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Marketing (parte 1)

CAPITOLO 1: IL CONCETTO TRADIZIONALE DI MARKETING



1.1. La definizione del concetto di marketing
La definizione di marketing soddisfare bisogni in modo redditizio. Il concetto di marketing si basa su tre
pilastri: 1) orientamento al cliente: le azioni manageriali dovrebbero scaturire dalla comprensione dei bisogni
e desideri del cliente 2) integrazione delle attivit: ci implica coordinamento con le altre funzioni delimpresa
per diffondere la cultura di orientamento al cliente 3) obbiettivo di redditivit: il marketing deve condurre
limpresa a realizzare dei profitti. In condizioni di mercati competitivi ed eccesso di offerta, diventa necessaria
ladozione di una filosofia di business che sancisca che lofferta sia guidata dal mercato e la produzione
avviata a seguito di una definizione dei bisogni del cliente. Il marketing, perseguendo linteresse del cliente
favorisce anche quello dellimpresa.

1.1.1. Marketing strategico e marketing operativo
Il marketing strategico un processo orientato allanalisi incentrato sullindividuazione dei bisogni degli
individui e delle organizzazioni; il suo ruolo seguire levoluzione del mercato di riferimento e individuare i
prodotti-mercati o segmenti sulla base di unanalisi della diversit dei bisogni da soddisfare, che
rappresentano opportunit di cui valutare lattrattivit, che dipende dalla competitivit dellimpresa e dalla
sua capacit di soddisfare i clienti meglio dei concorrenti. La competitivit esiste finch esiste un vantaggio
competitivo: compito del marketing strategico specificare la mission dellimpresa definendone gli obbiettivi.
Il marketing operativo un processo orientato allazione che si estende nellarco di una pianificazione di
breve-medio termine, e si indirizza a mercati o segmenti esistenti. E il processo commerciale teso al
raggiungimento di una quota di mercato mediante mezzi tattici legati a decisioni di prodotto, distribuzione,
prezzo e comunicazione. Esso efficace solo se basato su opzioni strategiche solide e ben definite.

1.1.2. I compiti del marketing strategico
Il marketing strategico si basa sullanalisi dei bisogni di individui e organizzazioni: quello che il cliente cerca
non il prodotto, ma la soluzione al problema che in grado di fornire. I prodotti-mercati identificati
rappresentano opportunit economiche di cui valutare lattrattivit. Per limpresa il successo dipende dalla
competitivit, ovvero la capacit di soddisfare i clienti meglio dei concorrenti grazie al vantaggio competitivo.
Sia che il concetto di prodotto venga richiesto dal mercato o che venga spinto dallazienda, esiste un
passaggio obbligato attraverso il marketing strategico a cui spetta la valutazione della sua fattibilit
economica e finanziaria. La scelta del prodotto-mercato riveste importanza fondamentale, diventando vitale
per lequilibro della struttura finanziaria dellimpresa; il ruolo del marketing strategico riguarda dunque a) la
risposta ad opportunit esistenti o b) la creazione di nuove.

1.1.3. Il marketing strategico di risposta e il marketing strategico proattivo
Le innovazioni possono avere due origini: il mercato o limpresa. Se lesigenza di un nuovo prodotto viene
dal mercato, linnovazione tirata dal mercato: lindicazione verr trasmessa alla funzione R&S che
cercher di dare una risposta al bisogno insoddisfatto, e sar compito del marketing operativo promuoverla
nel segmento target. Unaltra fonte di innovazione il laboratorio o la funzione R&S, che scopre un nuovo
processo, prodotto o modalit che permetta di soddisfare un bisogno latente, o anticipare una domanda di
cui non vi consapevolezza. Le innovazioni cos introdotte nascono dalla creativit di scienziati e ingegneri
che applicano le loro scoperte a prodotti nuovi: linnovazione qui spinta dallimpresa. Il ruolo del marketing
strategico qui pi complesso, spettandogli di valutare le dimensioni del segmento e i fattori di successo alla
base dellinnovazione da introdurre; il marketing operativo dovr invece creare un mercato per il prodotto.
Nel marketing strategico si distinguono due approcci complementari: il marketing strategico di risposta e
quello di creazione dellofferta. 1) nel marketing strategico reattivo (di risposta) lobbiettivo individuare
bisogni o desideri espressi e soddisfarli 2) nel marketing strategico proattivo (guidato dallofferta) lobbiettivo
identificare bisogni latenti o non espressi, o la ricerca di soluzioni a necessit o desideri conosciuti. Le
imprese market-driven, oltre ad agire tramite il marketing reattivo, inducono cambiamenti grazie a quello
proattivo. Obbiettivo del marketing strategico consiste non solo nellascoltare i clienti rispondendo ai loro
bisogni espressi, ma anche nel condurli nella direzione in cui vogliono andare, anche se non la conoscono.

1.1.4. I compiti del marketing operativo
Il ruolo primario del marketing operativo consiste nel raggiungere lobbiettivo di fatturato programmato
minimizzando al contempo i costi: ci si traduce in programmi di fabbricazione e stoccaggio e distribuzione.
Lincisivit del marketing operativo un fattore decisivo per la performance aziendale, ogni prodotto deve
avere un prezzo accettabile ed essere disponibile, essere sostenuto da attivit di comunicazione che lo
rendano noto e lo valorizzino: dunque il braccio commerciale dellimpresa, che non potrebbe esserci senza
solide scelte strategiche. Un marketing operativo eccessivamente aggressivo non pu creare una domanda
dove il bisogno non esiste, come non pu mantenere in vita delle attivit condannate allestinzione.

1.1.5. Il marketing operativo transazionale e relazionale
Spesso si confondono negoziazione commerciale e tecniche di vendita: queste sono spesso paragonate alle
tecniche aggressive che caratterizzano il marketing selvaggio o manipolativo. Le differenze tra il
marketing transazionale (focalizzato sulla transazione) e quello relazionale sono: 1) il transazionale si
focalizza sulle vendite considerate a s stanti 2) il relazionale orientato alla costruzione di una relazione
duratura 3) il relazionale presuppone lopportunit di condividere i vantaggi, il transazionale opera in base a
un modello in cui lacquirente vuole un buon prezzo e il venditore un profitto alto 4) il transazionale si
concentra sul prezzo, il relazionale sui vantaggi non economici.
Le tecniche di vendita tradizionale devono evolvere verso la vendita relazionale per tre motivi: a) nella
vendita tradizionale raramente si comprende che essa un atto di comunicazione non unilaterale e
manipolatorio b) oggi le tecniche di vendita tradizionali appaiono meno efficaci, essendo i clienti pi preparati
e meno influenzabili c) adottando tecniche tradizionali non ci si accorge che il marketing relazionale
rappresenta la chiave strategica del mercato. La pratica della vendita relazionale caratterizzata
dallimportanza attribuita allesplorazione delle motivazioni dacquisto del cliente e dalla ricerca di una
relazione duratura con esso.

1.1.6. Il programma di marketing
Il processo di riflessione e pianificazione strategica diverso da quello del marketing operativo, essendo i
due aspetti per complementari. Il marketing operativo mette in rilievo le variabili non legate direttamente al
prodotto, quello strategico mette laccento sulla capacit di fornire un prodotto superiore a un prezzo
competitivo. Il marketing strategico conduce alla scelta dei prodotti-mercati da sfruttare, quello operativo
propone invece un obbiettivo di quota di mercato.

1.1.7. Il paradigma del marketing mix
Il marketing mix, o paradigma delle 4P (Product, Price, Place, Promotion), considerato la dimensione
operativa del marketing con cui soddisfare i bisogni del consumatore e comprende gli strumenti di marketing
che i manager combinano per affrontare una data situazione. Nel 1981 vengono aggiunte altre 3P: People
(che entrano a contatto coi clienti), Process (implicato nel fornire il servizio) e Physical evidence (rende
tangibile il servizio al potenziale cliente). Sono state fatte varie critiche al paradigma del marketing mix: 1)
manca di contenuto strategico: si assume che i business da realizzare, i clienti e i concorrenti siano noti e
ben identificati 2) la visione del mercato dallinterno verso lesterno: il concetto di marketing dovrebbe
essere il contrario, dando priorit ai clienti 3) ci si focalizza pi sulle transazioni a breve termine: si dovrebbe
construire relazioni coi clienti, in modo da poter competere anche per i servizi e i mercati B2B.

1.2. Gli stadi di implementazione del marketing strategico

Il processo del marketing strategico adotta una prospettiva di medio-lungo termine, e pu essere
implementato in sette fasi.
Fase 1: Definizione del mercato di riferimento. La prima domanda in che business ci si trova?. La
definizione del business il punto di partenza per lo sviluppo della strategia, e consente di identificare i
clienti, i concorrenti, i fattori chiave di successo e le tecnologie alternative.
Fase 2: Qual la diversit dei bisogni nel mercato di riferimento? Nella maggior parte dei mercati non si
pu soddisfare tutti i clienti con un prodotto: consumatori diversi hanno interessi e desideri diversi. Le
imprese ritengono essenziale allontanarsi dal marketing di massa per focalizzarsi su un gruppo di clienti
identificati, suddividendo il mercato in sottogruppi omogenei di clienti per adattare lofferta alle loro esigenze.
La segmentazione viene effettuata in due fasi: macro- e microsegmentazione, e il risultato una griglia che
descrive il profilo dei segmenti pi importanti in termini qualitativi e quantitativi.
Fase 3: Quanto interessante lopportunit di business nei segmenti individuati? Limpresa deve
valutare lattrattivit intrinseca di ciascun segmento, basandosi su indicatori soggettivi fuori del controllo di
essa. Essi descrivono il contrsto di ogni segmento entro il quale opera limpresa concorrente, e possono
essere valutati con ricerche di mercato standard.
Fase 4: Abbiamo una proposta di valore sostenibile per ciascun segmento? Limpresa deve
concentrarsi negli ambiti dove poggiano le sue capacit creative, con obbiettivo di identificare il tipo di
vantaggio competitivo di cui gode in ogni segmento e valutarne la sostenibilit. Essa pu superare i
concorrenti solo se stabilisce un vantaggio competitivo duraturo nel tempo.
Fase 5: A quale segmento rivolgersi in via prioritaria? Il compito successivo decidere quale strategia di
copertura del mercato adottare. In una strategia di focalizzazione i confini del mercato sono definiti in modo
ristretto, in una di completa copertura del mercato sono aperte due opzioni: 1) una di marketing di massa,
concentrandosi su ci che comune nelle esigenze dei clienti 2) una di personalizzazione di massa,
avvicinandosi al mercato con un programma su misura per ogni segmento. In una strategia mista limpresa
diversifica le sue attivit garantendo che il suo portafoglio sia ben equilibrato.
Fase 6: Come vogliamo competere nel segmento target? Il passo successivo decidere la strategia di
posizionamento da adottare allinterno di ciascun segmento target. Il posizionamento si definisce come la
decisione assunta dallimpresa nella scelta del beneficio che la marca deve avere e nella sua valorizzazione,
per occupare una data posizione nel mercato. Nei mercati in cui la differenziazione apprezzata dai clienti
target, si individuano tre strategie: la differenziazione del prodotto, del prezzo o dimmagine.
Fase 7: Come ottenere un portafoglio prodotti ben bilanciato? Lo scopo di unanalisi del portafoglio
prodotti aiutare le decisioni delle imprese multi-business nella destinazione delle risorse scarse tra le unit
strategiche di business (SBU) che competono nei segmenti target. Lanalisi di portafoglio sottolinea alcuni
aspetti della gestione: a) rende la visione a breve termine meno importante b) incoraggia limpresa a tenere
a mente sia lattrattivit di mercato che il potenziale di competitivit c) stabilisce le priorit nella ripartizione
delle risorse d) propone strategie di sviluppo differenziate per tipo di attivit e) crea un linguaggio comune
per tutta lorganizzazione e fissa obbiettivi per rafforzare la motivazione. Il risultato di queste sette tappe la
struttura portante del marketing operativo: risposto a queste domande, rimane da definire le opzioni di
posizionamento da adottare.

1.3. Ulteriori questioni relative al concetto di marketing

1.3.2. La performance del concetto di marketing
Nato negli anni 50, il successo del marketing pu essere spiegato col fatto che sia le imprese americane
che europee operavano in mercati di vendita in rapida crescita, in cui la domanda era superiore allofferta e i
cui bisogni e desideri dei clienti erano noti. Si innescato un circolo virtuoso di sviluppo economico, le cui
fasi sono: a) il concetto di marketing contribuisce a individuare i bisogni stimolando lo sviluppo dei prodotti b)
gli strumenti del marketing operativo creano e/o sviluppano la domanda di questi prodotti c) lincremento
della domanda genera una diminuzione di costi che rende possibili riduzioni di prezzo d) lampliamento del
mercato richiede nuovi investimenti in capacit produttiva, generando economie di scala e stimolando sforzi
nel campo della R&S per creare nuovi prodotti. Il marketing ha sviluppato la democrazia economica, perch
inizia con lanalisi dei bisogni, guida le decisioni di investimento e produzione sulla base di essi, rispetta la
diversit dei gusti e delle preferenze, sviluppa prodotti adeguati e stimola innovazione e imprenditorialit.
1.3.3. I rischi del marketing manipolatorio
Il marketing stato oggetto di critiche, la pi grave rivolta al marketing manipolatorio, che si avvale della
vendita selvaggia e della pubblicit ingannevole, per adattare la domanda alle esigenze dellofferta. Gli
eccessi del marketing selvaggio hanno portato alla nascita di un contropotere sotto forma di: a)
organizzazioni di consumatori b) leggi che rafforzano la protezione dei diritti legali di essi c) autodisciplina da
parte delle imprese mediante ladozione di norme morali.

1.3.6. Chiarimenti essenziali del concetto di marketing
Nel concetto di marketing leslcusiva attenzione ai clienti restrittiva, ignorando linfluenza degli altri attori
chiave del mercato. Sapere cosa vogliono i clienti inutile se: a) i concorrenti stanno fornendo lo stesso
prodotto o servizio b) potenti distributori non inseriscono la marca nei propri listini c) potenti influenzatori non
certificano o considerano il prodotto d) potenti stakeholder decidono di boicottare la marca. Lorientamento
dominante al cliente ha deviato lattenzione dal perseguimento del vantaggio competitivo.

CAPITOLO 2: IL CONCETTO DI ORIENTAMENTO AL MERCATO

2.1. Unalternativa: il concetto di orientamento al mercato

2.1.1. Il modello di orientamento al mercato di Kohli e Jaworski (K&J)
Kohli e Jaworsku utilizzano il termine orientamento al mercato per definire il processo di implementazione
del concetto di marketing, definendo operativamente due dei tre pilastri del tradizionale concetto di
marketing: orientamento al cliente e integrazione. Lorientamento al mercato la generazione
nellorganizzazione di impresa, di marketing intelligence relativamente alle esigenze dei clienti, la sua
diffusione tra le funzioni e la responsabilizzazione dellorganizzazione nei suoi riguardi. La generazione di
market intelligence comprende il monitoraggio di fattori quali la concorrenza, gli orientamenti legislativi, la
tecnologia e altre forze del contesto; la sua diffusione significa che le informazioni devono essere trasmesse
alle funzioni, con procedure di diffusione o comunicazione orizzontale; la definizione della responsabilit
organizzativa si manifesta nella selezione dei segmenti target, nella progettazione di prodotti che rispondano
ai bisogni e nella loro promozione. Dal punto di vista operativo il modello K&J rimane generale, non specifica
il tipo di market intelligence da adottare n il tipo di risposta che limpresa dovr assumere, e non viene
realizzato collegamento diretto con la funzione marketing.

2.1.2. Il modello di orientamento al mercato di Narver e Slater (N&S)
Narver e Slater nel loro modello definiscono lOM riferendosi a tre dimensioni comportamentali: orientamento
al cliente, orientamento ai concorrenti, coordinamento interfunzionale, con limplementazione di due criteri di
decisione, la focalizzazione sul lungo termine e la redditivita. Lorientamento a clienti e concorrenti
comprende le attivit di acquisizione di informazioni nel mercato target e la loro diffusione in tutta
lorganizzazione. Il coordinamento interfunzionale riferito agli sforzi di coordinamento dellimpresa che
coinvolgono altre funzioni aziendali. Un punto di forza del modello N&S la sua insistenza sullorientamento
ai concorrenti.

2.1.3. Problemi nellimplementazione dellorientamento al mercato
Nonostante laffermarsi del concetto di OM, molte imprese sono in difficolt nel valutarne la portata al proprio
interno e nellimplementarlo nellorganizzazione. Un primo problema costituito dalla variet di definizione
del concetto di OM: quella dominante offre una visione incompleta della complessa realt dei mercati odierni
limitandosi a due soli player, cilenti e concorrenti. In secondo luogo non vengono stabiliti legami formali con
la funzione marketing e non vengono proposte implicazioni normative, per attuare la cultura di OM, che
una filosofia di business che stabilisce la priorit della soddisfazione del cliente. A causa di queste carenze
del concetto di OM, le scaloe di misura proposte non riflettono la complessit dei mercati.

2.2. Il modello di orientamento al mercato

Lorientamento al mercato una cultura di business che ha lobbiettivo di progettare e promuovere, a
condizioni redditizie per limpresa, soluzioni di valore superiore ai clienti diretti, indiretti e agli stakeholder
coinvolti nel mercato. Si evidenzia: a) il termine progettare riferito alla funzione di analisi svolta dal
marketing strategico, mentre promuovere al marketing operativo b) con soluzioni di valore superiore si
intendono combinazioni di prodotti e servizi che soddisfino i bisogni dei clienti e siano migliori di quelle dei
concorrenti c) si riconosce lesistenza di diversi tipi di clienti e degli stakeholder d) il coordinamento
interfunzionale utilizzato per diffondere la cultura di OM.
Pertanto si distingue tra due tipi di capacit della funzione strumentale: le capacit strategiche di marketing
di individuare le opportunit di mercato e le opzioni di posizionamento, e le capacit operative di marketing
necessarie per attuare le opzioni adottate. Il marketing strategico pu essere di risposta o di creazione
dellofferta, mentre quello operativo pu essere di tipo transazionale o relazionale; centrale nel modello
dellEOM la visione del mercato come un complesso raggruppamento di stakeholder: fornitori, clienti,
concorrenti, distributori, influenzatori ecc. Si hanno tre dimensioni del concetto EOM: a) la cultura una
responsabilit assunta dallamministratore delegato attraverso il coordinamento interfunzionale b) lanalisi
una responsabilit trasversale assunta dal responsabile di ogni unit di business c) lazione la
responsabilit di marrketing operativo, assunta dalla funzione marketing. Si definisce quindi il market-driven
management, ovvero linsieme di azioni poste in essere da unimpresa per assicurarsi il cliente.

2.2.1. Il modello di orientamento al mercato tradizionale diverso dal tradizionale concetto di marketing?
Vi sono quattro elementi di differenziazione tra il marketing tradizionale (MT) e lEOM: 1) il concetto di MT
orientato al cliente, quello di EOM anche agli altri attori di mercato 2) il MT si basa sul modello market-pull,
lEOM anche su modelli di innovazione technology-push 3) il MT orientato allazione, col paradigma delle
4P, lEOM si basa sullapproccio di soluzione ai problemi del cliente 4) lMT limitato alla funzione marketing
mentre lEOM una cultura organizzativa diffusa a tutti i livelli.

2.3. Gli attori del mercato globale

In uneconomia di mercato, un ecosistema un gruppo complesso di operatori, e nei mercati vi sono 5
categorie di attori di mercato: fornitori, clienti diretti e finali, distributori, concorrenti, influenzatori e altri
stakeholder. Con lo sviluppo di Internet i mercati globali si stanno evolvendo nei mercati globali elettronici
(MGE) e i mercati globali tradizionali (MGT). I primi producono e distribuiscono prodotti e servizi digitali, i
secondi collaborano con essi per completare la fase fisica di produzione e distribuzione.

2.3.1. Clienti diretti e clienti finali
La soddisfazione del cliente al centro del concetto di EOM, e implica limpegno a capire i bisogni, creare
valore e anticipare i problemi dei clienti, che possono essere vicini o lontani dallimpresa a seconda che i
mercati siano B2B o B2C. Le imprese nei mercati B2B operano dentro una filiera industriale e si confrontano
con clienti diretti, clienti dei propri clienti (indiretti), col cliente finale che si trova in fondo alla catena.

2.3.2. I partner e la domanda indiretta
I clienti diretti e i clienti finali esprimono una domanda diretta di beni o servizi e limpresa li conosce e sa
come soddisfarli. In molti settori alcuni gruppi di clienti rappresentano una domanda potenziale spesso
ignorata, che esiste perch il valore di alcuni prodotti si realizza se vengono utilizzati con altri prodotti. Per
diventare demand-driven e soddisfare anche la domanda indiretta, molte imprese hanno adottato un
approccio di vendita di soluzioni: la sfida trovare i partner giusti per trarre vantaggio dalla domanda
indiretta. Per rivolgersi alla domanda diretta i partner commerciali sono grossisti e dettaglianti, per quella
indiretta ci vogliono altre funzioni, individuando altri partner come gli aggregatori, gli integratori ecc.

2.3.3. In distributori e i rivenditori nei MGT
La lotta per il controllo del mercato finale sempre stata cruciale per produttori e distributori. Il dettagliante
guarda al rendimento sullinvestimento di spazio e al contributo allimmagine globale, il fornitore cerca
massimo spazio sugli scaffali, possibilit di testare prodotti e la preferenza del cliente. Oggi i cambiamenti
del contesto competitivo sono la maggiore concentrazione dei rivenditori, la crescita dei gruppi di acquisto di
dettaglianti a livello internazionale e luso crescente delle tecnologie informatiche. Mentre i produttori
vorrebbero avere dei partner nei dettaglianti, i secondi li vedono pi in termini competitivi che cooperativi.

2.3.4. Concorrenti diretti e produttori di beni sostitutivi
I concorrenti sono attori chiave del mercato e latteggiamento da adottare nei loro confronti un elemento
centrale nella formulazione di qualsiasi strategia, dato che serve come base per il vantaggio competitivo.
Lorientamento ai concorrenti comprende le attivit inerenti allacquisizione e alla diffusione di informazioni
sui concorrenti nel mercato target; lautonomia dimpresa influenzata da due fattori, la struttura
concorrenziale del settore e il valore percepito del prodotto da parte dei clienti. Nei mercati saturi,
laggressivit della lotta competitiva tende ad aumentare e contrastare le azioni dei rivali diventa obbiettivo
fondamentale. Il rischio di una strategia basata sul marketing guerriero che venga dedicata troppa
energia al tentativo di battere i concorrenti col rischio di perdere di vista i bisogni dei clienti.

