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Licenciatura em Gestão e Informática (BI-ETÁPICA) Licenciatura em Gestão e Informática (BI-ETÁPICA)

Gestão de Projectos de Software Gestão de Projectos de Software


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O que é a Gestão do Prazo


As áreas de conhecimento da GP
 Gestão da Integração do Projecto  Gerir processos que asseguram que o
 Gestão do Âmbito do Projecto projecto será implementado no prazo
 Gestão do Prazo do Projecto previsto.
 Gestão do Custo do Projecto
 Gestão da Qualidade do Projecto
 Gestão dos Recursos Humanos do Projecto
 Gestão dos Riscos do Projecto

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Gestão de Projectos de Software Gestão de Projectos de Software


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Gestão do Prazo do Projecto Definição das Actividades

 Processos envolvidos :  Objectivo


 Definição das Actividades
Identificar e documentar as actividades que
 Sequência das Actividades
devem ser realizadas para produzir os diversos
 Estimativa da Duração das Actividades subprodutos do projecto identificados no WBS de
 Desenvolvimento do Cronograma forma a ir de encontro aos objectivos do projecto.
 Controle do Cronograma

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Definição das Actividades Definição das Actividades


 Entradas  Entradas
 Work Breakdown Structure  Restrições
É qualquer factor que provoca uma restrição na execução do projecto
É definido na área de gestão do âmbito, que
como por exemplo usar durações máximas desejáveis para uma
servirá de base para o detalhe das actividades. actividade.
 Declaração do Âmbito  Premissas
É composto pela justificativa, objectivo e resumo da São suposições que passam a ser consideradas como verdadeiras
descrição dos produtos e subprodutos do projecto. dentro do projecto.

 Informações Históricas  Avaliação Especializada


São informações sobre a execução de projectos É a existência da necessidade de validar determinadas actividades por
anteriores. um grupo ou indivíduo com conhecimento ou formação especializada.

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Definição das Actividades Definição das Actividades


 Ferramentas e Técnicas  Saídas
 Decomposição  Lista de actividades
Significa subdividir os pacotes de trabalho do projecto em Contém todas as actividades que serão realizadas no projecto. Deve
componentes menores e mais maneáveis com a finalidade de ser pensado/utilizado como um extensão ao WBS.
fornecer um melhor controle de gestão. No entanto aqui o propósito
é obter actividades e não produtos como na Gestão do Âmbito.  Detalhes de Suporte
É uma especificação da lista de actividades para facilitar o seu uso
 Modelos por outros processos do GPS incluindo todas as premissas e
Lista de actividades de projectos anteriores que servem como modelo restrições.
ou referência para o novo projecto pois podem conter dados sobre
qualificações de recursos, horas de esforço, identificação de riscos  Actualizações no WBS
É quando se percebe a falta/correcção de algum produto ou
subproduto definida no WBS.
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Sequência das actividades Sequência das actividades


 Objectivo  Entradas
 Lista de actividades
Contém todas as actividades que serão realizadas no
Identificar e documentar as relações de projecto, com base no WBS.
dependências entre as actividades que devem ser
Descrição do Produto
sequenciadas correctamente possibilitando um 
Características do produto que influenciam a sequência de
cronograma realista e viável. desenvolvimento.
Ex.: Desenho das interfaces dos subprodutos

 Dependências Mandatárias (Hard Logic)


Dependências que envolvem limitações físicas.
Ex.: o protótipo deve ser construído antes de ser testado.

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Sequência das actividades Sequência das actividades


Entradas  Ferramentas e Técnicas
Dependências Discricionário (Sof TLogic)
São as definidas pela equipa de gestão do projecto. São definidas com base
 Método do Diagrama de Procedência (PDM)
nas: “Melhores práticas” ou aspectos em particular que justifiquem uma Método de construção do diagrama de rede que utiliza rectângulos para representar
as actividades conectando-as por setas que representam as dependências.
sequência diferente. A B C

Dependências Externas FIM


INÍCIO

Envolvem relacionamento entre actividades do projecto e actividades fora do


projecto. D E F

Ex.: entrega de produto pelo fornecedor.


