Modelo de conflictos

El conflicto procede de muchas fuentes y direcciones. Varaasimismo en cuanto a

la celeridad de su surgimiento y su grado de predecibilidad. A veces permanece
latente durante mucho tiempo como una brasa caliente para cobrar vida despus
como la flama que despide el carbn encendido cuando se le sopla. Otras veces
parece sencillamente explotar sin previo aviso, como larepentina erupcin de un
volcn. Y as como laflamapuede calentamos oquemamos, el conflicto puede ser
constructivo o destructivo. Por consiguiente, los administradores deben saber en
qu momento estimular el conflicto y cundo resolverlo.
Parte de la respuesta a este dilema se ofrece en la figura 12-1, en la que se
describe el proceso deresolucin deconflictos. Las diversas fuentes antes mencio-
nadas dan origen aconflictos constructivos odestructivos. Si el conflicto ser no-
civo, los administradores deben aplicar una estrategia de resolucin de conflictos
paraprevenirlo, reducirlo oeliminarlo. Despus los resultados del conflicto (yasea
que se gane ose pierda) deben evaluarse desde las perspectivas deambas partes.
RB.Jl ..IAIX1)oo..CX>Nf l .I: : 1D El conflictopuedeproducir cuatroresultados
distintos, dependiendo delos mtodos adoptados por laspersonas involucradas.s En
lafigura12-2seilustran esos resultados. El primer cuadrante, denominado "perder-
perder" representa una situacin en laque un conflicto se deteriora hasta el punto
dequeambas partes se encuentren peor decomo estaban antes. Unejemplo extre-
mo sera el caso de un ejecutivo que despidiera ala nica persona que conoce la
frmula secreta del producto ms exitoso delaorganizacin. El segundo cuadrante
es "perder-ganar", situacin en la que una persona (el individuo A) es derrotada
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Ganar
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Perder-perder Per der -ganar
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Perder Ganar
Resul tado del individuo B
mientras que en laotra (el individuo B) sale victoriosa. En el cuadrante tres "ganar-
perder" la situacin es la inversa, dado que el individuo B es vencido por el A. El
cuarto cuadrante es el resultado ganar-ganar de conflictos, en el que ambas
partes perciben hallarse en mejor posicin que antes de iniciado el conflicto. ste es
el resultado preferible por alcanzar en las relaciones duraderas, como las sostenidas
con proveedores, clientes y empleados. Aunque en algunas situaciones puede cons-
tituir un ideal poco realista, se trata de una perspectiva fundamental del comporta-
miento organizacional a la que deben tender todas las partes.
INTENCIONES DE LOS PARTICIPANTES Los resultados de los conflictos son
producto de las intenciones de los participantes, as como de sus estrategias. Por
ejemplo, es probable que lo que en realidad busque [ason en un conflicto con Becky
sea un resultado de perder-ganar acausa de las ventajas percibidas de laderrota en
una cuestin en particular. Quiz tema las consecuencias de retribucin de tantas
victorias anteriores sobre Becky, o busque perder con la esperanza de que sta le
corresponda en otro asunto en el futuro. En el otro extremo, Marcia podra propo-
nerse un resultado de ganar-perder en su conflicto con [essica. La intencin de
obtener este efecto suele ser producto de un punto de vista de suma cero, de acuer-
do con el cual, Marcia piensa que slo puede tener xito a expensas de ]essica.
ESTRATEGIAS DE RESOLUCIN Las intenciones permiten alos participantes
seleccionar sus estrategias. Una vez elegidas, las estrategias instrumentadas ten-
drn un impacto sustancial en los resultados que se obtengan, ganancia o prdida
real. Las estrategias ms simples se basan en los contrastan tes enfoques de coope-
racin o competencia, pero una tipologa de amplio uso propone la existencia de al
menos cuatro estrategias claramente diferenciadas (y una adicional de combina-
cin, llamada "de negociacin"). Cada una de ellas representa diferentes grados de
inters en los resultados propios y en los de la otra persona, y tiene un efecto
previsible:"
Evitacin: distanciamiento fsico o mental del conflicto. Esta estrategia refleja
escaso inters en los resultados de cualquiera de las partes y suele desembocar
en una situacin perder-perder.
Suavizar: adaptacin alos intereses de laotra parte. Esta estrategia hace nfasis
en los intereses de los dems, amenudo en detrimento propio, lo que se deriva en
un resultado perder-ganar.
Forzamiento: uso de tcticas de poder para obtener beneficios. Esta estrategia se
apoya en laagresividad y el predominio para laconsecucin de metas personales
a expensas del inters en la otra parte. El resultado probable es una situacin
ganar-perder.
Negociacin: bsqueda de un punto medio o disposicin de renunciar a algo a
cambio de obtener otra cosa. Esta estrategia refleja un grado moderado de inte-
rs en uno mismo y los dems, sin resultado definido.
