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mbm da escola e no apenas da empresa. Assim, o futuro do emprego em nosso pas passa
r pela melhoria da educao geral, formao pro ssional bsica e exibilizao da legislao
a, deixando a tecnologia em paz. por isso que Gary Becker, Prmio Nobel de Economi
a, mais contundente ao a rmar que o maior responsvel pelo desemprego da mo de obra q
uali cada na educada Europa no modernizao tecnolgica, mas a legislao trabalhista anti
da e retrograda. A maior presso est relacionada com o impacto do desenvolvimento t
ecnolgico e das contnuas inovaes nas organizaes, no sentido de proporcionar maior prod
utividade e qualidade no trabalho.
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Fazer cada vez mais e melhor com cada vez menos recursos, ou, em outras palavras
, com menos pessoas. Isso signi ca produtividade e qualidade para proporcionar com
petitividade atravs de produtos melhores e mais baratos. Numa das pontas est a red
uo do nmero de funcionrios e a conseqente reduo da oferta de empregos em cada organiza
No entanto, na outra ponta, est o aumento do mercado e oportunidade para um maior
nmero de organizaes, com mais empregos em uma economia eminentemente dinmica e comp
etitiva. RECRUTAMENTO DE PESSOAS O conceito de Recrutamento. O recrutamento corr
esponde ao processo pelo qual a organizao atrai candidatos no Mercado de Gesto de P
essoas para abastecer seu processo seletivo. Na verdade, o recrutamento funciona
como um processo de comunicao: a organizao divulga e oferece oportunidades de traba
lho ao Mercado de Gesto de Pessoas. O recrutamento tal como ocorre com o processo
de comunicao um processo de 2 mos: ele comunica e divulga oportunidades de emprego
, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo. Se o recru
tamento apenas comunica e divulga, ele no atinge seus objetivos bsicos. O fundamen
tal que atraia e traga candidatos para serem selecionados. Do ponto de vista de
sua aplicao, o recrutamento pode ser interno ou externo. Recrutamento interno X Re
crutamento externo. O recrutamento interno atua sobre os candidatos que esto trab
alhando dentro da organizao isto , funcionrios para promov-los ou transferi-los para
outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. O recrutamento externo atu
a sobre candidatos que esto no Mercado de Gesto de Pessoas, portanto fora da organ
izao, para submet-los ao seu processo de seleo de pessoal. Assim, enquanto o recrutam
ento interno aborda os atuais funcionrios da organizao, o recrutamento externo foca
liza os candidatos que esto no Mercado de Gesto de Pessoas. Um privilegia os atuai
s funcionrios para oferecer-lhes oportunidades melhores dentro da organizao, enquan
to o outro busca candidatos externos para trazerem experincias e habilidades no ex
istentes atualmente na organizao. O recrutamento interno funciona atravs de oferta
de promoes ( cargos mais elevados e, portanto, mais complexos, mas dentro da mesma
rea de atividade da pessoa ), e de transferncia ( cargos do mesmo nvel, mas que en
volvam outras habilidades e conhecimentos da pessoa e situados em outra rea de at
ividade na organizao ) . Por outro lado, para funcionar bem, o recrutamento extern
o precisa abordar o Mercado de Gesto de Pessoas de maneira precisa e e caz, no sent
ido de alcanar e atrair os candidatos que deseja buscar. Tcnicas de Recrutamento E
xterno. Enquanto o recrutamento interno aborda um contingente circunscrito e con
hecido de funcionrios internos, o recrutamento externo aborda um enorme contingen
te de candidatos que esto espalhados pelo Mercado de Gesto de Pessoas. Seu mbito de
atuao imenso e seus sinais nem sempre so recebidos pelos candidatos. Por essa razo,
o recrutamento externo utiliza vrias e diferentes tcnicas para in uenciar e atrair
candidatos . Trata-se de escolher os meios mais adequados para ir at o candidato
desejado onde quer que ele esteja e atra-lo para a organizao. O processo de recruta
mento culmina com o candidato preenchendo a sua proposta de emprego ou apresenta
ndo seu curriculum vitae organizao . A proposta de emprego um formulrio que o candi
dato preenche, anotando os seus dados pessoais, escolaridade, experincia pro ssiona
l, conhecimentos, endereo e telefone para contratos. As organizaes bem sucedidas es
to sempre de portas abertas para receber candidatos que se apresentam espontneamen
te, mesmo que no tenha oportunidades a oferecer no momento. O recrutamento deve s
er uma atividade contnua e ininterrupta. O curriculum vitae (CV) assume enorme im
portncia no recrutamento externo. Funciona como um catlogo, currculo ou portiflio do
candidato. O CV apresentado em vrias sees: dados pessoais (informaes bsicas , como n
me, endereo, idade, endereo e telefone para contatos) , objetivos pretendidos (car
go ou posio desejada), formao escolar (cursos feitos), experincia pro ssional (empresas
onde trabalha e trabalhou) e habilidades e quali caes pro ssionais (principais pontos
fortes e experincias pessoais). As principais tcnicas de recrutamento externo so :
1. Anncios em jornais e revistas especializadas. Anncios em jornais costumam ser
uma boa opo para o recrutamento, dependendo do tipo de cargo a ser preenchido. Ger
entes, supervisores e funcionrios de escritrio se do bem com jornais locais ou regi
onais. Para empregados especializados, jornais mais populares so mais indicados.
Quando o cargo for muito espec co, pode lanar mo de revistas especializadas. A cresce
nte globalizao criou muitas oportunidades para novas posies e muitas empresas multin
acionais, exigindo o
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parentes est utilizando assim um dos veculos mais e cientes e de mais amplo espectro
de recrutamento. Aqui, o veculo que vai at o candidato atravs do funcionrio. Depend
endo de como o processo desenvolvido, o funcionrio sente-se um importante corespo
nsvel pela admisso do candidato. De certa forma, a organizao delega aos funcionrios b
oa parte da continuidade da sua organizao informal. 6. Consulta aos arquivos de ca
ndidatos. O arquivo de candidatos um banco de dados que pode catalogar os candid
atos que se apresentam espontaneamente ou que no foram considerados em recrutamen
to anteriores. O sistema de arquivamento feito de acordo com suas quali caes mais im
portantes, por rea de atividade ou por cargos e se baseia no curriculum vitae ou
nos dados da proposta de emprego. Para no se transformar em um arquivo morto, a o
rganizao deve manter contatos eventuais com os candidatos, a m de no perder o intere
sse e a atratividade. Trata-se do sistema de recrutamento de menor custo. Quando
funciona bem, capaz de promover a apresentao rpida de candidatos. 7. Banco de Dado
s de candidatos. Em funo do noaproveitamento de candidatos em certos recrutamentos,
as organizaes utilizam um banco de dados onde so arquivados os CVs, para utilizao fut
ura em novos recrutamentos. Para as agncias de recrutamento, o banco de dados con
stitui seu principal patrimnio. Para as organizaes, um lo de talentos para oferecer n
ovas oportunidades de trabalho. Ao buscar um candidato externo, a primeira provi
dncia ser consultar o banco de dados. Ufa! Conclumos esse assunto de Recrutamento d
e Pessoas, que parte importante de uma organizao/empresa ou consultoria em chamar ca
ndidatos para o preenchimento de determinadas vagas. Recrutar Pessoas passou a s
er estratgico para as organizaes. Atrair talento fundamental para o sucesso organiz
acional, seja no longo ou no curto prazo. Podemos nalizar, concluindo que enquant
o o objetivo do RECRUTAMENTO DE PESSOAS abastecer o processo seletivo de sua matr
ia-prima (os candidatos), o objetivo da SELEO DE PESSOAS escolher os candidatos ma
is adequados s necessidades do cargo e da organizao. SELEO DE PESSOAS A competitivida
de organizacional sinnimo de recursos tecnolgicos, processos racionais de trabalho
, uma adequada estrutura organizacional, produtos e servios excelentes e clientes
satisfeitos. Porm, com todas estas ferramentas, a empresa no estar capacitada para
desa ar e vencer a concorrncia. O calcanhar-de-aquiles das organizaes o seu principa
l ponto nevrlgico a qualidade das pessoas que nela trabalham. So as pessoas que li
dam com a tecnologia, criam e utilizam processos de trabalho, compem a estrutura
organizacional, fazem produtos e servios e atendem os clientes. So elas que propor
cionam produtividade, qualidade e competitividade para as organizaes. Sem as pesso
as, as organizaes no funcionam. Sem as pessoas, no h dinmica organizacional, nem resul
tados e nem sucesso. A competitividade organizacional depende das competncias das
pessoas. As organizaes esto sempre agregando novas pessoas para integrarem seus qu
adros, seja para substituir funcionrios que se desligaram, seja para ampliar o qu
adro de pessoal em pocas de crescimento e expanso. Quando elas perdem funcionrios e
precisam substitui-los ou quando crescem e sua expanso requer mais pessoas para
tocar as atividades, ocorre o processo de agregar pessoas. A Seleo de Pessoas inte
gra o processo de agregar pessoas e funciona logo aps o recrutamento. Ambos, o Re
crutamento (assunto de nossas aulas 5 e 6) e a Seleo de Pessoas, fazem parte de um
mesmo processo: a introduo de novos elementos humanos na organizao. Enquanto o Recr
utamento uma atividade de atrao, divulgao e comunicao portanto, uma atividade tipic
nte positiva e convidativa a Seleo , ao contrrio, uma atividade de escolha, de class
i cao e de deciso e, portanto, restritiva e obstativa (possui obstculos). O conceito d
e Seleo de Pessoas. A seleo de pessoas funciona como uma espcie de ltro, que permite q
ue apenas algumas pessoas possam ingressar na organizao: aquelas que apresentam ca
ractersticas desejadas pela organizao. H um velho ditado popular que a rma que a seleo
onstitui a escolha exata da pessoa certa para o lugar certo. Em termos mais ampl
os, a seleo busca, dentre os vrios candidatos recrutados, aqueles que so mais adequa
dos aos cargos existentes na organizao, visando manter ou aumentar a e cincia e o des
empenho do pessoal, bem como a e ccia da organizao. No fundo, est em jogo o capital in
telectual da organizao que a Seleo deve preservar ou enriquecer. Se no houvesse as di
ferenas individuais, e se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas co
ndies individuais para aprender e trabalhar, a seleo de pessoas seria totalmente des
necessria . Acontece que a variabilidade humana enorme: as diferenas individuais,
tanto no plano fsico (estatura, peso, compleio fsica, fora, acuidade visual e auditiv
a, resistncia a fadiga, etc.), como no plano psicolgico (temperamento, carter, inte
ligncia, aptides, habilidades mentais, etc.), levam as pessoas a se comportarem di
ferentemente, a perceberem situaes de maneira diferente e a se desempenharem difer
entemente, como maior ou menor sucesso nas organizaes.
