materiales, de infraestructura y humanos con los
que cuenta la organizacin. Este anlisis debe ser discutido al ms alto nivel, ya que ser la base de dos puntos del
programa: a. El compromiso de inicio. b. La definicin de la Misin y Visin la Organizacin. Veamos en que consisten
estos dos puntos: a. El "compromiso de inicio", debe ser subscripto por todo el Cuerpo Directivo de la Organizacin, ya
que de otra manera no tendra la fuerza necesaria. Entre los puntos a definir en este compromiso, estn asignar los
recursos materiales y humanos para llevar a cabo el programa. Esto implica definir el equipo de trabajo, el lder y el
sponsor, los aspectos de infraestructura, y la financiacin necesarios. Otro tema muy importante, es definir la estrategia
de comunicacin. Dicha estrategia es clave dado que debe contemplar, no slo la forma en que las comunicaciones se
harn entre el Team y la Direccin, sino cmo se va a distribuir el mensaje a toda la Organizacin.
6 A Balancing Act. Figure 5. Howard Rhom. Perform Magazine. Volume 2, Issue 2. Pgs. 1-8
El Cuadro de Mando Integral como Herramienta de Gestin Estratgica. Parte 1
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Es muy importante que toda la Organizacin este conciente que se va a iniciar este programa, que apunta a modificar y a
mejorar el management estratgico, y que su colaboracin es muy valiosa. Adems la implantacin de un CMI, le va a
dar a cada integrante de la Organizacin, una visin mas clara de a que apunta su trabajo, cul es su aporte a la
estrategia general, y gue tan bien lo est haciendo. b. Para definir la Misin y Visin de la Organizacin, primero debe
realizarse lo que se conoce como "Self assesment", es decir un anlisis de la situacin actual de la organizacin, del que
se desprendern ciertas recomendaciones, para mejorar la debilidades encontradas. Estas sern las bases de las
nuevas iniciativas. Este anlisis debe procurar identificar el propsito de la Organizacin, cmo es el mercado en el que
sta compite, las necesidades que tienen los clientes, la posicin financiera y la capacidad operativa. Como resultado se
debe poder definir la Misin y la Visin de la Organizacin. La Misin es el propsito de la misma, es decir la razn de ser
de la Empresa, y la Visin es el objetivo hacia dnde apuntan todas las acciones que se desarrollarn, es decir a dnde
se quiere llegar. Generalmente para completar ambos pasos, se realiza una reunin fuera de la compaa (comnmente
llamada "off-site"), de todo un da, donde se comienza con una exposicin del estado del mercado y de la compaa, se
sigue con un anlisis FODA, y se termina en las definiciones de Misin y Visin. Paso 2) Desarrollo de la Estrategia
General de Negocio. Una vez definidas la Misin y la visin de la Organizacin, se est en condiciones de definir la
Estrategia General del negocio, es decir los objetivos a largo plazo, entre 3 a 5 aos. La estrategia consistir en definir de
que manera, la organizacin piensa alcanzar su visin. Un ejemplo de estrategias en una empresa comercial puede ser:
Aumentar la capacidad operativa, Mejorar la eficiencia en los procesos operativos y Desarrollar nuevos Productos.
En una institucin Educativa, puede ser: Aumentar la participacin de mercado, Reducir el tiempo de ingreso
graduacin, Convertirse en una entidad de referencia. A la vez que se plantean las estrateqias, u objetivos a largo
plazo, deben establecerse las metas numricas para estos objetivos. Por ejemplo, para el caso de Aumentar nuestra
participacin de mercado, adems de la mera enunciacin, se debera indicar en que porcentaje se pretende evaluar
nuestra participacin en los prximos 5 aos, por ejemplo: Llegar a poseer el 70% del mercado de Alumnos de
Postgrado de la Carrera X. Para eso deberamos tener una idea del tamao del mercado y nuestra participacin en la
actualidad, y cul es la proyeccin a futuro. Cuando las metas son expresadas en porcentaje, no es lo mismo alcanzarla
por que nuestra empresa a progresado, o porque el mercado se ha contrado. Al momento de la definicin de la
estrategia, entonces, es importante identificar la brecha entre la situacin actual y la visin que se quiere alcanzar,
respetando tanto los valores de la organizacin, como lo que estn pidiendo nuestros clientes, y que pensamos que
podemos satisfacer. Hay muchas herramientas que se pueden utilizar, entre ellas la matriz FODA de estrategias
combinadas7. Se parte de un anlisis FODA convencional, dnde se identifican Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y
Amenazas, y luego por cada cruce de caractersticas, se elaboran las estrategias que aprovechan las oportunidades de
mejora que brindan dichos cruces.