Confrontacin: enfrentamiento directo del conflicto en busca de una solucin
mutuamente satisfactoria. Tambin conocida como resolucin de problemas o in-
tegracin, esta tctica busca optimizar el cumplimiento de las metas de ambas
partes, lo que deriva en un resultado ganar-ganar.
Los hombres tienden a usar el mtodo de forzamiento como estilo dominan-
te; las mujeres lo emplean menos y suelen recurrir a otras tcticas.
Los administradores tienden a usar el mtodo de forzamiento; sus emplea-
dos prefieren la elusin, el allanamiento o la negociacin.
Los administradores estadounidenses tienden a ser competitivos; los admi-
nistradores japoneses prefieren un mtodo de cooperacin.
DIVERSIDAD DE PREFERENCIAS
Existe un mtodo nico de resolucin de conflictos que todas las partes tien-
dan a usar? O podramos identificar preferencias y patrones distintivos entre
diferentes grupos, e incluso entre diferentes culturas? Aunque las evidencias
ofrecidas por las investigaciones no son terminantes, todo indica que es posible
que existan tales diferencias:
Pero tambin pueden sealarse otras tendencias significativas. Cada una de
las partes involucradas en un conflicto tiende a imitar el estilo de la otra (el
forzamiento induce forzamiento; la adaptacin induce adaptacin, por ejemplo).
La gente tiende a optar por diferentes estilos de resolucin para diferentes
asuntos (la confrontacin suele usarse en evaluaciones de desempeo; la ne-
gociacin es ms comn en cuestiones que implican usos y costumbres perso-
nales, por ejemplo). De nueva cuenta, es obvio que una amplia variedad de
factores de contingencias (entre ellos las caractersticas de diversidad grupal
como el gnero) influye en la eleccin de una estrategia de comportamiento.
Fuentes: Iames A. Wall,I r. yRondaRoberts Callister, "Conflict andIts Management", enJournal
01 Management, 21:3, 1995, pp. 515-558; Richard Hodgetts y Fred Luthans, I nternatio-
nal Management (3a. ed.), Nueva York, McGraw-Hill Book Company, 1997.
Cualquiera de estas estrategias puede ser eficaz para el propsito buscado de
beneficio o perjuicio. Sin embargo, los mtodos de evitacin y suavizar son tiles
bsicamente para laconduccin del proceso del conflicto. Esto significa que, de un
modo u otro, estas estrategias controlan el grado de conflicto y reducen sus efectos
laterales nocivos durante su periodo de vigencia, aunque la fuente de conflicto
persiste. Lo mismo puede decirse cuando las dos partes negocian su posicin con
el solo propsito de llegar a una solucin. La idea de la negociacin es atractiva si el
objetivo es evitar el conflicto a un costo mnimo, a pesar de lo cual con frecuencia
ahoga la creatividad. El uso del mtodo del forzamiento puede permitir el cumpli-
miento de una meta de corto plazo, pero a menudo daa irreparablemente la rela-
cin entre las partes.
Slo la estrategia de confrontacin puede considerarse efectivamente como un
mtodo deresolucin, dado que aborda las diferencias bsicas implicadas hasta elimi-
narlas finalmente por medio de la resolucin creativa de.problemas. La estrategia
de confrontacin (vase figura 12-3 para una serie de lineamientos de operacin)
ofrece numerosos beneficios conductuales. Por su intermedio es ms probable que
ambas partes juzguen el conflicto en cuestin como productivo, dado que ambas
obtienen beneficios. Su percepcin de que el proceso ha obrado en apoyo mutuo y
de que laresolucin de problemas y lacolaboracincontribuyeron aintegrar las po-
siciones delasdospartes tambin es importante. Comoresultado deello, lasinvesti-
gaciones confirman que los participantes consideran laestrategia deconfrontacin
como la ms satisfactoria, ya que les permite mantener su dignidad y obtener
nuevos motivos de respeto por laotra parte.' Se han formado muchos grupos de
participacin mixta de trabajadores y directivos con el objetivo de buscar nuevas
maneras de confrontarse entre s en forma constructiva, afinde alcanzar relacio-
nes de beneficio mutuo.
Muchos otros instrumentos e ideas han demostrado su utilidad para laresolu-
cin de conflictos. A veces basta lasimple aplicacin de laregla o poltica corres-
pondiente para resolver una disputa. Otras, las partes pueden ser separadas me-
diante lareasignacin deespacios detrabajo, lasalidadeunapersona deuncomit
olacolocacindetrabajadores en turnos diferentes. Otraopcines introducir auna
tercera parte en lainteraccin, un consultor, mediador opersona neutral capaz de
ignorar los aspectos personales yfacilitar unasolucin. Unmtodo constructivo es
instar alaspartes atrabajar enconjunto enbeneficio del cumplimiento deunameta
comn, como el aumento de ingresos o una mayor satisfaccin del cliente.