Unidad Iii Mario Alan Ojeda Ramos

Km. 5.35 Carretera San Pedro Pochutla-Puerto ngel, Localidad El Colorado, C.P.
70902
San Pedro Pochutla, Oax.
www.itpochutla.edu.mx
DIRECCIN GENERAL DE EDUCACIN SUPERIOR
TECNOLGICA
Instituto Tecnolgico de Pochutla
INSTITUTO TECNOLOGICO DE POCHUTLA

MATERIA: GESTION DE PROYECTOS DE SOFTWARE

ING. EN SISTEMAS COMPUTACIONALES

DOCENTE: ING. EBERT MATUS HERNANDEZ

ALUMNO: MARIO ALAN OJEDA RAMOS

SEMESTRE: 7

APUNTE UNIDAD III

FECHA: 1/10/2014

Km. 5.35 Carretera San Pedro Pochutla-Puerto ngel, Localidad El Colorado, C.P. 70902
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3.1 Objetivo del Proyecto
La clave para empezar con xito un proyecto es que tengamos los trminos de referencia bien establecidos. Para ello, debemos conocer la
usuarios (autoridad y el patrocinador), los objetivos, el mbito, las restricciones, los costes y /o presupuesto, los recursos, las entregas, las
fases del proyecto, las estrategias, riesgos, hiptesis, roles y responsabilidades.
Un aspecto muy importante para mantener el apoyo de la organizacin es que los objetivos del proyecto estn en perfecta conexin con los
de aquella y adems que se hagan explcitos. En sntesis podemos decir que las principales razones para el establecimiento de objetivos
son:

Objetivos de la Gestin de Proyectos
Definir el Proyecto y establecer la estructura organizativa de los equipos
Definir claramente los objetivos y establecer una planificacin del Proyecto
Realizar estimaciones concretas y reales de tiempos, costes y recursos
Controlar y supervisar los trabajos, inversiones, consumo de recursos, costes y tiempos de ejecucin del proyecto
Establecer unos criterios de calidad sobre los resultados esperados, y comprobar su cumplimiento
Prever los posibles riesgos que puedan surgir
Permitir la resolucin inmediata de los problemas surgidos durante la ejecucin del Proyecto
Proporcionar una direccin.
Enfocar los resultados.
Permitir que se lleven a cabo los planes.
Priorizar y organizar el trabajo.
Motivar al personal
Comunicar el propsito del proyecto.
Permitir que se reconozca el xito.
La administracin efectiva de un proyecto de software depende de planear completamente el progreso del proyecto. Las metas gl obales del
negocio son un factor importante que debe considerarse cuando se formula el plan del proyecto. El proceso de planeacin del proyecto
inicia con una valoracin de las restricciones que afectan el proyecto (fecha de entrega requerida, personal disponible, presupuesto global,
etc.). sta se lleva a cabo con una estimacin de los parmetros del proyecto como su estructura, tamao y distribucin de funciones.
Despus de algn tiempo (por lo general 2 o 3 semanas), se revisa el proyecto y sealan las discrepancias. Debido a que las estimaciones
iniciales de los parmetros del proyecto son tentativas, el plan siempre deber actualizarse.
Las estimaciones estn asociadas con el esfuerzo y el tiempo con las actividades identificadas del proyecto. Los administradores del
proyecto deben estimar las respuestas a las siguientes preguntas:
Cunto esfuerzo (personal necesario) se requiere para completar una actividad?
Cunto tiempo se necesita para completar una actividad?

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Cul es el costo total de una actividad?
La estimacin y la realizacin del cronograma del proyecto se llevan a cabo de forma conjunta. Sin embargo, en las primeras etapas del
proyecto se requieren algunas estimaciones de costos, antes que se tenga el cronograma detallado. Estas estimaciones son necesarias
para establecer un presupuesto para el proyecto o para asignar un precio para el software de un cliente.
Una vez que el proyecto se comienza a ejecutar, las estimaciones se actualizan de forma regular. stas pueden ser: solicitar recursos
adicionales para el proyecto o modificar el trabajo a realizar.
Existen tres parmetros involucrados en el clculo del costo total de un proyecto de
desarrollo de software:
los costos de hardware y software, incluyendo el mantenimiento;
los costos de viajes y capacitacin;
los costos de esfuerzo (los costos de pago a los ingenieros de software).
Para muchos proyectos, el costo dominante es el costo del esfuerzo. Las computadoras que son suficientemente poderosas como para
desarrollar el software son relativamente baratas. Aunque los costos de viajes pueden ser importantes si un proyecto se desarrolla en sitios
distintos, son relativamente bajos para muchos proyectos. Los costos del esfuerzo no son simplemente los relacionados a los salarios de los
ingenieros de software involucrados en el proyecto. Las organizaciones calculan los costos de esfuerzo en funcin de los costos de
sobrecarga donde se toma en cuenta el costo total de hacer funcionar la organizacin y dividen ste entre el nmero de personas
productivas. Por lo tanto, los siguientes costos son parte de los costos de esfuerzo totales:
los costos de proveer, calentar e iluminar las oficinas
los costos del personal de apoyo como los contadores, secretarias, limpiadores y tcnicos
los costos de las redes y comunicaciones
los costos de los recursos centralizados como las bibliotecas, los recursos recreativos, etc.
Debido a las consideraciones organizacionales involucradas, asignar precio del proyecto por lo general le concierne al administrador
principal de la organizacin, as como a los administradores del proyecto de software.
El proceso de desarrollo de aplicaciones hipermedia al igual que el de cualquier producto de software, requiere la aplicacin de mtricas de
estimacin para garantizar resultados ms precisos en su ciclo de vida.
El objetivo de este trabajo es investigar acerca de las tcnicas de estimacin que existen para los productos hipermedia, presentando
mtricas para estimacin de costos dadas por varios autores de artculos, especialistas en el asunto de aplicaciones hipermedia y web.

