Los planes de carrera son una buena opcin para las empresas que cumplen el

objetivo de motivar e implicar a los trabajadores en la VIDA de la empresa,

para capacitarles ms y crear as trabajadores eficientes y con posibilidades de
mejorar profesionalmente a la vez que mejoran con la empresa.
Un plan de carrera consiste en un proyecto de formacin individual con uno o
varios trabajadores de la empresa y que se debe pactar con el trabajador,
teniendo en cuenta los efectos y objetivos que se pretenden, los compromisos de
trabajador y empresa, el tiempo en que se realizar, un perfil biogrfico, de
formacin y trayectoria entre otros factores de cuadro de competencias que
influirn en la empresa para crear un plan de formacin continuada y la
evaluacin. En este proceso, que ha de ser continuo, el trabajador establece sus
metas de carrera y es capaz de identificar los medios por los que alcanzarlas con
la ayuda de la empresa.
Muchos trabajadores no se implican demasiado en la empresa porque slo la ven
como un medio de subsistencia, muchos pueden ver que sus posibilidades de
ascender son escasas o incluso que no se le valora en algn aspecto, otros ni si
quiera creen en sus posibilidades. La creacin de este plan no slo puede implicar
a posibles trabajadores sino tambin.
ste consiste en un mtodo que se aplica al desarrollo de futuras aptitudes, y una
prctica que pocas empresas tienen en cuenta a pesar de sus ventajas, ya que
requiere una planificacin a ms largo plazo que requiere de recursos y una gran
implicacin. Debe formar parte de la cultura corporativa de la empresa para
fomentar su conocimiento y un ambiente adecuado.
Un ambiente que favorezca su correcto desarrollo debe contar con estabilidad y
satisfaccin en el trabajo, igualdad de oportunidades, apoyo de las lneas
superiores, inters del trabajador y altos mandos y difusin de oportunidades.
Adems, se debe hacer una correcta evaluacin para ver que va por buen camino.
Para crear un plan de carrera es necesario contar principalmente con:
Nombre del empleado o empleados
Edad
Nivel de estudios
Puesto que desempea en la empresa
Puesto que podra desempear en el futuro
Antigedad en la empresa
Puntos fuertes o dbiles, a mejorar y a reforzar
Necesidades de capacitacin
Evaluacin del desempeo
Para hacerlo se requiere hacer un anlisis muy estudiado y diagnstico
profesional teniendo en cuenta muchos aspectos, un anlisis de la empresa,
planificar y revisar las prioridades, fijar objetivos a corto y largo plazo y crear un
plan de acciones que se desarrollarn con el tiempo. La valoracin tambin tendr
un papel muy importante.


















PLAN DE CARRERA


PLANEACIN DE LA CARRERA PROFESIONAL


PLANEACIN DE LA CARRERA Y NECESIDADES DEL EMPLEADO


FACTORES ESENCIALES PARA LAS PERSONAS QUE SE DESEMPEAN PROFESIONALMENTE EN
UNA ORGANIZACIN





VENTAJAS





INFORMACIN SOBRE OPORTUNIDADES PROFESIONALES:


ASPECTOS A TOMAR EN CUENTA PARA REALIZAR LOS PLANES DE CARRERAS


DESARROLLO PROFESIONAL INDIVIDUAL Se inicia en cada persona por su disposicin a lograr metas y
por la aceptacin de responsabilidades que ello conlleva. Pueden emprenderse varios pasos, considerando
posibles resultados:


Obtencin de mejores niveles de desempeo. Relacin ms estrecha con quienes toman decisiones.
Desarrollo de un sentimiento de lealtad a la organizacin. Renuncias. Recursos a expertos en el campo.
(Mentores). Recursos a subordinados clave. (Brazos derechos). Oportunidades de progreso.


A TOMAR EN CUENTA





LAS CARRERAS EN LA ACTUALIDAD


CONCLUSION Los planes de carrera son herramientas gerenciales su raz esta en el Desarrollo y
crecimiento personal y profesional de la persona en el seno de la organizacin. Se orientan a dar valor a
elementos como lo son el conocimiento y el talento. El desarrollo de Planes de Carrera supone un esfuerzo
conjunto de la organizacin y de cada individuo. De este modo, se busca aunar necesidades de la
empresa con los Puntos Fuertes, Debilidades, Intereses, Motivaciones, etc. de los empleados.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos98/plan-carrera-empresa/plan-carrera-
empresa.shtml#ixzz38mKtmlX0

Gestin de capital humano2. Diapositivas

http://es.slideshare.net/coralyazmincalderonp/225-desarrollo-de-planes-de-carrera-y-reemplazo-
gestin-del-capital-humano?related=1&utm_campaign=related&utm_medium=1&utm_source=3#

Una vez
aborda la visin
ms
conceptual,
vamos a
adentrarnos en
el presente
apartado en
cmo se
implanta un
Plan de
Desarrollo,
analizando las
distintas fases
(ya que se trata
de un proceso
dinmico y en
continua
revisin) as
como de los
principales
responsables y
las actividades
a desarrollar
por los mismos.
Evidentemente,
al igual que
ocurre con
otros procesos
de RRHH, se
trata de un
enfoque
basado
principalmente
en la
experiencia,
que no
pretende en
ningn caso
ser el nico,
pero si lo
suficientemente
completo y
prctico para
que el lector
pueda hacerse
una idea de lo
que implica el
diseo y la
implantacin de
un Plan de
Desarrollo en la
empresa.



Esquema general

Segn se observa en
el esquema general,
dentro de un proceso
global de desarrollo
profesional, se pueden
distinguir las
siguientes fases:
Planificacin
de las
necesidades
de RRHH de
la empresa a
medio plazo.
Se trata de
llevar a cabo
un anlisis y
diagnstico
de
necesidades
de plantilla,
en especial
para
aquellos
puestos y
competencia
s crticas
que van a
resultar
claves en la
estrategia de
la empresa
en los
prximos
aos.
Identificacin
y
clasificacin
del talento.
Definido lo
que quiere la
organizacin
, el siguiente
paso ser
conocer cul
es el
potencial
que poseen
las
personas.
Para ello se
emplearn
diferentes
tcnicas
encaminada
s a detectar
y clasificar
dicho
talento.
Desarrollo
profesional
individualiza
do. Definido
qu es lo
que quiere la
organizacin
y qu es lo
que posee,
el siguiente
paso ser
aplicar el
dise-o de
los planes
generales
pero de
forma ya
individualiza
da a cada
una de las
personas,
detectando
las
necesidades
o carencias
que se
puedan
plantear y
aportando
los medios
necesarios
para abordar
las
oportunidade
s de mejora.
Seguimiento.
Todo el
proceso
finalizar
con un
seguimiento
y evaluacin
del
empleado
para poder
determinar
los
resultados
obtenidos de
la im-
plantacin
del plan
.