Marcos Tipos de relacionamento de dependência ou precedência:
• Término / Início
Os eventos “marcos” devem fazer parte da sequência das actividades para • Término / Término
garantir que os requisitos necessários para que esses marcos sejam Início / Início
alcançados, são respeitados. •

• Início / Término
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Sequência das actividades Sequência das actividades


 Ferramentas e Técnicas  Ferramentas e Técnicas
 Método do Diagrama de Flecha  Método do Diagrama Condicional (CDM)
Método de construção do diagrama de rede que permite representar
(ADM - Arrow Diagramming Method) actividades não sequenciais como “loops” (repetir teste) ou desvios
Método de construção do diagrama de rede que utiliza setas para condicionados.
representar as actividades conectando-as por meio de nós que
representam as dependências. Só representa dependência do tipo
Término / Início.  Modelos de Rede
B

São modelos de rede que podem auxiliar na preparação do diagrama


A C

INÍCIO FIM de rede do projecto. São bastante úteis quando o projecto inclui
várias características idênticas ou bastante similares. Pode-se
subdividir a rede em sub-redes mais pequenas.
D F

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Sequência das actividades Estimativa da Duração Das Actividades

 Saídas  Objectivo
 Diagrama de Rede do projecto (Gráficos de PERT)
Estimar a duração das actividades para entrada no
Representação gráfica do relacionamento lógico entre as actividades cronograma, a partir das informações do âmbito do
do projecto acompanhado de uma descrição sumária da sequência projecto e dos recursos disponíveis.
(precedentes, datas, etc.).

 Actualização da Lista de actividades Essa informação deriva de quem está mais


A preparação do diagrama de rede do projecto pode revelar situações familiarizado com a questão ou pelo menos valida-a
em que uma actividade deve ser dividida ou mesmo redefinida.

É um processo iterativo tornando a estimativa cada vez


mais precisa e de maior qualidade
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Estimativa da Duração Das Actividades Estimativa da Duração Das Actividades


 Entradas  Entradas
 Lista de actividades  Premissas
Contém todas as actividades que serão realizadas no projecto, com Factores considerados certos para os propósitos do
base no WBS. planeamento. Dependências que envolvem limitações
físicas.
 Restrições Ex.: Pessoa importante para o projecto com disponibilidade
Factores que limitarão as opções da equipa de gestão do projecto. incerta, pode ter como premissa o início de sua actividade.
Ex.: determinação de duração máxima de uma actividade ou
quantidade de pessoas por actividade.  Necessidade de Recursos
A duração da maioria das actividades é influenciada pelos recursos a ela
designados. Duas pessoas trabalhando em parceria irão completar o
design em metade do tempo do que individualmente o conseguiriam.

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Estimativa da Duração Das Actividades Estimativa da Duração Das Actividades


Ferramentas e Técnicas
14-11-06

 Entradas
 Avaliação Especializada
 Capacidade de Recursos Especialistas ou informações históricas devem ser usados sempre que
Um recurso mais eficaz realiza uma actividade mais rápido. possível.
Ex.: delegação das actividades proporcionais à eficácia do
recurso.  Estimativa por Analogia (top down)
Utiliza-se durações de actividades anteriores ou similares para
 Informações Históricas determinar a duração de uma actividade futura.
Procura de estimativas baseadas em dados históricos e na
São confiáveis quando as actividades anteriores são semelhantes de
experiência da equipa do projecto. facto e os indivíduos que preparam estas estimativas têm o
conhecimento necessário.
 Riscos Identificados
Os riscos identificados e a análise da sua influência na
duração das actividades.

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Estimativa da Duração Das Actividades Estimativa da Duração Das Actividades


 Ferramentas e Técnicas  Saídas
 Duração Estimadas Quantitativamente  Estimativa de Duração das actividades
Quantidades a serem executadas para cada categoria específica de Avaliações quantitativas da quantidade mais provável de
trabalho. períodos de trabalho que será requerida para se completar
Definidas conforme o esforço multiplicadas pela taxa unitária da
uma actividade. Devem sempre incluir uma indicação da faixa
produtividade.
Ex.: metros / hora ; horas / desenho.
de variação dos possíveis resultados.
Ex.: 2 semanas +/- 2 dias.
 Tempo de Reserva (Contingência)
Incorporação adicional de tempo que pode ser adicionada à duração da  Bases para a Estimativa
actividade. Pode ter um valor fixo ou proporcional ao tempo. Essa reserva pode
mais tarde ser reduzida ou eliminada quando houver informação mais precisa. As premissas feitas na elaboração das estimativas devem ser
Deve ser documentado documentadas.