2.3.5. Gli influenzatori e i prescrittori
In molti mercati individui o organizzazioni possono svolgere un ruolo nel consigliare, raccomandare o
prescrivere marche, imprese, prodotti o servizi a clienti o distributori. Lo sviluppo dei consumer generated
media sul Web ha contribuito a rafforzare il ruolo degli opinion leader.
2.3.6. e-trailer ed e-marketplace
Un mercato globale elettronico (MGE) un mercato virtuale online in cui consumatori, fornitori, distributori e
venditori trovano e scambiano informazioni, realizzano scambi commerciali e collaborano gli uni con gli altri
attraverso laggregazione di contenuti provenienti da fornitori. I dettaglianti elettronici utilizzano Internet come
mezzo di comunicazione e vendita, e per i clienti le-trailing rappresenta un modo veloce e conveniente per
effettuare acquisti, anche se possono verificar problemi sui pagamenti, la consegna e la privacy. Un mercato
elettronico (e-marketplace) un sistema informativo interorganizzato che abilita lo scambio di informazioni
relative ai prezzi e offerte di prodotti tra acquirenti e fornitori, eliminando le inefficienze della tradizionale
catena di approvvigionamento.

2.3.7. I facilitatori di mercato
I facilitatori di mercato sono uno speciale gruppo di fornitori di servizi che opera sia nei MGT che nei MGE,
motivati a fornire infrastrutture e a garantire le transazioni di mercato. Nei MGT essi sono banche,
magazzini, agenzie di spedizione, uffici doganali e fiscali; nei MGE sono fornitori di servizi Internet, servizi
finanziari online, servizi di logistica, sicurezza e legali. Quando avviene la disintermediazione, lassenza di
contatto fisico, si crea la necessit di assistenza per la raccolta e il trattamento delle informazioni.

2.3.9. Altri stakeholder di mercato
In uneconomia di mercato sono stakeholder i gruppi o individui che possono influenzare o sono influenzati
dagli obbiettivi dellimpresa. In aggiunta agli attori chiave, possono esserlo lavoratori dipendenti, sindacati, le
organizzazioni non governative, le comunit locali, gli investitori e lambiente. Limpresa deve perseguire i
benefici di tutti quei soggetti che rappresentano i suoi stakeholder, soddisfandoli equamente.

2.4. Caratteristiche di unorganizzazione market-driven

2.4.1. Le principali caratteristiche di unorganizzazione orientata al mercato
Le principali caratteristiche di unimpresa market-driven sono: 1) cultura orientata verso lesterno e basata su
credenze, valori e comportamenti che sottolineano il valore superiore del cliente e supportano la ricerca di
nuove fonti di vantaggio competitivo 2) capacit di interpretazione del mercato e pensiero strategico vicino al
mercato e di tipo anticipatorio 3) configurazione che consenta allorganizzazione di anticipare e rispondere
alle esigenze del cliente e alle condizioni di mercato. Tali conoscenze creano relazioni coi clienti, gettano le
fondamenta della strategia aziendale e aumentano lattenzione dei collaboratori dellimpresa alle esigenze
del mercato.

2.4.2. Verso forme organizzative cross-funzionali
La matrice una struttura organizzativa a rete che consente allimpresa di affrontare le varie tipologie di
business utilizzando strutture di governo multiple. Le strutture a matrice presentano una dimensione riferita
alla responsabilit funzionale e una a un progetto specifico, come il lancio di un nuovo prodotto, o il CRM
(costumer relationship management) assunti da un team-cross funzionale, chiamato anche VMO. La matrice
permette alle imprese di sfruttare le risorse mantenendosi piccole e orientate ai risultati; i VMO adottano
principi del venture capitalism e hanno come caratteristiche: 1) fluidit nel tenere il passo col mercato 2)
assegnazione alle persone di ruoli e non di posti di lavoro 3) rapidit del processo decisionale 4)
concentrazione delle risorse sulle opportunit con massima possibilit di recupero degli investimenti. Le
organizzazioni di marketing sono costruite intorno a due ruoli: gli integratori e gli specialisti. Gli integratori
sono responsabili di marketing che assumono il ruolo di guidare le attivit attraverso la catena del valore
dellimpresa, individuando i segmenti di mercato dove competere e le leve per massimizzare la redditivit.
Gli specialisti forniscono le competenze per attuare la strategia di marketing in diversi ambiti. Qui
importante il coordinamento interfunzionale, che implica il coinvolgimento di tutti i livelli dellimpresa.


CAPITOLO 3: LIMPATTO DELLA GLOBALIZZAZIONE

3.1. Lo sviluppo del libero scambio

La globalizzazione si riferisce a un processo mediante il quale le economie, societ e culture regionali
diventano integrate attraverso un network globale di comunicazione, trasporto e scambio. La globalizzazione
economica lintegrazione di economie nazionali nelleconomia internazionale con scambi, investimenti
diretti esteri, flussi di capitali, flussi migratori e diffusione della tecnologia.

3.1.1. I postulati del libero scambio
Il libero scambio un sistema di politiche di transazione che consente agli operatori di agire senza
limposizione di restrizioni da parte dei Governi. I suoi postulati sono: 1) la concorrenza stimula innovazione,
produttivit e riduce i prezzi 2) la divisione del lavoro genera specializzazione 3) pi le unit produttive sono
grandi, maggiori sono la divisione del lavoro e la specializzazione. La specializzazione si basa sulla legge
del vantaggio comparato, secondo cui interesse di ciascun Paese specializzarsi nella produzione dei beni
che sa realizzare pi efficientemente. Il secondo pilastro del libero scambio la scala di produzione, che
porta al bisogno di mercati globali: pi grande il mercato, meglio . Ogniqualvolta si innalzino barriere nei
mercati, si limita la possibilit di specializzazione, rendendo la deregulation una necessit (il linguaggio
qua ultraliberista). La maggior parte degli Stati-nazione adotta politiche di scambio protezioniste: il GATT e la
WTO furono creati per favorire lapertura dei mercati e promuovere le transazioni internazionali basate sul
libero scambio. La liberalizzazione degli scambi una delle priorit per combattere la miseria nel mondo.

3.1.2. I vantaggi del libero scambio
Il libero scambio rappresenta una situazione win-win sia per le nazioni ricche che povere. I Paesi ricchi
hanno ampio accesso a prodotti stranieri per consumatori e imprese a prezzi inferiori rispetto a quelli
ottenibili nella produzione locale, e investendo nei Paesi emergenti si generano economie di scala
ampliando i mercati. Le economie in via di sviluppo sono indotte a investire nei propri Paesi nellambito
delleducazione, costruendo moderne economie e riducendo la povert. Il libero scambio stimola la
creazione di un effettivo villaggio globale e riduce le guerre, e inoltre riduce la pover, il lavoro minorile, fa
sviluppare il turismo e cos via.

3.1.3. Gli svantaggi del libero scambio
Libero scambio e liberalizzazione del commercio internazionale possono anche introdurre nuove forme di
inefficienza. 1) met di tutti i commerci internazionali coinvolgono importazioni ed esportazioni delle stesse
merci tra Paesi del mondo 2) I costi dei trasporti internazionali dovrebbero essere inglobati nei prezzi 3) il
libero scambio permette alle imprese di esternalizzare la produzione dei beni da collocare nei mercati locali,
danneggiando le economie dei Paesi sviluppati 4) il libero scambio crea condizioni che permettono alle
imprese di aggirare le regolamentazioni inoraggiando il social dumping 5) la specializzazione contribuisce a
ridurre le possibilit di scelte occupazionali 6) il libero scambio rende le nazioni dipendenti da altre.

3.1.4. La tentazione delloutsourcing
La delocalizzazione (outsourcing) consiste nel trasferimento di unattivit industriale da una nazione allaltra:
si tratta del trasferimento di alcune o di tutte le attivit produttive in uneconomia emergente caratterizzata da
salari inferiori, mediante la creazione di una filiale oppure usando i servizi di un fornitore straniero o di un
subappaltatore. La tentazione forte nel momento in cui si paragonino i costi orari del lavoro nel settore
manifatturiero tra diversi paesi. Un effetto negativo della globalizzazione la corsa verso il basso, il
trasferimento degli investimenti stranieri nei paesi che presentano costi di manodopera pi bassi e in cui le
regolamentazioni sociali e dellambiente sono scarse.

3.2. Il dilemma standardizzazione-adattamento

Le imprese che adottano un marketing internazionale devono decidere quale strategia adottare
nellapproccio coi mercati esteri. La scelta tra un approccio multidomestico, in cui la strategia si adatta alle
caratteristiche di ciascun mercato, o globale che somigli alla standardizzazione enfatizzando le
caratteristiche comuni dei vari mercati. La globalizzazione non pi confinata ad imprese appartenenti a
pochi settori industriali, e ha interessato anche imprese abituate a detenere la propriet e occuparsi
direttamente della gestione di servizi locali. Le imprese hanno concentrato gli sforzi sullo sviluppo di marche
globali potenzialmente in grado di attrarre il massimo numero di clienti su basi mondiali, diventando potenti e
ben valutate dai mercati finanziari.

3.2.1. Tipologie di ambiente internazionale
Goshal e Noria suggeriscono di analizzare lambiente internazionale in riferimento a due dimensioni: 1) forze
locali: espresse da clienti locali, preferenze, regole e fonti normative che creano un bisogno di reattivit e
adattamento locale 2) forze globali: rappresentate da economie di scala, esigenze comuni dei clienti,
competizione mondiale e uniformit dei prodotti, sono incentivi allintegrazione e alla standardizzazione. Per
queste due dimensioni si possono identificare due livelli, forte e debole: a) nellambiente globale le forze di
integrazione globale sono prevalenti e la sensibilit locale scarsa b) nellambiente multinazionale le forze di
sensibilit nazionale sono prevalenti e quelle di integrazione globale deboli c) nellambiente internazionale
tranquillo, le forze sono deboli d) nellambiente trasnazionale le forze svolgono un ruolo importante,
necessario un livello di standardizzazione e centralizzazione ma occorre rispondere alle situazioni locali.

3.2.2. I driver della globalizzazione
Per garantirsi i vantaggi della globalizzazione, i manager devono analizzare quattro driver di globalizzazione
industriale.
Driver di mercato. I clenti chiedono sostanzialmente lo stesso prodotto o servizio, effettuano acquisti
centralizzati o coordinati, i canali di distribuzione possono acquistare su base globale o regionale, elementi
del marketing operativo richiedeono scarso adattamento locale.
Driver di costo. Il mercato di un Paese potrebbe non essere sufficiente perch limpresa locale ottenga tutte
le economie di scala e di effetto e di esperienza, la partecipazione a un mercato pi esteso pu accelerare
laccumulo di apprendimento ed esperienza, acquisti centralizzati di nuovi materiali possono contribuire alla
riduzione dei costi, un rapporto soddisfacente tra valore delle vendite e costi di trasporto migliora la
produzione della societ, il costo dei fattori varia a seconda del Paese, lo sviluppo di pochi prodotti globali o
regionali pu ridurre questi costi.
Driver governativi. Dazi sulle importazioni, barriere non tariffarie, sussidi allesportazione e condizioni per il
trasferimento di tecnologia incidono sul potenziale della globalizzazione; differenze negli standard tecnici
limitano la standardizzazione dei prodotti; lambiente di marketing e promozione dei Paesi incide sulle
possibilit di impiego di approcci globali e comuni di marketing operativo.
Driver competitivi. Quando attivit come la produzione vengono condivise in vari paesi la quota di mercato
del competitor di un Paese incide sulla sua posizione in termini di scala e costi complessivi, pu essere
necessario adattarsi o anticipare le mosse di singoli competitor.

3.2.3. I vantaggi della globalizzazione del marketing
I benefici generati da una strategia di globalizzazione sono in primis la possibilit di generare notevoli
economie di scala. Il secondo vantaggio la velocit di penetrazione nel mercato, con le imprese
globalizzate che sono pi centralizzate e possono pianificare e organizzare a livello centrale il lancio di nuovi
prodotti in poco tempo. Un terzo vantaggio lopportunit di creare ununica marca e ununica identit a
livello globale, permettendo di conseguire risparmi sulla comunicazione, concentrandosi sugli stessi
segmenti di clienti in tutto il mondo e con lo stesso prodotto.

3.2.4. Gli svantaggi della globalizzazione del marketing
I vantaggi della standardizzazione riguardano prevalentemente il lato dellofferta piuttosto che del mercato,
ma esistono degli svantaggi. Un primo leffetto negativo della centralizzazione, che pu accelerare la
velocit di lancio del prodotto ma anche rallentare altre decisioni di marketing. Il secondo inconveniente
dato dalla scarsa sensibilit alle condizioni dei mercati locali e dalla conseguente minor reattivit; i
responsabili di marketing non hanno una buona percezione e comprensione dei problemi dei consumatori
locali. Il terzo inconveniente il pericolo di sviluppare prodotti non in linea con le esigenze dei consumatori,
coi prodotti sviluppati sulla base del minimo comune denominatore col rischio che i clienti non siano
soddisfatti. Unultima insidia riguarda la gestione del rischio: un portafoglio costituito da brand globali pi
vulnerabile e linsorgere di un problema relativo a una marca globale pu essere comunicato al mondo in
poche ore, risultando quindi finanziariamente molto pi rischioso per lazienda.

3.3. Il marketing pu alleviare la povert nel mondo?

3.3.1. Marketing e povert nel mondo
Prahalad ha sostenuto che vendere ai poveri pu essere redditizio e contribuire a sradicare la povert,
poich: a) vi un potere dacquisto inutilizzato nella parte inferiore della piramide b) vendendo ai poveri le
imprese private possono arrecare loro una certa prosperit e contribuire a sradicare la povert c) le
multinazionali dovrebbero svolgere un ruolo di primo piano in questo processo di vendita. Lobbiettivo
prioritario dovrebbe essere creare capacit di consumo nei paesi in via di sviluppo, e perci il management
dovrebbe essere guidato da tre principi: 1) accessibilit (rivoluzione del monouso) 2) accesso (capillarit
della distribuzione geografica) 3) disponibilit (efficienza della distribuzione).

3.3.3. Strategia di packaging di piccole dimensioni
Una strategia adottata vendere i beni di consumo in confezioni pi piccole, rendendole accessibili ai
poveri. Lefficacia di questa strategia dubbia: creare valore aumentando la comodit e aiutando a gestire i
flussi di denaro non aumenta laccessibilit n risolve il problema della fame e della malnutrizione. E chiaro
che la semplice vendita ai poveri non ne migliora il benessere e non ne riduce la povert necessariamente.

3.3.4. Strategia di basso prezzo
Lunico modo per aiutare i poveri aumentarne il reddito reale. Ci sono solo due modi per farlo: diminuire i
prezzi dei beni o amuentare il reddito che guadagnano, e per farlo ci sono tre vie: ridurre i profitti, ridurre i
costi senza ridurre la qualit, ridurre i costi riducendo la qualit. I mercati per la vendita ai poveri sono
costosi da servire, i poveri sono dispersi e i mercati hanno scarse infrastrutture per il trasporto e un limitato
potenziale per ottenere economie di scala. Praticare prezzi pi bassi per marche della stessa qualit genera
rischi di importazioni parallele da Paesi low-price verso Paesi high-price.

3.3.5. Riduzione della qualit dei prodotti
Per poter ridurre i costi, senza compromettere la strategia dellimpresa, spesso necessario ridurre la
qualit. Altri modi per rendere i prodotti pi convenienti sono: a) ladozione del modello di accesso condiviso
per beni affittati o in condivisione b) ladozione di tecnologie come i pannelli solari per generare corrente c) il
tentativo di ridurre i costi di transazione con ladozione di sistemi di distribuzione appropriati, che colleghino
vecchie e nuove tecnologie.

3.3.6. Il ruolo del microcredito
Il microcredito svolge un ruolo importante per eliminare la povert, ma solo in misura limitata. Esso non
allevia la povert ma riduce la vulnerabilit al consumo; la maggior parte dei suoi clienti coinvolta in attivit
di sussistenza; le imprese che operano col microcredito lavorano in una scala troppo modesta; solo una
piccola frazione del credito utilizzata per finalit imprenditoriali.

CAPITOLO 4: VALORI EMERGENTI E NUOVE PROBLEMATICHE

4.1. Lobbiettivo dello sviluppo sostenibile

4.1.1. Una definizione di sviluppo sostenibile
Lo sviluppo sostenibile uno sviluppo che soddisfa i bisogni attuali senza compromettere la possibilit delle
future generazioni di soddisfare i propri. E un metodo di assunzione di decisioni economiche basato sulla
partecipazione democratica di tutti gli stakeholder mantenendo il patrimonio della collettivit. Questa visione
modifica la gestione del mercato: a) si estende il processo decisionale a tutti gli stakeholder b) si regolano i
meccanismi di accesso ai beni pubblici e si integrano le esternalit negative nei prezzi di mercato c) si
allocano i risultati adottando una logica di equit e una prospettiva a lungo termine.

4.1.2. Ladozione di una visione socio-ecologica del consumo
La visione socio-ecologica del consumo riflette una nuova consapevolezza della scarsit delle risorse
naturali, della crescita dei rifiuti e del costo sociale di consumo, non pi visto fine a s stesso ma in termini
delle implicazioni a monte e a valle. Lecologista desidera stabilire un prezzo per lutilizzo dellambiente, che
era considerato bene gratuito. Il modello dellinventario del ciclo di vita (LCI) lo strumento usato dagli
ecologisti per valutare limpatto totale di un prodotto sullambiente, e quantifica luso di energia, risorse ed
emissioni nellambiente di un prodotto nel corso del suo ciclo di vita; comprende limpatto ambientale legato
allapprovvigionamento delle materie prime, la produzione, il confezionamento, la distribuzione e le
caratteristiche duso, fin dopo utilizzo e smaltimento. Di fronte a questa prospettiva le imprese hanno rivisto il
concetto dei loro prodotti: la preoccupazione ambientale uno stile di vita che si sta diffondendo e il
prevalere dei bisogni collettivi su quelli individuali rappresenta un nuovo fenomeno economico.

4.1.3. Gli obbiettivi della eco-efficienza
La prospettiva socio-ecologica del consumo induce le imprese a migliorare la loro eco-efficienza, il cui
potenziale miglioramente sarebbe benefico per lambiente ma aumenterebbe la redditivit dellimpresa.
Inoltre limmagine di unimpresa che gode di buona reputazione riguardo il rispetto dellambiente diventa pi
un motivo di fedelt per i clienti, i dipendenti e gli azionisti.

4.2. I nuovi modelli di business per limpresa eco-sostenibile

Limpresa deve adottare modelli di business pi eco-sensibili, e il modello economico della performance
sviluppato da Stahel distingue tra tre tipi di economia: 1) leconomia industriale caratterizzati da alti consumi
di risorse e rapida sostituzione di beni, modello insostenibile nel lungo termine 2) leconomia dei servizi
funzionali focalizzata sulla gestione degli asset e sulluso di capacit 3) leconomia circolare che inizia al
termine di un periodo di utilizzo, quando prodotto usati diventano rifiuti generati dai consumatori.

4.3. Laffermazione del potere della societ civile

Il crescente potere dei cittadini genera nuove aspettative che contribuiscono a migliorare il funzionamento e
la trasparenza del mercato: tale potere anche un contrappeso verso le imprese e le autorit pubbliche.

4.3.1. Il comportamento del nuovo consumatore
Nel mondo industrializzato i consumatori sono caratterizzati da sette atteggiamenti tipici. 1) senso di potere: i
consumatori si muovono allinterno di mercati con offerta abbondante, concorrenza intensa e fonti
informative indipendenti numerose 2) comportamento dacquisto professionale: essi si rivelano acquirenti
attenti, esigenti e desiderano informazioni complete per i loro acquisti 3) relazione soddisfazione-piacere-
fedelt: si ritiene che limpresa sia responsabile dellinsoddisfazione, e un consumatore insoddisfatto diventa
un cliente perso. Dare al cliente quanto si aspetta non basta per mantenerne la fedelt 4) ricerca di nuovi
valori: mentre essi prima cercavano comfort e sicurezza, oggi desiderano sempre di pi stimoli, piacere,
cambiamento, innovazione e sorpresa 5) bisogno di dialogo: i consumatori sono rappresentati da
associazioni e ONG, ed significativa linfluenza di gruppi ambientalisti, attivisti e organizzazioni della
societ civile 6) ricerca di esperienze gratificanti: essi generano un movimento di ritorno alle origini,
orientato pi alle esperienze che al possesso di beni 7) desiderio di consumo etico: essi non vogliono
provare sensi di colpa per i loro acquisti, comprano e usano prodotti con un rapporto qualit/prezzo
accettabile ma che soddisfino anche criteri etici.

4.3.2. Lemergere di nuovi valori
Sono sempre di pi le voci che si ergono a difesa di uno sviluppo sostenibile e di un approccio alla gestione
che tenga conto di tutti i portatori di interesse, i cosiddetti stakeholder.

4.3.3. Azionisti (shareholder) e portatori di interesse (stakeholder)
Il tradizionale approccio agli interessi (shareholder) sostiene che lobbiettivo dellimpresa quello di
aumentare i profitti e il valore delle azioni. Lapproccio ai portatori di interesse (stakeholder) sostiene che
limpresa responsabile nei confronti dei suoi stakeholder e deve operare a loro beneficio; portatore di
interesse qualsiasi gruppo di persone o individuo che pu influire sugli obbiettivi aziendali o subirne
linfluenza. Al centro del modello sta il principio secondo cui tutti devono essere rispettati e lazienda esiste
per soddisfare i portatori di interesse allo stesso modo, obbiettivo di per s molto complesso.