Planificacin de
RRHH
Primera fase del
desarrollo profesional en
la cual se llevar a cabo
una estimacin y diseo
de las posibles rutas
profesionales o planes de
sucesin dentro de la
Imgenes y recursos
Imgenes
organizacin a partir de la
previsin de necesidades
futuras y de los objetivos
estratgicos de la misma.
Se trata de definir los
caminos ms estables
de la empresa por los que
se producirn las
promociones o
movimientos horizontales
de las personas entre
distintos puestos. Es fcil
suponer que no todos los
movimientos de la
organizacin se podrn
anticipar, pero no es
menos cierto que si no se
lleva a cabo este ejercicio
difcilmente se podrn
ordenar y sistematizar las
rotaciones, sucesiones o
promociones ms
importantes en la
empresa.
Las principales
actividades a realizar son
las siguientes:
1. Identificar los puestos
clave de la Organizacin
as como
las competencias que se
requieren para ocupar
dichos puestos. En

Ejemplo de plan de carrera

funcin del modelo
organizativo, las
principales lneas
estratgicas y su
traduccin en la
planificacin a corto y
medio plazo de las
plantillas, se debe
determinar cules son los
puestos clave de la
organizacin para los que
hay que capacitar a todas
aquellas personas que
por su perfil puede
ocuparlos en un futuro
inmediato.
Ejemplo: Supongamos
que, dentro de las lneas
estratgicas de una
empresa elctrica, se
considera que a medio
plazo la tecnologa de
generacin por la que
apuesta es el Ciclo
Combinado (obtencin de
electricidad con el gas).
En esta hipottica
situacin, el modelo
organizativo de su
negocio de generacin a
de contemplar como
puestos clave aquellos
tcnicos vinculados a este
tipo de tecnologa,
definiendo sus
necesidades de plantillas,
su perfil competencial y
su ubicacin dentro de la
estructura organizativa. A
partir de este momento, la
empresa habr sentado
las bases sobre las que
se planificarn los
movimientos internos de
personal para cubrir estas
necesidades.
2. Disear, cuando sea
posible, un plan de rutas
e itinerarios
profesionales dentro de
la Organizacin. Se
deber iniciar el proceso
con el anlisis del perfil
profesional de los
distintos puestos
implicados. Comparando
la diferencia entre los
perfiles se podrn
establecer las rutas de
movilidad y los pasos
necesarios para
recorrerlas.
Otro aspecto a destacar
en el diseo de itinerarios
profesionales, es la
necesidad de la gran
parte de las empresas de
contemplar no slo pro-
mociones o movimientos
internos en la
organizacin vinculados a
la jefatura o al desarrollo
de las competencias
gerenciales, sino tambin
promociones que
supongan un mayor
desarrollo en las
competencias tcnicas o
de especializacin
vinculadas ms al
concepto de experto. El
no haber contemplado
esta doble alternativa en
el desarrollo, ha supuesto
(sobre todo en las
empresas espaolas) una
perdida de conocimientos
tcnicos del negocio
difciles de sustituir y no
en pocos casos al no
existir otras posibilidades
de promocin, se han
perdido excelentes
tcnicos (vendedores,
profesionales,) y se ha
ganado gestores poco
cualificados.
Por ltimo, destacar en
relacin con esta
necesidad de establecer
vas de desarrollo tcnico
(especializacin) y de
desarrollo gerencial
(gestin), la importancia
de establecer en las rutas
profesionales puntos
crticos de decisin en los
que, dependiendo del
perfil competencial de la
persona, se ofrezca la
posibilidad elegir una de
las dos vas.
Ejemplo: Supongamos
que una empresa, cuyo
principal negocio es la
venta en Grandes
Superficies, establece que
las principales rutas
profesionales se agrupen
en cuatro grandes
bloques: comercial,
compras, almacn y
administracin/ finanzas.
Asimismo, considera que
va a establecer los mo-
vimientos en dos ejes:
especializacin (centrado
en el desarrollo de
competencias tcnicas) y
gestin (centrado en el
desarrollo de
competencias gerenciales
o de gestin). Un
esquema general de su
Plan puede ser el
siguiente (ver grfica):
Centrndonos slo en los
movimientos de las
carreras de comercial y
compras, entendiendo
que las celdas coloreadas
de las matriz representan
a los puestos
(VJ:vendedor junior, V:
vendedor,JA: Jefe de
rea, VS: Vendedor
Seor, GE: Gerente, DT:
Director, C: Comprador,
CS: Comprador Senior,
JC: Jefe Compras, GC:
Gerente Compras y DC:
Director Compras), se
observa como existe un
punto crtico en la carrera
del vendedor donde se
opta por una lnea de
gestin o una mayor
especializacin como
vendedor Senior. Como
posibles movimientos
trasversales tenemos el
paso de vendedor senior
a comprador o comprador
senior y los movimientos
a nivel de gerencia. En
ambos casos, a parte de
ampliar el recorrido
profesional de las
personas, se est
vinculando al mximo la
funcin de compras con
las necesidades del
cliente.
3. Elaborar un plan de
comunicacin que haga
llegar a todos los
colectivos implicados, las
principales caractersticas
de los planes de carrera.
La implantacin de un
plan de desarrollo en la
Organizacin deber venir
acompaada de un plan
de comunicacin por el
cual se informe,
comunique y se
sensibilice a los colectivos
implicados. Este plan de
comunicacin debe ir
dirigido tambin a lograr
la motivacin
concienciando a las
personas de las ventajas
y oportunidades del
sistema. Los principales
elementos a tener en
cuenta son:
Definir unos
objetivos y fines
claros.
Recoger
informacin
para la
planificacin
implicando a las
personas clave
(en especial los
mandos
intermedios y la
direccin) de
manera que se
logre su
compromiso
desde el primer
momento.
Relacionarlo
con actividades
estratgicas de
planificacin de
la em-presa y
con procesos
de RR.HH.
Estar
preparados ante
las reservas o
recelos que
puedan
presentar
algunas
personas o
agentes como
los sindicatos y,
en caso de que
as sea,
mantener con
ellos una
escucha atenta
y activa
concedin-doles
las
explicaciones
oportunas.
Fijar unos
marcos
temporales
realistas y con
unos hitos a
corto plazo
medibles y
relativamente
fciles de
alcanzar. Un
ejemplo, de
estos hitos
puede ser
centrarse en
algn colectivo
crtico para la
empresa
(comerciales,)
o algn reto a
corto plazo que
requiera una
atencin
especial de la
direccin
(internacionaliza
cin del negocio
o diversifi-
cacin del
mismo,) y
abordarlos
desde la
perspectiva del
nuevo plan.
Intentar conocer
siempre el
feedback de las
personas
afectadas por el
plan en cada
momento de la
implantacin del
mismo.

