Comportamientoorganizacional:basesyfundamentos________________________________________

Algunasdefinicionesdemotivacin
A continuacin describiremos algunos conceptos de la motivacin planteadas por diversos autores:
Segn Bindra (1959) la motivacin es la manera de incitar un comportamiento, darle energa,
mantenerlo y dirigirlo, as como el tipo de reaccin subjetiva que surge cuando esto ocurre. Vroom
(.1964) afirma que la motivacin es un proceso que rige las elecc iones entre formas alternas de
actividad voluntaria.
Campbell et al. (1970) plantean que la motivacin est relacionada con el curso del comportamiento,
con la fuerza de la respuesta una vez que la persona ha elegido el curso de accin y con la persistenc ia
del comportamiento.
Dessler (1979) afirma que la motivacin refleja el deseo de una persona, de satisfacer cier tas
necesidades.
Para Mitchell (1997) es el proceso responsable de la intensidad, el curso y la persistencia de los
esfuerzos que hace una persona para lograr un determinado objetivo.
Kanfer et al. (2001) postulan que la motivacin representa las fuerzas que actan sobre una persona,
provocando que esta se comporte de una manera especfica y encaminndola hacia metas.
Luthans (2002) sostiene que la motivacin es un proceso que se inicia con una carencia fisiolgica o
psicolgica, o con un impulso orientado a un objetivo o incentivo.
Para Chiavenato (2009) la motivacin es un proceso psicolgico bsico, que junto con las actitudes, la
percepcin, la personalidad y el aprendizaje, es lino de los elementos ms importantes para
comprender el comportamiento de las personas.
En otras palabras, podemos decir que la motivacin es un esfuerzo que realiza una persona con el fin de
lograr una meta u objetivo.
Componentesdelamotivacin
Mitchell (1997) en su definicin de motivacin seala tres componentes importantes:
/. La direccin: se refiere a lo que la persona elige cuando tiene varias opciones. Por ejemplo, si la
empresa solicita a un empleado realizar un inventario, el empleado puede elegir entre hacer el
inventario o puede elegir chatear en el msn. En ambos casos el empleado estar motivado.
2. La intensidad: se refiere a la fuerza de la respuesta, una vez que la persona ha hecho su eleccin.
Siguiendo el ejemplo anterior, el empleado puede optar por la direccin apropiada que sera hacer el
inventario solicitado, pero puede responder con poca intensidad. En otras palabras, la intensidad se
refiere al esfuerzo que realiza la persona al hacer una tarea.
3. La persistencia: se refiere al tiempo que dura el esfuerzo de la persona. En tal sentido, un empleado
puede enfocar su comportamiento en la direccin adecuada, con un gran nivel de esfuerzo, pero
durante un perodo breve. Slo las personas motivadas, permanecen haciendo una tarea el tiempo
suficiente para lograr sus metas y objetivos.
Por lo tanto, la difcil taiea que enfrentan los directivos y gerentes en las organizaciones, es saber crear un
ambiente en donde la motivacin se dirija por un camino adecuado, con un buen nivel de energa o intensidad y
que contine en el tiempo.
152
Captulo6:Lamotivacin
Elprocesomotivacional
Hellriegel y Slocum (2009) plantean seis fases en el proceso de motivacin.
Fase l: el proceso motivacional se inicia con la identificacin de necesidades de una persona. Las
necesidades vendran a ser carencias o deficiencias que una persona siente en algn momento. Tales carencias
pueden ser fisiolgicas, como la necesidad de alimentar se; psicolgicas, como la necesidad de autoestima; o
sociolgicas, como la necesidad de afiliacin.
Fase 2: las necesidades o carencias que surgen'en la persona van a crear tensiones en el organismo, lo que
har que este realice un esfuerzo para reducirlas o eliminarlas. Luthans (2002) sostiene que el organismo de las
personas busca constantemente llegar a un equilibrio, el cual se rompe cada vez que existe una carencia,
crendose una tensin que impulsa a la persona a atenuarlo.
Fase 3: en esta fase la motivacin tiende a dirigirse a las metas, las cuales son resultados que la persona
quiere alcanzar.
Fase 4: las personas tienden a evaluar las metas logradas, es decir, se realiza una revisin del desempeo
con el fin de mejorar.
Fase 5: los empleados reciben retroalimentacin, a travs de aumentos de sueldo, bonificacio nes,
ascensos o reconocimientos, para que mantengan conductas deseables en el trabajo. Tambin pueden recibir
castigos. McManus (2001) sostiene que sin retroalimentacin no hay motivacin, pero adems si no damos una
retroalimentacin correctamente estaremos encaminando la conducta de 'los empleados en una direccin
equivocada. Por lo tanto, debemos aprender a brindar un feedback efectivo.
Fase 6: el empleado reevala sus necesidades y esto desencadena nuevamente el proceso y el ciclo se
inicia una vez ms.
En el siguiente diagrama podemos apreciar el proceso cclico de la motivacin:
5.Retroalirr
premiosy
1

2. Bsqueda de formas para
satisfacerlasnecesidades
4. Evaluacin de
desempeoymetas

* Fuente:elaboracinpropiadelaautora.
153
Comportamientoorganlzacional:basesyfundamentos ___________ ____ _________ ____
A partir de este diagrama podemos notar que todo parte en base a las necesidades, pero en general el
proceso de motivacin se enfoca en las metas, por lo tanto la consecucin y logro de stas es lo que har que
reduzca la carencia o necesidad. Por lo tanto, determinar qu motiva a los trabajadores y cmo ayudarlos para
conseguir las metas, constituye un gran reto para los administradores.
NoticiasdeCO
IncentivosyMotivacin
Per.- A pesar de la actual crisis internacional
que nuestro pas tambin est atravesando, todo
pareceindicarquetenemosbasesslidasparaseguir
creciendo.Unodelosactoresdinmicosparanuestra
economa es la distribucin, sobre todo, los
supermercados y centros comerciales. No debemos
dejar de mencionar a la'distribucin tradicional, como
es el caso de las bodegas, los puestos de mercado,
etc. Ante esto, la tarea de distribucin para las
marcas
se torna ms compleja y debemos construir slidas
relaciones con los diversos integrantes del canal de
distribucin a travs de programas de motivacin e
incentivos. Existen algunas carencias como la
formacin de los actores Involucrados en el
programa, la medicin de la calidad de venta, ios
escasos canales de comunicacin con los
participantes, la reducida variedad de premios y la
inexistente tecnologa para la evaluacin y
seguimiento.
* Basadoenfuente:DiarioEl Comercio.10deagostode2009.
Teorasdelamotivacin
Diversos tericos han planteado teoras de la motivacin. En el presente captulo hemos reali zado una
clasificacin basada en tres grandes grupos: las teoras del contenido, las teoras del proceso y las teoras del
refuerzo.
I)Teorasdelcontenido
Son aquellas teoras que surgen a inicios de los aos 50 y se refieren a los factores internos de la persona
que activan, dirigen, sostienen y detienen el comportamiento. En otras palabras, estas teoras se centran en las
necesidades que motivan a las personas. En este grupo describiremos cuatro teoras representativas, tales como
siguen a continuacin:
/.Teora de la Jerarqua de Necesidades
Maslow (1954) plante que dentro de cada persona, existe una jerarqua de cinco necesidades, es decir, que
las necesidades de las personas se pueden clasificar o jerarquizar por orden de impor tancia.
Estas necesidades son las siguientes:
1) Fisiolgicas: tambin son llamadas necesidades biolgicas y son las de alimentacin, bebi da, refugio,
sexo, proteccin contra el dolor, etc.
2) Seguridad: son las necesidades de estar libres de amenazas y proteccin contra los daos fsicos y
emocionales.
3) Sociales: son el afecto, el sentido de afiliacin o pertenencia, amistad e interaccin.
154
i
Captulo 6: Lamotivacin
4) Estima: son el amor propio, la auto-confianza, el status, el reconocimiento, etc.
5) Automatizacin: son las ms elevadas del ser humano y reflejan el esfuerzo de una per sona por
alcanzar su mximo potencial y crecimiento.
Segn esta teora, conforme se va satisfaciendo cada una de las necesidades, la siguiente se torna
dominante, es decir, la persona busca satisfacer las necesidades ms elementales primero, para luego dirigirse a
satisfacer las de los niveles superiores. Cabe recalcar que ninguna necesidad se sa tisface por completo. En base a
esto, las necesidades que se logran satisfacer, dejan de mot ivar a la persona. Por otro lado, las necesidades que
no se llegan a satisfacer pueden causar frustracin, conflicto y por consiguiente, estrs. En las organizaciones,
las necesidades insatisfechas pueden causar una disminucin en el desempeo de los trabajadores, lo cual
repercutir en la productividad. Esta teora parte de la premisa de que las personas tienen una necesidad de
crecer, pero en la realidad no todas las personas estn motivadas a desarrollarse y sentirse autorrealizadas.