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aproximadamente equivalentes para serem indicados para ocupar a vaga. O rgo de sel
eo no pode impor ao rgo requisitante a aceitao dos candidatos aprovados no processo de
comparao. Pode apenas prestar o servio especializado, aplicar as tcnicas de seleo e re
comendar aqueles candidatos que julgar mais adequados ao cargo. No entanto, a de
ciso nal de aceitar ou rejeitar os candidatos sempre de responsabilidade do rgo requ
isitante. Assim, a seleo responsabilidade de linha (de cada chefe ou gerente), e f
uno de staff (prestao de servio pelo rgo especializado). Modelo de colocao, seleo
icao de candidatos. Freqentemente, a organizao se defronta - atravs do consultor inter
no de RH ou atravs de seus gerentes e respectivas equipes com o problema de tomar
decises a respeito de um ou mais candidatos. Cada deciso sobre um candidato envol
ve o indivduo em um determinado tratamento. Tratamento signi ca o tipo de resoluo a s
er tomada. O nmero de tratamentos e de indivduos pode variar de uma deciso para out
ra. As restries mais comuns so: nmero de tratamentos por pessoas e nmeros de pessoas
por tratamento. De acordo com o tratamento, podemos distinguir 3 modelos de deci
so sobre candidatos: colocao, seleo e classi cao de candidatos. Assim, a Seleo de Pe
omporta 3 modelos de tratamento, a saber : 1. Modelo de colocao: H um s candidato e
uma s vaga a ser preenchido por aquele candidato. Este modelo no inclui a alternat
iva de rejeitar o candidato. O candidato apresentado deve ser admitido sem sofre
r qualquer rejeio. 2. Modelo de seleo: H vrios candidatos e apenas uma vaga a ser pree
nchida. Cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pr
etende preencher, ocorrendo 2 alternativas, apenas: aprovao ou rejeio. Se aprovado,
o candidato dever ser admitido. Se reprovado, o candidato dispensado do processo
seletivo, pois existem vrios outros candidatos para o cargo vago e apenas um dele
s poder ocup-lo. 3. Modelo de classi cao: Existem vrios candidatos para cada vaga e vri
s vagas para cada candidato. Cada candidato comparado com os requisitos exigidos
pelo cargo que se pretendem preencher. Ocorrem 2 alternativas para o candidato:
ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se aprovado admitido. Se rejeitado
, passa a ser comparado com os requisitos exigidos por outros cargos que se pret
ende preencher, at se esgotarem os cargos vacantes (que esto vagos) e as alternati
vas restantes. Da, a denominao classi cao. Para cada cargo a ser preenchido ocorrem vri
s candidatos que o disputam, sendo que apenas um deles poder ocup-lo, se vier a se
r aprovado. O modelo de classi cao parte de um conceito ampliado de candidato: a org
anizao no o considera interessado em um nico e determinado cargo, mas como candidato
da organizao e que poder ser posicionado no cargo mais adequado as suas caractersti
cas pessoais. a abordagem mais ampla e e caz. O modelo de classi cao superior aos mode
los de colocao e de seleo, pois aproveita os candidatos disponveis, permite maior e cin
ia do processo seletivo, por envolver a totalidade de cargos vacantes a serem pr
eenchidos e proporciona reduo dos custos operacionais, por evitar duplicidade de c
omparaes ou repetio de despesas com o processo. A identificao das caractersticas pesso
is do candidato. Identi car e localizar as caractersticas pessoais do candidato uma
questo de sensibilidade. Requer um razovel conhecimento da natureza humana e das
repercusses que a tarefa impe pessoa que ir execut-la. Quando o cargo no foi ainda pr
eenchido, a situao se complica, pois requer uma viso antecipada da interao entre pess
oa e tarefa. Quase sempre, as caractersticas individuais esto relacionadas com 3 a
spectos principais : 1. Execuo da tarefa em si. A tarefa a ser executada exige cer
tas caractersticas humanas ou aptides como: ateno concentrada ou aptido para detalhes
, ateno dispersa ou viso ampla e abrangente das coisas, aptido numrica ou facilidade
para lidar com nmeros e clculos, aptido verbal ou facilidade para lidar com palavra
s ou se expressar verbalmente, aptido espacial ou facilidade de perceber guras ou
smbolos, aptido auditiva ou facilidade de lidar com sons ou ritmos, etc. 2. Interd
ependncia com outras tarefas. A tarefa a ser executada depende de outras tarefas
para iniciar ou terminar, e exige certas caractersticas ou aptides humanas, como :
ateno dispersa e abrangente, facilidade de coordenao, resistncia frustrao e a con i
etc. 3. Interdependncia com outras pessoas. A tarefa a ser executada exige contat
os com pessoas, estejam elas situadas acima, lateralmente ou abaixo na hierarqui
a da organizao. Assim, a tarefa pode exigir caractersticas pessoais como: colaborao e
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informaes a respeito do cargo a ser preenchido, o processo seletivo tem sua base d
e referncia estabelecida. A partir dessas informaes, o processo de seleo tem condies d
convert-las para sua linguagem de trabalho. As informaes sobre o cargo e o per l des
ejado do ocupante so transferidas para uma cha de especi caes do cargo ou cha pro ssiogr
que deve conter os atributos psicolgicos e fsicos necessrios ao desempenho do ocup
ante no cargo considerado. Com a cha de especi caes, pode-se estabelecer quais as tcni
cas de seleo mais adequadas para pesquisar tais atributos psicolgicos e fsicos que o
cargo impe ao seu futuro ocupante. A cha de especi caes constitui uma codi cao das car
ersticas que o ocupante do cargo dever possuir. Atravs dela, o selecionador poder sa
ber o que pesquisar nos candidatos no decorrer do processo seletivo.
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a razo, perde profundidade e exibilidade e torna-se limitada. Pode assumir uma var
iedade de formas, como escolha simples (verdadeiro-falso, sim-no, agrada-desagrad
a), escolha mltipla
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o ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado, como uma prova de digi
tao, de desenho, de manobra de um veiculo, usinagem de uma pea ou trabalho em compu
tador; 2. Quanto a abrangncia, as provas de conhecimentos ou de capacidade podem
ser gerais ou especi cas: Provas gerais. So as provas que avaliam noes de cultura ger
al ou aspectos genricos do conhecimento. Provas espec cas. So as provas que avaliam c
onhecimentos tcnicos e espec cos diretamente relacionados ao cargo que se pretende p
reencher, como conhecimentos de qumica, de informtica ou de contabilidade. 3. Quan
to organizao, as provas de conhecimentos ou de capacidade pode ser tradicionais ou
objetivas: Provas tradicionais. So as provas do tipo dissertativo e expositivo.
No exigem planejamento e podem ser improvisados. Abrangem um nmero menor de questes
pelo fato de exigir respostas longas, explicativas e
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nsvel por uma determinada aptido. Thurstone de niu sete fatores espec cos e criou um co
njunto de testes para medi-los, os chamados testes de habilidades primrias. Acres
centou um fator geral (FATOR G), ao qual deu o nome de inteligncia geral pelo fat
o de condicionar e complementar todas as aptides. Os candidatos recebem uma bater
ia de testes psicolgicos para avaliar suas diferentes aptides e um teste de nvel me
ntal para avaliar o FATOR G. Cada cargo impe determinadas aptides do ocupante. Ela
s so anotadas na cha pro ssiogr ca do cargo para de nir o per l e as caractersticas do ca
dato ideal. A partir da, determinam-se quais os testes psicolgicos adequados para
pesquisar as aptides necessrias ao ocupante do cargo. Assim, comum encontrar-se di
ferentes baterias de teste para cada cargo.
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speito dos candidatos. As organizaes utilizam uma variedade de tcnicas de seleo para
obter todas as informaes necessrias a respeito dos candidatos. Quanto maior o numer
o de tcnicas de seleo, maior a oportunidade de informaes de seleo para trabalhar e mai
r o tempo e seu custo operacional.
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destacam por oferecer vantagens excepcionais. Esta postura essencial na atrao e re
teno da mo-de-obra, especialmente quando os requisitos do negcio impem alto nvel de ca
pacitao profissional. Por outro lado, para o funcionrio, ele um importante fator de
deciso para a permanncia em uma empresa ou para a aceitao de um novo convite de tra
balho. O benefcio tem impacto direto sobre a qualidade de vida dos funcionrios, in
fluindo sobre a sua segurana atual e futura e sobre sua condio de vida. Um retrato
da questo dos benefcios no Brasil Listam-se os principais benefcios praticados no B
rasil: Aluguel de casa A maior parte das empresas que concedem esse benefcio arca
integralmente com o seu custo. usualmente usado quando o profissional transferi
do de estado ou de um estrangeiro residindo temporariamente no pas. Ambulatrio na
empresa Atendimento de emergncia, com equipamento e quadro de pessoal permanente
de planto durante o horrio de trabalho. Assistncia jurdica Algumas empresas assumem
os custos relativos assistncia jurdica particular de seus executivos. Usualmente,
quando o corpo jurdico da prpria empresa, ela absorve totalmente seus custos. Quan
do no a cobertura parcial. Assistncia mdico-hospitalar e odontolgica Inclui o pagame
nto integral ou parcial de assistncia mdica e ou odontolgica para o profissional e
seus dependentes. Variando o tipo de plano, abrangncia e cobertura dos mesmos. Au
tomvel a concesso de veculos sob a forma de leasing, aluguel, frota ou compra pela
empresa. A maior parte das empresas que concedem este benefcio responsabiliza-se
pelas despesas com manuteno, seguro e impostos. Auxlio-tica o pagamento integral ou
parcial de compra de lentes e/ou armao. Em muitas empresas, o desconto para o empr
egado oferecido pela prpria tica e a empresa facilita o pagamento descontado diret
amente em folha.
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Esse benefcio relaciona-se ao pagamento integral ou parcial do exame mdico peridico
e completo. Usualmente, as empresas determinam o local onde os exames devem ser
realizados. Combustvel Considera reembolso parcial ou total de combustvel para o
automvel de uso do funcionrio, seja particular ou da empresa. Complementao de gratif
icao de frias Representa quanto, em percentual, a empresa paga como complementao de g
ratificao de frias a seus empregados, alm do que exigido pela CLT. Compra facilitada
de produtos ou servios Este benefcio inclui facilidades oferecidas aos funcionrios
para aquisio de servios ou produtos da prpria empresa ou de terceiros. Cooperativas
As formas mais comuns deste benefcio so as cooperativas de consumo, em que o func
ionrio tem facilidades para comprar roupas, alimentos, etc., e as cooperativas de
crdito, nas quais o funcionrio tem acesso a financiamentos e emprstimos a taxas de
juros reduzidas. Creche Este benefcio relaciona-se existncia de creche da prpria e
mpresa, conveniada ou reembolso, subsidiada total ou parcialmente pela empresa.
Emprstimos Concesso de emprstimos pessoais, restrito a emergncias ou sem restrio, nos
quais os valores estabelecidos em funo do salrio do funcionrio. Normalmente, as parc
elas so debitadas diretamente na folha de pagamento. Estacionamento O estacioname
nto considerado benefcio quando totalmente ou parcialmente subsidiado pela empres
a para os funcionrios que utilizam veculo prprio para deslocamento at o local de tra
balho. Financiamentos Concesso de financiamentos para a aquisio de casas prprias, au
tomvel ou outros bens. Idiomas Pagamento parcial ou integral de cursos de lnguas,
podendo ser oferecido dentro da prpria empresa ou por escolas especializadas. Ins
truo de filhos Relaciona-se ao pagamento integral ou parcial de despesas com educao
de filhos dos funcionrios. Lazer Estrutura oferecida para ser usufruda durante o t
empo livre dos empregados e seus dependentes, geralmente sob a forma de clube de
campo, grmio recreativo, academia de ginstica e colnia de frias. Providncia compleme
ntar Este benefcio complementa a remunerao do funcionrio em sua aposentadoria. Este
complemento concedido em funo do plano adotado e est relacionado contribuio mensal,
dade do funcionrio e ao tempo de trabalho na empresa. Seguros diversos Este benefc
io inclui o pagamento parcial ou total de seguro de vida em grupo, seguro do aut
omvel, seguro residencial, etc. Transporte Este benefcio relaciona-se ao subsdio, p
arcial ou total, por meios prprios ou de terceiros, do transporte de seus funcionr
ios entre o local de trabalho e suas residncias. Caminho da flexibilizao dos benefci
os
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5)Escolha livre: o empregado pode escolher qualquer benefcio oferecido pelo merca
do que melhor atenda a suas necessidades dentro de determinado valor definido pe
la empresa. O profissional reembolsado at o limite estipulado pela verba de seu nv
el hierrquico ou salarial. Dificuldades dos planos flexveis A adoo de um plano flexve
l de benefcios corresponde a um aumento da complexidade da gesto de recursos human
os. No sistema tradicional, ainda que haja potencialmente mais conflitos e insat
isfaes, a condio operacional mais simples. Esta maior complexidade dos planos flexvei
s implica algumas outras dificuldades: Custo inicial de implantao do sistema, que
inclui elaborao do plano, comunicao aos envolvidos e desenvolvimento de um sistema d
e informao. Custo de manuteno, que inclui melhoria contnua do sistema de informao e
mpanhamento de todos os itens quanto utilizao, custo e satisfao dos clientes interno
s. Risco de utilizao excessiva de alguns itens. Isto pode ocorrer uma vez que os f
uncionrios naturalmente optem por itens que vem como mais teis. A perda de escala e
m alguns itens, penalizando grupos dentro da organizao. Ainda que algumas dessas d
ificuldades sejam realmente importantes, a flexibilizao dos planos de benefcios um
caminho sem retorno. Tal flexibilizao coerente com o conceito de remunerao estratgica
e com todas as tendncias mais recentes de modernizao da gesto de recursos humanos.
Higiene no trabalho Higiene do trabalho um conjunto de normas e procedimentos qu
e visa proteo da integridade fsica e mental do trabalhador, preservando-o dos risco
s de sade inerentes s tarefas do cargo e ao ambiente fsico onde so executadas. Quais
so os objetivos da higiene no trabalho? A higiene do trabalho tem carter eminente
mente preventivo, pois objetiva a sade e o conforto do trabalhador, evitando que
adoea e se ausente provisria ou definitivamente do trabalho. Os principais objetiv
os so: 1 - Eliminao das causas das doenas profissionais 2 - Reduo dos efeitos prejudic
iais provocados pelo trabalho em pessoas doentes ou portadoras de defeitos fsicos
3 - Preveno de agravamento de doenas e de leses 4 - Manuteno da sade dos trabalhadore
e aumento da produtividade por meio de controle do ambiente de trabalho O que e
nvolve a higiene no trabalho? O programa de higiene no trabalho envolve: 1-Ambie
nte fsico de trabalho: a iluminao, ventilao, temperatura e rudos 2-Ambiente psicolgico
os relacionamentos humanos agradveis, tipos de atividade agradvel e motivadora, e
stilo de gerncia democrtico e participativo e eliminao de possveis fontes de estresse
3-Aplicao de princpios de ergonomia: mquinas e equipamentos adequados s caracterstica
s humanas, mesas e instalaes ajustadas ao tamanho das pessoas e ferramentas que re
duzam a necessidade de esforo fsico humano 4-Sade ocupacional: ausncia de doenas por
meio da assistncia mdica preventiva. necessrio a empresa ter um programa de sade ocu
pacional? A Lei N 24/94 instituiu o Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional
PCMSO. Atravs do PCMSO exigido o exame mdico pr-admissional, o exame mdico peridico.