Identificacin y clasificacin
del talento
En el apartado anterior hemos definido el
marco de referencia sobre el que se van a
producir los movimientos dentro del Plan de
Desarrollo conforme a la planificacin de
RRHH. De nada nos sirve este concepto
con sus clasificaciones, itinerarios
profesionales y dems..., si no somos
capaces de identificar y clasificar el talento
de las personas que componen la
organizacin. Este desconocimiento obliga
a las empresas a acudir en busca de
profesionales al mercado laboral sin antes
Imgenes y recursos
Imgenes

Componentes del talento
analizar las posibilidades internas en su
empresa. El efecto negativo que supone el
abusar de estas prcticas es doble. Por un
lado, supone en la mayora de los casos un
mayor coste tanto por los servicios de
seleccin, como por el incremento salarial
que normalmente conllevan las nuevas
incorporaciones. Por otro lado, no debemos
olvidar el efecto desmotivador que para las
personas supone el ver como los puestos
de responsabilidad se cubren
sistemticamente por personal externo
cuando ellos se consideran capacitados
para afrontar estos retos.
Vamos a abordar este punto desde dos
perspectivas: el repaso de las principales
tcnicas de identificacin del talento y la
clasificacin del mismo para poder elaborar
los planes de desarrollo individualizado.
Antes de pasar a analizar ms en detalle
estas tareas, revisemos brevemente cules
son los componentes bsicos del talento.
Segn Pilar Jeric en su obra la Nueva
Gestin del Talento se entiende que:
TALENTO INDIVIDUAL = CAPACIDADES
+ COMPROMISO + ACCIN
CAPACIDADES: Conocimientos,
habilidades y actitudes
COMPROMISO: Es el motor
aporte lo mximo posible en su
empresa y decida permanecer en


la misma
ACCIN: representa la velocidad
en la respuesta y innovacin
constante en la organizacin
Si alguno de estos elementos falta no
estara aprovechando al mximo el
talento individual de las personas en
la consecucin de los resultados.
Como se puede observar, el concepto
del talento representa una evolucin
de las competencias (capacidades) al
complementarse con el compromiso y
la accin.
Si el profesional tiene compromiso y
acta, pero no dispone de las
capacidades necesarias, casi seguro
que no alcanzar el resultado, aunque
haya tenido buenas intenciones. Si
por el contrario, dispone de
capacidades y acta en el momento,
pero no se compromete con el
proyecto, puede que alcance los
resultados pero su falta de motivacin
le impedir innovar o proponer cosas
ms all de las impuestas por su jefe.
Si por el contrario, la persona tiene
capacidades y compromiso, pero
cuando acta ya ha pasado el
momento, tampoco obtendr los
resultados deseados por la sencilla
razn de que alguno se el ha podido
adelantar ya que en un entorno
competitivo tan agresivo como el
actual nadie espera en el mercado.
1. Tcnicas de indentificacin del
talento
La principal finalidad de esta fase es
determinar las tcnicas que se van a
utilizar y definir los factores para
determinar el potencial real de las
personas de la Organizacin. Estas
tcnicas debern ir enfocadas a
recoger diferentes datos personales y
profesionales como la edad y la
formacin en relacin al puesto que
ocupan actualmente, as como la
capacitacin que pueden necesitar en
los puestos de mayor nivel si se
planteara que accedieran a ellos en
un futuro.
Cada Organizacin determinar los
factores, valores e indicadores que les
interese detectar y potenciar de
acuerdo con sus necesidades de
talento estratgico para cubrir sus
objetivos.
Entre las diferentes herramientas
cabe destacar:
Cuestionario de
autoidentificacin de
potenciales: es importante
conocer la opinin de la
propia persona acerca de la
visin global sobre s
mismo, sus aspiraciones,
por lo cual se puede disear
un cuestionario en el que
sea la propia persona la que
valore sus capacidades y
potenciales.
Entrevista de identificacin de
potencial: esta tcnica
permite, adems de obtener
informacin, salvar posibles
subjetividades a la hora de
calificar a la persona. Para
llevar a cabo esta entrevista
interesa revisar aspectos
del CV que representen
logros o fracasos para
averiguar cul es su visin
de su trayectoria; hacer que
el entrevistado hable de s
mismo y de sus po-tenciales
sin hacer juicios de valor;
averiguar sus expectativas
para con-seguir un puesto
superior u otro en diferente
rea; pedirle que sugiera
modos de poner en prctica
capacidades potenciales
que posee y que no puede
aplicar en ese momento.
Observacin directa de su
superior o del resto de
personas que trabajan con
l. Esta tcnica, requiere de
un entrenamiento previo por
parte de las personas que
van a realizar dicha
evaluacin as como la
elaboracin de unas guas
estructuradas en aquellas
actividades o
comportamientos a
observar.
Simulaciones y pruebas
profesionales, tambin
conocidos como Asses-
ment Center son una
herramienta de
seleccin/evaluacin,
basada en unos criterios
objetivos o competencias
definidas a priori, que
permite evaluar el potencial
de un grupo de personas.
Anlisis de adecuacin
persona/puesto. Del anlisis
de ambos perfiles se puede
obtener informacin relativa
a los factores o
competencias requeridas
por el puesto y que la
persona posee en un menos
grado y de aqu-llos que la
persona posee en un grado
muy superior al requerido
por el puesto de trabajo y
que le podran permitir
acceder a otros puestos
dentro de la organizacin.

