Cultura organizacional

y smbolos
Para los asombrados turistas que exploran el mundo de los negocios, la grandeza arquitectnica
de sus construcciones resulta impresionante y sobrecogedora. Edificios imponentes dominan el
escenario, y rascacielos gigantescos dibujan la silueta de las grandes ciudades. jardines florecientes,
plazas exquisitas, amplios estacionamientos, lujosos salones alfombrados, aire acondicionado,
elevadores con msica ambiental y cientos de oficinas inundadas con un brillo fluorescente
impresionan a los admirados turistas.
o obstante, toda esta magnificencia estructural no enga!a al experto, quien ve mas all" de la
apariencia que da el acero y el concreto para identificar las marcas genealgicas impresas en su
armadura. #l igual que los escudos usados por los caballeros legendarios, las edificaciones
corporativas modernas despiden simbolismo. $ejos de ser una simple maravilla arquitectnica, cada
%oja de vidrio, cada losa de m"rmol y cada metro de alfombra cumple con un doble propsito en la
identificacin del lugar para el torneo. $os edificios son monumentos impersonales que representan
el poder y la riqueza que alojan en su interior. El espacio en s mismo, tanto en el interior como en el
exterior, est" impregnado de abstracto significado. #l igual que un sello real revela muc%o de la
persona que lo ostenta, las divisiones del espacio revelan informacin importante sobre los caballeros
de nuestra era &'arragan, ()**, p"g. +((,+(+(.-
$os templos corporativos que artsticamente describe 'arragan son tan slo un ejemplo
de la simbologa que inunda cada faceta de la vida organizacional. $a perspectiva
simblica busca destacar e interpretar el significado y la fe que convierten a los smbolos
en instrumentos poderosos en cualquier aspecto de la vida %umana, incluyendo la vida
organizacional. Esta perspectiva presenta un mundo que se aparta significativamente
de los c"nones tradicionales de las teoras organizacionales. racionalidad, certeza y
linealidad. /e basa en los siguientes supuestos sobre la naturaleza de las
organizaciones y la conducta %umana.
l. $o m"s importante de cualquier suceso no es lo que pas sino lo que tal suceso
significa.
+. $os sucesos y significados pueden no guardar muc%a relacin entre
s. el mismo suceso puede tener mltiples significados para diversas personas
debido a las diferencias individuales de cada quien para interpretar su experiencia .
0. 1uc%os de los sucesos y procesos m"s significativos en las organizaciones son
ambiguos e inciertos; con frecuencia resulta difcil o imposible saber lo que sucedi,
por qu2 sucedi o qu2 pasar" despu2s.
3. # mayor ambig4edad e incertidumbre, m"s difcil resulta para usar un enfoque
racional de an"lisis, de solucin de problemas y de toma de decisiones.
5. #nte la ambig4edad y la incertidumbre, los seres %umanos crean smbolos para
aclarar la confusin, aumentar la predictibilidad y encontrar una direccin. 6$os
sucesos en s pueden seguir siendo ilgicos, azarosos y sin sentido, pero los
smbolos les cambian esas caractersticas.-
7. 1uc%os sucesos y procesos organizacionales son m"s importantes por lo que
expresan que por lo que producen. se trata de mitos, rituales, ceremonias y leyendas
seculares que ayudan a la gente a ordenar y darle significado a su experiencia.
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$os fenmenos simblicos son particularmente visibles en organizaciones con metas
poco claras y tecnologas inciertas. En esas organizaciones casi todo es ambiguo.
89ui2n tiene poder: 89u2 se entiende por 2xito: 89u2 motiv la decisin: 8;u"les
son las metas: $as respuestas con frecuencia quedan envueltas en una nube de
incertidumbre 6;o%en y 1arc%, ()*3-. En la conformacin de sucesos y actividades
organizacionales, los golpes de suerte son m"s frecuentes que la racionalidad. Predecir
las relaciones entre causa y efecto, o entre metas y actividades, puede ser tan f"cil
mediante el uso de tablas de azar o una bola de cristal, como con sistemas t2cnicos y
lgicos. $a perspectiva simblica es especialmente til para comprender la din"mica de
las leyes, organismos pblicos, organizaciones educativas, rdenes religiosas y %asta
instituciones de salud. o obstante, el reconocimiento de que los smbolos tambi2n son
importantes en las corporaciones se %a propagado r"pidamente durante los ltimos
a!os.
$a perspectiva simblica ve el movimiento de la vida organizacional m"s como un flujo
que como una secuencia lineal. $as organizaciones funcionan como m"quinas
org"nicas complejas en constante movimiento. /us decisiones, actores, planes y
problemas, continuamente van dando tumbos en un laberinto el"stico y cambiante de
almo%adones, barreras y trampas. $os gerentes que se remiten al libro The Effective
Executive de Peter <ruc=er en busca de orientacin quiz" encontraran mejores
respuestas estudiando Alicia en el pas de las Maravillas de $e>is ;arroll.
/imbologa e iniciacin
Para aquellos con un sesgo racional, la perspectiva simblica puede parecerles extra!a
o bizarra. /in embargo, para quienes %ayan tenido que sobrevivir en las
organizaciones, sobre todo en las pblicas y de servicios, encontrar"n que esta
perspectiva refleja muc%as de sus experiencias. $os gerentes veteranos y eficaces con
frecuencia encuentran que esta perspectiva simblica se articula muy bien con el tipo de
sabidura que %an acumulado a trav2s de los a!os. $os novatos, lo reconozcan o no, se
enfrentan, desde el momento que entran a una organizacin, con temas simblicos
poderosos.
?El primer problema que enfrentan los recin ingresados es el de entrar en el ncleo de
confianza@ esto es, acceso a los secretos fundamentales de la organizacin. El episodio
clave es el ritual de ingreso. Aste se refiere al reconocimiento de que la persona %a sido
aceptada en el recinto ntimo de la organizacin. B, al igual que en la tribu, llegar a la
pubertad no es suficiente. Cal %ec%o debe acompa!arse de un juicio y del ritual
apropiado para marcar el suceso. $os llamados pueblos primitivos tienen el buen
sentido de realizar estos rituales de forma directa y con significado. #l llegar a la
pubertad %ay que matar un len y ser circuncidado. <espu2s de una breve danza o su
equivalente, el novato ingresa como un nuevo miembro y aprende algunos secretos. El
acceso al recinto ntimo del grupo es un smbolo y un medio para mantener el statu quo
y el orden? 6Ditti y Eun=%ouser, ()F+, p"g. 0-.

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$as comodidades modernas nos evitan las dificultades e incertidumbres de anta!o.
/e podra pensar que tambi2n %emos superado los instintos primitivos, las actitudes
sexistas y supersticiones que originaron las asociaciones exclusivas para varones.
Pero, en este sentido, consideremos las siguientes an2cdotas procedentes del ;ongreso
de Estados Gnidos.
?Paul Csongas asisti a su primera reunin del ;omit2 de energa del senado en
enero de ()*)... Para entonces, Csongas %aba finalizado una campa!a respaldada por
una gran publicidad en contra del senador Ed>ard Hroo=e, y su nombre %aba estado
apareciendo, casi a diario, a lo largo de varias semanas, en los peridicos de
Ias%ington. <iscretamente tom su asiento al extremo de la mesa, como es de
esperarse en el caso de los novatos, y escuc% con atencin las palabras de bienvenida
del presidente 'enry Jac=son. #l pronunciar de manera repetida y torpe su nombre
como senador Congas, Jac=son provoc un estallido de risas en la audiencia de
legisladores, personal y prensa, mientras Csongas, encorvado, se sumi en el silencio,
como deba corresponder en un novato? 6Ieat%erford, ()F5, p"g. 0+,00-.
'enry Jac=son no era ningn joven extravagante@ m"s bien era un veterano del
/enado muy respetado y poderosoK. /implemente le estaba dando la bienvenida a
Csongas con un rito que empleaba un sustituto verbal para la circuncisin ritual. Poda
%aber sido peor@ Csongas tena la ventaja de ser %ombre. ;uando se trata de mujeres la
situacin puede ser m"s grave. ?Gna de las primeras vctimas fue una representante
feminista. Poco despu2s de llegar al ;ongreso, ella rompi los c"nones establecidos
lanz"ndose audazmente a proponer una enmienda al presupuesto militar de Ed>ard
'ebert, jefe del grupo de defensa. ;uando, segn lo esperado, la propuesta recibi
solamente un voto, ella se dirigi bruscamente al veterano presidente y le dijo. Ks2 que la
nica razn por la cual no se aprob mi propuesta es porque tengo una vaginaK, ante lo
cual 'ebert replic. K/i usted %ubiese utilizado su vagina en lugar de su boca, quiz"s
%ubiera obtenido unos cuantos votos m"sK 6Ieat%erford, ()F5, p"g. 05-.
