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UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERP

CENTRO DE EDUCAO A DISTNCIA



GESTO DE DESEMPENHO
DISCIPLINA: GESTO DE DESEMPENHO
TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS
PROFESSOR: CARLOS FRAZO




Aline de Carvalho Cardoso RA 6318194201

Rayane de Oliveira Borges RA 7377583773
Silvia Beserra Masceno RA 7700621892
Thais Cristina E. Martins RA 7536589866
Valdete Pires de Souza RA7924672917




TECNOLOGIA E GESTO DE RECURSOS HUMANOS
DISCIPLINA: GESTO DE DESEMPENHO
PROFESSOR EAD: MNICA SATOLANI
PROFESSOR PRESENCIAL: CARLOS FRAZO

ATIVIDADES PRTICAS SUPERVISIONADAS
GESTO DE DESEMPENHO

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BRASLIA / DF
Setembro/ 2014


1. GESTO DE DESEMPENHO
A busca do desenvolvimento mutuo e continuado entre organizaes e
pessoas , sem duvida, um dos aspectos mais importantes da moderna Gesto de
pessoas. A legitimidade da rea esta fortemente vinculada a sua capacidade de
desenvolver pessoas a nica forma de ultrapassar obstculos que se colocam
para o futuro das organizaes e torn-las permanentemente viveis. Mas o
processo de capacitao e desenvolvimento das pessoas envolvem questes
complexas como preparao de liderana e coaches, educao corporativa
continuada, gesto de aprendizagem, de novos talentos e do aprendizado
organizacional.

Os sistemas da gesto do desempenho com maior sucesso no objetivam
detectar e punir falhas. So para a aprendizagem, que ajudam a empresa na
identificao do que funciona e o que necessita ser melhorado, substituindo se e
reparando-se o que no funciona. (Idalberto Chiavenato.)


















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1. DESCRIO DOS CARGOS

A instituio de Defesa do Consumidor- PROCON possuem 15 cargos que so
divididos a principio em tcnicos de nvel mdio e Analistas de nvel superior,
que so:

CARGO FUNO DESCRIO
CARGO DE FISCAL Requisito: Curso de
graduao em nvel
superior em qualquer rea
de formao.

Descrio: Planejar,
coordenar, supervisionar,
avaliar, executar atividade
de fiscalizao relativa a
normas do direito do
consumidor; participar de
programas de
desenvolvimento na rea de
atuao.

CARGO DE
ANALISTA
ADMINISTRATIVO

Requisito: Curso de
graduao de Bacharelado
em administrao e
registro no conselho de
classe.


Descrio: Planejar,
coordenar, supervisionar,
avaliar, executar atividade
administrativa e registro no
conselho de classe.


CARGO DE
ARQUIVOLOGIA

Requisito: Curso de
graduao em arquivologia
e registro na DRT/
Ministrio do Trabalho.

Descrio: Planejar,
coordenar, supervisionar,
avaliar, executar atividade
arquivistas, estudos e
pesquisas com enfoque
histrico-administrativo
sobre gerenciamento de
informao e de gesto
documental.

CARGO DE
BIBLIOTECONOMI
A

Requisito: Curso de
graduao em
Biblioteconomia e registro
no conselho de classe.

Descrio: Planejar,
coordenar, supervisionar,
avaliar, executar atividade
especfica de
biblioteconomia e
documentao, envolvendo
elaborao e disseminao
de informaes de interesse
da instituio.
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CARGO DE
CONTABILIDADE

Requisito: Curso de
graduao em
contabilidade e registro no
conselho de classe.

Descrio: Planejar,
coordenar, supervisionar,
avaliar, executar atividade
em contabilidade em geral
com vista elaborao
oramentria e ao controle
da situao financeira e
patrimonial.

CARGO DE
ANALISTA DE
DIREITO E
LEGISLAO

Requisito: Curso de
graduao em Direito

Descrio: Planejar,
coordenar, supervisionar,
avaliar, executar atividade
referente ao estudo e a
orientao de atos que
envolvam conhecimento
tcnico das legislaes
consumeristas.

CARGO DE
JORNALISTA

Requisito: Curso de
graduao em
comunicao social-
jornalismo e registro no
conselho de classe.