2. Matriz de gestin del talento
Es una herramienta que permite
clasificar en distintos colectivos el
talento de la organizacin con el
objeto de optimizar su gestin. Los
ejes en los que se basa la matriz son:
Desempeo
Normalmente, se suelen tomar
como referencia las evalua-ciones
de desempeo de los ltimos 3
aos. Aunque este punto se tratar
ms en detalle en el siguiente
tema, bsicamente diremos que se
trata de cuantificar dos parmetros
crticos del trabajo del individuo:
Objetivos cuantitativos. Por ejemplo
alcanzar una volumen de ventas de
terminado.
Objetivos cualitativos. Basado ms
en cmo tenemos que alcanzar el
objetivo. En este caso son las
competencias las que definen el
estndar de evaluacin de la
persona. Siguiendo con el ejemplo
anterior, no slo se trata de
alcanzar una cifra de ventas
determinada sino de hacerlo con
unos comportamientos centrados
en al orientacin al cliente, el
trabajo en equipo,
En el ejemplo de la matriz
son tres los niveles de
desempeo establecidos.
En todo caso, cada
empresa realizar esta
escala segn las
herramientas de evaluacin
utilizadas y sus
necesidades.
Potencial
Segn las necesidades de la
organizacin (competencias,
puestos y competencias clave,..) se
realizan peridicamente una serie
de pruebas que permiten su
medicin como hemos visto en el
apartado ante-rior. En el ejemplo
de la matriz, se han definido tres
niveles de la valora-cin del
potencial en base a las
expectativas definidas. De este
modo, se entiende que una
persona que se encuentre en el
nivel ms bajo, su po-tencial encaja
en gran medida con el trabajo que
desempea en la actua-lidad, es
decir, su desarrollo profesional
hacia otro puesto es poco proba-
ble. Si avanzamos al siguiente nivel
de potencial, vemos que la persona
tiene posibilidades a medio plazo
de asumir otras funciones o
responsabi-lidades si realiza las
acciones de desarrollo necesarias.
Por ltimo, el nivel ms avanzado
de potencial nos informa que la
persona por su perfil competencial,
esta capacitada para moverse o
promocionar a otros puestos de la
empresa en un corto espacio de
tiempo. Es importante destacar
que, una persona por encontrarse
en el nivel ms bajo de potencial,
no supone una condicin de
inferioridad respecto a las dems
siempre y cuando sus niveles de
desempeo sean buenos. De
hecho, esta informacin resulta
muy relevante en el sentido de
realizar el mximo esfuerzo de
desarrollo en mejorar sus
condiciones y su formacin en el
puesto.
Segn este esquema
conceptual de la
matriz, nos puede
aportar informacin
de inters en relacin
con la ubicacin de
las personas en los
distintos cuadrantes:
1. Las
personas
ubicadas en
este
cuadrante
normalment
e
responden
a los high
potencial.
Son
personas
que no slo
estn
capacitadas
para
superar los
objetivos
establecido
s, sino que
tambin
poseen un
talento
emergente
que todava
no han
podido
desarrollar,
pero que,
segn las
pruebas
estable-
cidas
poseen
claramente
y les hace
estar, por
encima del
perfil
competenci
al requerido
para su
puesto.
5. Son
personas a
tener en
cuenta
dentro de
los planes
de
desarrollo a
medio
plazo, ya
que
demuestran
haber
cumplido
con sus
objetivos
pero a su
vez denotan
un talento
potencial
que habr
que guiar y
apoyar a
travs de
los planes
individualiza
dos de
desarrollo.
2 y 4.
Representa
n perfiles
muy
favorables
al
movimiento
a corto
plazo, espe-
cialmente
los del 4, ya
que pueden
suponen
bajos
resultados
en el
trabajo y
problemas
de
motivacin
que pueden
llevar
incluso a la
persona a
dejar la
empresa.
7. Tambin
son
favorables
al cambio
en un
medio plazo
y requieren
mayores
esfuerzos
en acciones
de
desarrollo
para
mejorar sus
resultados
de
desempeo
.
8 y 6. Se
debe incidir
en la
importancia
de
desarrollar
el talento de
las perso-
nas dentro
de su
puesto o
funcin. Si
no
atendemos
correctame
nte a estas
necesidade
s de
desarrollo
podemos
tambin
tener
problemas
de falta de
va-loracin
del talento
ms
experto
(competenci
as
tcnicas).
Realizar
grupos de
experto que
trabajen
dentro de
comunidade
s de
mejores
prcticas,
apoyar con
su
experiencia
a realizar
acciones de
formacin,
realizar
funciones
de
mentores
respecto de
las nuevas
incorporacio
nes,pued
en ser
algunas
me-didas
de
desarrollo
innovadoras
que
potencien el
talento
experto de
este
colectivo.
9. Si se
mantienen
en esta
posicin
estas
personas
son las que
se encuen-
tran peor
posicionada
s, ya que no
realizan su
trabajo
segn los
objetivos
definidos, ni
poseen un
potencial
que
posibilite
cambios
dentro de la
organiza-
cin. Por
esta razn,
este es el
colectivo
ms
susceptible
de salir de
la empresa.
Segn los porcentajes
en los que se
distribuya las
personas dentro de la
matriz nos dar una
informacin relevante
tanto para actualizar
los planes de carrera,
como para preparar
los planes de
desarrollo
individualizado.
Asimismo, representa
un termmetro
sobre el talento en
nuestra empresa a
medio plazo para ver
si seremos capaces
de afrontar los
objetivos estratgicos
de las empresas con
nuestros propios
recursos.
Por ltimo, en
relacin con la
identificacin y
clasificacin del
talento en la
organizacin se
plantean las
siguientes reflexiones:
Tanto las
tcnicas de
identificaci
n del
talento,
como la
propia
matriz, no
son ms
que medios
o
herramienta
s para
gestionar el
talento de la
organi-
zacin, pero
en ningn
caso deben
considerars
e como el
fin ltimo de
un Plan de
Desarrollo.
Los
resultados
que nos
aportan son
interesantes
en la
medida que
repre-
sentan un
input para
la
elaboracin
de los
planes de
desarrollo
individualiza
dos, la
planificaci
n de
acciones de
formacin y
la
adecuacin
de la
compensaci
n de las
personas.
Es
importante
que todas
las
personas
implicadas
en el Plan
de
Desarrollo
conozcan
tanto las
pruebas de
identificaci
n como los
criterios de
diseo de la
matriz del
talento.
Tambin es
relevante
que
conozcan
su situacin
en dicha
matriz para
tener unas
expectativa
s de
desarrollo
que se
ajusten a la
realidad de
la empresa.

Plan de
desarrollo
individual
Definicin del plan de
carrera individual de la
persona mediante la
estimacin de las
posibles rutas
profesionales que puede
ser capaz de seguir en
funcin del potencial
Imgenes y recursos
Imgenes