7 David, Fred R. Strategic Management: Concepts & Cases, Prentice Hall 7 ma
edicin, 1999, pgs. 180-183.
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En la figura 3, se puede ver un ejemplo de FODA, realizado para un Jardn de Infantes8.
Fortalezas Debilidades
F1) Ubicacin preferencial
F2) Espacios disponibles
F3) Precios competitivos
F4) Dueo de propiedad
F5) Innovacin pedaggica
F6) Sistema de seguridad (ingreso/egreso)
D1) Falta de delegacin y sub-utilizacin de espacios.
D2) Falta de un plan de comunicacin consistente.
D3) Falta de alianzas estratgicas y nuevos negocios.
D4) Falta de plan de formacin en lineamientos del JM y de bsqueda de las competencias clave.
Oportunidades
O1) Desarrollar nuevos negocios.
O2) Cierre de instituciones.
O3) Nuevas reglamentaciones
O4) Nuevas tcnicas pedaggicas
O5) Inexistencia de plan de incentivos para maestras
FO1) Comunicar los diferenciales del Jardn: espacio, precio accesible, alta calidad pedaggica, slida posicin
financiera y sistema de seguridad (F1,F2,F3,F4,F5,F6 O2,O4)
FO2) Implementar un plan de mejora continua incorporando los ltimos avances de tcnicas pedaggicas y de gestin
(F5 O4).
FO3) Plan de desarrollo de nuevos negocios contando con la especial ubicacin cerca de un perfil de mercado muy
bueno y la disponibilidad de espacios (F1,F2 O1)
DO1) Delegar las tareas administrativas y operativas generando el tiempo necesario para planificacin e implementacin
del plan de nuevos servicios y alianzas estratgicas (D1,D3 O1)
DO2) Desarrollar un plan de comunicacin y promocin orientado a la captacin de la demanda insatisfecha por el cierre
de instituciones (D2 O2)
DO3) Desarrollar un plan de seleccin, formacin y evaluacin de las maestras para estar acorde a los lineamientos del
jardn y los niveles pedaggicos requeridos para favorecer el mejoramiento atrayendo, desarrollando y reteniendo el
personal con alto potencial (D4 O3,O4)
DO4) Desarrollo de un plan de motivacin y satisfaccin de maestras. (D1 O5)
Amenazas
A1) Inseguridad
A2) Viajes y mudanzas (emigracin).
A3) Nuevas reglamentaciones A4) Situacin Econmica desfavorable
FA1) Contribuir al posicionamiento de imagen de marca del Jardn Mayor, explotando los puntos fuertes dentro del
actual contexto de inestabilidad econmica e inseguridad creciente (F3,F4,F6 A1,A4)
DA1) Establecer alianzas estratgicas con instituciones del mismo perfil de distintas zonas (D3 A2)
DA2) Establecer un plan de formacin y de seleccin de maestras que contemplen las nuevas reglamentaciones
emitidas por los organismos oficiales (D4 A3)
Figura 3 Anlisis FODA ampliado para un Jardn de Infantes
8 Carlos Cornejo y Martn Pannunzio, Desarrollo del Cuadro de Mando Integral
para el Jardn de Infantes Mayor. Tesina de MBA del CEMA. 2002. http://www.cema.edu.ar
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Paso 3) Descomposicin en Objetivos. Definida la estrategia a nivel global, el paso siguiente es bajar los objetivos de
largo plazo, a objetivos de mayor detalle y corto plazo. Tal como en nuestro ejemplo tomado del ambiente en el deporte
una vez conocida la meta ms ambiciosa se deben definir las metas intermedias, hasta llegar al plan de entrenamiento,
que indica lo que harn los deportistas da a da. Las metas debern estar distribuidas en las cuatro perspectivas
presentadas anteriormente: Finanzas, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento
Kapplan y Norton9 plantean que para cada una de las perspectivas, existen ciertos objetivos comunes a la mayora de
las organizaciones, y otros ms especficos, que dependern de la situacin en que se encuentra la empresa
(crecimiento, estable o cosechando), y del giro de negocio especfico de la misma.