4.3.5. La responsabilit sociale dellimpresa
Le aziende stanno adottando il concetto di responsabilit sociale di impresa (RSI) a) per raggiungere i propri
obbiettivi di sviluppo ogni impresa necessita di un ambiente salubre e prospero b) un sistema economico
globale in cui met umanit esclusa non fattibile n accettabile c) il Welfare state e le soluzioni sociali e
fiscali sono giunte al limite estremo d) piuttosto che pagare pi tasse, la societ civile dovrebbe impegnarsi
nei campi in cui abbia competenze e risorse. Lazienda responsabile riconosce di esserlo non solo verso gli
azionisti ma anche verso la societ intera, impegna le proprie risorse per combattere i problemi della societ.
Le imprese rappresentano la pi grande forza di cambiamento del mondo moderno, e un comportamento
etico che consista nel far bene facendo del bene anche una fonte di vantaggio competitivo. Il processo di
CRM (Corportate Responsability Management) importante ma presenta un gap di credibilit nel momento
in cui viene usato in forma massiccia a livello di comunicazione di impresa. Lambito delle nuove norme RSI
coinvolge sette tipi di responsabilit: rispetto dei diritti umani, regole di corporate governance, obbligazioni
sociali, protezione dellambiente, business practice, rapporto con i consumatori e impegno sociale.

4.3.6. Il potenziale impatto della certificazione di responsabilit sociale
Man mano che il mondo diventa pi collegato, i comportamenti scorretti di unimpresa diventano in breve di
pubblico dominio. Una delle problematiche della responsabilit sociale di cui le imprese devono tenere conto
la natura contestuale del concetto di bene sociale. Essere socialmente responsabili conveniente? Le
due aree di portatori di interesse qui dominanti sono quelle dei dipendenti e dei clienti: le aziende pi
responsabili verso i consumatori generano maggiori profitti. I valori emergenti pongono il dibattito azionisti
vs portatori di interesse in una prospettiva convergente: a) lapproccio agli azionisti rappresenta la base del
sistema economico di mercato e andrebbe riaffermato: limpresa deve creare valore per gli azionisti b) per
creare valore per gli azionisti, va creato valore per il cliente, la cui soddisfazione la preoccupazione
prioritaria dellimpresa business market-driven c) i clienti di oggi sono pi esigenti, non vogliono sensi di
colpa quando consumano ma si aspettano che le imprese soddisfino certi criteri di eco-compatibilit, buone
pratiche umane e sociali dellimpresa, impegno politico ecc. Sembra che lobbiettivo della soddisfazione del
cliente indurra le aziende ad adottare lapproccio agli stakeholder.

4.4. Implicazioni per il market-driven management

Il marketing strategico resta il miglior sistema per far incontrare domanda e offerta, ma genera un circolo
virtuoso di sviluppo economico e sociale rinforzato dai cambiamenti che si osservano nei mercati odierni. Qui
le autorit devono monitorare e controllare le iniziative per soddisfare i nuovi bisogni, per conciliare
lefficienza del mercato con gli imperativi della prospettiva sociale. Il paradigma dellorientamento al mercato
si pu definire facendo riferimento a tre dimensioni: 1) cultura: la filosofia aziendale fa riferimento al sistema
di economia sociale di mercato, e creando valore per il cliente limpresa raggiunge i suoi target di profitto e
crescita creando valore per gli azionisti 2) analisi: obbiettivo del marketing strategico proporre ad un
segmento di mercato una soluzione diversa da quella della concorrenza e sostenibile. Oggi ci pi difficile,
poich la complessit dei mercati aumentata in seguito allentrata in gioco di nuovi soggetti come la
societ civile, i consumatori, le ONG ecc 3) azione: il settore commerciale dellimpresa ha raggiunto capacit
impensabili, che consentono di allontanarsi da una strategia di prodotto per perseguirne una di soluzione.

4.5. Lo sviluppo di Internet

Lobbiettivo finale del concetto di OM, fornire soluzioni personalizzate e servizi in base alle preferenze
individuali, diventa pi realistico grazie allo sviluppo di Internet.

4.5.1. Dalle-commerce alle-business
Le-business costituisce lapplicazione delle tecnologie dellinformazione e della comunicazione per condurre
affari; un concetto ampio che si riferisce sia alle informazioni relative agli scambi che al servizio clienti e
alla collaborazione con i partner commerciali, i distributori e i fornitori. Internet integra le attivit tradizionali
delle imprese e le modalit di competizione, creando nuove opportunit per soddisfare i clienti.

4.5.2. Limpatto di Internet
Le principali caratteristiche di Internet sono: a) ubiquit virtuale di domanda e offerta b) facile accesso a
informazioni c) confronto di offerte e prezzi tutto in tutto il mondo d) assenza di barriere allentrata e)
separazione tra produzione e vendita e) pari opportunit per ciascun venditore. Internet tende ad indebolire il
potere di contrattazione dei canali distributivi, pu aumentare lefficienza di un settore e offre ai consumatori
un accesso agevole alle informazioni, rafforzandone il potere di contrattazione. Internet riduce la necessit di
una solida forza vendita riducendo le barriere allentrata, crea nuovi sostituti, intensifica la rivalit tra
concorrenti ed espande il mercato geografico. Esso ha due caratteristiche: la capacit di distribuire prodotti
digitali a costi prossimi allo zero, e la capacit di mettere in contatto moltissime persone creando network.

4.5.3. La penetrazione di Internet in Europa
Nellultimo decennio Internet diventato accessibile alla maggioranza degli Europei, e lesperienza maturata
online rappresenta un importante fattore per lacquisto in Rete. Pi della met degli utenti di Internet con
esperienza effettua acquisti online.

4.5.4. Il ruolo informativo di Internet
Solo una minoranza di imprese vende ai propri clienti finali attraverso il Web. Internet facilita il passaparola,
e le informazioni pi cercate sono i prezzi, le informazioni e le ubicazioni dei prodotti; in breve: 1) i potenziali
clienti sono pi collegati, informati e critici 2) preferiscono usare internet per cercare i prodotti 3) tendono a
ignorare i consigli del personale di vendita 4) i siti si usano per cercare informazioni prima e dopo lacquisto
5) i dispositivi di comunicazione sono anche mobili 6) le persone tendono a usare Internet in modo pi
complesso se acquisiscono esperienza 7) le persone possono raccontare le proprie esperienze a tutti.

4.6. I vantaggi differenziali di Internet

Le tendenze che caratterizzano i mercati elettronici rispetto ai tradizionali mercati fisici sono diverse: 1)
personalizzazione e customizzazione: la tracciabilit del consumatore permette lidentificazione dei singoli
acquirenti, dei loro profili demografici e delle loro preferenze 2) combinazioni di prodotti: il venditore deve
decidere quali componenti o funzioni inserire nella soluzione proposta al cliente e se saranno immesse nel
mercato e valorizzate individualmente o in pacchetto 3) prodotti basati su informazioni: internet consente
creazione e distribuzione di copie perfette di prodotti digitali basati su informazioni, permettendo di
soddisfare la domanda indiretta mediante realizzazione di versioni personalizzate 4) ricerca: i mercati
elettronici abbattono i costi sostenuti dai consumatori per avere informazioni, e dei venditori per
pubblicizzarle 5) differenziazione dei prezzi: i dati generati dal CRM misurano la sensibilit al prezzo dei
clienti 6) facilitazione: i mercati elettronici aiutano a ridurre i costi logistici promuovendo consegne veloci che
permettono la riduzione delle scorte.

4.7. Lapproccio di soluzione e il mercato virtuale

Molte imprese cercano di collaborare coi propri clienti e con gli attori del mercato per diventare un fornitore di
soluzioni, cio combinazioni uniche di componenti di prodotti e servizi che potrebbero risolvere un
problema del cliente. La decisione di vendere soluzioni si basa su due obbiettivi: ottenere margini di profitto
pi elevati e generare rapporti duraturi coi clienti.

4.7.1. Il concetto di soluzione per il cliente
Una soluzione una combinazione di prodotti e servizi che creano un valore superiore alla somma delle sue
parti. Molte imprese non hanno successo nelladozione di questo approccio perch: 1) si crede di vendere
soluzioni accorpando prodotto e/o servizi che creano poco valore quando sono offerti congiuntamente 2) si
sottovaluta la difficolt di vendere soluzioni il cui sviluppo comporta maggiori costi e che richiede profonda
conoscenza dei problemi del cliente 3) molte imprese commercializzano soluzioni come vendono prodotti
fisici, non adottando una strategia di vendita di tipo relazionale. Ci che rende preziosa e unica una
soluzione lattenzione ai risultati e un metodo esclusivo che giustifichi un prezzo maggiorato. Il marketing
strategico definisce il mercato in riferimento a bisogni generici o prodotti di cui hanno esperienza potenziali
clienti . Ci che il marketing operativo propone non sono prodotti ma soluzioni a questi problemi.

4.7.2. Lapproccio di soluzione e il marketing mix
Nellapproccio di soluzione, obbiettivo prioritario la comprensione dei problemi del cliente. I clienti non
cercano necessariamente dei prodotti specifici, ma una soluzione globale che potrebbe implicare luso di un
pacchetto di prodotti e servizi. Lapproccio di soluzione ai problemi dei clienti propone un modo diverso di
guardare agli elementi del marketing miz: 1) prodotto: una soluzione a un problema e i benefici che il
prodotto rappresenta 2) luogo: un comodo accesso alla soluzione cercata dal compratore 3) prezzo: tutti i
costi monetari e non sostenuti dal cliente per acquistare la soluzione cercata 4) comunicazione: informazioni,
messaggi e segnali relativi alle soluzioni disponibili e alle loro caratteristiche 5) vendita: processo di
negoziazione o dialogo organizzato col potenziale cliente nella ricerca della soluzione al suo problema. Per
ottenere la soluzione, i clienti sono coinvolti in diverse attivit collegate al risultato cercato: tali attivit
formano un mercato virtuale.

4.7.3. Che cos un mercato virtuale?
Un mercato virtuale rappresenta una sequenza temporale completa di attivit logicamente collegate nello
spazio cognitivo dei clienti, mentre cercano una soluzione a un bisogno generico. In esso le attivit
intraprese dai potenziali clienti travalicano i confini tradizionali dei settori e dei prodotti-mercati, e potrebbero
non far parte del core business tradizionale dellimpresa: confinare il mercato al concetto di prodotto-mercato
pu essere fuorviante. La sfida passare al concetto di metamercato, che consiste in unofferta o in un
assortimento di offerte definite con riferimento a tutti gli elementi compresi nello spazio cognitivo del cliente.
Si crea un metamercato quando le associazioni cognitive tra attivit diverse vengono riprodotte nel mercato
fisico razionalizzando le attivit del cliente. Lagente che rappresenta i partner che collaborano nel fornire la
soluzione nel metamercato viene detto metamediario: egli risolve quattro problemi dei consumatori, ovvero
tempo di ricerca, facilitazione delle transazioni per acquisti collegati, garanzia di qualit e informazioni
imparziali sui contenuti. La chiave per il successo di un metamediario la fiducia dei consumatori.

4.7.5. Il concetto di ciclo dattivit del cliente
Esempio di mercato virtuale rappresentato dal ciclo di attivit del cliente: nella ricerca di un risultato i clienti
si impegnano in una serie di attivit secondo una certa sequenza temporale, ed esse possono essere
mappate. Prima, quando stanno decidendo cosa fare; durante quando stanno facendo ci che hanno deciso
di fare; dopo, quando stanno cercando di mantenere i risultati ottenuti.

4.7.6. I benefici attesi dellapproccio di soluzione
Lapproccio di soluzione redditizio per molte imprese, e i vantaggi del mercato virtuale sono: 1) il concetto
allineato alla visione del cliente e orientato alle sue esigenze 2) facilita la comunicazione con i potenziali
clienti 3) le entrate potenziali sono maggiori di quelle dei prodotti-mercati 4) limpresa offre una soluzione
totale ai clienti, costruendo cos esclusivit, fedelt e fiducia 5) il concetto individua le opportunit di crescita
in attivit legate a quelle di base 6) il concetto individua chi sono i concorrenti indiretti o potenziali.

CAPITOLO 5: LANALISI DEI BISOGNI DEL CLIENTE

5.1. La nozione di bisogno

Il bisogno una necessit, una sensazione di disagio derivante dallassenza totale o parziale di qualcosa
che ci da benessere. Ciascuno pu patire due tipi di carenze: 1) carenze biologiche e/o fisiologiche: inerenti
al funzionamento dellorganismo che si manifestano, definiscono i bisogni innati o naturali identici per tutti 2)
carenze derivanti dalla nostra personalit, dallesperienza o dalle condizioni ambientali e sociali: danno
origine ai bisogni acquisiti e psicologici, che cambiano da persona a persona.

5.1.1. Bisogni generici e bisogni derivati
Il marketing non in grado di creare bisogni, che pre-esistono e sono legati al vivere di ciascuno di noi, ma
pu creare solo una domanda per i beni e i servizi che permettono di soddisfare quel particolare bisogno. Un
bisogno generico un problema che un consumatore cerca di risolvere acquistando prodotti e servizi, un
bisogno derivato o desiderio una risposta tecnologica ad un bisogno generico e rappresenta loggetto del
desiderio del consumatore. A parit di bisogno generico da soddisfare i bisogni derivati sono alternativi e
competono tra loro; la continua comparsa sul mercato di prodotti differenti dovuta alla saturazione dei
bisogni derivati, che dipende dalla obsolescenza tecnologica o dalle mutate condizioni sociali e culturali.
Sotto limpulso del progresso il bisogno generico evolve, e la saturazione osservabile nella maggior parte
dei beni a due livelli: di miglioramento della performance dei prodotti stessi, e della sostituzione di una
soluzione tecnica con unaltra talvolta migliore. E levoluzione della scienza a fornire nuovi modi di
soddisfare i bisogni, non il marketing. Anche se non pu esserci saturazione generale, si possono rilevare
saturazioni settoriali o di mercato di carattere tecnologico: un ruolo del marketing strategico consiste nel
favorire ladattamento dellimpresa allevoluzione osservata nella soddisfazione dei bisogni. Limpresa
definisce la sua mission riferendosi al bisogno generico piuttosto che derivato, visto che il secondo varia.

5.1.2. Bisogni assoluti e bisogni relativi
I bisogni assoluti sono saturabili, a differenza di quelli relativi che sono insaziabili poich pi sale il livello
generale pi essi andranno oltre. E il fenomeno per cui gli individui hanno la tendenza a considerare la loro
situazione peggiorata se coloro con cui si confrontano hanno visto migliorata la loro pi di essi; in tali
condizioni soddisfare i bisogni relativi significa svilupparli ulteriormente. La disillusione relativa dei
consumatori nelle societ ricche pu riassumersi in tre punti: a) si accorgono sempre meno di miglioramenti
delle loro condizioni di vita b) il benessere e il comfort inducono a dimenticare le conseguenze delle
eccessive pretese c) vogliono tutto e subito, hanno perso concezione del tempo e pazienza. Lidea che ci
che indispensabile alla sopravvivenza sia pi importante di ogni altro genere di consumo sbagliata: ogni
consumatore accetta un numero di rischi corrispondenti alla ricerca di soddisfazione ma che possono
mettere in pericolo la sua vita. E il sensation seeking, la ricerca di stimolazioni sensoriali nuove e forti.

5.1.3. Bisogni latenti e bisogni espressi
I bisogni o le soluzioni latenti sono quelli di cui il potenziale cliente non consapevole, e non sono meno
reali dei bisogni espressi: solo non sono ancora presenti nella sezione conscia del pensiero, ma si attivano
quando si manifestano determinate circostanze. I bisogni latenti sono universali, e ruolo del marketing
strategico proattivo quello di scoprirli e analizzare la loro potenziale redditivit. Da una parte ci sono i
bisogni consapevoli, che comprendono qelli espressi, non espressi e immaginari; dallaltra ci sono i bisogni
non consapevoli, che includono i bisogni effettivi e i bisogni inconsci. Una strategia che risponde solo ai
bisogni consapevoli pu essere fuorviante, rischiando di trascurare opportunit non sfruttate.

5.1.4. Bisogni esistenziali e bisogni esperienziali
I bisogni esistenziali sono quelli la cui soddisfazione fornisce una certa utilit, legata al funzionamento del
bene/servizio acquistato e consumato. Le persone sono immerse in un vuoto esistenziale caratterizzato
dallassenza di specifici bisogni o di precisi obiettivi e attivit da svolgere, il benessere psico-psicofisico
diminuisce ed possibile trovarsi a svolgere attivit o ad utilizzare beni senza un fine preciso ma solo per il
gusto di farlo. Nel caso di azioni compiute per piacere che si prova mentre le si fa, si pu parlare di bisogni
esperenziali: tutti li provano, quando sentono la necessit di tenersi occupati o interessati a qualcosa. Il
filone del marketing esperienziale studia e analizza lesperienza di consumo nei differenti contesti.

5.2. La motivazione del cliente finale

La motivazione quellenergia che ci spinge a mettere in atto un comportamento finalizzato a un preciso
obbiettivo. Quando un individuo avverte malessere dovuto alla mancanza di qualcosa, inizia a porre in
essere comportamenti e azioni volti a soddisfare quel bisogno e a far cessare il malessere: movente di tali
comportamenti la motivazione, che svolge due funzioni: attiva i comportamenti dando limpulso, orienta i
comportamenti definendone direzione e tipologia. Due sono gli approcci psicologici: 1) approccio
comportamentista: studia il comportamento senza riferirsi alla consapevolezza dellindividuo e ai suoi
processi mentali 2) approccio cognitivista: attribuisce consapevolezza e volont allindividuo, che ragionando
pu decidere come comportarsi. Per il primo il concetto fondamentale lapprendimento, per il secondo
lelaborazione delle informazioni unita alla memoria.

5.2.1. Le teorie della motivazione
Tra le teorie comportamentiste della motivazione vi sono 1) la teoria della riduzione delle pulsioni: parte dal
presupposto che vi siano bisogni fondamentali che danno luogo a specifiche pulsioni, che orientano i
comportamenti individuali. La motivazione legata allequilibrio delle pulsioni e si parla di omeostasi, un
meccanismo con cui un problema crea una pulsione, grazie alla quale lattivit che ne risulta mira a ristabilire
lequilibrio, sopprimendola. 2) la teoria del comportamento diretto a uno scopo: si fonda sullipotesi che
lanticipazione o lattesa del risultato sia il motore principale nellorientare la condotta, e il risultato atteso
servirebbe da stimolo allazione. 3) la teoria degli incentivi: essi amplificano le pulsioni fondamentali o ne
evocano altre, e il comportamento qua regolato da una relazione costi-benefici per cui lindividu imparer
a reagire a certi stimoli ponendo in essere comportamenti che procurano un beneficio ed evitano costi o che
abbiano in passato procurato effetti negativi. 4) la teoria dellattivazione: si basa sullipotesi che lorganismo
non sia fisiologicamente inerte, ma abbia unattivit naturale che costituisce una sorta di automotivazione. La
motivazione nascerebbe dal mantenere a un livello ottimale il livello generale di stimolazione.

5.2.5. Le determinanti del benessere individuale
La nuova concezione della nozione di bisogno permette di distinguere tre orientamenti motivazionali
generali, che possono essere definiti con tre termini: comfort, piacere e stimolazione. A) la ricerca di comfort
deriva da due tipi di comportamento: uno che riduce le tensioni per mezzo della soddifazione dei bisogni
omeostatici, laltro che lotta contro la noia con stimoli b) la ricerca del piacere, deriva da due fonti: il piacere
inerente alla riduzione delle tensioni e quello derivante dalla stimolazione c) la ricerca di stimolazione, per
combattere la noia ma anche come obbiettivo in s, senzaltro fine al di fuori della tensione che genera.
La ricerca di comfort si propone di assicurare un bene negativo; il piacere e la stimolazine hanno lo scopo di
assicurare un bene positivo.

5.3. La struttura multidimensionale dei bisogni

I bisogni dellindividuo sono stati classificati in varie tipologie, sia psicologiche che in attinenza col marketing.

5.3.1. Lelenco dei bisogni di Murray
Murray considera il bisogno un costrutto ipotetico che rappresenta una forza nella corrispondete regione del
cervello e che organizza e guida il comportamento della mente e del corpo al fine di mantenere lorganismo
in una condizione di equilibrio. I bisogni dellindividuo sono classificati secondo quattro dimensioni: bisogni
primari e secondari a seconda che abbiano visioni fisiologica o meno; bisogni positivi o negativi a seconda
che il soggetto sia attirato o respinto dalloggetto; manifesti o latenti, a seconda che il bisogno conduca a un
comportamento reale o immaginario; bisogni di cui lindividuo consapevole o inconsapevole, a seconda
che mantenfa nei loro confronti un atteggiamento introspettivo o meno. Murray ritiene che tutti gli individui
abbiano gli stessi bisogni, ma la loro espressione varia da persona a persona, potendo distinguere tre stati
diversi: a) refrattario: nessuno stimolo pu risvegliuare il bisogno b) inducibile: il bisogno attivo ma pu
essere risvegliato c) attivo: il bisogno determina il comportamento dellorganismo.

5.3.2. La gerarchia dei bisogni di Maslow
Maslow raggruppa i bisogni fondamentali in cinque categorie: i bisogni fisiologici, di sicurezza, sociali, di
stima e di autorealizzazione. Ci sarebbe un ordine prioritario nei bisogni, nel senso che ciascuno comincia a
cercare la soddisfazione dei bisogni prioritari prima di passare alla categoria successiva, essendoci quindi
unattenuazione progressiva dellintensit dei bisogni soddisfatti e unintensit crescente per quelli di ordine
superiore non ancora soddisfati. Queste categorie di bisogni coesistono sempre, ci che cambia il grado di
importanza che ognuna pu assumere a seconda dellindividuo o delle circostanze.

5.3.3. La lista dei valori di Rokeach
Un valore la convinzione durevole del fatto che uno specifico modello di comportamento o di vita sia
preferibile ad un altro, opposto o diverso sul piano personale e sociale. Un sistema di valori un insieme
organizzato di convincimenti durevoli, relativamente a modelli di comportamento o di vita in un continuum di
importanza relativa. Esistono valori terminali e strumentali: i primi sono i nostri convincimenti riguardo agli
obbiettivi che ci proponiamo di raggiungere, i secondi indicano i nostri convincimenti sulle modalit di
comportamento da adottare per raggiungere i valori terminali. La maggior parte delle persone appartenenti a
una societ possiede gli stessi valori, anche se in misura diversa. Per comprendere le motivazioni individuali
si comincia a comprendere i valori ai quali sono legati gli individui, in particolar modo quando si tratta di
prodotti che hanno un valore per il consumatore.