( El ;ongreso de Estados Gnidos funciona de manera similar a otras asambleas parlamentarias del
mundo. a trav2s de un complicado sistema de comit2s y subcomit2s, cada uno de los cuales revisa los
proyectos de legislacin en ciertas "reas especficas de su competencia. En el caso del congreso
estadounidense, la jerarqua e influencia que posee un congresista dentro de los comit2s a los que
pertenece est"n estrec%amente ligadas a su antig4edad como miembro del cuerpo.
Este ltimo encuentro es particularmente cruel, prosaico, agresivo y %ostil, pero sus
mltiples significados e interpretaciones nos llevan justo al corazn de la perspectiva
simblica. uestros lectores se preguntar"n por qu2 no elegimos una an2cdota m"s
ben2vola y cort2s, pero la expuesta es una demostracin extraordinaria de lo muc%o que
puede decirse en una interaccin de dos frases. /i tomamos estas palabras
literalmente, las partes estaban diciendo lo siguiente.
ovata! <ebido a mis caractersticas de mujer, usted se resiste a aceptarme como
un integrante m"s.
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"eterano! /i usase sus caractersticas femeninas y nos ofreciera sus favores sexuales,
podramos aceptarla.
$o anterior es un intercambio tpico entre un %ombre y una mujer. <esde un punto de
vista simblico se trata de un intento de violacin, profundamente ofensivo para
cualquier persona comprometida con la igualdad de sexos. Emocionalmente es
explosivo porque los %ombres muc%as veces %an enviado a las mujeres el mensaje de
que las ven como sirvientes sexuales. Cambi2n le crea un dilema importante a la
congresista novata. 8cmo responder al ataque: /i le deja saber lo %erida y furiosa que
est", ello slo servir" para confirmar el poder del comentario. /i ella lo ignora, estar"
dejando que 2l se salga con la suya. /i se le enfrenta, recibir" una estacada de frente.
Gna estrategia podra consistir en revertir el ataque. /i por ejemplo, ella contestara.
8est" sugiriendo que la manera en la cual las mujeres obtienen votos en el ;ongreso es
acost"ndose con sus miembros:, probablemente eso invertira los papeles y le creara
un dilema a su agresor. En realidad, 2l %a sugerido exactamente eso pero, por
supuesto, no podra darse el lujo de admitirlo. /i as lo %iciera, sus palabras le %aran
muc%o da!o durante su prxima campa!a electoral.
Enmarcado como un ritual de iniciacin, el incidente pierde su connotacin sexual y
puede centrarse en la confrontacin entre el novato y el veterano ya establecido. En
este caso el intercambio es muy similar al que experiment el senador Csongas.
ovato! Bo pens2 que mi actuacin mereca un mejor tratamiento.
"eterano! 1ira muc%ac%o, eso es porque no conoces el lugar que debes ocupar y cmo
se bate el cobre aqu. /abemos cmo tratar a jvenes como t. $o mejor es que le
prestes muc%a m"s atencin a tus mayores.
;on esta decodificacin, el intercambio es un rasgo universal de un rito de iniciacin,
independientemente del lugar, del tiempo y del sexo. El veterano le est" recordando al
novato cmo funcionan las cosas a% y qui2n est" a cargo. Esta interpretacin nos
ayuda a entender el poder emocional de lo que est" diciendo, pero todava %ay m"s. El
intercambio tambi2n puede interpretarse como una negociacin en dos niveles sobre el
rol del novato.
ovata! Espero, como mujer, tener los mismos derec%os y privilegios de que
disfruta un %ombre. #%ora que estoy aqu, espero que se me trate como un miembro
m"s del grupo.
Leterano. osotros decidiremos sobre sus derec%os, y no tendr" ninguno a menos
que se ajuste a nuestras normas. /e paga un precio por ser admitido como miembro y el
suyo es muy alto.
El veterano est" transmitiendo otro mensaje fundamental e importante. estamos
dispuestos a aceptarla como uno de los nuestros si usted est" dispuesta a pagar el
precio. Gna familia, un grupo, una organizacin o una sociedad cerrada rara vez admite
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gratuitamente a un forastero. El precio de entrada suele ser m"s alto para quienes son
de alguna manera diferentes o para quienes cuestionan o amenazan los valores, normas
y patrones existentes. $os representantes de grupos que %an sido excluidos por
razones de sexo, raza, etnia o religin no pueden convertirse en miembros con todos los
derec%os de grupo u organizacin, a menos que se inicien en su santuario interno. $a
iniciacin puede ser amarga y dolorosa y plantear al novato preguntas punzantes. 8qu2
precio estoy dispuesto a pagar para entrar en el grupo:@ 8cu"l es la diferencia entre
ajustarse legtimamente a una nueva cultura y sacrificar mis propios valores e
identidad:@ 8por qu2 debo tolerar valores o pr"cticas que considero erradas o injustas:
/in embargo, slo las culturas d2biles aceptar"n a un forastero sin rito de iniciacin.
;uanto m"s fuerte es la cultura, tanto m"s fuerte es el mensaje que reciben los
candidatos de. ?eres diferente y todava no te consideramos uno de nosotros?. $a
iniciacin refuerza la cultura existente al tiempo que prueba la %abilidad del nuevo para
convertirse en integrante del grupo. El candidato inteligente observar" con cuidado
esos signos culturales. ;uanto mejor entienda la nueva cultura, tanto mejores
posibilidades tendr" de superar el rito de iniciacin sin comprometer sus valores y
creencias personales.
El intercambio tambi2n puede verse como el intento cl"sico del novato de renovar la
organizacin.
ovata! /2 que 2ste es un lugar %ostil a las mujeres y espero que eso
cambie.
"eterano! /i quiere %ostilidad, la tendr". <2jeme recordar que quienes mandamos
aqu somos nosotros y nos gustan las cosas tal como est"n a%ora.
En cierto sentido, cada uno interpreta su parte. /e espera que los reci2n llegados
aporten ideas y perspectivas novedosas@ es su destino ser agentes de evolucin y
reforma. Por su parte, los veteranos actan como una fuerza de co%esin, estabilidad y
sabidura, cuya misin consiste en transmitir los valores y pr"cticas del pasado. /i el
reci2n llegado sucumbe ante las presiones de la tradicin %istrica, la organizacin se
arriesga a la fosilizacin y decadencia. /i los veteranos no cumplen con su parte, la
organizacin puede sumirse en el caos, el desorden y la confusin. En nuestro ejemplo,
la reci2n llegada no tuvo muc%o 2xito en la primera ronda, como suele suceder. Pero
%abr" muc%as otras rondas y ella acabar" por convertirse en una veterana. Es muy
probable que aprenda y cambie como consecuencia de la instruccin que reciba de sus
mayores, pero con %abilidad y persistencia, podra dejar su propia %uella. #lgunas de
sus ideas ?revolucionarias? se incorporar"n a los rituales organizacionales y se
transmitir"n a los que vengan en las prximas d2cadas, como sabidura del pasado.
Entender el incidente m"s como un rito de iniciacin que como un ataque sexual,
ayudar" a la novata a descubrir posibilidades adicionales. Entonces, tal vez ella pueda
mantener su punto de vista permitiendo, al mismo tiempo, que el proceso de aculturacin
contine incorporando novatos a la organizacin. Leamos un ejemplo. una gerente
electa como miembro del directorio de una corporacin muy grande, integrado solamente
por %ombres, experiment esta misma t"ctica, aunque de una manera m"s sutil. /e
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enter de que %aba una serie de rumores acerca de que ella %aba obtenido su
nombramiento como resultado de favores y nexos de tipo sexual. <ecidida a aclarar la
situacin de una vez por todas, convoc al directorio a un desayuno. <urante 2ste
alguien pregunt cu"l iba a ser la agenda. ?Hien?, dijo ella, ?en vista de que se rumora
que me estoy acostando con todos ustedes, me pareci conveniente que nos
reuni2ramos para comentar esta situacin entre todos?. #l principio %ubo sonrojo, entre
los invitados y paulatinamente se fue convirtiendo en una serie de sonrisas@ luego, con
las risas abiertas que siguieron la reci2n llegada se dio cuenta que %aba sido aceptada
como miembro con todos los derec%os. <e esa forma ella %aba logrado, en un solo
intento, tanto aclarar su situacin como pasar la prueba.
Cultura y rituales
$os rituales, al igual que otros smbolos, son elementos vitales, poderosos y
complejos en la vida de cualquier grupo u organizacin. Ellos codifican una gran
variedad de significados y mensajes en formas que resultan econmicas y
emocionalmente poderosas. Ellos reflejan y expresan la cultura organizacional. los
patrones de creencias, valores, pr"cticas y artefactos que definen a sus miembros lo que
son y la manera de %acer las cosas. $a cultura es tanto producto como proceso. ;omo
producto, incorpora el cmulo de sabidura de sus primeros integrantes. ;omo proceso,
est" en constante renovacin y recreacin a medida que las tradiciones se transmiten a
los reci2n llegados y que 2stos, a su vez, se convierten en maestros.