Os exames mdicos so exigidos quando houver retorno ao trabalho, no caso de afastam
ento superior a 30 dias, e tambm quando ocorrer a mudana efetiva de funo (deve ser f
eito antes de ocorrer a transferncia). No caso de afastamento definitivo da empre
sa, deve-se exigir o exame mdico demissional, nos 15 dias que antecedem o desliga
mento do funcionrio. Qual a relao entre higiene e segurana no trabalho? A sade e segu
rana dos empregados constituem uma das principais bases para a preservao da fora de
trabalho adequada. De modo genrico, higiene e segurana do trabalho constituem duas
atividades intimamente relacionadas, no sentido de garantir condies pessoais e ma
teriais de trabalho capazes de manter certo nvel de sade dos empregados. Por que s
e deve investir em sade e segurana no trabalho? Algumas pessoas menos esclarecidas
sobre o assunto, procuram em determinadas circunstncias, justificar de vrias mane
iras a ausncia da segurana em algumas indstrias, ou o pouco interesse de outras
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para a preveno de acidentes. No entanto, nada justifica tal omisso. Entre pessoas,
algumas costumam afirmar: Sem acidentes ou com acidentes o trabalho realizado. No i
mporta quem diz isso ou pensa dessa maneira. Trata-se de uma afirmao ou de um pens
amento infeliz, embora no possa ser integralmente contestado. Realmente, o trabal
ho poder ser executado mesmo que ocorram acidentes. Porm, nesses casos, jamais a s
ua realizao poder ser considerada satisfatria. A dor e a infelicidade de quem sofre
ferimentos somam-se a muitos outros fatores danosos ao trabalho, tanto sob o asp
ecto tcnico como econmico. Isso nem sempre percebido por quem no entende e no interp
reta os acidentes do trabalho em toda a sua extenso e profundidade. As empresas so
obrigadas a investir em higiene e segurana no trabalho? As Normas Regulamentador
as NR, a segurana e medicina do trabalho so de observncia obrigatria pelas empresas
privadas e pblicas e pelos rgos pblicos da administrao direta e indireta, bem como pel
os rgos dos poderes legislativo e judicirio, que possuam empregados regidos pela Co
nsolidao das Leis do trabalho CLT. Classificao dos riscos ambientais A maioria dos p
rocessos pelos quais o homem modifica os materiais extrados da natureza, para tra
nsforma-los em produtos segundo as necessidades tecnolgicas atuais, capazes de di
spensar no ambiente dos locais de trabalho substncias que, ao entrarem em contato
com o organismo dos trabalhadores, podem acarretar molstias ou danos a sua sade.
Assim, tambm estes processos podero originar condies fsicas de intensidade inadequada
para o organismo humano, sendo que ambos os tipos de riscos (fsicos e qumicos) so
geralmente de carter acumulativo e chegam, as vezes, a produzir graves danos aos
trabalhadores. Para facilitar o estudo dos riscos ambientais, podemos classifica
-los em trs grupos: a) riscos qumicos; b) riscos fsicos ; c) riscos biolgicos Por su
a vez, cada um destes grupos subdivide-se de acordo com as conseqncias fisiolgicas
que podem provocar, quer em funo das caractersticas fsico-qumicas dos agentes, quer s
egundo sua ao sobre o organismo, etc. a) Riscos qumicos As substancias ou produtos
qumicos que podem contaminar um ambiente de trabalho classificam-se, segundo as s
uas caractersticas fsico-qumicas, em: 1 - Aerodispersoides; 2 - gases e vapores. Am
bos comportam-se de maneira diferente, tanto no que diz respeito ao perodo de per
manncia no ar, quanto s possibilidades de ingresso no organismo. Por sua vez, ao A
erodispersoides podem ser slidos ou lquidos, atendendo ao seguinte esquema geral d
e classificao: slidos em ps e fumos e os lquidos em nvoas e neblinas. Os Aerodispersoi
des slidos e lquidos so classificados em relao ao tamanho da partcula e a sua forma de
origem. So poeiras e nvoas os Aerodispersoides originados por ruptura mecnica de s
o1idos e lquidos, respectivamente; e so fumos e neblinas aqueles formados por cond
ensao ou oxidao de vapores, provenientes respectivamente, de substancias solidas ou
lquidos a temperatura e presso normais (25o C e 1 atmosfera de presso). b) Riscos fs
icos Ordinariamente, os riscos fsicos representam um intercmbio brusco de energia
entre o organismo e o ambiente, em quantidade superior quela que o organismo capa
z de suportar, podendo acarretar uma doena profissional. Entre os mais importante
s podemos citar: temperaturas extremas: calor; frio; rudo; vibraes; presses anormais
; radiaes ionizantes radiaes no ionizantes.
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c) Riscos biolgicos Neste ultimo grupo esto classificados os riscos que representa
m os organismos vivos, tais como: vrus; bactrias; fungos; parasitas. De tudo quant
o se tem exposto. podemos concluir que a presena de agentes agressivos nos locais
de trabalho representa um risco, mas isto no quer dizer que os trabalhadores exp
ostos venham a contrair alguma doena. Para que isto acontea, devem concorrer vrios
fatores, que so: Tempo de exposio Quanto maior o tempo de exposio, maiores sero as pos
sibilidades de se produzir uma doena do trabalho. Concentrao ou intensidade dos age
ntes ambientais Quanto maior a concentrao ou intensidade dos agentes agressivos pr
esentes no ambiente de trabalho, tanto maior a possibilidade de danos sade dos tr
abalhadores exposto: Caractersticas dos agentes ambientais As caractersticas especf
icas de cada agente tambm contribuem para a definio de seu potencial de agressivida
de. O estudo do ambiente de trabalho, visando estabelecer relao entre esse ambient
e e possveis danos sade dos trabalhadores que devem efetuar seus servios normais ne
sses locais, constitu o que chamamos de um levantamento de condies ambientais de tr
abalho. O levantamento pode dividir-se em duas partes: 1. estudo qualitativo; 2.
estudo quantitativo. O estudo qualitativo das condies de trabalho visa coletar o
maior numero possvel de informaes e dados necessrios, a fim de fixar as diretrizes a
serem seguidas no levantamento quantitativo. O estudo quantitativo completar o r
econhecimento preliminar dos ambientes de trabalho, atravs de medies adequadas que
nos diro no final quais so as possibilidades de os trabalhadores serem afetados pe
los diferentes agentes agressivos presentes nos locais de trabalho, 1 - Levantam
ento qualitativo Normas gerais de procedimento Deve-se iniciar o reconhecimento
qualitativo do ambiente de trabalho com um estudo minucioso de uma planta atuali
zada do local, assim como de um fluxograma dos processos a fim de estabelecer a
forma correta de proceder o levantamento: saber o que fazer e como fazer nos dif
erentes locais de trabalho. O estudo qualitativo deve dar informao detalhada de as
pectos como: numero de trabalhadores; horrios de trabalho; matrias-primas usadas,
incluindo nome comercial e nome cientfico das substancias; maquinarias e processo
s; tipos de energia usada para transformao de materiais; produtos sem-elaborados; p
rodutos acabados; substancias complementares usadas nos processos; existncia ou no
de equipamentos de controle, tais como: ventilao local, estado em que se encontra
m os equipamentos, etc.; tipo de iluminao e estado das luminrias; presena de poeiras
, fumos, nvoas e ponto de origem da disperso; uso de EPI por parte dos trabalhador
es. Essas informaes devem ser acrescidas de comentrios escrito, que permitem esclar
ecer a situao real do ambiente de trabalho. A empresa deve assessorar-se de um ele
mento tcnico que esteja familiarizado com os processos industriais, mtodos de trab
alho e demais atividades que so efetuadas normalmente no local, a fim de obter da
dos fidedignos e esclarecer as duvidas que possam surgir durante o levantamento.
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Para maior facilidade na coleta da informao podem ser utilizadas fichas padronizad
as, que tenham condies de reunir as informaes mais importantes e necessrias. No existe
um modelo nico para fichas desse tipo, j que seu formato e tamanho, bem como os i
tens constantes das mesmas podem variar em funo do tipo de empresa e dos objetivos
e finalidades do levantamento. Portanto, o engenheiro de segurana deve elaborar
seu prprio material auxiliar cuidando para que tais formulrios sejam simples e com
pletos, a fim de que representem um poderoso instrumento que venha a facilitar o
levantamento e nunca interferir negativamente em sua qualidade. 2 - Levantament
o quantitativo Uma vez realizado o levantamento qualitativo, j reunimos as condies
necessrias para traar os rumos a serem seguidos no levantamento quantitativo. Este
por sua vez, deve ser minucioso e completo, para que represente as condies reais
em que se encontra o ambiente de trabalho. Deve-se, portanto verificar a intensi
dade ou concentrao dos agentes fsicos e qumicos existentes no local analisado. Dessa
forma, so colhidos subsdios para definir as medidas de controle necessrias. Uma ve
z adotadas as medidas de controle que alteram as condies de exposio inicialmente ava
liadas, ser necessrio um novo levantamento quantitativo, para se verificar a eficci
a das medidas implantadas. Periodicamente, devero ser rea1izada novas quantificaes,
a fim de detectar possveis alteraes, que exijam a adoo de novas medidas de controle
ou a adequao das j existentes. Os critrios de avaliao e controle de cada agente sero e
tudados dentro dos itens especficos. 3 - Suscetibilidade individual A complexidad
e do organismo humano implica em que a resposta do organismo a um determinado ag
ente pode variar de indivduo para indivduo, Portanto, a suscetibilidade individual
um fator importante a ser considerado. Todos estes fatores devem ser estudados
quando se apresenta um risco potencial de doena do trabalho e, na medida em que e
ste seja claramente estabelecido, podendo planejar a implementao de medidas de con
trole, que levaro eliminao ou minimizao do risco em estudo. O tempo real de exposi
determinado considerando-se a anlise da tarefa desenvolvida pelo trabalhador. Ess
a anlise deve incluir estudos, tais como: tipo de servio; movimento do trabalhador
ao efetuar o seu servio; perodo de trabalho e descanso, considerando todas as sua
s possveis variaes durante a jornada de trabalho A concentrao dos poluentes qumicos ou
a intensidade dos agentes fsicos devem ser avaliadas, mediante amostragem nos lo
cais de trabalho, de naneira tal que essas amostragens sejam o mais representati
vas possvel da exposio real do trabalhador a esses agentes agressivos. Este estudo
deve considerar tambm as caractersticas fsico-qumicas dos contaminantes e as caracte
rsticas prprias que distinguem o tipo de risco fsico. Junto a este estudo ambiental
ter de ser feito o estudo mdico do trabalhador exposto, a fim de determinar possve
is alteraes no seu organismo, provocadas pelos agentes agressivos, que permitiro a
instalao de danos mais importantes, se a exposio continuar. Podemos concluir, ento. q
ue a Higiene do Trabalho uma cincia multidisciplinar, que tem por objetivo fundam
ental a preservao da sade do trabalhador, o patrimnio mais importante. Nos itens que
se seguem faremos um estudo mais aprofundado dos riscos ambientais, assim como
das tcnicas empregadas pela Higiene do Trabalho necessrias para atingir o seu obje
tivo. Citaremos, tambm, as Normas Regu1amentadoras relacionadas aos quesitos lega
is, que garantem a todo trabalhador brasileiro o direito de preservar a sua sade
no trabalho. Segurana do trabalho A Higiene, Segurana e Medicina do Trabalho inclu
i uma gama de conhecimentos bastante variada e extensa, envolvendo atividades da
s mais diversas reas e especializaes existentes, as quais interagem entre si. o con
junto de medidas (tcnicas, educacionais, mdicas e psicolgicas) para prevenir aciden
tes, por meio da eliminao das condies inseguras do ambiente e da educao de prticas pre
entivas. Seu emprego indispensvel para o desenvolvimento satisfatrio do trabalho.
cada vez maior o nmero de empresas que criam seus prprios servios de segurana. Depen
dendo do esquema de organizao da empresa, os servios de segurana tm a nalidade de esta
belecer normas e procedimentos, pondo em prtica os recursos possveis para consegui
r a preveno de acidentes e controlando os resultados obtidos. Muitos servios de seg
urana no obtm resultados, e at mesmo fracassam, porque no esto apoiados em diretrizes
bsicas bem delineadas e compreendidas pela direo da empresa ou porque no foram devid
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na empresa um rgo de segurana para assessorar todas as che as em relao a este assunto.