5.3.4. Il modello della catena mezzi-fini
Gli studi di Maslow e Rokeach hanno dimostrato che i valori svolgono un ruolo rilevante nella gestione del
comportamento dellindividuo, e utilizzarli nel marketing produttivo da un punto di vista sia analitico che
previsionale, per confrontare il comportamento del consumatore con i suoi valori. E questo lobbiettivo della
teoria mezzi-fini, nota come modello MEC, che cerca di spiegare come il consumatore scelga i prodotti
che gli serviranno a ottenere le conseguenze desiderate che lo condurranno al raggiungimento della
condizione finale a cui mira. La rappresentazione mentale della catena composta da tre elementi: a) gli
attributi dei prodotti b) le conseguenze del comportamento di consumo c) i valori strumentali e terminali.

5.3.5. La teoria dei valori del consumo di Sheth, Newman, Gross
Applicando il concetto di valore ai comportamenti di acquisto, tali studiosi descrivono la decisione di acquisto
come un fenomeno multidimensionale che chiama in causa valori diversi che vengono cos definiti: 1) valore
funzionale: lutilit percepita di unalternativa, derivante dalla sua capacit di svolgere il proprio ruolo
funzionale, utilitario o fisico 2) valore sociale: lutilit percepita di unalternativa derivante dalla sua
associazione a uno o pi gruppi sociali 3) valore emozionale: lutilit percepita di unalternativa derivante
dalla sua capacit di suscitare sentimenti o reazioni affettive 4) valore epistemico: lutilit percepita di
unalternativa derivante dalla sua capacit di suscitare curiosit, di apportare del nuovo o di soddisfare un
desiderio di conoscenza 5) valore circostanziale: lutilit percepita di unalternativa derivante da una
situazione o da un contesto specifico nel quale si trova chi deve decidere. Alcuni valori possono avere
unimportanza maggiore rispetto ad altri, esso sono tra loro indipendenti con ognuno che si aggiunge agli
altri e contribuisce alla formazione della scelta. Il concetto di valore offre allanalista di mercato un quadro
concettuale semplice ma completo, che permette di analizzare la struttura dei bisogni del clienti finale e di
segmentare il mercato.

5.4. La motivazione del cliente industriale

5.4.1. Specificit dei mercati business-to-business
Le differenze tra il marketing B2C e B2B possono essere raggruppate in tre categorie, a seconda che
interessino la domanda, il profilo del cliente industriale o le caratteristiche dei prodotti o servizi industriali.
La domanda di beni industriali. La domanda industriale una domanda derivata, espressa da
unorganizzazione che utilizza i prodotti acquistati allinterno del suo sistema di produzione per rispondere
alla domanda di altre organizzazioni e del consumatore finale. La domanda industriale instabile e reagisce
bruscamente a una debole variazione della domanda finale (principio di accelerazione).
Il cliente industriale. Limpresa industriale si trova di fronte a clienti multipli: i suoi clienti diretti e i clienti dei
suoi clienti diretti. Il cliente industriale un acquirente professionista tecnicamente competente, e latto di
acquisto implica un livello di standardizzazione non rintracciabile nellacquisto del consumatore finale.
Il prodotto industriale. Il prodotto ricercato indicato con precisione dal cliente industriale, le prestazioni
attese sono specificate e il margine di manovra del fornitore limitato.

5.4.2. Il cliente industriale (B2B) come centro decisionale dacquisto
Si definisce centro dacquisto un gruppo di individui che devono prendere assieme una certa decisione
dacquisto. Ognuno di essi esercita un ruolo specifico nel processo decisionale, e il gruppo dacquisto
caratterizzato dalla presenza di un sistema di comunicazione o interazione e da un sistema di valori o di
norme condivise che orientano e vincolano il comportamento di ogni membro del centro dacquisto. Il centro
dacquisto composto da cinque ruoli: 1) lacquirente: allinterno dellorganizzazione ha il compito di definire
le condizioni dacquisto, di selezionare i fornitori e le marche e di negoziare i contratti 2) lutente: utilizza il
prodotto, pu formulare rivendicazioni o rifiutarsi di lavorare con certi mercati 3) il prescrittore: in grado di
influenzare la decisione finale, definendo quei criteri che restringono la scelta possibile 4) il decisore:
responsabile della scelta finale delle marche e dei venditori 5) i filtri: membri che controllano il flusso di
informazioni allinterno del gruppo e possono influenzare direttamente il processo dacquisto.

5.4.3. Bisogni generici dei clienti industriali
Il cliente industriale si identifica col centro dacquisto, composto da persone che esercitano funzioni differenti
allinterno dellorganizzazione e che hanno motivazioni organizzative e personali distinte. Quello che si
potrebbe chiamare bisogno generico del cliente industriale va definito in riferimento a cinque dimensioni: 1)
dimensione tecnologica 2) dimensione finanziaria 3) dimensione di assistenza 4) dimensione dinformazione
5) dimensione strategica. Rispetto a quella del consumatore finale, la struttura delle motivazioni del cliente
industriale pi complessa e pi semplice: pi complessa perch chiama in causa unorganizzazione e
diverse persone operanti in tale organizzazione, pi semplice perch le motivazioni principali sono pi
oggettive e pi facili da identificare.


CAPITOLO 6: IL COMPORTAMENTO DACQUISTO DEL CLIENTE

6.1. I diversi ruoli del cliente

Una transazione commerciale richiede che il cliente realizzi tre azioni: acquisto, pagamento del prodotto e
suo utilizzo, potendo risultare quindi acquirente, pagante e consumatore. Lacquirente partecipa al processo
di acquisizione nel mercato, il pagante finanzia lacquisto, il consumatore usa il prodotto o beneficia del
servizio. Ognuno di questi tre ruoli definisce il cliente, ed esso pu essere identificato in quattro suddivisioni.
Il consumatore anche acquirente e pagante. In questo caso ununica persona ricopre i tre ruoli.
Il consumatore non acquirente n pagante. Qui il consumatore si distingue dal pagante e dallacquirente
nella situazione che si verifica nei mercati dei beni di consumo per i prodotti acquistati da casalinghe per uso
domestico o per i bambini.
Il consumatore anche acquirente, ma non pagante. Tutte le decisioni relative ad acquisti effettuati su
conti spese rientrano in questa categoria, ed il caso dei programmi di copertura sanitaria offerti ai
dipendenti delle imprese. Qui si registrano spesso consumi eccessivi.
Il consumatore il pagante, ma non lacquirente. Nei mercati B2B si ricorre spesso a un intermediario
esterno incaricato di acquistare unattrezzatura o delle materie prime per conto di unimpresa che finanzia
loperazione e utilizza il prodotto.

6.2. Il processo dacquisto e consumo nei mercati B2C

Dal punto di vista del processo di marketing, il comportamento dacquisto quellinsieme di attivit che
precedono, accompagnano e seguono le decisioni dacquisto e durante le quali lindividuo interviene al fine
di compiere scelte con cognizione di causa e non in modo casuale e incerto.

6.2.1. Fasi del processo dacquisto
Nel processo dacquisto intervengono le 5 fasi del processo di risoluzione di un problema da parte del cliente
1) individuazione del problema 2) ricerca di informazioni 3) valutazione delle possibili soluzioni alternative 4)
decisione dacquisto 5) comportamento dopo lacquisto. Lacquirente considerato un soggetto attivo.

6.2.2. Il principio di razionalit limitata
Il comportamento dacquisto indicato dal principio di razionalit limitata, cio nei limiti delle capacit
cognitive e di apprendimento degli individui. Tale principio presuppone che le scelte siano oggetto di una
riflessione del cliente, che si effettuino sulla base della previsione di dati futuri e che siano guidate dal
principio della scarsit generalizzata, secondo cui ogni atto umano comporta un costo-opportunit. Questo
approccio prende il nome di comportamento risolutorio razionale, coerente con gli obbiettivi fissati
inizialmente. Il consumatore coerente in relazione ai suoi principi e non rispetto a quelli stabiliti senza alcun
riferimento a uno specifico contesto ambientale o di preferenze: il comportamento razionale non esclude
quello impulsivo. La razionalit comporta solo ladozione di una procedura sistematica di scelta.

6.2.3. I diversi approcci risolutori
Vi sono tre comportamentei risolutori: 1) comportamento risolutorio estensivo: si adotta dove il valore delle
informazioni e/o il rischio siano elevati, i criteri di scelta tra alternative sono mal definiti e la loro
identificazione richiede una ricerca approfondita 2) comportamento risolutorio limitato: si osserva quando i
criteri di scelta sono definiti, ma lacquisto richiede comunque una preliminare ricerca di informazioni e
valutazioni 3) comportamento risolutorio di routine: il cliente ha accumulato una quantit sufficiente di
esperienza e informazioni, oltre a formulare preferenze in un processo di scelta ripetitivo.

6.2.4. La ricerca di informazioni
La maniera in cui il cliente-acquirente cerca le informazioni per prendere la decisione dipende da una serie
di fattori: 1) il rischio percepito: dipende dallincertezza sulla portata delle conseguenze derivanti dalla scelta,
e si identificano sei tipi di rischi a) rischio funzionale: le caratteristiche del prodotto non corrispondono alle
attese b) rischio finanziario: acquisto a condizioni di prezzo pi elevate c) rischio di perdita di tempo: dovuto
alle ore dedicate a reclami, resi ecc d) rischio fisico: provocato da prodotti il cui consumo potrebbe portare
dei pericoli e) rischio sociale: se il prodotto trasmette unimmagine sociale non corrispondente alla
personalit del cliente f) rischio psicologico: rispecchia una perdita di autostima. I clienti sviluppano
particolari strategie e tecniche per ridurre il livello di rischio. 2) grado di coinvolgimento: una situazione di
risveglio vissuta dallindividuo riguardo a unattivit legata al consumo. Un forte coinvolgimento comporta un
livello elevato di riflessione preliminare e una forte reazione affettiva 3) familiarit e competenza con la
tipologia di prodotto: la prima si riferisce alle precedenti esperienze che lacquirente ha avuto col prodotto, la
seconda la conoscenza specifica relativa alla composizione del prodotto, alle sue caratteristiche o al suo
funzionamento. Il consumatore competente sa cosa conosce e cosa no, cerca informazioni e colma il deficit
di conoscenza. 4) stile di shopping: si ha quello di tipo funzionale, che strumentale allapprovvigionamento
di beni, e quello ricreativo che valutato come unattivit autonoma rispetto allacquisto.

6.2.5. I costi dellinformazione
E possibile raggruppare in tre categorie tali costi: a) costi di ricerca: sostenuti per conoscere i mercati e
delimitare linsieme delle opportunit b) costi di percezione: sostenuti per identificare le caratteristiche dei
beni inseriti nellinsieme sotto esame, nonch i termini di scambio c) costi di valutazione: permettono di
valutare il grado di presenza delle caratteristiche percepite e di verificare lautenticit dei segnali inviati dal
mercato sulla qualit dei beni. Questi costi riguardano essenzialmente il tempo impiegato nellacquisto.

6.2.6. Le fonti dellinformazione
Lattivit di raccolta delle informazioni pu essere migliorata ricorrendo a fonti di informazione diverse: a)
fonti di informazione dei produttori: sono gratis e facilmente accessibili, ma incomplete e parziali b) fonti di
informazione personali: il passaparola, si addicolo ai bisogni del futuro acquirente e la loro affidabilit
dipende da quella della fonte c) fonti dinformazioni neutre: sono articoli su giornali o riviste, permettono di
accedere a tante informazioni ad un costo contenuto, sono obbiettive, concrete e competenti.

6.3. Il processo dacquisto nei mercati B2B

6.3.1. Fasi del processo dacquisto
Il processo dacquisto del cliente industriale pu suddividersi in sei diverse fasi: identificazione dei bisogni;
determinazione delle specifiche e programmazione dellacquisto; identificazione delle alternative dacquisto;
valutazione delle attivit alternative dacquisto; scelta dei fornitori; controlo e valutazione della performance.
Non tutte le decisioni di un cliente industriale seguono questo processo, saranno la complessit della
decisione e il suo grado di rischio a determinare il grado di formalizzazione del processo dacquisto.

6.3.2. La filiera industriale
Una filiera indistriale costituita da tutti gli stadi del processo produttivo che porta, dalle materie prime, a
soddisfare il bisogno del cliente finale indipendentemente dal fatto che riguardi un bene materiale o un
servizio. Esiste dunque una gerarchia di settori che si configurano come clienti o fornitori, a seconda della
loro posizione.

6.3.3. Struttura tipica di una filiera industriale
La struttura tipica della domanda industriale comprende: 1) prima trasformazione: domanda di materie prime
che vengono trasformate in prodotti semilavorati 2) trasformazione finale: domanda di prodotti grezzi che
saranno trasformati in prodotti trattati pi complessi 3) primo assemblaggio: domanda di prodotti finiti che
vengono usati per fabbricare prodotti pi complessi, che rappresentano componenti di altri prodotti 4)
assemblaggio finale: domanda di prodotti finiti che vengono assemblati in prodotti destinati alla domanda
finale 5) assemblatori: domanda di vari prodotti che vengono assemblati per creare sistemi o grandi
complessi. A queste domande vanno aggiunte quelle di beni dinvestimento, materiali di consumo e servizi.

6.4. Il prodotto come paniere di attributi

Dal punto di vista del cliente si pu definire il prodotto come un paniere di attributi che fornisce al cliente
stesso il valore funzionale o di base specifico di quella classe di prodotti.

6.4.1. Il servizio o beneficio di base
Il servizio di base offerto da un prodotto o da una marca corrisponde al valore funzionale della categoria di
prodotto; costituisce il vantaggio di base fornito da ciascuna delle marche con modalit che tenfono ad
uniformarsi. Di conseguenza spesso in s un criterio di scelta poco determinante.

6.4.2. I servizi supplementari
Oltre allutilit di base, il prodotto offre un insieme di altre utilit o servizi supplementari la cui importanza pu
esser decisiva quando le prestazioni di marche diverse si equivalgono. Questi servizi possono essere
necessari o aggiunti: i primi sono le modalit di produzione del servizio di base e tutto ci che lo
accompagna di norma, secondi sono utilit non legate al servizio di base offerti in pi dalla marca e che
rappresentano un importante elemento di distinzione. Questi servizi supplementari generano soddisfazione
per il cliente. Si pu definire una marca come un paniere di attributi che genera il servizio di base e alcuni
servizi supplementari, necessari o aggiunti, la cui importanza e utilit possono essere percepite in modo
diverso dai potenziali clienti. Ogni marca possiede almeno una caratteristica unica, e la percezone globale di
una marca da parte del cliente costituisce limmagine di marca.

6.5. Il customer relationship management

La gestione del rapporto col cliente (CRM, Customer Relationship Management) al centro del processo di
marketing. Pu esservi differenza tra ci che limpresa pensa che il cliente desideri e ci che il cliente vuole
realmente. Da qui la necessit di interpellare direttamente il cliente e misurare il suo grado di soddisfazione.

6.5.1. Definizione di CRM
Lo scopo del CRM quello di aumentare in modo efficace ed efficiente lacquisizione e il mantenimento di
clienti redditizi avviando in modo selettivo, costruendo e mantenendo con loro un rapporto adeguato. Con il
CRM si parte dallidentificazione degli indiziati, clienti che potenzialmente potrebbero essere interessati al
prodotto o servizio offerto; dei candidati, potenziali clienti che hanno gi un forte interesse verso il prodotto;
dei candidati non accreditati, coloro che lazienda esclude perch non sufficientemente affidabili. Limpresa
cercher di convertire i candidati accreditati in nuovi clienti e in clienti affezionati, la sfida successiva sar di
trasformare i clienti in sostenitori che lodano lazienda. Affinch il rapporto col cliente sia efficace,
necessario che membri delle diverse funzioni dellimpresa lavorino assieme per costituire team
interfunzionali e che la cultura aziendale, orientata al mercato e al cliente, sia presente a ogni livello
dellorganizzazione. Il CRM ruota intorno al cliente.

6.5.2. La gestione della relazione cliente-fornitore nei mercati B2B
Nei mercati B2B si possono identificare tre diverse categorie di cliente: 1) il cliente collaborativo: vuole e pu
avere un rapporto di controllo condiviso con il fornitore, 2) cliente attivo: cerca il controllo quasi totale della
relazione dacquisto 3) cliente passivo: ha un basso livello di coinvolgimento nellesperienza dacquisto, non
dimostra fedelt e non disponibile a informarsi di pi.

6.6. Il comportamento del cliente dopo lacquisto

Lobbiettivo del CRM costruire rapporti redditizi, durevoli e reciproci con buoni clienti. E necessario a)
monitorare la soddisfazione del cliente b) gestire correttamente i reclami dei clienti insoddisfatti c) trovare
soluzioni appropriate ai loro problemi d) ricompensare i clienti che dimostrano fedelt.

6.6.1. Il comportamento del consumatore insoddisfatto
I clienti che pongono dei problemi sono a) quelli che sono scontenti e non si lamentano b) quelli che si
lamentano ma non sono soddisfatti del modo in cui il loro reclamo viene trattato e accolto dallimpresa. Le
perdite di clienti provengono da questi due gruppi e sono una pubblicit negativa dannosa e difficilmente
controllabile. Il livello di soddisfazione o insoddisfazione dei clienti un dato fondamentale nel sistema
informativo di mercato; un reclamo non in s un elemento negativo, poich il cliente accetta il problema
purch limpresa apporti una soluzione. I reclami sono unimportante fonte dinformazione che permette di
conoscere meglio i bisogni dei clienti e la loro percezione della qualit per i prodotti dellimpresa.

6.6.2. Metodi di misurazione della soddisfazione/insoddisfazione
La procedura dindagine si articola in tre fasi. Viene stabilito il livello generale di soddisfazione
dellintervistato, gli viene chiesto di attribuire un punteggio allimportanza e alla performance di ogni singolo
attributo, vengono misurate le intenzioni volte a una ripetizione dellacquisto.

6.6.3. Analisi della soddisfazione del cliente
Il primo passo consiste nel calcolare il punteggio medio di performance e la deviazione standard di ciascun
attributo, che vengono poi messi a confronto coi valori medi del settore dappartenenza. Dal confronto si
ottiene una fotografia credibile della qualit percepita del prodotto. I punteggi di performance vanno distribuiti
lungo due assi: su quello orizzontale i valori relativi alla performance media, su quello verticale le deviazioni
standard. Se la deviazione alta, pochi tra gli intervistati hanno espresso la stessa opinione, se bassa la
maggioranza la condivide. Nel quadrante inferiore destro gli attributi dela marca o dellimpresa indicano che i
clienti sono soddisfatti e concordano nellaffermarlo, avendosi soddisfazione omogenea. Nel quadrante in
alto a destra i clienti esprimono opinioni diverse, con la soddisfaione distribuita. Nel quadrante superiore
sinistro la soddisfazione al di sotto rispetto a quella media del settore, nella insoddisfazione distribuita.
Nellultimo, i consumatori sono insoddisfatti e lo dicono, nella insoddisfazione omogenea.

6.6.4. Stili di risposta legati alla soddisfazione e allinsoddisfazione
I clienti possono esprimere sei profili del comportamento di fedelt: 1) lapostolo: cliente molto soddisfatto
che parla della sua esperienza ad altri potenziali clienti 2) il fedele: il cliente soddisfatto che non parla con
altre persone 3) il disertore: cliente insoddisfatto che se ne sta zitto 4) il terrorista: il cliente insoddisfatto che
parla troppo 5) il mercenario: il cliente tendenzialmente soddisfatto che farebbe di tutto pur di ottenere un
trattamento migliore 6) lostaggio: cliente che non ha altre scelte.

6.7. Il rapporto soddisfazione-fedelt

6.7.1. Il concetto di fedelt alla marca
Jacoby e Kyner hanno elencato sei criteri per determinare la fedelt alla marca. Essa 1) la risposta
comportamentale 2) premeditata 3) espressa nel tempo 4) da ununit decisionale 5) rispetto a una o pi
marche alternative e 6) dipendente da un processo psicologico. Chi decide non deve per forza essere
lutilizzatore o lacquirente del prodotto, e si ha qua il concetto di fedelt multimarca, dove un individuo pu
essere fedele a pi marche.

6.7.2. Il rapporto soddisfazione-fedelt
Nei mercati non competitivi il grado di soddisfazione ha un impatto limitato sulla fedelt, essendo qui i clienti
vincolati. Nei mercati competitivi vi sono notevoli differenze nel tasso di fedelt tra i clienti soddisfatti e
quelli pienamente soddisfatti. Limitarsi a soddisfare clienti che hanno libert di scelta non pi sufficiente
per conservare la loro fedelt: solo i clienti pienamente soddisfatti saranno clienti fedeli.


CAPITOLO 7: IL SISTEMA INFORMATIVO MARKETING

7.1. Struttura del sistema informativo marketing

Il sistema informativo di marketing un insieme di attivit, tecnologie, procedure organizzative, modelli,
metodologie e persone volto alla raccolta, al trattamento, alla conservazione, alla distribuzione e
allinterpretazione di dati riguardanti fenomeni di mercato ritenuti rilevanti ai fini delleffettuazione di analisi e
dellassunzione delle decisioni di marketing dellimpresa. Nel contesto di macromarketing i flussi
dinformazioni sono analizzati da tra sottosistemi: il sistema di contabilit interna, di business intelligence e di
ricerca di marketing. Un quarto sottosistema il sistema analitico di mercato, che elabora dati e trasferisce
informazioni al management.

7.1.1. Sistema di contabilit interna
I dati raccolti per scopi diversi dalla ricerca, sono definiti dati secondari interni. Un rapporto di vendita
mensile classificato per prodotto, gruppo di clienti e territorio di vendita permette di: confrontare le vendite
del periodo e dellanno precedente, valutare lefficienza delle vendite per area, analizzare la penetrazione sul
mercato. Molte aziende non raccolgono informazioni abbastanza dettagliate da servire alla ricerca. Si
possono intraprendere analisi di vario tipo: grafiche, previsioni di vendita a breve termine, della correlazione
tra vendite e fattori esplicativi di base, con modelli econometrici. Ci sono dei requisiti da tener presenti nella
strutturazione di un sistema di report: a) tempestivit: le informazioni devono essere disponibili quando
servono b) flessibilit: le informazioni devono essere in formati diversificati e con vari livelli di dettaglio c)
inclusivit: il sistema deve coprire tutte le esigenze informative d) accuratezza: il livello di precisione deve
essere adeguato e) comodit: le informazioni devono essere accessibili ai decisori. I dati che arrivano dal
sistema di internal accounting costituiscono il fondamento del SIM.