Porter (1961) realiz una investigacin acerca de la pirmide de Maslow, en donde descubri que los
administradores, haban satisfecho exitosamente las necesidades fisiolgicas, por lo que agreg una necesidad de
orden superior: la autonoma, en la cual la persona tiene la oportunidad de tomar decisiones independientes,
trazarse metas y trabajar sin supervisin. Posteriormente Porter (1964) encontr que los administradores se
preocupan mucho ms por alcanzar la autorrealizacin y la autonoma, lo cual respaldaba sus primera s
investigaciones.
v
En el siguiente cuadro, podemos apreciar la pirmide de necesidades y sus niveles, ocupando el primer nivel
las necesidades fisiolgicas, hasta llegar al quinto nivel, la autorrealizacin. Hacia el lado derecho,
describiremos algunos ejemplos relacionados con cada nivel de necesidad.

Auto-
freallzaclnN
^Estima^-----------------------------------------------------
^ Sociales "'..........-------------------------
^ Seguridad --------
^ Fisiolgicas
DarInicioaunnegocioexitoso.
Recibirunascensoimportante
Seaceptadoporloscolegas.
Contarconunseguromdico.
Unsalariosuficienteparavivir.
* Basadoenfuente:Ivancevich,J.M.,Konopaske,R.yMatteson,M.T.(2006).Comportamiento
Organizacional.Mxico:McGraw-Hill.
Esta teora de las necesidades tiene hasta el da de hoy bastante reconocimiento a nivel orga nizacional,
debido a su fcil comprensin. A pesar de esto, muchas investigaciones no le dan validez, pues no tiene una base
emprica y algunas investigaciones que se han realizado t ampoco han podido validarla
2
.
' Vase por ej emplo: Kor man, A. K. , Gr eenhaus, J. H. y Bat li n, l .J. (1977) . Personnel Altit udes and Moti vati on. En Rosezweig, M.R. y Por ter , L.W. (eds.) . Annual
Review of Psychology. Palo Alto, CA: Annual Revi ews.
155


Comportamientooganlzaclonat:basesyfundamentos
2. Teora ERC
Alderfer (1969) realiz un replanteamiento acerca de la teora de Maslow, planteando sola mente tres
grupos de necesidades fundamentales: Existencia, Relacin y'Crec i miento, de ah las si glas ERC.
1. Existencia: son similares a las necesidades fisiolgicas y de seguridad de Maslow. Se refieren al
bienestar fsico de la persona, as como la preservacin y la supervivencia.
2. Relacin: son similares a las necesidades sociales y de status. Se refieren a la necesidad de
interaccin con otras personas.
3. Crecimiento: son similares a las necesidades de autoestima y autorrealizacin. Se refieren al deseo
de desarrollo personal.
Otra diferencia que existe entre la teora de Maslow y la Alderfer, es que la ERC no plantea una
estructura rgida o jerrquica de las necesidades en base a su importancia, sino que estas tres necesidades pueden
darse simultneamente. Adems, en esta teora intervienen algunos procesos de frustracin y regresin, lo cual
significa que si una persona se siente frustrada cuando intenta satisfacer sus necesidades de crecimiento, surgen
las necesidades de relaciones como una fuerza motivadora y entonces la persona tendra que redireccionarse
hacia una categora inferior de necesidades. Esta teora tampoco ha sido validada debido a que no cuenta con un
sustento emprico, sin embargo las teoras de las necesidades son conocidas debido a que sus planteamientos son
sencillos de comprender
3
.
3. Teora de los Dos Fac lores
Herzberg et al. (1959) plantearon esta teora tambin llamada Teora de Motivacin e Higiene. Herzberg
y su equipo de colaboradores, realizaron una investigacin en donde se le solicit a un grupo de personas que
respondieran a la pregunta: qu es lo que espera la gente de su trabajo? Y que adems describieran
detalladamente las situaciones en donde se sintieran bien o mal con respecto al trabajo.
A partir de las respuestas de estas personas, Herzberg et al. (1959) propusieron dos conjuntos de factores:
de motivacin y de higiene.
a) Factores de higiene: estn relacionados con factores externos a la persona y con sus necesidades
primarias. En otras palabras, son aquellas condiciones laborales que rodean a las personas, es decir,
el ambiente de trabajo, las polticas de la empresa, el salario, las prestaciones sociales, reglamento
interno, etc. Cuando estos factores son buenos, evitan la insatisfaccin y cuando son deficientes, la
provocan.
b) Factores de motivacin: son aquellas condiciones que ocurren dentro de la persona y estn
relacionados con las necesidades secundarias. Es decir, guardan relacin con el perfil del puesto y
producen una satisfaccin duradera. Estos factores pueden ser la libertad para hacer up, trabajo,
autoevaluacin del desempeo, el logro, el reconocimiento, el progreso, etc. Cuando estos factores
son ptimos, elevan la satisfaccin y cuando son precarios, acaban con ell.
Lase: Sal anci k, G.R. y Pf ef er , J. (1977). An exai ninat ion of need -sat isfacti on models of j ob atti tudes. Admi nistr at ive Sci ence Quar ter ly. Sept iembr e, pp.
427-456.
Captulo6:Lamotivacin
Ambos factores vendran a ser las causas principales de la satisfaccin e insatisfaccin en el trabajo.
Cabe recalcar que los datos obtenidos adems sugeran que lo opuesto a la satisfaccin no era la
insatisfaccin, sino que lo opuesto a la satisfaccin vendra a ser una falta de satisfaccin y que lo opuesto a
insatisfaccin vendra ser la ausencia de insatisfaccin, pues cada uno de estos factores t iene una propia
dimensin.
En el siguiente cuadro, se puede apreciar mejor esta diferencia entre los factores:

AusenciadeInsatisfaccin

Insatisfaccin
* Fuente:elaboracinpropiadelaautora.
Esta teora ha recibido diversas crticas por parte de algunos autores, pero a pesar de esto, es bastante
difundida y muchos gerentes y administradores la conocen
4
.
Algunos investigadores sostienen que esta teora simplifica demasiado la naturaleza de la sa tisfaccin
laboral, otros alegan que se da poca atencin a las consecuencias motivacionales y desempeo de la teora,
mientras que otros comentan que su metodologa es limitada y por ende, su confiabilidad es cuestionada.
Noticiar*deCOEmpresasLatinoamericanasmotivanasusempleadosconviajesdeincentivos
Chite.- Diversas empresas de Amrica Latina
Latina han apostado fuertemente por los viajes de
incentivos como una forma de motivar a sus
empleados pese a la crisis econmica que afecta al
mundo. El director de general de la empresa
BusinessTravel Meeting (BTM),GonzaloCaballero,
afirm que cada vez las empresas tanto chilenas
como extranjeras, han entendido que este tipo de
incentivossepuedenincorporarcomogastosdentro
desuspresupuestos.Por
otrolado,existenimportantesbeneficiostribu-
tariosalquelasempresaspuedenacceder.
Cabelleroagregqueapesardequeelao
2009esunaodecrisis,el67%delasempresas
Latinoamricanasconsideraqueelusodepro-
gramasdeincentivossemantendroseincre-
mentarneltranscursodelao.Adems,est
comprobadoenpasesdesarrolladosqueeste
tipodeprogramassonfundamentalesymejo-
ranlagestindelasempresasquelosusan.
* Basadoenfuente:www.noticiasterra.es.1deagostode2009.
4
Vase por ej emplo: Phi lli pchuk, J. y Whitt aker, J. (1996). An inquir y into t he conti nuing rel evant e of Her zbergs Moti vat ion ' I heor y. Engi neeri ng
Management Journal. N 8.
157

Comportamientoorganizacional:basesyfupdamentos____________________________
4. Teur de las Necesidades Adquiridas
Esta teora fue propuesta por McClelland (1961) quien afirma qu<s todas las personas tenemos tres
necesidades importantes. Adems McClelland (1962) considera que muchas de estas necesidades se adquieren de
la cultura en la que la persona se desarrolla, en otras palabras, del entorno que lo rodea. En tal sentido, estas
necesidades son aprendidas y por lo tanto el comportamiento recompensado, suele repetirse con mayor frecuencia.
Segn esta teora, las tres necesidades son:
a) Necesidad de logro (nLog): es un impulso por sobresalir u obtener un logro o xito.
b) Necesidad de poder (nPod): es cuando las personas realizan acciones que afectan o deter minan la
conducta de otros.
c) Necesidad de afiliacin (nAfi): es el deseo de tener amistades o de relacionarse con otras personas.
Este autor plantea que cuando surge una necesidad fuerte en la persona, esta la motiva a comportarse de tal
manera que le genere satisfaccin. En tal sentido cuando una persona posee una elevada necesidad de logro, es
probable que esta busque metas difciles, se trace retos y desafos y utilice sus habilidades y capacidades para
lograr lo deseado. Por otro lado, una persona con una alta necesidad de afiliacin, se preocupar por la calid ad de
sus relaciones interpersonales. Mientras que una persona con alta necesidad de poder, buscar tener y ejercer
poder.
Esta teora tambin ha sido severamente criticada, sobre todo por su escaso respaldo cientfico en las
pruebas que McClelland emple para formular su teora. Otros autores cuestionan que la necesidad de logro sea
aprendida y que en general las necesidades se aprendan permanentemente.
I!) Teoras del proceso
Estas teoras son aquellas en donde se describen y se analizan los pasos que activan, dirigen, mantienen o
detienen el comportamiento. En otras palabras, estas teoras se centran en qu es lo que motiva a las personas.
