Brenda Irizarry Luna BUAD 801; Procesos Creativos en la Planificacin Estratgica Dra. K. Carrasquillo 09/13/14 2
TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCIN ...................................................................................................................................... 3 ADMINISTRACION ESTRATEGICA .................................................................................................... 4 Definiciones y conceptos ......................................................................................................................... 4 Etapas de la Administracin Estratgica .............................................................................................. 6 Niveles de estrategias .............................................................................................................................. 7 Doctrina Social de la Iglesia Catlica aplicada a las estrategias ......................................................... 7 Tipos de Estrategias ................................................................................................................................ 8 Anlisis, Formulacin y Eleccin de estrategias .................................................................................. 9 MATRICES ............................................................................................................................................... 10 Matriz de evaluacin de los factores internos (EFI) .......................................................................... 10 Pasos para la construccin de una matriz EFI ................................................................................. 11 Matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) ......................................................................... 11 Matriz del perfil competitivo (MPC) ................................................................................................... 12 Matriz debilidades, oportunidades, fuerzas y amenazas (DOFA) .................................................... 12 Matriz de posicin estratgica y evaluacin de la accin (PEYEA) ................................................. 13 Pasos para la construccin de una matriz PEYEA .............................................................................. 13 Matriz del Boston Consulting Group (BCG) ...................................................................................... 14 Matriz interna-externa (IE) ................................................................................................................. 15 Matriz de la gran estrategia (MGE) .................................................................................................... 16 Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE) ............................................................. 17 ESTRATEGIA INNOVADORA ............................................................................................................. 17 CONCLUSION ......................................................................................................................................... 18 REFERENCIA .......................................................................................................................................... 19
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INTRODUCCIN La direccin estratgica se ha establecido como un legtimo campo de investigacin de la prctica directiva. En la evolucin de la investigacin en estrategia, han emergido una gran variedad de paradigmas y enfoques sobre la forma de interpretar y actuar estratgicamente en una organizacin. Por consiguiente, la Administracin Estratgica es una herramienta para dirigir y ordenar los cambios, donde se definen los objetivos de la organizacin y se establecen estrategias para lograrlos y se reconoce la participacin basada en el liderazgo de los ejecutivos de la empresa para tomar las decisiones que correspondan a las demandas del ambiente inmediato y futuro.
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ADMINISTRACION ESTRATEGICA La Administracin Estratgica implica tener conciencia del cambio que se presenta en el entorno da a da, no solamente enunciar intenciones sino plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo acciones especficas y conociendo las necesidades de recursos (humanos, fsicos, financieros y tecnolgicos) para llevar esas acciones a cabo (Fred D. 2008). Definiciones y conceptos Administracin estratgica - Fred D. (2008) lo define como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multifuncionales que le permitan a una organizacin lograr sus objetivos. Como la misma definicin implica, la administracin estratgica se enfoca en integrar la administracin, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la produccin y las operaciones, las actividades de investigacin y desarrollo, as como los sistemas computarizados de informacin, para lograr el xito de la organizacin. Planificacin estratgica El trmino planeacin estratgica se refiere slo a la formulacin de la estrategia. La finalidad de la administracin estratgica es aprovechar las oportunidades existentes y crear otras nuevas y diferentes para el futuro; en diferencia, la planeacin a largo plazo busca optimizar para el maana las tendencias de hoy. Estrategas - Los estrategas son las personas en las que recae la mayor responsabilidad por el xito o fracaso de una organizacin. Los puestos que ocupan los estrategas reciben varios nombres, como director general, presidente, dueo, presidente de la junta directiva, director ejecutivo, canciller, decano o empresario. Estrategias - Son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo. Las estrategias empresariales incluyen la expansin geogrfica, la diversificacin, la adquisicin, el 5
desarrollo de productos, la penetracin de mercado, la reduccin de gastos, el retiro de in- versiones, la liquidacin y las empresas conjuntas. Las estrategias son acciones potenciales que requieren de decisiones por parte de los altos directivos y de grandes cantidades de recursos de la empresa. Adems, las estrategias afectan la prosperidad a largo plazo de la organizacin, por lo general, durante un mnimo de cinco aos, y por eso se orientan hacia el futuro. Las estrategias tienen consecuencias multifuncionales o multi divisionales y requieren que la empresa considere los factores tanto externos como internos a los que se enfrenta. Objetivos a largo plazo - Los objetivos se definen como los resultados especficos que una organizacin busca alcanzar al perseguir su misin bsica. A largo plazo implica un periodo de ms de un ao. Los objetivos son esenciales para el xito de la organizacin porque sealan la direccin, ayudan en la evaluacin, crean sinergia, revelan las prioridades, se centran en la coordinacin y constituyen la base para que las actividades de planeacin, organizacin, direccin y control resulten efectivas. Los objetivos deben ser desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros. En una empresa multidimensional, los objetivos deben determinarse para la organizacin en general y para cada divisin. tica empresarial y administracin estratgica - La tica empresarial se define como el conjunto de principios de conducta dentro de una organizacin que guan la toma de decisiones y el comportamiento. La tica empresarial es un requisito indispensable para la buena administracin estratgica. Los estrategas son los principales responsables de asegurar que las organizaciones defiendan y practiquen los principios ticos ms elevados. Todas las decisiones relacionadas con la formulacin, implementacin y evaluacin de la estrategia tienen implicaciones ticas.