El ;ongreso es un buen ejemplo, ya que su funcionamiento depende del sentido de
co%esin y solidaridad entre sus integrantes. El conjunto de nuevas caras que llega en
cada periodo %ace difcil mantener su continuidad y tradicin, pero, de una u otra
manera, el ;ongreso tiene que crear patrones y pr"cticas que sean reforzadas y
compartidas en pblico. Ioodro> Iilson se!al la complejidad del proceso del
;ongreso en (FFM. ?#l igual que un inmenso cuadro, lleno de figuras todas prominentes
y abarrotado de detalles elaborados que obstaculizan la visin, es difcil apreciar
adecuadamente el ;ongreso desde un solo punto de vista o perspectiva. $a
complicacin de sus formas y la diversificacin de sus estructuras confunde la visin y
oculta el sistema que yace bajo su composicin? 6Ieat%erford, ()F5, p"g. ()-.
Estructuralmente el ;ongreso consiste en una ;"mara de representantes con 305
miembros, una ;"mara de /enado con (MM miembros, 5 delegados, el vicepresidente de
Estados Gnidos y aproximadamente +5MMM miembros de personal. Ciene alrededor de
3MM comit2s, cada uno con un presidente, y algunos de ellos con presupuestos %asta de
5 millones de dlares. $os dos partidos, el republicano y el demcrata, tambi2n tiene
oficiales, comit2s, salones y personal. ;incuenta delegaciones estatales, con sus
respectivos presidentes, tienen reuniones regularmente. El personal oficial incluye un
recepcionista, un sargento de armas, un secretario, un arquitecto, capellanes y un
parlamentario. El ;ongreso, en su totalidad, est" gobernado por volmenes incontables
de reglas, precedentes formales y polticas operativas.
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Por supuesto, la funcin primordial del ;ongreso consiste en determinar las leyes de
Estados Gnidos, y fue creado como un organismo para la toma de decisiones. Pero el
;ongreso tambi2n es una entidad poltica. El precio de entrada es %aber salido
victorioso en una campa!a electoral. ;on comida y vinos, los profesionales del cabildeo
logran captar la atencin de los legisladores en los aspectos que les interesan. $as
coaliciones se forman y vuelven a formarse a medida que los diversos temas realizan su
largo recorrido desde las c"maras %asta las catacumbas, los salones de descanso, las
reuniones secretas, las oficinas y restaurantes, para volver finalmente a los comit2s
oficiales y al voto formal. $a negociacin, el regateo, la concertacin de tratos, pactos,
convenios y compromisos, se %a convertido en un arte por parte de quienes se encargan
de formular polticas y elaborar las leyes. /in embargo, Ieat%erford emplea otra
met"fora. ?el escenario del congreso refleja el estruendo de la guerra primitiva de todos
contra todos, mientras un congresista luc%a con otro, un comit2 se enfrenta a otro comit2
y las dos c"maras se declaran enemigas. En esta atmsfera gloriosa y glorificada, no
%ay perdedores, slo ganadores y m"rtires@ aun los derrotados tienen el %onor de caer
en el campo %eroico, rodeados por elogios por sus nobles esfuerzos? 6()F5, p"g. +3M-.
Ncasionalmente, este transcurrir es interrumpido por guerrillas que violan las reglas
del juego. #lgunos grupos se convierten en rebeldes y renegados. Pero mientras
algunos grupos organizados en pandillas pueden interrumpir el sistema, otros miembros
del ;ongreso pueden resistir lo suficiente como para neutralizar la accin de los
rebeldes. El ;ongreso es una organizacin cuyo poder y conflictos son elementos de la
vida cotidiana, pero ambos son gobernados por normas de dignidad y civilizacin.
$as reuniones del ;ongreso tambi2n se ven afectadas por una gran variedad de
problemas de recursos %umanos. $os oficiales electos tienen necesidades, a veces
inoportunas, tal como puede desprenderse del reciente esc"ndalo del banco de la
;"mara de representantes, un fondo de cr2dito contra el cual los representantes podan
girar rdenes de pago y que llev a varios eminentes miembros del ;ongreso a
sobregirarse en forma indebida. $as necesidades personales y la din"mica de las
relaciones interpersonales pueden convertirse en temas de poltica nacional. al senador
$ee 1etcalf de 1ontana se le vea como una fuente constante de problemas para los
temas de electricidad, debido a que una de las compa!as %aba interrumpido el
suministro de energa en casa de su madre a mitad del invierno de ()(0 6Peters y
#ustin, ()F5-. El que una persona sea elegida como miembro del ;ongreso no descarta
sus necesidades %umanas.
9uienes son elegidos para el ;ongreso tambi2n deben desarrollar %abilidades para
convertirse en participantes eficaces en el proceso de formulacin de polticas. C%omas
P. NKeill fue presidente de la ;"mara de representantes durante (M a!os y muc%o de su
2xito se debi a su %abilidad para mantener muy buenas relaciones, tanto con sus
partidarios como con sus oponentes. $as ineptitudes de miembros del ;ongreso menos
%"biles que NKeill rara vez se revelan en las primeras p"ginas de los peridicos, pero
sus esfuerzos contribuyen muy poco a satisfacer las necesidades de sus representados.
Cales miembros son los responsables de las polticas que atascan el sistema con una
burocracia innecesaria. <e una u otra manera, la eficacia del ;ongreso depende de las
necesidades y %abilidades de sus miembros como individuos.
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/egn palabras de Iilson, aun cuando las perspectivas estructural, poltica y de
recursos %umanos ayudan ?a penetrar en el sistema y a enfocar nuestra visin?, resultan
insuficientes para comprender en su totalidad el ;ongreso. ecesitamos otra
perspectiva adicional. $os misterios m"s profundos del ;ongreso slo se nos recuerda
cuando lo consideramos como una tribu contempor"nea. En este sentido, el ;ongreso
tiene muc%o en comn con los sevantes de Hrasil, los =a>el=as de ueva Ouinea, los
aztecas de 12xico o los incas de Per 6Ieat%erford, ()F5-. $as experiencias de los
reci2n llegados al ;ongreso tan slo son un reflejo de todo cuanto encierra en su interior
una organizacin poderosa e importante.
El ;ongreso tiene rasgos simblicos internos y externos. /u cultura es una
fascinante coleccin %istrica de mitos, smbolos, %2roes y %eronas, rituales,
ceremonias, curanderos, sacerdotes, cuentos y cuentistas. /us miembros suelen
provenir de familias con una larga tradicin y abolengo en el ;ongreso, como por
ejemplo los Pennedy, los Hyrd, los Cunney. ;on la misma frecuencia, la %erencia del
;ongreso f luye de oficiales electos a miembros del personal o a otros puestos del clan
oficial. <ebido al fuerte adoctrinamiento que reciben los miembros del ;ongreso en
cuanto a los procedimientos y tradiciones de la organizacin para la cual %an sido
elegidos, el servicio pblico pronto se convierte en toda una forma de vida.
$a relacin del ;ongreso con su entorno es muy compleja. <esde un punto de vista
simblico, la formulacin de polticas es una ceremonia moderna, un reflejo
sorprendente de mitos y valores muy preciados. $as actividades y acciones del
;ongreso son m"s importantes como expresin de una simbologa que como resultados
instrumentales. $os ritos y ceremonias del ;ongreso, al igual que las ceremonias en la
corte de Lersalles, o la danza de la lluvia de los indios nativos, brindan entretenimiento,
esperanza y el sentido de que la gente ejerce algn tipo de control sobre su destino.
Ellos representan un drama en el cual los estadounidenses son testigos de la
representacin de los valores y creencias nacionales.
Smbolos organizacionales
$a perspectiva simblica es como una sombrilla conceptual que cobija las ideas de
varias disciplinas. Canto los smbolos como los fenmenos simblicos %an sido
estudiados por la sociologa y las teoras organizacionales 6/elznic=, ()5*@ Hlumer,
()7)@ ;lar=, ()*+@ ;or>in, ()*7@ 1arc% y Nlsen, ()*7@ 1eyer y Do>an, ()*F@ Ieic=,
()*7a@ <avis y col. ()*7-, y por las ciencias polticas 6<ittmer, ()**@ Edelman, ()*(-.
Ereud y Jung, para explicar y entender la conducta %umana, se apoyaron muc%o en
conceptos simblicos. Cradicionalmente los antroplogos se %an centrado en los
smbolos y el lugar que 2stas ocupan en la cultura y vida de los seres %umanos 6Nrtner,
()*0-. El simbolismo se sustenta en conceptos provenientes de una gran variedad de
disciplinas, y la perspectiva simblica filtra esta diversidad de ideas a trav2s de una
lente que permite ver la vida en escenarios colectivos.
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$a perspectiva simblica se centra en los conceptos de significado, creencia y fe. $os
seres %umanos siempre %an encontrado que la vida es complicada y desconcertante.