identificado, de sus
preferencias y de las
expectativas de futuro
que ofrece la empresa.
Si en la fase inicial se
definieron de forma
general los planes de
carrera de-ntro de la
organizacin, en sta
tiene lugar la
implementacin y
desarrollo los planes
individualizados,
realizando todas las
actividades que fueron
incluidas en el diseo
del mismo. El principal
objetivo de esta fase es
aplicar el plan a cada
colaborador con el fin de
asegurar el correcto
funcionamiento y xito
del mismo.
Para cada programa se
indicarn las personas
responsables del mismo
y las fechas de
cumplimiento de todas
las acciones que se
determinen. Asimismo el
plan deber ir
acompaado por un
plan de formacin
Ejemplo de Plan de Desarrollo Individual
individualizado que
favorezca el desarrollo
de los participantes en
el plan. Como
herramienta de apoyo
para llevar a cabo el
diseo del plan se
deber tener en cuenta
el an-lisis de
adecuacin
persona/puesto de
manera que, en funcin
de una serie de
competencias que tenga
identificadas la
organizacin se
determine el nivel de
cada una de ellas
requerido por el puesto
y el nivel que realmente
poseen las personas.
Teniendo ambos
perfiles, es posible
determinar a priori qu
personas se adecuarn
mejor a los puestos
vacantes, es decir, qu
personas poseen el
perfil de competencias
ms adecuado para el
puesto a cubrir y qu
acciones formativas
ser necesario llevar a
cabo para potenciar
aquellas competencias
requeridas por el puesto
y que la persona no
tiene suficientemente
desarrolladas.
Las principales tareas
que se deben realizar se
pueden agrupar por
colectivos de la
siguiente forma:
RR.HH
Dar apoyo
tcnico al
sistema,
aportar
instrumentos,
conocimientos
y tecnologa
para asegurar
que el sistema
funciona tal y
como se ha
definido.
Sensibilizar,
formar y
adiestrar a la
lnea de
mando
implicada.
LNEA DE MANDO
Aplicar el plan
que se
determine
para cada
colaborador
dando su
apoyo.
Actuar como
entrenadores
efectivos.
Formar y
desarrollar a
los elegidos
en el puesto
de trabajo,
dele-gando
tareas y
asignando
responsabilida
des.
EMPLEADOS
Asistir a las
actividades
formativas
programadas.
Desarrollar en
el nuevo
puesto las
habilidades,
destrezas y
cono-
cimientos
requeridos
.
Otro punto importante a
tener en cuenta en esta
fase es el lograr el
compro-miso por parte
del implicado. La
empresa le facilitar
toda la ayuda necesaria
para garantizar su
desarrollo y crecimiento
real, pero la persona
deber reali-zar todas
las acciones que se
hayan determinado
dentro de dicho plan.
En esta fase se podrn
utilizar las siguientes
herramientas o tcnicas:
Formacin. Se
trata, sin
duda, e la
ms
importante de
todas ellas y
va en-
caminada a
proporcionar a
la persona las
acciones
formativas
que resul-ten
convenientes
como
consecuencia
de la
deteccin de
necesidades.
Estas
acciones
formativas
lograrn una
mayor
adecuacin de
la persona al
puesto de
trabajo ya que
ir
directamente
encaminada a
potenciar los
conocimientos
o habilidades
en los cuales
la persona no
posee un nivel
adecuado. Por
ello, se
deber definir
un plan
especfico de
formacin en
el cual se
indiquen
cursos,
actividades,
responsables
y fechas.
Coaching.
Mediante el
coaching se
lleva a cabo el
desarrollo
personal y
profesional del
trabajador a
travs de su
actividad
diaria.
Mediante esta
tcnica los
empleados
aprenden a
detectar
obstculos,
resuelven
problemas sin
consultar,
mejoran las
relaciones
internas,
animan a la
superacin
personal y
aumentan la
productividad
de la
Organizacin.
Para poder
llevar a cabo
el coaching es
necesario u
cambio
cultural dentro
de la
organizacin
que permita
comprender,
adaptar y
compartir los
nuevos
mtodos de
trabajo. El
papel del
superior
jerrquico es
de extrema
importancia ya
que su
principal
funcin ser la
de estimular el
desarrollo y
aprendizaje
de su equipo.
Estar
encargado de
aplicar el plan
que se haya
determinado
para cada
colaborador,
dando su
apoyo y
actuando
como
entrenador
efectivo.
Asimismo
ser quien
sirva de
intermediario
entre el
implicado y el
departamento
de RR.HH al
informar en
ambas
direcciones de
cmo va
transcurriendo
el plan de
desarrollo.
Como
veremos en el
siguiente
tema, el esta
tcnica es
aplicable al
seguimiento
de la
evaluacin del
desempeo.
Mentoring. Se
trata de un
proceso de
apoyo
continuo a las
personas que,
dentro de la
empresa,
poseen un
alto potencial
intelectual y
capacidad de
trabajo y que
la direccin
pretende
promover en
el futuro a
puestos
directivos. La
principal
funcin del
mentor es la
de compartir
su know how
y ex-
periencias
ante
diferentes
asuntos y
problemas.
Por ltimo, dentro de
esta fase, podemos
considerar algunas
reflexiones generales
sobre el Plan de
Desarrollo
Individualizado:
Al configurar
los planes de
desarrollo en
la mayora de
las empresas,
surgen
direcciones o
unidades
organizativas
que, por los
perfiles de sus
per-sonas, se
convierte en
reas cantera
o reas
destino
dependiendo
de si van a
dar salidas
profesionales
a sus
colaboradores
o van a
recibirlos. Es
importante
que, de cara
al
establecimient
o de objetivos
de los
responsables
de estos
unidades,
tengamos en
cuenta esta
situacin, ya
que si el
desarrollo
profesional y
la movilidad
representan
un prioridad
para la em-
presa, esta
tendr que
reflejarse de
algn modo
(en sus
posibilidades
de promocin,
compensacin
,) en valorar
a aquellos que
favorecen
estos
movimiento o
a penalizar
aquellos que
los
obstaculizan.
Si queremos
que los planes
de desarrollo
individual
funcionen
tenemos que
hacer especial
hincapi en el
reparto de
responsabilida
des entre los
distintos
departamento
s afectados.
Aqu
nuevamente,
el papel de los
res-ponsables
y mandos
intermedios es
vital para el
xito de los
mismos.
Es importante
gestionar bien
las
expectativas
de las
personas. Si
no tenemos
clara las
posibilidades
de una posible
promocin,
seamos
transpa-rentes
con las
personas.
Sino
actuamos de
este modo, el
efecto
zanahoria
genera
efectos muy
perjudiciales
para todos y
en especial,
para la
credibilidad
del plan.
Por ltimo, las
empresas no
deben
establecer
Planes de
Desarrollo
Individual ni
para todos los
puestos ni
para todas las
personas de
la empresa.
Lo normal es
que se centre
en aquellos
puestos clave
identificados
en la
planificacin
estratgica de
RRHH as
como en
aquellas
personas en
las que se ha
detectado un
elevado
potencial en
las
competencias
reque-ridas en
dichas
posiciones.

Seguimiento del
Plan
Esta ltima fase se deber
disponer de mecanismos o
herramientas encaminadas a
realizar un control sobre el
cumplimiento de las acciones
previstas en el plan y
detectar, en su caso, las
posibles desviaciones que se
hayan podido producir.
Asimismo se deber llevar a
cabo una valoracin de los
resultados generados por los
planes.
Las principales tareas que se
deben realizar se pueden
agrupar por colectivos de la
siguiente manera:
RR.HH Crear los
instrumentos de seguimiento
necesarios. Facilitar recursos
a los mandos intermedios
dndoles apoyo tcnico y
corrigiendo desviaciones.
LINEA MANDO Hacer un
seguimiento de las personas
bajo su responsabilidad
asegurando que reciben la
formacin en el puesto de
trabajo. Sealar el nivel de
cumplimiento de las tareas
asignadas, responsabilidades
y habilidades desarrolladas.
Informar a RR.HH. de los
resultados parciales
proponiendo modificaciones
en su caso.
EMPLEADOS ELEGIDOS
Facilitar informacin a
mandos intermedios y a
RR.HH. de las nuevas tareas
y responsabilidades. Informar
acerca de los programas
formativos externos que
sigue.