Descrio: Planejar,
coordenar, supervisionar,
avaliar, executar atividade
relacionada cobertura dos
eventos e das reunies
quando a instituio fizer
parte.

CARGO DE
ADVOGADO
Requisito: Diploma de
curso de graduao em
Direito e registro na
Ordem dos Advogados do
Brasil (OAB)
Descrio: prestar
assessoramento jurdico,
com dedicao exclusiva.
CARGO DE
ENGENHEIRO DE
SEGURANA DO
TRABALHO
Requisito: Diploma de
curso de graduao em
Engenharia.
Descrio: Coordenar os
servios os servios
especializados e elaborar o
Programa de Preveno de
Riscos Ambientais e
segurana do trabalho.
CARGO DE
MDICO DO
TRABALHO
Requisito: Diploma de
curso de graduao em
Medicina e registro no
rgo de classe especfico.
Descrio: Coordenar os
servios especializados e os
Programas de Controle
Mdico de Sade
Ocupacional ( PCMSO).
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CARGO DE
AUXILIAR DE
ENFERMAGEM DO
TRABALHO
Requisito: Certificado de
concluso de ensino
mdio, acrescido de
certificado de curso
qualificao de Auxiliar de
Enfermagem do Trabalho
Descrio: Coordenar os
servios especializados e
prestar servios de Auxiliar
de Enfermagem do
Trabalho.
CARGO DE
SEGURANA DO
TRABALHO
Requisito: Certificado de
concluso de curso de
ensino mdio, acrescido de
certificado de curso de
qualificao de Tcnico de
Segurana do Trabalho
Descrio: Coordenar os
servios especializados e
supervisionar as atividades
relativas Segurana do
Trabalho
CARGO DE
ESCRITRARIO
Requisito: Certificado de
concluso de curso de
ensino mdio.
Descrio: Executar as
atividades administrativas e
Bancrias, atuar em
atendimento orientado.
CARGO TCNICO
ADMINISTRATIVO

Requisito: Curso de ensino
em nvel mdio.


Descrio: Executar
atividade de nvel mdio
relacionado ao servio de
apoio administrativo
referentes a gesto de
planejamento, finanas,
oramentria, patrimonial,
cargos e salrios,
documentos, microfilmes,
arquivo, comunicao e
modernizao.

CARGO TCNICO
EM
CONTABILIDADE

Requisito: Curso de ensino
em nvel mdio tcnico em
contabilidade.


Descrio: Executar
atividade de nvel mdio
relacionado contabilidade
e servios de escriturao,
autorizao e controle de
pagamentos.



2. GESTO EM DESEMPENHO NA EMPRESA EM ESTUDO


PROCESSO UTILIZADO PARA AVALIAO DE DESEMPENHO
Nessa instituio utilizado o mtodo de avaliao de desempenho a principio
por semestre e o mtodo escolhido a: Escalas grficas de classificao e auto
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avaliao que consiste basicamente em:

MTODO ESCALAS GRFICAS DE CLASSIFICAO:
o mtodo de avaliao por meio de indicadores definidos, graduados atravs
da descrio de desempenho numa variao de ruim a excepcional. Para cada
graduao pode haver exemplos de comportamentos esperados para facilitar a
observao da existncia ou no do indicador. Permite a elaborao de grficos
que facilitaro a avaliao e acompanhamento do desempenho histrico da
avaliao.

MTODO AUTO-AVALIAO:
uma avaliao que deve ser conjugado com outro mtodo para se evitar o forte
vis e a falta de sinceridade, e consiste na avaliao feita pelo prprio avaliado
com relao a sua performance.

BANCO DE TALENTOS
O banco de talentos desse tipo de instituio segue uma forma muito particular e
nem sempre haver talentos disponveis. Esse banco de talentos criado
seguindo algumas leis e normas estabelecidas em editais de concursos pblicos
de provas ou provas e ttulos com prazo de at dois anos prorrogvel uma nica
vez.


2.1 PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS

O ponto forte em haver avaliao de desempenho o acompanhamento das
aes e trabalhos de seus colaboradores, visando identificar as diferenas entre
as aes realizadas e esperados e ento desenhar as aes de desenvolvimento,
treinamento e capacitao. Esse processo de retroalimentao tambm rever suas
estratgias, mtodos de trabalhos melhorando suas prticas.
O ponto fraco da avaliao de desempenho e haver falhas na administrao e na
escolha do mtodo inadequado levando a desvalorizao e desmotivao de seus
colaboradores.

