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27-3-2014

Propuesta de Sistema
de Informacin
Estratgico para la
Empresa
OLEOCENTRO
SANTIAGO
Sistemas de Informacin Estratgicos
Integrantes
CABRERA CHACHAPOYAS FERNANDO
CHUQUILIN ENRIQUEZ LUIS
NARVAIZA CORTES WILTON
SANTILLAN CHUQUIRUNA MILAGROS
VILLANUEVA CRUZ DANIEL
1

1 Contenido
2 Presentacin ................................................................................................................................ 3
3 Descripcin de la Organizacin ................................................................................................... 4
3.1 Sector .................................................................................................................................. 4
3.2 Situacin Actual ................................................................................................................... 4
3.3 Sponsor Representativo ...................................................................................................... 4
4 Organigrama de la Organizacin ................................................................................................. 5
5 Mapa de Procesos de Negocio de la Organizacin ..................................................................... 6
6 Oportunidad de Negocio ............................................................................................................. 7
6.1 rea de Aplicacin Dentro de la Organizacin .................................................................... 7
6.2 Usuarios Beneficiados ......................................................................................................... 7
7 Anlisis Externo ........................................................................................................................... 8
7.1 Descripcin de las Fuerzas Competitivas ............................................................................ 8
7.1.1 Nuevos entrantes ........................................................................................................ 8
7.1.2 Negociacin con proveedores ..................................................................................... 9
7.1.3 Negociacin con compradores .................................................................................. 10
7.1.4 Sustitutos ................................................................................................................... 11
7.1.5 Rivalidad entre competidores ................................................................................... 12
7.2 Consolidacin de las Fuerzas Competitivas: ..................................................................... 13
7.2.1 Cuadro de nuevos entrantes ..................................................................................... 13
7.2.2 Cuadro de negociacin con proveedores .................................................................. 14
7.2.3 Cuadro de negociacin con compradores ................................................................. 14
7.2.4 Cuadro de sustitutos ................................................................................................. 15
7.2.5 Cuadro de rivalidad entre competidores existentes ................................................. 15
7.2.6 Cuadro de consolidacin ........................................................................................... 16
7.3 Determinacin de Oportunidades y Amenazas ................................................................ 17
7.3.1 Oportunidades .......................................................................................................... 17
7.3.2 Amenazas .................................................................................................................. 17
8 Anlisis Interno .......................................................................................................................... 18
8.1 Cadena de Valor ................................................................................................................ 18
8.2 Problemas de mayor importancia en la empresa ............................................................. 18
8.3 Lista de fortalezas y debilidades ....................................................................................... 19
8.3.1 Fortalezas .................................................................................................................. 19
2

8.3.2 Debilidades ................................................................................................................ 19



3

2 Presentacin

En la actualidad toda empresa pblica o privada necesita herramientas que le permitan
depositar mucha confianza en la toma de decisiones sobre los negocios que efecta, para
la toma de estas decisiones se necesita de hechos y cifras, ya que adems la
competitividad en los negocios crece aceleradamente entonces las decisiones que
debemos tomar en nuestra empresa deben ser ms rpidas y deben estar basadas en
buenos cimientos y para esto debemos manejar y analizar adecuadamente la informacin
que posee la empresa en el menor tiempo posible ya que las demoras pueden causar
incluso el cierre del negocio.
Para analizar la informacin usaremos herramientas que nos ayuden analizar mucha
informacin con mayor velocidad y precisin y de esta forma lograr mantenernos
competitivos debido a que nuestros negocios deben reaccionar de acuerdo al cambio del
mercado. Pero las tareas de recolectar, procesar, limpiar y transformar la informacin
necesaria para la toma de decisiones no es una tarea sencilla ms si consideramos que
una empresa tiene distintas reas que a veces se encuentran alejadas de los ejecutivos de
negocios.
El Componente de Inteligencia de Negocios (Business Intelligence) que resuelve este caso
en el manejo y anlisis de la informacin o datos es el Data Warehouse.
En este proyecto nos guiaremos de una metodologa para el desarrollo de Proyectos de
Inteligencia de Negocios para poder analizar datos de una empresa determinada y
brindarle informacin relevante que le pueda servir para tomar decisiones importantes.



4

3 Descripcin de la Organizacin

3.1 Sector

Comercio de lubricantes y aditivos en general.
Reparacin y mantenimiento de vehculos.

3.2 Situacin Actual

Oleocentro SANTIAGO es una pequea empresa dedicada a la
comercializacin de lubricantes, grasas, aditivos, refrigeracin y aditivos para el
sector de Transporte pblico y privado, mercado Automotor en general;
adems de la reparacin y mantenimiento de los vehculos en transporte
pblico y privado. El Oleocentro SANTIAGO inicia sus actividades en el ao
2003 y a la fecha es una empresa que se encuentra en pleno desarrollo.