En este grupo describiremos cuatro teoras representativas, tales como siguen a continuacin:
l Teora de las Expectativas
Vroom (1964) plante que los empleados tienen ms posibilidades de estar motivados, cuando sienten que
sus esfuerzos son reconocidos y recompensados. Segn esta teora, las necesidades huma nas se pueden satisfacer
observando ciertos comportamientos. Asimismo, postula que las personas se sienten motivadas cuando aseguran
que pueden cumplir una tarea (resultado intermedio) y que las recompensas (resultado final) que se deriven de ello
sern mayores que el esfuerzo que realicen.
Para Vroom (1964) existen algunos trminos importantes, tales como:
a) Resultados de primer y segundo orden: los de primer orden (desempeo) son aquellos resultados que
estn relacionados con la realizacin del trabajo, como pueden ser la productividad, el ausentismo, la
rotacin, etc. Los de segundo orden (recompensas), son aquellos que hacen que surjan los de primer
nivel, como son el aumento de sueldos por mrito, ascenso, etc.
b) nstrumentalidad: es la creencia de una persona de que el desempeo est relacionado con las
recompensas que se quieren obtener. Aqu se establece una relacin causal entre el
158
Captulo6:Lamotivacin
resultado intermedio y el final. Los valores de la instrumentalidad oscilan entre -I y +1. Un valor 1
significa que lograr un resultado de segundo nivel se relaciona en forma negativa con el logro de un
resultado de primer nivel. Por ejemplo, si una persona ingresa a trabajar a una empresa en donde
existen estndares establecidos de desempeo. Si esta persona no cumple con los estndares
requeridos, es probable que la empresa la rechace. Por el contrario, un valor +1 significa que lograr
un resultado de segundo nivel se relaciona en forma positiva co n el logro de un resultado de primer
nivel. Por ejemplo, si una persona cumple con presentar un informe antes del tiempo pactado, es
probable que sea premiado con un bono. La instrumentalidad ser nula, por ejemplo, cuando no exista
relacin alguna entre t ener una alta productividad y obtener una recompensa.
c) Valencia: vendra a ser el valor o importancia que se le otorga a una recompensa determi nada. En tal
sentido, una valencia positiva sera el deseo por lograr un resultado final. Por ejemplo, lograr una
estabilidad en el trabajo o ganar un sueldo suficiente para cubrir los gastos familiares. Mientras que
una valencia negativa sera el deseo por evitar el resultado final. Por ejemplo, ser despedido o ser una
vctima de acoso sexual en el trabajo.
d) Expectativa: es una creencia de que el esfuerzo conllevar a un desempeo deseado. En el contexto
laboral, las personas tienen una expectativa de desempeo y esfuerzo, esto quiere decir, que una
persona percibe lo difcil que ser lograr un determinado comportamiento, por ejemplo, terminar un
informe a tiempo y la probabilidad de lograrlo. Adems,
v
tambin existe una expectativa de desempeo y resultado, en la cual una persona asocia mentalmente un
comportamiento con un resultado, sea este ltimo un premi o o un castigo. Por ejemplo, si el informe
que realiza el empleado es excelente por lo tanto le darn una recompensa. En otras palabras, esta
teora significa que los administradores y gerentes deben brindarle importancia a los procesos de
pensamiento de sus empleados y en base a ellos tomar ciertas medidas que conduzcan a la obtencin
de resultados positivos para la organizacin. Asimismo, se debe aumentar las expectativas, la
valencia e instrumentalidad para que las personas se motiven por las recompensas que se ofrecen en
el trabajo.
La Teora de las Expectativas es una de las aceptadas en el campo motivacional pues muchas
investigaciones la respaldan
5
y existen pruebas directas que la sustentan
6
ya que tiene elevados niveles de
importancia, validez y utilidad
7
. Pero, por otro lado, no faltan quienes la critiquen. Por ejemplo, House et al.
(1974) postularon que esta teora es de uso limitado, pero podra ser vlida en situaciones en las que la persona
tenga claras las relaciones entre esfuerzo-desempeo y desempeo- recompensa.
Smith (1999) tambin critica esta teora alegando que es difcil medir con exactitud la cantidad de
estuerzo que una persona puede poner en prctica al realizar una tarea. Adems, no nos dice nada acerca de la
motivacin inconsciente o de las caractersticas de personalidad de las personas.
Aos ms tarde, Lawler III (1971) obtuvo indicios de que el dinero puede motivar a tener un alto
rendimiento y otros comportamientos tales como la cooperacin entre colegas y la dedicacin dentr o de una
organizacin. Adems, agrega que el dinero no ha tenido mucha fuerza como incenti vo, pues la mayora de las
organizaciones no ha sabido emplearlo correctamente.
5
Donovan, J.J. (2001). Work Moti vati on. En: Anderson, N. et al. (eds.) Handbook of i ndustr ial work & Or gani zati onal psychol ogy. Vol. 2. Thousand Oaks,
CA: Sage.
Lynd-Stevenson, R.M.(1999). Expect ancy t hcory and pr edi cti ng fut uro empl oyment st atus i n the young uneni pl oyment. Journal of Occup ati onal and
organi zational Pscychol ogy. Marzo.
Miner, J.B. (2003). The r at ed i mport ance, sci entif ic vali dit y and pract ical usefulness of or ganizat ional behavi or t heor ies: A quan- titati ve revi ew. Academy of
Management Lear ni ng & educati on 2, N
u
3. Septi embr e.
159
Comportamientoorganizacionai:basesyfundamentos
NoticiasdeCOidentificandoelservicioadecuado
parasuempresa
Per.- El gerente de la divisin outsourcing de
BakerTillyPer,OctavioJacobsLenz,sostienequees
fundamental tener claras las funciones de un rea de
personal. stas se pueden gestionar internamente
tanto por un profesional competente como tambin ser
tercerizadas a empresas de outsourcing especialistas
en el fema. Por otro lado, Jacobs comenta que la
direccin de la empresa debe lograr que los dems
hagansutrabajo,mantenerlamoralelevadaymotivar
a los empleados, mientras que el control fija es-
tndares como cuotas de ventas, estndares de
calidad o niveles de produccin, compara que el
desempeo real corresponda a estos estndares
establecidos y toma decisiones correctivas cuando es
necesario.
Es necesario entonces que las empresas sepan
identificar cul es el servicio que resulta ms
adecuado, pues el manejo ineficiente puede afectar su
productividadysucompetividad.
* Basadoenfuente:DiarioEl Peruano.5deagostode2009.
2. Teora de la Equidad
Adams (1963) realiz estudios en los cuales las personas hacan comparaciones entre sus apor taciones y
recompensas, con las de otras personas. Segn Adams (1965) las personas t ienden a comparar su trabajo, es decir,
su esfuerzo, experiencia, competencias y los resultados que logran, ya sean bonos, aumentos o reconocimiento,
con los de las otras-personas. Es decir, que los empleados comparan sus esfuerzos y recompensas con los de los
dems trabajadores de una organizacin, con el finde buscar la igualdad. Adems, segn esta teora lo que motiva
a las personas es que sean tratadas de forma equitativa o de forma justa.
Segn algunos autores como Summers y DeNisi (1990), existen cuatro referencias de comparacin:
a) El yo interior: es la experiencia de la persona que percibe la equidad o inequidad dentro de su
organizacin.
b) El yo exterior: es la experiencia de la persona en una situacin o puesto fuera de su organizacin.
c) El otro interior: es otra persona o grupo dentro de la organizacin del empleado.
d) El otro exterior: es otra persona o grupo fuera de la organizacin.
Las personas suelen compararse con amigos, vecinos, colegas, jefes, trabajos anteriores, expe riencias, etc.
Para Kulik y Arobrose (1992) estas comparaciones incluyen cuatro variables moderadoras: gnero, antigedad,
nivel jerrquico que se ocupe en el trabajo y nivel acadmico o profesional. Algunas investigaciones sobre esta
teora hacen referencia a la equidad con respecto al sueldo.
Por ejemplo, OstrofF y Atwater (2003) sostienen que es comn que las personas se comparen con otras de
su mismo sexo y que existe una brecha salarial entre hombres y mujeres, siendo las mu jeres las que recibeif
nenos salario que los hombres, teniendo puestos similares.
Otras investigaciones sostienen que muchos empleados creen que su sueldo es inequitativo. Campbell y
Pritchard (1976) afirman que las relaciones de intercambio entre un empleado y un empleador son diferentes, en
comparacin con el intercambio entre amistades.
Segn Walster et al. (1978) cuando las personas perciben inequidad, suelen elegir entre seis opciones:
Captulo 6: Lamotivacin
1. Cambiar sus aportes: por ejemplo, una pe sona puede dedicar menos tiempo o esfuerzo al trabajo.
2. Cambiar sus resultados: por ejemplo, una persona puede negociar un aumento de sueldo.
3. Distorsionar las percepciones de st mismo; por ejemplo, una persona puede cambiar de actitud
dicindose a s misma, que hay cosas ms importantes que el dinero, tal como un agradable clima
laboral.
4. Distorsionar las percepciones de los dem. : por ejemplo, una persona puede pensar que el trabajo
de un compaero no es tan buenc como se pensaba.
5. Elegir una referencia distinta: por ejemplo, hacer una comparacin entre personas que ganen ms o
menos, de tal forma que la situacin parezca mejor.