Como resultado de este
seguimiento realizado, se
deber desarrollar un
planning de actividades en el
cual se defina:
el periodo que comprende
cada actividad las actividades
a desarrollar los tutores o
personas que debern tutelar
el cumplimientos de esas acti-
vidades las habilidades o
conocimientos a desarrollar
Para llevar a cabo este
seguimiento es conveniente
mantener una entrevista con
el destinatario del plan de
desarrollo. En esta entrevista
se deber recabar
informacin acerca de cada
una de las actividades
previstas y realizadas
(aspectos positivos y
negativos, habilidades y
conocimientos adquiridos,
adecuacin a los objetivos,
relacin con los responsables
de la actividad,)
Finalmente, es conveniente
realizar una evaluacin global
del plan. La herramienta
utilizada en esta fase ser la
entrevista de evaluacin del
desempeo mediante la cual
el mando intermedio valorar
los resultados obtenidos por
aquellas personas que
dependen de l. Esta
evaluacin deber ir enfocada
a evaluar, por un lado, el
cumplimiento de los objetivos
establecidos y, por otro, el
nivel de competencias
(conocimientos y habilidades)
de las personas.
Las principales tareas que se
deben realizar se pueden
agrupar por colectivos de la
siguiente manera:
RR.HH Crear los
instrumentos de evaluacin y
comunicacin de resultados.
Elaborar un informe final por
cada uno de los implicados en
el plan
LINEA MANDO Evaluar a los
seleccionados en sus
competencias, actitudes y
cono-cimientos as como los
resultados obtenidos.
EMPLEADOS Evaluar junto
con los mandos intermedios
las actividades realizadas y
los centros de formacin en
los cuales ha estado.
Para llevar a cabo una
evaluacin global del
programa se debern tener
en cuenta las siguientes
consideraciones:
Evaluacin de los
indicadores de
cmo est
funcionando el
programa:
% puestos cubiertos
que han sido
ocupados con
personas con planes
de desarrollo
individuales
% personas con
exceso de
permanencia en un
mismo puesto
% puestos previstos
en cada organigrama
de planificacin de
necesi-dades que
podrn ser ocupados
por personas con
potencial vinculados
al Plan
Anlisis de
rentabilidad
(coste/adecua
cin) del
conjunto de
acciones
formativa
realizadas.
Valoracin
global anual
de los
destinatarios
del programa
Valoracin
global de los
gestores del
plan y de los
tutores de los
destinatarios.
Como ltima accin se
debern establecer
nuevas prioridades y
disear nue-vos planes,
con lo que el proceso
estara realimentndose.
http://www.eoi.es/wiki/index.php/Dise%C3%B1o_e_implantaci%C3%B3n_de_un_plan_de_desarr
ollo_profesional_en_Recursos_humanos


La planificacin de carreras se basa en precisar la situacin futura a la que podr llegar un
empleado si completa adecuadamente un proceso descrito por la empresa. Para confeccionar
esta ruta de forma eficiente, necesitamos asentarla sobre acciones de formacin y
control que afiancen los avances que se produzcan.
El mtodo basado en los "niveles de capacitacin gerencial" nos propone cuatro pasos
con los que confeccionar una ruta promocional lo ms completa posible. Cada paso se
refleja en un documento o informe independiente que nos ayudar a basarnos en los factores
ms relevantes parafusionar el xito del empleado con el de la organizacin.
Determinar las necesidades a futuro
Un plan de carreras nos obliga a mirar hacia el futuro y por tanto nos debe llevar a
reflexionar sobre las necesidades formativas que tendrn los directivos de la empresa en el
futuro y las necesidades de personal. Por tanto, tenemos que planificar la plantilla.
Partimos confeccionando un cuadro en el que ubicaremos los puestos directivos actuales,
ubicando en una columna los efectivos disponibles en cada rea. Es decir, el nmero de
personas que ocupan cada cargo a da de hoy.
Luego, en base a la estrategia y los objetivos futuros plasmaremos las necesidades a
futuro, teniendo en cuenta las salidas probables (segn ratios de rotacin o tasa de
abandono, por ejemplo) o seguras (como las jubilaciones, despidos probables, etc...)
Un ejemplo sencillo de comprender es si tenemos un director de rea que previsiblemente se
jubilar en 4 aos. En este caso necesitaremos cubrir dicho puesto y por tanto tendremos que
ir formando y desarrollando a una o varias personas para que cuenten con los
conocimientos tericos y prcticos necesarios para hacerlo.
En una tercera columna marcaremos el nmero de personas que cuentan con potencial para
cubrir ese puesto, acompaando la tabla con un anexo compuesto por las llamadas fichas
CPC en las que registraremos datos como nombres y apellidos, formacin, experiencia,
puestos desempeados, idiomas, antigedad, etc...
Una vez empecemos a planificar la plantilla nos daremos cuenta que un ascenso lleva
consigo una serie de cambios en cadena, pero adems que hay que tener en cuenta la
estrategia gerencial y comercial a largo plazo. Con la tabla terminada, determinaremos las
desviaciones de personal que se reflejen de la diferencia entre el nmero de directivos
necesarios para cubrir los puestos y los que probablemente optarn a ellos.
Descubrir las capacitaciones a cubrir
Ahora tenemos que plasmar en qu se basa el desempeo de los puestos directivos de la
empresa, para saber qu capacidades hay que entrenar en los aspirantes a los mismos para
que se desarrollen con xito. A estos documentos, independientes para cada puesto, se le
conoce como LCR o"Lista de Capacitaciones Requeridas".
Por ejemplo, si hablamos de un director de Recursos Humanos, la lista estar compuesta por
valores como capacidad de comunicacin, organizacin, negociacin, anlisis estratgico,
visin de conjunto, proactividad, etc...
Este paso es muy importante pues tambin tendremos que valorar las capacitaciones
actuales (si todo se ha hecho correctamente, estarn en el CPC ya mencionado) y cmo
orientar la formacin necesaria de cada uno.
Clasificar
Cada aspirante ser encuadrado en una lnea descrita por el puesto directivo a cubrir. Se
valorarn las capacitaciones de cada uno, pudiendo codificarlas con una puntuacin de 1 a
10, por ejemplo. Esto puede simplificar el proceso a la vez que nos obliga a realizar un anlisis
muy profundo, aunque algo laborioso.
Para obtener este nivel de capacitacin aproximado, tendremos que atender a la formacin
que posee el trabajador, su experiencia (y las necesidades que ha satisfecho al desarrollarla)
y lo que nos transmita en una entrevista personal.
Por ltimo, es vital estudiar el desempeo del empleado en su puesto actual para saber si en
l ha desarrollado las capacitaciones adecuadas, si lo domina, si est motivado y si un
ascenso podra interferir en su desarrollo.
Planificar a medio plazo
Por ltimo nos queda planificar las acciones de formacin y desarrollo a medio plazo,
programando los cursos, las prcticas, la experiencia y los puestos intermedios que pueda ser
recomendable que sigan los empleados en su ruta profesional entrenando las capacitaciones
adecuadas.
La formacin, junto a la creacin de objetivos y metas tambin ayudar a motivar a los
aspirantes, pues se les proporcionan importantes herramientas para su xito profesional
dentro y fuera de la organizacin.

http://www.bbvacontuempresa.com/recursos-humanos/cuatro-pasos-para-crear-plan-carrera-
profesional