EL Oleocentro SANTIAGO ofrece productos exclusivos de las marcas que son
SELL, CASTROL, MOBIL, REPSOL, HELIX RIMULA, PENNZOIL, CAM2, CONOCO,
SINOPEC, TOYOTA Y VISTONY.

A pesar que el Oleocentro SANTIAGO tiene muchos competidores en su zona
la empresa se mantiene en su rubro sobresaliendo y esforzndose para llegar a
ser la mejor en Trujillo.

3.3 Sponsor Representativo

Vctor Maguia

3.4. Ubicacin




5

4 Organigrama de la Organizacin












GERENCIA GENERAL
Lilia del Carmen Sesias Lopez
ALMACEN
Victor Maguia
AREA VENTAS
Victor Maguia
CREDITOS Y COBRANZAS
Victor Maguia
6

5 Mapa de Procesos de Negocio de la Organizacin

P
R
O
C
E
S
O
S
E
S
T
R
A
T
E
G
I
C
O
S
P
R
O
C
E
S
O
S
C
L
A
V
E
P
R
O
C
E
S
O
S
D
E

A
P
O
Y
O
Pedidos
Ventas
Marketing
Compras
Distribucion Post Venta
Recepcion
de Pedido
Analisis y
Medicion
Gestin
Estratgica
Asistencia Tcnica
Gestin
de RR.HH
Gestin de
Maquinaria y Equipo
Gestin de
Sistemas de Informacion
Gestin de
Sistemas de Calidad y
Medio Ambiente
Gestin de
Economa
Financiera







7

6 Oportunidad de Negocio

6.1 rea de Aplicacin Dentro de la Organizacin

REAS DE LA EMPRESA DESCRIPCION
ALMACN
MEJORAR EL PRONOSTICO DE VENTAS Y EL
CONTROL DE VENTAS.
VENTAS
AUMENTAR LAS UTILIDADES DE LA EMPRESA
EN FUNCIN AL ANLISIS DE VENTAS.


6.2 Usuarios Beneficiados

Almacenero

Jefe de Ventas

8

7 Anlisis Externo

7.1 Descripcin de las Fuerzas Competitivas

7.1.1 Nuevos entrantes

Los nuevos entrantes tienen que tener conocimiento acerca del mercado del
sector.

Inversin Econmica:

El capital inicial con el que se debe contar es aproximadamente S/
30,000.00.

Conclusin:
Los participantes nuevos que entran en el mercado, tienen que contar con la
tecnologa del sector, la inversin econmica y seguir las normativas, para poder
competir en el sector.



















9

7.1.2 Negociacin con proveedores

OLEOCENTRO SANTIAGO, tiene a proveedores exclusivos de las siguientes
marcas de lubricanes:


















Al tener proveedores directos de dicha mercadera, la empresa OLEOCENTRO
SANTIAGO mantiene un adecuado control de sus Stocks y los pedidos
pendientes de Lubricantes, aceites y aditivos en general.

El OLEOCENTRO SANTIAGO obtiene sus productos de sus proveedores
directamente para brindar un buen servicio y de calidad para que sus clientes
queden satisfechos con lo adquirido.






10

Conclusin:
Las formas de negociar con los proveedores, se puedes dar a travs de crdito, es
decir de acuerdo al volumen del pedido y al contado, que se hace a travs de
porcentajes de descuento.


7.1.3 Negociacin con compradores

Los clientes compiten en el sector industrial mediante las siguientes formas:
- Forzando la baja de precios.
- Negociando por un producto de calidad o por servicios adicionales al
producto ofertado.
Empresas y transporte:
Sector avcola
Empresa de transporte pblico y privado, mercado Automotor en general.
Lubricantes y revendedores:
Grifos, lubricentros.

Coexiste en el mercado de lubricantes, aceites y otros distribuidores de otras
marcas as como tambin de las mismas, pero a mayor precio, menor valor o
un producto no original (bamba), lo cual le da al consumidor potencial la
opcin de elegir, pues estos productos presentan una variacin de precios de y
calidad que es difcil encontrar un producto de una marca u calidad.

Los clientes buscan bajas de precios y que sean de calidad, obligando a las
empresas que se dedican a este rubro a tener ofertas y promociones y dems.
As como tambin el cliente obliga a las empresas con este rubro a que
compitan los rivales entre s.

El OLEOCENTRO SANTIAGO tiene una clasificacin en cuanto al monto
adquirido por algn cliente, es decir cada cliente que tiene El OLEOCENTRO
SANTIAGO, est catalogado de acuerdo al volumen de compra que adquiere
en nuestra empresa.