7.1.2. Il sistema di business intelligence
I dati forniti dal sistema di contabilit interna devono essere completati con informazioni sul contesto
macromarketing e sulla concorrenza. Per raccogliere informazioni di business intelligence esistono vari
metodi: 1) il metodo casuale consiste in una ricerca informale di informazioni condotta dai manager 2) la
forza vendita: i venditori dovrebbero ricevere formazione e motivazione necessarie a registrare i dati relativi
al mercato 3) i centri informativi vantano la presenza di personale che effettua ricerche 4) un gran numero di
imprese acquista informazioni ricavate da ricerche commissionate da vari clienti a servizi associati.

7.1.3. Il sistema della ricerca di marketing
Il ruolo della ricerca di marketing comporta la diagnosi delle esigenze informative e la selezione di variabili
rilevanti e collegate tra loro, in base alle quali vengono raccolte, registrate e analizzate informazioni valide e
attendibili. La ricerca di marketing deve assolvere quattro funzioni: 1) diagnosticare lesigenza di
informazione 2) selezionare le variabili da misurare 3) assumersi la responsabilit della validit interna ed
esterna delle informazioni 4) trasmettere le informazioni al management. Lanalista deve partecipare in modo
attivo alla definizione del problema, allelaborazione della ricerca e allinterpretazione dei risultati relativi.
Importazione della ricerca di marketing a livello manageriale. La ricerca di marketing ha tre obbiettivi: 1)
supporto alla comprensione: tratta di scoprire, descrivere e analizzare fattori di mercato e la domanda 2)
supporto alla decisione: individuare le strategie e gli strumenti di marketing pi appropriati 3) supporto al
controllo: valutare la performance e i risultati dei programmi di marketing.
La tempistica della ricerca di mercato. Linterrogativo di un manager se avviare o meno una ricerca di
marketing specifica, tenendo conto di a) vincoli temporali: la ricerca richiede tempo, e spesso lurgenza della
situazione la impedisce b) disponibilit di dati: in alcuni casi il management ha informazioni sufficienti per
decidere senza ulteriori ricerche c) valore per limpresa: dipende dalla natura delle decisioni da prendere. In
molti casi anche una piccola ricerca pu migliorare la qualit delle decisioni manageriali sostanzialmente.

7.2. Ricerca di marketing e metodo scientifico

La ricerca di marketing deve produrre conoscenze accreditate senza le quali non possibile adottare buone
decisioni. Il ricercatore di mercato deve seguire il metodo scientifico, che si propone di garantire due tipi di
validit dei risultati a) validit interna: riguarda la relazione tra due variabili, si ha se si pu ritenere che esista
una relazione di causa-effetto tra esse b) validit esterna: riguarda il poter generalizzare i dati osservati.

7.2.1. Caratteristiche della conoscenza scientifica
La conoscenza scientifica stabilisce i fatti che permettono di chiarire le teorie, per poi descriverli e spiegarli.
Essa va oltre i semplici fatti: lanalista dovrebbe cercare riscontri nuovi che rispondano a criteri di autenticit.
Essa verificabile: una proposta o una spiegazione devono prestarsi a test empirici in grado di invalidarle. E
analitica: il ricercatore tenta di scomporre il processo decisionale per determinarne il meccanismo. E chiara
e precisa: la scienza tende alla precisione, allaccuratezza e alla riduzione dellerrore. E comunicabile: i
risultati e la metodologia di una ricerca vanno presentati in modo esaustivo e preciso. Ha valore generale: il
ricercatore dovrebbe inserire i fatti in contesti pi generali, affinch le teorie possano applicarsi ampiamente.

7.2.2. Linterfaccia manager-ricercatore
In molti casi i ricercatori di mercato non sono abbastanza orientati al management e molti management non
lo sono alla ricerca. Lutilizzatore della ricerca dovrebbe informare il ricercatore sul problema specifico
dellimpresa, le sue origini e il contesto attuale, le limitazioni di costo e di tempo per la ricerca e quelle per le
politiche perseguibili, sui dati che verranno forniti dallazienda e sui mutameni della situazione. Il ricercatore
dovrebbere essere onesto e trasparente sui risultati attesi, fornire una presentazione e spiegazione delle
conclusioni, richiedere al decisore le informazioni necessarie a pianificare e svolgere la ricerca, esigere un
rapporto valido ed esauriente, rifiutarsi di distorcere o abbreviare i risultati in base a pregiudizi dellutente.

7.2.3. Fasi del processo di ricerca
Anche la ricerca di marketing si compone di una sequenza di attivit tra loro correlate: 1) definizione del
problema: manager e analista di mercato devono definire il problema e concordare sullobbiettivo dello
studio 2) disegno della ricerca: il piano della ricerca una struttura che specifica i metodi di raccolti e analisi
dei dati richiesti, e la sua elaborazione di competenza dellanalista 3) raccolta dinformazioni: approvato il
piano di ricerca inizia la raccolta dinformazioni, fase affidata a societ di ricerche di mercato. La fae di
raccolta dei dati si articoli nei momenti del pre-test e dello studio vero e proprio su un campione pi vasto
4) elaborazione e analisi dei dati: completata la raccolta, i dati vanno convertiti in una forma corrispondente
agli interrogativi del manager, mediante rivesione, codifica, classificazione e analisi dei dati 5) presentazione
del rapporto di ricerca: la fase finale consiste nellinterpretare le informazioni e trarre conclusioni utili alle
decisioni del management. Qui il rischio di incorrere in un eccessivo tecnicismo.

7.2.4. Tipologie di ricerche di marketing
Si possono classificare le ricerche di marketing in base alla tecnica usata o alla natura del problema
affrontato. La ricerca esplorativa volta a chiarire la natura del problema, a generare nuove idee o
percezioni e a fornire indicazioni per ulteriori ricerche. La ricerca descrittiva intende determinare la frequenza
con cui qualcosa si verifica o la relazione tra due variabili, ed essa spesso risolve i problemi di marketing. La
ricerca casuale si propone di trovare delle relazioni di causa ed effetto, e qui si ha unaspettativa circa la
relazione che va spiegata. La ricerca esplorativa e quella descrittiva di solito precedono quella casuale.

7.3. La ricerca esplorativa

7.3.1. Obbiettivi della ricerca esplorativa
Lesigenza di ricorrere alla ricerca esplorativa nasce quando limpresa affronta problemi mal definiti, volendo
trovarne le spiegazioni pi plausibili. I principali obbiettivi sono: esaminare la minaccia proveniente da un
problema o il potenziale di unopportunit, formulare un problema vago per unindagine pi preciso,
formulare un ipotesi, raccogliere e analizzare informazioni, stabilire le priorit per altre ricerche, accrescere
la familiarit del ricercatore col problema, chiarire un concetto. Si adatta a problemi di cui si sa molto poco.

7.3.2. Sviluppo delle ipotesi
La ricerca esplorativa traduce il problema in obbiettivi, per sviluppare ipotesi verificabili. Unipotesi una
proposta congetturale che fornisce una risposta possibile alla domanda di ricerca formulata, oltre ad
aggiungere un buon livello di specificit. Si hanno quattro fonti principali di informazioni: 1) le teorie 2)
lesperienza dei manager con problemi simili 3) lutilizzo di dati secondari 4) la ricerca esplorativa.

7.3.3. Luso dei dati secondari
I dati secondari sono gi pubblicati e raccolti per scopi diversi da quelli della ricerca in atto. Possono essere
classificati come provenienti da fonti interne o esterne: i primi sono centralizzati nel sistema di contabilit
interna, i secondi provengono da una vasta gamma di fonti come pubblicazioni governative, libri e periodici. I
dati secondari hanno il vantaggio di essere rapidamente rintracciabili a costi inferiori rispetto a quelli primari,
oltre a contenere informazioni sconosciute al ricercatore, ma comportano problemi quali: informazioni non
aggiornate, difformit nella definizione dei termini, unit di misura non coerenti. A ci si aggiunge che lutente
non pu verificarne laccuratezza: essi vanno quindi sottoposti a un utilizzo pi critico.

7.3.4. Lidagine presso informatori chiave
Dopo aver esaminato le fonti secondarie, si possono ottenere spunti e idee discutendo con persone dotate di
conoscenze ed esperienze privilegiate in merito al problema in esame. Queste persone sono operatori
(partecipano allo scambio) ed esperti, che possiedono informazioni privilegiate in virt della loro professione.

7.3.5. Benchmarking e analisi di casi selezionati
Un terzo metodo usato nella ricerca esplorativa consiste nellanalisi dettagliati di casi simili al fenomeno
studiato, alla ricerca di spiegazioni o per decidere come comportarsi.

7.3.6. Discussioni allinterno di focus group
Lintervista con il focus group si sviluppa allinterno di un gruppo di 8-12 individui, che si riunisce e discute
col moderatore che introduce largomento. I principali vantaggi sono la rapidit, la facilit di esecuzione e i
costi contenuti, la riduzione della distanza tra intervistato e clienti, la flessibilit e che gli intervistati si
stimolano a vicenda. Anche i limiti delle interviste con i focus non importanti: gli intervistati non
rappresentano un valido campione della popolazione, linterpretazione dei risultati soggettiva, le valutazioni
tendono a essere conservatrici in quanto il metodo favorisce idee spiegabili e non troppo innovative.

7.3.7. Tecniche di proiezione
Se la domanda mascherata pi probabile che gli intervistati diano una risposta sincera. Le tecniche di
proiezione constano di modalit indirette usate per formulare e sottoporre le domande, per permettere la
proiezione di convinzioni e sentimenti su una terza persona quando esposti a uno stimolo non strutturato. Le
tecniche pi usate sono lassociazione tra foto e situazioni, il completamento di frasi e i giochi di ruolo.

7.3.8. Limiti della ricerca esplorativa
La ricerca esplorativa non pu sostituire quella quantitativa e conclusiva. E pericoloso accettare
passivamente i risultati di un focus group o di alcune interviste informali, poich i risultati non sono
proiettabili su un campione pi vasto, e perch vi un alto grado di ambiguit nei risultati dovuto alla loro
interpretazione da parte del moderatore. Il rischio pi grande per che venga scartata unidea valida e
promettente che non sia stata considerata tale nello studio qualitativo.

7.4. La ricerca descrittiva

7.4.1. Obiettivi della ricerca descrittiva
La ricerca descrittiva vuole fornire unimmagine chiara di un particolare aspetto del mercato in un dato
momento o controllare landamento di una certa attivit nel tempo. I suoi obbiettivi sono: descrivere
lorganizzazione e i canali di distribuzione di un mercato, valutare le proporzioni o il profilo socio-demografico
di una popolazione, prevedere il livello della domanda primaria, descrivere il comportamento dacquisto dei
consumatori, descrivere come essi percepiscono le marche e levoluzione degli stili di vita. Prima di iniziare
una ricerca di questo tipo vanno rispettate tre condizioni: formulare una o pi ipotesi derivate dalla domanda
di ricerca, specificare loggetto della ricerca, specificare il metodo usato per raccogliere informazioni. Vi sono
due tipi di studi descrittivi: a) studi trasversali: riferiti a un campione di popolazione le cui caratteristiche
vengono rilevate una volta sola b) studi longitudinali: forniscono misure ripetute nel tempo, sia in base alle
stesse variabili che a variabili diverse.

7.4.2. Metodi di raccolta di dati primari
Vi sono tre metodi di raccolta dei dati primari: le osservazioni, le ricerche e le sperimentazioni.
Metodi di osservazione. Losservazione scientifica il processo di registrazione degli schemi
comportamentali di persone, oggetti o avvenimenti senza interrogarli o comunicare con loro. Si osservano
cinque diversi fenomeni: 1) le azioni e le prove fisiche 2) i fattori temporali 3) le relazioni e le localizzazioni
spaziali 4) i comportamenti espressivi 5) le informazioni pubblicate. Il vantaggio di questi metodi dato dal
carattere non invasivo, i dati sono pi oggettivi di quelli derivanti dalla comunicazione ma hanno il limite di
non essere utili nello studio di motivazioni, attitudini, preferenze e intenzioni.
Metodi di ricerca. Ci sono quattro metodi per raccogliere i dati di un sondaggio: 1) le interviste personali si
adattano a concetti di prodotto complessi o a nuovi prodotti, consistono in incontri individuali tra intervistatore
e intervistato e sono basate su un questionario 2) le interviste telefoniche si adattano a concerti di prodotto
basilari e ben definiti o a caratteristiche specifiche del prodotto, le domande sono poste per telefono e le
informazioni richieste sono definite, non riservate e limitate 3) i questionari postali sono usati per allargare il
campo dellinchiesta, lefficacia maggiore se si tratta di concetti definiti e le domande non sono troppo
numerose e specifiche 4) i sondaggi online prevedono luso di Internet per la raccolta di dati relativi ai
mercati e ai clienti, col vantaggio della velocit e dellaccuratezza dei dati raccolti. Ogni metodo spesso
impiegato congiuntamente agli altri.

7.4.3. Struttura dei questionari
Una buona strutturazione dei questionari la chiave per ottenere risultati. Il questionario una serie di
domande selezionate per produrre i dati necessari agli obbiettivi di un progetto di ricerca, deve comunicare a
chi risponde lobbiettivo della ricerca e comunicare al ricercatore cosa ha detto lintervistato. Esso
rappresenta linterfaccia tra i quattro partecipanti allindagine: il decisore che necessit di informazioni,
lanalista di mercato che deve tradurre un problema in domande, lintervistatore che deve raccogliere
informazioni attendibili, gli intervistati che devono accettare di comunicarle.

7.4.4. Metodi di campionamento
Il campionamento la selezione di una porzione di popolazione target onde poter trarre conclusioni generali
sullintero target. Le tecniche di campionamento possono essere divise in due categorie: campionamenti
probabilistici e campionamenti non probabilistici.
Campionamenti probabilistici. Tra i campioni probabilistici si distinguono: a) il campione casuale: prevede
una procedura di campionamento che garantisce che gli elementi della popolazione abbiano probabilit
uguale e conosciuta di essere inclusi nel campione b) campione stratificato: la popolazione target
suddivisa in gruppi isolati, basati su criteri di dimensione, reddito o et: da ognuno di questi gruppi viene
prelevato un campione isolato detto strato c) campione a stadi: la popolazione target divisa in diversi
sottogruppi detti blocchi da cui viene selezionato un campione casuale d) capionamento per aree: implica
due o pi fasi, che combinano diverse tecniche statistiche. Invece che prendere tutte le unit da ogni blocco
selezionato a caso, viene estratto un campione casuale di unit da ciascuno di essi; i sottoblocchi possono
essere a loro volta oggetto di campionamento.
Campioni non probabilistici. E possibile individuare tre tipi di campioni non probabilistici: 1) i campioni di
convenienza la cui costruzione basata sulla praticit o sulla facilit con cui lanalista rintraccia i soggetti 2) i
campioni a scelta ragionata per i quali lanalista cerca di selezionare gli individui che con maggiore
probabilit apporteranno uninformazione pertinente 3) i campioni per quote dove il ricercatore intervista un
tot di persone per ognuna delle catogorie di riferimento.

7.4.5. Gli errori nella ricerca
Lerrore associato alla ricerca pu essere a) di campionamento: pu essere ridotto o controllato aumentando
le dimensioni del campione b) sitematico: nasce da una moltitudine di fattori, e per ridurlo si deve applicare
un controllo severo e rigoroso a tutto il processo di raccolta, codifica e analisi dei dati.

7.4.6. La raccolta dei dati e lacquisizione delle conoscenze
Completata la raccolta dei dati, i dati grezzi vanno trasformati in informazioni in un processo composto di
alcune fasi: a) conversione dei dati: comprende la loro trascrizione, codifica, classificazione e
schematizzazione b) analisi descrittiva: fornisce unidea iniziale sulla natura dei dati e comporta la misura
della loro concentrazione e dispersione, la distribuzione, una rappresentazione grafica ecc c) lanalisi
inferenziale si propone di analizzare la portata e la natura delle possibili associazioni tra coppie di variabili.

7.5. La ricerca casuale

7.5.1. Obiettivi della ricerca casuale
La ricerca casuale organizza la raccolta dei dati in modo da consentire una rappresentazione univoca degli
stessi, con tre obbiettivi: 1) definire direzione e intensit di un nesso causale tra una o pi variabili dazione e
una di risposta 2) misurare il tasso dinfluenza di una variabile dazione su una di risposta 3) elabora
previsioni su una variabile di risposta in base a vari livelli di variabili dazione. Per determinare lesistenza di
una relazione casuale ci vogliono tre condizioni: 1) la variabile dazione deve precedere quella di risposta 2)
deve esserci correlazione tra unazione e un risultato rilevato tramite osservazione 3) linfluenza di altri fattori
causali deve essere stata eliminata o essere sotto controllo. Le principali minacce alla validit interna di un
esperimento sono: a) la storia (eventi esterni allesperimento che influenzano le reazioni) b) la maturazione
(mutamenti avvenuti nel tempo negli individui) c) leffetto test (consapevolezza dellindividuo di essere
sottoposto a un test) d) leffetto di misura preliminare (influenza anche questo lindividuo) e) leffetto dello
strumento (gli strumenti di misura possono cambiare) f) leffetto selezione (un gruppo sperimentale pu non
essere rappresentativo della popolazione target).

7.5.2. Definizione della sperimentazione
La sperimentazione una forma dindagine scientifica in cui il ricercatore manipola e controlla una o pi
variabili dazione e osserva le variabili di risposta corrispondenti a tali manipolazioni. Le unit sperimentali
sono le entit del trattamento. Si identificano due tipi di sperimentazione: 1) lesperimento di laboratorio: il
ricercatore crea una situazione che presenta le condizioni desiderate per manipolare alcune variabili e
controllarne altre 2) lesperimento sul campo: organizzato in una situazione realistica o naturale, ma
comporta la manipolazione di una o pi variabili dazione in condizioni controllate.


CAPITOLO 8: LANALISI DEI MERCATI ATTRAVERSO LA SEGMENTAZIONE

8.1. Fasi del processo di segmentazione strategica

Lapplicazione del processo di segmentazione strategica si compone di quattro fasi. La prima lanalisi di
segmentazione, suddivisione dei prodotti-mercati in gruppi di potenziali acquirenti aventi le stesse
aspettative o richieste che devono essere diverse da quelle dei consumatori di altri segmenti. La seconda
fase riguarda lindividuazione del mercato target; la terza consiste nel posizionamento sul mercato; la quarta
prevede la programmazione di marketing mirata ai segmenti target. La prima fase suddivisa in due
momenti, la macrosegmentazione che mira allidentificazione dei prodotti-mercati, e la microsegmentazione
che porta a distinguere i segmenti di clienti allinterno di ciascun prodotto-mercato preso in esame. Esistono
quattro metodi per applicare la microsegmentazione: 1) segmentazione descrittiva 2) segmentazione in base
ai benefici o vantaggi perseguiti 3) segmentazione per stili di vita 4) segmentazione comportamentale.

8.2. Lanalisi di macrosegmentazione

8.2.1. Definizione del mercato di riferimento in termini di soluzione
La realizzazione di una strategia di segmentazione presuppone la definizione della missione dellimpresa. Il
cliente identifica il prodotto con la soluzione che offre: nessuno compra un prodotto in quanto tale, ci che si
cerca la soluzione a un problema. Per unimpresa orientata al mercato importante definire il settore
dattivit in termini di bisogni generici piuttosto che in termini di prodotto; la definizione della mission del
business il punto di partenza per sviluppare la strategia perch aiuta a identificare i clienti da servire, i
concorrenti da superare, i fattori di successo e le tecnologie a disposizione.

8.2.2. La concettualizzazione del mercato di riferimento
Occorre definire il mercato di riferimento dal punto di vista del cliente e non del produttore. Un mercato di
riferimento pu definirsi in base a tre dimensioni: clienti, tecnologie, bisogni da soddisfare.
I bisogni o le funzioni. Si fa riferimento ai bisogni o alle funzioni che il prodotto deve soddisfare. Con
funzione si pu intendere un pacchetto di benefici ricercati da diversi gruppi di clienti.
I clienti. I diversi gruppi di clienti che potrebbero acquistare i prodotti sono classificabili in base ai seguenti
criteri: privato o azienda; classe socio-economica; area geografica; tipo dattivit, dimensione dellazienda,
produttore dellattrezzatura o utente ecc.
Le tecnologie. Le tecnologie sono i modi alternativi in cui pu essere realizzata una particolare funzione per
un cliente. La dimensione tecnologica dinamica, poich una tecnologia pu sostituirne unaltra col tempo.

8.2.3. La definizione dei confini del mercato
Possiamo distinguere tre concetti: 1) il prodotto-mercato: definito da un gruppo di clienti che cerca una
funzione o un assortimento di funzioni basate su una singola tecnologia. Corrisponde alla nozione di unit
strategica di business (SBU) e aderisce alla realt del mercato, col difetto per che difficile trovare misure
di mercato appropriate 2) mercato-soluzione: si di fronte a un mercato definito dallesecuzione di
determinate funzioni per un gruppo di clienti determinati, comprese tutte le tecnologie sostitutive che
possono eseguire la stessa funzione. Si avvicina al concetto di bisogno generico e ha il vantaggio di
enfatizzare lesistenza di prodotti o tecnologie sostitutive per realizzare la stessa funzione, ma ha il difetto
delleterogenicit degli ambiti tecnologici considerati 3) industria: definita da una particolare tecnologia che
include diversi business, ma la nozione meno soddisfacente perch orientata allofferta e non al mercato.

8.3. Lo sviluppo di una griglia di macrosegmentazione

8.3.1. Lanalisi di pertinenza
Per arrivare a una griglia di segmentazione bisogna considerare le variabili pertinenti per non omettere criteri
importanti, poi vanno isolate quelle che hanno importanza strategiche; quelle correlate tra loro vanno
raggruppate per ridurle, le combinazioni impossibili vanno eliminate. I segmenti con differenze trascurabili o
dimensioni contenute vanno raggruppati. E la fase pi difficile, perch richede efficienza e realismo.

8.3.2. Il test della griglia di macrosegmentazione
Per verificare lutilit della griglia di segmentazione necessario collocare i clienti dellimpresa, nonch i suoi
concorrenti, nei segmenti considerati, per valutare il potenziale di ciascun segmento in termini di dimensioni
e di crescita e misurare la quota di mercato dellimrpesa in ciascun segmento.

8.3.3. La ricerca di nuovi segmenti
La definizione dei confini di mercato non rimane stabile: lestensione a nuovi gruppi di clienti avviene
attraverso un processo di adozione e diffusione, lestensione verso nuove funzioni invece avviene attraverso
la sistematizzazione e creazione di prodotti che inglobano una combinazione di funzioni.

