CAPITULO 2

MARCO TERICO
2.1 MANTENIMIENTO
Dentro de las diversas formas de conceptualizar el mantenimiento, la que al
parecer presenta ms actualidad, y al mismo tiempo resulta ms abarcadora, es
aquella que lo define como el conjunto de actividades dirigidas a garantizar,
al menor costo posible, la mxima disponibilidad del equipamiento para la
produccin; visto esto a travs de la prevencin de la ocurrencia de fallos y de
la identificacin y sealamiento de las causas del funcionamiento deficiente del
equipo
2.2 TIPOS DE MANTENIMIENTO
Una descripcin de mantenimiento es: Tener y conservar en condiciones seguras
de uso cualquier utensilio, dispositivo, herramienta, sistema, equipo o
maquinaria !"mo sabemos cuando alg#n ob$eto re#ne estas condiciones%
&ediante ' tipos de mantenimiento:
Figura 3. omparacin entre distintos tipos de !antenimiento"
2.2.1 MANTENIMIENTO CORRECTIVO
(ste mantenimiento tambi)n es denominado mantenimiento
reactivo*, tiene lugar luego que ocurre una falla o aver+a, es decir,
solo actuar cuando se presenta un error en el sistema (n este caso si
no se produce ninguna falla, el mantenimiento ser nulo, por lo que
se tendr que esperar hasta que se presente el desperfecto para reci)n
tomar medidas de correccin de errores
Ventajas: ,i el equipo est preparado la intervencin en el fallo es
rpida y la reposicin en la mayor+a de los casos ser con el m+nimo
tiempo -o se necesita una infraestructura e.cesiva, un grupo de
operarios competentes ser suficiente, por lo tanto el costo de mano
de obra ser m+nimo, ser ms prioritaria la e.periencia y la pericia
de los operarios, que la capacidad de anlisis o de estudio del tipo de
problema que se produzca (s rentable en equipos que no intervienen
de manera instantnea en la produccin, donde la implantacin de
otro sistema resultar+a poco econmica
Desventajas: ,e producen paradas y da/os imprevisibles en la
produccin que afectan a la planificacin de manera incontrolada ,e
cuele producir una ba$a calidad en las reparaciones debido a la
rapidez en la intervencin, y a la prioridad de reponer antes que
reparar definitivamente, por lo que produce un hbito a traba$ar
defectuosamente, sensacin de insatisfaccin e impotencia, ya que
este tipo de intervenciones a menudo generan otras al cabo del tiempo
por mala reparacin por lo tanto ser muy dif+cil romper con esta
inercia
Consecuencias: 0aradas no previstas en el proceso productivo,
disminuyendo las horas operativas 1fecta las cadenas productivas, es
decir, que los ciclos productivos posteriores se vern parados a la
espera de la correccin de la etapa anterior 0resenta costos por
reparacin y repuestos no presupuestados, por lo que se dar el caso
que por falta de recursos econmicos no se podrn comprar los
repuestos en el momento deseado 2a planificacin del tiempo que
estar el sistema fuera de operacin no es predecible
2.2.2 MANTENIMIENTO PREVENTIVO
(ste mantenimiento tambi)n es denominado mantenimiento
planificado*, tiene lugar antes de que ocurra una falla o aver+a, se
efect#a ba$o condiciones controladas sin la e.istencia de alg#n error
en el sistema se realiza a razn de la e.periencia y pericia del
personal a cargo, los cuales son los encargados de determinar el
momento necesario para llevar a cabo dicho procedimiento3 el
fabricante tambi)n puede estipular el momento adecuado a trav)s de
los manuales t)cnicos
Ventajas: ,e hace correctamente, e.ige un conocimiento de las
mquinas y un tratamiento de los histricos que ayudar en gran
medida a controlar la maquinaria e instalaciones (l cuidado
peridico con lleva un estudio ptimo de conservacin con la que es
indispensable una aplicacin eficaz para contribuir a un correcto
sistema de calidad y a la me$ora de los continuos 4educcin del
correctivo representar una reduccin de costos de produccin y un
aumento de la disponibilidad, esto posibilita una planificacin de los
traba$os del departamento de mantenimiento, as+ como una previsin
de los recambios o medios necesarios ,e concreta de mutuo acuerdo
el me$or momento para realizar el paro de las instalaciones con
produccin
Desventajas: 4epresenta una inversin inicial en infraestructura y
mano de obra (l desarrollo de planes de mantenimiento se debe
realizar por t)cnicos especializados ,i no se hace un correcto anlisis
del nivel de mantenimiento preventivo, se puede sobrecargar el costo
de mantenimiento sin me$oras sustanciales en la disponibilidad 2os
traba$os rutinarios cuando se prolongan en el tiempo produce falta de
motivacin en el personal, por lo que se debern crear sistemas
imaginativos para convertir un traba$o repetitivo en un traba$o que
genere satisfaccin y compromiso, la implicacin de los operarios de
preventivo es indispensable para el ).ito del plan
Caractersticas: ,e lleva a cabo siguiente un programa previamente
elaborado donde se detalla el procedimiento a seguir, y las
actividades a realizar, a fin de tener las herramientas y repuestos
necesarios a la mano* "uenta con una fecha programada, adems
de un tiempo de inicio y de terminacin preestablecido y aprobado
por la directiva de la empresa (st destinado a un rea en particular
y a ciertos equipos espec+ficamente 1unque tambi)n se puede llevar
a cabo un mantenimiento generalizado de todos los componentes de
la planta 0ermite a la empresa contar con un historial de todos los
equipos, adems brinda la posibilidad de actualizar la informacin
t)cnica de los equipos
2.2.3 MANTENIMIENTO PREDICTIVO
"onsiste en determinar en todo instante la condicin t)cnica
5mecnica y el)ctrica6 real de la mquina e.aminada, mientras esta se
encuentre en pleno funcionamiento, para ello se hace uso de un
programa sistemtico de mediciones de los parmetros ms
importantes del equipo (l sustento tecnolgico de este
mantenimiento consiste en la aplicaciones de algoritmos matemticos
agregados a las operaciones de diagnstico, que $untos pueden
brindar informacin referente a las condiciones del equipo Tiene
como ob$etivo disminuir las paradas por mantenimientos preventivos,
y de esta manera minimizar los costos por mantenimiento y por no
produccin 2a implementacin de este tipo de m)todos requiere de
inversin en equipos, en instrumentos, y en contratacin de personal
calificado
Ventajas: 2a intervencin en el equipo o cambio de un elemento -os
obliga a dominar el proceso y a tener unos datos t)cnicos, que nos
comprometer con un m)todo cient+fico de traba$o riguroso y
ob$etivo
Desventajas: 2a implantacin de un sistema de este tipo requiere una
inversin inicial importante, los equipos y los analizadores de
vibraciones tienen un costo elevado De la misma manera se debe
destinar un personal a realizar la lectura peridica de datos ,e debe
tener un personal que sea capaz de interpretar los datos que generan
los equipos y tomar conclusiones en base a ellos, traba$o que requiere
un conocimiento t)cnico elevado de la aplicacin 0or todo ello la
implantacin de este sistema se $ustifica en mquina o instalaciones
donde los paros intempestivos ocasionan grandes p)rdidas, donde las
paradas innecesarias ocasionen grandes costos
Tcnicas utilizadas: 1nalizadores de 7ourier 5para anlisis de
vibraciones6 (ndoscopia 5para poder ver lugares ocultos6 (nsayos no
destructivos 5a trav)s de l+quidos penetrantes, ultrasonido,
radiograf+as, part+culas magn)ticas, entre otros6 Termo visin
5deteccin de condiciones a trav)s del calor desplegado6 &edicin de
parmetros de operacin 5viscosidad, volta$e, corriente, potencia,
presin, temperatura, etc6
2.2.4 MANTENIMIENTO PROACTIVO
(ste mantenimiento tiene como fundamento los principios de
solidaridad, colaboracin, iniciativa propia, sensibilizacin, traba$o
en equipo, de moto tal que todos los involucrados directa o
indirectamente en la gestin del mantenimiento deben conocer la
problemtica del mantenimiento, es decir, que tanto t)cnicos,
profesionales, e$ecutivos, y directivos deben estar consientes de las
actividades que se llevan a cabo para desarrollas las labores de
mantenimiento (ste mantenimiento a su vez debe brindar
indicadores 5informes6 hacia la gerencia, respecto del progreso de las
actividades, los logros, aciertos, y tambi)n errores
Ventajas: 1l integrar a toda la organizacin en los traba$os de
mantenimiento se consigue un resultado final ms enriquecido y
participativo (l concepto est unido con la idea de calidad total y
me$ora continua
Desventajas: ,e requiere un cambio de cultura general, para que
tenga ).ito este cambio, no puede ser introducido por imposicin,
requiere el convencimiento por parte de todos los componentes de la
organizacin de que es un beneficio para todos 2a inversin en
formacin y cambios generales en la organizacin es costosa (l
proceso de implementacin requiere de varios a/os
2.2.5 COMPARACIN ENTRE ESTRATEGIAS
1nalizando las tareas necesarias en cada tipo de estrategia, se
observa que )stas se reducen al m+nimo en el caso preventivo, en que
se act#a automticamente* en per+odos prefi$ados3 las otras dos
estrategias necesitan un diagnstico previo 5ms comple$o en el
predictivo6 antes de iniciar la accin correctora
CORRECTIVO PREVENTIVO PREDICTIVO
Deteccin del Fallo Desmontaje Medida del Deterioro
Localizacin del Fallo Correccin o Sustitucin Interpretacin
Desmontaje Montaje Decisin
Correccin y Sustitucin pruebas Desmontaje
Montaje Correccin o Sustitucin
Pruebas Montaje
Pruebas
Tabla 1:omparacin entre estrategias de mantenimiento
#$uente% !antenimiento de !aquinaria" &milio 'autista (az)
(sta aparente venta$a de preventivo queda matizada si se tienen en
cuenta las veces 5la frecuencia6 en que se act#a sobre el sistema
(l &antenimiento "orrectivo act#a solo en caso necesario, pero sus
actuaciones no son programables y ello lleva consigo una mala
gestin de los recursos 2a dificultad para predecir el tipo de fallo, y
el momento en que se detectar, hace seguramente inoportuno el
proceso de correccin, tanto para la produccin, en el caso de
equipos, como para el usuario, en el caso de productos
(l &antenimiento 0reventivo tiene la venta$a de que es programable
a efectos de gestin de los recursos, pero sus actuaciones de
vigilancia o correctoras son en muchos casos innecesarias
(l &antenimiento 0redictivo tambi)n act#a, como el correctivo, en