3.2 Estimaciones de tiempo

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La estimacin, es la actividad de la planificacin del proyecto que intenta determinar cuanto dinero, esfuerzo, recursos y tiempo tomar
construir un sistema o producto.

Gestin de Tiempos

La gestin de tiempos rene todos aquellos procesos necesarios para asegurar el correcto desarrollo de las distintas tareas, dentro de los
plazos especificados, as como de las herramientas para el control y seguimiento de la planificacin temporal y la programaci n del
proyecto.
Los principales procesos incluidos en esta categora son:
Definicin de tareas: Identificando las tareas especficas necesarias para el desarrollo del proyecto, y obtencin de los resultados. La
definicin de las tareas consiste en identificar y documentar todas las tareas especificas que deben de realizarse para obtener los
resultados esperados, tal y como se especifica en la planificacin del proyecto.
Secuencia de actividades: Definiendo las inter-relaciones existentes entre las diferentes tareas. Este proceso consiste en la
identificacin y documentacin de las interacciones lgicas entre las distintas tareas, sus inter-relaciones y dependencias mutuas.
Estas relaciones deben de ser planificadas con suficiente precisin, de forma que se pueda obtener posteriormente un calendario
realista y una programacin razonable del proyecto.
Estimacin de la duracin de las tareas: Estimando el nmero de unidades necesarias para su completa finalizacin. Es el proceso
de toma de informacin a partir de los objetivos y alcance del proyecto, y de los recursos necesarios y disponibles, para establecer
una duracin lo ms aproximada posible a la realidad de cada tarea. Cada duracin, suele definirse por la persona, grupo de
personas a cargo de cada tarea, ya que ellos conocen ms detalladamente los requisitos individuales y especficos de las tareas a su
cargo. Este proceso es un proceso progresivo, que depende en gran manera del grado de detalle, y de la calidad de la informacin
de la que se disponga.
Establecimiento del calendario: A partir del anlisis de las secuencias de tareas, duraciones, y los recursos requeridos para cada una
de ellas. Este proceso consiste en definir claramente las fechas de inicio y fin de cada una de las tareas a desarrollar en el proyecto.
Lgicamente, si estas fechas no son realistas, es poco probable que el proyecto se desarrolle y finalice dentro de los plazos
establecidos. Este proceso depende en gran medida de los procesos de estimacin de la duracin de las tareas, as como de la
estimacin de costes.
Control del calendario: Realizando un seguimiento y ajustando en caso necesario los posibles cambios en la programacin. Estos
procesos interactan entre ellos mismo, y con procesos de otras reas, y requieren el trabajo de una sola, o de un equipo de
personas en funcin del tamao y de las necesidades del proyecto.
En algunos proyectos, especialmente en aquellos de reducido tamao, la secuencia de las tareas, la estimacin de la duracin, y el
establecimiento del calendario estn tan ligados, que se desarrollan como un nico proceso.

3.3 Estimaciones de costos

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El proceso de estimacin del coste de un producto software est formado por un conjunto de tcnicas y procedimientos que se usan en
la organizacin para poder llegar a una prediccin fiable. ste es un proceso continuo, que debe ser usado y consultado a lo largo de todo
el ciclo de vida del proyecto. Se divide en los siguientes pasos:

Estimacin del tamao.
Estimacin del costo y del esfuerzo.
Estimacin de la programacin temporal.
Estimacin de la cantidad de recursos computacionales.
Asuncin de riesgos.
Inspeccin y aprobacin.
Redaccin de informes de estimacin.
Todas estas estimaciones necesarias estn basadas en probabilidades debido a la influencia de factores externos de difcil control. Adems
de estas probabilidades, es necesario recurrir a informacin histrica, que debe ser fcilmente accesible y disponible para la organizacin
en cualquier momento.

Por desgracia, no siempre se presta la suficiente atencin al cuidado de estos datos, por lo que en ocasiones acceder a ellos no resulta
sencillo.
La cantidad de esfuerzo y tiempo dedicada a la estimacin depende del tamao del proyecto, del equipo de desarrollo y del objetivo a
cumplir. La
naturaleza del proyecto y el entorno en el que se desarrolla son factores determinantes en esta tarea, y afectan en gran medida al mtodo
de estimacin
que se utilice.
De una manera general podemos afirmar que existen dos maneras diferentes de estimar el presupuesto y el tiempo para un proyecto
software:
usando modelos de costo y usando razonamiento basado en similitud. En ambas opciones es necesario recurrir a informacin histrica y de
proyectos anteriores previamente almacenados en bases de datos. Existen cuatro puntos fundamentales sobre los que se apoya la
estimacin:

Las consideraciones y opiniones de los profesionales de la materia, basada en la experiencia y la madurez de los gestores de
proyecto, los cuales tendrn que adivinar y predecir el tiempo de realizacin del proyecto o su coste.
La participacin de expertos, cuyas opiniones no deben ser consideradas y abordadas como las de los profesionales y gestores de
proyecto, ya que los expertos no pertenecen a la organizacin y pueden estar no familiarizados con las prcticas propias de
la organizacin.
La utilizacin de factores estndar de tiempos, calculados y establecidos a partir de proyectos anteriores.
Por ltimo el empleo de frmulas y funciones, que implica la existencia de datos cuantitativos que representen una
buena aproximacin a la estimacin. Adems no deben existir dudas acerca de la fiabilidad y seguridad del predictor usado.