8.4. Lanalisi di microsegmentazione nei mercati dei beni di consumo

Obbiettivo della microsegmentazione lanalisi pi dettagliata delle diversit nelle richieste dei vari gruppi di
clienti allinterno dei prodotti-mercati identificati attraverso lanalisi di macrosegmentazione.

8.4.1. La segmentazione sociodemografica o descrittiva
La segmentazione socio-demografica si basa sul fatto che persone che presentano diversi profili socio-
demografici hanno anche diversi bisogni e aspettative nei confronti di prodotti e servizi. Le variabili pi
utilizzate sono il sesso, let, il reddito, la provenienza geografica, le dimensioni familiari, il livello distruzione.
Lutilit dei dati socio-demografici. I vantaggi di questa segmentazione sono il costo ridotto e la facilit di
applicazione. Ultimamente si sono verificati mutamenti nei Paesi industrializzati, come la riduzione del tasso
di natalit, laumento dellaspettativa di vita, del numero di donne lavoratrici e dei divorzi, che si ripercuotono
sulla struttura della domanda e sul comportamento dacquisto. Si creano nuovi segmenti di mercato, ma si
modificano anche le aspettative di segmenti gi presenti.
I limiti della segmentazione descrittiva. La segmentazione socio-demografica pone laccento sulla
descrizione delle caratteristiche del segmento piuttosto che sullanalisi dei fattori che ne spiegano la
formazione. Altro difetto dato dal suo valore previsionale, che tende a diminuire nelle economie
industrializzate: il fatto di appartenere ad un gruppo ad alto reddito non implica per forza un comportamento
dacquisto diverso da quello di un individuo della classe media.

8.4.2. La segmentazione in base ai vantaggi perseguiti
Nella segmentazione basata sui vantaggi perseguiti ci si concentra sulle differenze allinterno dei sistemi di
valori dei clienti. Due individui con un identico profilo socio-demografico possono presentare sistemi di valori
molto diversi, mentre la stessa persona pu attribuire valori diversi a ciascun prodotto acquistato. Il fattore
critico il valore o il vantaggio ricercato in un prodotto, cercando di spiegare le differenze nelle preferenze.
I dati di mercato necessari. La realizzazione di una segmentazione richiede la conoscenza del sistema di
valori dei clienti. Ogni segmento definito in base al paniere completo di attributi necessari: i clienti
desiderano il maggior numero di attributi o di vantaggi, e ci che fa la differenza limportanza relativa
assegnata ai singoli attributi. Le opportunit di segmentazione nascono dai compromessi che i consumatori
riescono ad accettare tra i possibili benefici e il prezzo da pagare per averli. Lanalisi di questa
segmentazione presenta implicazioni per la definizione della politica di prodotto: comprese le aspettative di
un gruppo di consumatori, limpresa pu svilupparli o modificarli per indirizzarli a clienti potenziali.
I limiti della segmentazione in base ai vantaggi perseguiti. La difficolt di questo metodo riguarda
lidentificazione degli attributi da privilegiare, poich i consumatori sono poco inclini allintrospezione in tema
di consumi. Unulteriore difficolt attiene al fatto che, se da un lato aumenta la comprensione dei problemi
dei diversi gruppi di clienti, dallaltro vengono perduti i dati relativi al loro profilo socio-demografico. La
raccolta di dati primari costuisce sempre unoperazione costosa, ed necessario ricorrere a sofisticati
metodi di misurazione statistica e analisi per identificare i vari sottogruppi dei clienti.
La segmentazione dei mercati tramite analisi congiunta. Lobbiettivo dellanalisi congiunta di misurare
le preferenze dei clienti per diversi livelli degli attributi dei prodotti e dei benefici da essi generati. Lanalista
che rileva uneterogeneit nelle preferenze pu creare segmenti raggruppando gli individui che assegnano la
stessa utilit agli attributi.

8.4.3. La segmentazione comportamentale
La segmentazione comportamentale si propone di classificare si propone di classificare i consumatori
rispetto al loro reale comportamento dacquisto al momento della transazione: si qualifica come un metodo
descrittivo applicato a posteriori. I criteri pi usati sono lutilizzo del prodotto, il volume dacquisto e il tipo di
fedelt. Nel primo si pu tracciare una distinzione tra utilizzatori, non utilizzatori, utilizzatori al primo acquisto
ed ex utilizzatori. Nel secondo si ha il presupposto che in molti mercati una piccola percentuale di
consumatori concentra su di s unalta percentuale di vendite. Nel terzo i clienti possono essere suddivisi in
clienti a fedelt incondizionata, a fedelt non esclusiva e non fedeli.
La segmentazione tribale. La segmentazione rappresenta il tipico approccio intellettuale dellanalista di
marketing. Al contrario, nella segmentazione tribale sono gli individui stessi a raggrupparsi
spontaneamente in base a caratteristiche comuni: in un moto di resistenza alla solitudine molte persone
cercano di creare legami sociali, con la societ che si evolve verso la ricostituzione delle trib,
microcomunit nelle quali gli individui sono stretti da forti legami emotivi e da una sorta di cultura comune.
Pare che lappartenenza a queste trib sia diventata pi importante dellappartenenza alle classi sociali.
La specificit delle trib. Le trib si differenziano dai segmenti per tre aspetti: 1) emergono in modo
spontaneo, avviate dagli individui che si affiliano 2) il raggruppamento in trib una realt mentre la
segmentazione un artefatto intellettuale 3) laffiliazione a una trib pu essere plurima ed effimera: un
individuo pu appartenere a tutte le trib che vuole. Si tratta di una forma di segmentazione
comportamentale, che contribuisce a tre livelli allorientamento del processo di marketing: 1) a livello della
ricerca di differenziazione del prodotto o servizio, mettendo in primo piano il valore del legame funzionale di
tale prodotto o servizio 2) a livello di ricerca di fidelizzazione dei clienti, attraverso lo sviluppo di una fedelt
affettiva fondata sul sentimento di appartenenza 3) a livello della ricerca dimmagine, attraverso liscrizione
della marca e dellimpresa nella tendenza socio-economica e della cultura tribale.

8.4.4. La segmentazione socio-culturale o per stili di vita
Individui appartenenti allo stesso gruppo socio-demografico possono presentare preferenze e
comportamenti dacquisto molto diversi, ma pu accadere che individui molto diversi in termini socio-
demografici abbiano comportamenti molto simili. La segmentazione socio-culturale aggiunge a quella
demografica attivit, attitudini, interessi, opinioni, percezioni e preferenze. Quando si parla di stile di vita,
sintende il modo in cui una persona vive, come trascorre il tempo e spende il suo denaro: quindi il risultato
globale del sistema di valori di un individuo, dei suoi atteggiamenti, dei suoi interessi e delle sue opinioni,
oltre che del suo tipo di consumo. Descrive il modo di essere di un individuo e lo distingue dagli altri.

8.5. La microsegmentazione nei mercati dei beni industriali

8.5.1. La segmentazione descrittiva
Il modo pi semplice per segmentare un mercato industriale consiste nellutilizzare caratteristiche aziendali
che descrivono il profilo del cliente B2B, come il settore industriale, di localizzazione geografica, di
dimensione dimpresa, di composizione della base azionaria o di mercati finali serviti.

8.5.2. La segmentazione in base ai vantaggi perseguiti
La segmentazione in base ai vantaggi perseguiti nei mercati B2B poggia sui bisogni del cliente industriale,
che sono definiti con chiarezza. Il pi delle volte gli utenti finali sono alla ricerca di vantaggi, funzioni o
prestazioni differenti in un prodotto. I prodotti industriali presentano un gran numero di usi, e la
classificazione in base al settore permette didentificare i bisogni prioritari e la loro importanza.

8.5.3. La segmentazione comportamentale
Nei mercati B2B, il suo obbiettivo consiste nelladottare le strategie dapproccio ai clienti industriali in
rapporto alle strutture e alle caratteristiche di funzionamento del centro decisionale dacquisto. Il grado di
formalizzazione del processo dacquisto pu variare a seconda della complessit delle decisioni da prendere
e delle strutture organizzative. La segmentazione per vantaggi perseguiti pi facile da realizzare nei
mercati B2B rispetto ai mercati dei beni di consumo, perch gli utenti sono professionisti che hanno meno
difficolt a esprimere i bisogni e a qualificare limportanza relativa degli attributi di un prodotto.

8.6. I requisiti per una segmentazione efficace

Per essere efficace lanalisi di segmentazione deve identificare gruppi di clienti che rispettino cinque
condizioni: risposta differenziata, dimensione sufficiente, misurabilit, accessibilit e attivabilit.

8.6.1. Risposta differenziata
I segmenti identificati devono essere diversi dal punto di vista della loro sensibilit a una o pi variabili di
marketing. Il criterio di segmentazione massimizza le differenze tra segmenti (condizione di eterogeneit) e
minimizzi quelle tra clienti nellambito di uno stesso segmento (condizione di omogeneit). Condizione
chiave di evitare la sovrapposizione tra i segmenti, che potrebbe portare una cannibalizzazione tra prodotti
della stessa impresa, quando sono destinati a segmenti diversi. Un segmento non raggruppa
necessariamente degli acquirenti, ma piuttosto gli acquisti che effettuano.

8.6.2. Dimensione sufficiente
I segmenti identificati devono rappresentare un potenziale di clienti destinato a far realizzare fatturato
sufficiente a rendere ragione dello sviluppo di prodotti differenziati. Questa condizione riguarda la
dimensione del segmento in termini di volume o frequenza degli acquisti, e anche il suo ciclo di vita. E
importante accertarsi che la nicchia identificata non sia effimera e la durata della sua vita sia lunga. Infine
implica che il valore aggiunto del prodotto sia conveniente dal punto di vista economico per limpresa.

8.6.3. Misurabilit
Prima di scegliere un segmento target bisogna stabilire le sue dimensioni, valutare il potere dacquisto dei
segmenti e le caratteristiche comportamentali. Se il criterio di segmentazione astratto, la raccolta di queste
informazioni diventa difficoltosa; se concreto, le cose si complicano ed probabile che lazienda debba
svolgere una propria ricerca di mercato.

8.6.4. Accessibilit
Laccessibilit indica la misura in cui un segmento di mercato raggiungibile utilizzando un unico
programma di marketing. Esistono due modi per arrivare ai potenziali clienti: uno lautoselezione dei clienti,
laltro la copertura controllata dei segmenti con cui si raggiungono i clienti target senza sprecare risorse.

8.6.5. Attivabilit
Per raggiungere i segmenti possibile elaborare programmi di marketing specifici.

8.7. Lemergere di segmenti transnazionali di mercato

I segmenti transnazionali sono gruppi di consumatori con gli stessi bisogni e le stesse aspettative ma in
Paesi diversi. La globalizzazione non coincide con luniformit, e quella dei bisogni si traduce nella nascita,
in paesi diversi, di gruppi di consumatori dal profilo simile cui rivolgersi usando le stesse campagne
pubblicitarie e le stesse marche.

CAPITOLO 9: LANALISI DI ATTRATTIVITA DEL MERCATO

9.1. I fondamenti dellanalisi della domanda

Bisogna distinguere tra due livelli di domanda: 1) la domanda primaria di un prodotto rappresenta il volume
delle vendite realizzate presso un dato gruppo di clienti, in un luogo e in un periodo specifici e in un
determinato contesto economico e di micromarketing 2) la domanda relativa alla marca o allimpresa
rappresenta la quota della domanda primaria detenuta dalla marca o dallimpresa in una categoria di
prodotto e in un determinato segmento o prodotto-mercato.

9.1.1. La domanda primaria espandibile e non espandibile
Si possono osservare due situazioni di mercato distinte: i mercati in cui la domanda primaria detta
espandibile, quando il livello delle vendite influenzato da fattori del contesto macromarketing e
dallintensit degli sforzi di marketing; la domanda non espandibile, quando il livello totale delle vendite non
pi influenzato dal contesto macromarketing in cui inserito e dagli sforzi di marketing delle aziende
concorrenti. I mercati in questo caso sono stagnanti.

9.1.2. La domanda primaria come funzione di risposta
La domanda primaria rappresentata da una funzione che mette in relazione il livello delle vendite alle
cause che lo determinano, che si definiscono determinanti della domanda.
Linfluenza dei fattori di marketing (contabili). Il rapporto tra la domanda di mercato e la pressione totale
di marketing del settore non lineare. Con laumento della pressione totale di marketing aumentano anche
le vendite ma a un tasso decrescente, e oltre a un certo livello di intensit di marketing la domanda primaria
raggiunge il livello massimo, detto livello di saturazione o mercato potenziale.
Leffetto del contesto macromarketing. Il livello della domanda primaria influenzato anche da fattori
relativi al contesto socio-economico. Le imprese sono impotenti di fronte allo scenario di mercato che
prevale, possono tentare di prevedere levoluzione futura delle condizioni di contesto al massimo. Si tratta di
un compito difficile, specie in una situazione turbolenta e spesso distruttiva.

9.1.3. Il mercato potenziale attuale e assoluto
Si pu distinguere tra il mercato potenziale attuale e quello assoluto. Il primo rappresentato dal limite verso
il quale tende la domanda primaria per una pressione di marketing totale del settore tendente allinfinito; il
secondo il limite massimo della dimensione del mercato, nellipotesi fittizia di una copertura ottimale del
mercato di riferimento. Il mercato potenziale assoluto ha tre prerequisiti: a) tutti gli utilizzatori di un prodotto
sono utilizzatori effettivi b) ciascun utilizzatore usa il prodotto in ogni occasione c) ciascun uso del prodotto
avviene nella misura massima possibile. Il mercato potenziale assoluto ha valore che evolve nel tempo sotto
linfluenza di fattori di diffusione e di contagio o a causa di fattori esogeni su cui limpresa non ha controllo.

9.2. La struttura della domanda primaria di beni di consumo

9.2.1. La domanda di beni di consumo
La stima della domanda dei beni di consumo si basa su due fattori: il numero di unit potenziali di consumo
n e la quantit acquistata da ciascuna unit q. Si ha: Q = n x q dove Q la domanda totale in
quantit. Il volume daffari totale si determina con: R = n x q x p dove R il volume daffari totale e p
il prezzo medio per unit.

9.2.2. La domanda di beni di consumo non durevoli
La domanda totale di un bene di consumo non legato alluso di un bene durevole si pu determinare
ricorrendo al numero di unit di consumo potenziali, alla percentuale di clienti che usano il prodotto (tasso di
occupazione) e dalla dimensione o frequenza degli acquisti (tasso di penetrazione). Il mercato potenziale
assoluto si determina ipotizzando un tasso di occupazione del 100% e uno di penetrazione ottimale per ogni
occasione di acquisto. Quando il bene di consumo legato allutilizzo di un bene durevole, si necessit dei
seguenti dati: numero di unit di consumo potenziali, tasso di dotazione del bene durevole di tali unit, tasso
di consumo del bene durevole e consumo per occasione di utilizzo. Anche in questo caso il mercato
potenziale assoluto si determina presupponendo un tasso di dotazione delle unit di consumo del 100%, un
tasso dimpiego medio e un tasso di consumo medio.

9.2.3. La domanda di beni di consumo durevoli
Quando il bene di consumo durevole, si deve distinguere tra domanda di primo acquisto e domanda di
sostituzione. La prima chiama in causa il numero delle unit di consumo esistenti e il loro tasso di dotazione,
oltre al numero di nuove unit di consumo e il loro tasso di dotazione. La seconda chiama invece in causa la
dimensione del parco esistente, la distribuzione dellet del parco, della durata di vita, il tasso di
rottamazione del prodotto, leventuale effetto di sostituzione e il tasso di mortalit delle unit di consumo.
Essa dipende dal ritmo al quale gli utenti si sbarazzano di un prodotto in quanto consumato o obsoleto.
Alcuni dei dati necessari per la previsione della domanda primaria possono essere ottenuti dai dati storici
relativi alle vendite; i tassi di sostituzione stimati non permettono di distinguere il tipo di obsolescenza
responsabile della sostituzione del prodotto. Bisogna poi fare attenzione al fatto che, alla sostituzione,
lutente pu ancora orientarsi verso un prodotto che esercita la stessa funzione ma di unaltra categoria.

9.3. La domanda di servizi nei mercati di consumo

La domanda di servizi nei mercati di consumo si determina come la domanda dei beni di consumo,
basandosi sul numero di unit di consumo potenziali e sulla frequenza di utilizzo del servizio. I servizi
tuttavia sono immateriali e deperibili, e la loro produzione necessita di un contatto con la persona o con
lorganizzazione che eroga il servizio.

9.4. La domanda di beni industriali

La domanda industriale una domanda derivata dal mercato di consumo finale. Lattivit di previsione pu
diventare complessa per il produttore quando il suo output ha tante applicazioni diverse. La domanda si
struttura in modo diverso a seconda che si tratti di beni di consumo, di componenti o di attrezzature.

9.4.1. La domanda di beni industriali di consumo
Si tratta di prodotti che limpresa industrale utilizza nella sua attivit produttiva e che non vengono incorporati
nel prodotto finito. Le componenti della domanda sono: numero potenziale di imprese utenti, percentuale di
utenti effettivi, livello di attivit per utente effettivo, tasso dimpiego per occasione duso.

9.4.2. La domanda di componenti industriali
I componenti industriali vengono incorporati nel prodotto fabbricato dal cliente industriale, e qui la domanda
dipende dalla quantit prodotta dallimpresa industriale cliente. Si hanno come componenti della domanda:
numero di potenziali utenti industriali, percentuale di utenti effettivi, quantit prodotta per utente effettivo,
tasso dimpiego per unit di prodotto.

9.4.3. La domanda di beni industriali strumentali
In questa categoria rientrano i beni durevoli ed importante distinguere fra domanda di primo acquisto e
domanda di sostituzione. La domanda di primo acquisto si determina cos: numero di imprese dotate del
bene durevole, incremento della capacit produttiva, numero di nuove imprese utilizzatrici, capacit di
produzione. Per la domanda di sostituzione si avranno: dimensione del parco esistente, distribuzione dellet
e del livello tecnologico, delle durata di vita dei prodotti, tasso di sostituzione, effetti sostituzione dei prodotti
e di riduzione della capacit produttiva.

9.4.4. Leffetto di accelerazione
La domanda di beni strumentali industriali dipende dalla capacit produttiva delle imprese clienti e una
variazione anche minima della domanda finale pu tradursi in un cambiamento sostanziale nella domanda di
beni strumentali. Questo fenomeno prende il nome di effetto di accelerazione. Per unaccurata previsione
della propria domanda i produttori di tali beni devono analizzare non solo la propria domanda, ma anche la
domanda finale che si rivolge alle imprese che riforniscono.

9.5. Lanalisi delle opportunit di crescita nel mercato esistente
Lo scarto fra il livello attuale e il livello assoluto della domanda porimaria rappresenta un indicatore del grado
di sviluppo o di sottosviluppo di un prodotto-mercato. Maggiore lo scarto, pi il potenziale di crescita della
domanda primaria sar elevato. Si hanno quattro opportunit di crescita: gap nella distribuzione, nellutilizzo,
nellofferta di prodotti e nella concorrenzialit.

9.5.1. Gap della rete distributiva
Le carenze nella distribuzione sono dovute a unassenza o a uninadeguatezza della rete di distribuzione nel
prodotto mercato. Si possono verificare tre situazioni: 1) una copertura insufficiente 2) unintensit di
distribuzione insufficiente 3) unesposizione insufficiente. La domanda di un prodotto pu essere penalizzata
dal verificarsi di una o tutte queste tre situazioni.

9.5.2. Gap nellutilizzo del prodotto
Una seconda causa dello scarto osservato pu risiedere in un insufficiente impiego del prodotto. Si possono
verificare tre tipologie di gap: 1) carenza nel numero di utenti 2) carenza nelle occasioni di utilizzo del
prodotto 3) carenza dimpiego.

9.5.3. Gap nelle linee di prodotti
Linadeguatezza delle linee di prodotti dovuta alla mancanza di una linea completa. Si possono verificare
sette situazioni: 1) gap nella dimensione delle linee di prodotti. La dimensione pu essere definita in
relazione a tre parametri: la quantit del contenitore, la capacit e la potenza 2) gap nelle opzioni
disponibili nelle linee di prodotti: limpresa pu offrire degli optional, cercando di soddisfare la domanda dei
singoli clienti 3) gap nello stile, colore, gusto o profumo della linea di prodotti 4) gap nella forma: il cliente
pu essere attratto pi da una forma rispetto ad unaltra. Per forma di prodotto si intendono le modalit di
funzionamento, la presentazione, la composizione e la confezione 5) gap di qualit nelle linee di prodotti: lo
sviluppo di linee dal prezzo diverso una tecnica usata per dare al consumatore una scelta di prodotti
differenziata per qualit e prezzo 6) gap nelle linee di prodotti con marca del distributore: molti produttori
realizzano una percentale consistente di affari mediante la vendita di prodotti su cui i distributori appongono
la propria marca 7) gap nelle linee di prodotti relativi a un determinato segmento: si verifica un gap di
prodotto in ogni segmento in cui non si presenta lofferta. Ognuna di queste situazioni dinadeguatezza
costituisce unopportunit di crescita, mediante politiche dinnovazione o differenziazione del prodotto.

9.6. Il modello del ciclo di vita del prodotto

Nellanalisi dellattrattivit, lanalisi del potenziale di mercato rappresenta una prima fase che va completata
con una valutazione del ciclo di vita del prodotto (CVP), ossia dellevoluzione della domanda potenziale nel
tempo. La prima fase il decollo, poi si ha la crescita esponenziale, la turbolenza, la maturit e il declino.

9.6.1. I fattori determinanti del ciclo di vita del prodotto
Il livello di analisi pi utile quello del prodotto-mercato, perch descrive meglio i comportamenti dacquisto
in una determinata categoria di prodotto e definisce il quadro di riferimento: un prodotto visto come un
insieme specifico di attibuti, destinato a un gruppo determinato di clienti. A ogni prodotto-mercato pu
corrispondere un ciclo di vita distinto, e si deve distinguere tra ciclo di vita del prodotto e della marca (CVM).

9.6.2. Il modello del ciclo di vita di un prodotto-mercato
Nel caso di un prodotto-mercato in gioco la domanda primaria e i fattori pi importanti della sua evoluzione
sono le variabili di contesto fuori controllo e quelle di marketing sotto il controllo dellimpresa. Il ciclo di vita
del prodotto rimane sempre esposto allinfluenza della pressione di marketing del settore, in particolare nella
fase di espansione del mercato. E il dinamismo delle imprese che fa evolvere un mercato.