Os colaboradores fazem uso dos Equipamentos de Proteo Individual (EPIs), que so todo
dispositivo ou produto utilizado pelo trabalhador destinado proteo de riscos que
possam ameaar a segurana e a sade no trabalho, sendo seu uso uma obrigao do empregado
e o seu fornecimento, um dever do empregador. Regulamentao A regulamentao referente
a Segurana e Medicina do Trabalho, atualmente, regida pelas seguintes Leis, Norm
as e Portarias: Constituio Federal de 1988; Consolidao das Leis do Trabalho CLT, Ca
ulo V Segurana e Medicina do Trabalho, (Decreto Lei n 5.452 de 1/5/1943, atualizada
pela Lei n 6.514, de 22 de janeiro de 1977); Lei n 6.514, de 22 de janeiro de 197
7 (D.O.U. 23/12/1977); Normas Regulamentadoras (NRs), aprovadas pela Portaria n 3.
214, de 8 de junho de 1978; Normas Regulamentadoras Rurais (NRRs), aprovadas pela
Portaria n 3.067, de 12 de abril de 1988; Decreto n 4.085 de 15 de janeiro de 200
2 o qual promulgou a Conveno n 174 da OIT, bem como, a Recomendao n 181 sobre a Preven
de Acidentes Industriais Maiores; Demais Portarias, Decretos e Leis vigentes con
stantes da Legislao Complementar.
Principais Indicadores de Desempenho utilizados na Segurana do Trabalho. Relativa
mente aos dados estatsticos muito importante que se determine, analise e acompanh
e periodicamente as Taxas de Frequncia, e Taxas de Gravidade. A NB 18 (ABNT, 1975
), sugere a elaborao e acompanhamento dos seguintes Indicadores: Taxas de Frequncia
(total, com perda de tempo e sem perda de tempo):
ou seja:
Taxa de Gravidade:
ou seja:
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tcnicos das instalaes e de seus componentes, nos treinamentos espec cos etc. As Norma
s Regulamentadoras NRs so fundamentais e obrigatrias para o exerccio da Higiene e Se
gurana do Trabalho. As Normas Regulamentadoras NRs complementadas com a aplicao das
Normas Tcnicas correspondentes servem para nortear as principais aes preventivas e
de scalizao indicadas nos assuntos da Higiene e Segurana do Trabalho nas Empresas. A
s Normas Regulamentadoras foram criadas atravs da Portaria n 3.214 de 8 junho de19
78: Portaria n 3.214 de 8/6/1978. Aprova as Normas Regulamentadoras N R do Captulo
V, Ttulo II, da Consolidao das Leis do Trabalho, relativas Segurana e Medicina do T
rabalho O MINISTRO DO ESTADO, no uso de suas atribuies legais, considerando o disp
osto no artigo 200, da Consolidao das Leis do Trabalho, com redao dada pela Lei n 6.5
14, de 22 de dezembro de 1977, resolve: Art. 1 Aprovar as Normas Regulamentadoras
N R do Captulo V, Ttulo II, da Consolidao das Leis do Trabalho, relativas Seguran
Medicina do Trabalho: Normas regulamentadoras: NR 1/Disposies gerais; NR 2/Inspeo p
rvia; NR 3/Embargo e interdio; NR 4/Servio Especializado em Segurana e Medicina do T
abalho SESMT; NR 5/Comisso Interna de Preveno de Acidentes CIPA; NR 6/Equipamento
e Proteo Individual EPI; NR 7/Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional; NR 8/
di caes; NR 9/Programa de Preveno de Riscos Ambientais; NR 10/Instalaes e Servios
ricidade; NR 11/Transporte, Movimentao, Armazenagem e Manuseio de Materiais; NR 12
/Mquinas e Equipamentos; NR 13/Caldeiras e Vasos de Presso; NR 14/Fornos; NR 15/At
ividades e Operaes Insalubres; NR 16/Atividades e Operaes Perigosas; NR 17/Ergonomia
; NR 18/Condies e Meio Ambiente de Trabalho na Indstria da Construo; NR 19/Explosivo
; NR 20/Lquidos Combustveis e In amveis; NR 21/Trabalho a Cu Aberto; NR 22/Trabalho
bterrneos; NR 23/Proteo contra Incndios; NR 24/Condies Sanitrias e de Conforto nos
is de Trabalho; NR 25/Resduos Industriais; NR 26/Sinalizao de Segurana; NR 27/Regis
ro Pro ssional do Tcnico de Segurana do Trabalho no Ministrio do Trabalho; NR 28/Fisc
alizao e Penalidades; NR 29/Segurana e Sade no Trabalho Porturio Elaborada posteriorm
ente conf. Portaria n 53 de 17/12/1997. Art. 2 As alteraes posteriores, decorrentes
da experincia e necessidade, sero baixadas pela Secretaria de Segurana e Medicina d
o trabalho. (...) Outro ponto a salientar de que estas normas so revisadas period
icamente. Nestas ocasies as mesmas so colocadas para consulta pblica antes de serem
recolocadas. A scalizao dos estabelecimentos pelos rgos competentes feita com base n
as Normas Regulamentadoras NRs. NR 1 Disposies Gerais. Determina que as Normas Regu
lamentadoras, relativas Segurana e Medicina do Trabalho, obrigatoriamente, devero
ser cumpridas por todas as empresas privadas e pblicas, desde que possuam emprega
dos celetistas. Determina, tambm, que o Departamento de Segurana e Sade no Trabalho
DSST o rgo competente para coordenar, orientar, controlar e supervisionar todas a
s atividades inerentes. D competncia s DRTs regionais, determina as responsabilidade
s do empregador e a responsabilidade dos empregados. NR 2 Inspeo Prvia.
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Determina que todo estabelecimento novo dever solicitar aprovao de suas instalaes ao r
go regional do Ministrio do Trabalho e Emprego, que emitir o CAI Certi cado de Aprovao
de Instalaes, por meio de modelo pr-estabelecido. NR3 Embargo ou Interdio. A DRT poder
interditar/embargar o estabelecimento, as mquinas, setor de servios se os mesmos d
emonstrarem grave e iminente risco para o trabalhador, mediante laudo tcnico, e/o
u exigir providncias a serem adotadas para preveno de acidentes do trabalho e doenas
pro ssionais. Caso haja interdio ou embargo em um determinado setor, os empregados
recebero os salrios como se estivessem trabalhando. NR4 Servios Especializados em En
genharia de Segurana e em Medicina do Trabalho SESMT. A implantao do SESMT depende
da gradao do risco da atividade principal da empresa conforme os dados da Classi cao N
acional de Atividades Econmicas CNAE e do nmero total de empregados do estabelecim
ento. Dependendo desses elementos o SESMT dever ser composto por um Engenheiro de
Segurana do Trabalho, um Mdico do Trabalho, Enfermeiro do Trabalho, Auxiliar de E
nfermagem do Trabalho, Tcnico de Segurana do Trabalho, todos empregados da empresa
. NR5 Comisso Interna de Preveno de Acidentes CIPA. Todas empresas privadas, pblicas,
sociedades de economia mista, instituies bene centes, cooperativas, clubes, desde q
ue possuam empregados celetistas, dependendo do grau de risco da empresa e do nme
ro mnimo de 20 empregados, so obrigadas a constituir a CIPA e a manter em regular
funcionamento. Os trabalhos desenvolvidos pela CIPA so da maior importncia para a
segurana dos trabalhadores. A Comisso Interna de Preveno de Acidentes CIPA tem como
objetivo a preveno de acidentes e doenas decorrentes do trabalho, de modo a tornar
compatvel permanentemente o trabalho com a preservao da vida e a promoo da sade do tra
balhador. A CIPA ser composta de representantes do empregador e dos empregados, d
e acordo com o dimensionamento previsto ressalvadas as alteraes disciplinadas em a
tos normativos para setores econmicos espec cos. Os representantes dos empregadores,
titulares e suplentes sero por eles designados. Os representantes dos empregados
titulares e suplentes sero eleitos em escrutnio secreto, do qual participem, inde
pendentemente de liao sindical, exclusivamente os empregados interessados, com man
dato de um ano e direito a uma reeleio e mais um ano de estabilidade. A CIPA ter re
unies ordinrias mensais, de acordo com o calendrio preestabelecido. As reunies extra
ordinrias devero ser realizadas quando: a) houver denncia de situao de risco grave e
iminente que determine aplicao de medidas corretivas de emergncia; b) ocorrer acide
nte do trabalho grave ou fatal; c) houver solicitao expressa de uma das representaes
. As principais atribuies da CIPA sero as seguintes: a) identi car os riscos do proce
sso de trabalho, e elaborar o mapa de riscos, com a participao do maior nmero de tr
abalhadores, com acessria do SESMT, onde houver; b) elaborar plano de trabalho qu
e possibilite a ao preventiva na soluo de problemas de segurana e sade no trabalho; c)
participar da implementao e do controle da qualidade das medidas de preveno necessri
as, bem como da avaliao das prioridades de ao nos locais de trabalho; d) realizar, p
eriodicamente, veri caes nos ambientes e condies de trabalho visando a identi cao de si
que venham a trazer riscos para a segurana e sade dos trabalhadores; e) realizar,
a cada reunio, avaliao do cumprimento das metas xadas em seu plano de trabalho e di
scutir as situaes de risco que foram identi cadas; f) divulgar aos trabalhadores inf
ormaes relativas segurana e sade no trabalho; g) participar, com o SESMT, onde houve
r, das discusses promovidas pelo empregador, para avaliar os impactos de alteraes n
o ambiente e processo de trabalho relacionados segurana e sade dos trabalhadores;
h) requerer ao SESMT, quando houver, ou ao empregador, a paralisao de mquina ou set
or onde considere haver risco grave e iminente segurana e sade dos trabalhadores;
i) colaborar no desenvolvimento e implementao do PCMSO e PPRA e de outros programa
s relacionados segurana e sade no trabalho; j) divulgar e promover o cumprimento d
as Normas Regulamentadoras, bem como clusulas de acordos e convenes coletivas de tr
abalho, relativas segurana e sade no trabalho; l) participar, em conjunto com o SE
SMT, onde houver, ou com o empregador da anlise das causas das doenas e acidentes
de trabalho e propor medidas de soluo dos problemas identi cados; m) requisitar ao e
mpregador e analisar as informaes sobre questes que tenham interferido na segurana e
sade dos trabalhadores;
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operaes tanto a bordo como em terra, assim como aos demais trabalhadores que exeram
atividades nos portos organizados e instalaes porturias de uso privativo e retro-p
orturias, situadas dentro ou fora da rea do porto organizado. A sua existncia jurdic
a est assegurada em nvel de legislao ordinria, por meio da Medida Provisria n 1.575- 6
de 27/11/1997, do art. 200 da CLT, o Decreto n 99.534, de 19/9/1990 que promulga
a Conveno n 152 da OIT . NR30 Norma Regulamentadora de Segurana e Sade no Trabalho Aq
uavirio. Aplica-se aos trabalhadores de toda embarcao comercial utilizada no transp
orte de mercadorias ou de passageiros, na navegao martima de longo curso, na cabota
gem, na navegao interior, no servio de reboque em alto-mar, bem como em plataformas
martimas e uviais, quando em deslocamento, e embarcaes de apoio martimo e porturio. A
observncia desta Norma Regulamentadora no desobriga as empresas do cumprimento de
outras disposies legais com relao matria e outras oriundas de convenes, acordos e c
ratos coletivos de trabalho. NR31 Norma Regulamentadora de Segurana e Sade nos Trab
alhos em Espaos Con nados. Tem como objetivo estabelecer os requisitos mnimos para i
denti cao de espaos con nados, seu reconhecimento, monitoramento e controle dos riscos
existentes, de forma a garantir permanentemente a segurana e sade dos trabalhador
es. Espao con nado qualquer rea no projetada para ocupao humana que possua ventilao
te para remover contaminantes, bem como a falta de controle da concentrao de oxigni
o presente no ambiente. NR32 Norma Regulamentadora de Segurana e Sade no Trabalho e
m Estabelecimentos de Assistncia Sade. Tem por nalidade estabelecer as diretrizes bs
icas para a implementao de medidas de proteo segurana e sade dos trabalhadores em e
belecimentos de assistncia sade, bem como daqueles que exercem atividades de promoo
e assistncia sade em geral.