6. Abandonar la situacin: por ejemplo, abandonar el empleo.
Esta teora es importante debido a su intento por explicar y predecir las actitudes de las personas con
respecto al sueldo. El fundamento de esta teora vendra a ser la justicia. Para nuestro estudio se deben
diferenciar cuatro conceptos de justicia:
La justicia organizacional: es el grado de justicia con el que los empleados sienten que son tratados
dentro de una organizacin.
La justicia distributiva: vendra a ser la percepcin de justicia en la distribucin de recur sos y
recompensas dentro de la organizacin. Por ejemplo, cuando una persona obtiene el aumento que
mereca.
La justicia de procedimiento: es la percepcin de equidad o justicia en el proceso utilizado para
determinar la distribucin de recompensas. Por ejemplo, cuando una persona parti cipa en un proceso
de aumentos en una empresa.
La justicia de interaccin: es la percepcin de que una persona recibe un trato dign y respetuoso.
La justicia distributiva es la que ms se relaciona con la satisfaccin de los resultados y el compromiso
organizacional. La justicia de procedimiento, se relaciona ms con la satisfaccin y desempeo en el trabajo.
Para Dietz et al. (2003) la justicia de procedimiento ejerce una influencia positiva en muchas relaciones afectivas
y conductuales. No hay muchas investigaciones con respecto a la justicia de interacci n, por lo que no se podra
determinar sus relaciones con exactitud.
En general, las organizaciones deben preocuparse por mejorar la percepcin de justicia entre los
empleados, ya que las personas estarn ms satisfechas y dispuestas a colaborar con la orga nizacin. Los
gerentes y directivos utilizan la teora de la equidad para tomar decisiones importantes, por lo tanto, es necesario
tratar a los empleados de una manera justa.
161
Confortamientoorganizacio^
justicia Organizacional
Eslapercepci n generaldeloqueesjustoenettrabajo
JusticiaDistributiva
Espercibidaenlosrecursosyrecompensas
JusticiadeProcedimiento
Espercibidaenelprocesoquedeterminaelresultado
Justiciadeinteraccin
Espercibidaatravsdeltratodignoyrespetuoso
'Fuente:elaboracinpropiadelaautora.
3. Teoiin del Establecimientode Metas
El principal representante de esta teora es Locke (1958) quien plantea que las personas se sien ten
motivadas cuando tienen metas trazadas. Una meta vendra a ser el resultado que una persona o equipo trata de
lograr a travs efe su comportamiento.
Early et al. (1987) sostuvieron que las metas le indican a una persona qu debe hacer y cunto esfuerzo
debe invertir para lograr lo trazado.
Segn esta teora, la meta posee algunas caractersticas tales como:
Especificidad: se refiere al grado de precisin cuantitativa de la meta, es decir, qu tan
clara es la meta.
Dificultad de la meta: se refiere al grado de competencia en la meta.
Intensidad de la meta: se refiere al proceso de establecer la meta o fijar cmo alcanzarla.
Compromiso con la meta: se refiere a la cantidad de esfuerzo para alcanzar la meta.
En base a lo antes descrito, es importante que las metas sean claras, significativas e impliquen un
desafo.
Segn Locke y Latham (2006) cuando las metas son claras, mejoran el desempeo, las metas difciles
dan como resultado un desempeo ms alto que cuando las metas son fciles y el desempeo es mejor an cuando
hay retroalimentacin.
Locke y Latham (2002) plantean que las personas se motivan ms ante metas difciles porque dirigen
nuestra atencin hacia la tarea y nos concentramos en ella, evitando que nos distraigamos, adems, nos energizan
y motivan pues constituyen un reto o desafo.
Por otro lado, una persona que se compromete con sus metas trabaja con energa y buena voluntad para
alcanzarlas, adems es perseverante. La retroalimentacin sirve para que la persona determine en dnde.debe
ajustar el esfuerzo. Sin esta, la persona no t iene una orientacin clara.
Segn Locke (1968) existen cuatro mtodos para motivar a las personas:
1. El dinero, el cual no se debe aplicar solo, sino junto con los tres mtodos siguientes.
2. Definicin de metas.
3. Participacin activa en la toma de decisiones.
4. Rediseo de puestos y funciones.
Captulo 6: Lamotivacin
Para Latham (2000) la Teora del Establecimiento de Metas, es una importante herramienta directiva para
mejorar el desempeo en el trabajo. Esta teora puede ser bastante ef icaz para motivar a los empleados y es
utilizada en la actualidad por diversas organizaciones. La manera cmo se ut i liza, es a travs de la
administracin por objetivos, ya que esta le da importancia al hecho de establecer metas significativas, tangibles
y verificables en un determinado perodo de tiempo, brindando retroalimentacin acerca de los avances que se
van logrando.
NoticiasdeCO
Cmomotivaralosempleados?
Colombia.-Sepuedepartirde(apremisadeque
tos empleados en et trabajo, pueden estar
naturalmentemotivados,esdecir,sindinero.Setiene
la creencia de que el dinero podra hacer decrecer el
desempeo y motivacin de un trabajador. Lo que
todo administrador debe hacer, es usar tas
habilidades de tos empleados, eliminando las
prcticas negativas y aumentando verdaderos
motivadores. Todas las personas tenemos ciertas
necesidades en comn, tales tomo la afiliacin, el
logro,elcontrolyetpodersobreeltrabajo.Asimismo,
todos tenemos una necesidad de competir, y de
obtener reconocimientos por nuestro trabajo. Cuando
el empleado percibe que existe un clima hostil, le
creanfalsasexpectativas,existeunagrancantidadde
reglas innecesarias a seguir, se promueve la
competenciainternadelosempleados,seha
cen crticas poco constructivas o es tratado mal, es
probablequesesientadesmotivado.
Por otro lado, si se implernentan verdaderos
motivadores,ayudaremosalosempleadosadescubrir
sus habilidades y capacidades. Se sugiere por lo
tanto, que si el empleado debe realizar tareas
rutinarias, se agrege algo de diversin o variedad, as
como nuevas opciones para que hagan tas labores.
Adems, se tes debe empo- derar con
responsabilidades, evitar crticas, promover ei trabajo
en equipo y la integracin de tos miembros. La
gerencia debe desarrollar proyectos que incluyan
metas a lograr e incentivados en sus labores, as
como apreciar el trabajo de todos por igual. Lo
importante es que ellos mismos descubran el talento
que tienen dentro y se autovatoren. No olvidemos
darlesunconstantereconocimiento.
* Basadoenfuente:RevistaLa BarraEdicin17.2009.
4. Teora de la EficaciaPersona/
Esta teora fue planteada por Bandura (1977) y tambin es llamada Teora del Aprendizaje Social, la cual
alude a la conviccin que tiene una persona de que es capaz de hacer una determinada tarea. En tal sentido,
cuanto mayor sea la eficacia personal, ms confianza se tendr en la capacidad para tener xito en la tarea.
Bandura y Cervone (1986) sostienen que las personas que poseen alta eficaci a personal responden a la
retroalimentacin negativa con ms esfuerzo y motivacin, mientras que las que poseen baja eficacia personal,
disminuyen su esfuerzo. En base a esto, Bandura (1997) plantea que existen cuatro maneras de aumentar la
motivacin:
a) El dominio de aprobacin: constituye la fuente ms importante de mejora de la eficacia personal y
consiste en tener experiencia relevante en el trabajo. Segn esto, si una persona ha realizado una tarea
con xito, ser probable que en elfuturo tambin lo tenga por lo cual tendr ms confianza.
b) El modelado indirecto: se refiere a tener ms confianza porque se observa a alguien hacer la tarea.
Por ejemplo, si veo que un amigo ha ganado Una beca, esto aumenta mi confianza de que yo tambin
puedo ganarla.
163
,Comportamientoorgani7.acionai:basesyfundamentos _______________ __
c) La persuasin verbal: quiere decir que una persona tiene ms confianza porque alguien !a convence
de que es capaz de triunfar en lo que se proponga.
d) La sacudida: lleva a la persona a un estado de energa tal, que la persona se mentaliza y hace mejor la
tarea.
III)Teorasdelrefuerzo
Este grupo de teoras plantea que el reforzamiento condiciona al comportamiento, por lo tanto, se trata de
un enfoque conductista que atribuye los factores motivacionales no a la persona en s ni a lo que ocurre dentro de
ella, sino a lo que pasa a la persona cuando realiza una accin. En otras palabras, esta teora estudia el
comportamiento que es provocado por el entorno y lo que condiciona la conducta es el refuerzo, es decir, la
consecuencia que despus de la respuesta aumentar la probabilidad de que la conducta se repita. El refuerzo
vendra a ser una herramienta de motivacin, pues es lo que va a influir en el comportamiento.
Son dos los principales representantes de esta teora. Por un lado, Thorndike (1911) plante la ley del
efecto segn la cual el comportamiento que genera un resultado agradable, tiende a repetirse y, por el contrario, si
se genera un resultado desagradable, no se repite.
Por otro lado, Skinner (1969) postul el concepto de condicionamiento operante, el cual es una forma de
aprendizaje a travs del refuerzo.