A continuacin veremos un poco ms en profundidad cules seran los temas estratgicos para cada una de las
perspectivas:
a) Temas estratgicos para la perspectiva Finanzas:
En esta perspectiva, se debe apuntar a resolver la pregunta:
Cmo nos vamos a presentar a nuestros accionistas (inversionistas) y propietarios para ser considerados
financieramente exitosos?
Por lo tanto, en lneas generales trataremos de mejorar el valor financiero de las acciones de la Empresa y del Retorno
de la Inversin (ROI).
Esto se puede lograr mediante:
Crecimiento de las ganancias y del mix de productos.
Incremento de la productividad / Reduccin de costos
Mejoras en la utilizacin de los activos / estrategia de inversin.
b) Temas estratgicos para la perspectiva Cliente:
Para evaluar cuales sern los objetivos a definir en este aspecto, deberemos respondernos la siguiente pregunta:
Cul es el valor de la proposicin al Cliente que va generar los ingresos financieros que estamos buscando?
A travs de mejoras en las variables relacionadas con los clientes, mejorarn nuestras ganancias financieras, al ser los
Clientes nuestra principal fuente de ingreso.
Deberamos tener en cuenta los siguientes aspectos relativos a la relacin de nuestra empresa con los clientes y con el
mercado: 9 Kaplan, R y David Norton. The Balanced Scorecard. Harvard Business
School Press. 1996. p43.
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Participacin de mercado
Retencin de Clientes
Adquisicin de Clientes
Satisfaccin del Cliente
Rentabilidad del Cliente
Existen adems ciertas caractersticas a tener en cuenta, y que estn relacionadas con lo que pensamos que Cliente
valora de nuestra organizacin, y que llamaremos Proposiciones de Valor:
Atributos del Producto o Servicio
Relacin con el Cliente
Imagen y reputacin
Debemos trabajar sobre estos tres aspectos de manera de poder definir cuales son los valores que el Cliente tiene sobre
nuestra organizacin en estos aspectos.
c) Temas estratgicos para la perspectiva de Procesos Internos:
Para definir las estrategias de esta perspectiva, deberamos responder a:
En qu actividades debemos distinguirnos para entregar nuestra proposicin de valor como se describi en la
perspectiva del Cliente y, finalmente, alcanzar los objetivos en nuestros Objetivos Financieros? Las estrategias
relacionadas con la perspectiva de los Procesos Internos, se definen en funcin de la cadena de valor del producto. La
cadena de valor de los procesos internos de una organizacin, est relacionada con el ciclo de vida del producto de los
servicios que ofrece la misma, y se descompone en tres etapas: Procesos de Innovacin Procesos Operativos
Procesos de Servicio Post-venta Estos procesos abarcan desde que se detecta la necesidad del cliente, hasta que las
necesidades del cliente estn satisfechas. En la figura 4 podemos ver esta secuencia.
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Figura 4 Perspectivas de los procesos internos
El proceso de innovacin, se hace foco en las tareas que hacen falta para poder liberar un producto o servicio al
mercado, teniendo en cuenta las necesidades del Cliente. Las estrategias apuntan a la manera en que la organizacin
maneja los costos y las inversiones en Investigacin bsica, Investigacin aplicada, Desarrollo del producto y Marketing.