Gestin de Costes

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Esta categora incluye todos aquellos procesos necesarios para asegurar que el proyecto se va a completar conforme al presupuesto
establecido. Estos procesos se pueden resumir en:
Planificacin de recursos: Determinando que recursos (personal, equipamiento, materiales, etc.) y en que cantidad
son necesarios para desarrollar las tareas del proyecto. La planificacin de recursos se encarga de determinar que
recursos fsicos (personas, equipamiento y materiales), en que cantidades son necesarias y en que momento son
requeridos, para desarrollar las tareas del proyecto.

Estimacin de costes: calculando aproximadamente los costes de los recursos consumidos. Se encarga de realizar un
clculo aproximado de los costes de los recursos necesarios para el desarrollo de las tareas del proyecto, a la vez que
de estimar las posibles variaciones de estas aproximaciones con respecto a la realidad.

Presupuestos y Financiacin de los costes: Estableciendo en que categora se deben asignar esos costes dentro del
presupuesto.
3.4 Estimacin de personal requerido
Gestin de Recursos Humanos

Este apartado describe los procesos necesarios para hacer ms efectivo y eficaz el trabajo y la coordinacin entre las distintas personas
que participan en el proyecto. En estos procesos participan desde los inversores, sponsors, clientes, socios, trabajadores, tcnicos,
directores, responsables. Engloba tres procesos principales:
Planificacin de la Organizacin: Identificando, documentando, y asignando las distintas labores del proyecto a distintas personas,
estableciendo las responsabilidades y la jerarqua y relaciones internas. Este proceso aborda la identificacin, recopilacin de
documentacin, y la asignacin de responsabilidades, labores, relaciones del personal involucrado en elproyecto, tanto a nivel
individual, como a nivel de equipo grupos. Por tanto engloba la asignacin de tareas tanto a nivel individual, como a los distintos
colectivos que participan en su desarrollo. En la mayora de los proyectos, esta asignacin se plantea y realiza en las primeras fases
de desarrollo, sin embargo, deben de ser revisadas de forma continua, y actualizadas en caso de cambios, altas bajas, en el
personal de la empresa.

Seleccin de Personal: Escogiendo a las personas necesarias y adecuadas para el desarrollo del proyecto. Es el proceso encargado
de escoger que personas o grupos trabajan para el proyecto. La mayora de las veces, los mejores recursos humanos no estarn

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disponibles, por lo que es responsabilidad del equipo de direccin, seleccionar a aquellos que aseguren el cumplimiento de los
objetivos y resultados del proyecto.

Desarrollo de los Equipos: Desarrollando las habilidades individuales y de equipo de las persona, para mejorar el rendimiento del
proyecto. El desarrollo de equipos tiene en cuenta desde la habilidad individual de cada miembro lo participante del proyecto de
contribuir a su desarrollo, hasta la capacidad de trabajo de un equipo de proyectos como equipo, es decir, contempla desde el
desarrollo y la motivacin individual, hasta su integracin y cooperacin dentro de un equipo de trabajo. A la hora de desarrollar un
quipo para un proyecto, es imprescindible dejar bien claro desde el principio, tanto la jerarqua de la organizacin, como las
atribuciones y responsabilidades de cada uno de los miembros.
3.5 Anlisis de riesgos
El anlisis del riesgo es un mtodo sistemtico de recopilacin, evaluacin, registro y difusin de informacin necesaria para formular
recomendaciones orientadas a la adopcin de una posicin o medidas en respuesta a un peligro determinado. Hay pequeas variaciones
en la terminologa utilizada por las tres organizaciones. Sin embargo, las tres organizaciones hermanas consideran el anlisis del riesgo
como un proceso que consta de cuatro etapas:
Identificacin del peligro
Evaluacin del riesgo
Gestin del riesgo
Comunicacin del riesgo.
La identificacin del peligro consiste en especificar el acontecimiento adverso que es motivo de preocupacin.
En la evaluacin del riesgo se tiene en cuenta la probabilidad (la probabilidad real y no slo la posibilidad) de que se produzca el peligro,
las consecuencias si ocurre y el grado de incertidumbre que supone. (Obsrvese que esta descripcin de la evaluacin del riesgo es
diferente de la definicin que figura en el Acuerdo MSF.)
La gestin del riesgo consiste en la identificacin y aplicacin de la mejor opcin para reducir o eliminar la probabilidad de que se
produzca el peligro. La comunicacin del riesgo consiste en el intercambio abierto de informacin y opiniones aclaratorias que llevan a
una mejor comprensin y adopcin de decisiones.
El anlisis de riesgo (tambin conocido como evaluacin de riesgo o PHA por sus siglas en ingls: Process Hazards Analysis) es el estudio
de las causas de las posibles amenazas, y los daos y consecuencias que stas puedan producir. Este tipo de anlisis es ampliamente
utilizado como herramienta de gestin en estudios financieros y de seguridad para identificar riesgos (mtodos cualitativos) y otras para
evaluar riesgos (generalmente de naturaleza cuantitativa).
El primer paso del anlisis es identificar los activos a proteger o evaluar. La evaluacin de riesgos involucra comparar el nivel de riesgo
detectado durante el proceso de anlisis con criterios de riesgo establecidos previamente.