Segn Schermerhorn (1996) para modificar el comportamiento de las personas dentro de una organizacin
se pueden emplear cuatro estrategias:
1. El refuerzo positivo: se relaciona con efectos agradables y sirve para aumentarla aparicin de la
conducta deseada. Por ejemplo, l entregar un bono a un empleado por su buen des empeo.
2. El refuerzo negativo: se le relaciona con efectos desagradables y sirve para evitar el comportamiento
no deseado. Por ejemplo, exigir a un empleado que trabaje bien.
3. La sancin: sirve para disminuir o eliminar un comportamiento no deseado, al aplicar una
consecuencia desagradable. Por ejemplo, un empleado que no se desempea adecuadamente recibe un
descuento.
4. La extincin: sirve para disminuir o eliminar un comportamiento no deseado al anular sus posibles
efectos agradables. Por ejemplo, un trabajador no realiza un informe y sus colegas lo apoyan en la
falta y por otro lado el jefe les aconseja que dejen de alentar esa conducta.
El refuerzo positivo como el negativo sirven para fortalecer ciertos comportamientos en el trabajo,
mientras que la sancin y la extincin, sirven par a eliminar conductas indeseables.
Motivacinydiseodepuestos
Cuando hablamos de diseo de puestos nos referimos a cuando una organizacin crea un puesto con
funciones y responsabilidades especficas. Este diseo de puestos es un proceso constante y dinmico.
Segn Ivancevich et al. (2006) con el diseo de puestos se pretende identificar las necesidades de los
empleados dentro de la organizacin y eliminar las posibles barreras que impiden que esas necesidades sean
satisfechas.
Captulo 6: Lamotivacin
Por otro lado, fas organizaciones actuales tienden a preocuparse por la calidad de vida de sus .^pleados,
lo cual constituye un reto. Para Kopelman (1985) la calidad de vida mejora la dignidad de los trabajadores y el
bienestar fsico y emocional de los mismos.
ElModelodelasCaractersticasdelTrabajo(MCT)
Haclcman y Oldham (1976) plantearon este modelo segn ei cual en todos los trabajos existen cinco
dimensiones:
1. Variedad de aptitudes: se refiere al grado en que el trabajo requiere que el empleado utili ce una
determinada cantidad de aptitudes y talentos.
2. I dentidad de la tarea: se refiere al grado en que el puesto requiere completar un elemento de
trabajo identificable.
3. Significancia de la tarea: se refiere al grado en que el trabajo tiene un efecto o impacto en la vida
de los empleados.
4. Autonoma: se refiere al grado en que el trabajo le otorga al empleado cierta libertad e
independencia, para que ste pueda programar sus labores y tareas y organizarse.
5. Retroalimentacin: se da cuando el empleado recibe cierta informacin acerca de su desempeo.
V
En el siguiente cuadro se puede apreciar este modelo:

Vaciedad de aptitudes
Identidad de ia tarea
Significanciadelatarea
Autonoma
Retroalimentacin
Significanciadeltrabajo
Responsabilidad por los
resultadosdeltrabajo
Conocimiento de los
resultados
GranmotivacinInterna
paraeltrabajo
Desempeodemucha
calidadeneltrabajo
Gransatisfaccinenel
trabajo
Pocoausentismoy
rotacin


Intensidad de la necesidad de
desarrollodelempleado


* Basadoenfuente:Hackman,J.R.yOidham,G.R.(1980).Work redeslgn.Reading,MA:Addison-Wesley.
En base al cuadro, las tres primeras dimensiones se junten para crear un trabajo significativo, esto quiere decir
que el empleado percibir ei trabajo como importante y compensador. Si un em-
165
Cornportamioitfooi&wi/rtcional:basesyuriciarn^ntos
pleado se desarrolla en un trabajo que posee autonoma, este se sentir responsable de su deseinpe y si recibe
retroalimentacin, el empleado conocer si es eficaz o no. Pqr otro lado, cuanto ms s - presenten los estados
psicolgicos, mayor ser la motivacin, el desempeo y la satisfaccin labora
1
menor el ausentismo y la
rotacin.
Las dimensiones se van a juntar en un ndice nico de prediccin llamado ndice de motiva cin
personal (1MP), el cual tiene la siguiente frmula:
IMP=Variedaddeaptitudes+Identidaddelatarea+SignificanciadelatareaxAutonomaxRetroalimentacin
El 1MP, vendra a ser un parmetro de pronstico que nos da un indicio del potencial de mot vacin en
un trabajo. Los trabajos con gran potencial de motivacin tendrn un valor alto en alguna de laJi tres
dimensiones, adems de tener mucha autonoma y retroalimentacin. Si esto se da en 1 prctica, es probable que
la motivacin, el desempeo y la satisfaccin sean positivos. Por otro J adc este modelo ha sido estudiado por
varios investigadores, quienes han encontrado que las caracter: ticas del trabajo, influyen signiicativamente en
el comportamiento
8
.
Elrediseodeltrabajo
En muchas ocasiones, el trabajo dentro de una organizacin puede tornarse montono y rutinario, lo cual
puede llevar ai empleado a sentirse desmotivado e insatisfecho y esto se ve reflejad en los ndices de rotacin y
ausentismo. El trabajo puede ser rediseado utilizando el MTC con 1 finalidad de que sea ms mot ivante.
Algunas de las maneras pueden ser las siguientes:
a) Rotacin de puestos: consiste en que el empleado cambie peridicamente sus tareas, tt niendo ms
diversidad al realizar otras. Actualmente, tambin recibe el nombre de capac tacin cruzada y sirve
bsicamente para reducir el aburrimiento e incrementar la motiv. cin.
Segn Ansberry (2002) diversas empresas utilizan la rotacin de puestos para aumentar flexibilidad y
evitar despedir a los empleados.
Otros autores como Ortega (2001) plantean que la rot acin de puestos sirve tambin pai que el
empleado sea capaz ci adaptarse a los cambios de la organizacin y cubra algunas vacantes.
Para Campion y McClelland (1993) la rotacin de puestos incrementa a su vez la satisfai cin del
empleado, reduce la carga mental, mejora la produccin y la eficiencia.
b) Ampliacin depuestos: es una manera de eliminar la especializacin o aumentar la car tidad de
tareas que hace un empleado. Adems, esto incluye el capacitar a los emplead para el desempeo de
funciones diversas. La ampliacin del puesto genera una mejora e la satisfaccin y por consiguiente
es evidente la mejora en el desempeo del empleado. pesar de esto, no todos los empleados son
capaces de enfrentar una ampliacin de puesto, porque puede que no comprendan del todo la
complejidad del caso o porque no pueden manejar las diversas tareas implicadas. Cabe mencionar
que la ampliacin del puesto es una condicin previa para el enriquecimiento del puesto.
* Vase por ej empl o: Behson, J., Eddy, E.R. y Lor enzet, S.J. (2000). The i mpor tant of the cr ili cal psychol ogical st at us i n t he j ob charac - l erisl ics rnodel : A met a-
anal ysis and strnc ur a! cquati ons modengexami nation. Cur rent resear ch i n social psychol ogy. Mayo.
166
F .
t
Captulo 6: Lamotivacin
:) Enriquecimiento iie puestos: se refiere a la expansin vertical de los puestos, esto quiere
decir que es un proceso que motiva a los empleados a manejar su puesto libremente y ha-
cerse responsable del mismo.
El enriquecimiento del puesto incluye algunos cambios, como pueden ser:
La retroalimentacin, ya que Le permite al empleado conocer su eficiencia.
Un nuevo aprendizaje, ya que un puesto de trabajo debe hacer sentir al empleado que
est creciendo.
. Expandir ei trabajo verficalmente, ya que brinda ai empleado responsabilidad, autono -
ma e independencia que antes no tena.
La singularidad, ya que cada puesto debe tener cualidades nicas.
Algunos estudios sobre el enriquecimiento de puestos como el realizado por Grifiin (1991),
han demostrado que reduce los costos del ausentismo y la rotacin, asimismo, aumenta la
satisfaccin de los empleados.
Motivacinyacuerdoslaborales
Otra de las formas que utilizan las organizaciones hoy en da para motivar a sus empleados, es
la modificacin de algunos acuerdos laborales, tales como el horario flexible, la oficina virtual y los
puertos compartidos.
a) El horario flexible: permite que los empleados tengan cierta discrecin en la hora tanto de entrada
como de salida, Segn esto, los empleados deben cumplir una cierta cantidad de horas semanales de
trabajo, pero ellos tienen la libertad para distribuir su tiempo dentro de ciertos lmites. Una de las
ventajas del horario flexible es que las horas son acumulativas y permite tener un da libre al mes.
Adems, disminuye el ausentismo as como la hostilidad hacia la gerencia y se eliminan las tardanzas
por lo que nadie sera impuntual. Algunos autores, como por ejemplo Bailes et al. (1999), sostienen
que el horario flexible mejora la productividad del trabajador. La desventaja vendra a ser que no se
puede aplicar en todos ios trabajos. Podra funcionar bien para una oficina, pero no para una
recepcio- nista, un vendedor de tienda, o en trabajos donde el empleado debe estar en ciertas horas
predeterminadas.
b) La oficina virtual: es cuando un empleado puede trabajar desde su casa o desde cualquier lugar, sin
necesidad de estar en la oficina. Tampoco se puede aplicar para todo tipo de trabajo, pero s para
tareas rutinarias de manejo de informacin o profesionales cuyas labores impliquen estar frente a una
computadora. Una de las ventajas de la oficina virtual puede ser la reduccin de costo por espacio de
oficina para la organizacin y para el empleado, la comodidad de trabajar desde casa. Entre las
desventajas para la empresa, podra ser que no permite supervisar al empleado directamente.