En los procesos operativos, se trata de mejorar las tareas que van desde producir, fabricar un producto o estandarizacin
en la metodologa para prestar un servicio, hasta la distribucin o entrega de los servicios. El los procesos post-venta, se
har foco en los servicios y productos que se le ofrezcan al cliente luego de la venta, tales como garantas, polticas
devolucin y cambio de productos con fallas, servicios de mantenimiento, etc.
d) Temas estratgicos para la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:
Para poder establecer estrategias en esta perspectiva, debemos responder la siguiente pregunta:
Qu es lo que necesitamos cambiar en nuestra Infraestructura o Capital Intelectual para alcanzar los objetivos de
nuestros procesos internos? Es claro, que si queremos implementar cambios en la manera de hacer las cosas, nuestro
personal debera contar con los siguientes requisitos: Motivacin para realizar los cambios. Capacitacin para ejecutar
las tareas apropiadamente. Recursos materiales para poder efectuar las tareas indicadas. Esto implica infraestructura
mobiliaria, sistemas informticos adecuados, herramientas, uniformes, etc., etc. De estos aspectos, el primer es
fundamental. No podemos pretender clientes satisfechos, si primero no tenemos empleados satisfechos. Es por esto que
esta perspectiva est ubicada en la base de nuestra pirmide de objetivos.
Paso 4) Creacin del Mapa Estratgico de la Organizacin: linkeo de estrategias con objetivos. Una vez definidos los
objetivos y las estrategias a largo plazo, dentro de cada una de las perspectivas, se debe hacer un anlisis para ver
como cada uno de los objetivos va encadenndose, y afectndose entre s.
Necesidades Necesidades satisfechas satisfechas de nuestros de nuestros Clientes Clientes
Necesidades Necesidades a satisfacer a satisfacer de nuestros de nuestros Clientes Clientes
Identificar Identificar el el mercado mercado
Crear la Crear la oferta de oferta de Productos/ Productos/ Servicio Servicio
Producir Producir los los Productos/ Productos/ Servicios Servicios
Distribuir Distribuir los los Productos/ Productos/ Servicios Servicios
Servicios Servicios al al Cliente Cliente
Proceso de Proceso de Innovac Innovacin in
Procesos Procesos operativos operativos
Procesos Procesos Post Post- -venta venta
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Tal como veamos anteriormente, cuando tomamos una determinada decisin en uno de los aspectos, estas van
afectando al resto de las dimensiones, en un efecto cascada. Para armar este mapa, vamos relacionando los
componentes (objetivos), utilizando conexiones lgicas (si entonces) en las perspectivas correspondientes a cada uno
de ellos. Estas relaciones luego servirn para determinar los indicadores y mtricas claves que nos dirn cundo una
estrategia ha sido exitosa o no. En la figura 5 vemos como sera el mapa estratgico para el anlisis FODA para el Jardn
de Infantes, mostrado en la figura 3.
Figura 5 Mapa Estratgico para un Jardn de Infantes.
Paso 5) Definicin de las Mtricas de Performance. Una vez construido el mapa estratgico, dnde vemos como se
relacionan cada uno de los objetivos, se debe analizar cules sern las mtricas o indicadores clave, que nos permitirn
saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo. Las medidas debern aportar algo a nuestro proceso de
monitoreo, en funcin de los objetivos tctico y estratgicos definidos, de otra manera no tiene mayor sentido relevarlas.
El proceso de definir estas medidas es un proceso iterativo, dnde por cada una de las relaciones y objetivos se pueden
ir haciendo un listado, que luego se va refinando hasta quedarse con las ms
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significativas, o en su lugar pensar primero en las 5 ms importantes y luego ir ampliando el nmero. Todas las
recomendaciones indican, que no debera excederse de las 25 medidas, y que las mismas deben estar balanceadas
entre las perspectivas en la siguiente proporcin10: 22 % Financieras 23% - 25% Orientadas al Cliente 28% - 30%
Procesos Internos 23% - 25% Procesos Internos Estas medidas, adems se deben estructurar en indicadores causa
(porque afectan a otro objetivo con el que est relacionado), e indicadores efecto (que miden la consecucin de un
objetivo). Es importante tambin, que las medidas estn bien definidas, de tal manera que no importe quin realice la
medicin, el valor obtenido sea siempre el mismo, y que sean correctamente entendidas en el marco de nuestra
estrategia. Una cantidad de medidas excesiva, es un indicador de que no se est teniendo en cuenta los aspectos
estratgicos, por cuestiones operativas.