A Importncia da Avaliao e Gesto do Desempenho para as organizaes
A avaliao de desempenho uma ferramenta importante de gesto de pessoas
que corresponde a uma nica anlise sistemtica do desempenho do profissional
em funo das atividades que realiza, das metas estabelecidas dos resultados
alcanados e do seu potencial de desenvolvimento, um processo que serve para
julgar o valor, a excelncia e a qualidade de uma pessoa e a contribuio para o
negcio da organizao. Existem vrios objetivos para trabalhar com a avaliao
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de desempenho nas empresas, dentre eles o aperfeioamento contnuo dos
colaboradores, evidencia problemas de relacionamentos, demonstra evoluo
dos funcionrios, gera motivao e satisfao no trabalho, propicia gerao de
aumentos salariais, comunicar aos colaboradores como esto se saindo no
trabalho e sugerindo quais as mudanas necessrias, tanto no comportamento e
atitudes, quanto nas habilidades ou conhecimentos. . Para que se tenham
melhores resultados, as avaliaes devem ser peridicas e com padres
definidos para todos os cargos existentes na empresa. No existe uma maneira
ideal de quem deve avaliar, deve sim cada organizao conhecer quem so as
pessoas que podem ser os avaliadores e montar um sistema de avaliao que se
condiz com a cultura da organizao, e que traga resultados benficos sem que
venha gerar conflitos. Por isso a avaliao de desempenho possvel identificar
novos talentos dentro da prpria organizao por meio da anlise do
comportamento e das qualidades de cada colaborador, outra vantagem a
possibilidade de gerar um feedback mais fcil aos colaboradores analisados e
gestores , este feedback faz com que os avaliados queiram investir ainda mais
em seu relacionamento , melhorando seu desempenho e trazendo vantagens para
a empresa . Neste processo, o gestor precisa avaliar as fraquezas e limitaes
dos funcionrios, buscando identificar pontos de melhoria, necessidade de
treinamento ou at mesmo remanejamento do indivduo para outras funes em
que poderia render melhor. Buscando sempre equilibrar as metas estabelecidas
pela empresa com o comportamento de seus colaboradores, a fim de manter o
sistema funcionando em harmonia, atingindo sempre os objetivos traados. A
avaliao de desempenho para serem eficazes deve basear-se inteiramente nos
resultados das atividades do homem no trabalho e nunca apenas em suas
caractersticas de personalidade. Assim a avaliao de desempenho identifica a
performance de seus profissionais atravs da mensurao de seus objetivos e das
suas competncias comportamentais.