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La funcin de la evaluacin consiste en ayudar a alcanzar un nivel razonable de consenso en torno a los objetivos en cuestin, y asegurar
un nivel mnimo que permita desarrollar indicadores operacionales a partir de los cuales medir y evaluar.
Los resultados obtenidos del anlisis, van a permitir aplicar alguno de los mtodos para el tratamiento de los riesgos, que involucra
identificar el conjunto de opciones que existen para tratar los riesgos, evaluarlas, preparar planes para este tratamiento y ejecutarlos.
Como realizar un anlisis de riesgos en su lugar de trabajo
Siguiendo los 5 pasos siguientes:
1. Identificar los peligros
2. Decidir quien puede ser daado y como
3. Evaluar los riesgos y decidir las precauciones
4. Registrar sus hallazgos e implementarlos
5. Revisar su anlisis y poner al da si es necesario

No hay que sobre complicar el proceso, en muchas organizaciones los riesgos son bien conocidos las necesarias medidas de control son
fciles de aplicar.
Por ejemplo, usted probablemente ya conoce que si sus operadores mueven cargas pesadas por lo tanto podran verse afectadas sus
espaldas existe la probabilidad de resbalarse en su camino, entonces usted tiene que tomar las razonables precauciones para evitar
estos accidentes.

Cuando piense acerca de un anlisis de riesgos recuerde:
a) Un peligro es cualquier cosa que pueda causar dao, tales como, qumicos, elctricos, trabajos en alturas, etc.
b) El riesgo es la chance, alta baja de que alguien pueda ser daado a travs de este otros peligros, junto con una indicacin de cuan
serio este dao puede ser.

Paso 1
Identificar los peligros
Inspeccione el lugar donde se desarrolla el trabajo y vea que podra esperarse de las tareas que pueda causar dao.
Hable con sus empleados sus representantes que es lo que ellos piensan, ellos podra tener advertido cosas que no son inmediatamente
obvias para usted.
Investigue en las asociaciones locales de seguridad las guas practicas sobre donde los peligros ocurren y como controlarlos.
Revise las instrucciones de los fabricantes o las hojas de datos para qumicos y equipamientos en general. Estas pueden ser muy tiles en
detallar los peligros y poner a ellos en su correcta perspectiva.
Revea sus registros de accidentes y de salud, ellos frecuentemente ayudan a identificar los peligros menos obvios.
Recuerde pensar en peligros y daos a la salud que pueden suceder a largo plazo ejemplo: altos niveles de ruido, exposicin a
substancias peligrosas

Paso 2
Decidir que podra ser daado y como
Para cada peligro usted necesita ser claro acerca de quien podra ser daado, esto le ayudar a identificar el mejor camino para manejar el
riesgo.
Recordar:

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Algunos trabajadores tienen particulares requerimientos, ejemplo: trabajadores nuevos y jvenes, gente con capacidades reducidas podran
estar en particular riesgo. Esfuerzos extras sern necesarios para algunos peligros.
Personal de limpieza, visitantes, contratistas personal de mantenimiento etc.,quienes podran no estar en el lugar de trabajo todo el tiempo.
Si usted comparte su lugar de trabajo, usted necesitar pensar acerca de cmo su trabajo afecta a otros presentes, hable con su gente y
pregunte a ellos si pueden decirle por alguno que usted haya olvidado.

Paso 3
Evaluar los riesgos y decidir por las precauciones
Teniendo anotado los peligros, entonces se debe decidir que hacer acerca de ellos.
Las leyes requieren que usted haga todo lo razonablemente practicable para proteger a los trabajadores de los peligros. Se puede trabajar
con el anlisis solo, pero es aconsejable como mejor camino comparar los resultados con similares "mejores prcticas". Estas se pueden
consultar en los institutos asociaciones de seguridad.
Entonces, luego de la comparacin sus resultados con las "mejores prcticas" vea si existen ms y mejores cosas que hacer para llevar su
trabajo a lo estndar.
Pregntese lo siguiente:
Puedo librarme del peligro completamente?
Si no, como puedo controlar los riesgos para que el dao no sea probable?
Cuando procedemos a controlar los riesgos, aplicar los siguientes principios:
1. Intentar una opcin menos riesgosa (ejemplo: cambiar por un qumico menos riesgoso)
2. Prevenir el acceso a los peligros (ejemplo colocando protecciones)
3. Organizar el trabajo para reducir la exposicin al peligro (ejemplo poner vallas entre peatones y trfico)
4. Proveer de elementos de proteccin personal (anteojos de seguridad, zapatos de seguridad, protectores auditivos etc)

Paso 4
Registre sus hallazgos e implemntelos
La puesta en prctica de los resultados de su anlisis de riesgo har la diferencia puesto que usted se est ocupando de su gente y su
negocio.
Escriba sus hallazgos y comprtalo con el personal
El anlisis no tiene que ser perfecto pero debe ser apropiado y suficiente
Es necesario mostrar que:
1. Una apropiada revisin se ha hecho
2. 2 Se investig quienes podran verse afectado
3. 3 Se evaluaron todos los peligros significativos, teniendo en cuenta el nmero de personas que podran ser involucradas
4. Las precauciones son razonables y el riesgo remanente es bajo
5. Se involucr a todo el personal y/o sus representantes en el proceso
Si se encontr que es necesario realizar muchas modificaciones y mejoras en las tareas no trate de hacerlas de una vez, elabore
un plan de accin con las cosas ms importantes primero.
Un buen plan de accin frecuentemente tiene una mezcla de diferentes cosas tales como:
1. Algunas tareas de bajo costo y fciles de implementar, quizs como una solucin temporaria hasta que una ms confiable pueda ser
realizada