;on frecuencia enfrentan sucesos que no pueden explicarse. los seres amados mueren
antes de tiempo y a veces quienes son malos tienen mejor suerte que los que son
buenos. $as circunstancias no siempre se pueden controlar. los tornados pueden
acabar con comunidades enteras y las recesiones %acen quebrar a compa!as
productivas y bien establecidas. Es difcil conciliar las contradicciones. gente buena
comete actos reprobables y quienes son malos pueden %acer cosas buenas. <ilemas y
paradojas surgen por doquier. 8cmo mantener la paz sin construir un arsenal de
armas:@ 8cmo proteger la vida y propiedades de algunos ciudadanos sin tocar la
libertad de otros:@ y a un nivel m"s prosaico, 8cmo podemos lograr que la gente
aprenda de las evaluaciones que los est"n amenazando:
$a perspectiva simblica supone que las organizaciones est"n inundadas de preguntas
sin respuesta, problemas sin solucin y sucesos incomprensibles e imposibles de
gerenciar. /iempre que 2ste es el caso, los seres %umanos crean y utilizan smbolos
para dar significado al caos, claridad a la confusin y predictibilidad al misterio. Canto
los mitos como las formas narrativas, por ejemplo, las %istorias infantiles los cuentos de
hadas# ofrecen explicaciones, concilian las contradicciones y resuelven los dilemas
6;o%en, ()7)-. $as met$foras %acen comprensible la confusin 6Nrtony, #., ()*3-. $os
escenarios y las actividades simb%licas# como ceremonias y rituales, dotan de rumbo a la
accin en terrenos aparentemente inciertos 6Nrtner, ()*0-. $a reencarnacin moderna
de figuras simblicas como %2roes, %eronas, curanderos, sacerdotes y cuentistas,
proporciona pistas para interpretar lo que la vida realmente significa en las
organizaciones. 1"s an, la cultura organizacional se revela y comunica con mayor
claridad a trav2s de sus smbolos. Codas las franquicias de 1c<onaldKs est"n ligadas
entre s tanto por sus arcos dorados, sus valores centrales y por la leyenda de su
fundador Day Proc, como por sus sistemas complejos de control. $os profesores de
'arvard quiz" se sientan muy libres de restricciones estructurales, sin embargo, est"n
fuertemente constre!idos por rituales de ense!anza, por los valores asociados con su
mundo acad2mico y por los mitos y la mstica de 'arvard.
&os mitos. El t2rmino mito con frecuencia se usa de manera peyorativa. ?se trata slo de
un mito?@ ?2se es un mito, no un %ec%o?. <e dic%os como 2stos se desprende que no
%ay verdad en los mitos. $o cierto es que los mitos pueden comunicar verdades de gran
significado, pero es importante comprender la diferencia entre mitos y teoras. $as
teoras pueden verificarse, es decir, su validez puede someterse a prueba. $os mitos
surgen para proteger a la gente de la incertidumbre, pero no son comprobables
empricamente. ?$os mitos ayudan a relacionar la mente con la experiencia de estar vivo.
os dicen qu2 es la experiencia. Pongamos, por ejemplo, el caso del matrimonio. 8qu2
es un matrimonio: El mito nos lo dice. es la reunin de dadas separadas. #%ora son
dos personas en el mundo, pero se les reconoce una identidad espiritual, que es
precisamente lo que es el matrimonio. o es lo mismo que una aventura amorosa@ no
tiene nada que ver con eso. /e trata de otro plano mitolgico de experiencia?
6;ampbell, ()FF, p"g. 7-.
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En otros niveles de la experiencia %umana, los mitos tienen varias funciones
diferentes. Los mitos explican@ los mitos expresan@ mantienen la co%esin y la
solidaridad@ legitiman@ comunican deseos y conflictos inconscientes@ concilian las
contradicciones@ los mitos proveen la narrativa para anclar el presente en el pasado
6;o%en, ()7)-.
$os mitos tienen dos facetas. En la negativa nos pueden impedir ver informacin
nueva y acceder a otras oportunidades de aprender. El mito de que ?la autoridad
siempre debe estar a la altura de la responsabilidad? todava es compartido por muc%os
gerentes@ sin embargo, este mito establece un est"ndar que es tanto enga!oso como
irreal. ;onsideremos tambi2n muc%os de los otros mitos con los que viven los gerentes.
el mito del cambio organizacional planificado, el mito sobre la necesidad de cambio, el
mito de la racionalidad organizacional, el mito del control gerencial, el mito de la
objetividad, del experto neutro y el mito de una nica y mejor manera de %acer las cosas
6Iesterlund y /jostrand, ()*)-. Codos nosotros %emos aceptado uno o m"s de estos
mitos como verdades en nuestro trabajo con las organizaciones, ya sea como
participantes, gerentes o consultores. 1uc%os de nosotros todava creemos en ellos,
aun cuando a menudo %allemos evidencia que los contradice. $a incertidumbre que
acompa!ara a la p2rdida de nuestros mitos m"s preciados sobre las organizaciones
resultara realmente abrumadora. $os mitos nos mantienen sanos, pero tambi2n
desalientan nuestra curiosidad, cambian la direccin de nuestras im"genes y desvan
nuestra atencin.
# pesar de sus consecuencias potencialmente negativas, los mitos son necesarios
para establecer y mantener el significado, la solidaridad, la estabilidad y la certeza.
1anning describe las funciones del mito en las agencias de sancin legal.
?El mito de la polica alivia la crisis social al aportar una explicacin verbal de las causas, significados y
consecuencias de los sucesos@ sucesos que de otra forma seran inexplicables ... #nte la baja
probabilidad real de que la accin policiaca logre prevenir, castigar o neutralizar la amenaza de crimen,
es preciso mantener el mito ... El mito de la polica, se aparta de los actores en la representacin del
drama del crimen@ les da nombres y caras, y los convierte en actores de escenarios predecibles, con un
inicio, una trama y un desenlace... $os mitos sobre la accin policiaca centran la atencin del pblico
en su fuerza y potencial como preservadora del orden, aun en tiempos de r"pidos cambios ... los mitos
sobre la polica congelan a las organizaciones en el tiempo y en el espacio, d"ndole una autoridad real
sobre aquello que le es opuesto y estableci2ndola como una representacin intemporal y maniquea de
?buenos y malos?, ?policas y ladrones?, encarnando los dos polos contrapuestos de la vida social. $a
sancin legal deja de verse como un mero trabajo que comprende decisiones, juicios, tedio y
situaciones desagradables para convertirse en un credo &1anning, ()*), p"g. 0+5,0+*-.
Codas las organizaciones tienen sus mitos y epopeyas 6;lar=, ()*+-, pero 2stas
varan en fuerza e intensidad 6Haldridge, ()*5-. Gna de las caractersticas
sobresalientes de las instituciones elitistas como la 'arvard Gniversity, la QH1 o grandes
corporaciones como la ;ia Lale <o Dio <oce de Hrasil o Petrleos de Lenezuela, es la
presencia de mitos y leyendas poderosas. ?Leritas?, '(emper Eidelis?, ?/omos una sola
familia?, ?N Melhor do 1undo? y ?/omos la industria? son algunas de las frases que
sintetizan a los mitos de estas instituciones y que infunden pasin y significado a las
actividades diarias. $os mitos son ampliamente compartidos por todos y se refuerzan
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con regularidad. $as organizaciones educativas con leyendas poderosas poseen un
sentido muy desarrollado de su misin, lderes carism"ticos a la cabeza, un grupo muy
comprometido de profesores, programas de instruccin nicos, estudiantes muy
conscientes y un amplio apoyo social de sus egresados y de otros miembros importantes
la comunidad 6;lar=, ()*+-. El Qnstituto Cecnolgico y de Estudios /uperiores de
1onterrey en 12xico, la Gniversidad de los #ndes en Hogot", la Gniversidad /imn
Holvar en ;aracas o la Gniversidad ;omplutense de 1adrid, al igual que muc%as otras
instituciones educativas de prestigio, tienen lemas poderosos y compartidos que son
conocidos por el mundo exterior. $o mismo sucede con %ospitales de prestigio mundial
como el 1assac%usetts Oeneral 'ospital en Hoston o el 'ospital de la Gniversidad de
avarra en Pamplona. $os mitos respaldan la reputacin de prestigio y transforman a
una simple organizacin en una institucin muy admirada 6;lar=, ()*+-.
El mito compartido facilita el desarrollo de la co%esin interna, el sentido de direccin
y el mantenimiento de la confianza y apoyo de personas externas que contribuyen al
sostenimiento de la institucin. #l mismo tiempo, los mitos pueden ser muy resistentes
al cambio y entorpecer la capacidad de adaptacin de la organizacin ante cambios
profundos de su entorno. ;onsideremos el destino de la #CRC. <urante un siglo tuvo
como meta el ?servicio universal? en un ambiente no competitivo. $a imposicin de
separar el sistema nacional de las otras compa!as de operacin local, la oblig a
competir con agresividad en un ambiente sin regulaciones. Pero, en su proceso de
cambio, se arriesga a perder lo que la %aba %ec%o tener tanto 2xito.
&as an)cdotas * los cuentos de hadas. $os cuentos de. %adas suelen verse como
una forma de entretener y formar moralmente a los ni!os. Este tipo de cuentos les dan
consuelo, seguridad, adem"s de ofrecerles orientacin y esperanza para el futuro.