Mientras para el empleado, podra ser que aumenta la sensacin de ai slamiento y reduce la
satisfaccin, pues es poco probable que le aumenten el sueldo o que tenga algn ascenso.
c) Puestos compartidos: es cuando dos o ms personas desempean el mismo puesto de 40 horas
semanales, en un horario compartido. Por ejemplo, una persona puede trabajar de 8 a.m. a 1 p.m.,
mientras que otra persona lo puede hacer de 2 p.m. a 7 p.m. y ambas personas ocupan el mismo
puesto. Para los empleados representa una ventaja, en cuanto a la flexi bilidad de horarios, lo cual
incrementa la satisfaccin y la motivacin, pero tambin puede representar un inconveniente pues es
difcil encontrar dos personas que sean totalmente
., compatibles para desempear un mismo puesto de trabajo.
167
Comportarrroorganizacionat:basesyfundamentos
Motivacineinvolucramientodelosempleados
Robbins y Judge (2009) sostienen que el involucramiento de los empleados es un proceso par - ticipativo
en donde se usan las aportaciones de estos para aumentar el grado de compromiso con la organizacin. Cuando
las empresas hacen que sus empleados se involucren en cuanto a la toma de decisio nes y procesos, hacen que
estos se sientan considerados e importantes, por lo que estarn ms motivados y ms comprometidos con la
empresa. Existen diversos programas de involucramiento de empleados, a continuacin vamos a describir algunos
de ellos:
a) Administracin participativaues cuando se toman las decisiones de una manera conjunta. Cabe
mencionar que las decisiones deben ser significativas e importantes para los empleados de modo que
se motiven a participar. A pesar de esto, no se han registrado evidencias de que la administracin
participativa, mejore el desempeo.
,b) Participacin representativa: se diferencia de la anterior en que no incluye a todos los trabajadores
sino a un grupo representativo de los trabajadores para que participen en la toma de decisiones.
Keller (2002) sostiene que existen dos maneras de participacin representativa: los consejos laborales
y los representantes ante el consejo. Los primeros constituyen un grupo de empleados que son
convocados cuando la administracin tiene que t omar decisiones que involucran al personal. Mientras
que los segundos, son trabajadores que ocupan un lugar en el consejo de la empresa y son los
representantes de los empleados.
c) Crculos de calidad: son grupos conformados por 8 a 10 personas, entre super visores y trabajadores,
que comparten responsabilidades y se renen una vez por semana para analizar los problemas de
calidad, plantear soluciones y acciones de enmienda.
Si comparamos los programas de involucramiento de los empleados con las teoras de l a motivacin, es
probable que la Teora de los Dos Factores brinde al empleado motivaciones intrnsecas, al aumentar las
oportunidades para que pueda desarrollarse, lo mismo ocurre con ia teora ERC. Por otro lado, el que los
empleados tengan participacin en la toma de decisiones, hace que aumente la responsabilidad y el compromiso,
por lo que mejorar su autoestima.
La Teora del Establecimiento de Metas tambin aumenta la motivacin, pues el empleado se traza ciertas
metas que van a constituir retos tanto para el empleado como para la organizacin.
Lamotivacinylasrecompensas
En esta parte del captulo vamos a referirnos a los pagos como recompensas. Si la organizacin sabe
manejar adecuadamente los pagos, es probable que aumente la motivacin de sus empleados. Lo primero que se
debe hacer es establecer una adecuada estructura de pagos. El pago o salario representa el costo de operacin ms
elevado para una organizacin, en tal sentido si una empresa decide pagar sueldos altos, por un lado es prob able
que obtenga los mejores empleados y los ms calificados, pero por otro lado, esto significa que el producto o
servicio que ofrece la empresa ser demasiado costoso. Algunas empresas optan por ofrecer los ms altos sueldos
del mercado, mientras que otras se encuentran por debajo.
1) Programasdepagovariable
Cuando *jna empresa utiliza los programas de pago variable, quiere decir que en lugar de pa garle a
alguien por su antigedad o tiempo de trabajo, se le paga una parte en base a su desempeo.
168

Captulo 6: Lamotivacin
Estos programas constituyen una buena manera ce mantener un ptimo desempeo, pues si este disminuye, los
gastos tambin lo harn. Por lo tarto, el pago est bastante ligado al desempeo y los ingresos del e mpleado
sern un reconocimiento a sus contribuciones. Esto permite, a su vez, que los empleados que rinden poco vean
que su salario se estanca, en comparacin con los que rinden mucho.
Existen diversos tipos de programas de pago variable y a continuacin mencionaremos algunos:
a) Pago a destajo: consiste en pagar al empleado un monto fijo por trabajo terminado, por lo tanto,
estos empleados ganarn ms conforme trabajen ms.
b) Pago con base en el mrito: consiste en pagar al empleado un monto en base a una califi cacin por
su desempeo. En otras palabras, existe una relacin entre la recompensa y el desempeo del
empleado. Por otro lado, los sindicatos generalmente se oponen a este tipo de pago, pues en el caso
de los profesores, ellos son remunerados de acuerdo a su antigedad y no en base a mritos.
c) Bonos: se da cuando una organizacin otorga bonos a sus empleados, cuando las utilidades de la
empresa se han visto incrementadas.
d) Pago por aptitudes: consiste en otorgar un pago a un empleado, sobre la base de las apti tudes que
posee o de la cantidad de trabe-jo que puede hacer,
e) Planes de reparto de utilidades: es cundo la empresa otorga a sus empleados pagos di rectos en
efectivo o en el caso de los alt os directivos, se les otorga acciones. Este tipo de programa incluye a
toda la organizacin y est diseado de acuerdo a la rentabilidad de la empresa.
f) Reparto de mejoras: es un plan grupal de incentivos que a diferencia del de utilidades, se centra en
la productividad.
g) Planes de propiedad de acciones para los empleados: es un tipo de prestacin que hace la empresa a
sus empleados, para que estos puedan adquirir acciones a precios por debajo del mercado.
En conclusin, los programas de pago variables incrementan la motivacin y por lo tanto la
productividad.
2) Planesdeprestacionesflexibles
Permiten que los empleados puedan escoger los beneficios que deseen, en vez de que la gerencia elija por
ellos. Debido a esto, los empleados eligen las prestaciones que ms se acomodan a sus necesidades. Algunos
pueden escoger efectivo, otros seguros de vida, o atencin infantil o de mayo res, planes de jubilacin, etc.
Las prestaciones pueden ser bastante atractivas para empleados con familia, pero en el caso de un
empleado soltero, puede que no sea muy representativo.
Segn Dezenso y Robbins (2002) las prestaciones pueden ser de tres tipos:
a) Planes modulares: son paquetes prediseados de prestaciones, en los cuales los mdulos cubren las
necesidades de un grupo especfico de trabajadores. Por ejemplo, puede hacerse uno para solteros y
otro para personas con familia.
b) Planes de base ms opciones: consiste en un ncleo de prestaciones esenciales y una selec cin tipo
men de otras opciones que los empleados pueden agregar al ncleo.
c) Planes de gastos flexibles: permite que los empleados dispongan de la cantidad de dinero que
incluye el plan, para pagar determinados servicios. Por ejemplo, gastos mdicos.
169
Comportamientoorganizacional:basesyfundamentos ______________ __ :
Algunas de las ventajas de estos planes, podran ser que permiten que el empleado tome las decisiones que
incior le parezcan en cnanto a sus finanzas personales y necesidades. Por otro lado, ayudan a las organizaciones a
tener un mejor control sobre los costos, so|>re todo en atencin mdi ca. Una de las desventajas podra ser que
resulta difcil calcular el nmero exacto de empleados que elegirn cada una de las prestaciones.
3) Pfogramasdereconocimientodeempleados
Las recompensas en el trabajo pueden ser tanto intrnsecas o como extrnsecas. Las intrnsecas se pueden
dar a travs de los programas de reconocimiento, mientras que las extrnsecas vendran a ser los sistemas de
compensacin.
Los programas de reconocimiento incluyen desde frases informales en las cuales se reconoce un buen
trabajo como, por ejemplo, lo hiciste muy bien! o gracias por tu ayuda!, hasta actividades formales de
reconocimiento en donde se estimula e incita a los dems a realizar comportamientos deseables. La ventaja de
estos programas es que no son costosos. Pero por otro lado, muchas veces pueden ser susceptibles de sufrir
manipulacin poltica por parle de la gerencia. Estos programas se pueden aplicar en el personal de ventas por ser
percibido como algo justo, pero puede ocurrir que los administradores les den reconocimiento a sus empleados
favoritos y se dejen influir por su subjetividad.
Acercadelamotivacinylacomplejidad
Hemos mencionado en captulos anteriores que las organizaciones estn cambiando constantemente, es
decir, existe una dinmica dentro de ellas y la motivacin no es un tema ajeno.