caso necesario 0uesto que predice el tipo y momento del fallo,
permite programar la actuacin con anticipacin 0ero requiere una
informacin fidedigna y previa
(l mantenimiento ha evolucionado a trav)s del tiempo pasando por 8
generaciones, cada una de las cuales representa las me$ores prcticas
utilizadas en una )poca determinada
2.3 EVOLUCION DEL MANTENIMIENTO
"omo todo proceso en evolucin, el dominio del mantenimiento ha seguido una
serie de etapas cronolgicas que se han caracterizado por una metodolog+a
espec+fica
Figura 4. &volucin del !antenimiento #$uente% *! ++ ,o-n !oubray)
2.3.1 ! "#$%&#! '&(&#!C$)(.
1940
"#$%&#!
'&(&#!C$)(
Reparar
cuando Falla.
*&'+(D!
'&(&#!C$)(
Reparaciones
programadas.
Sistemas de
planeamiento y
control de
trabajo.
Computadoras
grandes y
lentas.
T&#C&#!
'&(&#!C$)(
Monitoreo de
condicin.
Diseo direccionado
a la confabilidad y
facilidad para el
mantenimiento.
Estudio de Riesgos.
Computadoras
peueas y
r!pidas.
"n!lisis de modos de
falla y sus efectos.
Sistemas e#pertos.
$rabajo multifac%tico
y en grupos.
1950 190 19!0 2000 2010 1990 19"0
(sta generacin cubre el periodo de 9:8; hasta la ,egunda <uerra
&undial (n esta )poca la industria no estaba altamente mecanizada,
por lo que el tiempo de parada no era totalmente cr+tico, de esta
forma no era una prioridad prevenir las fallas de los equipos para la
mayor+a de los gerentes
(sta generacin tambi)n se caracteriz por la simpleza de los equipos
y un dise/o sobredimensionado, lo que los hac+as ms confiables y
fciles de reparar 0or lo que las #nicas rutinas de mantenimiento no
iban ms all de la limpieza y lubricacin, tareas que pod+an ser
realizadas por personal con menores habilidades de las que se e.igen
hoy en d+a
0ara esta generacin, la #nica estrategia de mantenimiento era la de
reparar cuando el equipo fallara
1dems, la idea que ten+a esta generacin acerca de la relacin
e.istente entre el tiempo y la falla era que a medida que el equipo
enve$ec+a, )stos eran ms propensos a fallar, como se muestra en la
figura
Figura 5. (ensamiento de la (rimera .eneracin /
0a probabilidad de falla aumenta con el tiempo de funcionamiento"
2.3.2 ! *&'+(D! '&(&#!C$)(
2a segunda guerra mundial hizo que aumentara la demanda de todo
tipo de bienes, al mismo tiempo que deca+a la oferta de mano de obra
industrial 2o que llev al aumento de la mecanizacin (n los a/os
=;>s aument la cantidad y comple$idad de todo tipo de mquinas y la
industria empezaba a depender de ellas
1l aumentar la dependencia, se comenz a prestar atencin en el
tiempo de parada de la mquina, llevando a la idea de que las fallas
en los equipos pod+an y deb+an ser prevenidos, surgiendo as+ el
concepto de mantenimiento preventivo
1 ra+z de ello, el costo del mantenimiento comenz a crecer
rpidamente con relacin a otros costos operacionales, llevando al
desarrollo de sistemas de planeamiento y control del mantenimiento,
ayudando a tener el mantenimiento ba$o control
1dems, la suma de capital ligado a activos fi$os, $unto con un
elevado incremento en el costo de ese capital, llev a la gente a
buscar la manera de ma.imizar la vida #til de estos activos?bienes
0or #ltimo, en la segunda generacin e.ist+a una creciente conciencia
a pensar en la llamada mortalidad infantil*, esto quiere decir que la
probabilidad de fallo al inicio de la vida de un equipo es mayor que
en el resto de su vida, lo que llev a creer en la famosa curva de la
ba/era*
Figura ,. (ensamiento de la 1egunda .eneracin / 0a tasa de fallos es alta al inicio de la vida del
equipo, disminuye y se -ace constante con el transcurso del tiempo y aumenta al llegar al final de su vida
2til"
2.3.3 ! T&#C&#! '&(&#!C$)(.
1 mediados de la d)cada del setenta el proceso de cambio en la
industria ha tenido a#n ms impulso, estos cambios fueron
clasificados en nuevas e.pectativas, nuevas investigaciones y nuevas
t)cnicas
(n esta generacin el tiempo de parada de mquina afecta la
capacidad de produccin, ya que reduce la produccin, aumentan los
costos operacionales, y afectan el servicio del cliente 1dems, los
efectos del tiempo de parada de mquina fueron agravados por la
tendencia mundial hacia sistemas $ust@in@time*, donde los reducidos
inventarios de material en proceso hacen que una peque/a falla en un
equipo probablemente hiciera parar toda la planta
Una mayor automatizacin tambi)n significa que ms y ms fallas
afectan nuestra capacidad de mantener parmetros de calidad
satisfactorios
&s y ms fallas acarrean serias consecuencias para el medio
ambiente y la seguridad, al tiempo que se elevan los requisitos en
estas reas
1l mismo tiempo que crece nuestra dependencia de los activos
f+sicos, crece tambi)n el costo de tenerlos y operarlos 0ara obtener el
m.imo retorno de la inversin, hay que mantenerlos funcionando lo
ms eficiente posible tanto tiempo como se requiera 1dems, el
costo de mantenimiento est aumentando, tanto en t)rminos absolutos
como en la proporcin del gasto global pasando de ser un costo casi
sin importancia a estar en la ms alta prioridad en el control de
costos
0or otro lado, a diferencia del pensamiento de la primera y segunda
generacin, hoy en d+a las investigaciones demuestran que parece
haber cada vez menos cone.in entre la edad de la mayor+a de los
activos y la probabilidad que estos fallan, revelando la e.istencia de
seis patrones de falla que realmente ocurren en la prctica
Figura -. 0a 3ercera .eneracin de acuerdo a las investigaciones -ec-as por 4o5land y 6eap en la
industria aeronutica norteamericana existen 7 patrones de fallos, donde el 789 de los modos de falla
corresponden al modelo $"
Una de las conclusiones ms importantes de estos estudios, es que un
gran n#mero de tareas que surgen de los conceptos tradicionales de
mantenimiento 5primera y segunda generacin6 no logran ning#n
resultado, mientras que otras son peligrosas y hasta
contraproducentes
(n esta nueva generacin del mantenimiento ha habido un
crecimiento e.plosivo de nuevos conceptos y t)cnicas "ientos de
ellos han sido desarrollados en los #ltimos veinte a/os, los nuevos
desarrollos incluyen:
Aerramientas de soporte para la toma de decisiones, tales
como el estudio de riesgo, anlisis de modos de falla y sus
efectos, y sistemas e.pertos
-uevos m)todos de mantenimiento, tal como el monitoreo de
condicin
Dise/o de equipos, con un mayor )nfasis en la confiabilidad y
la facilidad para el mantenimiento
Un drstico cambio en el modo de pensar de la organizacin
hacia la participacin, traba$o en grupo y fle.ibilidad
Aoy en d+a uno de los mayores desaf+os que enfrenta la gente de
mantenimiento es no slo aprender qu) son estas t)cnicas sino decidir
cules valen la pena y cules no para sus propias organizaciones
2.4 & %!(T&($%$&(T. / ! C!$D!D
1parte de la incidencia evidente que un buen &antenimiento de los bienes de
produccin tiene en la calidad de los productos fabricados, la propia
mantenibilidad de )stos y el servicio de &antenimiento ofrecido por la empresa
constituyen una componente importante de la calidad de producto percibida*
por el cliente o usuario
0ueden darse e$emplos de que cifras de ventas de marcas de automviles o
electrodom)sticos se han visto afectadas por el cambio de imagen creado por
aspectos de &antenimiento, o de p)rdidas de pasa$eros en compa/+as a)reas por
retrasos inducidos por problemas de &antenimiento
2.5 & %!(T&($%$&(T. / ! *&'+#$D!D
,iempre hay una componente de riesgo catastrfico asociada a las tareas de
&antenimiento 2a seguridad de los equipos, el medio ambiente y las personas
se ve afectada por la correcta realizacin de estas tareas, aunque la magnitud del
riesgo depende naturalmente del tipo de instalacin o producto espec+fico
(n muchos casos la magnitud del riesgo obliga a que el criterio principal de
optimizacin en la planificacin del &antenimiento sea la seguridad 0ara ello
es necesario analizar e.haustivamente cada elemento del sistema
categorizndolo inicialmente en dos grupos:
(lementos significativos para la seguridad, cuyos fallos deben reducirse
a niveles de riesgos m+nimos, y cuya estrategia de &antenimiento tiene
que ser necesariamente preventiva@predictiva 5es decir con actuaciones
programadas6
(lementos significativos solo para la utilidad@funcionalidad del sistema,
cuyo nivel de fallos tolerables puede optimizarse en t)rminos
econmicos
Una herramienta muy usada para realizar este anlisis se conoce con las
siglas 7&("1 51nlisis de &odos de 7allo, (fectos y "riticidad6 (l
sector de la 1viacin es por razones obvias, un e$emplo t+pico de este
&antenimiento "entrado en la ,eguridad 54"&6
2., & %!(T&($%$&(T. / ! D$*".($0$$D!D
2a indisponibilidad es un componente ms del coste de produccin o utilizacin
de equipos, al producir un lucro cesante de la inversin realizada 0or tanto, una
vez cumplidos los requisitos de seguridad, las consideraciones econmicas
incluirn tambi)n la disponibilidad3 lo que desde un punto de vista general
parece hacer innecesario un anlisis particular de su incidencia a trav)s del
&antenimiento
,in embargo, en muchos equipos o productos resulta inaceptable un
determinado nivel de indisponibilidad, al margen de los razonamientos
econmicos que se le puedan asociar -o hay en esos casos ingresos o gastos
directamente asociados a la disponibilidad, por lo que, para que resaltase con la
importancia adecuada en un modelo ptimo econmico, habr+a que utilizar la
ficcin de valorar como muy grandes* los costes intangibles producidos
2.- %!(T&($%$&(T. / C.*T.
(n la mayor parte de las empresas industriales es, sin embargo, el criterio
econmico el que debe razonablemente regir en el planteamiento y gestin de
las tareas de &antenimiento Debe buscarse, como ya se ha dicho, el ptimo
econmico global en que el &antenimiento es uno ms de los aspectos de la
empresa
2as tareas de &antenimiento suponen, en general, costes importantes 0or ello
los gastos de &antenimiento, en la econom+a global de las empresas, son lo
suficientemente importantes para que no puedan de$arse de analizar en
profundidad 2os costes motivados por un fallo pueden resumirse en los tres
apartados siguientes:
"oste directo de reparacin 5Bperativa de &antenimiento6
"oste de inversin 5Depreciacin6