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2. Soluciones a largo plazo para aquellos riesgos con ms probabilidad de accidente y/o dao a la salud
3. Soluciones a largo plazo para aquellos riesgos que potencialmente tengan la peor consecuencia
4. Plan de capacitacin para empleados sobre los principales riesgos y como ellos pueden ser controlados
5. Verificaciones regulares para asegurarse que las medidas de control estn en el lugar
6. Responsabilidades claras de quien lidera la accin y cuando
Recuerde de priorizar las cosas ms importantes primero

Paso 5
Revisar el anlisis de riesgos y realizar una actualizacin si es necesaria
Pocos lugares de trabajo no se modifican con el tiempo, ms tarde ms temprano se traern nuevos equipos, substancias
y procedimientos que podran generar nuevos peligros, etc. Esto, hace necesario, por lo tanto, revisar nuevamente.
Cada ao, formalmente se debe revisar donde est uno con el anlisis, para asegurarse la mejora continua.
Ha habido cambios? Hay alguna mejora que todava es necesario hacer? Tienen los trabajadores identificado un problema? Tiene usted
aprendido todo sobre accidentes?
Estas son algunas preguntas que nos debemos hacer para asegurarnos que el anlisis de riesgo est actualizado.
Cuando usted est trabajando, es muy fcil olvidarse de revisar el anlisis de riesgo, hasta que alguna cosa sucede y es demasiado tarde.
Entonces porque no hacer el anlisis ahora? Deje escrito que la revisin de los riesgos sea un evento anual.
Durante el ao, si hay un cambio significativo, entonces no esperar, chequear los riesgos y realizar los ajustes necesarios.
Si es posible, es mucho mejor realizar el anlisis de riesgo cuando se estn planeando los cambios y no despus.

3.5.1 Tipos de riesgos
Los objetivos de la gestin de riesgos son identificar, dirigir y eliminar las fuentes de riesgo antes de que empiecen a afectar a la finalizacin satisfactoria de un proyecto
software.

El riesgo siempre implica dos caractersticas:
Incertidumbre: el acontecimiento que caracteriza al riesgo puede o no puede ocurrir.
Prdida: si el riesgo se convierte en una realidad, ocurrirn consecuencias no deseadas o prdidas.
Para cuantificar el nivel de incertidumbre y el grado de prdidas asociado con cada riesgo se consideran diferentes categoras de riesgos:

Riesgos del proyecto: o Afectan a la planificacin temporal y al coste del proyecto. o Identifican problemas potenciales de presupuesto,
calendario, personal, recursos.
Riesgos tcnicos: o Amenazan la calidad y la planificacin temporal del software que hay que producir. o Identifican posibles problemas de
diseo, implementacin, interfaz, verificacin y mantenimiento.

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Riesgos del negocio: o Amenazan la viabilidad del software. o Los principales riesgos de negocio son:
Riesgo de mercado
Riesgo estratgico
Riesgo de ventas
Riesgo de direccin
Riesgo de presupuesto
Se puede hacer otra categorizacin de los riesgos en funcin de su facilidad de deteccin:

Riesgos conocidos: son aquellos que se pueden predecir despus de una evaluacin del plan del proyecto, del entorno tcnico y otras fuentes de informacin
fiables.
Riesgos predecibles: se extrapolan de la experiencia de proyectos anteriores.
Riesgos impredecibles: pueden ocurrir, pero es extremadamente difcil identificarlos por adelantado.

La gestin continuada de los riesgos permite aumentar su eficiencia:
Evaluar continuamente lo que pueda ir mal
Determinar qu riesgos son importantes o Implementar estrategias para resolverlos
Asegurar la eficacia de las estrategias

Elementos de la gestin de riesgos:

Estimacin de riesgos:

Identificacin de riesgos: lista de riesgos capaces de romper la planificacin del proyecto.
Anlisis de riesgo: medicin de la probabilidad y el impacto de cada riesgo, y los niveles de riesgo de los mtodos alternativos.
Priorizacin de riesgos: lista de riesgos ordenados por su impacto.
Control de riesgos:
Planificacin de la gestin de riesgos: plan para tratar cada riesgo significativo.
Resolucin de riesgos: ejecucin del plan.
Monitorizacin de riesgos: comprobacin del progreso del control de un riesgo e identificacin de la aparicin de nuevos riesgos.
Identificacin de riesgos

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1. Constituye un intento sistemtico para especificar las amenazas al plan del proyecto.
2. Las incertidumbres sobre diferentes caractersticas del proyecto se transforman en riesgos que pueden ser descritos y medidos.
3. Un mtodo para identificar los riesgos es crear una lista de comprobacin de elementos de riesgo que debe contener dos categoras de riesgos:

Riesgos especficos del producto: para identificarlos se examina el plan del proyecto y la declaracin del mbito del software.
Riesgos genricos: Son comunes a todos los proyectos de software. Para identificarlos se crean las siguientes subcategoras:

Tamao del producto
Impacto en el negocio
Caractersticas del cliente
Definicin del proceso
Entorno de desarrollo
Tecnologa a construir
Tamao y experiencia de la plantilla.