Cambi2n ayudan a exteriorizar tensiones y conflictos internos 6Hettel%eim, ()**-. $as
an2cdotas a menudo se ven como el medio al cual recurren quienes no tiene nada real
que ofrecer@ por ejemplo, se puede acusar a un profesor de no %acer otra cosa que
contar an2cdotas de guerra. En general tales %istorias se consideran m"s como una
fuente de entretenimiento que como de verdad o sabidura. o obstante, las an2cdotas
y cuentos tambi2n pueden usarse para transmitir informacin, moralejas valores o mitos
de manera vvida y convincente 61itroff y Pilmann, ()*5-. 1uc%os de los cuentos de las
organizaciones se centran en %2roes y %eronas, y perpetan sus valores.
Gn ejemplo muy ilustrativo de cuento organizacional proviene de la Procter R Oamble
6Iil=ins, ()*7-. /egn la %istoria, poco antes de concluir el siglo pasado, 'arley
Procter, %ijo de uno de los fundadores y excelente vendedor, concluy que el negocio de
velas de la compa!a se vera en dificultades debido a una invencin conocida como
bombillo el2ctrico. Al estaba convencido de que la compa!a debera reforzar su negocio
de jabn. Gn domingo por la ma!ana, mientras estaba en la iglesia, experiment una
revelacin al or al sacerdote comentar sobre los ?palacios de marfil? en el salmo 35.
'arley describi esta revelacin a su muy religiosa junta de directores y los convenci
de dar al jabn ?blanco? o ?de ba!o? de la compa!a un nuevo nombre. lvory 6marfil-.
1"s tarde la junta aprob una campa!a nacional de publicidad y el nombre del jabn
Qvory se convirti en una frase de uso cotidiano.
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Procter R Oamble suele usar esta %istoria para ilustrar una serie de ideas y valores
importantes. la revelacin en s misma, el 2xito de la campa!a publicitaria y la
importancia de la ciencia y la %onestidad en el establecimiento de la composicin del
jabn ?como )).33S puro?. $a an2cdota de 'arley Procter tambi2n ilustra muc%as de
las funciones que tienen los cuentos en las organizaciones. $as %istorias describen los
sucesos de tal manera que sus oyentes las recuerdan con facilidad. /intetizan la
situacin con realismo, dejan de lado detalles que distraen la atencin y transmiten
mensajes claros y simples. ;on el tiempo se convierten en cuentos organizacionales
con mltiples propsitos.
(. ;on frecuencia los cuentos de %adas satisfacen un sue!o, como en el caso de 'arley
Procter, cuyo ingenio y fe lo llevaron a construir un gran negocio. $as memorias de
los altos ejecutivos a menudo %acen referencia a este tipo de cuentos. 'ay poderes
mal2ficos que intentan sin 2xito %acer sucumbir al %2roe, pero 2l sabe que lo que
%ace es lo correcto y su carrera adquiere el matiz de un sue!o %ec%o realidad. /u
poder es grande y 2l lo usa con benignidad.
+. El cuento entretiene. /u trama se construye con base en los grandes peligros que
pueden afrontar las organizaciones modernas. #l igual que los %2roes en los cuentos
de %adas deben vencer dragones y brujas, 'arley Procter super la amenaza del
bombillo el2ctrico. En cuanto se supera un obst"culo, aparece otro, pero el valeroso
gerente, con la teora adecuada, puede triunfar sobre la adversidad y llegar a un
final feliz. la organizacin correcta y verdadera empieza a tomar forma.
0. El cuento de %adas da seguridad. En una ocasin un negociador veterano de
relaciones laborales describi lo que poda lograr mediante la imagen de un grupo de
gente reunida en torno a un peque!o fuego en la mitad del bosque. #lrededor de
ellos %aba muc%a gente %ostil. ;ada determinado tiempo, uno de los integrantes del
grupo deba salir a calmar a esa gente %ostil con un cuento sobre un futuro perfecto.
1ientras tanto el grupo, delante del fuego, se mantena murmurando. ?un centavo,
dos centavos, un centavo, dos centavos.? Esto les daba sensacin de seguridad.
3. El cuento de %adas da conocimiento. 1uc%os de estos cuentos se basan en sucesos
reales traducidos en t2rminos floridos y robustos. $a %istoria de 'arley Procter
recuerda a los gerentes actuales de la Procter R Oamble que la fe, el ingenio y un
buen mercadeo pueden convertir la adversidad en una gran oportunidad.
5. $os cuentos de %adas constituyen propaganda. Est"n a la mano y son f"ciles de
recordar. Por ser agradables, convierten el mensaje en algo muy apetecible. $a
%istoria sobre la revelacin de 'arley Procter lleva al jabn lvory m"s all" de la
realidad mundana y comercial. ?)).33S puro? adquiere un tono espiritual y sugiere
que %asta <ios est" del lado de la Procter R Oamble 6Iesterlund y /jostrand, ()*)-.
$os cuentos son el instrumento para comunicar el mito de la organizacin a propios y
extra!os@ establecen y perpetan la tradicin organizacional@ se cuentan y recuerdan,
tanto en las reuniones formales como en los descansos para tomar caf2. /e usan para
transmitir el significado de la organizacin a la gente del exterior, para as ganarse su
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confianza y apoyo. $a %istoria contada por Pennet% Nlsen, presidente de la <igital
Equipment ;orporation, es un ejemplo excelente.

<igital tiene su base en ueva Qnglaterra, donde todos los das vemos los lugares que se %an
%ec%o famosos a raz de la Ouerra de Qndependencia. Codos sabemos que con esa guerra ganamos
nuestra independencia de los brit"nicos, pero %ay otra leccin que tenemos que aprender.
$os brit"nicos vinieron aqu desde Hoston, desfilando con sus magnficos uniformes rojos,
sombreros negros y botas, con sus fusiles erguidos al unsono y sus t2cnicas de guerra muy bien
ejecutadas. ;uando llegaron a $exington, se encontraron con un grupo de campesinos escondidos
detr"s de las rocas y los "rboles, sosteniendo armas, arrojando rocas y blandiendo cuc%illos. $os
campesinos se asemejaban a una c%usma, vestidos con todo tipo de ropa de trabajo y sin disciplina
alguna.
Pues bien, cuando el ej2rcito brit"nico atac, lo %izo en perfecta formacin. se movieron en una
sola lnea %acia los campesinos, disparando y recargando tan bien como se les %aba ense!ado. B
los campesinos, ocultos tras las rocas y los "rboles, comenzaron a %erirlos mientras los soldados se
mantenan en formacin enfundados en sus brillantes uniformes rojos.
;reo que debemos recordar que la guerra se gan por ser flexibles, por el %ec%o de ser capaces
de cambiar lo que se %aba %ec%o %asta ese momento, por algo que pareca mejor. /i permitimos
que nuestros planes y especificaciones formales nos fuercen a adoptar modelos rgidos, nosotros
tambi2n perderemos la guerra &NK;onnell, ()F0, p"g. 3T.
'istorias como 2stas %acen que los mitos organizacionales se infiltren en las
decisiones y polticas cotidianas. $as %istorias le dan legitimidad a las pr"cticas
existentes, le dicen a la gente lo que es correcto y cu"ndo es que deben %acerse
cambios.
$as %istorias y cuentos de %adas ayudan a enfrentar problemas de car"cter moral, de
seguridad, socializacin, legitimidad y comunicacin. Gna buena %istoria constituye una
buena respuesta para un %ec%o desagradable. El director de un colegio repondi a las
preguntas que se le formularon sobre un nuevo programa, describiendo los casos de
varios ni!os cuya %abilidad para la lectura %aba aumentado de manera extraordinaria.
$os evaluadores oyeron estas %istorias una y otra vez al %ablar con los padres, los
estudiantes y los maestros. En contraste con estas %istorias que reforzaban cada vez
m"s la fe y la creencia en el programa, los resultados cuantitativos de las evaluaciones
se %icieron irrelevantes. 'istorias como 2stas pueden usarse para difundir el 2xito de un
buen programa, pero tambi2n pueden servir para disfrazar el fracaso de uno malo. /i
las puntuaciones de las pruebas de rendimiento en lectura disminuyeran notablemente,
se podra recurrir a unos cuantos casos de gran 2xito a fin de evitar que alguien pudiera
examinar con cuidado los datos sobre la eficacia real del programa. #l igual que los
mitos y los cuentos, las %istorias de casos son armas de doble filo, pero tambi2n
constituyen, sin lugar a dudas, instrumentos poderosos para mantener el significado
colectivo.