"ostes de indisponibilidad 50)rdidas en la produccin, plazos diferidos,
paros en otras mquinas o secciones, etc6
De entre estos tres costes, muchas veces el directo de reparacin es el de menor
importancia frente a los otros dos que siempre estn tambi)n presentes3 por
tanto, es preciso analizar los costes de &antenimiento sin despreciar ninguno de
esos tres apartados 0or otra parte, es muy dif+cil hacer comparaciones con otras
empresas, a#n del mismo tipo y en coyunturas similares, que sean realmente
representativas3 por ello, cada empresa debe controlar con precisin sus costes
de &antenimiento y encontrar el m)todo que le permita $uzgarlos y $ustificarlos
2.1 C.(F$!0$$D!D
2.1.1 !(T&C&D&(T&*
2a aplicacin de las t)cnicas de fiabilidad se inicia en el a/o de 9C98,
con la formulacin de la ley de 0robabilidad de dos eventos
independientes por Dacob Eernoulli
2a confiabilidad tiene sus primeros avances en la aeronutica
espacial y civil y era conocida como ,eguridad de 7uncionamiento*
(n Diciembre 9:F=, la U , -avy introdu$o la primera gu+a de
prediccin de fiabilidad para componentes electrnicos, &G2@ADEH@
I9C1 (n esta primera versin, hab+a solo un simple punto de rata de
falla de ;' fallas por milln para todos los circuitos integrados
monol+ticos, indiferentemente de materiales, el dise/o, los procesos
de fabricacin o la condicin del ciclo de vida 5entorno y uso6, con lo
cual, la teor+a de confiabilidad de activos se implant para garantizar
el funcionamiento de sistemas electrnicos, alcanzando al sector
industrial, para garantizar la calidad de los productos y eliminar
riesgos de p)rdidas valiosas, fundando de esta manera, el impulso
definitivo para su paulatina implantacin en otros campos
2a utilizacin definitiva se da en 1lemania durante la ,egunda
<uerra &undial por el matemtico (rich 0ieruschJa 5matemtico del
equipo6 para el me$oramiento de la misiones de las bombas volantes
K9 y KI3 dando vida a la frmula de la confiabilidad del sistema a
partir de la fiabilidad de los componentes, ya que afirm que la
confiabilidad del con$unto es siempre inferior a la de sus
componentes individuales Kon Eraun consideraba errneamente que
en una cadena de componentes, cuyo buen funcionamiento era
esencial para el correcto funcionamiento del con$unto, la probabilidad
de fracaso depend+a e.clusivamente del funcionamiento del
componente ms d)bil
(l concepto de fiabilidad se difunde ms tarde en la industria militar
U,1 con las normas &G2@,TD y su inter)s en el mbito general se da
con los vuelos tripulados a la 2una 5"reus, 9::I, '@=6, calculada a
partir de los tiempos de fallos de los elementos del equipo
2.1.2 D&F$($C$)(
2a teor+a de la confiabilidad es el con$unto de teor+as y m)todos
matemticos y estad+sticos, procedimientos y prcticas operativas
que, mediante el estudio de las leyes de ocurrencia de fallos, estn
dirigidos a resolver problemas de previsin, estimacin y
optimizacin de la probabilidad de supervivencia, duracin de vida
media y porcenta$e de tiempo de buen funcionamiento de un sistema
2.1.3 T&.#$! D& C$C. D& V$D! D& +( &2+$".
2as siguientes definiciones nos ayudarn a entender me$or el ciclo de
vida de un equipo:
Fia3ilidad # 4t5.6 (s la probabilidad de que un componente o sistema
funcione sin fallos durante un tiempo 5t6 determinado, en condiciones
establecidas de operacin
Ma#$%#&b&l&'a' M ($).* (s la probabilidad de que, despu)s del fallo,
sea reparado en un tiempo dado
Dis7oni3ilidad D 4t5.6 (s la probabilidad de que est) en estado de
funcionar 5ni averiado ni en revisin6 en un tiempo dado
Fallo": (s toda alteracin o interrupcin en el cumplimiento de la funcin
requerida
2a "onfiabilidad, elemento que permite asegurar los factores claves
anteriores a lo largo del tiempo y por lo tanto asegura la
competitividad3 obtener "onfiabilidad slo es posible con una
correcta operacin y mantenimiento
(n el afn de lograr tener organizaciones de mantenimiento ms
competitivas, que obedezcan al inter)s de la empresa, los
responsables de mantenimiento estn usando la palabra confiabilidad,
desconociendo su conte.to
(.isten diversas t)cnicas de me$oramiento en la confiabilidad de los
activos y se ha venido desarrollando un bombardeo de publicidad con
el uso de esta palabra% C+l$+ra '% C,#-&ab&l&'a'. C,#-&ab&l&'a'
,/%ra0&,#al. S,l, C,#-&ab&l&'a' 1 RCM. 2a0$,r%3 U#&4%r3al%3
/ara '%$%r5&#ar la 0,#-&ab&l&'a'8 entre otros ,e volvi la palabra
de moda, la pregunta es !los responsables de mantenimiento
conocen conscientemente la $60#&0a escogida para lograr y tener
empresas con prcticas de e.celencia que tienen un ptimo programa
de "onfiabilidad*%
(s necesario conocer que e.iste la posibilidad de usar
transparentemente cualquier opcin empresarial o combinacin de los
mismos para integrar las herramientas, metodolog+as o filosof+as
disponibles, tales como los descritos en la siguiente figura
Figura 1. 3cnicas de mejoramiento de la confiabilidad"
0ara el logro e.itoso de alguna de estas herramientas,
procedimientos, metodolog+as, es importante entender cmo es
posible optimizar las organizaciones de mantenimiento y cul ser+a el
camino para llegar a un &antenimiento de "lase &undial con una
verdadera t)cnica 1plicada a la "onfiabilidad
2a t)cnica aplicada a la confiabilidad ms apropiada a una empresa
de produccin contin#a como LU41 ,1 (n nuestro caso son los
H0G>s
2.9 $(D$C!D.#&* C!V&* D& D&*&%"&:..
2.9.1 !(T&C&D&(T&*
Un H0G es un indicador peculiar porque es clave (n otros t)rminos,
un indicador se considera clave cuando mide la progresin realizada
en la consecucin de un ob$etivo estrat)gico Debe dar una visin
clara de la evolucin de un ob$etivo estrat)gico a seguir ,i tiene 9;;;
H0Gs, tendr dificultades para mantener ba$o control el
comportamiento de la compa/+a respecto a un ob$etivo
2as metforas y los referentes son una buena forma de visualizar,
concretar y anclar en nuestro subconsciente las lecciones aprendidas
Tomaremos como primer e$emplo el primer H0G conocido de la
Aistoria (n 1ssouan, se encuentra la primera presa del -ilo (n
tiempos del 7aran 0tol)m)e KG, que gobern (gipto I siglos antes
de "risto, los egipcios anotaban todos los a/os la altura de las aguas
0or la altura de las aguas determinaban si ese a/o iba a ser f)rtil y de
semillas abundantes en el alto y ba$o (gipto 1 lo largo de los a/os,
pod+an, en funcin de la altura alcanzada por el -ilo, anticipar las
cosechas, las hambrunas, el clima social y el stocJ de los graneros
(ste H0G permit+a entonces ma.imizar los impuestos y minimizar el
riesgo de mot+n los a/os de sequ+a
0ara el segundo e$emplo podemos tomar como referencia uno de los
principales movimientos sociales del siglo pasado &art+n 2uther
Hing ten+a como ob$etivo 2a paz multirracial* "opiando la
MiJipedia, llev a cabo marchas por el derecho al voto, la no
discriminacin, y otros derechos civiles bsicos* "on el fin de
realizar este ob$etivo, &art+n 2uther Hing organizaba
manifestaciones que deseaba fueran pacificas y sin desbordamientos
violentos
Un buen H0G que &art+n 2uther Hing hubiera tenido podr+a ser el
N-#mero de incidencias por accin de protestaN (se dato le hubiera
sido de gran ayuda para controlar y?o modificar la e$ecucin de su
estrategia, reduciendo, por e$emplo, la duracin de las
manifestaciones, cambiando los lugares de las manifestaciones,
contenidos de las pancartas, etc
Btro H0G aplicable del que el mundo empresarial tambi)n puede
aprender ense/anzas hubiera sido (l retorno de la inversin en
folletos distribuidos durante una accin de protesta* (ntender en este
caso que el 4BG 5retorno de inversin6 no se contemplar+a en dinero,
sino en nuevos socios a una asociacin (ste H0G, medidor de
acciones de marJeting hubiera permitido, por e$emplo, comparar el
n#mero afiliaciones versus el n#mero de personas movilizadas para
repartir folletos
(stos e$emplos de indicadores claves permiten hacernos una me$or
idea de que se entiende como H0G 0ero todo no se puede medir en un
H0G "ierto es que la prediccin meteorolgica de ma/ana es
conocida, casi@previsible y entendida por todos, sin embargo, no es
un buen H0G, porque no se puede cambiar o no se puede influir en el
,in embargo usndolo como indicador, y asociado a otros factores,
podr+a, por e$emplo, calcular la cantidad de riego adicional que
necesita una huerta para me$orar el crecimiento de los tomates
(n conclusin y usando un refrn, -o bebas agua que no veas, ni
firmes cartas que no leas, haciendo un paralelismo al Eusiness
Gntelligence, no tomes decisiones sin ser ayudado de unos buenos
H0GsHey performance indicators
2.9.2 ;2+< *.( .* $(D$C!D.#&*=
(l t)rmino Gndicador* en el lengua$e com#n, se refiere a datos
esencialmente cuantitativos, que nos permiten darnos cuentas de
cmo se encuentran las cosas en relacin con alg#n aspecto de la
realidad que nos interesa conocer 2os Gndicadores pueden ser
medidas, n#meros, hechos, opiniones o percepciones que se/alen
condiciones o situaciones espec+ficas
2os indicadores debern refle$arse adecuadamente la naturaleza,
peculiaridades y ne.os de los procesos que se originan en la actividad
econmica O productiva, sus resultados, gastos, entre otros, y
caracterizarse por ser estables y comprensibles, por tanto, no es
suficiente con uno solo de ellos para medir la gestin de la empresa
sino que se impone la necesidad de considerar los sistemas de
indicadores, es decir, un con$unto interrelacionado de ellos que
abarque la mayor cantidad posible de magnitudes a medir
2.9.3 $%".#T!(C$! D& .* $(D$C!D.#&*
9 0ermite medir cambios en esa condicin o situacin a trav)s del
tiempo
I 7acilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones
8 ,on instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento
al proceso de desarrollo
' ,on instrumentos valiosos para orientarnos de cmo se pueden
alcanzar me$ores resultados en proyectos de desarrollo
2.9.4 C#$T&#$.* "!#! C.(*T#+$# 0+&(.* $(D$C!D.#&*
1lgunos criterios para la construccin de buenos indicadores son:
%ensura3ilidad: "apacidad de medir o sistematizar lo que se
pretende conocer
!n>lisis: "apacidad de captar aspectos cualitativos o
cuantitativos de las realidades que
pretende medir o sistematizar
#elevancia: "apacidad de e.presar lo que se pretende medir