Anlisis de riesgos
Es el proceso de examinar los riesgos en detalle para determinar su extensin, sus interrelaciones y su importancia.
Las actividades bsicas son:
Evaluacin: mejor comprensin del riesgo. Se cuantifican los siguientes conceptos:

Impacto: prdida que ocasiona el riesgo.
Probabilidad: probabilidad de que ocurra el riesgo.
Marco de tiempo: periodo de tiempo en el que es posible mitigar el riesgo.

3.5.2 Identificacin, Impacto y Proyeccin del riesgo
Identificacin del Riesgo
Un mtodo para identificar riesgos es crear una lista de comprobacin de elementos de riesgo. La lista se puede usar para identificar riesgos y se
enfoca en un subconjunto de riesgos conocidos y predecibles en las siguientes categoras:
Tamao del producto (PS). Riesgos asociados con el tamao del software a construir o modificar.
Impacto en el negocio (BU). Riesgos asociados por las limitaciones impuestas por la administracin o el mercado.

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Caractersticas del cliente (CU). Riesgos asociados con la sofisticacin del cliente y la habilidad del desarrollador para comunicarse con l.
Definicin del proceso. Riesgos asociados con el grado de definicin del proceso y su seguimiento.
Medio ambiente de desarrollo (DE). Riesgos asociados con la disponibilidad y calidad de las herramientas que se van a emplear en la
construccin del producto.
Tecnologa a construir (TE). Riesgos asociados con la complejidad del sistema y la tecnologa punta que contiene el sistema.
Tamao y experiencia de la plantilla (ST). Riesgos asociados con la experiencia tcnica y de proyectos del equipo que va a realizar el trabajo.
La Fuerza Area de USA tiene otro enfoque para identificar riesgos y evitarlos y requiere que el administrador del proyecto identifique los
controladores de riesgo que afectan a los componentes de riesgo. Los componentes de riesgo son:
Riesgo de rendimiento. Grado de incertidumbre de que el producto cumpla con sus requisitos y se adecue para su uso pretendido.
Riesgo de costo. Grado de incertidumbre del presupuesto del proyecto.
Riesgo de soporte. Grado de incertidumbre de la facilidad del software para corregirse, adaptarse y ser mejorado.
Riesgo de la planeacin temporal. Grado de incertidumbre de la planeacin y que el proyecto se entregue a tiempo.
El impacto de cada controlador de riesgo se divide en cuatro categoras, despreciable, marginal, crtico y catastrfico.

Proyeccin o estimacin del riesgo Proyeccin o estimacin del riesgo

Para cada riesgo intenta medir la probabilidad y las consecuencias de que ocurra. El jefe de proyecto realiza cuatro actividades de proyeccin de
riesgo.
Establecer la probabilidad del riesgo.
Definir las consecuencias del riesgo.
Estimar el impacto del riesgo en el proyecto y el producto. Hay tres factores que afectan a las consecuencias probables de un riesgo, si
ocurre:
Naturaleza. Son los problemas que pueden pasar si ocurre el riesgo.
Alcance. Combina la severidad o gravedad del problema y su distribucin (el porcentaje del proyecto que es afectado o cuntos clientes
sern perjudicados).
Tiempo. Considera cundo y por cunto tiempo se dejar sentir el impacto del riesgo.
Estimar la exactitud global de la proyeccin del riesgo.
La tcnica ms sencilla para la proyeccin del riesgo es desarrollar una tabla de riesgo. Para elaborarla hay que seguir los siguientes pasos:
En la primera columna se listan todo los riesgos en desorden.
En la segunda columna se pone la categora del riesgo.
En la tercera columna se pone la probabilidad estimada del riesgo. Puede ser estimada por consenso, o individualmente y sacar un promedio.

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En la cuarta columna se pone el impacto del riesgo, 1 - catastrfico, 2 - crtico, 3 - marginal, 4 - despreciable.
La quinta columna apunta a un plan RM3 o RMMM (plan de reduccin, supervisin y administracin del riesgo).
Se ordena la lista por probabilidad e impacto.
Se dibuja una lnea de corte. Los riesgos que queden encima de la lnea sern a los que se les preste atencin. Los que queden debajo de la
lnea sern reevaluados y tendrn una prioridad de segundo orden.

3.5.3 Evaluacin del riesgo

Para cada riesgo intenta medir la probabilidad y las consecuencias de que ocurra
Evaluacin de riesgo es uno de los pasos que se utiliza en un proceso de gestin de riesgos
El riesgo de un proyecto se puede definir como la variabilidad de los flujos de efectivo reales respecto a los estimados. A mayor variabilidad
mayor riesgo, la distribucin de probabilidad en el caso que el riesgo pueda ser medido en trminos de probabilidad permite visualizar dicha
variabilidad, as como el uso de la estadstica especficamente el uso de estadgrafos de dispersin.
Es la actividad fundamental que la Ley establece que debe llevarse a cabo inicialmente y cuando se efecten determinados cambios, para
poder detectar los riesgos que puedan existir en todos y cada uno de los puestos de trabajo de la empresa y que puedan afectar a la
seguridad y salud de los trabajadores.
Esta evaluacin es responsabilidad de la Direccin de la empresa, aunque debe consultarse a los trabajadores o a sus representantes
sobre el mtodo empleado para realizarla; teniendo en cuenta que ste deber ajustarse a los riesgos existentes y al nivel de
profundizacin requerido. Para empezar, es recomendable examinar los accidentes, enfermedades y dems daos derivados del trabajo
que hayan acontecido en los ltimos aos y de los que se tenga constancia.
El objetivo fundamental de la evaluacin es minimizar y controlar debidamente los riesgos que no han podido ser eliminados, estableciendo
las medidas preventivas pertinentes y las prioridades de actuacin en funcin de las consecuencias que tendra su materializacin y de la