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gastou em 2000, mais de dois bilhes de reais com doenas ocupacionais. Deste modo,
investir em programas de promoo de sade e qualidade de vida permite considervel econ
omia, em termos de redues em custos de assistncia mdica, licenas-sade e doenas ocupaci
nais. Devemos ressaltar que nos dias de hoje, no se admite que as aes em qualidade
de vida sejam feitas unicamente como um modismo ou para melhorar a imagem da emp
resa. De acordo com LimongiFrana (2003), observa-se maior disposio para o trabalho,
melhoria do clima interno, maior comprometimento, fidelidade empresa e atrao pelo
s benefcios quando os mtodos de gesto incorporam os conceitos de qualidade de vida
no trabalho. Esta abordagem permite, por exemplo, que se contemple uma maior pos
sibilidade de desenvolvimento pessoal, facilitando o trabalho em equipe, uma mai
or harmonia entre a vida pessoal e profissional. Conforme afirma Peter Drucker,
"no se gerencia pessoas. A tarefa liderar pessoas. A meta tornar produtivos as fo
ras e o conhecimento especficos de cada pessoa". Deste modo, podemos afirmar que a
gesto utilizando conceitos e prticas em qualidade de vida, traz respostas amplame
nte positivas em termos de produtividade e resultados econmicos. Os sete pilares
que levam QVT Nos ltimos anos, o mundo corporativo passou por revolues que impusera
m aos executivos ritmos excessivos de horas de trabalho e presses para que eles s
e mostrassem cada vez mais produtivos. Em decorrncia, eles priorizaram a vida pro
fissional e relegaram a segundo plano a vida pessoal. Desse contexto, surgiu a r
eflexo sobre o conceito de Qualidade de Vida no Trabalho(QVT). Porque passou-se a
acreditar que o profissional fsica e mentalmente equilibrado est menos sujeito a
estresse e melhor capacitado para separar os problemas de casa dos do trabalho.
A criatividade, a produtividade e a motivao, nessas condies, aumentam. As empresas es
to se conscientizando de que, se estiver em harmonia consigo mesmo, o funcionrio m
elhora seu rendimento, diz o professor Tom Coelho, formado em Economia pela FEA/U
SP, em Publicidade pela ESPM e com especializao em QVT pela FIA FEA/USP. Coelho id
entifica no mercado iniciativas pontuais de QVT, a exemplo de aes de combate a aci
dentes de trabalho, de programas de treinamentos, de planos de financiamento de
cursos de especializao, da criao de cardpios melhor elaborados, da instalao de academi
s internas, alm de eventos extensivos famlia e posturas de responsabilidade social
. So, ainda, aes pontuais, considera, mas ele j enxerga no movimento uma quebra de p
aradigma. Coelho um dos palestrantes mais requisitados sobre o tema de QVT. Nos l
timos meses do ano passado, ele chegou a ministrar at 15 apresentaes por ms em event
os corporativos. base de suas palestras o que ele convencionou chamar de sete pil
ares da vida, uma espcie de manual de conduta para o profissional melhorar seu des
empenho e garantir a qualidade de vida no trabalho. O professor defende em suas
palestras que as empresas devem criar aes ou programas de QVT alinhadas com os set
e pilares. Veja quais so eles: Sade e Esporte Os cuidados com a sade vo do check-up
at uma alimentao balanceada, de quatro em quatro horas, e uma prtica esportiva pelo
menos trs vezes por semana. Assim a integridade fsica do executivo estar garantida.
Famlia/Afetividade Atividades que promovam a harmonia no relacionamento com pais
, filhos, amigos e irmos, namorados, noivos e maridos, para se evitar a transfernc
ia para o ambiente de trabalho de problemas de convivncia no lar. Carreira e Vocao
Dedicao a atitudes empreendedoras no trabalho, para se alcanar o sucesso, tais como
iniciativa, persistncia, criatividade e liderana. Importante tambm fazer o marketi
ng pessoal e administrar bem o tempo. Cultura e Lazer O autoconhecimento o ponto
chave. Deve-se aproveitar o tempo livre com leituras, cursos, cinema. No confund
ir horas de lazer com frias. As frias esto includas nesse pilar, porm devem ser encar
adas como uma fuga total das obrigaes do trabalho. Sociedade e Comunidade Atentarse s prticas de networking e condutas responsveis socialmente, como voluntariado e
atuao em causas comunitrias, incluindo tica no trabalho. Bens e Possesses Anseios e d
esejos do executivo. Parcimnia com ambies, para que no se confunda com ganncia. Estim
ular a vida material dando valor aos bens que j possui, incluindo noes de gesto das
finanas pessoais. Mente e Esprito Cuidar da espiritualidade no sentido de se aprox
imar das pessoas e no confundir o conceito com religiosidade. Carter, moral e coern
cia so as posturas recomendadas. Devemos ressaltar que nos dias de hoje, no se adm
ite que as aes em qualidade de vida sejam feitas unicamente como um modismo ou par
a melhorar a imagem da empresa. De acordo com LimongiFrana (2003), observa-se mai
or disposio para o trabalho, melhoria do clima interno, maior comprometimento, fid
elidade empresa e atrao pelos benefcios quando os mtodos de gesto incorporam
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Treinamento
Transmisso de informaes
Desenvolvimento de habilidades
Desenvolvimento de atitudes
Desenvolvimento de conceitos
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funcionrios a identi car dilemas ticos e tornarem-se mais conscientes das questes tica
s que fundamentassem suas aes, alm de rea rmar a expectativa da organizao de que seus m
embros ajam eticamente. 3. Mtodos de treinamento. Segundo (Robbins, 2002), os mtod
os de treinamento costumam ser classi cados como formais ou informais, e no trabal
ho ou fora do trabalho. A seguir a descrio de cada um: Treinamento formal: planeja
do com antecedncia e com formato estruturado; Treinamento informal: no estruturado
, no planejado e facilmente adaptvel s situaes e aos indivduos, para ensinar habilidad
es e manter os funcionrios atualizados. Esse treinamento nada mais do que fazer o
s funcionrios ajudarem uns aos outros, compartilhando informaes e solucionando prob
lemas de trabalho em conjunto; Treinamento no trabalho: esse tipo de treinamento
inclui o rodzio de tarefas, os programas de aprendizagem, a preparao de substituto
s eventuais e os programas formais com mentores; Treinamento fora do trabalho: o
fato do treinamento no trabalho gerar uma ruptura no ambiente de trabalho, o fa
tor que faz com as empresas invistam neste tipo de treinamento. Esse tipo de tre
inamento pode ser feito atravs de palestras, seminrios, sesses de vdeos, programas d
e auto-aprendizado, cursos pela Internet, via satlite e at mesmo atividades de gru
pos que utilizam dramatizaes e estudos de casos. 4. Individualizao do treinamento fo
rmal. Segundo (Robbins, 2002), a maneira pela qual as pessoas processam, interna
lizam e memorizam coisas novas no necessariamente a mesma. Esse fato signi ca que o
treinamento formal efetivo deve ser individualizado, para re etir o estilo de apr
endizado de cada funcionrio. Algumas pessoas absorvem melhor as informaes quando as
lem, o tipo de pessoa capaz de aprender a lidar com computadores lendo um manual
em uma sala, j outras pessoas aprendem melhor observando. Essas pessoas observam
as outras pessoas e emulam o comportamento observado. Pode-se traduzir esses es
tilos de aprendizado em diferentes mtodos de aprendizagem. Para maximizar o apren
dizado, os leitores devem receber livros ou outros materiais impressos; os obser
vadores devem ter oportunidade de observar outras pessoas, pessoalmente ou em vde
o; os ouvintes seriam bene ciados com oportunidades de experincias, nas quais pudes
sem simular e praticar as novas habilidades. Para que voc possa em sua empresa ve
ri car qual a melhor maneira de treinamento possvel para seus funcionrios, necessrio
reconhecer que seus funcionrios e/ou alunos aprendem de maneiras diferentes, port
anto, cabe aplicar vrios mtodos de ensino. Se voc souber qual o estilo de aprendiza
do dos seus funcionrios, poder elaborar seus programas de treinamento formal para
maximizar essas preferncias. Caso no conhea as preferncias, melhor elaborar um progr
ama que utilize uma variedade de estilos diferentes. A nfase em um determinado mto
do pode prejudicar aqueles que no tm muita a nidade com o escolhido. 5. As responsab
ilidades da organizao. Segundo (Robbins, 2002), quais so as responsabilidades da or
ganizao pelo desenvolvimento de carreiras de seus funcionrios nas condies de hoje? A
essncia de um programa progressivo de desenvolvimento de carreira se baseia na of
erta de apoio aos funcionrios, para que continuamente melhorem suas habilidades,
capacidades e conhecimentos, e esse apoio inclui: Comunicao clara das metas e estr
atgias da empresa: quando as pessoas sabem para onde vai a organizao, elas so mais c
apazes de elaborar um plano pessoal para compartilhar isso no futuro; Criao de opo
rtunidades de crescimento: os funcionrios devem ter a oportunidade de passar por
experincias novas, interessantes e pro ssionalmente desa adoras; Oferta de assistncia n
anceira: a organizao deve oferecer reembolso para as despesas dos funcionrios possu
em com a educao continuada; Oferta de tempo para que funcionrios se eduquem: a orga
nizao deve ser generosa em proporcionar tempo pago para os treinamentos fora do tr
abalho. Alm disso, a carga de trabalho no deve ser to demandante que impea o funcionr
io de ter um tempo para desenvolver novas habilidades, capacidades e conheciment
os. 5.1 As responsabilidades do funcionrio. Segundo (Robbins, 2002), os funcionrio
s de hoje devem administrar suas carreiras como empresrios que cuidam de um peque
no negcio. Eles devem pensar em si mesmos como funcionrios de si prprios, mesmo que
sejam contratados de uma grande organizao. As sugestes a seguir so consistentes com
a viso de que voc, e apenas voc, o responsvel bsico pela sua carreira: Conhea a si
smo: basicamente o planejamento da carreira comea com a honestidade consigo mesmo
; Administre sua reputao: procura mostrar suas realizaes e tornar visvel suas conquis
tas; Mantenha-se atualizado: desenvolva habilidades e talentos espec cos que esteja
m em grande demanda; Equilibre suas competncias especializadas e generalistas: vo
c precisa estar atualizado em relao sua
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A Gesto por Competncias, muito mais do que uma forma de administrar, uma filosofia
de desenvolvimento de talentos nas empresas. Atravs dela podemos orientar as aes d
as pessoas no intuito de se construir uma organizao eficaz, ou seja, aquela que at
inge as suas metas e seus objetivos traados.
A partir dos estudos feitos por Daniel Goleman na dcada de 90, acerca da Intelignc
ia Emocional, ficou comprovado que os profissionais mais bem sucedidos so aqueles
que possuem um QE (Quociente Emocional) mais apurado em detrimento do QI (Quoci
ente de Inteligncia) que mede apenas as capacidades e habilidades tcnicas do indivd
uo, enquanto que o primeiro mede capacidades comportamentais como a sociabilizao e
a auto-motivao. A partir disto, relevantes estudos e modelos foram desenvolvidos
no mundo. No Brasil, grandes especialistas anunciaram esta nova filosofia e a im
plantaram em nossas empresas. A base era definir um conjunto de competncias compo
rtamentais que sustentariam a Cultura Organizacional e, a partir disto, orientar
os processos de Recursos Humanos como a avaliao de desempenho e o recrutamento e
seleo, para a utilizao destas competncias como critrios e elementos de referncia. Havi
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t imagens em infravermelho. A manuteno preditiva, tem sido reconhecida como uma tcni
ca eficaz de gerenciamento de manuteno. Outras terminologias tm surgido como ferram
entas de gerncia de manuteno, estes novos termos RCM, manuteno centrada na confiabili
dade; TPM, manuteno produtiva total; e JIT, manuteno Just-inTime - so apresentadas com
substitutas manuteno preditiva e a soluo definitiva aos seus altos
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custos de manuteno. Este artigo pretende explanar sobre o conhecimento bsico necessr
io para seleo e implementao de um programa de gerncia de manuteno abrangente e efetivo
em termos de custo em sua fbrica. Desde que a maioria das fbricas de manufatura e
de processo baseia-se em equipamentos mecnicos para a maior parte de seus process
os, a manuteno preditiva baseada em vibrao a tcnica dominante usada para a maioria do
s programas de gerncia de manuteno. Entretanto, a capacidade em monitorar todas as
mquinas crticas, equipamentos, e sistemas em uma planta industrial tpica no pode se
limitar a uma nica tcnica. As tcnicas de monitoramento na preditiva, ou seja, basea
das em condies, incluem: anlise de vibrao, ultra-som, ferrografia, tribologia, monito
ria de processo, inspeo visual, e outras tcnicas de anlise no-destrutivas. A combinao
estas tcnicas de monitoramento e de anlise oferece os meios de monitoramento diret
o de todos os equipamentos e sistemas crticos em sua fbrica. Os custos de manuteno c
orrespondem a parte principal dos custos operacionais totais de todas as plantas
industriais de manufatura e de produo. Dependendo da indstria especfica, os custos
de manuteno podem representar entre 15% a 30% do custo dos bens produzidos. Por ex
emplo, em indstrias alimentcias, os custos mdios de manuteno podem representar cerca
de 15% do custo dos bens produzidos; enquanto que nas indstrias siderrgicas, de pa
pel e celulose, e outras indstrias pesadas, a manuteno pode representar at 30% dos c
ustos totais de produo. Recentes pesquisas da efetividade da gerncia da manuteno indi
cam que um tero de todos os custos de manuteno desperdiado como resultado de manuteno
desnecessria ou inadequadamente realizada. Quando voc considera que a Indstria Amer
icana gasta mais de 200 bilhes de dlares todo ano com manuteno de equipamentos de fbr
icas e instalaes, o impacto sobre a produtividade e o lucro que representado pela
operao de manuteno se torna claro. O resultado da gerncia ineficaz da manuteno represe
ta uma perda de mais de 60 bilhes de dlares todo ano. Talvez mais importante o fat
o de que nossa gerncia ineficaz da manuteno tem um impacto dramtico sobre nossa habi
lidade de manufaturar produtos de qualidade que sejam competitivos no mercado mu
ndial. A perda do tempo de produo e da qualidade do produto, que resulta da gerncia
inadequada da manuteno tem tido um impacto dramtico sobre nossa condio de competir c
om o Japo e outros pases que tm implementado filosofias mais avanadas de gerncia de m
anufatura e de manuteno. A razo dominante para esta gerncia ineficaz a falta de dado
s fatuais, que quantifiquem a real necessidade de reparo ou manuteno de maquinaria
, equipamentos, e sistemas da planta industrial. O cronograma de manuteno tem sido
, e em muitos casos , previsto em dados de tendncia estatstica ou na falha real de
equipamentos da planta industrial. At recentemente, a gerncia de nvel mdio e corpora
tivo tinha ignorado o impacto da operao da manuteno sobre a qualidade do produto, cu
stos de produo e, mais importante, no lucro bsico. A opinio geral tem sido de que Man
uteno um mal necessrio, ou Nada pode ser feito para melhorar os custos de manuteno.