Paso 6) Identificacin y diseo de nuevas iniciativas. Este es el ltimo paso del proceso, y consiste en definir cules van
a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia. Haciendo la analoga con
nuestro ejemplo tomado del deporte, sera el plan de entrenamiento que se le entrega a cada atleta, los controles
dietarios que debern llevar los nutricionistas, tratamientos fisioteraputicos, etc., etc. Las iniciativas estratgicas que se
desprenden luego de aplicar sta metodologa, son ms acertadas y enfocadas que si simplemente tomramos acciones
aisladas. Cada una de estas iniciativas, estar unida a un conjunto de mtricas o medidas que permitirn saber la
marcha de las mismas. Es importante que las mismas sean comprendidas como un medio para alcanzar los objetivos
estratgicos, y no un fin en s mismas. En el siguiente cuadro11 se puede ver un ejemplo relacionado con el mapa
estratgico del Jardn de Infantes.
10 Implementando un Cuado de Mando Integral con Delphos. Deinsa. Pginas 17-
18. 11 A Balancing Act.. Howard Rhom. Perform Magazine. Volume 2, Issue 2. Pg. 7.
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Perspectiva Objetivos
Indicadores de efecto
Indicadores Causa
Estado Objetivo Real Comparativo Comentario Plan
% Incremento de Ingresos
15%
Trimestral - Comparativo mismo trim. Ao anterior
# alumnos por sala 15
Trimestral - Comparativo trimestre anterior # salas por ao 5 Anual
% Ingresos por nuevos servicios a actuales clientes
5%
Trimestral - Comparativo mismo trim. Ao anterior
% Ingresos por servicios extras al base
25%
Trimestral - Comparativo mismo trim. Ao anterior
Ganancias / Ingresos 30%
Trimestral - Comparativo trimestre anterior
Ingresos por docente 1300
Trimestral - Comparativo trimestre anterior
Mejorar la utilizacin del edificio en lugar y horas
% de m2 utilizados / utilizables
70%
Semestral. Comparativo sem. Ao anterior
% de alumnos con uno o ms servicios adicionales
70%
Trimestral - Comparativo mismo trim. Ao anterior
Meses promedio del cliente en la institucin
40
Semestral. Comparativo sem. Ao anterior
# Nuevos Alumnos 2
Trimestral - Comparativo mismo trim. Ao anterior
# nuevos clientes / visitas
80%
Trimestral - Comparativo mismo trim. Ao anterior
$ invertidos en publicidad / ingresos
10%
Trimestral - Comparativo mismo trim. Ao anterior
# de nuevos servicios
2 Anual
$ de Publicidad Nuevos Servicios / $Publicidad
20%
Trimestral - Comparativo mismo trim. Ao anterior
Generar plan de participacin G. Fliar/programa de innovacin en tcnicas pedaggicas
# contactos por Grupo Familiar
30 Mensual - Comparativo mes anterior
# Acciones de comunicacin externa
2
Trimestral - Comparativo mismo trim. Ao anterior
# Acciones de comunicacin interna
3 Mensual - Comparativo mes anterior
Elaborar un proceso de alianzas estratgicas
Tiempo de desarrollo por alianza
120
Semestral. Comparativo sem. Ao anterior
% de mejora alcanzado
20%
Semestral. Comparativo sem. Ao anterior
Evaluaciones a maestras
2 Anual
% de cumplimiento de criterios de seleccin
75% Anual
# Actividades en equipo
5
Trimestral - Comparativo mismo trim. Ao anterior
Satisfacer, motivar y delegar en el personal
# Sugerencias por empleado puestas en prctica
5 Mensual - Comparativo mes anterior
Porcentaje promedio en encuesta de satisfaccin
10% Anual
Buenos
Malo
Diversificar ingresos. Generar servicios extras relacionados
Contruir una plataforma de nuevos servicios
Financiera Crecimiento hacia colegio dando ganancia a los dueos
Mejorar la estructura de costos.