AVALIAO POR COMPETNCIAS
3.1A avaliao de desempenho constitui-se numa srie de tcnicas com a
finalidade de obter informaes sobre o comportamento profissional do avaliado
durante o seu desempenho no trabalho", a avaliao de desempenho humano
pode ser efetuada por intermdio de tcnicas que podem variar intensamente,
no s de uma organizao para outra, mas dentro da mesma organizao, que se
trate de nveis diferentes de pessoal ou de reas de atividades diversas.
3.2 Atualmente existem vrias tcnicas utilizadas para o desenvolvimento de
sistemas de avaliao de desempenho que visam levantar as informaes
referentes ao comportamento do funcionrio nas tarefas desenvolvidas,
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comparando o desempenho atual do funcionrio com o desempenho esperado.
Por haver vrios mtodos de avaliao de avaliao de desempenho apresentado
vantagens e desvantagens e uma relativa adequao a determinados tipos de
cargos e situaes, podem-se tanto utilizar varias sistemticas de avaliao de
desempenho, como estruturar cada uma delas em um mtodo diferente,
adequado ao tipo e as caractersticas dos avaliados e ao nvel e as caractersticas
dos avaliadores. Essa adequao de importncia fundamental para o bom
funcionamento e para a obteno de resultados do mtodo.
3.3 Com base nisto segue sugesto de melhorias para o processo de aes da
empresa:
3.4 Mtodo da escala grfica: O mtodo que avalia o desempenho das pessoas
por meio de fatores de avaliao previamente definidos e graduados. Neste
mtodo o avaliador procura situar os desempenhos da pessoa em uma tabela
de dupla entrada, no eixo vertical esto os chamados fatores de avaliao e
no eixo horizontal os graus de medio do desempenho em cada um desses
fatores. Os fatores de avaliao so escolhidos em funo do desempenho
ideal e devem permitir uma comparao do desempenho de todas as pessoas
envolvidas. A atuao desejada a meta de desempenho. Assim, os fatores
so as caractersticas bsicas que servem para avaliar se a atuao da pessoa
est prxima ou no aquelas metas de desempenho o quo distante est.
3.5 Mtodo de avaliao de desempenho 360: O mtodo de avaliao de 306
o mais indicado com a mais completa das avaliaes que oferece um
feedback de desempenho de todos aqueles que formam o crculo de contatos
dirios do funcionrio, desde o pessoal da correspondncia at os chefes e
colegas. O nmero de avaliaes pode ir de duas ou trs at mais de 25; na
maioria das organizaes, esse nmero fica entre cinco e dez por funcionrio.
A avaliao de 360 graus se insere bem nas organizaes que adotam equipes
de trabalho e envolvimento dos funcionrios. Ao contar com o feedback de
colegas, clientes e subordinados. Essas organizaes esperam dar a cada
indivduo um senso maior de participao no processo de reviso e obter uma
leitura mais precisa do desempenho dos funcionrios. uma metodologia de
gesto de desempenho, em que a pessoa o que interagem com o individuo,
em funo da execuo do trabalho, formam um comit com a finalidade de
emitir uma apreciao sobre o seu comportamento nas dimenses
selecionadas. A automatizao e a privacidade dos dados j so requisitos
bsicos. O longo tempo de tabulao e aplicao da pesquisa em papel cedeu
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lugar aos sistemas que do completo suporte avaliao. Para tanto, o
primeiro passo para que a avaliao 360 graus seja bem sucedida
diagnosticar se a empresa tem condies de colocar em pratica.

4.CONCEITOS DE GESTO DE DESEMPENHO
O processo de avaliar o desempenho do grupo como um todo, pressupe que o resultado de
uma organizao depende do desempenho individual de cada membro desse
grupo. A avaliao de desempenho um instrumento de gesto de pessoas que
tem por finalidade analisar sistematicamente o desempenho do funcionrio e as
atividades que ele realiza, das metas estabelecidas, dos resultados alcanados e
do seu potencial de desenvolvimento. No entanto na viso de SCOTT (1998), a
Avaliao de desempenho deveria preocupar-se com o nvel habitual de
desempenho no trabalho atual em determinado perodo, a contar desde ultima
avaliao. Segundo CHIAVENATO (1981), a avaliao de Desempenho uma
sistemtica apreciao de desempenho do indivduo no cargo e de seu potencial
de desenvolvimento. A avaliao deve ser mais do que uma atividade orientada
para o passado, ou seja, deve estar orientada para o futuro para poder alcanar
todo o potencial humano da organizao.


4.1 A GESTO DO DESEMPENHO VIABILIZANDO UMA
REMUNERAO VARIVEL
Favorecendo as capacidades individuais, motivando o interesse pessoal,
especificando o tipo de treinamento ao qual o individuo ser submetido,
supervisionando o ambiente, os mtodos utilizados para aumentar
o desempenho, o projeto, os equipamentos de trabalho e a
remunerao financeira. Toda essa ao objetiva beneficiar diretamente o
trabalhador inserido no processo das avaliaes. Aumentando sua satisfao
durante a realizao das tarefas e a sua produtividade. No conceito mais
moderno das organizaes a remunerao deve ser focada no indivduo,
mantendo ainda assim o estimulo ao trabalho em equipe, buscando maiores
qualidade e produtividade a custos menores, oferece maior autonomia aos
colaboradores e consegue maior rapidez e flexibilidade nas tomadas de deciso.
Esse o ponto chave do sistema, pois a desproporcionalidade salarial , segundo
as pesquisas,o fator que coloca em risco a eficincia e a eficcia da organizao.
Baixos salrios inibem a criatividade, desencorajam o desenvolvimento de
habilidades, e boicotam estratgias de orientao e de resultados.