ez estas fossem declaraes verdadeiras 10 ou 20 anos atrs. Entretanto, o desenvolvim
ento do microprocessador e outros instrumentos baseados em computador usados par
a monitorar a condio operativa de equipamentos fabris, de maquinaria, e de sistema
s, tm oferecido meios para se gerenciar a operao da manuteno. Eles tm capacitado o pes
soal a reduzir ou eliminar reparos desnecessrios, evitar falhas catastrficas da mqu
ina, e reduzir o impacto negativo da operao da manuteno sobre o rendimento das plant
as industrial de manufatura e de produo. Para entender os programas de gerncia de m
anuteno preditiva, deve-se considerar primeiro as tcnicas de gerncia tradicionais. A
s plantas industriais e de processo tipicamente usam dois tipos de gerncia de man
uteno: manuteno corretiva (rodar at a falha) ou manuteno preventiva.
ntes que seja tomada qualquer ao de manuteno. Tambm o mtodo mais caro de gerncia de
uteno. Poucas plantas industriais usam uma filosofia verdadeira de gerncia por manu
teno corretiva. Em quase todos os casos, as plantas industriais realizam tarefas p
reventivas bsicas, como lubrificao e ajustes da mquina, mesmo em um ambiente de manu
teno corretiva. Entretanto, neste tipo de gerncia, as mquinas e outros equipamentos
da planta industrial no so revisados e no so feitos grandes reparos at que o equipame
nto falhe em sua operao. Os maiores custos associados com este tipo de gerncia de m
anuteno so: altos custos de estoques de peas sobressalentes, altos custos de trabalh
o extra, elevado tempo de paralisao da mquina, e baixa disponibilidade de produo.
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J que no h nenhuma tentativa de se antecipar os requisitos de manuteno, uma planta in
dustrial que utilize gerncia por manuteno corretiva absoluta deve ser capaz de reag
ir a todas as possveis falhas dentro da fbrica. Este mtodo reativo de gerncia fora o
departamento de manuteno a manter caros estoques de peas sobressalentes que incluem
mquinas reservas ou, pelo menos, todos os principais componentes para todos os e
quipamentos crticos da fbrica. A alternativa fundar-se em vendedores de equipament
os que possam oferecer entrega imediata de todas as peas sobressalentes requisita
das. Mesmo que o ltimo seja possvel, as recompensas para entrega expedita aumentam
substancialmente os custos de reparo de peas e de tempo paralisado necessrio para
corrigir as falhas das mquinas. Para minimizar o impacto sobre a produo criada por
falhas inesperadas das mquinas, o pessoal da manuteno tambm deve estar apto a reagi
r imediatamente a todas as falhas da mquina. O resultado lquido deste tipo reativo
de gerncia de manuteno maior custo de manuteno e menor disponibilidade de maquinaria
de processo. A anlise dos custos da manuteno indica que um reparo realizado no mod
o corretivo - reativo ter em mdia um custo cerca de 3 vezes maior que quando o mes
mo reparo for feito dentro de um modo programado ou preventivo. A programao do rep
aro garante a capacidade de minimizar o tempo de reparo e os custos associados d
e mo de obra. Ela tambm garante os meios de reduzir o impacto negativo de remessas
expeditas e produo perdida. MANUTENO PREVENTIVA Existem muitas definies de manuteno
ventiva. Entretanto, todos os programas de gerncia de manuteno preventiva so acionad
os por tempo. Em outras palavras, as tarefas de manuteno se baseiam em tempo gasto
ou horas operacionais. A conhecida curva do tempo mdio para falha (CTMF) ou da ba
nheira, indica que uma mquina nova tem uma alta probabilidade de falha, devido a p
roblemas de instalao, durante as primeiras semanas de operao. Aps este perodo inicial,
a probabilidade de falha relativamente baixa por um perodo prolongado de tempo.
Aps este perodo normal de vida da mquina, a probabilidade de falha aumenta abruptam
ente com o tempo transcorrido. Na gerncia de manuteno preventiva, os reparos ou rec
ondicionamentos da mquina so programados baseados na estatstica CTMF. A implementao d
a manuteno preventiva real varia bastante. Alguns programas so extremamente limitad
os e consistem de lubrificao e ajustes menores. Os programas mais abrangentes de m
anuteno preventiva programam reparos, lubrificao, ajustes, e recondicionamentos de mq
uinas para toda a maquinaria crtica na planta industrial. O denominador comum par
a todos estes programas de manuteno preventiva o planejamento da manuteno x tempo. T
odos os programas de gerncia de manuteno preventiva assumem que as mquina degradaro c
om um quadro de tempo tpico de sua classificao em particular. Por exemplo, uma bomb
a centrfuga , horizontal, de estgio simples normalmente rodar 18 meses antes que te
nha que ser revisada. Usando tcnicas de gerncia preventiva, a bomba seria removida
de servio e revisada aps 17 meses de operao. O problema com esta abordagem que o mo
do de operao e variveis especficas da planta industrial ou do sistema afetam diretam
ente a vida operacional normal da maquinaria. O tempo mdio entre as falhas (TMF)
no ser o mesmo para uma bomba que esteja trabalhando com gua e uma bombeando polpas
abrasivas de minrio. O resultado normal do uso da estatstica TMF para programar a
manuteno ou um reparo desnecessrio ou uma falha catastrfica. No exemplo, a bomba po
de no precisar ser recondicionada aps 17 meses. Portanto, a mo de obra e o material
usado para fazer o reparo foram desperdiados. O segundo cenrio da manuteno preventi
va ainda mais caro. Se a bomba falhar antes dos 17 meses, somos forados a consert
ar usando tcnicas corretivas. A anlise dos custos de manuteno tem mostrado que um re
paro feito de uma forma reativa (isto , aps a falha) normalmente ser trs vezes mais
caro do que o mesmo reparo feito numa base programada, pelas razes citadas anteri
ormente. O velho adgio de que as mquinas se quebraro na pior hora possvel uma parte
muito real da manuteno de planta industriais. Normalmente, a quebra ocorrer quando
as demandas de produo forem as maiores. O pessoal de manuteno deve ento reagir falha
inesperada. Neste modo de manuteno reativa, a mquina desmontada e inspecionada para
determinar os reparos especficos requeridos para retorn-la ao servio. Se as peas de
reparo no estiverem no estoque, elas devem ser encomendadas, a custos de mercado
, e deve ser solicitado o envio expedito. Mesmo quando as peas de reparo j esto no
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Como a manuteno preventiva, a manuteno preditiva tem muitas definies. Para os mecnicos
a manuteno preditiva monitora a vibrao da maquinaria rotativa numa tentativa de det
ectar problemas incipientes e evitar falha catastrfica. Para os eletricistas, o m
onitoramento das imagens infravermelhas de circuitos, de chaves eltricas, motores
, e outros equipamentos eltricos para detectar problemas em desenvolvimento. A pr
emissa comum da manuteno preditiva que o monitoramento regular da condio mecnica real
, o rendimento operacional, e outros indicadores da condio operativa das mquinas e
sistemas de processo fornecero os dados necessrios para assegurar o intervalo mximo
entre os reparos. Ela tambm minimizaria o nmero e os custos de paradas no-programa
das criadas por falhas da mquina. A manuteno preditiva muito mais. Trata-se de um m
eio de se melhorar a produtividade, a qualidade do produto, o lucro, e a efetivi
dade global de nossas planta industriais de manufatura e de produo. A manuteno predi
tiva no meramente monitoramento de vibrao ou anlise de leo lubrificante ou de imagens
trmicas ou qualquer das outras tcnicas de teste no destrutivo que tem sido marcada
s como ferramentas de manuteno preditiva. A manuteno preditiva uma filosofia ou atit
ude que usa a condio operacional real do equipamento e sistemas da planta industri
al para otimizar a operao total da planta industrial. Um programa abrangente de ge
rncia de manuteno preditiva utiliza uma combinao das ferramentas mais efetivas em cus
to para obter a condio operativa real de sistemas crticos da planta industrial e, b
aseado - se nestes dados reais, todas as atividades de manuteno so programadas numa
certa base conforme necessrio. A manuteno preditiva um programa de manuteno prevent
acionado por condies. Ao invs de se fundar em estatstica de vida mdia na planta indu
strial ou industrial (p.ex., tempo mdio para falha) para programar atividades de
manuteno, a manuteno preditiva usa monitoramento direto das condies mecnicas, rendimen
o do sistema, e outros indicadores para determinar o tempo mdio para falha real o
u perda de rendimento para cada mquina e sistema na planta industrial. Na melhor
das hipteses, os mtodos tradicionais acionados por tempo garantem uma guia para in
tervalos normais de vida da mquina. Em programas preventivos ou corretivos, a deciso
final sobre os programas de reparo ou de recondicionamento se baseia na intuio e
experincia pessoal do gerente de manuteno. A adio de um programa de gerncia preditiva
abrangente pode fornecer dados sobre a condio mecnica real de cada mquina e o rendim
ento operacional de cada sistema de processo. Estes dados habilitaro o gerente de
manuteno a programar atividades de manuteno muito mais efetivamente em termos de cu
sto. Um programa de manuteno preditiva pode minimizar o nmero de quebras de todos o
s equipamentos mecnicos da planta industrial e assegurar que o equipamento repara
do esteja em condies mecnicas aceitveis. Ele pode identificar problemas da mquina ant
es que se tornem srios j que a maioria dos problemas mecnicos pode ser minimizada s
e forem detectados e reparados com antecedncia. Os modos normais de falha mecnica
degradam-se em uma velocidade diretamente proporcional a sua severidade; portant
o, quando um problema detectado logo, normalmente pode-se evitar maiores reparos
. Existem cinco tcnicas no-destrutivas que so usadas normalmente para gerncia de man
uteno preditiva: monitoramento de vibrao (com espectros de corrente eltrica), monitor
amento de parmetro de processo, termografia, tribologia, e inspeo visual. Cada tcnic
a tem um conjunto nico de dados que assistir o gerente de manuteno na determinao da ne
cessidade real de manuteno. A manuteno preditiva que utiliza anlise da assinatura de
vibrao predicada em dois fatos bsicos: (1) todos os modos de falha comuns possuem c
omponentes distintos de freqncia de vibrao que podem ser isolados e identificados, e
(2) a amplitude de cada componente distinto de vibrao permanecer constante a menos
que haja uma mudana na dinmica operacional da mquina. A manuteno preditiva que utili
za rendimento de processo, perda de calor, ou outras tcnicas nodestrutivas, pode q
uantificar o rendimento operacional de equipamentos ou sistemas no-mecnicos da pla
nta industrial. Estas tcnicas, usadas em conjunto com a anlise de vibrao podem forne
cer ao gerente de manuteno ou engenheiro da planta industrial informaes fatuais que
os habilitaro a obter confiabilidade tima e disponibilidade a partir de sua planta
. Como voc determina qu tcnica ou tcnicas so necessrias em sua planta industrial? Com
o voc determina o melhor mtodo para implementar cada uma das tecnologias? Se voc ou
vir aos vendedores ou gerentes de venda que fornecem sistemas de manuteno preditiv
a, a deles a nica soluo para seu problema. Como voc separa os bons dos maus? Os prog
ramas de manuteno preditiva mais abrangentes usaro anlise de vibrao como ferramenta pr
imria associada com espectros de corrente, que geralmente vem associadas num mesm
o instrumento coletor de dados. J que a maioria dos equipamentos normais da plant
a industrial so mecnicos (acionados por motores eltricos), o monitoramento da vibrao
fornecer a melhor ferramenta para coleta de rotina e identificao de problemas incip
ientes. Entretanto, somente a anlise de vibrao no fornecer com alta confiabilidade os
dados requeridos sobre equipamentos eltricos (deve-se usar tambm os espectros da
corrente eltrica que alimenta o motor), reas de perda de calor, condio do leo lubrifi
cante, ou outros parmetros que devem ser includos em seu programa. Portanto, um pr
ograma de manuteno preditiva total da planta industrial deve incluir vrias tcnicas,
cada uma projetada para oferecer informaes especficas sobre equipamentos da planta
industrial, para obter os benefcios que este tipo de gerncia de manuteno pode oferec
er. As tcnicas especficas dependero do tipo de equipamento da planta, seu impacto s
obre a produo
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e outros parmetros chaves da operao da planta industrial, e dos objetivos que se de
seja que o programa de manuteno preditiva atinja. 1.5. Modalidades de transporte.