Los gerentes y administradores de hoy, se proponen crear organizaciones inteligentes en las cuales los
empleados puedan desarrollar nuevas aptitudes para el aprendizaje. Pero en realidad, la base o punto de partida
para que esto ocurra, es mantener una adecuada motivacin.
Segn Senge (2005) en toda organizacin existen visiones negativas y visiones positivas. Las visiones
surgen debido a un proceso reforzador, de creciente claridad, entusiasmo, comunicacin y compromiso. Muchas
organizaciones se mantienen unidas slo cuando la supervivencia se ve ame nazada, en otras palabras, la
organizacin est motivada mientras subsiste una amenaza. Una vez que la amenaza desaparece, tambin
desaparece la visin y la energa de dicha organizacin.
Este autor, sostiene que existen dos fuentes de energa para motivar a las organizaciones: el temor y la
aspiracin. El poder que tiene el temor, impulsa las visiones negativas, mientras que el poder de la aspiracin,
impulsa las visiones positivas. Por un lado, el temor puede generar cambios en perodos cortos de tiempo,
mientras que la aspiracin perdura como una fuente continua de aprendizaje y crecimiento.
Asimismo, Senge (2004) plantea que todas las personas poseen una motivacin intrnseca por aprender y
esta es reforzada al identificar y establecer metas claras.
Por otro lado, Etkin (2006) seala que los procesos de enseanza y aprendizaje permiten el desarrollo de
las personas, la motivacin y la satisfaccin en el trabajo. Adems, es importante qte se establezcan formas
equitativas de asignar tareas y remunerar la capacidad y el esfuerzo de cada trabajador, as como estar abierto a
las comunicaciones y seguir un cdigo de tica aceptado e incorporado a los criterios de decisin. Si aplicamos
esto a nuestra organizacin, el resultado no slo ser el incremento en la productividad, sino que habr un
mejoramiento continuo en l$s conocimientos, las actitudes y los valores que guan las decisiones. Todo esto
constituye la base de una organizacin creativa.
170
Captulo 6: Lamotivacin
Clasificacin
,Teora Autor Ao Resumen Comentario
\)TeorasdeiContenido
1.TeoradelaJerarquade
Necesidades
A.Maslow 1954
Plantea que tenemos cinco necesidades
jerrquicas que las personas buscamos
satisfacer: fisiolgicas, seguridad,
sociales,estima,auto-rreaizacin.
Es una interesante teora, sin
embargo ha sido severamente
criticada pues carece de validez
emprica.
2.TeoraERC C.Aiderfer 1969
Plante tres grupos de necesidades
fundamentales; Existencia, Relacin y
Crecimiento.
Lo interesante de esta teora es que
las tres necesidades propuestas
pueden darse simultneamente y rio
dependen de una estructura
jerrquica.
3.TeoradelosDos
Factores
F.l.Herzberg 1959
Propuso dos conjuntos de factores: los
de higiene y tos de motivacin. Ambos
factores vendran a ser las causas
principales de la satisfaccin e
insatisfaccineneltrabajo.
Oiveisos autores han criticado esta
teora, debido a su cuestionada
metodologa y porque simplifica
demasiado la natura leza de la
satisfaccinlaboral.
4.Teoradelas
Necesidades
Adquiridas
D.McClelland 1961
Plante que las personas tenemos tres
necesidades importantes: de logro, de
poder y de afiliacin. Adems, agrega
que estasnecesidades sonaprendidas a
travs del entorno que rodea a la
persona.
Harecibidodiversascrticas,puesno
sehaverificadoquelasnecesidades
sean aprendidas constantemente, ni
que la motivacin de logro sea
necesariamenteaprendidatambin.
11)TeorasdelProceso
1.Teoraelas
Expectativas
V.Vroom 1964
Plante que (os empleados tienen ms
posibilidades de estar motivados cuando
sienten que sus esfuerzos son
reconocidosyrecompensados.
Constituyeunadelasteorascon
mayoraceptacinenetcampodeta
motivacin.
2.TeoradelaEquidad J. Adams 1963
Plante que los empleados comparan
sus esfuerzosyrecompensasconlos de
los dems trabajadores, con el fin de
buscarlaigualdad.
Segnestateoraloquemotivaa
taspersonas,esqueseantratadas
deformaequitativaodeformajusta.
3. Teora dei
EstablecimientodeMetas
ELocke 1968
Plantea que las personas se sienten
motivadascuandotienenmetastrazadas.
Esta teora constituye una he-
rramienta tlt para motivar a los
empleadoseincrementarJosniveles
dedesempeo.
4.TeoradeEficacia
Personal
A.Bandura 1977
Alude a la conviccin que tiene una
persona de que es capaz de hacer una
determinadatarea.
Segnestateora,cuantomayor
seataeficaciapersonal,ms
confianzasetendrentacapacidad
paratenerxitoenlatarea.
III)TeorasdeiRefuerzo
l Ley del Efecto y
CondicionamientoOperante
E.l. Thorndike
yB.F.Skinner
1910-
1970
Planteanqueelreforzamientocondiciona
aicomportamiento.
Se trata de un enfoque conduc- tista
que atribuye los factores
motivadonates no a la persona en s
nialoqueocurredentrodeeila,sino
a lo que pasa a la persona cuando
realizaunaaccin.
* Elaboracinpropiadelaautora.
171
Compoitamientoorganizacional:basesyfundamentos__
3. Anlisis y determinacin de la brecha de investigacin
liemos visto que el tema de la motivacin es un tenia complejo, pues lie ella depender en gran parte la
satisfaccin y desempeo del empleado dent ro de la organizacin. Tambin plantea lo importante que es que los
gerentes y administradores sepan motivar a sus empelados adecuadamente. Sin embargo, existen algunos aspectos
de los que poco se habla o de los que pocas investigaciones se han realizado, tal como puede ser la relacin entie
la motivacin y la diferencia de gneros. Se han revisado en captulos anteriores las diferencias individuales de
cada gnero y el hecho de que estas diferencias, tanto en hombres como mujeres, se Jeben principalmente al rol
que cada uno cumpJe en la sociedad.
Cooper et al. (1994) realizaron una investigacin en donde encontraron que existen algunas diferencias
entr hombres y mujeres con respecto al grado de aspiraciones y las motivaciones entre desarrollarse
profesionalmente en un trabajo y formar una familia. En dicha investigacin se concluy .que las mujeres le
atribuyen ms importancia a la equidad entre gneros, as como al balance entre lo laboral y lo familiar.
Por otro lado, l
J
e et al. (1997) sealaron algunas de las diferencias entre una cultura masculina en donde
predomina la motivacin por el xito, el dinero y la competencia, tal como vendra ser Mxico, en contraposicin
a una cultura femenina, en donde no enfatizan las diferencias de rol de gnero, ni son competitivas, pues valoran
la cooperacin, como vendran a ser Chile y Costa Rica.
Siguiendo con esta lnea, otro de los temas que cabe mencionar en este anlisis, es la relacin entre
motivacin y cultura, las cuales estn ntimamente relacionadas.
Hofstede (1980) argumenta que, en genera), las teoras de la motivacin estn basadas en pautas
estadounidenses, en donde predomina el pensamiento racional, el establecimiento de metas y logro de objetivos.
n el caso de Mxico, en donde existe una aversin marcada por la incertidumbre, predomina la necesidad de
seguridad. Asimismo, Chile no es considerado un pas en donde predomine la necesidad de realizacin a travs de
adquisicin de cosas materiales.
Por otro lado, segn Pez et al. (1997) en culturas colectivistas como Guatemala, se da mayor importancia
a la distribucin igualitaria de poder, siguiendo con la teora de la equidad.
Otra investigacin realizada por Huang y Van de Viert (2003) plantea que en pases desarrollados, con
mayor riqueza y seguridad social, ia necesidad de supervivencia no es tan importante como los aspectos de
motivacin intrnseca en el trabajo, es decir, que se le atribuye cierta importancia al hecho de que el empleado
tiene libertad para utilizar sus aptitudes.
Abordando otro tema en lo concierne a la motivacin y al pago de salario, Gerhart y Rynes (2003)
sostienen que muchas organizaciones pagan a sus empleados utilizando una combinacin de varios programas de
pago tanto por desempeo individual o desempeo grupal, como una manera de motivar a sus empleados.
Asimismo, Langeland y Braten (2003) alegan que uno de los beneficios de utilizar programas de pago es
que ayuda a minimizar las debilidades individuales haciendo predominar los componentes colectivos.
Otro estudio realizado por Gardner et al. (2004) divulg que el nivel de pago mejora el des empeo del
empleado e incrementa la autoestima. Sin embargo otro estudio realizado por ngalens y Rousell (1999) encontr
que el pago bsico o fijo estaba positivamente relacionado con la motivacin laboral, mientras que el pago
variable no lo estaba.
Thjerry (2001) explor que el nivel de pago fijo puede explicar la variacin entre el desempeo y el
compromiso con l trabajo.
Otro aspecto que debemos mencionar es la relacin que exi ste entre la motivacin y el clima
organizacional, pues el grado de motivacin de los empleados se reflejar en el clima.