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probabilidad de que se produjeran.
La evaluacin de riesgos es una actividad que debe ser realizada por personal debidamente cualificado y su procedimiento de actuacin
debe ser consultado con los representantes de los trabajadores.
La evaluacin de riesgos es una tarea que debe ser llevada a cabo por personas que tengan la formacin legalmente requerida y que sean
trabajador designado por la Direccin de la empresa o formen parte del Servicio de prevencin propio o ajeno. Tal actividad debiera
realizarse con la participacin del personal expuesto a los riesgos con la finalidad de recoger su opinin y poder contrastar con lo
observado.
Aunque la actividad evaluadora sea realizada por un servicio de prevencin ajeno, es importante que una persona de la empresa est
implicada en el seguimiento y control de tal actividad.
El anlisis de riesgos antes del inicio de cualquier actividad debera ser reflexin obligada y base consustancial de la propia calidad del
trabajo a realizar y difcilmente ello puede ser transferido a personal ajeno. La reunin inicial del mando intermedio con sus trabajadores
para verificar que stos conocen los riesgos a los que pueden estar expuestos y las medidas preventivas a adoptar en una nueva actividad
o tarea es algo bsico para evitar accidentes, fallos y errores.
La evaluacin de riesgo es probablemente el paso ms importante en un proceso de gestin de riesgos, y tambin el paso ms difcil y con
mayor posibilidad de cometer errores. Una vez que los riesgos han sido identificados y evaluados, los pasos subsiguientes para prevenir
que ellos ocurran, protegerse contra ellos o mitigar sus consecuencias son mucho ms programticos.
Parte de la dificultad en la gestin de riesgos es que la medicin de los dos parmetros que determinan el riesgo es muy difcil, por lo cual
se dice que es un proceso subjetivo. La incertidumbre asociada a la medicin de cada uno de los dos parmetros (L y p) es por lo general
grande. La gestin de riesgo tambin sera ms simple si fuera posible contar con una nica mtrica que refleje en la medicin toda la
informacin disponible. Sin embargo esto no es posible, ya que se trata de medir dos cantidades. Un riesgo con gran magnitud de perdida o
dao y una baja probabilidad de ocurrencia debe ser tratado en forma distinta que un riesgo con una reducida magnitud de perdida o dao y
una alta probabilidad de ocurrencia. En teora los dos riesgos indicados poseen una idntica prioridad para su tratamiento, pero en la
prctica es bastante difcil gestionarlos cuando se hace frente a limitaciones en los recursos disponibles, especialmente tiempo para llevar a
cabo el proceso de gestin de riesgo.

3.5.4 Estrategias frente al riesgo
El jefe de proyecto realiza cuatro actividades de proyeccin de riesgoEstablecer la probabilidad del riesgo.

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1. Reactivas, cuyo mtodo es evaluar las consecuencias del riesgo cuando este ya se ha producido (ya no es un riesgo) y actuar en
consecuencia. Este tipo de estrategias acarrea consecuencias negativas, al poner el proyecto en peligro.
2. Preactivas, que aplican el mtodo de evaluacin previa y sistemtica de los riesgos y sus posibles consecuencias, a la par
que conforman planes de contingencias para de evitar y minimizar las consecuencias.
Consecuentemente, este tipo de estrategias permite lograr un menor tiempo de reaccin ante la aparicin de riesgos impredecibles. Se
considera que la estrategia mas factible para enfrentar los riesgos es la preactiva y se considera necesario la realizacin de los anlisis de
riesgos de forma temprana, sistemtica, formal y profunda.

3.6 Anlisis de la viabilidad del proyecto
El objetivo es llegar a la ltima fase del Plan de Empresa que no es otra que conseguir la transformacin de la idea empresarial en un
proyecto viable y ello se consigue a travs de los correspondientes anlisis e informes econmicos.
En consecuencia, el anlisis de viabilidad global de la Idea Empresarial solo persigue un fin, argumentar razonadamente la aceptacin o
rechazo del proyecto.
Al mismo tiempo el Plan de Empresa ser de gran utilidad porque revelara informacin critica relativa a:
Rentabilidad de las inversiones que se realicen
Solvencia frente a terceros
Garantas frente a entidades financieras
Nivel de endeudamiento permitido sin poner en peligro el proyecto
Nivel mnimo de ventas que permitan alcanzar la rentabilidad esperada
Expectativas de crecimiento potencial del negocio
Para ello, hemos de elaborar un balance inicial y final que refleje las inversiones y recursos (propios y ajenos) necesarios al inicio y durante
los tres aos de actividad, y una Cuenta de Resultados que refleje los ingresos por las ventas y los gastos que tendremos que afrontar para
los prximos tres aos.
Es conveniente familiarizarse con las cuentas econmicas y estados financieros porque te ayudarn a comprender mejor la empresa que
vas a poner en marcha y el dinero que necesitas. Pero tambin, porque tendrs que explicarlas a terceras personas. La confianza de los
bancos, inversores y las instituciones con las que entrars en contacto, depender en buena medida de la calidad del Plan Econmico
Financiero que les presentes.
Hay tres informes o estados que habitualmente se utilizan para mostrar los rendimientos y la situacin de una empresa desde el punto de