O transporte corresponde aos meios de deslocamento de pessoas e bens de qualquer
natureza. Os meios de transporte so de grande importncia por suprirem ou compleme
ntarem necessidades. Quanto maiores e mais intensas as atividades econmicas, maio
r a necessidade de intensificar ou agilizar o fluxo de produtos e pessoas, porta
nto, dos transportes. Os meios de transporte so adequados e adaptados conforme a
necessidade, como o metr nos grandes aglomerados urbanos, ferrovias para o transp
orte de cargas e passageiros, os dutos para lquidos e gases etc. Os custos dos tr
ansportes compem o preo final dos produtos e influenciam no comrcio, tornandoos mai
s competitivos e ampliando as vendas.
Fonte: CESP, 1995. Observando-se a tabela, percebe-se que o Brasil optou pelo tr
ansporte rodovirio devido ao modelo industrial adotado com multinacionais, o que
reflete o interesse do grande capital externo, sobretudo as automobilsticas. Esse
tipo de transporte no o ideal em razo da extenso territorial e da importao de petrle
. Os transportes ferrovirio e hidrovirio seriam mais adequados, pois so mais econmic
os. Em suma, o modelo de transportes do Brasil prioriza o transporte rodovirio, o
que contribui para aumentar o custo final das empresas. Transporte Hidrovirio. o
mais econmico de todos os meios de transporte, sendo dividido em transporte marti
mo, fluvial e lacustre. No Brasil, o transporte de longo curso, voltado para as
exportaes/importaes, o mais importante. O de cabotagem, o transporte martimo ao longo
do litoral, isto , entre os portos brasileiros, pequeno e est sendo reativado. Ex
.: cargas do Rio Grande do Sul destinadas ao Rio Grande do Norte ou a Belm so tran
sportadas, ainda, por caminhes. Com a ampliao do comrcio externo, o reflexo no trans
porte martimo imediato, exigindo a soluo dos problemas do sucateamento dos portos b
rasileiros, na maioria privatizados e com altos custos operacionais, mesmo com a
diminuio das taxas j conseguidas. um dos principais gargalos das exportaes brasilei
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Como portos mais movimentados, destacam-se Rio Grande, Porto Alegre, Manaus e Be
lm. A viabilidade econmica das hidrovias, como os demais meios de transporte, depe
nde da intermodalidade, isto , da integrao completa entre as reas de produo e as venda
s e as reas de consumo ou compras, os corredores de exportao. Nas ltimas dcadas foram
projetadas muitas hidrovias e implantadas algumas, das quais as mais expressiva
s so: TietParan, Paraguai; AraguaiaTocantins, Teles Pires; TapajsParaguai, Amazonas; M
deira Amazonas. Implementadas por empresas privadas e pelo Estado, integram o si
stema rodovirio-fluvial, visando s exportaes do Centro-Oeste e Norte do Brasil. O tr
ansporte martimo de longo curso responsvel por 81% das exportaes brasileiras; o port
o de Santos responde por 32% do total. Os corredores de exportao surgiram na dcada
de 1970, fruto do Milagre Econmico, escoando a produo brasileira via um complexo rodo
-ferro-porturio para o exterior. Mas o transporte hidrovirio no Pas sofre de problema
s antigos, como embarcaes velhas, elevadas tarifas, equipamentos obsoletos e, port
anto, lentido. Tudo isso negativo, pois, na globalizao, agilidade e rapidez so funda
mentais. O transporte ferrovirio, principal meio de transporte no final do sculo p
assado e incio do atual, encontra-se nos dias atuais em completa decadncia, ocupan
do posio secundria no transporte de carga no pas. Responde por 18% do total. Ao anal
isarmos o traado das principais ferrovias do pas, notamos que existe uma superconc
entrao na faixa do litoral, no havendo uma interligao efetiva entre os vrios pontos do
territrio, refletindo baixa densidade da malha ferroviria, exceo feita ao Estado de
So Paulo e ao sudeste de Minas Gerais, onde a densidade de ferrovias mais elevad
a. A ferrovia o mais importante transporte terrestre e o mais indicado para o Pas
. Com baixo custo, alta capacidade de carga e grande durabilidade, fundamental p
ara um pas extenso como o Brasil. Por suas caractersticas, a ferrovia exige maior
investimento inicial. O perodo ureo das ferrovias esteve ligado economia cafeeira
e, com os portos de Santos e do Rio de Janeiro, constituiu a infra-estrutura bsic
a do sistema produtivo/econmico da poca ou ciclo do caf. A era das ferrovias no Bra
sil est delimitada entre 1870 e 1920. A estagnao e a decadncia (sucateamento) foram,
ps-1930, um reflexo da crise de 1929 que afetou as exportaes de caf. Transporte Rod
ovirio. A base estrutural do sistema de transporte no Brasil representada pela ro
dovia. Como j vimos, esse tipo de transporte encontra-se em contradio com as condies
geogrficas do Pas: dimenses continentais e relevo bastante plano, fatores que favor
ecem o desenvolvimento do transporte ferrovirio. A implantao de rodovias no Brasil
teve incio na presidncia de Washington Lus, na dcada de 1920 (Governar abrir estradas
era o lema de seu governo). Entre tanto, o grande desenvolvimento e a expanso des
se tipo de transporte ocorreram a partir da dcada de 1950, com a implantao da Petro
bras e, mais tarde, da indstria automobilstica. Foram vrios os fatores responsveis p
elo desenvolvimento do transporte rodovirio em nosso pas. Esse desenvolvimento bas
eou-se em duas estratgias. De um lado, foram construdas as grandes rodovias de int
egrao nacional, destinadas a interligar as vrias regies do pas ao Centro-Sul, princip
al plo industrial. De outro lado, foram implantadas modernas rodovias (com pistas
duplas) interligando os vrios
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centros industriais mais importantes do pas. Outros fatores contriburam para o rod
oviarismo: o custo de implantao das rodovias menor em relao ao das hidrovias (eclusa
s, canais etc.) e das ferrovias; maior flexibilidade do caminho; operao de carga e
descarga. Mais simplificada; menor utilizao de mo-de-obra; menor burocracia e deslo
camento mais rpido; prestgio poltico para os governantes. Na realidade, a decadncia
e estagnao dos demais tipos de transporte foram os fatores que mais estimularam a
expanso rodoviria. Por meio do transporte rodovirio trafega cerca de 70% da carga t
ransportada no Brasil. H um predomnio excessivo do transporte individual, pois a m
aior parcela dos veculos que formam a frota nacional (70%) so automveis de passeio.
As rodovias acabam se transformando, assim, numa necessidade para a viabilizao da
produo industrial ligada indstria automobilstica e a outros setores industriais. A
malha rodoviria cobre praticamente todo o Brasil, porm mais densa nas regies Sudest
e e Sul, pela maior intensidade do fluxo de produtos e pessoas. Pouco mais de 10
% das rodovias so pavimentadas e, mesmo assim, em condies precrias de uso (em 72% do
s Estados so consideradas, oficialmente, pssimas ou deficitrias).
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na renovao do estoque, garantindo o funcionamento ininterrupto dos rgos a serem supr
idos. A principal vantagem do nvel de segurana prover estoque suficiente para aten
der s demandas inesperadas. A atividade de abastecimento requer um acrscimo no nvel
timo de estoque (quantidade do estoque reserva), para manter suas atividades sem
interrupo. M.R.P = PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS (MATERIALS REQUIREM
ENTS PLANNING ) Algumas fbricas so dirigidas de maneira mais ou menos dificultosa.
Pode-se perceber que os estoques esto elevados, os subcomponentes esto sendo expe
didos para atender pedidos em tempo certo e uma atmosfera de presso prevalece. po
ssvel remediar esta situao atravs do uso de um novo planejamento e de um sistema de
controle, chamado planejamento das necessidades de materiais (M.R.P.) Este integ
ra as funes de planejamento empresarial, previses de vendas, planejamento dos recur
sos produtivos, programa-mestre de produo, planejamento das necessidades de materi
ais, planejamento das necessidades de produo, controle e acompanhamento da fabricao,
compras e contabilizao dos custos. O M.R.P. tem ainda a funo de criar e manter a in
fra-estrutura industrial, que inclui o cadastro de materiais, a estrutura de inf
ormao industrial, a estrutura do produto ( lista de materiais), saldos e estoque,
ordem em aberto, rotinas de processo, capacidade de centro de trabalho etc. O ce
ntro de todo sistema o mdulo das necessidades brutas, ou seja, o produto do progr
ama-mestre de produo pelas listas de materiais. A estas necessidades brutas podem
ser adicionados estoques de segurana, porcentagem de refugos etc. Uma vez determi
nadas as necessidades brutas, elas so consolidadas para todos os itens comuns que
precisam de componente que est sendo planejado. A seguir so descontados o estoque
fsico e os pedidos de compra j colocados ou as ordens de servio de fabricao interna.
O que resta so as necessidades lquidas por perodo, semanal ou dirio, que so, por ltim
o, concentrado em lotes de encomenda, calculando-se a data da liberao das ordens.
PLANEJAMENTO A grande vantagem do sistema M.R.P. que ele permite ver, de forma rp
ida, o impacto de qualquer replanejamento. Assim, pode-se saber os itens que fal
tam e tomar medidas corretivas, e o estoque planejado em excesso, para cancelar
ou reprogramar pedidos e manter os estoques em nveis razoveis. O M.R.P. pode ser v
isualizado como um sistema constitudo de trs partes, conforme mostra a figura ante
rior. A primeira delas a parte superior do quadro, denominada extremidade avanada
do sistema, onde as previses, pedidos, limitaes de capacidade e outras consideraes e
sto integradas em um programa global. A segunda parte a que traduz os programas p
ara itens finais em planos de peas de componentes. A terceira parte constitui o p
lanejamento e o controle detalhado das compras e o acompanhamento do processo de
fabricao. O M.R.P. utiliza sobremaneira a estrutura do produto, que a exploso lquid
a total por produto para evitar falta ou excesso de estoque, e pode ser demonstr
ado da seguinte maneira: Previso de vendas - estoque de produto acabado = previso
lquida de vendas. Partindo da previso lquida de vendas, podemos dar origem ao progr
ama-mestre de produo. Programa-mestre de produo X Lista de materiais = demanda de ma
teriais. Demanda de materiais + estoque fsico - saldo de pedidos = necessidades d
e materiais. Como vimos o planejamento do M.R.P. baseado no programa-mestre de p
roduo, que pode ser baseado numa previso de vendas ou uma carteira de pedido. Essas
informaes de entrada e sada para um sistema M.R.P. podem ser demonstradas conforme
a figura abaixo. Demanda Dependente e Demanda Independente Um fato importante q
ue no pode ser descuidado para o M.R.P. a natureza da demanda, que pode ser consi
derada de duas maneiras: Demanda dependente e demanda independente. A demanda de
um item considerada independente quando no est relacionada com a de nenhum outro
item; nesse caso ela deve ser prevista e projetada atravs de tcnicas especficas de
previses. Concluindo, a demanda dependente quando est relacionada ou dependente da
demanda de outro item; esta demanda deve ser calculada. As peas A, B, C, D, E, F
, G, H e I, da figura abaixo, so consideradas demandas dependentes, ou seja, depe
ndem do produto acabado X, e o produto X uma demanda independente. GESTO DE ESTOQ
UE Por gesto de estoque entendemos o planejamento do estoque, o seu controle e su
a retroao sobre o planejamento. O critrio bsico da gesto de estoque a minimizao dos
tos de ter e/ou no ter estoque. ESQUEMA DE UM PROGRAMA DE ADMINISTRAO TCNICA DE ESTO
QUE Informar toda a empresa sobre a deciso de implantar o programa. Para ser bem
sucedido, um programa deste tipo necessita do apoio de cada diviso da empresa. Um
a maneira efetiva de obter tal apoio informar a alta chefia sobre os detalhes do
programa, tanto quanto possvel. (O QU)
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Responsabilizar um indivduo pela execuo do programa Envolve vrias divises de uma empr
esa, requer a utilizao de tcnicas relativamente novas. Assim, essencial que toda a
responsabilidade, autoridade, recursos humanos e materiais necessrios a execuo do p
rograma sejam atribudos a um executivo qualificado. (QUEM) Selecionar e treinar p
essoal tcnico Exige o conhecimento e clculo de lotes econmicos, computao das quantida
des convenientes de estoque de reserva e pontos de encomenda e a determinao dos te
mpos mnimos do ciclo de manufatura. A empresa deve selecionar, treinar e desenvol
ver seus prprios especialistas. (COMO) Desenvolver um plano para controlar a quan
tidade do estoque Para: a) Manter as quantidades encomendadas e estoque de reser
va num mnimo estoque; b) Manter os ciclos em processamento num mnimo econmico; c) P
lanejar a utilizao imediata de cada lote recebido, obedecendo ao critrio PEPS (FIFO
); d) Minimizar o nmero de itens mantidos em cada depsito; e) Minimizar o nmero de
depsitos. (QUANTO) (QUANDO) (ONDE) Padronizar condies Para: a) Diminuir a quantidad
e necessria de estoque de reserva, aumentando a preciso das previses; b) Diminuir o
s custos do nmero de lotes, causando um decrscimo no lote econmico. Compilar (reuni
r) os dados usados nas frmulas do lote econmico, nvel de reserva, custo de preparao,
custo de manuteno... Utilizar o mtodo ABC de controle de estoque e avaliao dos interva
os. Utilizar uma administrao prtica de controle de estoque 1.7. Noes de Armazenagem.