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Etapas de la Administracin Estratgica Formulacin de la estrategia - Se desarrolla la visin y la misin, se identifican las oportunidades y amenazas externas para la organizacin, determinan las fortalezas y debilidades internas, se establecen objetivos a largo plazo, generan estrategias alternativas y se eligen las estrategias particulares que se habrn de seguir. Entre los temas de la formulacin de la estrategia estn decidir qu nuevos negocios emprender, cules abandonar, cmo asignar los recursos, si conviene expandir las operaciones o diversificarse, si es recomendable entrar en mercados internacionales, si es mejor fusionarse o crear una empresa conjunta, y cmo evitar una toma de poder hostil. (Fred R. 2008). I mplementacin de la estrategia - Requiere que la empresa establezca objetivos anuales, formule polticas, motive a los empleados y destine recursos para llevar a la prctica las estrategias. La implementacin de la estrategia implica desarrollar una cultura que la apoye, crear una estructura organizacional eficaz, dar una nueva direccin a los esfuerzos de marketing, elaborar presupuestos, desarrollar y utilizar sistemas de informacin y vincular la remuneracin del empleado con el desempeo de la organizacin. Evaluacin de la estrategia - Es la etapa final de la administracin estratgica. Los gerentes necesitan saber de inmediato que ciertas estrategias no estn funcionando bien, y la evaluacin de la estrategia es el principal medio para obtener esta informacin. Todas las estrategias son susceptibles a futuras modificaciones, ya que los factores tanto externos como internos cambian de manera constante. Tres actividades fundamentales de la evaluacin de la estrategia son: 1. Revisar los factores externos e internos que son la base de las estrategias actuales, 2. Medir el desempeo y 3. Realizar acciones correctivas. La evaluacin de la estrategia es necesaria porque el xito de hoy no garantiza el xito de maana! 7
Niveles de estrategias
Doctrina Social de la Iglesia Catlica aplicada a las estrategias En el captulo VI de la Encclica Caritas In Veritate dedicado a la tcnica y, por extensin, a la ciencia y la tecnologa, el Papa enfatiza la responsabilidad que los seres humanos tenemos sobre los efectos de la aplicacin de las tcnicas y las tecnologas en cualquier aspecto de nuestra vida. En esta encclica, y basndose en palabras de Pablo VI, el Santo Padre establece la interpretacin de la tcnica, que en esencia nos recuerda que la aplicacin de casi cualquier tecnologa, realizada por una persona humana, es la que va a tener un efecto positivo o negativo en el desarrollo de la humanidad y de los pueblos. Un descubrimiento cientfico o una aplicacin tecnolgica, en este caso las estrategias, no es bueno ni malo. El efecto de su utilizacin s lo puede ser, y sta es una decisin del ser humano que la descubre o inventa.