Incrementar el valor ofreciendo adicionales al servicio bsico esperado
Fortalecer la imagen de marca en el mercado objetivo
Incrementar ingreso. Incorporar alumnos, salas y aos
Sin cambio o regular
Formar al personal en los lineamientos JM y Buscar las competencias clave
Difundir las ventajas diferenciales
Cliente Proposicin de valor para las familias
Procesos Internos Mejora contnua para entrega de valor
Formacin y crecimiento Atraer Desarrollar y Retener Personal con Alto Potencial
Figura 6 Cuadro de Mando para un Jardn de Infantes..
El Cuadro de Mando Integral como Herramienta de Gestin Estratgica. Parte 1
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Conclusin Bsicamente el Cuadro de Mando Integral es una herramienta de Gestin Estratgica, y como tal es mucho
ms que los sistemas informticos que sirven de apoyo al mismo. En este primer acercamiento vimos como la
implementacin de un Cuadro de Mando Integral, puede ayudar a una Empresa u Organizacin a clarificar sus Objetivos
de largo plazo, comunicarlos a toda la Empresa y traducirlos en acciones concretas. El objetivo ltimo, siempre es
cumplir con la Misin que se ha establecido, y tratar de alcanzar su Visin. Para lograr este cometido, las estrategias se
ordenan en cuatro perspectivas encadenadas: la Capacitacin y Crecimiento de nuestros Empleados, que a su vez
contribuirn en la mejora de los Procesos Operativos y la satisfaccin de nuestros Clientes, para finalmente ayudar a
mejorar los resultados Financieros de nuestra Compaa. Cada una de estas estrategias, tendr una serie de Objetivos
que podrn ser monitoreados a travs de medidas o indicadores, unidos por relaciones Causa Efecto. Como pudimos
ver, durante el diseo del Cuadro de Mando Integral, se trata principalmente de enfocarse en definir que informacin
debemos poseer para poder controlar las medidas que formaran nuestro CMI. En la siguiente entrega veremos como se
implementa un Sistema Informtico que le de soporte al mismo.
Como se construye un Cuadro de Mando Integral (Balanced Score Card).

Oriol Amat
Finalizamos la serie sobre Cuadro de Mando Integral que iniciamos en el anterior nmero de Connessione. El valor de
esta ltima entrega reside en que se presenta un caso prctico, en el cual encontrar cmo construir, paso a paso, un
CMI adaptado a su negocio y estrategia. Se explican las reas a tener en cuenta (empleados, procesos, econmico-
financiera, usuarios) y cmo deducir los factores clave e indicadores ms adecuados a cada caso.
1. Cmo se construye un Cuadro de Mando Integral?
A continuacin, se pasa a exponer el proceso que puede seguirse para formular un CMI en el supuesto de que la
empresa haya definido previamente su misin y estrategia.
1.1. Unidad organizativa a la que hace referencia:
El CMI puede disearse para una organizacin en su conjunto (universidad, fundacin, ...) o para una parte de la misma
(seccin, servicio, departamento o centro de responsabilidad,...).
1.2. Identificacin de factores-clave de xito:
Estos factores-clave suelen agruparse en cuatro partes, que representan las reas ms relevantes de la mayora de
organizaciones:
Agrupe los factores de xito pensando
en...
Usuarios
Resultados econmico-financieros
Procesos internos
Empleados
Como se ha indicado anteriormente, segn las caractersticas concretas de cada organizacin la relevancia de cada
perspectiva puede variar sensiblemente.
1.3. Seleccin de indicadores:
Un CMI debera ser claro y sencillo -pensando en el usuario- y utilizar un nmero limitado de indicadores -slo los ms
adecuados (Carenys y Falguera, 1997). Para ello, los indicadores han de seleccionarse intentando que tengan una serie
de caractersticas (AECA, 1998):
Ser adecuados al objeto de medicin.
Objetivos: que no den lugar a interpretaciones heterogneas.
Que tengan un coste de obtencin aceptable.
Que sean estratgicos.
Sensibles: que identifiquen variaciones pequeas.
Un CMI suele constar de unos 20 a 25 indicadores. Con ellos se trata de que no haya un
exceso de datos que encarezca y dificulte su utilizacin.