$ndicadores Cuantitativos: ,on los que se refieren directamente a
medidas en n#meros o cantidades
$ndicadores Cualitativos: ,on los que se refieren a cualidades ,e
trata de aspectos que no son cuantificados directamente ,e trata de
opiniones, percepciones o $uicio de parte de la gente sobre algo
$ndicadores Directos: ,on aquellos que permiten una direccin
directa del fenmeno
$ndicadores $ndirectos: "uando no se puede medir de manera directa
la condicin econmica, se recurre a indicadores sustitutivos o
con$untos de indicadores relativos al fenmeno que nos interesa
medir o sistematizar
$ndicadores "ositivos: ,on aquellos en los cuales si se incrementa su
valor estar+an indicando un avance hacia la equidad
$ndicador (egativo: ,on aquellos en los cuales si su valor se
incrementa estar+an indicando un retroceso hacia la inequidad
(l sistema de indicadores debe caracterizar el nivel t)cnico @
organizativo de desarrollo de la empresa, los recursos que posee y los
resultados generales de la actividad productiva con una alta calidad,
los recursos que posee y la eficiencia de su empleo De la correcta
aplicacin de estos indicadores depende la localizacin y
movilizacin de la reserva internas
2.9.5 $%".#T!(C$! D& ! %&D$C$)(
2a medicin nos permite planificar con mayor certeza y
confiabilidad
-os permite discernir con mayor precisin las oportunidades
de me$ora de un proceso dado
-os permite analizar y e.plicar cmo han sucedido los
hechos
,e podr+an seguir enumerando razones ,in embargo, el elemento
ms importante y que incluye a los anteriores, es que la aplicacin es
necesaria e indispensable para conocer a fondo los procesos ya sean
administrativos o t)cnicos, de produccin o de apoyo que se den en la
empresa y para gerenciar su me$oramiento
(l conocimiento profundo de un parte de admitir y conocer su
variabilidad y sus causas y las mismas son imposibles de conocer sin
medicin "onocer esto es precisamente la clave para gerenciar el
proceso, para conquistar los ob$etivos de e.celencia que se plantea la
empresa
&uchas veces se interpreta que la medicin solo, es #til para conocer
las tendencias promedios*, olvidando que estas son #tiles
dependiendo de cmo presentadas o procesadas y que cuando
dirigimos procesos dentro de la empresa no nos basta solo las
tendencias promedios* sino que debemos ir ms all, conociendo
como precisin la variabilidad en toda su gama y la intercone.in de
factores y causas en cada nueva situacin
,in medicin no podemos con rigurosidad y sistemticamente las
actividades del proceso de me$oramiento: evaluar, planificar, dise/ar,
prevenir, corregir y mantener, innovar y muchos ms
2a medicin no solo puede entenderse como un proceso de recoger
datos, sino que debe insertarse adecuadamente en el sistema de toma
de decisiones 0or ello debemos resaltar lo que varios autores siempre
han destacado: para entender un fenmeno es necesario tener una
teor+a que nos ayude a e.plicarnos la concatenacin y sucesin de los
hechos que queremos estudiar 2os datos nos ayudaran a confirmar o
a replantearnos nuestra teor+a, pero siempre debemos contar con un
marco terico que nos posibilite caracterizar los datos que
necesitamos y adems nos ayude a interpretarlos ,e pueden tener
muchos datos sobre la causa de un efecto, pero si no se tiende a
clasificarlos, estudiar su frecuencia, aislar los principales y establecer
sus relaciones, con finalidad, ya sea de poner ba$o control el proceso
o de me$orar su desempe/o de poco servirn dichos datos y la
medicin
0ara garantizar la confiabilidad de los datos de un sistema de
medicin es necesario contar con un clima organizacional sano,
donde los intereses comunes de la organizacin prevalezcan sobre
los de los departamentos y mucho ms sobre aquellos intereses
individuales incompatibles con el logro de los ob$etivos del sistema
analizado
2as mediciones deben ser transparentes y entendibles para quienes
debern hacer uso de ellas, y adicionalmente deber reunir y tener
una serie de atributos indispensables
2as caracter+sticas y atributos de una buena medicin son:
"ertinencia. "on ello queremos referirnos, a que las mediciones que
hagamos deben ser tomadas en cuenta y tener importancia en las
decisiones que se toma sobre la base de la misma
(n cualquier departamento o seccin de la empresa podemos hacer
mediciones sobre un sin n#mero de caracter+sticas, comportamientos,
situaciones, pero !0ara que se hace cada una de )stas% !"ul es
realmente la utilizacin que hacemos de la informacin obtenida%
(l grado de pertinencia de una medicin debe revisarse
peridicamente, ya que algo que sea muy importante en un momento
determinado, puede de$ar de serlo al transcurrir el tiempo
(s de resaltar, adems, que el grado de pertinencia de una medicin,
es relativa al con$unto de mediciones a realizar, debido a los recursos
y capacidades de procesamiento y direccin que tengamos 0or
dems, a medida que colocamos un sistema ba$o control, podemos
gerenciar por e.cepcin un con$unto de variables y ello nos ayuda a
concentrarnos en otras que requieren mayor dedicacin
"recisi?n. "on este t)rmino nos referimos al grado en que la medida
obtenida refle$e fielmente la magnitud que queremos analizar o
corroborar, a nosotros nos interesa conocer un proceso, tomar
decisiones para tener resultados esperados De ah+ entonces que nos
interese conocer a fondo la precisin del dato que estamos
obteniendo
0ara lograr la precisin de una medicin, deben darse los siguientes
pasos:
a6 4ealizar una buena definicin operativa, vale decir definicin
de la caracter+stica, de las unidades de escala de medicin,
n#mero y seleccin de las muestras, clculo de las
estimaciones, errores permisibles 5toleraciones de la
medicin6
b6 (legir un instrumento de medicin con el nivel de apreciacin
adecuado
c6 1segurar que el dato dado por el instrumento de medicin,
sea bien recogido por el operador, gerente, oficinista o
inspector a cargo de hacerlo (llo supone adiestrar el
personal, pero tambi)n supone tener un buen clima
organizacional donde todos est)n interesados en la fidelidad
de la lectura
.7ortunidad. 2a medicin es informacin para el logro de ese
conocimiento profundo de los procesos, que nos permite tomar
decisiones ms adecuadas, bien sea para corregir estableciendo la
estabilidad deseada del sistema, bien sea para prevenir y tomar
decisiones antes de que se produzca la anormalidad indeseada o ms
a#n, para dise/ar incorporando elementos que impiden que las
caracter+sticas deseadas se salgan fuera de los l+mites de tolerancia
0or ello, la necesidad de contar oportunidades con la informacin
procesada de la manera ms adecuada que nos dan las
mediciones, es un requisito al que deben atenerse quienes dise/en un
sistema de medicin
Con@ia3ilidad. ,i bien esta caracter+stica no est desvinculada de las
anteriores, especialmente de la precisin, se refiere
fundamentalmente al hecho de que la medicin en la empresa no es
un acto que se haga una sola vez, por el contrario es un acto repetitivo
y de naturaleza realmente peridica ,i nosotros queremos estar
seguros que lo que midamos sea la base adecuada para las decisiones
que tomaremos, debemos revisar peridicamente todo sistema de
medicin
&conoAa. 1qu+ la $ustificacin econmica es sencilla y comple$a a
la vez ,encilla, porque nos referimos a la proporcionalidad que debe
e.istir entre los costos incurridos entre la medicin de una
caracter+stica o hechos determinados y los beneficios y relevancia de
la decisin que soportamos con los datos obtenidos
0ero cuantificar esta proporcionalidad no es fcil en muchos casos,
por lo comple$o de cuantificar importancia y relevancia de
decisiones
(n todo caso es claro que la actividad de medicin debe a$ustarse
tambi)n a los criterios de eficacia, eficiencia y efectividad