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Estimativa da Duração Das Actividades Desenvolvimento do Cronograma

 Saídas  Objectivo
 Actualização da Lista de actividades
Acréscimo e desfragmentação de actividades devem ser Determinar datas de início e fim das actividades.
actualizadas na lista de actividades. Se as datas não forem realísticas, o projecto não
será concluído, certamente, dentro do prazo.

É um processo iterativo bem como o processo da


criação do âmbito do projecto e das estimativa de
custos.
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Desenvolvimento do Cronograma Desenvolvimento do Cronograma


 Entradas  Entradas
 Diagramas de Rede do projecto  Descrição do Quadro de Recursos
Representação gráfica do relacionamento lógico entre as actividades Conhecimento do quadro de recursos : quais, em que
do projecto. tempo e quais os padrões.
Ex. Será necessário um Consultor e estão disponíveis 2 em
 Estimativas de Duração das actividades fatias de tempo distintas. O cronograma final irá identificar qual
Avaliações quantitativas da quantidade mais provável de deles e quando.
períodos de trabalho que será requerida para se completar
uma actividade.  Calendários
 Identificam os períodos nos quais o trabalho será considerado.
 Necessidades de Recursos  Afectam todos os recursos (horários diferentes).
Análise dos recursos atribuidos às actividades.
 Ex. Horário Expediente, 24/7,…

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Desenvolvimento do Cronograma Desenvolvimento do Cronograma


 Entradas  Entradas
 Restrições  Premissas
Limitam e restringem as opções da equipa de Factores considerados certos para os propósitos do
gestão do projecto. Principais restrições :
planeamento.
 Datas impostas (Início/Fim)  Adiantamento e Atrasos
“não começar mais cedo que” Actividades dependentes podem requerer tratamento de
“não terminar mais tarde que”. adiantamento e/ou atraso deliberados.
 Eventos chaves ou marcos principais - o patrocinador do projecto, o
cliente, ou outra parte envolvida podem exigir a conclusão de certos  Plano de gestão de Risco
resultados numa determinada data. Descreve a análise qualitativa e quantitativa do controle e
monitorização dos riscos.

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Desenvolvimento do Cronograma Desenvolvimento do Cronograma


 Entradas  Ferramentas e Técnicas
 Atributos da actividade  Análise Matemática
Os atributos mais importantes para a selecção e classificação das Cálculo de datas teóricas de início e término de todas as actividades
actividades planeadas são : sem considerar as limitações. Técnicas de Análise Matemática :
 Quem (responsabilidade)  CPM – Critical Path Method
 Onde (área geográfica) Baseado na sequência lógica especificada e em uma duração estimada única.
 Tipo da actividade (sumário ou detalhe)  GERT – Graphical Evaluation and Review Technique
Tratamento probabilístico para a estimativa de uma duração das actividades.
 PERT – Program Evaluation and Review Technique
Usa a rede sequencial e a estimativa de duração por média ponderada.
vo  4  vmp  vp
d
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Desenvolvimento do Cronograma Desenvolvimento do Cronograma 20-11-07

 Ferramentas e Técnicas
 Ferramentas e Técnicas
 Compressão da Duração
 Análise Matemática Procura alternativas para reduzir o prazo do projecto sem alterar o
 PERT – Program Evaluation and Review Technique seu âmbito, usando técnicas, tais como :
 Colisão – procura a compressão máxima da duração com o mínimo de
incremento do custo
 Caminho Rápido (Fast Tracking) – “paraleliza” actividades normalmente
sequenciais.