Ceremonias * rituales. $os rituales y ceremonias, a excepcin de los relacionados con
la Qglesia, las fraternidades y %ermandades suelen tener connotaciones negativas. ?la
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participacin ciudadana es tan slo un ritual?@ nuestro nuevo presidente tiene m"s de
ceremonioso que de sustancia?@ ?8se trata de un ritual m"s o vamos a %acer algo en
serio:? Cales afirmaciones transmiten el mensaje de que los rituales y ceremonias son
repetitivos, vacos, inflexibles e intiles. Es muy sencillo citar ejemplos de rituales sin
sentido, pero el %acerlo, podra oscurecer la importancia que ellos tienen en los asuntos
%umanos contempor"neos. Por ejemplo, un da tpico del ;ongreso consiste en una
serie de apariciones en sucesos ?ritualizados?.
El da normal de un miembro del ;ongreso transcurre en una serie de apariciones estelares en
situaciones de tipo ritual. # primera %ora de la ma!ana se golpea el mazo anunciando a los
miembros de comit2 que la audiencia va a comenzar. $a lectura de la agenda anuncia el tema a
tratar ,el cual siempre es de gran importancia, y se da la bienvenida a los visitantes, quienes siempre
son expertos muy dedicados y distinguidos. 1ientras el experto divaga sobre el tema en cuestin, el
senador escuc%a a su asistente, quien le explica sobre la naturaleza del prximo comit2 al cual tiene
que asistir, a la vez que firma una serie de documentos que su secretaria le pone ante s. #
continuacin el senador se precipita a otra sala, donde presenta, en una breve exposicin, la
necesidad insoslayable de prestar mayor atencin al pas vecino, de continuar el estudio de la
reforma educativa y de favorecer una campana para el a%orro de energa. <ebido a que tuvo que
esperar su turno, pues otros breves oradores estaban antes que 2l, el senador a%ora est" retrasado
para asistir a otro comit2 en el cual deber" analizar e informar sobre un balance de gastos. El
balance preparado por su asistente no puede presentarse debido a que se recibe el aviso de acudir a
votar al primer comit2 en el cual el senador estaba participando. /ale entonces apresuradamente, en
compa!a de otros senadores, preguntando si alguien podra informarle sobre lo que se va a votar.
#ntes de obtener una respuesta, se encuentra, de pronto, en el gran saln, rodeado de los
representantes de la comunidad y de los asistentes que intentan localizar a sus jefes. <e casualidad
2l alcanza a ver a su asistente al otro extremo de la sala. Qncapaz de moverse %asta donde 2ste se
encuentra, el asistente le explica a distancia, mediante gestos y se!ales acordadas previamente,
cmo salvar esta situacin particular. #n sin saber bien de qu2 se trata, se apresura a votar e
intenta salir del saln antes que los dem"s. ;aminando con otros dos senadores %acia el edificio
principal, les pregunta si alguien sabe porqu2 se %aba votado. Gno de ellos cree que se trataba de
una propuesta para aumentar el bono %abitacional, pero otro insiste en %aber odo algo sobre una
conmemoracin por servicios %eroicos.
#un cuando nuestro senador quiere regresar al comit2 en el cual iba a presentar los resultados de
unos pagos y proponer unas enmiendas, su asistente le indica que debe regresar al primer comit2
debido a que dos representantes de su regin van a dar testimonio en nombre de la #sociacin de
educadores. Para cuando llega al comit2, los representantes est"n a punto de finalizar su
presentacin, pero 2l les interrumpe para darles la bienvenida, reafirmar la importancia del tema que
se est" tratando y expresarles sus excusas por tener que dejarlos para cumplir con otras funciones
impostergables en el ;ongreso &Ieat%erford, ()F5, p"gs. +M7,+MF-.
# trav2s de la %istoria, todas las culturas %umanas %an usado rituales y ceremonias
con la intencin de crear orden, claridad y predictibilidad, sobre todo al tratar con
asuntos o problemas demasiado complejos, misteriosos y azarosos que de otra manera
no se podra controlar. Canto la danza de la lluvia de los indgenas como el <a de
Oracias de los peregrinos, representan esfuerzos por invocar la ayuda de fuerzas
sobrenaturales en el proceso crtico e impredecible de sembrar cosec%as. $os bautizos,
bar mitzvahs, + primeras comuniones, graduaciones, bodas y aniversarios, todos
contribuyen a dar significado y direccin a nuestras vidas.
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Codos nosotros creamos rituales para reducir la incertidumbre y la ansiedad.
Pescadores y jugadores de pelota se ponen camisas de la suerte con la idea de que ese
pez muerda el anzuelo o el juego se gane. $os policas, antes de ir a cumplir con su
misin, suelen reunirse a tomar caf2 con sus compa!eros para disminuir la tensin@ ellos
saben que no van a tener muc%o control sobre las situaciones con las que se van a
encontrar. $os soldados rezan, envan cartas a sus seres queridos y participan en
rituales colectivos antes de ir a batalla. 1uc%as parejas practican rituales para sentirse
uno cerca del otro y reducir su ansiedad, como por ejemplo, cuando el esposo debe
viajar por motivos de trabajo y la esposa, temiendo lo peor, le esconde un mensaje en
algn lugar de su maleta antes de partir.
$os rituales y ceremonias son tan importantes para las organizaciones y las
sociedades como para los individuos, y cumplen con cuatro propsitos. socializar,
estabilizar, reducir ansiedades y ambig4edades, y transmitir mensajes al resto de la
comunidad. Por ejemplo, una familia emplea los rituales con la finalidad de mantener los
nexos entre sus integrantes y fundir el pasado, presente y futuro en un sentido
comprensible del destino familiar. ?El sentimiento familiar m"s ntimo crece a lo largo de
los a!os al repetir las mismas cosas una y otra vez. $a familia vive a trav2s de sus
rituales diarios, aun cuando muc%os de ellos puedan considerarse tan obvios que con el
tiempo llegan a %acerse invisibles? 6/imon, ()F), p"g. 0M-.
Pero los rituales y ceremonias son tan importantes para las corporaciones grandes
como lo son para las familias. 1iles de personas se renen en el seminario anual de la
compa!a 1ary Pay ;osmetics para or los mensajes de su due!a en persona, aplaudir
los logros de las vendedoras estrella, escuc%ar los 2xitos de gente que decidi dejar
atr"s las telenovelas y seguir una carrera, y para celebrar los smbolos de su cultura. $a
ceremonia atrae nuevos miembros al redil y la uniformidad en la familia perdura durante
muc%o tiempo despu2s de finalizado el seminario. ;rea el espect"culo que permite que
la cultura de la compa!a se extienda %acia afuera, especialmente a los consumidores.
Nbst"culos y fracasos desaparecen ante el mensaje de ,,t puedes %acerlo?,
simbolizado por un abejorro, una criatura que segn los expertos en aerodin"mico no
debera ser capaz de volar, pero que, ignorante de sus limitaciones, de todas maneras
vuela.
+ ;eremonia en la sinagoga en que se consagra a un muc%ac%o de trece a!os
$a distincin precisa entre ritual y ceremonia es elusiva. $as ceremonias suelen ser
menos frecuentes y m"s elaboradas que los rituales. o obstante, en el ;ongreso las
ceremonias est"n a la orden del da.
$a ceremonia funciona mejor en situaciones ricas en simbolismo donde se exige una ubicacin
protocolaria en las mesas, vestimenta particular y ornamentos rituales, como cruces, tronos, banderas y
m"scaras. Coda esta variedad de objetos est" presente en las c"maras del ;ongreso durante los procesos
legislativos, pero es en el uso especfico del lenguaje ritual donde se manifiesta la verdadera naturaleza
de la ceremonia del ;ongreso. <ebido a que las palabras son sagradas, es frecuente emplear un lenguaje
especial a fin de separar la interaccin entre seres %umanos normales de la de seres poderosos, tales
como dioses o potentados. Cabes en el uso de nombres personales y de ciertos pronombres llega a
niveles extremos en el ;ongreso estadounidense, donde ni las palabras yo o t son apropiadas. <e igual
manera, los legisladores no pueden dirigirse entre s por su nombre. Gna simple frase como por ejemplo
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?quisiera preguntarle...? se convierte en ?se!or presidente, el senador de Cexas quisiera preguntar al
senador de ;alifornia.? &Ieat%erford, ()F5, p"gs. (F),()M(.
$a ceremonia tambi2n se %ace evidente en otros asuntos de importancia nacional. En
muc%os pases de latinoamericanos, las convenciones polticas seleccionan a sus
candidatos presidenciales. <urante los meses de campa!a se intercambian clic%2s y
eptetos. El mismo espect"culo sucede uno y otro a!o. En realidad, las demostraciones
retricas y espont"neas suelen ser teatrales, la campa!a repetitivo y superficial, y el
acto de votar con frecuencia parece estar desconectado de la trama principal. Pero el
proceso de elegir a un presidente es una ceremonia importante. Provee un sentido de
pertenencia y compromiso social. Es una va de expresin, tanto de descontento como
de entusiasmo, y representa un drama viviente que la gente observa y disfruta. $e da a
millones de personas la sensacin de participar en una aventura emocionante. Desalta
los nexos sociales y la importancia de aceptar al candidato que logre el triunfo
6Edelman, ()**-. Hrinda a los candidatos la oportunidad de asegurar a su pblico que
%ay respuestas claras para las preguntas fundamentales y soluciones claras para los
problemas m"s difciles.