2.9., $(D$C!D.#&* "!#! &V!+!# & D&*&%"&:.
(.isten tres criterios com#nmente utilizados en la evaluacin del
desempe/o de un sistema, los cuales estn muy relacionados con la
calidad y la productividad: eficiencia, efectividad y eficacia ,in
embargo a veces, se les mal interpreta, mal utiliza o se consideran
sinnimos3 por lo que consideramos conveniente puntualizar sus
definiciones y su relacin con la calidad y la productividad
&@icacia% Kalora el impacto de lo que hacemos, del producto o
servicio que prestamos -o basta con producir con 9;;P de
efectividad el servicio o producto que nos fi$amos, tanto en cantidad
y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado3 aquel
que lograr realmente satisfacer al cliente o impactar en el mercado
"omo puede deducirse, la eficacia es un criterio muy relacionado con
lo que hemos definido como calidad 5adecuacin al uso, satisfaccin
del cliente6, sin embargo considerando )sta en su sentido amplio:
"12GD1D D(2 ,G,T(&1
N(ficaciaN es Nla virtud, actividad y poder para obrarN N"uando un
grupo alcanza las metas u ob$etivos que hab+an sido previamente
establecidos, el grupo es eficazN
(ficacia se refiere a los N4esultadosN en relacin con las N&etas y
cumplimiento de los Bb$etivos organizacionalesN 0ara ser eficaz se
deben priorizar las tareas y realizar ordenadamente aquellas que
permiten alcanzarlos me$or y ms rpidamente
(ficacia es el grado en que algo 5procedimiento o servicio6 puede
lograr el me$or resultado posible 2a falta de eficacia no puede ser
reemplazada con mayor eficiencia por que no hay nada ms in#til que
hacer muy bien, algo que no tiene valor
,e atribuye a 0eter DruJer la frase que NUn l+der debe tener un
desempe/o eficiente y eficaz a la vez, pero aunque la eficiencia es
importante, la eficacia es a#n ms decisivaN
N(ficienciaN es hacer las cosas bien N(ficaciaN es hacer las cosas
debidas
Un buen comentario para terminar con esta identificacin y distincin
de conceptos, es tener presente que NeficienciaN es la capacidad de
hacer correctamente las cosas, es decir, lograr resultados de acuerdo a
la inversin o al esfuerzo que se realice N(ficaciaN es la capacidad de
escoger los ob$etivos apropiados 1dministrador eficaz ser aquel que
selecciona los ob$etivos correctos para traba$ar en el sentido de
alcanzarlos 0ara triunfar hay que ser eficiente y eficaz ,olamente
con eficiencia no se llega a ning#n lado por que no se alcanzan los
fines que se deber+an lograr
&@ectividad% (s la relacin entre los resultados logrados y los
resultados propuestos, o sea nos permite medir el grado de
cumplimiento de los ob$etivos planificados
"uando se considera la cantidad como #nico criterio se cae en estilos
efectivitas, aquellos donde lo importante es el resultado, no importa a
qu) costo 2a efectividad se vincula con la productividad a trav)s de
impactar en el logro de mayores y me$ores productos 5seg#n el
ob$etivo63 sin embargo, adolece de la nocin del uso de recursos
"untas organizaciones se vanaglorian con refle$ar sus logros
productivos en murales y hasta en anuncios de prensa, (ste a/o se
sobre cumpli el plan de* 0ero nunca nos dicen cunto cost ese
resultado y si el mismo respond+a a las necesidades de los clientes
-o obstante, este indicador nos sirve para medir determinados
parmetros de calidad que toda organizacin debe preestablecer y
tambi)n para poder controlar los desperdicios del proceso y aumentar
el valor agregado
2a elevacin de la efectividad de la produccin es una tarea de todo
el pueblo (l partido ense/a que solo aumentando la efectividad
econmica pueden garantizarse los recursos y medios suficientes para
asegurar simultneamente un incremento considerable del bienestar
de los traba$adores y el desarrollo sucesivo de la produccin
2a efectividad de la produccin es el desarrollo econmico de la
actividad productiva, los clculos de esta permiten relacionar e
integrar en un plan #nico los vol#menes y ritmos de crecimiento de la
produccin en correspondencia con las necesidades sociales, por una
parte y las magnitudes de los gastos productivos por otra
(l aumento de la efectividad de la produccin constituye la
orientacin ms importante de la econom+a socialista, tiene que
brindar una atencin muy seria al problema de volumen de gasto que
intervienen para crear uno u otro tipo de producto
(l ahorro de los recursos materiales es una de las tareas ms
importante para la realizacin de un r)gimen de econom+a, la
reduccin de los costos y la elevacin de la efectividad de la
produccin
(l incremento de la efectividad de la produccin se e.presa en:
(l crecimiento de la productividad del traba$o
4endimiento de los fondos
Disminucin del consumo de materiales por unidad de
produccin
&e$oramiento de la calidad de la produccin
1umento de la ganancia y la rentabilidad de la produccin
2as v+as fundamentales para el aumento de la efectividad de la
produccin social son:
(l me$oramiento sucesivo de la estructura de la econom+a
nacional
(l aumento de localidad de la produccin
1celeracin de los ritmos de crecimiento de la productividad
del traba$o
Uso racional de los fondos productivos
Disminucin del consumo de materiales por unidad de
produccin
0erfeccionamiento de todo un sistema de planificacin y
direccin econmica
($emplos de indicadores para medir la efectividad de la produccin:
(roductividad del trabajo% es la relacin que e.iste entre el
volumen de la produccin y el promedio de traba$adores
.astos de materiales por peso de produccin% es la relacin
que e.iste entre el consumo de material productivo y el
volumen de produccin bruta
.asto de salario por peso de produccin% es la relacin que
e.iste entre el fondo de salario de los traba$adores
productivos y el volumen de produccin
2a base para lograr el aumento de la efectividad, es decir los puntos
de partida de un plan de produccin son:
0roductividad del traba$o
4endimiento de los fondos
1plicacin de nuevas tecnolog+as
1umento de la ganancia y la rentabilidad
1umento de la calidad
1horro de recursos
&@iciencia% ,e define Ncomo la virtud y facultad para lograr un efecto
determinadoN (n (conom+a se le define como Nel empleo de medios
en tal forma que satisfagan un m.imo cuantitativo o cualitativo de
fines o necesidades humanas (s tambi)n una adecuada relacin entre
ingresos y gastosN
(n palabras ms aplicadas a nuestras profesiones, consiste en el buen
uso de los recursos (n lograr lo mayor posible con aquello que
contamos ,i un grupo humano dispone de un determinado n#mero
de insumos que son utilizados para producir bienes o servicios,
NeficienteN ser aquel grupo que logre el mayor n#mero de bienes o
servicios utilizando el menor n#mero de insumos que le sea posible
N(ficienteN es quien logra una alta productividad con relacin a los
recursos que dispone
(ficiencia se emplea para relacionar los esfuerzos frente a los
resultados que se obtengan 1 mayores resultados, mayor eficiencia
,i se obtiene me$ores resultados con menor gasto de recursos o
menores esfuerzos, se habr incrementado la eficiencia Dos factores
se utilizan para medir o evaluar la eficiencia de las personas o
empresas: "osto y Tiempo
(l concepto de Nhacer bien las cosas debidasN nos pone en mayor
capacidad de entender con mucha claridad el vocablo de N(ficienciaN
N(ficiencia se refiere a la produccin de bienes o servicios que la
sociedad valora ms, al menor costo social posibleN (s el cociente
entre los resultados obtenidos y el valor de los recursos empleados
2a eficiencia no es un valor absoluto que se alcanza por s+ mismo
sino que se determina por comparacin con los resultados obtenidos
por terceros, quienes act#an en situaciones seme$antes a las que
deseamos analizar
N(ficiencia es alcanzar los ob$etivos por medio de la eleccin de
alternativas que pueden suministrar el mayor beneficioN
2a eficiencia como categor+a econmica en la econom+a pol+tica se
muestra como la correlacin entre la magnitud de los gastos de
traba$o muerto y el traba$o vivo a/adiendo a la magnitud de los
productos obtenidos mediante estos gastos
2a eficiencia econmica de la produccin social constituye una
premisa ob$etiva del socialismo y al mismo tiempo un factor
fundamental para el incremento del la riqueza social, e.istiendo un
vinculo estrecho entre la categor+a eficiencia y la ley econmica
fundamental del socialismo que determina el ob$etivo de la
produccin socialista encaminada a la plena satisfaccin de las
crecientes necesidades de la sociedad
2a eficiencia e.presa la cualidad de la gestin econmica
caracter+stica de la formacin econmica dada (n el "apitalismo el
indicador de eficiencia de la produccin es como se sabe, la cuota de
ganancia, cuyo criterio es la satisfaccin de los intereses econmicos
privado, pero no e.presa los intereses econmicos de la clase
dominante en su con$unto pues cada capitalista lucha por tener ms y
vivir me$or que otro de su misma clase ,in embargo en el socialismo
se lucha por obtener cada vez un mayor crecimiento de la eficiencia
econmica, pues la misma responde a los intereses de todas las
sociedades, pues ella es la #nica due/a de los medios de produccin
y los mayores resultados que se obtengan con el nivel m+nimo de los
gastos beneficiar a toda la sociedad en su con$unto, mediante la
aplicacin de un sistema de leyes propia del socialismo
0or otra parte por eficiencia se entiende la eficacia de una forma
socioeconmica determinada de administracin desde el punto de
vista del criterio que emana del carcter de las relaciones de
produccin, de los gastos que haya que realizar para la obtencin del
resultado esperado, es decir, la puesta en movimiento de todos los
fondos necesarios de produccin para el logro de la m.ima
satisfaccin de las necesidades de la sociedad
&@iciencia social: ,e determina por la medida del nivel de
aseguramiento de las necesidades de la sociedad, en los bienes
materiales y espirituales y los servicios incluyendo la creacin de las
comisiones necesarias para el desarrollo libre multilateral y armnico
de todos los miembros de la sociedad
&@iciencia econ?Aica: 4efle$a la relacin entre los gastos y los
resultados que se obtienen3 esta se caracteriza por la magnitud y
dinmica de la renta nacional
(laborar la eficiencia de la produccin significa alcanzar los mayores
resultados econmicos con los menores gastos de traba$o social,
siendo elementos fundamentales para su elaboracin:
9 2a utilizacin de la produccin de los adelantos de la ciencia
y la t)cnica
I (l perfeccionamiento de todo el sistema de planificacin y
direccin de la econom+a
8 (l ulterior perfeccionamiento de la estructura de la econom+a
nacional
' 2a elevacin de la calidad de la produccin
= 2a aceleracin de los ritmos de crecimientos de la
productividad del traba$o, la disminucin de los gastos de
materiales por unidad de produccin, la utilizacin racional
de los recursos naturales
-osotros consideramos que la eficiencia y la eficacia en general,
no slo redundan en las utilidades de una empresa, sino que
contribuyen notablemente a la superacin personal, desarrollo y
progreso del individuo, de la sociedad y del pa+s en que vive (n
nuestro medio, quiz no todos comprendamos bien esto y por ello
frecuentemente subutilizamos nuestras capacidades
Del anlisis de estos tres indicadores se desprende que no pueden
ser considerados ninguno de ellos de forma independiente, ya que
cada uno brinda una medicin parcial de los resultados (s por
ello que deben ser considerados como un ,istema de Gndicadores
que sirven para medir de forma integral la productividad
Gndicadores asociados a la productividad y la calidad
2os pa+ses industrializados, llamados tambi)n desarrollados, se
caracterizan por ser eficientes y eficaces ,eguramente )ste debe
ser su primer mandamiento para mantenerse en su avanzado y
envidiable estado de evolucin -osotros bien podr+amos, al
menos, tratar de seguir su e$emplo
2.1B $(D$C!D.#&* D& %!(T&($%$&(T.
(l mantenimiento es una disciplina integradora que garantiza la
disponibilidad, funcionalidad y conservacin del equipamiento, siempre que
se aplique correctamente, a un costo competitivo (n la actualidad, el
mantenimiento est destinado a ser uno de los pilares fundamentales de toda
empresa que se respete y que considere ser competitiva
1l inicio de todo proceso de &e$oramiento, ya sea a nivel personal como de
organizacin, se e.ige, como primera etapa, que se adquiera conciencia de la
realidad y, posteriormente, que se definan los ob$etivos a
alcanzar (ntretanto, una vez iniciado el proceso, es necesario monitorear el
progreso alcanzado, a trav)s de observaciones y comparaciones a lo largo del
tiempo, de parmetros que definan claramente el grado de calidad de dicho
desempe/o, constatando, sin sub$etivismo, si se ha me$orado con respecto al
inicio del per+odo
0or qu) evaluar y controlar la gestin de mantenimiento en las empresas y el
desempe/o de los equipos% ,encillamente porque se necesita saber cun
eficiente es la aplicacin de la pol+tica de mantenimiento que se ha
planificado para el entorno productivo de la empresa
(sta informacin permite actuar de forma rpida y precisa sobre los factores
d)biles en nuestro mantenimiento Una buena pol+tica para controlar y
evaluar la gestin de mantenimiento en la empresa resulta de la
implantacin, estudio y anlisis de un paquete de indicadores
Un n#mero relativamente grande de +ndices ha sido sugerido para monitorear
su desempe/o, con resultados no siempre consistentes (n realidad, la
cantidad de indicadores divulgados por la bibliograf+a especializada con este
fin, llega a confundir un poco, sobre todo si no e.iste una cultura con
respecto a su utilizacin en la empresa
(s evidente que en la seleccin de aquellos pocos* +ndices que describan de
manera ms eficaz el desempe/o del mantenimiento, es esencial tener en
cuenta la concepcin moderna de la actividad de mantenimiento, vinculado
esencialmente a sus ob$etivos, o sea, aquello que de ella se espera
(n la actualidad la toma de decisiones respecto al desempe/o de los sistemas
de mantenimiento, constituye indiscutiblemente un aspecto de primer orden