Corporativa
De Negocios
Funcionales Da la direccion a los valores, la cultura, las metas y los objetivos corporativos. En este primer nivel se trata de considerar la empresa en relacin con su entorno. Esta estrategia es la que decide los negocios a desarrollar y los negocios a eliminar, la sinergia entre las distintas unidades de negocio, entre otros. Tiene un enfoque a largo plazo y generalmente es definida por la alta gerencia. Es la estrategia especifica para cada unidad de negocio, acorde con la estrategia corporativa para competir en un en un mercado determinado. Los responsables de las unidades de negocio son los encargados de definirla, siguiendo los patrones de la alta direccin. El nfasis est en planes de mediano plazo. Se refiere a la estrategia de cada unidad de negocios a nivel de cada funcin. Esto incluye a las estrategias de mercadeo, desarrollo de nuevos productos, recursos humanos, financieras, legales y de tecnologa de informacin a nivel de las unidades de negocio de la corporacin. El nfasis est en planes a corto plazo. Las estrategias funcionales de cada departamento se derivan de la estrategia a nivel negocios. 8
Estrategia
Nivel
Definicin
Ejemplo Integracin directa Corporativa Obtener la propiedad o ms control sobre los distribuidores y minoristas. Budget Rent-a-Car est abriendo locales de renta de automviles en tiendas Wal-Mart. Integracin hacia atrs Corporativa Buscar la propiedad o ms control sobre los proveedores de una empresa. Hotels, Inc. adquiri un fabricante de muebles. Integracin hacia delante Corporativa Conseguir el control de la cadena de distribucin y/o brindar servicios al cliente. Siempre eliminando intermediarios. Homecenter Sodimac antes solo venda los materiales ahora tambin presta servicios de construccin a sus clientes. Integracin Horizontal Corporativa Buscar la propiedad o ms control sobre los competidores. Federated Department Stores, la. matriz de Macys y Bloomingdales, adquiri May Department Stores. Penetracin de Mercados De Negocios Buscar ms participacin de mercado para productos o servicios actuales en mercados actuales por medio de mayores esfuerzos de marketing. Coca-Cola Co. gast millones para anunciar su nueva bebida de cero caloras de nombre Coca-Cola Zero. Desarrollo de Mercado Corporativa
Introducir productos o servicios en nuevas reas geogrficas. Google se inici como un sistema de bsqueda de informacin, ahora adems es un sistema de comercializacin. Desarrollo de Productos De Negocios Funcionales Buscar mayores ventas al mejorar los productos o servicios actuales o desarrollar nuevos. Advanced Medical Optics est recurriendo a la compra para abarcar todos los aspectos mdicos del cuidado de los ojos, desde ciruga lser hasta lentes de contacto e implantes para todas las edades. Diversificacin Relacionada Corporativa Crecer fusionndose o adquiriendo una empresa de otra industria. Esta industria puede ser afn con nuestro negocio. UPS adquiri Overnite para diversificar su negocio de empaque en el negocio en el negocio del transporte. Diversificacin no Relacionada Corporativa Crecer fusionndose o adquirir una empresa que no es afn a nuestro negocio pero donde se consiguen retornos ms altos. Tupperware Corp, el vendedor directo de enseres de cocina, entr en el negocio del cuidado de la piel y artculos de belleza por medio de Beauty Control. . Reduccin Funcionales Reagruparse por medio de la reduccin de costos y activos para revertir la baja en ventas y Viacom est vendiendo bienes no bsicos incluyendo sus parques temticos, editoriales, estaciones Tipos de Estrategias 9
Anlisis, Formulacin y Eleccin de estrategias utilidades. de radio y salas de cine. Desinversin Corporativa Vender una divisin o parte de una organizacin. Goodyear Tire & Rubber Co. vendieron a Titn International su empresa de llantas para maquinaria agrcola en Amrica del Norte. Liquidacin Corporativa Vender todos los activos de una empresa en partes, por su valor tangible. El ltimo fabricante britnico importante de automviles,MG Rover Group Ltd. Cerr sus puertas en 2005 y despidi a 5,000 empleados. La empresa tena importantes instalaciones de manufactura en Longbridge en el rea central de Inglaterra. Fusiones Corporativa Cuando dos o ms empresas, generalmente de un tamao equivalente acuerdan unirse, creando una empresa nueva a la que aportan todos sus recursos disolviendo a continuacin las empresas primitivas. General Electric y Bombardier. IBM y Ascential Software. Johnson & Johnson y Guidant. Procter & Gamble y Gillete. Adquisiciones Corporativa Una empresa adquiere una parte que le permite el dominio de otra empresa o la totalidad de la misma. La empresa adquiriente y la adquirida pueden mantener su personalidad jurdica anterior. El caso de la compra de la marca Saab por parte de Swedish Koenigsegg, a su competidor, General Motors. Absorcin De Negocios Se produce cuando una empresa adquiere otra y, normalmente la adquirida desaparece. Abbvie - Abbott Joint Venture Corporativa Competidores con quienes se comparte parte de los costos y llegan a acuerdos para realizar negocios juntos. Air France - KLM-Delta Franquicias De Negocios El propietario del negocio entrega su know- how y derecho a operar por determinado tiempo bajo la misma identidad corporativa a cambio de una retribucin econmica y cumplimiento de ciertas reglas. Mc Donalds Churchs Subway