4.2 A GESTO DE DESEMPENHO ALINHADA AOS PLANOS DE
INCENTIVO

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Por ser baseada no princpio da flexibilidade, a gesto do desempenho insta as
empresas a inovar sempre, j que as organizaes disputam mercado num
mundo onde as pessoas esto cada vez mais exigentes. Para alcanar resultados
e se tornarem vencedoras, as organizaes devem seguir rigorosamente
planejamentos diferenciados e obrigatoriamente alinhados ao seu sistema de
remunerao, levando estrategicamente em conta que o reconhecimento do
trabalho realizado fruto direto da capacidade de diferenciar pessoas, que se
sentindo valorizadas assumem solida fidelidade s metas projetadas pela
organizao. O programa de remunerao varivel deve estar sincronizado coma
complexidade da empresa, uma vez que cada empresa tem caractersticas
prprias e precisam de planos de remunerao perfeitamente adaptados ao seu
padro. Determinar o perfil exato das pessoas envolvidas no processo produtivo
a parte fundamental na definio das bases do plano de remunerao.
Os colaboradores devem ser recompensados no pelo cargo que ocupam,
mas pelo papel que desempenham, por suas habilidades e pela capacidade de se
ajustarem rapidamente a novas situaes. A gesto de desempenho identifica o
colaborador como parte componente do patrimnio da empresa, no mais
formado apenas por seus cargos executivos e resultados financeiros.



4.3 CONCEITOS DE GESTO DE DESEMPENHO
O processo de avaliar o desempenho do grupo como um todo, pressupe que o resultado de
uma organizao depende do desempenho individual de cada membro desse
grupo. A avaliao de desempenho um instrumento de gesto de pessoas que
tem por finalidade analisar sistematicamente o desempenho do funcionrio e as
atividades que ele realiza, das metas estabelecidas, dos resultados alcanados e
do seu potencial de desenvolvimento. No entanto na viso de SCOTT (1998), a
Avaliao de desempenho deveria preocupar-se com o nvel habitual de
desempenho no trabalho atual em determinado perodo, a contar desde ultima
avaliao. Segundo CHIAVENATO (1981), a avaliao de Desempenho uma
sistemtica apreciao de desempenho do indivduo no cargo e de seu potencial
de desenvolvimento. A avaliao deve ser mais do que uma atividade orientada
para o passado, ou seja, deve estar orientada para o futuro para poder alcanar
todo o potencial humano da organizao.


4.4 PLANOS DE CARREIRA DENTRO DA GESTO
DO DESEMPENHO

Visando incentivar e motivar equipe a empresa analisada utiliza programas de
avaliao, sendo que a situao tida como ideal seria adoo de dois sistemas, O
Sistema de Avaliao e o Plano de Carreira. A anlise do desempenho desde que
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bem gerenciada, torna-se ferramenta especialmente eficaz para a efetivao do
alcance das metas do todo empresarial. Em situao outra podemos considerar
ainda, que a empresa analisada adotar os dois sistemas em momentos diferentes
e complementares.

4.5 ANALISE DOS RESULTADOS OBTIDOS ATRAVS
DOS FORMULRIOS
Os formulrios aplicados avaliam as competncias e habilidades do grupo, como
um todo. Faz-se necessria aplicao de tais formulrios, quando, por exemplo,
o funcionrio no manifesta interesse em buscar melhorias na sua condio
laboral, em suma, quando o funcionrio est desmotivado e noconsegue
trabalhar em equipe. A avaliao dos indicadores, bem como dos valores e pesos
correspondentes, nos remete a um acordo estabelecido entre chefia e
trabalhadores. O clculo final dos resultados dos indicadores imediato, desde
que os dados tenham sido escolhidos e inseridos no software do sistema.
Garantindo o equilbrio das avaliaes, respeitando os resultados e norteado pela
tica mantendo o sigilo dos resultados. Direcionando assim as medidas
reparadoras para as pessoas especificamente avaliadas