a resolver, ya que mediante la garant+a del mismo se propicia, no solo la
adecuada evaluacin y control de la gestin del mantenimiento con vistas a
lograr su me$oramiento continuado, sino, adems, el logro de una mayor
disponibilidad de las capacidades productivas instaladas en la entidad ba$o
estudio3 ya que en la prctica el proceso en esta rea se dificulta por el hecho
de disponerse de una amplia gama de indicadores propuestos al respecto sin
una definicin clara del grado de importancia de cada uno de ellos a la hora
de valorar la influencia de la actividad de mantenimiento en la meta de la
organizacin
2.1B.1 C!#!CT&#C*T$C!* D& .* $(D$C!D.#&* D&
%!(T&($%$&(T.
2as caracter+sticas fundamentales que deben cumplir los indicadores
de mantenimiento, siempre con la mirada puesta en lo qu) se desea
alcanzar con el mantenimiento industrial, son las siguientes:
0ocos, pero suficientes para analizar la gestin
"laros de entender y calcular
Qtiles para conocer rpidamente como van las cosas y por
qu) (s por ello que los +ndices deben:
o Gdentificar los factores claves del mantenimiento y su
afectacin a la produccin
o Dar los elementos necesarios que permiten realizar
una evaluacin profunda de la actividad en cuestin
o (stablecer un registro de datos que permita su clculo
peridico
o (stablecer unos valores plan o consigna que
determinen los ob$etivos a lograr
o (stablecer unos valores plan o consigna que
determinen los ob$etivos a lograr
o "ontrolar los ob$etivos propuestos comparando los
valores reales con los valores planificados o consigna
o 7acilitar la toma de decisiones y acciones oportunas
ante las desviaciones que se presentan
Aoy en la prctica en muchas empresas, los directivos del
mantenimiento tienen que pensar que es un negocio invertir en
mantenimiento de activos y no ver al mantenimiento como un gasto
(sta transformacin que est ocurriendo en el mundo del
mantenimiento ha hecho patente la necesidad de una me$ora
sustancial y sostenida de los resultados operacionales y financieros de
las empresas, lo que ha llevado a la progresiva b#squeda y aplicacin
de nuevas y ms eficientes t)cnicas y prcticas gerenciales de
/la#&-&0a0&7# 1 5%'&0&7# '%l '%3%5/%8, del sus activos f+sicos
(sta visin integral de las empresas permite a las organizaciones de
mantenimiento tomar decisiones, dar seguimiento y establecer planes
de accin para poder alcanzar el ob$etivo de la empresa 2a gestin
del mantenimiento a trav)s de los &#'&0a',r%3 $60#&0,3 y financieros
en la organizacin, o por sus siglas en ingles H0G #9%1 P%r-,r5a#0%
I#'&0a',r) son la representacin grafica de la situacin en la que se
encuentra la gestin del mantenimiento
2os indicadores t)cnicos que estn relacionados con la calidad de
gestin del &antenimiento permiten ver el comportamiento
operacional de las instalaciones, sistemas, equipos y dispositivos,
adems miden la calidad de los traba$os y el grado de cumplimiento
de los planes de mantenimiento
2os H0Gs son veh+culos de comunicacin*3 0ermiten que los
e$ecutivos de alto nivel comuniquen la misin y visin de la empresa
a los niveles $errquicos ms ba$os, involucrando directamente a
todos los colaboradores en realizacin de los ob$etivos estrat)gicos de
la empresa 2a supervisin y la integracin de datos son cr+ticas para
un programa de H0G 2os datos de los que dependen los H0G tienen
que ser consistentes, correctos y estar disponibles a tiempo
2.1B.2 C!*$F$C!C$)( D& .* $(D$C!D.#&*.
,e selecciona el m+nimo n#mero de indicadores que permitirn medir
la gestin y su impacto en produccin, haciendo posible detectar
oportunidad de me$ora 2os mismos se agrupan en cuatro grandes
reas de la gestin:
(7G"G(-"G1 5(ficiencia en la <estin de &antenimiento6
(7("TGKGD1D 5Desempe/o del (quipo6
"B,TB, 5Desempe/o de "ostos6
,(<U4GD1D
2os indicadores que se seleccionan pueden ser utilizados para
equipos y sistemas 0ara usarlos en sistemas, la frmula de clculo
debe ser desarrollados por los equipos naturales de traba$o
2.11 $(D$C!D.#&* "!#! ! %&D$C$)( / &V!+!C$)( D&
D&*&%"&:. D& .* &2+$".*.
(ste tipo de indicadores nos ayudan a medir el desempe/o de los equipos y
a continuacin enumeramos los que sern calculados en el presente traba$o:
Tiempo medio entre fallas 5&TE76
Tiempo medio entre paradas 5&TE,6
Tiempo medio de reparaciones 5&TT46
2.11.1 T$&%". %&D$. &(T#& F!!* 4%T0F5.
(l Tiempo 0romedio (ntre 7allos indica el intervalo de tiempo ms
probable entre un arranque y la aparicin de un fallo3 es decir, es el
tiempo medio transcurrido hasta la llegada del evento fallo*
&ientras mayor sea su valor, mayor es la confiabilidad del
componente o equipo Uno de los parmetros ms importantes
utilizados en el estudio de la "onfiabilidad constituye el MT:2, es
por esta razn que debe ser tomado como un indicador ms que
represente de alguna manera el comportamiento de un equipo
espec+fico 1simismo, para determinar el valor de este indicador se
deber utilizar la data primaria histrica almacenada en los sistemas
de informacin
2.11.2 T$&%". %&D$. &(T#& "!#!D!* 4%T0*5.
0ermite conocer el tiempo promedio que estuvo operando una
instalacin, antes que ocurra una parada (l Tiempo 0romedio (ntre
0aradas indica el intervalo de tiempo ms probable entre un arranque
y la aparicin de una 0arada3 es decir, es el tiempo medio
transcurrido hasta la llegada del evento 0141D1* &ientras mayor
sea su valor, mayor es la confiabilidad del componente o equipo
2.11.3 T$&%". %&D$. D& #&"!#!C$.(&* 4%TT#5.
(s la medida de la distribucin del tiempo de reparacin de un equipo
o sistema (ste indicador mide la efectividad en restituir la unidad a
condiciones ptimas de operacin una vez que la unidad se encuentra
fuera de servicio por un fallo, dentro de un per+odo de tiempo
determinado (l Tiempo 0romedio para 4eparar es un parmetro de
medicin asociado a la mantenibilidad, es decir, a la e$ecucin del
mantenimiento 2a mantenibilidad, definida como la probabilidad de
devolver el equipo a condiciones operativas en un cierto tiempo
utilizando procedimientos prescritos, es una funcin del dise/o del
equipo 5factores tales como accesibilidad, modularidad,
estandarizacin y facilidades de diagnstico, facilitan enormemente
el mantenimiento6 0ara un dise/o dado, si las reparaciones se
realizan con personal calificado y con herramientas, documentacin y
procedimientos prescritos, el tiempo de reparacin depende de la
naturaleza del fallo y de las mencionadas caracter+sticas de dise/o
2.12 $(D$C!D.#&* "!#! ! %&D$C$)( / &V!+!C$)( D& '&*T$)(
D& %!(T&($%$&(T..
0ermiten controlar y evaluar la eficiencia de la <estin del &antenimiento
1l inicio de todo proceso de &e$oramiento, ya sea a nivel personal como de
organizacin, se e.ige, como primera etapa, que se adquiera conciencia de la
realidad de cuan eficiente es nuestro traba$o en mantenimiento para
posteriormente ver cmo podemos ir me$orando y que se definan los
ob$etivos a alcanzar monitorendolos cada cierto tiempo y evaluar las
me$oras 1 continuacin enumeramos los indicadores que se utilizaran en el
presente traba$o:
Utilizacin 5P UT2R6
Disponibilidad Gnherente 5PDG6
Disponibilidad Bperacional 5PDB6
2.12.1 +T$$D!C$)( 4E +TD5.
2a utilizacin tambi)n llamada factor de servicio, mide el tiempo
efectivo de operacin de un activo durante un per+odo determinado
0ermite conocer el porcenta$e del tiempo que un equipo estuvo
operando en un periodo de anlisis (s una m)trica simple que nos
ayuda a ver, que porcenta$e del tiempo total programado para su
operacin estuvo en condiciones normales de operacin
2.12.2 D$*".($0$$D!D $(F&#&(T& #9;+)"
4epresenta el porcenta$e de tiempo que el equipo quedo a
disponibilidad del rea usuaria para desempe/ar su funcin en un
periodo de anlisis Teniendo en cuenta solo los paros no
programados (sta m)trica nos ayuda a comprender que tanto
afectaron los paros debido a fallas inherentes al equipo en la
operacin normal del equipo
2.12.3 D$*".($0$$D!D ."&#!C$.(! 4ED.5.
4epresenta el porcenta$e de tiempo que el equipo quedo a
disponibilidad del rea usuaria para desempe/ar su funcin en un
periodo de anlisis Teniendo en cuenta el tiempo que el equipo est
fuera de operacin por paros programados y no programados 5fallas
inherentes al equipo6 (ste indicador nos muestra en qu) medida
afectaron en el comportamiento del equipo los paros debido a fallos
inherentes al equipo 5mecnicas, el)ctricas y produccin6 y paradas
debido a programacin departe del rea de produccin y
mantenimiento 5mantenimiento programado, falta de materias
primas, silos llenos y hora punta6
(l anlisis de fallos es el paso ms importante en la determinacin de
un programa de mantenimiento ptimo y )ste depende del
conocimiento del +ndice de fallos de un equipo en cualquier momento
de su vida #til
(l estudio de la confiabilidad se utiliza en el anlisis de data
operativa para mantenimiento (s posible conocer el comportamiento
de equipos en operacin con el fin de:
0rever y optimizar el uso de los recursos humanos y
materiales necesarios para el mantenimiento
Dise/ar y?o modificar las pol+ticas de mantenimiento a ser
utilizadas
"alcular instantes ptimos de sustitucin econmica de
equipos
(stablecer frecuencias ptimas de e$ecucin del
mantenimiento preventivo
2.13 C.(F$!0$$D!D ."&#!C$.(!
2a "onfiabilidad Bperacional se define como una serie de procesos de
me$oramiento continuo, que involucran en forma sist)mica, avanzadas
herramientas de diagnstico, metodolog+as de anlisis y nuevas tecnolog+as,
para optimizar la gestin, planeacin, e$ecucin y control, de la
0roductividad Gndustrial
"on la finalidad de me$orar la rentabilidad de los procesos productivos, cada
d+a se dedican enormes esfuerzos destinados a visualizar, identificar,
analizar, implantar y e$ecutar actividades para la solucin de problemas y
toma de decisiones efectivas y acertadas, que involucren un alto impacto en
las reas de seguridad, ambiente, metas de produccin, calidad de productos,
costos de operacin y mantenimiento, as+ como garantizar una buena imagen
de la empresa y la satisfaccin de sus clientes y del personal que en ella
labora (n resumen, lo antes e.puesto se puede considerar como el ob$etivo
fundamental que persigue la filosof+a de las empresas de "lase &undial,
donde se focaliza el esfuerzo en cuatro grandes aspectos, como se muestra en
la figura :
Figura 9. <spectos de una empresa de clase mundial"
2.13.1 F&##!%$&(T!* D& C.(F$!0$$D!D ."&#!C$.(!.
2.13.1.1 ANALISIS DE MODOS DE 2ALLA ; SUS E2ECTOS
(2MEA)
(l 1&(7 o $!&< # $ailure !ode and &ffect <nalisis) (s una
t)cnica de prevencin, utilizada para detectar por anticipado los
posibles modos de falla, con el fin de establecer los controles
adecuados que eviten la ocurrencia de defectos
.0G&T$V.*
Gdentificar los modos de falla potenciales, y calificar la
severidad de su efecto
(valuar ob$etivamente la ocurrencia de causas y la habilidad
de los controles para detectar la causa cuando ocurre
"lasifica el orden potencial de deficiencias de producto y
proceso
,e enfoca hacia la prevencin y eliminacin de problemas del
producto y proceso
C+H(D. $($C$!# +( F%&!
1l dise/ar los sistemas, productos y procesos nuevos
1l cambiar los dise/os o procesos e.istentes o que sern
usados en aplicaciones o ambientes nuevos
Despu)s de completar la ,olucin de 0roblemas 5con el fin de
evitar la incidencia de los mismos6
(l 7&(1 de sistema, despu)s de que las funciones del
sistema se definen, aunque sea antes de seleccionar el
hardSare espec+fico
(l 7&(1 de dise/o, despu)s de que las funciones del
producto son definidas, aunque sea antes de que el dise/o sea
aprobado y entregado para su manufactura
(l 7&(1 de proceso, cuando los dibu$os preliminares del
producto y sus especificaciones estn disponibles
T$".* D& F%&!I*
$!&< de ;iseo% ,e usa para analizar componentes de
dise/os ,e enfoca hacia los &odos de 7alla asociados con la
funcionalidad de un componente, causados por el diseo"
$!&< de (roceso% ,e usa para analizar los procesos de
manufactura y ensamble ,e enfoca a la incapacidad para
producir el requerimiento que se pretende, un defecto" 2os
&odos de 7alla pueden derivar de causas identificadas en el
7&(1 de Dise/o
2.13.1.1.1 "#.C&D$%$&(T. "!#! !
&!0.#!C$)( D& !.%.&.F 4D$*&:. .
"#.C&*.5
1. DeterAinar el 7roceso o 7roducto a analizar.
<!&$ de diseo #$!<;)% (numerar que es lo que se espera del dise/o
del producto, que es lo que quiere y necesita el cliente, y cules son los
requerimientos de produccin 1s+ mismo listar el flu$o que seguir el
producto a dise/ar, comenzando desde el abastecimiento de materia
prima, el5los6 procesos 5s6 de produccin hasta la utilizacin del producto
por el usuario final Determinar las reas que sean ms sensibles a
posibles fallas
<!&$ de procesos #$!&<()% 2istar el flu$o del proceso que se est)
desarrollando, comenzando desde el abastecimiento de la materia prima,
el proceso de transformacin hasta la entrega al cliente 5proceso
siguiente6 Determinar las reas que sean ms sensibles a posibles fallas
(n el caso de empresas de servicios no hay materias primas, para estos
caso se toman en cuenta las entradas del proceso
(n este punto es importante:
Desarrollar lista de (ntradas, ,alidas y "aracter+sticas ? art+culos @
diagrama de bloque de referencia, T7D
(valuar entradas y caracter+sticas de la funcin requerida para producir la
salida
(valuar Gnterfaz entre las funciones para verificar que todos los 0osibles
(fectos sean analizados
1sumir que las partes se manufacturan de acuerdo con la intencin del
dise/o
2. &sta3lecer los Aodos 7otenciales de @alla.
0ara cada una de las reas sensibles a fallas determinadas en el punto
anterior se deben establecer los modos de falla posibles !odo de falla es la
manera en que podr+a presentarse una falla o defecto 0ara determinarlas nos
cuestionamos !De qu) forma podr+a fallar la parte o proceso%
($emplos:
4oto
7lo$o
7racturado
(quivocado
Deformado
1grietado
&al ensamblado
7ugas
&al dimensionado
3. DeterAinar el e@ecto de la @alla
&fecto% "uando el modo de falla no se previene ni corrige, el cliente o el
consumidor final pueden ser afectados
($emplos:

Deterioro prematuro
4uidoso
Bperacin errtica
"laridad insuficiente
0aros de l+nea
4. DeterAinar la causa de la @alla
ausa% (s una deficiencia que se genera en el &odo de 7alla
2as causas son fuentes de Varia3ilidad asociada con variables de (ntrada
"laves
"ausas relacionadas con el dise/o 5 caracter+sticas de la parte6
,eleccin de &aterial
Tolerancias ? valores ob$etivo
"onfiguracin
"omponente de &odos de 7alla a nivel de "omponente
"ausas que no pueden ser (ntradas de Dise/o, tales como:
1mbiente, Kibracin, 1specto T)rmico
&ecanismos de 7alla
4endimiento, 7atiga, "orrosin, Desgaste
5. Descri3ir las condiciones actuales
1notar los controles actuales que est)n dirigidos a prevenir o detectar la
causa de la falla
"lculos
1nlisis de elementos limitados
4evisiones de Dise/o
0rototipo de 0rueba
0rueba 1celerada
U0rimera 2+nea de Defensa @ (vitar o eliminar causas de falla
U,egunda 2+nea de Defensa @ Gdentificar o detectar falla anticipadamente
UTercera 2+nea de Defensa @ 4educir impactos ? consecuencias de falla
,. DeterAinar el grado de severidad
0ara estimar el grado de severidad, se debe de tomar en cuenta el efecto de
la falla en el cliente ,e utiliza una escala del 9 al 9;: el V9> indica una
consecuencia sin efecto (l 9; indica una consecuencia grave
E-%0$, Ra#<, Cr&$%r&,
-o 9 ,in efecto
&uy poco I "liente no molesto 0oco efecto en el desempe/o del art+culo
o sistema
0oco 8 "liente algo molesto 0oco efecto en el desempe/o del
art+culo o sistema
&enor ' (l cliente se siente algo insatisfecho (fecto moderado en el
desempe/o del art+culo o sistema
&oderado = (l cliente se siente algo insatisfecho (fecto moderado en el
desempe/o del art+culo o sistema
,ignificativo F (l cliente se siente algo inconforme (l desempe/o del
art+culo se ve afectado, pero es operable y est a salvo
7alla parcial, pero operable
&ayor C (l cliente est insatisfecho (l desempe/o del art+culo se ve
seriamente afectado, pero es funcional y est
a salvo ,istema afectado
(.tremo W (l cliente muy insatisfecho 1rt+culo inoperable, pero a salvo
,istema inoperable
,erio : (fecto de peligro potencial "apaz de descontinuar el uso sin
perder tiempo, dependiendo de la falla ,e cumple con el
reglamento del gobierno en materia de riesgo
0eligro 9; (fecto peligroso ,eguridad relacionada @ falla repentina
Gncumplimiento con reglamento del gobierno
Tabla 2: ;eterminacin del grado de severidad"
-. DeterAinar el grado de ocurrencia
(s necesario estimar el grado de ocurrencia de la causa de la falla potencial
,e utiliza una escala de evaluacin del 9 al 9; (l 9* indica remota
probabilidad de ocurrencia, el 9;* indica muy alta probabilidad de
ocurrencia
Bcurrencia 4ango "riterios 0robabilidad de
7alla
4emota 9 7alla improbable -o X9 en 9,=;;,;;;
e.isten fallas asociadas
con este proceso o con
un producto casi
id)ntico
&uy 0oca I ,lo fallas aisladas
asociadas con este
proceso o con un
proceso casi id)ntico
9 en 9=;,;;;
0oca 8 7allas aisladas asociadas
con procesos similares
9 en 8;,;;;
&oderada '
=
F
(ste proceso o uno
similar ha tenido fallas
ocasionales
9 en ',=;;
9 en W;;
9 en 9=;
1lta C
W
(ste proceso o uno
similar han fallado a
menudo
9 en =;
9 en 9=
&uy 1lta :
9;
2a falla es casi
inevitable
9 en F
Y9 en 8
Tabla 3: ;eterminacin del grado de ocurrencias"
1. Calcular el nJAero de 7rioridad de riesgo 4("#5
(s un valor que establece una jerarquizacin de los problemas a trav)s de la
multiplicacin del grado de ocurrencia, severidad y deteccin, )ste provee la
prioridad con la que debe de atacarse cada modo de falla, identificando +tems
cr+ticos
-04 Z <rado de Bcurrencia [ ,everidad
Pr&,r&'a' '% NPR:
=;; O 9;;; 1lto riesgo de falla
9I= O ':: 4iesgo de falla medio
9 O 9I' 4iesgo de falla ba$o
; -o e.iste riesgo de falla
,e deben atacar los problemas con -04 alto, as+ como aquellos que tengan
un alto grado de ocurrencia no importando si el -04 es alto o ba$o
9. !cciones recoAendadas
1notar la descripcin de las acciones preventivas o correctivas
recomendadas, incluyendo responsables de las mismas 1notando la fecha
compromiso de implantacin ,e pueden recomendar acciones encaminadas
hacia:
(liminar o disminuir la B"U44(-"G1 de la causa del modo de
falla 5modificaciones al dise/o o al proceso, Gmplementacin de
m)todos estad+sticos, a$uste a herramental, etc
4educir la ,(K(4GD1D del modo de falla 5&odificaciones en el
dise/o del producto o proceso6
Gncrementar la probabilidad de D(T(""G\- 5&odificaciones en el
dise/o del producto o proceso para ayudar a la deteccin6
1B. +na vez realizadas las acciones correctivas o 7reventivas8 se recalcula el
grado de ocurrencia8 severidad8 detecci?n K el ("#.
11. Cada vez Lue MaKa alguna Aodi@icaci?n en el 7roceso o en el 7roducto se
de3e de actualizar el !.%.&.F.
2.14 !(H$*$* D& C#$T$C$D!D 4C!5
(l anlisis de criticidad es una metodolog+a que permite establecer la
$erarqu+a o prioridades de procesos, sistemas y equipos, creando una
estructura que facilita la toma de decisiones acertadas y efectivas,
direccionando el esfuerzo y los recursos en reas donde sea ms importante
y?o necesario me$orar la confiabilidad operacional, basado en la realidad
actual
(l me$oramiento de la confiabilidad operacional de cualquier instalacin o
de sus sistemas y componente, est asociado con cuatro aspectos
fundamentales: confiabilidad humana, confiabilidad del proceso,
confiabilidad del dise/o y la confiabilidad del mantenimiento
2amentablemente, dif+cilmente se disponen de recursos ilimitados, tanto
econmicos como humanos, para poder me$orar al mismo tiempo, estos
cuatro aspectos en todas las reas de una empresa ! "mo establecer que
una planta, proceso, sistema o equipo es ms cr+tico que otro% !Tue criterio
se debe utilizar% !Todos los que toman decisiones, utilizan el mismo criterio%
(l anlisis de criticidades da respuesta a estas interrogantes, dado que genera
una lista ponderada desde el elemento ms cr+tico hasta el menos cr+tico del
total del universo analizado, diferenciando tres zonas de clasificacin: alta
criticidad, mediana criticidad y ba$a criticidad Una vez identificadas estas
zonas, es mucho ms fcil dise/ar una estrategia, para realizar estudios o
proyectos que me$oren la confiabilidad operacional, iniciando las
aplicaciones en el con$unto de procesos elementos que formen parte de la
zona de alta criticidad 2os criterios para realizar un anlisis de criticidad
estn asociados con: seguridad, ambiente, produccin, costos de operacin y
mantenimiento, rata de fallas y tiempo de reparacin principalmente (stos
criterios se relacionan con una ecuacin matemtica, que genera puntuacin
para cada elemento evaluado 2a lista generada, resultado de un traba$o de
equipo, permite nivelar y homologar criterios para establecer prioridades, y
focalizar el esfuerzo que garantice el ).ito ma.imizando la rentabilidad
(l ob$etivo de un anlisis de criticidad es establecer un m)todo que sirva de
instrumento de ayuda en la determinacin de la $erarqu+a de procesos,
sistemas y equipos de una planta comple$a, permitiendo subdividir los
elementos en secciones que puedan ser mane$adas de manera controlada y
auditable
Desde el punto de vista matemtico la criticidad se puede e.presar como:
Criticidad N Frecuencia O Consecuencia
Donde la frecuencia esta asociada al n#mero de eventos o fallas que presenta
el sistema o proceso evaluado y, la consecuencia est referida con: el
impacto y fle.ibilidad operacional, los costos de reparacin y los impactos
en seguridad y ambiente (n funcin de lo antes e.puesto se establecen
como criterios fundamentales para realizar un anlisis de criticidad los
siguientes:
,eguridad
1mbiente
0roduccin
"ostos 5operacionales y de mantenimiento6
Tiempo promedio para reparar
7recuencia de falla
Un modelo bsico de anlisis de criticidad, es equivalente al mostrado en la
figura 8 (l establecimiento de criterios se basa en los seis 5F6 criterios
fundamentales nombrados en el prrafo anterior 0ara la seleccin del
m)todo de evaluacin se toman criterios de ingenier+a, factores de
ponderacin y cuantificacin 0ara la aplicacin de un procedimiento
definido se trata del cumplimiento de la gu+a de aplicacin que se haya
dise/ado 0or #ltimo, la lista $erarquizada es el producto que se obtiene del
anlisis
(mprender un anlisis de criticidad tiene su m.ima aplicabilidad cuando se
han identificado al menos una de las siguientes necesidades:
7i$ar prioridades en sistemas comple$os
1dministrar recursos escasos
"rear valor
Determinar impacto en el negocio
1plicar metodolog+as de confiabilidad operacional
(l anlisis de criticidad aplica en cualquier con$unto de procesos, plantas,
sistemas, equipos y?o componentes que requieran ser $erarquizados en
funcin de su impacto en el proceso o negocio donde formen parte ,us reas
comunes de aplicacin se orientan a establecer programas de implantacin y
prioridades en los siguientes campos:
&antenimiento
Gnspeccin
&ateriales
Disponibilidad de planta
0ersonal
&n el >A3ito de AanteniAiento:
1l tener plenamente establecido cuales sistemas son ms cr+ticos, se podr
establecer de una manera ms eficiente la prioritizacin de los programas y
planes de mantenimiento de tipo: predictivo, preventivo, correctivo,
detectivo e inclusive posibles redise/os al nivel de procedimientos y
modificaciones menores3 inclusive permitir establecer la prioridad para la
programacin y e$ecucin de rdenes de traba$o
&n el >A3ito de ins7ecci?n:
(l estudio de criticidad facilita y centraliza la implantacin de un programa
de inspeccin, dado que la lista $erarquizada indica donde vale la pena
realizar inspecciones y ayuda en los criterios de seleccin de los intervalos y
tipo de inspeccin requerida para sistemas de proteccin y control 5presin,
temperatura, nivel, velocidad, espesores, flu$o, etc6, as+ como para equipos
dinmicos, estticos y estructurales
&n el >A3ito de Aateriales:
2a criticidad de los sistemas ayuda a tomar decisiones ms acertadas sobre el
nivel de equipos y piezas de repuesto que deben e.istir en el almac)n
central, as+ como los requerimientos de partes, materiales y herramientas que
deben estar disponibles en los almacenes de planta, es decir, podemos
sincerar el stocJ de materiales y repuestos de cada sistema y?o equipo
logrando un costo optimo de inventario
&n el >A3ito de dis7oni3ilidad de 7lanta:
2os datos de criticidad permiten una orientacin certera en la e$ecucin de
proyectos, dado que es el me$or punto de partida para realizar estudios de
inversin de capital y renovaciones en los procesos, sistemas o equipos de
una instalacin, basados en el rea de mayor impacto total, que ser aquella
con el mayor nivel de criticidad
! nivel del 7ersonal:
Un buen estudio de criticidad permite potenciar el adiestramiento y
desarrollo de habilidades en el personal, dado que se puede dise/ar un plan
de formacin t)cnica, artesanal y de crecimiento personal, basado en las
necesidades reales de la instalacin, tomando en cuenta primero las reas
ms cr+ticas, que es donde se concentra las me$ores oportunidades iniciales
de me$ora y de agregar el m.imo valor
2a me$or forma de conducir el mane$o de la informacin es que el facilitador
aclare cada pregunta, dando e$emplos para cada caso, para que luego los
encuestados procedan con su respectiva respuesta
(s aconse$able que el modelo de encuesta sea sencillo, para facilitar la
dinmica de la entrevista a la ves de permitir m.imo confort a los
entrevistados
2.15 "#$(C$"$. D& "!#&T..
(l 0rincipio de 0areto afirma que en todo grupo de elementos o factores que
contribuyen a un mismo efecto, unos pocos son responsables de la mayor
parte de dicho efecto
Figura 1B. (rincipio de (areto"
(l 1nlisis de 0areto es una comparacin cuantitativa y ordenada de
elementos o factores seg#n su contribucin a un determinado efecto
(l ob$etivo de esta comparacin es clasificar dichos elementos o factores en
dos categor+as: 2as N0ocas KitalesN 5los elementos muy importantes en su
contribucin6 y los N&uchos TrivialesN 5los elementos poco importantes en
ella6
"aracter+sticas principales: 1 continuacin se comentan una serie de
caracter+sticas que ayudan a comprender la naturaleza de la herramienta
0riorizacin: Gdentifica los elementos que ms peso o importancia
tienen dentro de un grupo
Unificacin de "riterios: (nfoca y dirige el esfuerzo de los
componentes del grupo de traba$o hacia un ob$etivo prioritario
com#n
"arcter ob$etivo: ,u utilizacin fuerza al grupo de traba$o a tomar
decisiones basadas en datos y hechos ob$etivos y no en ideas
sub$etivas
2as Tablas y Diagramas de 0areto son herramientas de representacin
utilizadas para visualizar el 1nlisis de 0areto
(l Diagrama de 0areto es la representacin grfica de la Tabla de 0areto
correspondiente
T!0! 2.B2.6Ta3la de "areto.
Tabla 4:;eterminacin del grado de ocurrencias"
Figura 11. *epresentacin ;iagrama de (areto"
2.1" AN=LISIS MATEM=TICO DE LA CON2IA:ILIDAD
2.1,.1 CONSIDERACIONES PRELIMINARES
,e ha definido antes la fiabilidad como la probabilidad de que un
elemento, con$unto sistema funcione sin fallos, durante un tiempo
dado, en unas condiciones establecidas de operacin (llo supone:
Definir de forma inequ+voca el criterio que determina si el
elemento funciona no
Tue se definan claramente las condiciones de operacin y de
utilizacin y se mantengan constantes
Tue se defina el intervalo t* durante el cual se requiere que el
elemento funcione
0ara evaluar la fiabilidad se usan dos procedimientos:
Usar datos histricos, si se dispone de muchos datos histricos
de aparatos iguales durante un largo per+odo no se necesita
elaboracin estad+stica ,i son pocos aparatos y poco tiempo
hay que estimar el grado de confianza
Usar la fiabilidad conocida de partes para calcular la fiabilidad
del con$unto ,e usa para hacer evaluaciones de fiabilidad
antes de conocer los resultados reales
dt #t) f = #t) $
t