11

Conclusin:
La empresa aplica descuentos de la siguiente manera:
15% para clientes que consumen ms de S/.1000.
10% para clientes que consumen entre S/.500 y S/.350.
5% para clientes que consumen menos de S/.350.



7.1.4 Sustitutos

Los bienes sustitutos son bienes que compiten en el mismo mercado. Se puede
decir que dos bienes son sustitutos cuando satisfacen la misma necesidad.

Para los productos vendidos por la empresa (aditivo, grasas, lubricantes) no
existe un sustituto que los pueda reemplazar.




12

7.1.5 Rivalidad entre competidores

La empresa tiene como competidores a:
Servicentro Delfin: Gasolinera y vendedora de lubricantes ubicada a
2 cuadras de distancia.

Otros competidores son:
o Oleocentro Sandi.
o Oleocentro Libertad.
o Oleocentro Carrera.



Conclusin:
El grifo Delfin es el competidor ms fuerte considerado por ser el ms grande,
tener mejor infraestructura, amplio establecimiento, y mejor atencin. Las
dems estn en el mismo nivel que el oleocentro Santiago.


13

7.2 Consolidacin de las Fuerzas Competitivas:

7.2.1 Cuadro de nuevos entrantes

Si Medio No
1. Las grandes empresas tienen una ventaja en
costo o desempeo?
X


2. Hay diferencias en patentes en los productos de
la industria?
X
3. Hay entidades establecidas de marca en su
industria?
X
4. Sus clientes incurren en costos significativos si
cambian de proveedores?

X

5. Es necesario mucho capital para entrar al
mercado?
X
6. Hay dificultad en el acceso a canales de
distribucin?
X
7. Hay curva de aprendizaje? X
8. Hay dificultad en acceder a gente capacitada,
materiales o insumos?
X
9. Su producto o servicio tiene caractersticas
nicas que le den costos ms bajos?


X
10. Hay licencias, seguros o estndares difciles de
acceder?
X
11. Enfrenta el nuevo entrante la posibilidad de
contraataque por parte de las empresas
establecidas?
X










14

7.2.2 Cuadro de negociacin con proveedores

Si Medio No
1. Mis insumos (materiales, trabajo,
provisiones, servicios, etc.) son estndares
ms que nicos o diferenciados.
X
2. Es barato y rpido cambiar entre
proveedores.
X
3. Mis proveedores encuentran difcil entrar
a mi negocio (integracin hacia adelante).



X
4. Puedo cambiar los insumos realmente.
X
5. Tengo muchos proveedores potenciales.
X
6. Mi negocio es importante para mis
proveedores.
X
7. Mis costos de insumos no tienen
influencia significativa en mis costos
totales.
X




7.2.3 Cuadro de negociacin con compradores

Si Medio No
1. Hay una gran cantidad de compradores relativo
al nmero de firmas del negocio?
X
2. Usted tiene una gran cantidad de clientes, cada
uno con las compras relativamente pequeas?


X
3. El cliente hace frente a un costo significativo si
cambia de proveedor?
X


4. El comprador necesita mucha informacin
importante?



X

5. Puede el cliente integrarse hacia atrs? X
6. Sus clientes no son muy sensibles al precio? X
7. Su producto es nico en cierto grado o tiene una
marca reconocida?


X
8. Son los negocios de sus clientes lucrativos? X


15

7.2.4 Cuadro de sustitutos

No tiene sustitutos.
Si Medio No
1. Los sustitutos tienen limitaciones de desempeo
que no compensan su precio bajo. O, su
funcionamiento no es justificado por su precio
alto.

X


2. El cliente incurre en costos al cambiar a un
sustituto (switching costs)
X
3. Su cliente no tiene un sustituto verdadero. X
4. No es probable que su cliente cambie a un
sustituto.
X



7.2.5 Cuadro de rivalidad entre competidores existentes

Si Medio No
1. El mercado est creciendo rpidamente.
X
2. El mercado no es cclica con capacidad excesiva
intermitente.
X
3. Los costos fijos son una porcin relativamente baja del
costo total.
X
4. Hay diferencias significativas del producto e
identidades de marca entre los competidores.
X
5. Los competidores estn diversificados ms que
concentrados en algn producto.
X
6. No es difcil salir del mercado porque no hay
habilidades especializadas, instalaciones o contratos
de largo plazo.

X


7. Mis clientes incurren en un costo significativo al
cambiar a un competidor
X
8. Mi producto es complejo y se requiere una
comprensin detallada de parte de mi cliente.
X
9. Todos mis competidores son de aproximadamente el
mismo tamao de mi empresa.