DISEO DE CARRERAS PROFESIONALES

Una gestin integrada de Recursos en nuestra Organizacin,
exige contar con los Recursos Humanos, que son pieza clave
en el Desarrollo de la Empresa.
El trabajar por Objetivos, negociados y participados, supone
una planificacin estratgica de la Empresa en su globalidad
y una planificacin estratgica del personal en particular.
Esto nos asegurar el desarrollo del personal, en
consonancia con el crecimiento de la empresa.
Para la implantacin de un plan de carreras, conviene tener
en cuenta algunos puntos:
Los Recursos Humanos contratados por la Empresa
pertenecen a la Organizacin. No son propiedad de
una Unidad o Departamento determinado.
Requiere del mando un autntica Gestin de Personal,
administrando, evaluando motivando y movilizando
Recursos Humanos.
La profesionalidad que van a desarrollar tanto mandos
como tcnicos y comerciales, va a ser mayor, con lo
que supone de oportunidad para el individuo y de
riesgo para la Empresa.
La planificacin de los Recursos Humanos internos no
puede aislarse de la planificacin de la entrada de
nuevo personal.

OBJETIVOS DE UN PLAN DE CARRERAS
Desarrollo profesional de las personas con alto
ponencia, mediante la planificacin de acciones en
materia de:
Gestin de Personal.
Formacin.
Rotacin.
Promocin.
La cobertura de la Organizacin del puesto en el
tiempo planificado, por la persona adecuada.
La dotacin a la Direccin de un Sistema que permita
una Gestin planificada de las personas de Alto
Potencial.
La garanta para la Empresa de que, por una parte,
existir una cobertura de los puestos Directivos y, por
otra parte, las personas de Direccin tendrn una
dinmica de desarrollo.

MBITO DE APLICACIN
en un primer momento, se aplicar cuando confluyan las
siguientes circunstancias:
1. Puestos Clave o de Alto Riesgo en la Organizacin.
2. Personas de alto potencial, que renan las siguientes
condiciones:
Titulacin universitaria.
Entre 25 y 45 aos.
Con dos aos de experiencia en la empresa.
La Direccin es la que debe decidir cules sern
considerados Puestos Clave y quines son las
personas con Alto Potencial, que entran en el plan de
carreras. Cada ao se ir ampliando este universos
hasta contar con dos personas preparadas para ocupar
el puesto considerado clave o de alto riesgo. En un
segundo momento se aplicar al personal normal y
especialmente al personal problemtico.

PRINCIPALES CONCEPTOS MANEJADOS
Carrera profesional: Es el conjunto de comportamientos
profesionales, que junto con actividades y aspiraciones
confluyen en la trayectoria de cada persona en su VIDA
laboral.
Planificacin de carreras: Es el diseo de cada carrera,
dentro de un proyecto global de empresa, que armonice
demandas y ofertas dentro de su desarrollo a corto, a medio
y a largo plazo.
Desarrollo de carreras: Es la realizacin de acciones
formativas, evaluativas, prcticas contenidas en el diseo de
carrera.
Madurez de carrera: Es la culminacin de la carrera
profesional, en un terminado momento, tras haber realizado
las acciones planificadas en el diseo de carrera.
Etapas de una carrera: Son las fases por las que pasa una
persona en su trayectoria profesional. Considerando el ciclo
vital podemos decir, en general, que la persona pasa por
cuatro grandes etapas:
Exploracin (hasta los 25 aos): Abarca la infancia,
adolescencia y juventud, hasta finalizar los estudios
superiores y encontrar un puesto de trabajo estable en
el que piensa finalmente que puede desarrollarse
profesionalmente.
Establecimiento (de 25 a 45 aos). Es una etapa en
la que se define el curriculum profesional de la persona
a travs de las diversas experiencias profesionales por
las que pasa. El Plan de carreras profesionales debe
ayudar a que la trayectoria de todo aquel que entre en
"carrera" sea trayectoria de ganador, es decir, que cada
experiencia haya supuesto un ensayo y un avance.
Estos ciclos se sitan entre 3 y 5 aos.
Mantenimiento (de 45 a 65 aos). Se supone que la
persona con un desarrollo "ganador", hacia los 45 aos
ha llegado a un madurez de carrera y lo normal es que
se mantenga, mediante un reciclaje personal y
profesional, poniendo en funcionamiento su sabidura y
su experiencia. Puede pasar, que piense haber llegado
a lo mximo en su VIDA y que deje de reciclarse,
estancndose. Tambin puede suceder que la persona
busque una nueva dimensin profesional, entrando en
una etapa de crecimiento a travs de una cambio
cualitativo.
Declive (a partir de los 65 aos). Coincide con el retiro.
En algunas sociedades organizan el paso de
competencias, compaginando la salida paulatina de
veteranos con la entrada de jvenes solapndose en
los puestos, de tal manera que no se prescinda de la
noche a la maana de todo el bagaje, que ha
acumulado el veterano durante su carrera en la
empresa.




Puestos clave o de alto riesgo: Son los puestos de trabajo
ms importantes para que la Organizacin funcione con
normalidad. Los puestos clave deben ser definidos por la
Direccin.
Personas con alto potencial: Son aquellas que, por su
comportamiento profesional han demostrado gran vala y sin
dignas de confianza. Las personas con alto potencial deben
ser determinadas por los jefes en colaboracin con Recursos
Humanos, hacindose de la forma ms objetiva posible.
Evaluacin de potencial: Consiste en la valoracin del
potencial profesional, aptitudinal y actitudinal de las personas
de alto potencial. El potencial profesional debe valorarlo el
jefe mediante la Evaluacin del Desempeo. Tanto el
potencial aptitudinal como el actitudinal, debe hacerlo un
especialista.
Acciones dentro del Plan de Carreras: Se desarrollarn las
siguientes acciones:
Formacin. Son los planes de formacin adaptados a
las exigencias del Plan de Carreras.
Rotacin. Es el paso por distintas reas o funciones del
mismo nivel o complejidad profesional. No implica
promocin.
Promocin. Es el paso a puestos de mayor
responsabilidad (promocin profesional) o mejora
salarial, (promocin econmica).
Seguimiento. Es el control peridico de los resultados
de los puestos clave y de las personas de alto potencial
que estn incluidas en el Plan de Carreras.

Funcionamiento: El proceso del Plan de Carreras. se
resume en tres fases:
Definicin de las demandas (puestos) y ofertas
(personas). Se har una vez al ao coincidiendo con la
planificacin anual. Es cometido de Direccin y Jefes.
Contraste entre demandas y ofertas. Si se logra
satisfacer las demandas, ser un indicador de que el
Plan de Carreras. ha funcionado correctamente, si hay
carencias habr que pasar a la siguiente fase.
Diseo de carreras y planificacin de acciones. Hay
que redisear y modificar las acciones que se han
planificado con anterioridad.