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vista econmico y financiero. Son complementarios entre s ya que cada uno parte de una perspectiva diferente del negocio.
El Balance que confronta lo que la empresa tiene con lo que debe
Cuenta de Resultados que confronta lo que gasta con lo que ingresa
Plan de Tesorera que muestra el desfase entre pagos y cobros

El Balance
Presenta el estado econmico financiero de la empresa. El balance presenta una foto del patrimonio de la compaa, identificando lo que
tiene (activo) y lo que debe (pasivo). El activo comprende los bienes e inversiones de la empresa. Es importante distinguir entre el activo fijo
y el circulante:
Activo fijo: Inversiones realizadas a largo/medio plazo ligadas a la estructura permanente de la empresa.
Activo circulante: Inversiones realizadas a corto plazo necesarias para la actividad diaria de la empresa.
El pasivo, por su parte, integra las obligaciones de la empresa, es decir las diferentes fuentes de financiacin de las inversiones reflejadas
en el activo. Se diferencian dos grandes bloques en funcin de donde proceden los recursos:
Recursos propios, que est formado por el capital aportado por los accionistas y el acumulado de los beneficios obtenidos por la
empresa.
Recursos ajenos, que bien pueden ser exigible a largo/medio plazo o exigible a corto plazo.
Los recursos propios y los recursos ajenos a largo/medio plazo constituyen el pasivo fijo y el exigible a corto plazo el pasivo circulante. Es
importante que el pasivo fijo sea utilizado para financiar las inversiones permanentes de la empresa y que el pasivo circulante se destine a
financiar los activos ordinarios.

La Cuenta de Resultados

Pesenta la relacin de los gastos e ingresos previstos para un periodo de tiempo determinado.
La finalidad de la cuenta de resultados es anticipar cul va a ser el beneficio que se espera obtener, lo que permitir ver si est de acuerdo
con los objetivos planteados. En caso contrario, se podran volver a replantear los presupuestos de ventas, compras, promocin, gastos,

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etc. hasta conseguir el resultado pretendido.
Entre los gastos, se pueden diferenciar los fijos y variables. Como su propio nombre indica, los gastos fijos son aquellos que son
independientes del volumen de actividad de la empresa (alquiler, seguros, sueldos, etc.), mientras que los variables son proporcionales
(materia prima, mercaderas, etc.) En el caso de una empresa de nueva creacin, es aconsejable que se trate de minimizar la estructura de
costes fijos y que la mayora de los gastos sean variables en funcin del volumen de negocio.

El Plan de Tesorera

Sirve para prever los pagos y cobros del periodo.
As, mediante la anotacin sistemtica de todas las salidas y entradas de dinero en efectivo se pretende detectar con antelacin suficiente
si se va a necesitar ms dinero del que proporciona la actividad diaria de la empresa y cuanto se va a necesitar.
As, el presupuesto de tesorera:
En caso de prever un dficit de tesorera ayuda a programar las necesidades de crdito por periodos e importes determinados.
En caso de prever un supervit de tesorera ayuda a conocer que importe se puede invertir para rentabilizar este dinero no utilizado.
El Plan de Empresa, tendr que presentar los estados financieros previstos para los prximos 5 aos. Es decir, las cuentas de Resultados
de cada ejercicio de operacin de la empresa y el Balance al final de cada uno de ellos.
Estas suposiciones deben estar fundamentadas y en la medida de lo posible, contrastadas con datos o fuentes reales; ofertas o
presupuestos y estudios de mercado.
Mediante las Cuentas de Resultados previstas para los primeros 3-5 aos de tu empresa podrs entender y explicar cmo se van a cubrir
los gastos de operacin con los ingresos generados y si la empresa ser rentable en el tiempo.
Mediante el Balance podrs mostrar el equilibrio entre inversiones que se van a realizar y las fuentes de financiacin propias o ajenas que
se van a utilizar. La experiencia demuestra frecuentemente que en los primeros meses o aos, una nueva empresa suele obtener
resultados escasos. De manera que mediante los Balances previsionales vas a mostrar de que forma piensas cubrir los resultados
negativos que pudieran producirse o aplicar los resultados positivos obtenidos (reparto, reforzar Fondos Propios).

Definir las consecuencias del riesgo.

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Estimar el impacto del riesgo en el proyecto y el producto. Hay tres factores que afectan a las consecuencias probables de un riesgo, si
ocurre:
Naturaleza. Son los problemas que pueden pasar si ocurre el riesgo.
Alcance. Combina la severidad o gravedad del problema y su distribucin (el porcentaje del proyecto que es afectado o cuntos cliudicados).
Tiempo. Considera cundo y por cunto tiempo se dejar sentir el impacto del riesgo.
Estimar la exactitud global de la proyeccin del riesgo.
La tcnica ms sencilla para la proyeccin del riesgo es desarrollar una tabla de riesgo. Para elaborarla hay que seguir los siguientes pasos:
En la primera columna se listan todo los riesgos en desorden.
En la segunda columna se pone la categora del riesgo.
En la tercera columna se pone la probabilidad estimada del riesgo. Puede ser estimada por consenso, o individualmente y sacar un promedio.
En la cuarta columna se pone el impacto del riesgo, 1 - catastrfic2 - cico, 3 - marginal, 4 - despreciable.
La quinta columna apunta a un plan RM3 o RMMM (plan de reduccin, supervisin y administracin del riesgo).
Se ordena la lista por probabilidad e impacto.
Se dibuja una lnea de corte. Los riesgos que queden encima de la lnea sern a los que se les preste atencin. Los que queden debajo de la
lnea sern reevaluados y tendrn una prioridad de segundo orden.

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