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El anlisis y seleccin de estrategias pretende determinar los cursos alternativos de accin que permitirn a la empresa alcanzar, de la mejor manera, su misin y sus objetivos. Las estrategias, los objetivos y la misin que tiene la empresa, sumados a la informacin del entorno externo e interno de la organizacin, conforman las bases para generar y evaluar las estrategias alternativas viables. El proceso de planeacin estratgica no puede estar en manos de una sola persona. De hecho, debe estar a cargo de un equipo de trabajo, integrado por funcionarios conocedores de la empresa y con unas virtudes y cualidades que permitan a la empresa fijarse metas importantes de crecimiento. Estas personas, tambin denominadas estrategas, nunca consideran todas las alternativas viables que podran beneficiar a la empresa, porque sencillamente existe una cantidad muy grande de acciones posibles y una cantidad infinita de formas de ponerlas en prctica. El proceso para generar y elegir Las estrategias se deben llevar por escrito. Cuando todas las estrategias viables identificadas por los participantes hayan sido presentadas, los participantes deben clasificarlas y calificarlas por orden de su atractivo. MATRICES Segn Fred, R. D. (2008), la informacin bsica de entrada necesaria para formular las estrategias consiste en: la matriz de evaluacin de los factores externos (EFE), la matriz de perfil competitivo (MPC), y la matriz de evaluacin de los factores internos (EFI). Llamada etapa de entrada, La informacin derivada de estas tres matrices brinda los datos esenciales para el desarrollo de las subsiguientes etapas. Matriz de evaluacin de los factores internos (EFI) Este instrumento para formular estrategias resume y evala las fuerzas y debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y adems ofrece una base para 11
identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. Pasos para la construccin de una matriz EFI Hacer una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la auditora interna. Usar entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero se anotan las fuerzas y despus las debilidades. Se debe ser lo ms especfico posible y usar porcentajes, razones y cifras comparativas. Asignar un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el xito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirn ms en el desempeo de la organizacin deben llevar los pesos ms altos. El total de todos los pesos debe de sumar 1.0. Asignar una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificacin = 1), una debilidad menor (calificacin = 2), una fuerza menor (calificacin = 3) o una fuerza mayor (calificacin = 4). As, las calificaciones se refieren a la compaa, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria. Multiplicar el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinar una calificacin ponderada para cada variable. Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organizacin entera. Los pesos deben totalizar a 1.0.
Matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) resume y evala las oportunidades y amenazas, como lo son: informacin econmica, social, cultural demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. Para su elaboracin se siguen los pasos de la matriz EFI pero considerando los factores crticos y determinantes para el xito. El propsito no es obtener una nica cifra mgica, sino ms bien asimilar y evaluar la informacin de manera sensata que sirva para tomar decisiones (Fred, R. D. 2008). 12
Matriz del perfil competitivo (MPC) Los factores crticos o determinantes para el xito en una MPC son ms amplios, no incluyen datos especficos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas, por lo que podemos decir que sta es una mezcla de la matriz EFI y EFE. El procedimiento es similar al de una matriz EFI, slo que enfocado a otros factores y comparado con diferentes competidores. (Fred, R. D. 2008). Para Fred R. D. (2008) luego de la evaluacin de las matrices mencionadas con anterioridad, se generan estrategias alternativas viables, alineando factores internos y externos clave, las cuales l llama: la etapa dos. En esta etapa se incluyen la matriz de las debilidades, oportunidades, fuerzas y amenazas (DOFA), la matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de las acciones (PEYEA), la matriz del Boston Consulting Group (BCG), la matriz interna- externa (IE), y la matriz de la gran estrategia (MGE). Matriz debilidades, oportunidades, fuerzas y amenazas (DOFA) Es un instrumento de ajuste importante, que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas, y estrategias de debilidades y amenazas. FUERZAS 1. 2. 3. Anotar las fuerzas DEBILIDADES 1. 2. Anotar las debilidades 3. 13
MATRIZ FODA
Matriz de posicin estratgica y evaluacin de la accin (PEYEA) Tiene como objetivo determinar cules son las estrategias ms adecuadas para una organizacin, una vez definidas sus posiciones estratgicas interna y externa. Pasos para la construccin de una matriz PEYEA Seleccionar una serie de variables que incluyan las fuerzas financieras (FF), las ventajas competitivas (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y las fuerzas de la industria (FI). Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numrico de 1 (mejor) 6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA. Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensin dividindolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensin respectiva. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA.
Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje y y anotar el punto resultante en Y. Anotar la interseccin del nuevo punto xy. OPORTUNIDADES 1. Anotar las oportunidades ESTRATEGIAS-FO 1. Usar las fuerzas para aprovechar las oportunidades.
2. ESTRATEGIAS-DO 1. Superar las debilidades aprovechando las oportunidades. 2. AMENAZAS 1. Anotar las amenazas 2. ESTRATEGIAS-FA 1. 2. Usar las fuerzas para evitar las amenazas. ESTRATEGIAS-DA 1. Reducir las debilidades y evitar las amenazas. 2. 14
Trazar el vector direccional de la matriz PEYEA segn el punto de interseccin de los ejes. Este vector revelar el tipo de la estrategia recomendable para la organizacin; agresiva, competitiva, defensiva o conservadora. Tomado de Fred R. D. (2008)
Matriz PEYEA
Tomado de Googles search, ejemplo de Matriz PEYEA
Matriz del Boston Consulting Group (BCG) La matriz del BCG, segn la define Fred R. D. (2008), muestra en forma grfica las diferencias existentes entre las divisiones o lneas, en trminos de la parte relativa del mercado que estn ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. La matriz del BCG permite a una organizacin pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que est ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relacin a todas. 15
Cada cuadrante tiene una serie de caractersticas que permiten ver la posicin que ocupa una divisin, las cuatro posiciones son las siguientes:
Tomado de Googles search, ejemplo de Matriz BCG
Matriz interna-externa (IE) La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados de la matriz EFI en el eje x y los totales ponderados de la matriz EFE en el eje y. Cada divisin de la organizacin debe preparar una matriz EFI y una matriz EFE para su parte correspondiente de la organizacin. Los totales ponderados que se derivan de las divisiones permiten construir una matriz IE a nivel corporativo. En el eje x de la matriz IE, un total ponderado de entre 1.0 y 16
1.99 del EFI representa una posicin interna dbil, una calificacin de entre 2.0 y 2.99 se puede considerar promedio y una calificacin de entre 3.0 y 4.0 es fuerte. De igual manera, en la matriz EFE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 en el eje y se considera bajo, una calificacin de entre 2.0 y 2.99 es intermedia y una calificacin de 3.0 a 4.0 es alta. (Fred R, D, 2008). Matriz de la gran estrategia (MGE) Se basa en dos dimensiones evaluativas: la posicin competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategias que debera considerar una organizacin se clasifican por el orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz como se puede observar en la figura siguiente:
Tomado de Googles search, ejemplo de Matriz MGE
En la ltima etapa en la evaluacin y formulacin de estrategias de Fred R. D. (2008), se menciona la matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE) la cual segn el autor usa 17
la informacin obtenida en la etapa uno para evaluar en forma objetiva las estrategias alternativas viables identificadas en la etapa dos. Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE) Determina el atractivo relativo de diversas estrategias, basndose en el grado en que exista la posibilidad de capitalizar o mejorar los factores clave crticos para el xito, externos e internos. El atractivo relativo de cada estrategia dentro de una serie de alternativas se calcula determinando el impacto acumulado de cada uno de los factores crticos para el xito, internos y externos. ESTRATEGIA INNOVADORA
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CONCLUSION Como conclusin puedo decir con certeza que las empresas que permanecen estticas estn en peligro de extincin. Lo que una vez funcion no ser para siempre. Los cambios en nuestro entorno son muy rpidos y se debe estar preparado de ante mano.
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REFERENCIA BENEDICTO XVI. (2009). CARITAS IN VERITATE. Librera Editrice Vaticana. Consultado en lnea el 15 de septiembre de 2014 en: http://www.vatican.va/holy_father/benedict_xvi/encyclicals/documents/hf_ben- xvi_enc_20090629_caritas-in-veritate_sp.html Carrin, M. J. (2007). Estrategia: de la visin a la accin. (2 Ed.). ESIC Editorial. Espaa. Fred R. D. (2008). Conceptos de Administracin Estratgica. (11 Ed.). Editorial Prentice Hall. Mxico.