El proceso de votacin es algo m"s que elegir a unos candidatos. $a campa!a ofrece
a todo el mundo la oportunidad de opinar y respaldar al candidato de su preferencia,
declarar su posicin poltica y negociar con un sistema temporalemente flexible. El
proceso de votacin puede verse como una transaccin con los dioses. ?%e aqu nuestro
apoyo poltico, nuestras ofertas, a%ora, a cambio, queremos que se construya un nuevo
puente en el ro y que se repare el tec%o de la escuela? 6Logt y #bel, ()**, p"g. (F*-.
# pesar de las diferencias culturales entre los sistemas electorales de 12xico,
Estados Gnidos, ;olombia o Hrasil, todos ellos pueden considerarse como un ritual
colectivo, una ceremonia y ?un desfileU de smbolos abstractos, desfile que, sabemos
por experiencia, se puede convertir en una fuerza, benevolente o malvada, que incluso
puede acercarse a la omnipotencia 6Edelman, ()**, p"g. 5-.
$as elecciones ilustran muc%as de las caractersticas b"sicas de los rituales y
ceremonias. /on repetitivas y ocurren a intervalos fijos 6las elecciones presidenciales
son cada cuatro o cinco a!os-. En ellas se entretejen diferentes clases de conductas
tpicas. /on representaciones 6por ejemplo, las convenciones polticas- y siguen un
orden preestablecido. Cienen propsitos especficos 6como la eleccin democr"tica de
candidatos-, pero tambi2n transmiten mensajes simblicos tanto explcitos como
implcitos. $e dan significado a las cosas, las explican y permiten su comprensin 6por
ejemplo, cuando el candidato de la oposicin explica cmo los problemas que
confrontamos se debe al actual presidente del partido de gobierno-. $e dan continuidad,
orden y predictibilidad al proceso poltico. /on un puente entre el orden y el caos. #un
en momentos en los que las cosas parecen ir empeorando, podemos elegir a un
candidato que promete mejoras. $os rituales reflejan y le dan forma a nuestras ideas.
las elecciones reflejan la fe en la democracia y moldean nuestras creencias sobre los
problemas y soluciones polticos actuales.
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$os rituales no son exclusivos del mundo de la poltica, cumplen un papel igualmente
importante en otras organizaciones. $os rituales transmiten significados de un individuo
a otro o de una organizacin %acia su entorno. Est" claro que muc%os sucesos
organizacionales son ceremoniales, por ejemplo las cenas para despedir a los retirados
o las c%arlas de bienvenida a los nuevos empleados. Pero muc%os rituales significativos
rara vez se ven como tales, ya que con frecuencia se les concibe como actividades
instrumentales y racionales. ;onsideremos los siguientes ejemplos.
(. $a evaluacin del desempe!o rara vez genera informacin til o conocimiento sobre
el rendimiento del empleado@ no obstante, la mayora de las organizaciones insiste en
realizarla todos los a!os.
+. $as reuniones peridicas de las comisiones casi nunca generan resultados tiles y
perceptibles, pero le dan a sus miembros otra oportunidad para %ablar de lo mismo y
debatir acerca de los mismos temas.
0. $os programas de entrenamiento gerenciales no suelen producir cambios y mejoras
sustanciales en las destrezas de los gerentes, pero contribuyen a la socializacin de
los participantes en la cultura gerencial y certifican que 2stos se %an %ec%o
acreedores de un estatus especial.
3. $as pruebas y las entrevistas para la seleccin de empleados son de dudosa validez,
pero de alguna manera %acen que los seleccionados se sientan m"s seguros de s
mismos, mientras que convence a quienes no fueron seleccionados de que se les
trat con justicia.
$a persistencia de los procesos que nunca cumplen con lo que se supone deberan
cumplir, es un indicador de la necesidad que tienen las organizaciones de rituales y
ceremonias. Estos contribuyen a la unin y armona de la organizacin al proporcionar
significado y orden. ;uando los rituales se realizan de la manera apropiada y en
consonancia con los mitos y valores de la gente, estimulan la imaginacin y profundizan
las creencias de los participantes. Pero, cuando est"n alejados de las necesidades
reales, se vuelven fros y se convierten en formas vacas que la gente evita y resiente.
$os rituales y ceremonias pueden estimular la creatividad y crear o transformar
significados, mitos y estrategias. /in embargo, tambi2n pueden fosilizar el statu quo y
bloquear la adaptacin y el aprendizaje. #l igual que los otros smbolos, pueden servir
para ambos propsitos.
Met$foras# humor * +uego. Gn smbolo es algo que representa a otra cosa, con
frecuencia a un algo que es muc%o m"s profundo y complejo que el smbolo en s. $as
met"foras, el %umor y la representacin, todos ellos representan la situacin de. ?y si
fuera as...? que suelen tener los smbolos. Permiten enfrentar de una manera m"s
directa asuntos demasiado complejos, misteriosos o amenazantes.
$as met"foras tambi2n pueden usarse para convertir lo extra!o en familiar y lo
familiar en ajeno, o para colocar a los otros y a uno mismo en un continuo. Gn candidato
llama a su oponente medusa y el oponente le responde llam"ndole barracuda. Gn
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nuevo jefe justifica su reorganizacin como una necesidad de ?arreglar el desorden? que
dej su antecesor?. o obstante, otras personas en la organizacin pueden ver esta
misma actitud como un intento del intruso de obtener m"s cr2ditos para su futura
promocin. $as met"foras convierten los asuntos complicados en im"genes
comprensibles y pueden afectar nuestras actitudes, evaluaciones y acciones. Gn rector
que perciba a su universidad como una f"brica probablemente establecer" polticas muy
diferentes a otro rector que la entienda como un gremio artesanal o como un centro
comercial. $os consultores que se consideran a s mismos como galenos
organizacionales actuar"n de manera muy diferente a los que se perciben a s mismos
como %ombres de negocios o curanderos.
El %umor tambi2n tiene su funcin condicional. de ?si fuera as...? 'ansot 6()*)-
argumenta que es menos importante preguntarse el porqu2 del %umor en las
organizaciones que el porqu2 de su seriedad. /egn ella, el %umor cumple con varias
funciones importantes dentro de una organizacin. El %umor integra, expresa
escepticismo, contribuye a la flexibillidad y adaptacin, e indica cierto estatus. El %umor
es un recurso cl"sico para el distanciamiento, pero tambi2n puede usarse para
socializar, incorporar y transmitir sentimientos de pertenencia. El %umor contribuye a la
solidaridad y permite salir del paso ante situaciones incmodas. Pero, sobre todo, el
%umor es una manera de iluminar y romper con los esquemas que indican que cualquier
manera nica de definir una situacin es arbitraria.
Para ilustrar el rol del %umor en el reenfoque de sucesos organizacionales,
consideremos el primer da de trabajo de un profesor reci2n contratado por una
institucin acad2mica latinoamericana muy competitiva y de muc%o prestigio. ?<espu2s
de %acer las presentaciones de rigor, me condujeron a mi oficina. En mi mesa ya %aba
unos papeles, los cuales me dediqu2 a revisar. El primero de ellos capt
inmediatamente mi atencin. Vera una invitacin para asistir a un taller de
supervivenciaW ... Gna vez recuperado de la primera impresin, me di cuenta de que se
trataba de una broma y solt2 la carcajada. 1i primer da de trabajo fue menos tenso de
lo que esperaba?.
El juego y el %umor est"n relacionados entre s y pueden cumplir con los mismos
propsitos. $a mayora de las veces puede distinguirse claramente el juego del trabajo.
el juego es lo que la gente %ace cuando no est" trabajando. $as nicas im"genes de
?juego? en el uso organizacional comn denotan agresin, competencia y luc%a
6?tenemos que derrotarlos en su propio juego?@ ?esta vez nos dejamos quitar la bola?,
?a%ora la pelota est" en su terreno?- m"s que diversin o descanso.
/i el juego se ve como un estado mental 6Hateson, ()*+@ Ooffman, ()*3-, cualquier
actividad puede realizarse como un juego. El juego permite %acer m"s flexibles las
reglas a fin de explorar nuevas alternativas. Estimula la experimentacin, la flexibilidad
y la adaptacin. 1arc% 6( )*7- sugiere cinco pautas para el juego organizacional.
( . ;onsidere las metas como %iptesis.
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+. 1aneje la intuicin como si fuera un %ec%o.
0. ;onsidere la %ipocresa como una etapa de transicin.
3. Crate a la memoria como si fuese su enemigo.
5. ;onsidere la experiencia como una teora.