Segn Litwin (1971) el clima organizacional es la suma de las caractersticas del ambiente que los
empleados perciben y que van a influir en el comportamiento de los mismos. Eslo puede traducir
Captulo 6: Lamotivacin
se en que, cuando Jos empleados se encuentran altamente motivados, el clima organizacional mejora, pues los
empleados poseen actitudes positivas, muestran inters y estn ms dispuestos a colaborar, por lo que se percibe
un ambiente de cooperacin y satisfaccin. Por el contrario, si los empleados no estn motivados, el clima puede
tornarse en sinnimo de inconformidad y agresividad.
4. Conclusiones
En el presente captulo hemos podido apreciar lo importante que es mantener a los empleados motivados,
puesto que de ello depender la satisfaccin y el desempeo de los mismos, lo cual reper cutir en la
productividad y rentabilidad de la empresa. Abordar el tema de la motivacin es de suma importancia pues
permite canalizar el esfuerzo, la energa y la conducta de una persona hacia el logro de objetivos. Por esta razn,
los gerentes y administradores se interesan cada vez ms en recurrir a aspectos relacio nados con la motivacin,
as como conocer cules son las principales necesidades de sus empleados para poder satisfacerlas.
En las empresas y organizaciones de hoy, los empleados buscan obtener un trabajo en donde puedan
utilizar sus facultades y capacidades y que puedan gozar de cierta libertad e informacin.en cuanto a su
rendimiento. S los empleados obtienen estas condiciones, se sienten complacidos y satis fechos. Por otro lado,
las personas tambin buscan mantener un equilibrio entre la vida familiar y la vida laboral; si esto se logra, la
motivacin aumentar o cual se reflejar en el desempeo. Por otro ltelo, los empleados tambin requieren de
sistemas salariales y polticas de organizacionales que sean justas, claras y afines a sus expectativas.
Cuando un empleado considera que el sueldo que recibe es justo y es valorado por su trabajo, la
satisfaccin tiende a aumentar. El mantener un adecuado nivel de satisfaccin entre los empleados, tiene una
relacin directa con la efectividad de la organizacin. La satisfaccin laboral es la representacin de las
actitudes que tiene un empleado frente a su trabajo.
Cuando un empleado no est adecuadamente motivado es probable que se sienta frustrado con su trabajo,
este deprimido, falte al trabajo o en el peor de los casos, renuncie. Podramos decir entonces que existe una
relacin de causa-efecto entre la motivacin y la satisfaccin.
A manera de conclusin, podemos mencknar algunas recomendaciones para aumentar y mantener a los
empleados de las empresas mot ivados. En primer lugar, se recomienda que haya un ambiente positivo de trabajo,
en donde las persogas puedan aportar con ideas frescas, originales y creativas, adems se sugiere que exista una
part-cipacin activa en lo que concierne a la toma de decisiones importantes en la empresa para que el empleado
perciba que es tomado en cuenta y considerado importante por parte, de la organizacin.
Asimismo, resulta fundamental involucrar a los empleados en los resultados de la empresa, para que haya
un sentido de pertenencia y el trabajador se identifique con ella. No debemos olvidar de dar una constante
retroalimentacin, para que el trabajador pueda tomar consciencia acerca de cmo est llevando a cabo su trabajo
y su desempeo para, de esta manera, poder tomar acciones correctivas. El empleador tambin debe escuchar con
atencin a las necesidades de sus empleados y tenerlas siempre presentes, tratando de satisfacerlas en la medida
que sea posible. Finalmente, es importante agradecer a los empleados por su esfuer zo y logros obtenidos,
premiar y recompensar los xitos.
5. Ejercicios
A) Ejercicios de repaso
I. Cules son las principales teoras de proceso de la motivacin? Describa qu tienen en comn.
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Gomporlarriienoorgani/aou\<ilbasesytundamontos
2. Realice una comparacin entre la Teora de la Jerarqua de Necesidades de Maslow, y ia teora
ERC de Alderfer.
3. CuJes son las tres necesidades de McClelland y cul es su,reiacin con el comportamiento de
los empleados?
4. Cul es la diferencia entre la rotacin de puestos y el enriquecimiento de puestos?
5. En qu consisten los programas de reconocimiento de los empleados?
B) Ejercicios de razonamiento crtico
1. Si en su empresa un empleado dice estoy aburrido. Qu hara usted para aumentar la
motivacin de este empleado?
2. Recuerde alguna mala experiencia en algn trabajo anterior que usted haya tenido. Cul cree
usted que fue la teora de motivacin utilizada por esta compaa? Justifi que su respuesta.
3. Cree usted que es factible que un empleado que tiene un bajo nivel de motivacin tenga un alto
desempeo? Por qu s o por qu no? Justifique.
4. Suele comentarse que los programas de trabajo flexible cada vez son ms utilizados. Por qu
cree usted que esto ocurre?
5. Realice una comparacin entre la justicia distributiva y la justicia de procedimientos. Qu
implicaciones tendran para la elaboracin de un sistema salarial en Colombia, en Per y en
Argentina?
C) Ejercicios en equipos
/. El nuevo Gerente de Ventas
Agrpense en equipos de tres personas. Imagnense que ustedes acaban de ser elegidos para ser el
nuevo Gerente de Ventas de la empresa ABC. En los ltimos meses el nivel de las ventas globales de
la empresa ha tenido una notable disminucin y actualmente la fuerza de ventas afirma estar
desmolivada para seguir trabajando.Qu haran ustedes para motivar al personal de ventas y
convertirlo en un equipo de alto rendimiento?
2. Aplicacin de la Teora de las Expectativas
Agrpense en equipos de dos personas. Realicen una lista con tres actividades que les gusten hacer.
Puede ser leer un libro, hacer deporte, salir con los amigos, etc. Luego realicen otra lista con tres
actividades que normalmente no les gusta hacer, como por ejemplo, levantarse temprano, asear la
casa, hacer informes tediosos, etc.
Teniendo como base la Teora de las Expectativas analicen ambas listas, sealando el por qu algunas
actividades son estimulantes y motivadoras, mientras que otras no. Posteriormente, expondrn en
clase.
3. Actividades rutinarias
Agrpense en equipos de cuatro personas. Imagnense que ustedes son parte del staff de una empresa
metalrgica en la cual muchos trabajadores realizan tareas rutinarias. lti mamente han notado que el
desempeo de estos ha disminuido y ustedes tienen la sospecha de que se debe a la disminucin de
1a motivacin, pues han cado en el aburrimiento. Realicen una lista de todas las acciones que se
podran realizar con la finalidad de moti var a estos empleados que ocupan puestos en los que deben
realizar actividades y labores rutinarias.
Expongan en ciase y ganar el equipo con las alternativas ms creativas.
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Captulo 6: Lamotivacin
4. Aulomotivcin
Agrpense en equipos de tres personas. Cuela uno tratar de recordar algn proyecto que tuvieron que
realizar en algn antiguo trabajo que les haya resultado difcil pues tenan que superar muchos retos.
Respondan a las siguientes preguntas:
Qu fue lo que hicieron para automotivarse a realizar el proyecto?, sinti en algn mo mento que
iba a desertar? Por qu, qu fue lo que pas? Cules son los factores que tomaron en cuenta para
mantenerse motivados y concluir el proyecto?
Posteriormente, nan sus ideas en equipo y expongan el caso ms complicado.
5. Diferencias culturales y motivacin
Agrpense en equipos de dos personas. Imagnense que ustedes han sido elegidos para ser directores
regionales de una empresa latinoamericana, con presencia en Argentina, Per, Colombia, Chile,
Venezuela y Paraguay. Cmo haran para motivar a los empleados de cada uno de los pases
mencionados con la finalidad de mejorar su desempeo? Tomaran en cuenta las diferencias
culturales para establecer un plan de incentivos? En base a qu teora de la motivacin se
enfocaran? Por qu?
i. Casos peruanos
GrupoInterbank

El Grupo Interbank es una de las organizaciones peruanas con mayor crecimiento y diversificacin en el pas
durantedelosltimosaos.Intentafomentarlacreatividad,atravsdeunagratarelacindelosrecursoshumanosy
suclimalaboral.
Tres de sus emoresas: el Banco Interbank, Interseguros y Cineplanet, se han logrado ubicar entre los 11
mejores lugares para trabajar en el Per, segn el Great Place to Work del ao 2007. Esta es una distincin
internacionalmuydestacadasobreprcticaslaborales.
Estas empresas han trabajado por crear-un ambiente de confianza en el que se les otorga importancia a los
colaboradores, brindndoles oportunidades para desarrollarse, basndose en una filosofa de trabajo horizontal y
plana.
En el 2006, miembros del equipo de trabajo de interbank, se beneficiaron con ascensos y movimientos de
rotacin internos, brindndose oportunidades de capacitacin a gran parte del staff. Se invirti en programas de
asesorapersonalyprogramasdecoachingalosprincipalesejecutivos,con elpropsitodepotenciarsushabilidades
gerenciales.
Adems, se inaugur el Centro de Estudios de Alto Nivel, donde se dicta el programa de maestra en
Administracin de Negocios diseado para Interbank por el INCAE, que es una institucin multinacional privada de
enseanzasuperior.
Adicionalmente, todos los trabajadores reciben seguros de vida y contra accidentes, atencin mdica en las
sedesprincipalesydescuentosenlastasasdeintersparaprstamos,entreotrosbenefi cios.
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