1.4. Situacin de los indicadores en el CMI:
Una vez identificados los indicadores ya se puede agruparlos en cada una de las perspectivas que integran el CMI. A
modo de ejemplo, se relacionan a continuacin indicadores habituales que pueden utilizarse en un CMI, para cada una
de las cuatro perspectivas:
Perspectiva Indicador
Del Usuario Incremento de usuarios
Satisfaccin de los usuarios, (medida en base a
encuestas).
Financiera Diferencias entre ingresos y gastos
Subvenciones recibidas de otros organismos
Coste por servicio prestado.
De los procesos
Internos
Tiempo preciso para completar un proceso
Plazo de espera de los usuarios para recibir un
servicio
Tasa de servicios defectuosos.
De los empleados Motivacin de los empleados (medida en base a
encuestas)
Nmero de sugerencias
Formacin
Productividad
Antigedad de los empleados.
1.5. Establecimiento de una poltica de incentivos
Para que el CMI constituya un instrumento de motivacin, ha de ir acompaado de una poltica de incentivos en relacin
con los objetivos marcados para los indicadores seleccionados.
Tal y como se ha indicado anteriormente, este proceso ha de contar con la participacin de aquellos directivos que
pueden influir en los factores-clave de xito y, por tanto, en los indicadores.
2. Un ejemplo: Aplicacin del CMI a la unidad de relaciones internacionales de una universidad.
Para clarificar lo expuesto, seguidamente se acompaa un ejemplo basado en la unidad de relaciones internacionales de
una universidad pblica. Esta unidad es la responsable de alcanzar acuerdos con instituciones internacionales para
potenciar la calidad y cantidad de los intercambios de estudiantes y profesores. Asimismo, la unidad organiza y controla
dichos intercambios. En este ejemplo (ver figura 1) se pueden comprobar las caractersticas siguientes:
Se vinculan factores-clave de xito de las cuatro perspectivas (usuarios, finanzas,
procesos internos y empleados).
Los factores-clave de xito estn relacionados entre s a travs de relaciones causa-efecto.
Ya que, por ejemplo:
o Si los empleados estn motivados y formados, los procesos internos funcionarn
mejor. De hecho, la formacin y la motivacin son la base del rediseo de procesos
(Champy y Hammer, 1993)
o Si los procesos internos funcionan mejor, y la calidad del servicio es excelente se
conseguir mayor financiacin por parte de otras instituciones.
o Simultneamente, si se optimizan las perspectivas anteriores, los usuarios estarn
ms satisfechos.
Entre los factores-clave de xito propuestos se incluyen algunos que estn relacionados con
los principales objetivos de la unidad, como la satisfaccin de los usuarios, por ejemplo, y
otros que alcanzan a los niveles ms elementales de la organizacin, como por ejemplo la
motivacin de los empleados.
Figura 1

Figura 1. Ejemplo de relaciones entre 8 factores-clave de xito de la
Unidad de Relaciones Internacionales de una universidad

Los pasos a seguir para la confeccin, creacin y desarrollo del Cuadro de Mando Integral (CMI), debe de seguir las
siguientes etapas:

Como podemos observar la metodologa para la creacin del Cuadro de mando Integral (CMI), parte de una primera
etapa (azul), en donde se define el Plan estratgico de la empresa, para pasar posteriormente a la confeccin del propio
Cuadro de Mando Integral CMI (verde).
Si nuestra organizacin ya posee un plan estratgico bien definido, no har falta realizar la etapa "azul", de todas formas
resulta conveniente realizar un anlisis tanto interno como externo de nuestra empresa, revisar nuestra misin y visin,
para mentalizarnos de la situacin actual y objetivos a alcanzar.
Frecuentemente el proceso de creacin del Cuadro de Mando Integral permite a los directivos revisar sus estrategias y
definir o "retocar" sus nuevas estrategias ,bien definidas, segn el sector donde se desarrolla sus negocios.
DISEO CMI
Para disear el CMI, primero la empresa debe haber elaborado sus objetivos y estrategias de largo plazo, esto
normalmente a travs de la Planificacin Estratgica.