Las organizaciones como culturas
$a aplicacin del t2rmino cultura a las organizaciones no es una idea nueva. 'ace ya
varias d2cadas #rnold 6()0F- y Harnard 6()0F- nos llevaron m"s all" de los niveles de
conciencia de la organizacin para capturar unas fuerzas muc%o m"s profundas y
poderosas en los sucesos cotidianos. /elznic= 6()5*- y otros continuaron esta tradicin,
pero su trabajo no logr atraer toda la atencin de los tericos y gerentes modernos,
quienes, durante muc%os a!os m"s, continuaron enfatizando las propiedades racionales
de las organizaciones. Pero, como resultado del resurgimiento del inter2s en las ideas
simblicas, todo esto %a cambiado en los ltimos a!os. #%ora, el concepto de cultura
ocupa un lugar importante en el discurso tanto acad2mico como gerencial.
9u2 es cultura y cu"l es su papel en las organizaciones son temas todava en discusin.
#lgunos piensan que las organizaciones tienen culturas, mientras que otros prefieren
pensar que las organizaciones son culturas. 'ay definiciones de cultura muy variadas@
unas muy formales y otras de mero sentido comn. /c%ein 6()F5, p"g. )-, por ejemplo,
define cultura como ?un patrn de supuestos b"sicos ,inventados, descubiertos o
desarrollados por un grupo en la medida en que 2ste aprende a manejar sus problemas
de adaptacin e integracin con el exterior que %an funcionado lo suficientemente bien
como para ser considerados como v"lidos y que, por tanto, deben ense!arse a los
nuevos miembros como las formas correctas de percibir pensar y sentir en relacin con
sus problemas?. Ho>er 6()77- define m"s brevemente cultura como ?la manera en la
cual las cosas se %acen aqu.?
'ay tambi2n muc%as maneras de ver las relaciones entre cultura y liderazgo. #lgunos
consideran que los lderes son moldeados por la cultura, mientras que para otros, los
lderes pueden moldear la cultura, al menos en ciertas circunstancias. #quellos que
piensan que el liderazgo puede influir en la cultura no est"n de acuerdo si el liderazgo
simblico con frecuencia resulta constructivo o manipulador. B todava %ay otra
controversia en torno al tema de la cultura y el rendimiento. Para unos, las
organizaciones con una cultura fuerte superan a las que confan en polticas, normas u
otras formas obstructoras de coordinacin y motivacin. Ntros invierten esta relacin
causal. las culturas consistentes son consecuencia del 2xito organizacional. B %ay unas
m"s que piensan que las culturas consistentes generan un rendimiento mejor slo si los
patrones culturales se ajustan a las demandas del mercado.
osotros pensamos que cada organizacin desarrolla creencias y patrones distintivos
con el paso del tiempo. 1uc%os de estos supuestos y patrones son inconscientes o se
dan por sentados@ se reflejan en mitos, cuentos, %istorias, an2cdotas, rituales,
ceremonias y otras formas simblicas. $os gerentes que entienden el poder de los
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smbolos tienen m"s probabilidades de influir en la organizacin que aquellos que se
centran exclusivamente en otras perspectivas y enfoques.
<esde la perspectiva simblica, la necesidad %umana m"s b"sica es el significado, y
no las definidas por 1aslo>. $os gerentes que se toman el tiempo para comprender las
actividades y formas simblicas, y estimulan su uso, contribuyen a la creacin de una
organizacin eficaz, siempre y cuando el objetivo de la organizacin se ajuste a los retos
del entorno y de su mercado.
;onsideremos dos ejemplos contrastantes. El /istema #2reo Escandinavo 6/#/- y la
Eastern #irlines. Peters y #ustin 6()F5- comentan. ?Gno de los giros m"s notables
que jam"s %emos observado fue el producido por Jan ;arlzon de /#/. # la mitad del
periodo ()F( , F0, cuando la recesin golpeaba a la mayora de las aerolneas, la
compa!a de ;arlzon pas de perder (M millones de dlares al a!o a ganar *M millones
y m"s de + mil millones en ventas 6p"g. XXQ-. ;uando ;arlzon fue nombrado presidente
de /#/, se propuso convertirla en la lnea europea favorita para viajes ejecutivos,
d"ndole a cada empleado tanto la oportunidad como la responsabilidad de brindar a
cada pasajero el mejor servicio posible. ;arlzon enfatiz que el pasajero promedio
entraba en contacto con cinco empleados de /#/ y que cada uno de esos contactos era
?el momento de la verdad?. Al deca que /#/ ?era ni m"s ni menos que cincuenta
millones de momentos de la verdad al a!o?.
$os resultados de Eastern #irlines son una %istoria muy diferente. Hajo el liderazgo del
legendario Eddie Dic=enbac=er, Eastern se convirti en una de las lneas a2reas de
mayor 2xito en el mundo, pero, con el tiempo, no supo adaptarse a los cambios tan
dr"sticos que estaba viviendo la industria a2rea. /u cultura se fue desintegrando
paulatinamente y Eastern entr en un largo periodo de p2rdidas y de %ostilidad entre la
gerencia y los empleados. El clmax se produjo en ()FF cuando la lnea, casi a punto de
quebrar, fue adquirida por la Cexas #ir ;orporation, de Eran= $orenzo. $orenzo era un
emprendedor agresivo que %aba incursionado en la industria a2rea en ()*+ al adquirir
Cexas Qnternational #irlines. En aquel entonces, Cexas #ir era una lnea regional
peque!a con una flota de aviones anticuados y con un valor neto negativo de * millones
de dlares 6Ieinberg, ()F3-. 1ediante estrategias de reduccin de costos, mercadeo
agresivo, formas m"s creativas de financiamiento y arduas negociaciones con los
sindicatos, $orenzo pudo comprar otras lneas a2reas. ;ontinental #irlines, e> Bor= #ir
y People Express #irlines. ;on la incorporacin de Eastern, Cexas #ir se convirti,
durante un tiempo, en la industria de aerolneas m"s grande de Estados Gnidos. Pero
Eastern result ser una compa!a muy difcil de incorporar al %olding 6Ieiner, ())M-.
$os empleados de Eastern, todava leales a la vieja imagen de la empresa, queran un
lder que se comprometiera con la idea de reconstruir la cultura de orgullo y excelencia
de la aerolnea. /in embargo, lo que obtuvieron fue una estrategia basada en reduccin
de costos y venta de activos. $orenzo se las arregl para segregar a sus empleados
6<avis, ()F*-, convirti2ndose poco a poco en un smbolo negativo. Gn miembro
destacado del congreso relacion la figura de $orenzo con la de un barn saqueador del
siglo XQX@ y un piloto veterano de la Eastern expres. ?%emos puesto nuestro corazn y
nuestra alma en esta lnea y Eran= $orenzo nos los %a extirpado? 6Hutterfield, ()F), p"g.
()-. ;uando los ingenieros de mantenimiento de Eastern fueron a la %uelga, los pilotos
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y las azafatas favorecieron su causa y la lnea qued virtualmente cerrada 6Hutterfield,
()F)@ Ieiner, ())M-.
;uando una organizacin cae en una crisis de confianza como la de Eastern #irlines,
necesita a alguien m"s como Jan ;arlzon que como Eran= $orenzo@ alguien que
reconozca el poder de los smbolos y de la cultura para reconstruir el espritu y la
confianza. El mismo Eran= $orenzo lleg finalmente a esa conclusin. En agosto de
())M, $orenzo anunci su retiro de la industria a2rea y vendi sus empresas a la /#/ de
Jan ;arlzon 6Ieiner, ())M, p"g. <,F-. <urante una entrevista ;arlzon dijo que la salida
de $orenzo %aba sido crucial. si 2l no %ubiera salido, %abra sido imposible levantar la
compa!a? 6Ieiner, ())M, p"g. #,l-
Resumen
1ientras que los enfoques tradicionales recalcan los aspectos reales y objetivos de las
organizaciones, la perspectiva simblica ve a la organizacin como una tribu. Esta
perspectiva equilibra los conceptos de complejidad y ambig4edad de los fenmenos
organizacionales a trav2s de la simbologa, la cual aclara el significado los sucesos y
actividades organizacionales. $os mitos y las an2cdotas imprimen a aquellos sucesos
que podran ser confusos y misteriosos, dramatismo, co%esin, claridad y direccin. $os
rituales y las ceremonias proveen maneras de accin significativas ante la ambig4edad,
lo impredecible y la amenaza. $as met"foras, el %umor y el juego permiten a los
individuos y a las organizaciones escapar de la tirana de los %ec%os y la lgica, ver a
2stas as como a su propia participacin en ellas, como algo nuevo y diferente, y
encontrar alternativas creativas y novedosas para las opciones ya existentes. ;ox
6()7), p"g. (0-, en su libro ,east of fools# resume la importancia del simbolismo en la
vida moderna. ?uestros nexos con el ayer y el ma!ana dependen tambi2n de los
aspectos est2ticos, emocionales y simblicos de la vida %umana@ de las leyendas,
representaciones y celebraciones. /in la fantasa y lo festivo el %ombre no sera en
absoluto un ser %istrico?.
%ttp.YYmanuelgross.bligoo.comYdefinicion,y,caracteristicas,de,la,cultura,organizacional,
actualizado
%ttp.YY>>>.enciclopediafinanciera.comYorganizaciondeempresasYcultura,
organizacional.%tm
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