9.6.3. Le implicazioni strategiche del ciclo di vita del prodotto
La strategia di marketing deve evolvere di pari passo ai cambiamenti dei comportamenti dei consumatori e
della concorrenza. Affermare che un prodotto ha un ciclo di vita significa che lambiente economico e
competitivo diverso in ogni fase, lobbiettivo strategico prioritario deve essere ridefinito in ogni fase, la
struttura dei costi e dei profitti diversa in ogni fase, il programma di marketing deve essere adattato in ogni
fase del CVP.
9.6.4. La fase di introduzione
Nella fase di introduzione, il mercato spesso caratterizzato da crescita lenta delle vendite dovuta a diversi
fattori: 1) incertezza tecnologica: limpresa innovatrice non domina ancora del tutto la tecnologia 2)
distribuzione: pu mostrarsi restia nelloffrire un prodotto non ancora affermato su un ampio mercato 3)
clienti potenziali: possono essere lenti a modificare le loro abitudini di consumo o produzione 4)
concorrenza: limpresa innovatrice senza concorrenti diretti almeno per un certo periodo, la cui durata
dipender dal grado di protezione dellinnovazione. Questa fase ha elevato grado di incertezza, e i fattori
pongono il nuovo prodotto in una posizione rischiosa dal punto di vista economico e finanziario, per cui
quanto pi breve la fase introduttiva, tanto meglio per la redditivit dellimpresa. La durata della fase di
introduzione dipende dalla velocit con cui i potenziali clienti meno ricettivi allinnovazione adotteranno il
prodotto. Lobbiettivo prioritario dellimpresa consiste nel creare la domanda primaria il pi rapidamente
possibile, allo scopo di uscire dalla fase di incertezza rendendo nota lesistenza del prodotto, informando il
mercato, incoraggiando i potenziali clienti e assicurandosi i canali di distribuzione. In questa fase critica la
scelta tra prezzo di penetrazione e prezzo di scrematura.

9.6.5. La fase di crescita
Se il prodotto supera lintroduzione sul mercato, entra nella fase di crescita caratterizzata da rapido sviluppo
delle vendite. I primi clienti soddisfatti ripetono i loro acquisti e influenzano gli altri potenziali clienti, la
maggiore disponibilit del prodotto dovuta a una pi ampia distribuzione gli conferisce una maggiore
visibilit, lentrata di nuovi concorrenti determina un aumento della pressione totale di marketing sulla
domanda. Caratteristica di questa fase la diminuzione dei costi di produzione, dovuta allaumento dei
volumi prodotti e alleffetto desperienza. Qui il volume daffari aumenta a un tasso crescente, il gruppo target
costituito dal segmento dei ricettivi precoci, si affacciano sul mercato nuovi concorrenti e la tecnologia
diffusa sul mercato. Gli obbiettivi del marketing diventano estendere la dimensione del mercato,
massimizzare il tasso daccopazione del mercato, costruire una forte immagine di marca e creare fedelt. La
strategia di sviluppo della domanda primaria richiede grandi mezzi finanziari, mentre non necessariamente si
raggiunge il punto di equilibrio.

9.6.6. La fase di turbolenza
Il period di turbolenza rappresenta una fasi di transizione durante la quale il tasso di crescita delle vendite
subisce una decelerazione, pur rimanendo superiore a quello delleconomia generale. La domanda aumenta
a un tasso decrescente, il target rappresentato dalla maggioranza del mercato, i concorrenti pi deboli si
ritirano, il settore aumenta il suo grado di concentrazione. Le imprese pi dinamiche ridefiniscono i loro
obbiettivi, con lattenzione che si sposta dallo sviluppo della domanda primaria alla creazione della quota di
mercato. I nuovi obbiettivi sono segmentare il mercato, massimizzarne la quota, posizionare la marca nella
mente dei clienti e creare e mantenere la fedelt alla marca. Il periodo di turbolenza pu essere molto breve.

9.6.7. La fase di maturit
Nel momento in cui la crescita della domanda primaria continua a rallentare per poi assestarsi al ritmo della
crescita del PIL in termini reali, il prodotto entrato nella fase di maturit. I tassi di occupazione e
penetrazione del prodotto sono molto elevati, la copertura del mercato tramite distribuzione intensiva, la
tecnologia si stabilizzata. Il mercato molto segmentato e le imprese si sforzano di coprire lintera gamma
dei bisogni offrendo una vasta scelta di varianti dello stesso prodotto. La domanda primaria non pi
espandibile e cresce al ritmo delleconomia, la domanda di beni durevoli determinata da quella di
sostituzione, i mercati sono ipersegmentati, il mercato dominato da pochi concorrenti forti e le tecnologie
sono standardizzate. Obbiettivo prioritario dellimpresa mantenere e allargare la quota di mercato e
ritagliarsi un vantaggio competitivo difendibile sui concorrenti diretti. A condizione che limpresa riesca a
evitare una guerra dei prezzi, questa la fase con la redditivit pi elevata.

9.6.8. La fase di declino
La fase di declino si traduce in un decremento strutturale della domanda per uno dei seguenti motivi:
compaiono nuovi prodotti tecnologicamente pi avanzati, le preferenze e i gusti si modificano, cambiamenti
dellambiente sociale, economico e politico rendono i prodotti obsoleti se non vietati. Alcune imprese
disinvestono e si ritirano dal mercato, altre si specializzano. Labbandolno a lungo andare inevitabile.

9.7. Il modello del ciclo di vita di un prodotto come quadro concettuale

9.7.1. La diversit dei profili del CVP
A volte i prodotti saltano la fase di introduzione ed entrano in quella di crescita, altri saltano la maturit, altri il
declino e riprendono vigore dopo un rallentamento e cos via. Non si presume quindi lesistenza di un solo
modello di evoluzione che intervenga sempre. La difficolt consiste nel determinare in anticipo il tipo di
evoluzione destinato a prevalere.

9.7.2. Strategie di ringiovanimento del prodotto
Le imprese possono agire sullandamento della curva del CVP innovando, riposizionando il prodotto,
favorendo la sua diffusione o modificandolo. In ogni fase del CVP limprea tenter di abbreviare la fase di
introduzione, accelerare la fase di sviluppo, prolungare la fase di maturit e rallentare la fase di declino. Un
profilo ideale di ciclo di vita caratterizzato da una fase dintroduzione breve, una fase di crescita rapida,
una fase di maturit lunga e un declino lento e progressivo.


CAPITOLO 10: LANALISI DI COMPETITIVITA DELLIMPRESA

10.1. La crescente interdipendenza competitiva

I mercati nazionali vanno visti come parte di un mercato di riferimento regionale o mondiale. Uneconomia
molto integrata nella rete globale diventa pi vulnerabile a traumi esterni: le forme tradizionali di
organizzazioni multidomestiche diventano obsolete e vengono sostituite da strutture transnazionali, con
molte imprese che stanno rielaborando la regola di standardizzazione totale basata su un unico modello per
tutte le necessit. Le acquisizioni e le fusioni sono necessarie al raggiungimento della dimensione richiesta
per competere in un mercato allargato; la standardizzazione delle marche e delle strategie comunicative
sono motivate dal raggiungimento di economie di scala per rimanere competitivi. Per limpresa
internazionale difficile mantenere un equilibrio tra due obbiettivi apparentemente conflittuali: da un lato la
standardizzazione e dallaltro ladattamento. Il problema capire fino a che punto spingersi con la prima,
senza rischiare di perdere contatto con i mercati locali solo per ridurre i costi.

10.2. La nozione di vantaggio competitivo

Per vantaggio competitivo sintende linsieme delle caratteristiche o attributi detenuti da un prodotto che gli
conferiscono superiorit nei confronti dei concorrenti diretti. Questa superiorit relativa, stabilita in rapporto
al concorrente che occupa la posizione migliore nel prodotto-mercato o nel segmento. La superiorit pu
essere il risultato di una moleplicit di fattori, suddivisi in tre categorie: vantaggio competitivo di qualit, di
costo o basato sulle competenze chiave.

10.2.1. Il vantaggio competitivo di qualit (o esterno)
Un vantaggio competitivo di qualit si basa su alcune qualit distintive del prodotto che forniscono un valore
superiore al cliente, permettendo di stabilire un prezzo di vendita pi alto rispetto a quello dei concorrenti.
Una strategia basata su un vantaggio competitivo esterno detta di differenziazione, e per il successo il
supplemento di prezzo che il cliente disposto a pagare deve essere superiore al costo necessario a
conferire il valore supplementare del prodotto.

10.2.2. Il vantaggio competitivo di costo (o interno)
Un vantaggio competitivo di costo si basa sulla superiorit dellimpresa nel controllo dei costi di produzione,
di amministrazione o di gestione del prodotto. Apporta un valore al produttore, garantendogli un costo
unitario inferiore a quello del principale concorrente. Per il successo di una strategia fondata su un vantaggio
di costo, limpresa deve offrire al cliente un valore accettabile, in modo che il prezzo praticato si avvicini al
prezzo medio della concorrenza. Se si sacrifica la qualit, la riduzione di prezzo richiesta dai clienti sar
compensata dal vantaggio di costo stesso.

10.2.3. La ricerca di un posizionamento competitivo sostenibile
Questi due vantaggi competitivi sono spesso incompatibili. Lo scopo di unanalisi di competitivit
permettere allimpresa di individuare la propria posizione rispetto a queste dimensioni, di ricavarne
indicazioni strategiche e di definire obbiettivi prioritari. Per avere potere di mercato si utilizzaranno le
informazioni fornite dagli studi dimmagine di marca, per aumentare la produttivit si far ricorso alla curva
dellesperienza oppure alle informazioni ottenute attraverso il sistema di marketing intelligence.

10.2.4. Il vantaggio competitivo basato sulle competenze chiave
Una competenza chiave una capacit o tecnologia particolare, che crea un valore unico per il cliente. Le
competenze chiave possono essere fonti sostenibili di vantaggio competitivo duraturo nel tempo, se: a)
genera un valore per i clienti rispetto allofferta de concorrenti b) difficile da imitare o reperire sul mercato c)
consente allimpresa laccesso a numerosi settori di attivit apparentemente non collegati tra loro. Per
identificare e sviluppare le competenze chiave, limpresa deve isolare le attivit pi importanti e affinarle
allinterno di una definizione delle forze vitali dellorganizzazione.

10.2.5. Il vantaggio competitivo strategico e operativo
Unimpresa pu dominare i suoi concorrenti in modo duraturo nella misura in cui crea un differenziale
difendibile. Ottenere un vantaggio competitivo operativo comporta lo svolgimento delle stesse attivit dei
concorrenti, ma in modo pi efficace. Ci significa offrire una qualit superiore o a un prezzo inferiore,
prodotti che riducono i costi dei clienti e costi inferiori e migliore qualit, oltre a operare pi veloci dei
concorrenti e collocarsi pi vicino al cliente fornendo maggiore assistenza. I concorrenti possono imitare le
tecniche di gestione, le nuove tecnologie, i miglioramenti degli input, nonch le migliori modalit di
soddisfare i bisogni dei clienti.
Per contro, ottenere un vantaggio competitivo strategico, comporta un elemento di differenziazione che pu
essere a) esercitare nel mercato di riferimento delle attivit differenti da quelle dei concorrenti diretti b)
esercitare attivit simili, ma in modo diverso, per proporre al mercato un insieme di valori unico.

10.3. Le forze che guidano la concorrenza nel settore

La nozione di concorrenza allargata si basa sullidea che la capacit dellimpresa di sfruttare il vantaggio
competitivo non dipenda solo dai concorrenti diretti, ma anche dal ruolo delle forze rivali, come i potenziali
entranti, i prodotti sostitutivi, i clienti e i fornitori.

10.3.1. La minaccia dei nuovi entranti
I potenziali concorrenti in grado di entrare in un mercato costituiscono una minaccia che limpresa deve
circoscrivere e contro la quale deve proteggersi, creando barriere allentrata. I potenziali entranti sono: a) le
imprese esterne che potrebbero superare le barriere b) le imprese per le quali lentrata costituirebbe sinergia
c) le imprese che entrando proseguirebbero la loro strategia d) i clienti o i fornitori che si integrino a monte o
a valle. La rilevanza della minaccia dipende dal livello delle barriere allentrata, che posssono essere 1) le
economie di scala 2) brevetti che proteggono i prodotti 3) la differenziazione del prodotto e limmagine di
marca 4) il fabbisogno di capitale 5) i costi di trasferimento che il cliente deve sostenere per passare dal
prodotto attuale a quello del nuovo entrante 6) laccesso ai canali di distribuzione 7) leffetto esperienza e il
conseguente vantaggio di costo di cui gode il produttore affermato.

10.3.2. La minaccia di prodotti sostitutivi
I prodotti sono sostitutivi se svolgono una funzione simile per lo stesso gruppo di clienti, basandosi su
tecnologie diverse. Costituiscono una minaccia permanente, che pu aggravarsi quando il rapporto
qualit/prezzo del sostitutivo si modifica rispetto a quello del prodotto-mercato. Occorre individuare
sistematicamente i prodotti che rispondono allo stesso bisogno generico o che ricoprono la stessa funzione.

10.3.3. Il potere di contrattazione dei clienti
I clienti possono influenzare la redditivit potenziale di unimpresa costringendola a concedere riduzioni di
prezzo, servizi pi estesi e condizioni di pagamento pi favorevoli. La rilevanza di questo potere dipende da:
a) i clienti sono concentrati o acquistano quantit consistenti rispetto al volume daffari del venditore b) i
prodotti acquistati rappresentano una porzione considerevole dei costi del cliente, il che lo spinge a
contrattare c) i prodotti sono standardizzati o poco differenziati e i clienti sono sicuri di poter trovare altri
fornitori d) i costi di trasferimento per il cliente sono contenuti e) i clienti rappresentano una reale minaccia
dintegrazione a monte e sono entranti potenziali f) il cliente ha informazioni complete sulla domanda, sui
prezzi e sui costi del fornitore. Unimpresa pu migliorare la propria posizione con una politica di selezione
della propria clientela con lobbietivo di realizzare una buona ripartizione del portafoglio clienti e di evitare
ogni forma di dipendenza.

10.3.4. Il potere di contrattazione dei fornitori
Fornitori inflienti possono ridurre la redditivit di un settore se i clienti non sono in grado di recuperare gli
aumenti imposti nei costi sui prezzi di vendita. Le condizioni che assicurano a un fornitore un elevato potere
di cotrattazione sono: a) situazione di monopolio b) il gruppo dei fornitori dominato da poche imprese c)
non vi sono prodotti sostitutivi d) limpresa non un cliente importante per il fornitore e) il prodotto un input
importante nella produzione del cliente f) il gruppo di fornitori ha differenziato i propri prodotti o ha creato
costi di trasferimento g) i fornitori minacciano lintegrazione a valle.

10.3.5. Lidentificazione dei concorrenti
Il modello delle cinque forze non consente di identificare i concorrenti pi pericolosi, che sono: 1) concorrenti
diretti: aziende che registrano nei confronti un punteggio alto nella soddisfazione dei bisogni dei clienti e
nella dotazione tecnologica 2) concorrenti potenziali: hanno punteggio alto nella dotazione tecnologica ma
non soddisfano gli stessi bisogni a cui si rivolge limpresa in esame 3) produttori di beni sostitutivi: servono i
medesimi bisogni del mercato, utilizzando risorse o tecnologie diverse rispetto allazienda in esame 4)
concorrenti dormienti: rappresentano una minaccia minima, avendo targe e tecnologie diverse.

10.4. Il vantaggio competitivo basato sul potere di mercato

Nellanalisi di una situazione di mercato, si distinguono quattro situazioni competitive: concorrenza pura o
perfetta, oligopolio, concorrenza monopolistica e monopolio.

10.4.1. La concorrenza pura o perfetta
Il modello di concorrenza pura caratterizzato dalla presenza sul mercato di un gran numero di venditori da
un lato e di acquirenti dallaltro, nessuno dei quali abbastanza orte da influire sul livello dei prezzi. I prodotti
sono sostituibili tra loro e si vendono al prezzo di mercato, i venditori non detengono potere di mercato e i
loro comportamenti non sono influenzati dalle rispettive azioni. La sola manovra per limpresa che cerchi di
migliorare la propria performance competitiva consiste nel modulare lofferta o variare la propria capacit
produttiva aumentandola o diminuendola a seconda del prezzo di mercato.
Una commodity sempre un paniere di attributi. Nellapproccio al mercato delle commodity importante
analizzare i bisogni del cliente in termini di soluzione ricercata. Il problema scoprire quali siano i servizi
cui il cliente sensibile e in quale fase probabile che reagisca allofferta di questi servizi.
La segmentazione di un mercato di commodity. Vi sono tre tipi di clienti anche nei mercati delle
commodity: 1) gli incorreggibili: comprano solo in base al prezzo e vedono i fornitori come nemici. Il prezzo
il loro interesse primario, e sarebbero disposti a cambiare fornitore anche per un differenziale minimo.
Costituiscono la met se non di pi del mercato 2) gli occasionali: sono clienti che danno molta importanza
al prezzo ma amano lidea di un rapporto selettivo con certi prodotti o servizi. Con loro, superato largomento
prezzo, sussiste un potenziale di differenziazione 3) gli esigenti: danno valore a relazioni durature e alle
applicazioni avanzate dei prodotti. Pagherebbero un prezzo pi alto se lofferta comportasse benefici reali in
termini di miglioramento dei processi, riduzione dei costi o vantaggi per lutente finale.

10.4.2. Loligopolio
Loligopolio una situazione in cui linterdipendenza tra imprese rivali molto forte, a causa del numero
ridotto di concorrenti o della presenza di alcune imprese dominanti. La dipendenza tra concorrenti tanto pi
forte quanto pi sono indifferenziati i prodotti delle imprese a confronto: si parla di oligopolio indifferenziato
per distinguerlo da quello differenziato, in cui i beni hanno caratteristiche distintive rilevanti per il cliente.
Il meccanismo della guerra dei prezzi. In condizioni di oligopolio indifferenziato i prodotti sono percepiti
come commodity e la scelta del cliente dipende dal prezzo e da servizio. Si parla allora di leadership di
prezzo: il prezzo proposto dallazienda dominante funge da prezzo di riferimento per linsieme dei
concorrenti. Lo scenario della guerra dei prezzi si sviluppa quindi nel modo seguente: 1) la riduzione dei
prezzi decisa da unimpresa provoca lo spostamento di una fetta importante di clienti 2) la quota di mercato
dellimpresa aumenta e il cambiamento viene avvertito dai concorrenti, che abbassano i prezzi per
contrastare il deflusso 3) la parit di prezzi cos ripristinata, ma a un livello di prezzo inferiore e meno
remunerativo 4) la diminuzione del prezzo medio non ha contribuito ad aumentare le dimensioni complessive
del mercato. Lassenza di collaborazione tra concorrenti porta ad un peggioramento della situazione per tutti.
Tipologie di comportamenti competitivi. Per comportamento competitivo sintende latteggiamento di
unimpresa nel suo processo decisionale a fronte delle azioni e reazioni dei concorrenti. Se ne hanno cinque
categorie: 1) comportamento indipendente: si verifica quando le azioni e/o reazioni dei concorrenti non
vengono prese in consideraizone nelle decisioni dellimpresa 2) comportamento accomodante: corrisponde a
un atteggiamento fiducioso o compiacente che persegue lintesa o la collusione, piuttosto che il confronto
sistematico 3) comportamento adattativo: tiene esplicitamente conto delle azioni della concorrenza,
adattando le proprie decisioni alle azioni osservate nelle imprese concorrenti, senza anticiparne le reazioni
4) comportamento anticipatore: limpresa cerca di anticipare le reazioni dei concorrenti alla sue decisioni,
presumento che questi adottino un comportamento adattativo 5) comportamento aggressivo o di battaglia:
consiste nellanticipare le reazioni dei concorrenti alle decisioni dellimpresa, attribuendo ai concorrenti un
comportamento che li condurrebbe ad adottare la strategia pi sfavorevole allavversario. In una condizione
di oligopolio indifferenziato, i comportamenti pi frequenti sono quelli adattativi e anticipatori.
Il marketing guerriero. Nelle economie industrializzate ostacolare le azioni della concorrenza diventa un
fattore chiave di successo. Questo clima concorrenziale favorisce ladozione di un marketing combattivo che
si pone come obbiettivo principale la distruzione dellavversario. Questa visione si scontra con lorientamento
al mercato che suggerisce di mantenere un certo equlibrio tra lorientamento al cliente e alla concorrenza.
Lanalisi e il monitoraggio della concorrenza. Latteggiamento da adottare verso la concorrenza deve
potersi fondare su unanalisi precisa, chiedendosi quali siano gli obbiettivi dei concorrenti, quale strategia si
utilizzi per raggiungerli, quali mezzi abbiano i concorrenti e quali strategie adotteranno in futuro.

10.4.3. La concorrenza monopolistica o imperfetta
La situazione di concorrenza monopolistica si colloca a met tra la concorrenza perfetta e il monopolio. I
concorrenti sono numerosi e le loro forze sono equilibrate ma i prodotti sono differenziati. La competizione si
fonda su una strategia di differenziazione pensata per generare un vantaggio competitivo esterno.
Condizioni di successo di una strategia di differenziazione. Per avere successo una strategia di
differenziazione deve conferire un elemento di unicit, che deve rappresentare un valore agli occhi del clienti
o per un aumento della sua performance di impiego o per una diminuzione del suo costo. Il valore deve
essere importante perch questi accetti di pagare un supplemento di prezzo, e lelemento di diffenziazione
deve essere sostenibile in quanto il premium price deve essere superiore al supplemento di costo sostenuto
dallimpresa per produrre e mantenere lelemento di differenziazione.
Benefici di una differenziazione efficace. La differenziazione ha leffetto di conferire allimpresa un certo
potere di mercato, e il risultato una sorta di mini-monopolio col potere di contrattazione del cliente che
viene parzialmente neutralizzato. Limpresa monopolistica gode di una relativa autonomia dazione nei
confronti dei suoi rivali, e con la differenziazione pu difendersi meglio dal potere di contrattazione dei
fornitori e dai prodotti sostitutivi. In una condizione di concorrenza monopolistica limpresa offre un prodotto
differenziato e detiene un vantaggio competitivo esterno. Suo obbiettivo sfruttare la domanda preferenziale
senza smettere di tenere sotto controllo il valore e la durata dellelemento di differenziazione.