ORGANIZACIN
La organizacin de este Sistema supone una metodologa,
una organizacin y una burocracia.
Demandas:
En primer lugar hay que definir los puestos que se consideran
clave en la Organizacin.
Inicialmente, cada unidad no debe tener ms de dos o tres.
El conjunto de Puestos Clave es el Inventario de Puestos del
Plan de Carreras.
Ofertas:
Al mismo tiempo hay que decidir cul es el persona con Alto
Potencial en funcin de su:
Eficacia.
Posibilidades futuras.
Formacin.
Edad.
Antigedad.
Los Directores del rea son los que deben proponer a
Direccin General esta lista, siendo confirmada o rechazada.
El conjunto de personas de Alto Potencial debe estar
evaluado tanto profesional, como personalmente;
profesionalmente por su jefe y personalmente por su jefe y
Recursos Humanos.
Seguimiento
Anualmente, coincidiendo con la planificacin, debe revisarse
y actualizarse los Inventarios de Puestos y de Personal con
Alto Potencial. Se pueden eliminar o incluir puestos o
personas en dichos Inventarios.
Tambin deben contrastarse Ofertas y Demandas. Si
coinciden OFERTA-DEMANDA, reajusta la persona al
puesto.
En caso de que la OFERTA no encaje con la DEMANDA,
entonces hay que acudir al exterior para satisfacer la
demanda o, si sta es a largo plazo, hay que elaborar un plan
de carrera. Recursos Humanos debe ser el asesor tcnico de
D.C.

DISEO DE CARRERAS
Cuando se produzcan demandas a medio y largo plazo hay
que disear un plan de Carrera y planificar las acciones que
ello comporta.
Pieza clave del xito de este sistema es que converjan los
intereses de las personas con las necesidades de la
Organizacin. Hay, por tanto, que contar con la aceptacin
del interesado.
La discrecin es un requisito muy importante tanto a la hora
de elaborar y presentar el Diseo de Carreras a Direccin,
como a la hora de informar al interesado sobre la decisin y
los plantes previstos.

OBSERVACIONES
Conviene subrayar algunos puntos ya indicados al describir el
Sistema:
El Plan de Carreras. es de carcter restringido para
desarrollo del personal directivo y Puestos Clave. La
extensin a otros niveles puede hacerse, pero cuando
est consolidado a estos niveles.
Hay que contra con el personal afectado, con sus
intereses y proyectos.
El Sistema requiere una gran reserva a nivel
informativo para no crear expectativas o frustraciones.
Es un Sistema de Gestin en manos de Direccin
General y Directores de Unidad. Recursos Humanos
tiene un papel de asesoramiento tcnico
exclusivamente.
La incorporacin de nuevos Puestos Clave ha de
hacerse poco a poco, para no masificar el Sistema
Hay que mantener unas reglas de juego, pero no
burocratizar excesivamente el Sistema, descendiendo a
detalles sin importancia.
El respeto de las reglas de juego debe proceder de
Direccin, Jefatura y Personal implicado. Nadie
pertenece de por vida a una Unidad. Todas las
personas estn al servicio de toda la Organizacin.

IDENTIFICACIN DEL PERSONAL DE ALTO POTENCIAL
(P.A.P.)
Las personas que dentro de 3 5 aos ocuparn puestos
directivos, de jefatura o tcnicos estn en la actualidad
desarrollando puestos de mayor responsabilidad. Es posible
que estn sin identificar, pero estn.
`
Si se les deja que desarrollen libremente su potencial, no es
seguro que lo hagan en la direccin requerida por la
Organizacin.
La identificacin anticipada del potencial es compleja, por ello
hay que preparar al jefe en esta tarea.

Requisitos profesionales.
El desarrollo profesional puede venir mediante:
Mando o supervisin.
Staff o coordinacin funcional.
Especializacin.
Para cada uno de estos desarrollo se requieren
caractersticas distintas.

Mando:
Buen nivel cultural.
Formacin en Tcnicas de Direccin.
Capacidad de Supervisin.
entusiasmo,
confianza en s mismo.
influencia en otros,
organizacin,
tacto y sensibilidad social.
Inteligencia
fluidez verbal,
facilidad numrica,
capacidad analtica,
sentido comn,
visin de futuro.

Staff.
Dominio de la "funcin".
Formacin en Tcnicas de Gestin.
planificacin,
organizacin.
Aptitudes de coordinacin.
comunicacin,
persuasin,
capacidad analtica.
Especializacin
buen nivel acadmico,
dominio de la tcnica,
aptitudes mentales destacadas,
capacidad analtica,
curiosidad,
creatividad,
constancia,
detallista.
Hay que tener en cuenta al planificar carreras, que optar por
una u otra va supone cierta irreversibilidad. El super
especialista rara vez es buen Directivo, porque no se entrena
en actividades de Gestin.
El Directivo tiene que ser un generalista. Asimismo, el "staff"
pierde agilidad en la toma de decisiones en el realismo a dar
plazos, etc.
Por otra parte, existe la tendencia a cargar las tintas en los
puestos de mando, que suele ser la lnea de carrera que,
econmicamente tiene ms expectativas. As se ven
frustradas vocaciones tcnicas o de asesora.

Indicadores de potencial
Los ms significativos son:
Toma de decisiones:
1. rapidez en la toma de decisiones,
2. facilitar el trabajo a colaboradores.
Empuje:
1. impacto de su personalidad,
2. ambicin,
3. logro de objetivos,
4. inters por responsabilidades.
Confianza en s mismo
1. defensas de sus puntos de vista,
2. ascendiente sobre otros,
3. soportar presiones.
Actividad:
1. reaccin rpida,
2. estar al da,
3. buscar informacin.
Capacidad de relacin:
1. es respetado,
2. comunicar confianza,
3. escuchar activamente,
4. tener tacto y diplomacia.
Organizacin:
1. mejorar mtodos,
2. organizar el trabajo.
Delegacin:
1. delegar detalles,
2. desarrollar al personal.
Cambio:
1. creatividad,
2. ingenio,
3. mejorar criterios,
4. nuevos mtodos.
Planificacin:
1. anticipo a problemas,
2. planificacin de actividades,
3. establecimiento de prioridades.
Control:
1. evaluar,
2. constante con los controles,
3. no tolerar ineficiencia.
Mando. Necesita:
1. poca supervisin,
2. lograr objetivos,
3. participar.
Historial:
1. curriculum ascendente,
2. progreso salarial,
3. constancia,
4. autofinanciacin de formacin

Mtodos de evaluacin
Informacin del jefe directo.
Apoyo de especialistas en Recursos Humanos.
Comienzan a implantarse los Asessment Centres, que
funcionan a base de:
pruebas situacionales: reproducen problemas que
deben afrontarse (toma de decisiones, etc.)
test psicotcnicos,
serie de entrevistas.
http://paginaspersonales.deusto.es/mpoblete2/orientaci%C3%B3ndepersonal/PL
ANESCARRERA.htm