;
dt t f : > = #t) *
t

;
6 5
#t) $ : > = #t) *
,e considera t tiempo hasta que el elemento falla* como
variable independiente 5per+odo al que se refiere la fiabilidad6
2.1,.2 $(F$!0$$D!D8 F4t5
0robabilidad de que el elemento falle en instante t o antes, a partir
de una densidad de falla conocida f#t)
5IC6
Donde 75t6 es la funcin de distribucin de probabilidad acumulada de
infiabilidad ,e puede definir entonces lo siguiente:

( ) 9 6 5
;
= =

t
dt t f t $
#3odo elemento acaba por fallar)
2.1,.3 F$!0$$D!D8 #4t5.
0robabilidad de que funcione todav+a en el instante t:
5IW6
2a fiabilidad queda finalmente e.presada como:
5I:6

2.1,.4 T!*! D& F!.* P4t5.
(s la funcin de distribucin de probabilidad 5condicional6 de un
elemento que ha funcionado bien hasta el instante t, y falla en el
tiempo comprendido entre t y t ] dt
Keamos finalmente la diferencia entre f #t) y P #t):
f#t)dt representa la fraccin de poblacin que falla entre t y
t]dt, respecto una poblacin sana en tZo 5original6
P#t)dt representa la fraccin de poblacin que falla entre t y
t]dt, respecto una poblacin sana en el momento t 5es menos
numerosa, como m.imo igual a la poblacin original6
f#t)dt es una probabilidad a priori, referida al instante inicial
de funcionamiento
P#t)dt es una probabilidad a posteriori, condicionada a la
informacin cierta de que el aparato ha funcionado bien hasta
el momento t
2.1,.5 #&!C$)( &(T#& F$!0$$D!D #4t5 / T!*! D& F!.* P 4t5
"onocida la siguiente relacin:
L recordando que:

dt
#t) d*
: =
dt
#t) d$
= #t) f
dt #t) #t) * : = dt #t) f : = #t) d*

,eparando variables:
#t) d #t) =
#t) *
#t) * d


Gntegrando entre ; y t:
0robde que falle en per+odo t]dt
0robde que funcione todav+a en t
0robde que falle en t]dt, estando bien en t
( ) ( ) t t * = #t) f
0robabilidad
condicionada
( )
e = #t) *
t
dt t

e
dt #t)
#t) = #t) * #t) = #t) f
t
?
:



e
dt #t)
: > = #t) * : > = #t) $
t
?
:

dt #t) : = ) ? # * : #t) *
t
@

ln ln

4esulta:
5I9;6
1iendo que ln * #?)=? porque * #?)= >"
2a ecuacin #A">?) que es la confiabilidad en funcin de la tasa de
fallos, $unto con las siguientes:
Distribucin de probabilidad en funcin de la tasa de fallos:
5I996
Gnfiabilidad en funcin de la tasa de fallos:
5I9I6
"onstituyen tres relaciones, entre cuatro funciones ^f 5t6, 7 5t6, 4 5t6,
5t6_, por lo que conociendo una cualquiera de ellas, se conocen las
otras tres
2.1,., !(H$*$* D& ! F+(C$)( T!*! D& F!.* Q 4t5R
2a funcin de Tasa de 7allos `5t6tiene la dimensin inversa de un
tiempo, por lo que puede interpretarse como -#mero de fallos en la
unidad de tiempo*
1l representarla en el 2&<+ra 2.4 para una poblacin homog)nea de
componentes, a medida que crece su edad t, se tiene:
Figura 12. urva de la baera"
4esulta ser la llamada 0+r4a '% la ba8%ra, en la que se distinguen
claramente tres per+odos:
A: 0er+odo de &ortalidad Gnfantil, 7allos de roda$e, a$uste o
monta$e, 2a tasa de fallos es decreciente, propio de
componentes de Tecnolog+a &ecnica
:: 0er+odo de 7allos por azar 5o aleatorios6, tasa de fallos
constante, propio de materiales de Tecnolog+a
el)ctrica?electrnica
C: 0er+odo de 7allos por Desgaste Ke$ez, Tasa de fallos
creciente, propio de materiales de Tecnolog+a mecnica
electromecnica 5desgaste progresivo6
(n general, seg#n muestran el 7igura I= y IF, la curva

5t6 resulta
de la superposicin de la curva 5a6 asociada a los defectos in+ciales
tras la puesta en servicio y la curva 5b6 que marca los fenmenos de
desgaste o deterioro de la funcin De manera que, dependiendo de la
influencia de cada uno de los fenmenos mencionados, la tasa de
fallo tendr una forma distinta 1s+ en los equipos mecnicos
predominan los fenmenos asociados al desgaste y su tasa de fallo
crece con el tiempo:
Figura 13. 3asa de fallos en el ciclo de vida del activo"
( b )
( a )
t
(t)
t
( b )
( a )
( t )
( t )
Figura 14. urva de tasa de fallos"
2.1,.- D$*T#$0+C$.( S&$0+
2a distribucin de Meibull es una distribucin continua y
triparam)trica, es decir, est completamente definida por tres
parmetros y es la ms empleada en el campo de la confiabilidad
1 pesar de la popularidad de esta distribucin, en la revisin
bibliogrfica efectuada, la mayor+a de los art+culos y literatura t)cnica
consultados se remiten a una distribucin biparam)trica y, ms a#n,
los e$emplos all+ desarrollados presentan como datos conocidos los
dos parmetros, generndose, as+, las siguientes preguntas: !"mo se
calculan los parmetros% y !por qu) se omite el clculo del tercer
parmetro% (l tercer parmetro es el parmetro de localizacin, es
decir, el parmetro que localiza la abscisa a partir del cual se inicia la
distribucin
(l ob$etivo del presente art+culo es responder a las dos preguntas
anteriores, presentando una de las cinco metodolog+as anal+ticas
e.istentes para el clculo de los parmetros y algunos criterios para
determinar si es necesario tener en cuenta el tercer parmetro
(l m)todo que se presenta es el m)todo de los &+nimos "uadrados,
por tres razones: la primera, es un m)todo simple y e.pedito de
aplicar3 la segunda, la grfica de los datos sirven como una prueba de
bondad de a$uste de la distribucin y, la tercera, da un indicio sobre si
se debe calcular o no el parmetro de localizacin
0ara una metodolog+a grfica, la cual hace uso del papel especial
llamado papel de probabilidad de Meibull
2.1,.-.1 D&*C#$"C$)( D& %.D&.
2a funcin de distribucin de Meibull es un modelo estad+stico que
representa la probabilidad de fallo despu)s de un tiempo t 545t66 en
funcin del tiempo transcurrido o de una variable anloga B dicho
de otra manera, 45t6 es la probabilidad de que los componentes de un
con$unto sobrevivan hasta el momento t (sta funcin de
probabilidad de fallo o funcin de fiabilidad 45t6, viene dada por:
(n donde:

t: Tiempo
(s el parmetro de forma 51dimensional6
(s el parmetro de escala o tiempo caracter+stico 5(n unidades de
tiempo6
(s el parmetro de localizacin 5(n unidades de tiempo6