10.4.4. Il monopolio
Nel monopolio il mercato dominato da un solo produttore, che si trova davanti un gran numero di clienti: il
suo prodotto non ha concorrenti diretti nella sua categoria. Limpresa innovatrice detiene un potere di
mercato che in teoria elevato ma in realt viene minacciato dai nuovi entranti. Un monopolio raramente
assoluto, poich spesso continua a esistere la concorrenza dei prodotti sostitutivi. I monopoli di stato
seguono logica diversa da quella dellimpresa privata: quella dellinteresse comune e del servizio pubblico,
che favorisce una gestione incentrata sui problemi interni di funzionamento o burocratica.

10.4.5. La dinamica concorrenziale
Si possono delineare due casi limite in cui il potenziamento di profitto quasi nullo ed elevatissimo. Nel caso
della concorrenza perfetta si avr: ingresso libero nel prodotto-mercato, le imprese prive di potere di
contrattazioni, la concorrenza libera per il gran numero di concorrenti, i prodotti che si somigliano tutti. Nel
caso del monopolio si avr: potenti barriere allentrata, nessun concorrente, nessun prodotto sostitutivo,
clienti privi di potere di contrattazione, fornitori privi di potere di contrattazione.

10.5. Il vantaggio competitivo basato sui costi

Il vantaggio competitivo di unimpresa pu dipendere dalla presenza di differenziali di costo, dovuti a una
maggiore produttivit e al controllo dei costi. Nei settori in cui il valore aggiunto al prodotto rappresenta
unalta percentuale del costo totale, si constata una tendenza alla riduzione dei costi man mano che
limpresa accumula esperienza nella fabbricazione del prodotto.

10.5.1. Lenunciato della legge di esperienza
Secondo la legge di esperienza, il costo unitario del valore aggiunto di un prodotto standard, misurato in
unit monetarie costanti, diminuisce di una percentuale fissa ogni volta che la produzione totale cumulata
raddoppia. Il termine esperienza designa il volume cumulato di produzione, la cui crescita per unit di
tempo non va confusa con laumento dellesperienza; la legge non naturale ma statistica, coi costi che si
riducono solo se qualcuno li abbassa migliorando la produttivit, e vanno misurati in unit monetaria
costante ovvero aggiustati in base allinflazione. Leffetto di esperienza pi marcato nella fase di avvio e di
crescita del ciclo di sviluppo di un nuovo prodotto, e riguarda i costi legati al valore aggiungo, ovvero quelli
su cui limpresa esercita un controllo.

10.5.2. Le cause delleffetto di esperienza
I fattori che contribuiscono a ridurre i costi lungo la curva di esperienza sono diversi: 1) efficienza del lavoro
manuale: ripetendo la stessa operazione i lavoratori diventano pi abili e aumentano lefficienza 2)
specializzazione del lavoro e miglioramento dei metodi: la specializzazione aumenta lefficienza dei
lavoratori 3) nuovi processi di fabbricazione: le innovazioni di processo e i miglioramenti possono
rappresentare un fattore importante di riduzione dei costi 4) migliore performance delle attrezzature di
produzione: la valutazione iniziale della presentazione di unattrezzatura appena progettata pu essere
prudente 5) mutamento del mix di risorse impiegate: con lesperienza il produttore pu rincorrere a risorse
diverse o pi economiche 6) nuova concezione del prodotto: una volta acquisita una buona conoscenza dei
requisiti di performance, limpresa pu ridefinire il prodotto in modo da usare materiali e risorse meno
costosi. Tutti questi fattori sono sotto il controllo diretto dellimpresa.

10.5.4. Le implicazioni strategiche della legge di esperienza
Le impiegazioni strategiche della legge di esperienza si possono riassumere in sei punti: 1) limpresa che
raggiunge il maggior volume di produzione cumulata avr i costi pi bassi a condizione che valorizzi leffetto
di apprendimento 2) limpresa aggressiva prover a scendere lungo la sua curva di esperienza in modo da
accumulare vantaggio di costo 3) lobbiettivo di crescere pi velocemente dei concorrenti diretti 4) questo
obbiettivo pu essere realizzato meglio nella fase di lancio del prodotto 5) il mezzo migliore per aumentare la
quota di mercato consiste nelladottare un prezzo di penetrazione 6) questa strategia dar allazienda una
performance di profitto al di sopra della norma.
La valutazione della disparit di costo. Se la produzione cumulata determina la riduzione prevista dei
costi e se limpresa dominante in grado di difendere il beneficio dellapprendimento, leffetto di esperienza
porta alla creazione di un ostacolo allentrata di nuovi concorrenti e produce un vantaggio di costo per
limpresa leader. Le imprese con basse quote di mercato avranno costi pi elevati, e quella con la quota di
mercato maggiore beneficer inoltre di una maggiore liquidit. Gli effetti di esperienza possono determinare
forti disparit tra costi di imprese identiche per dimensione, ma diverse nella capacit di valorizzare questo
potenziale con investimenti di produttivit.
La curva di esperienza come indicatore previsionale. E possibile utilizzare la curva di esperienza per
prevedere gli sviluppi futuri e verificare la fattibilit di diverse strategie possibili. Prima di adottare una
strategia basata sullesperienza importante procedere al calcolo del tempo e degli investimenti necessari
per raggiungere lobbiettivo prefissato.

10.5.5. I limiti della legge di esperienza
La legge di esperienza regge nelle attivit in cui un volume maggiore conferisce un vantaggio economico e
in cui il processo di apprendimento importante. Le situazioni in cui la legge di esperienza ha un effetto
limitato sono quando: a) il ptenziale di apprendimento ridotto b) un concorrente pu accedere a una
fornitura particolare con un vantaggio di costo c) i vantaggi di costo dati dallesperienza sono annullati da
rapidi cambiamenti tecnologici d) si ha scarsa sensibilit al prezzo da parte del mercato e) si ha ampio
potenziale di differenziazione dei prodotti. Unimpresa dominata da un concorrente che dispone di un
vantaggio di costo irraggiungibile pu adottare una strategia di differenziazione o basata sullo sviluppo
tecnologico. La legge di esperienza d allimpresa un vantaggio competitivo operativo non sempre
sostenibile per lunghi periodi di tempo.

10.6. Il vantaggio competitivo internazionale

Secondo Porter esisteno quattro caratteristiche del contesto in cui le aziende locali competono: 1) i fattori
produttivi: sebbene i fattori di produzione siano importanti, ci che conta la capacit del paese di creare,
rinnovare e sviluppare tali fattori e non solo la loro dotazione iniziale 2) la domanda: la qualit della domanda
interna la pi importante nella determinazione di un vantaggio competitivo 3) i settori a monte e collegati:
unazienda che opera con diverse industrie collegate ottiene e mantene dei vantaggi dati da strette relazioni
operative, vicinanza ai fornitori e flussi continui di prodotti e informazioni 4) la strategia, la struttura e la
rivalit delle imprese: non esiste una strategia universalmente applicabile, dipende dallo stato di salute e dal
grado di flessibilit dei fattori che lavorano per un settore in quel Paese in quel momento.
Porter identifica tre situazionin che favoriscono la conquista di un vantaggio competitivo nazionale: 1) alta
percentuale di domanda locale: le imprese hanno buone possibilit di conquistare vantaggio competitivo in
segmenti globali, che rappresentano una parte importante della domanda interna ma pesano poco negli altri
Paesi 2) acquirenti sofisticati ed esigenti: la conquista di un vantaggio competitivo delle imprese nazionali in
un segmento dipende dal grado di sofisticazione e dalle esigenze dei clienti locali 3) anticipazione dei
bisogni degli acquirenti: il fatto che determinati bisogni siano espressi prima dalla clientela nazionale e poi da
quella straniera rappresenta un vantaggio per le imprese locali. La composizione della domanda interna
alla base del vantaggio competitivo della nazioni; senza concorrenza domestica, una crescita del mercato
locale o detenerne una larga fetta pu indurre un atteggiamento compiacente che ostacola gli investimenti.


CAPITOLO 11: IL MERCATO TARGET E LE STRATEGIE DI POSIZIONAMENTO

11.1. Strategie di copertura del mercato di riferimento

11.1.1. Strategia di focalizzazione
La strategia di focalizzazione quella dello specialista alla conquista di una grossa quota di mercato
allinterno di una nicchia ristretta, con limpresa che si concentra sui bisogni di un numero ridotto di segmenti.
La specializzazione pu riguardare una funzione (specialisti di funzione) o un determinato gruppo di clienti
(specialisti di clienti): nel primo caso limpresa svolge un numero ridotto di funzioni ma si rivolge a una vasta
gamma di clienti, nel secondo si ha una situazione in cui in confini di mercato sono definiti in modo ampio dal
punto di vista della funzione e ristretto in merito al gruppo di clienti verso i cui bisogni si punta lattenzione.

11.1.2. Copertura totale del mercato
In questa strategia i confini del mercato sono ampiamente definiti: limpresa si rivolge al mercato intero e pu
scegliere tra una stragia di marketing differenziato e indifferenziato. Con la prima ignora le diversit presenti
allinterno del segmento e decide di rivolgersi allintero mercato come un tuttuno, con la seconda si rivolge
sempre allintero mercato ma con programmi di marketing su misura per ciascun segmento. I prezzi di
vendita sono stabiliti in base alla sensibilit al prezzo di ciascun segmento, ma il rischio di ipersegmentare
il mercato, aprendo la strada al cannibalismo tra marche della stessa impresa.

11.1.3. Strategia mista
Limpresa diversifica le sue attivit in termini di funzioni e/o gruppi di clienti. La scelta di una strategia di
copertura del mercato dipender dal numero di segmenti identificabili e dalle risorse dellimpresa.

11.1.4. Ipersegmentazione e controsegmentazione
Le politiche estreme a cui pu arrivare una strategia di segmentazione sono: 1) ipersegmentazione: d vita a
prodotti su commissione realizzati per soddisfare i bisogni individuali, a costi elevati 2) controsegmentazione:
limpresa offre un prodotto base con poche opzioni, a un prezzo ridotto. La logica market-driven richede il
massimo grado di adattamento alle diversit dei bisogni e ports alla commercializzazione di prodotti
personalizzati; quella supply-driven cerca di incrementare la produttivit con la massima standardizzazione.
Il molti settori, in particolare dei beni di largo consumo, si registra un ritorno alla semplicit, con prodotti che
forniscono solo la funzione di base a un prezzo inferiore.

11.1.5. Selezione dei segmenti prioritari
La decisione relativa ai segmenti target compatibile sia con una copertura ampia del mercato che con la
selezione di uno o pi segmenti. La regola rivolgere la propria attenzione in particolare a gruppi di clienti
che diano maggior valore al prodotto e non a quelli che rivestono maggiore interesse per limpresa.

11.2. Le decisioni di posizionamento strategico

11.2.1. Definizione del posizionamento
Il posizionamento la decisione dellimpresa relativa al beneficio che la marca deve possedere per
conquistare una posizione distintiva nel mercato. Si pu descriverlo rispondendo a quattro domande: 1) una
marca per cosa? [beneficio per il cliente] 2) una marca per chi) [segmenti target] 3) una marca per quando?
[situazione duso] 4) una marca contro chi? [concorrenti diretti]. La strategia di posizionamento la modalit
operativa adottata per introdurre una strategia di differenziazione basata sullanalisi interna dei punti di forza
e di debolezza, sul contesto competitivo e sul tipo di beneficio distintivo che la marca pu offrire. La
percezione che il consumatore ha nella propria mente della marca detta immagine della marca.

11.2.2. Condizione per lo sviluppo del posizionamento
Quando si sceglie un posizionamento necessario: a) conoscere il posizionamento attuale della marca e
delle marche concorrenti nella mente dei consumatori b) selezionare un posizionamento, valutarne la
dimensione e il profitto potenziale e se davvero specifico e distintivo c) verificare se la marca ha il
potenziale necessario per raggiungere il posizionamento desiderato nella mente dei consumatori,
giustificando un eventuale premium price d) quantificare il grado di vulnerabilit del posizionamento e)
garantire la consistenza del posizionamento con gli strumenti di marketing mix. La differenziazione
rivendicata deve essere unica, importante per il consumatore sostenibile, comunicabile e accessibile.

11.2.3. Modalit di posizionamento della marca rispetto ai concorrenti
Ci sono vari modi di posizionare una marca nei confronti dei concorrenti: 1) differenziazione del prodotto: si
fa leva sui benefici del prodotto, come performance, longevit, affidabilit, design, novit 2) differenziazione
del prezzo: il prezzo distingue dai concorrenti, applicando il pi alto della categoria, il pi alto valore del
denaro o il prezzo pi basso della categoria 3) differenziazione dellimmagine: in molti settori le marche non
sono differenziabili sulla base di caratteristiche tangibili, e a fare la differenza pu intervenire limmagine.

11.2.4. Credibilit del posizionamento scelto
Alcune imprese adottano una strategia di posizionamento basata su pi benefici, dovendo evitare quattro
errori fondamentali: 1) sottoposizionamento: i clienti potenziali hanno una vaga idea di quale sia il fattore
distintivo rivendicato dalla marca 2) sovraposizionamento: i clienti hanno unimmagine troppo ristretta della
marca 3) posizionamento confuso: i clienti sono confusi perch limpresa avanza troppe rivendicazioni sul
suo prodotto 4) posizionamento ambiguo: i potenziali clienti non riescono a credere ai vantaggi promessi
dalla marca.

11.3. Il comportamento di risposta del cliente al posizionamento dellimpresa

Si possono identificare diversi livelli di risposta del cliente nei confronti dellinformazione percepita. Per
risposta si intende ogni attivit mentale e fisica provocata nel cliente da uno stimolo.

11.3.1. La gerarchia dellapprendimento
I livelli di risposta del cliente potenziale possono essere raggruppati in tre categorie: a) risposta cognitiva:
chiama in causa le informazioni possedute e la conoscenza b) risposta affettiva: analizza latteggiamento e il
sistema di valutazione c) la risposta comportamentale: descrive lazione, non solo latto di acquisto ma
anche il comportamento post-acquisto.

11.3.2. Il modello di coinvolgimento di Foote, Cine e Belding (FCB)
Secondo questo modello si possono avere quattro situazioni dacquisto. 1) il grado di coinvolgimento nei
confronti del prodotto alto e la modalit di percezione della realt essenzialmente intellettuale: si ha forte
necessit di informazioni dovuta allimportanza del prodotto, seguono questo schema le deciioni che
riguardano gli acquisti pi importanti 2) il coinvolgimento nei confronti del prodotto alto, ma c minor
necessit di informazioni e maggior bisogno di uno stimolo di tipo attitudinale o emotivo: si trovano in questa
categoria i prodotti di rilevante valore sociale o emotivo 3) decisioni che implicano un ragionamento minimo
e la tendenza a sviluppare, per comodit, delle abitudini dacquisto: il coinvolgimento basso e il
comportamento di routine, rientrano qui la maggioranza dei prodotti alimentari, e la pubblicit deve creare e
mantenere labitudine e stimolare il ricordo del prodotto 4) esiste un basso coinvolgimento nei confronti del
prodotto e una modalit dacquisto sensoriale: i prodotti mirano a soddisfare gusti personali che hanno a che
fare con limmaginazione e con la soddisfazione immediata.

11.3.4. Strategie per cambiare posizionamento
Nel determinare quale strategia adottare per modificare un posizionamento sfavorevole, ne esistono sei: 1)
modificare il prodotto: se la marca non corrisponde alle aspettative del mercato, si pu modificare il prodotto
rinforzando la caratteristica che risulta carente 2) modificare il peso degli attributi: si convince il mercato che
la caratteristica che la marca possiede molto importante 3) modificare le convinzioni relative alla marca: il
processo implica un riposizionamento percettivo 4) modificare le convinzioni relative alle marche concorrenti:
va usata se il mercato sovrastima alcune delle caratteristiche dei concorrenti 5) attrarre lattenzione verso
attributi finora ignorati: implica la creazione di un nuovo vantaggio 6) modificare il livello di attributi richiesti:
limpresa pu tentare di convincere il segmento che la qualit offerta adeguata a quello scopo.

11.4. La catena del valore nellanalisi di differenziazione

Nella strategia di un elemento di unicit su cui fondare una strategia di differenziazione necessario evitare
due errori: individuare un elemento di unicit che limpresa non in grado di offrire, e identificare un
elemento di unicit che limpresa pu offrire ma non viene apprezzato dai clienti.

11.4.1. Alla ricerca della differenziazione
Le possibili fonti di differenziazione per le attivit di base sono: 1) acquisti: qualit e affidabilit di componenti
e materiali 2) produzione: tempi brevi di fabbricazione, scarti minimi 3) immagazzinaggio e distribuzione:
consegna rapida e nei tempi richiesti, gestione ordini, scorte sufficienti 4) marketing e vendite: intensit e
creativit pubblicitaria, qualit e copertura della forza vendita 5) assistenza ai clienti: assistenza
nellinstallazione, riparazioni rapide ecc. Per le attivit di supporto le potenziali fonti di differenziazione sono:
a) risorse umane: formazione avanzata del personale, impegno nel servizio clienti b) ricerca e sviluppo:
caratteristiche uniche del prodotto, rapidit di sviluppo di nuovi prodotti c) infrastruttura: reputazione
dellimpresa, sensibilit ai bisogni dei clienti. Lobbiettivo consiste nel trovare variabili con cui limpresa pu
acquisire un elemento di unicit che la differenzi dai concorrenti e la valorizzi agli occhi del cliente.

11.4.2. La misurazione del potere di mercato
Il potere di mercato misurato dalla capacit dellimpresa di imporre un prezzo superiore a quello praticato
dai suoi diretti concorrenti. Una misura data dallelasticit al prezzo della domanda dellimpresa per il
prodotto differenziato: minore lelasticit della domanda, pi bassa sar la volatilit o la sensibilit della
quota di mercato di fronte a un aumento di prezzo del prodotto. La forza della marca dipende dal grado di
attaccamento o di fedelt dei clienti alla marca o allimpresa, e ha cinque indicatori: 1) pi limitata sensibilit
al prezzo: una marca forte resiste meglio a un aumento di prezzo 2) accettazione di premium price: una
marca forte se i clienti sono disposti a pagarla di pi rispetto alle concorrenti 3) tasso di esclusivit: il
consumatore pi fedele quello per cui la marca detiene una percentuale maggiore di requisiti 4) tasso di
fedelt dinamico: si pu esaminare lo schema dacquisto nel tempo, da utilizzare per stimare la probabilit
che un consumatore riacquisti la stessa marca 5) misure attitudinali positive: il grado di familiarit con la
marca, di stima e la qualit percepita sono buoni indicatori della forza di una marca.

11.5. Segmenti target internazionali

La segmentazione globale dei mercati il processo didentificazione di segmenti di clienti potenziali che
abbiano attributi e comportamenti dacquisto simili. Nella segmentazione globale si possono adottare tre
approcci: a) identificazione di gruppi di Paesi che richiedono prodotti simili b) identificazione di segmenti
presenti in pi paesi c) scelta di target diversi in ciascun Paese, con lo stesso prodotto.

11.5.1. Gruppi di Paesi target
Il mercato globale viene segmentato in base a variabili geografiche, molti prodotti non necessitano di essere
adattati in ogni Paese, ma tale approccio presenta tre limiti: a) si basa su variabili legate al Paese e non agli
schemi di comportamento dei clienti b) presuppone lesistenza di unomogeneit totale allinterno dei Paesi
c) trascura che vi sono segmenti omogenei di consumatori che possono valicare i confini nazionali.

11.5.2. Vendere in segmenti universali che attraversano i confini tra i Paesi
Molti prodotti di consumo sono sempre pi accettati su scala mondiale, ma anche se i bisogni sono diversi
pu esistere un segmento del mercato che presenta bisogni identici in ogni paese di cui fanno parte gli
utilizzatori pi esigenti, poich questi gruppi sono i pi esposti ai contatti e alle esperienze internazionali. I
marchi di alto livello possono rivolgersi al target internazionale formato da questo segmento universale con
le stesse strategie con cui si sono posizionati nel loro mercato locale. Le dimensioni di un segmento di
questo tipo possono essere molto limitate in alcuni Paesi, la somma a renderli attraenti.

11.5.3. Rivolgersi a segmenti differenti in ogni Paese
Anche se i bisogni sono differenti in ogni Paese, si pu vendere lo stesso prodotto in segmenti diversi,
adottando un posizionamento specifico sulla base di variabili come il network distributivo, la pubblicit o il
prezzo. Questo approccio richiede notevoli adattamenti delle strategie di comunicazione e vendita. Quello
della segmentazione universale il pi radicale e d allimpresa un vantaggio competitivo significativo,
perch il prodotto e la comunicazione possono essere standardizzati e trasferiti in Paesi diversi. Daltra
parte, questi adattamenti possono compromettere lunit dellimmagine di marca.

11.5.4. Il caso dei segmenti universali
Lapproccio globale alla segmentazione dei mercati ha lobbiettivo di individuare le similitudini tra Paesi e
cerca lomogeneit nei prodotti, lapproccio internazionale multidomestico e tenderebbe a ignorare i punti
di contatto avendo leffetto di mantenere e coltivare differenze non sempre giustificate.
La ricerca di un compromesso tra standardizzazione e adattamento. Un certo grado di adattamento dei
prodotti e/o della strategia di comunicazione sar necessario nella maggior parte delle situazioni di mercato.
Lidea base puntare alle somiglianze transnazionali adattandosi alle differenze locali, e si possono adottare
tre tipi di politica di prodotto: 1) prodotto universale: il prodotto fisicamente identico in ogni Paese 2)
prodotto modificato: il prodotto di base lo stesso, ma con una serie di modifiche 3) prodotto adattato a un
Paese: il prodotto studiato apposta per soddisfare i bisogni di un dato paese.
Laffermazione di una marca globale. La popolarit delle marche globali indipendente dallatteggiamento
nei confronti del Paese dorigine, e la vocazione globale di un prodotto legata al carattere universale del
vantaggio ricercato. Pi il prodotto si avvicina ai poli hi-tech/hi-touch, pi diventa universale; queste due
categorie di beni hanno in comune il fatto di essere prodotti a forte coinvolgimento e ricorrere a un linguaggio
universale. I prodotti hi-tech si rivolgono a un pubblico di acquirenti specializzati, i prodotti hi-touch ricorrono
pi allimmagine che alle caratteristiche tecniche, ma si basano su temi o bisogni universali come lamore, la
ricchezza e leroismo.