CONSIDERAES FINAIS

Com o desenvolvimento deste trabalho foi possvel identificar nos estudos
tericos pesquisados na empresa a existncia de uma variedade de fatores que
influenciam no processo de Avaliao do Desempenho, dentro da Gesto.
Analisamos que atravs deste trabalho acadmico, pode-se ter uma base ainda
maior sobre o funcionamento dos subsistemas organizacionais, da forma como
ele organizado, e quais so suas vantagens, buscando agregar conhecimentos
aos componentes da equipe. Compreender o ambiente de trabalho e as variveis
que o influenciam, positiva ou negativamente, alm da satisfao dos
colaboradores da organizao em relao a diversos fatores, comunicao,
liderana, motivao, relacionamento interpessoal e outros, possibilitando a
resoluo dos problemas identificados. O levantamento dos processos efetivos
da instituio tem que acontecer de forma confivel e atualizada no tempo
adequado para a tomada de decises gerenciais. As atividades exercidas nos
postos de trabalho precisam ser conhecidas, padronizadas e ter seu desempenho
permanentemente mensurado no sentido de melhorar a produtividade e
qualificao. Esta a ferramenta da qualidade que permite o conhecimento
detalhado das atividades executadas evidenciando pontos que necessitem de
melhorias. Um dos pontos positivos deste mtodo em relao a outros a
questo do treinamento, que permite ao colaborador que j atua em determinada
rea, ser aperfeioado para tal funo e execut-la com preciso e conhecimento,
produzindo resultados imediatos.
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REFERNCIAS



GESTO por Competncias. Disponvel
em:<https://docs.google.com/open?id=0B9lr9AyNKXpDR3p6ZHRTUDZnVGc

AVALIAO de Desempenho. Disponvel
em:<https://docs.google.com/open?id=0B9lr9AyNKXpDZmJySjNNU3BkdTA>
rvore das Competncias do Trabalho em Equipe

Disponvel em:

<https://docs.google.com/open?id=0B9lr9AyNKXpDNnUyUHRTRy0yRXM
Fonte:
<http://www.ohlbraga.com.br/ver/11>.http://www.equestiona.com/cliente/P.asp
x?SurveyID=88KIm56

http://ogerente.com.br/novo/artigos_ler.php?canal=16&canallocal=48&canalsub
2=173&id=447




















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RESENHA CRTICA

A constante busca por vantagens competitivas que diferenciem as organizaes
de seus concorrentes. O mundo atual passa por uma srie de transformaes que
exigem no s a necessidade de aperfeioamento de habilidades j existentes,
mas principalmente de desenvolvimento de novas competncias. Empresas com
capacidade de saber aprender e aprender mais depressa tornam-se mais
competitivas.
A gesto de pessoas passa a exercer papel fundamental na organizao, com
suas estratgias diretamente alinhadas s estratgias da organizao. Na verdade
o planejamento estratgico da organizao engloba tambm o planejamento da
rea de gesto de pessoas. fundamental que a misso, viso e valores da rea
de gesto de pessoas estejam alinhados, misso, valores e viso da organizao
como um todo.
A gesto por competncia aparece como alternativa a modelos tradicionais, onde
a remunerao est diretamente associada aos cargos exercidos e no s
competncias individuais.
Modelo de competncias:
1. Crena de que cada posto de trabalho existente na empresa tem caractersticas
prprias e deve ser ocupado por profissionais que apresentem determinado perfil
de competncias.
2. Reconhecimento de que aqueles que ocupam funes gerenciais so
responsveis pela oferta de oportunidades que permitam o desenvolvimento e a
aquisio de novas competncias
3. Conscientizao de cada tipo de negcio necessita de pessoas com perfis
especficos.
4. Crena de que cada posto de trabalho existente na empresa tem caractersticas
prprias e deve ser ocupado por profissionais que apresentem determinado perfil
de competncias.
As premissas devem ser difundidas at que faam parte da cultura geral sejam
internalizadas nas atitudes e no comportamento de todos. O impacto que uma
gesto por competncia exerce sobre a organizao bastante grande, da mesma
forma que exerce individualmente sobre as pessoas.

Conscientizao de cada tipo de negcio necessita de pessoas com perfis
especficos.
A gesto de pessoas prope uma gesto por competncias mais integrada aos
objetivos e misso da organizao. importante salientar que a Gesto de
Pessoas no ocorre apenas nos Departamentos de Recursos Humanos das
organizaes. Esta atividade deve ser vista pelos gestores das diversas unidades
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como parte do seu trabalho que, se realizado corretamente, permite a empresa
atingir seus objetivos estratgicos com maior efetividade.