Si los cuenta entonces se puede disear el CMI, lo que se har es descomponer la estrategia de la empresa en acciones
concretas, estas acciones se las organiza (o sistematiza) en cuatro reas genricas, que son la Financiera, del Cliente (o
Comercial), los Procesos Internos y Aprendizaje- Formacin interna de la empresa, llamaremos a estas reas
perspectivas aplicando el lenguaje del CMI.
Ahora bien decamos que la estrategia es descompuesta en las acciones concretas que la forman y luego se
sistematizan en estas cuatro perspectivas (o reas), pero estas acciones deben estar vinculadas unas entre otras o bajo
una secuencia que debe ser de CAUSA Y EFECTO (en el CMI relacin causa y efecto), explicaremos este punto ms
adelante.
Mapa estratgico
Una de las grandes caractersticas del CMI es sin lugar a dudas el mapa estratgico, pero que es un mapa estratgico,
como se disea y para que sirve.
Para responder y comprender a estas preguntas, primero haremos un parntesis para hablar del MAPA CONCEPTUAL.

Un mapa conceptual sirve para resumir de manera ordena y grfica un tema o concepto de estudio, de tal forma que se
pueda comprender el tema al solo apreciar la grafica, y leer los componentes y palabras de enlace tal como se ve en la
grfica de ejemplo.
Del ejemplo podemos apreciar de forma grafica y resumida el tema de los animales, en el mapa conceptual existe una
estructura relacionada a travs de cuadros, lneas y palabras de enlace.
Ahora bien por un momento bajo esta lgica imaginemos que en vez de mostrar de manera resumida y grfica un tema,
se aprecie de igual modo la estrategia de la empresa, pero de tal modo que se pueda apreciar en la grfica la relacin
causa y efecto, en vez de la estructura vertical que tiene el mapa conceptual (es decir el seguimiento que se hace al
mapa conceptual comenzando desde arriba para abajo los componentes de la grfica).
Cuando se grafica la estrategia bajo la relacin causa y efecto se crea un MAPA ESTRATGICO, es decir un estructura
grfica que muestra de forma resumida como esta compuesta la estrategia de la empresa.
Para leer la relacin causa y efecto de las acciones concretas (denominadas objetivos estratgicos en el CMI),
organizados en cada perspectiva se comienza de abajo para arriba manteniendo las palabras SI y ENTONCES
Ejemplo prctico
Para comprender todo lo anteriormente expuesto, veamos el siguiente ejemplo prctico
Para este ejemplo el objetivo de la empresa era: AUMENTAR SU PARTICIPACIN EN EL MERCADO la estrategia para
lograr esto es: MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE.
Asumiremos que existe una empresa pequea dedicada a la fabricacin de zapatos de mujer de ltima moda, para fines
de explicacin y ejemplo asumiremos que la empresa ha diseado solo un objetivo y una sola estrategia para el mismo.
Como se menciono anteriormente estos objetivos y estrategias pueden ser diseados en la planificacin estratgica,
utilizando el anlisis FODA o la matriz BCG, u otra metodologa.

En base a este ejemplo aplicaremos a este objetivo estratgico, el CMI para gestionar la estrategia de la empresa,
descomponiendo la estrategia en acciones concretas, ahora bien estas acciones concretas segn la metodologa del CMI
es denominada OBJETIVOS ESTRATEGICOS, aclarando que este concepto es distinto del objetivo estratgico de largo
plazo, es que el principal, el norte al que desea la empresa llegar, en el CMI las acciones concretas, tiene ese mismo
nombre y causa confusin, con esta aclaracin al realizar la descomposicin de la estrategia si lo relacionamos con la
jerarqua de objetivos vendran ser sub-objetivos pero en el CMI se denominan como mencionamos objetivos
estratgicos, a estas partes descompuestas de la estrategia.
Ahora bien fjense en la grafica siguiente como se ha descompuesto la estrategia en siete objetivos estratgicos
(acciones concretas), y las mismas fueron ordenadas como un mapa estratgico relacionadas bajo un enfoque de causa
y efecto.



Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos75/cuadro-mando-integral/cuadro-mando-integral2.shtml#ixzz306rNt13E