X



16

7.2.6 Cuadro de consolidacin

Favorable Moderado Desfavorable
I. Amenaza de Entrantes
Potenciales.
3 5 3
II. Poder de Negociacin
de Compradores.
2 5 1
III. Amenaza de sustitutos. 2 0 2
IV. Poder de Negociacin
de los Proveedores.
3 2 2
V. Intensidad de la
rivalidad entre los
competidores
establecidos.
4 3 2
TOTAL 14 15 10


Conclusin:
Mediante el anlisis de evaluacin de las 5 fuerzas de Porter, hemos llegado a la
conclusin que la evaluacin global del sector es moderado, en el entorno.

17

7.3 Determinacin de Oportunidades y Amenazas

7.3.1 Oportunidades

Se han identificado las siguientes Oportunidades para el Oleocentro Santiago:

O1. Hay mayor oportunidad de aprender en el negocio.
O2. Inversin de capital extranjero
O3. Experiencia por parte de la empresa al conocer el mercado del sector
O4. Crecimiento del parque automotor que usan lubricante
O5. Soporte o apoyo del estado en este tipo de microempresas.
O6. Crecimiento en el mercado de forma regular debido a la demanda
7.3.2 Amenazas

Se han identificado las siguientes Oportunidades para el Oleocentro Santiago:

A1. La empresa no puede competir con otras ms grandes en costos.
A2. Los productos vendidos no tienen caractersticas que los hagan nicos.
A3. Clientes pueden cambiar de proveedor fcilmente.
A4. Empresas pueden entrar al negocio fcilmente.
A5. Existen muchos competidores en la zona.
A6. Al haber muchas empresas competidoras, los precios de los productos
disminuyen y genera menos ganancias.
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8 Anlisis Interno

8.1 Cadena de Valor

















8.2 Problemas de mayor importancia en la empresa

No cuenta con las estrategias necesarias para ser competitivo en el
mercado.
Oposicin al cambio.
Falta de compromiso de los vendedores.
No cuenta con objetivos a largo plazo.
No existe comunicacin.
Falta de comunicacin cliente empresa.
Falta de conocimiento de la competencia

Infraestructura
RR.HH.
Desarrollo
Tecnolgico
Adquisiciones
Logstica
de
Entrada
Operaciones Logstica
de
Salida
Marketing
y
Ventas
Servicio
Apoyo de la alta direccin a las ventas: relacin con los clientes.
Liderazgo de trabajo en equipo.
Departamento de contabilidad y finanzas.
Costos y Presupuestos Estudios de mercado.
Seleccin del Personal.
Contratacin del personal operativo.
Capacitacin a los empleados de diferentes reas.
Remuneracin a los trabajadores.
Incentivos por ventas.
Capacitacin del personal para uso del sistema.
Sistema de Gestin
de almacn.
Evaluacin de
nuevos dispositivos
electrnicos.
Correo electrnico.
Sistema de Pre ventas
Compra de
lubricantes, aceites
y aditivos.
Equipos mviles.
Computadoras.
Vehculos de
transporte.
Maquinaria pesada.
Tcnicas publicitarias:
boletines, spot
televisivo.
Equipos y servicio de telefona.
Recepcin de
mercadera.
Registrar pedidos.
Almacenaje.
Gestin de pedidos
a proveedores.
Estimacin de
costes y precios.
Preparacin de ruta
de distribucin.
Mantenimiento de
equipos e
instalaciones.
Gestin de
inventarios.
Facturacin.
Expedicin de
pedidos.
Distribucin a los
clientes.
Reportes.
Remisin de
facturas y/o
boletas de venta.
Publicidad.
Promociones.
Fijacin de precios.
Costos de venta.
Llamadas de comprobacin
de entrega.
Atencin a reclamos de
productos.
Correo electrnico
de confirmacin de
depsito o trasferencia
bancaria.
Ofertas y buen
servicio post
venta.
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8.3 Lista de fortalezas y debilidades

8.3.1 Fortalezas

Se han identificado las siguientes fortalezas para el Oleocentro Santiago:

F1. Control y direccin sobre las ventas al cliente final
F2. Calidad y confiabilidad del producto.
F3. Capacidad ociosa de manufactura
F4. Lista de clientes disponible.
F5. Capacidad de entrega directa
F6. Se puede atender desde las instalaciones actuales.
F7. Los procesos y la TI se pueden adaptar.
F8. La gerencia est comprometida y confiada

8.3.2 Debilidades

Se han identificado las siguientes debilidades para el Oleocentro Santiago:

D1. Olecontro Santiago es un competidor dbil ante el sevicentro de su principal
competidor Oleocentro Delfin.
D2. Poca experiencia en mercadeo directo.
D3. Imposibilidad de surtir a clientes en el extranjero.
D4. La empresa tiene un presupuesto limitado.
D5. An no existe un plan detallado.
D6. El personal de entrega necesita ms entrenamiento o capacitacin.
D7. El equipo gerencial es insuficiente.