 Simulações
Considera múltiplas opções de duração/cenários :
 Diferentes grupos de premissas
 Resultados prováveis
 Condições adversas

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Desenvolvimento do Cronograma Desenvolvimento do Cronograma


 Ferramentas e Técnicas  Saídas
 Heurística de Nivelamento dos Recursos  Cronograma do projecto
Utilização de recursos de forma mais eficaz e produtiva procurando
Apresenta datas de início/término para cada actividade,
reduzir as actividades do cronograma preliminar.
apresentando-se em diversos formatos:
Ex. Alocar recursos com pouca disponibilidade a actividades do
“Critical Path”. É um método baseado em recursos disponíveis  Diagrama de Rede
 Gráfico de Barras
 Softwares de Gestão de Projectos  Gráficos de Marcos (Milestones)
Possibilitam uma avaliação das alternativas do cronograma.
 Detalhes de Suporte
 Estrutura de Codificação Documentação de todas as premissas e restrições identificadas.
Códigos associados às actividades que permitem: classificação e
extracção. Quem, onde, fase do projecto, tipo de actividade
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Desenvolvimento do Cronograma Desenvolvimento do Cronograma


 Saídas  Saídas
 Cronograma do projecto  Plano de Gestão do Cronograma
Apresenta datas de início/término para cada actividade, Define como as mudanças no cronograma serão geridas.
apresentando-se em diversos formatos:
 Diagrama de Rede
 Actualização da Necessidade de Recursos
Actualização do nivelamento dos recursos podem ter um efeito
Gráfico de Barras
significativo nas estimativas preliminares quanto à necessidade de

 Gráficos de Marcos (Milestones) recursos.

 Detalhes de Suporte
Documentação de todas as premissas e restrições identificadas.

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Controle do Cronograma Controle do Cronograma


 Objectivo  Entradas
 Cronograma de projectos
Consiste em manipular os factores que geram Cronograma base (schedule baseline). Que tem de ser viável no
mudanças no cronograma, registar as plano técnico e no dos recursos. É o termo de comparação para
efectuar medidas e relatar performances.
alterações e gerir as mudanças reais, quando e
como é que elas ocorrem.  Relatórios de performance (desempenho)
Fornecem informações sobre o desempenho do cronograma. Podem
alertar a equipa sobre problemas que podem aparecer no futuro.
Ex: data que foram atingidas conforme planeado ou não.

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Controle do Cronograma Controle do Cronograma


 Entradas  Ferramentas e Técnicas
 Requisições de Mudança  Sistema de Controle de Mudança do Cronograma
Podem ocorrer de vária formas, tipo: oral ou escrita, directa ou Define os procedimentos pelos quais o cronograma do projecto
indirectamente, etc.... pode ser mudado. Podem mudar os papeis de trabalho, os sistemas
Essas mudanças podem alterar o cronograma para mais ou para de acompanhamento ou mesmo níveis de aprovação, tudo isso é
menos. necessário para autorizar uma mudança.

 Plano de Gestão de Cronograma  Medição de Desempenho


Este plano está descrito no processo de saída do desenvolvimento do As técnicas usadas para medição de desempenho, são
cronograma. Define como é que as mudanças serão geridas. É um muito importantes que podem decidir se a variação do
elemento auxiliar no plano geral do projecto. cronograma merece ou não uma acção correctiva.
Ex. Um atraso significativo numa actividade não crítica tem um
impacto reduzido enquanto um ligeiro atraso numa actividade
crítica pode colocar em risco todo o projecto
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Controle do Cronograma Controle do Cronograma


 Ferramentas e Técnicas  Ferramentas e Técnicas
 Planeamento Adicional  Análise de Variações
Quando ocorrem mudanças no projecto (quase sempre) é necessário
que o cronograma das actividades novas ou revistas seja actualizado
Esta análise é um elemento chave para o controle do prazo. Tanto
(mudanças nas estimativas de duração). as datas de inicio/fim prevista/reais como as folgas, são
componentes vitais para a avaliação do desempenho do prazo do
 Software de Gestão de Projectos projecto.

É uma ferramenta útil para acompanhar as datas planeadas VS datas


reais e prever os efeitos das mudanças.

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Controle do Cronograma Controle do Cronograma


 Saídas  Saídas
 Actualizações do Cronograma  Lições aprendidas
Qualquer modificação nas informações do prazo, é considerada uma A causas das variações e os “porquês” das acções correctivas
actualização no cronograma. Essas modificações podem ou não devem ser documentadas porque servirão de conhecimento
requerer ajustes maiores no plano geral do projecto e quando para o curso do projecto ou futuros projectos da organização.
ocorrem graves mudanças é necessário um novo planeamento.

 Acções Correctivas
É qualquer acção feita para compatibilizar o desempenho futuro do
projecto com o plano do projecto. São importantes porque visam
garantir a conclusão do projecto no prazo ou com o mínimo de atraso
possível.

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