O depsito ou armazm um elemento importante na rede logstica. Um elemento desse tipo
deve ser considerado como um componente do sistema logstico global. Agora, ao an
alis-lo em maior detalhe, passamos a v-lo como um sistema em si mesmo, obviamente
no esquecendo de que uma parte do todo. necessrio, desde logo, definir, claramente
, os objetivos desse subsistema, tendo em vista seu papel no sistema logstico glo
bal da empresa. Para isso, importante analisar as funes que deve desempenhar. Em s
egundo lugar, necessrio definir os componentes que formam o sistema analisado. So
eles: - Recebimento as mercadorias chegam ao armazm ou depsito e devem ser descarr
egadas, conferidas e encaminhadas ao ponto de armazenagem. Este componente do ar
mazm ou depsito constitudo, geralmente, por uma doca de descarga, onde a mercadoria
conferida e triada. - Movimentao aps recebimento, a mercadoria deslocada dentro do
armazm at o ponto onde dever ficar armazenada. Mais tarde, deslocada, novamente, d
o ponto de armazenagem para um outro local, que pode ser a doca de embarque ou u
ma parte do armazm destinada consolidao dos pedidos (acondicionamento, despacho). E
sse deslocamento interno denominado genericamente de movimentao. - Armazenagem a a
rmazenagem propriamente dita das mercadorias constitui um dos componentes desse
sistema. Como j dissemos, pode durar pouco tempo, em alguns casos, e perodos relat
ivamente longos, em outros. - Preparao dos Pedidos em certos tipos de armazm, os pe
didos dos clientes, filiais etc. so preparados em um local especfico do depsito. Os
produtos so trazidos dos pontos onde esto armazenados e, a seguir, so acondicionad
os em caixas, pallets, containeres ou em outra forma adequada de invlucro. Os invl
ucros so, ento, marcados externamente com o nome e endereo do destinatrio para, depo
is, serem encaminhados doca de embarque. - Embarque uma vez pronta para ser dist
ribuda ou transportada, a mercadoria embarcada no veculo designado, utilizando, pa
ra isso, uma doca apropriada. O processo de carregamento e despacho do veculo con
stitui, assim, outro componente do sistema em estudo. - Circulao externa e estacio
namento embora muitas empresas transportadoras, indstrias ou firmas comerciais ut
ilizem as vias pblicas para estacionar veculos de carga e, em alguns casos, usem-n
as at mesmo para carga/descarga, o certo dispor de reas apropriadas para isso, res
ervando parte do terreno para circulao e estacionamento. Assim, necessrio: (a) Esta
belecer um checklist dos parmetros relevantes;
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(b) Definir e quantificar a medida (ou medidas) de rendimento, por meio de um nve
l de servio adequado; (c) Definir alternativas para subsistemas, caminhando da pi
or para a melhor; (d) Quantificar os recursos necessrios por alternativa; (e) Cal
cular os custos para cada alternativa (investimento e custeio) e os respectivos
nveis de servio; (f) Selecionar a melhor alternativa tendo em vista o conjunto. Os
principais so: forma de acondicionamento, densidade, assimetria, grau de pericul
osidade, grau de perecibilidade, compatibilidade entre cargas diversas, estado fs
ico (slido, lquido, gasoso, pastoso), dimenses da carga, tendo em vista os equipame
ntos disponveis. Um ponto muito importante na anlise sistmica do armazm ou depsito a
inter-relao desse subsistema com o meio externo. Ele se relaciona com o subsistema
transporte e, por meio deste, com os clientes, em um extremo, e com as fbricas e
demais depsitos, no outro. Princpios Operacionais de Armazenagem Uma vez tomada a
deciso de usar os servios de um depsito, o passo seguinte projetar suas caractersti
cas. A seguir, so apresentados os princpios bsicos de projetos de depsitos. Seja o d
epsito uma grande instalao operada manualmente, ou uma grande instalao automatizada,
os trs princpios apresentados a seguir so de grande relevncia: critrios de projeto, t
ecnologia de manuseio e plano de armazenagem. Cada um desses princpios comentado
na seqncia: - Critrios do Projeto os critrios para elaborao de projetos de depsitos
endem das caractersticas das instalaes fsicas e da movimentao dos produtos. Os trs fat
res a serem considerados no projeto so o nmero de andares, a altura til e o fluxo d
e produtos. O projeto ideal de depsitos de um s nvel (ou andar), de forma que produ
tos no sejam movimentados verticalmente. Elevadores para transporte de um piso pa
ra o outro consomem tempo e energia. O elevador tambm constitui um gargalo para o
fluxo de produtos, quando vrios encarregados competem pelo o uso de poucos eleva
dores. Embora nem sempre seja possvel, sobretudo em zonas centrais, onde os terre
nos so caros e raros, os depsitos devem ter apenas um piso. Tecnologia de Manuseio
Esse segundo princpio prende-se eficcia e eficincia da tecnologia adotada para o m
anuseio de materiais. Seus componentes so: continuidade de movimento e economia d
e escala na movimentao. A. Continuidade de movimento obtida por um movimento mais
longo, feito por um encarregado ou por um equipamento de manuseio, o qual mais v
antajoso do que numerosos e curtos movimentos como parte dele, feito por vrios en
carregados. Quando o manuseio de um mesmo produto feito por vrios encarregados ou
por vrios equipamentos, pode implicar perda de tempo e aumento de risco de danos
aos produtos. Como regra geral, as movimentaes devem ser mais longas e menos freqe
ntes possveis. B. Economia de escala na movimentao obtida quando todas as atividade
s so executadas com a maior quantidade possvel de produtos. Em vez de movimentar c
aixa por caixa, as atividades de armazenagem devem ser programadas para moviment
ar grupos de caixas, em paletes ou em containeres. Essa unitizao exige que grande
quantidade de produtos ou pedidos sejam movimentados ou separados ao mesmo tempo
. Embora isso possa aumentar a complexidade operacional, j que envolve vrios produ
tos ou pedidos, esse recurso reduz a quantidade total de atividades e o respecti
vo custo. Plano de Estocagem de conformidade com esse terceiro princpio, o projet
o de depsitos deve considerar as caractersticas dos produtos, particularmente aque
las relativas volume, peso e acondicionamento na estocagem. O volume dos produto
s o principal fator a ser levado em conta na definio de um plano de armazenagem. P
rodutos de alta estao devem ser armazenados em locais onde as distncias a serem per
corridas so menores, como perto de sadas, e em estantes ou porta-paletes baixos. A
ssim, s so diminudas as distncias dos percursos, como tambm reduzida a necessidade de
movimentao vertical dos produtos. Em contrapartida, produtos de baixa rotao podem s
er colocados em lugares distantes de sadas ou em prateleiras ou porta-paletes mai
s altos. A passagem a seguir mostra um plano de armazenagem baseado na movimentao
de produtos. O plano deve seguir uma estratgia adequada para produtos com caracte
rsticas especiais de peso e armazenagem. Itens relativamente pesados devem ser co
locados em locais baixos, para diminuir o esforo e o risco de elevar grandes peso
s. Produtos volumosos ou de baixa densidade exigem maiores espaos para armazenage
m. Espaos livres no solo e estantes ou porta-paletes altos podem ser usados para
esses tipos de produto. Itens menores podem ser guardados em estantes ou gavetas
. Um plano integrado de armazenagem deve moldar-se s caractersticas especficas de c
ada produto. Alternativas de Armazenagem Este item concentra-se em questes relati
vas s opes de armazenagem: depsitos prprios, pblicos e contratados. Depsitos prprios
dministrados pelas empresas proprietrias das instalaes e dos produtos manuseados. D
epsitos pblicos so operados como um negcio independente, oferecendo servios variados,
como de armazenagem, manuseio e transporte, mediante pagamento de uma taxa fixa
ou varivel. Os operadores de depsitos pblicos oferecem, em geral, servios relativam
ente padronizados, para todos os clientes. A armazenagem contratada uma evoluo das
operaes de depsitos prprios e pblicos. Ela um acordo de longo prazo, mutuamente vant
joso, que proporciona armazenagem e servios logsticos especiais e customizados, ex
clusivamente para um cliente, no qual o operador e o cliente
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manuseio mais eficientes. Esses depsitos, tambm, podem baixar o custo de transport
e, consolidando cargas de vrios clientes. Os depsitos pblicos cobram de clientes um
a taxa bsica para manuseio e armazenagem. Para o manuseio, a taxa proporcional cu
bagem ou peso da mercadoria. Para a armazenagem, a taxa aplicada quantidade, em
volume ou peso, armazenada durante o ms. Tais taxas, normalmente, excedem os cust
os de armazenagem prpria, considerando condies equivalentes. No entanto, quando no e
xiste a possibilidade de economias de escala, no caso de armazenagem prpria, os d
epsitos pblicos podem ser uma alternativa mais barata. Depsitos Contratados: os deps
itos contratados combinam as melhores caractersticas de armazenagem pblica e de ar
mazenagem prpria. O relacionamento de longo prazo e o compartilhamento dos riscos
permitem custos menores do que as condies normais de depsitos pblicos, embora, em c
ertos casos, seja necessrio investir em um ativo imobilizado mnimo. Os depsitos con
tratados podem proporcionar vantagens de especializao, flexibilidade e economia de
escala, por compartilhar em recursos de gerenciamento, mode-obra, equipamento e
informao com muitos clientes. Embora seja comum os depsitos contratados compartilha
rem recursos com clientes de um mesmo ramo, por exemplo produtos alimentcios, no c
omum que concorrentes diretos queiram compartilhar recursos entre si. Os depsitos
contratados esto, atualmente, expandindo o escopo de seus servios para inclurem di
ferentes atividades logsticas, como transporte, controle de estoque, processament
o de pedidos, servio ao cliente e processamento de devolues. Estratgia de Armazenage
m Como de se esperar, muitas empresas usam uma combinao de depsitos prprios, pblicos
e contratados. Depsitos prprios ou contratados so mais indicados em caso de estoque
s que se movimenta o ano inteiro. Depsitos pblicos so mais usados em estaes de pico d
e movimento. Em outras situaes, depsitos centrais tendem a ser prprios e depsitos reg
ionais ou depsitos em localizaes especiais tendem a ser pblicos. Em ambos os casos,
depsitos contratados tambm podem ser utilizados. A possibilidade de uso integral d
e um depsito o ano inteiro muito remota. Como regra para o planejamento, um depsit
o projetado para uso de sua capacidade plena deve ter seu uso limitado entre 75%
a 85% do tempo. Dessa maneira, 15% a 25% constituem espao a ser usado em situaes d
e pico. Em tais situaes, pode ser vantajoso construir um depsito prprio, dimensionad
o para uso pleno durante 75% do tempo, e usar um depsito pblico para atender a dem
anda de pico. A segunda hiptese de combinar depsitos pblicos decorre de exigncias de
mercado. As empresas podem considerar que armazns prprios se justificam em locali
zaes especficas, em razo de volume de distribuio. Em outros mercados, depsitos pblico
odem ser a opo mais econmica. Em projetos de sistemas logsticos, o princpio a ser ado
tado determinar qual a combinao de estratgias de armazenagem que atendem mais econo
micamente aos objetivos de servio ao cliente. Uma estratgia integrada de depsitos c
entra-se em duas questes. A primeira diz respeito quantidade de depsitos a ser uti
lizada. A segunda questo relativa aos tipos de armazm que devem ser usados para at
ender s exigncias do mercado. Para muitas empresas, a resposta uma combinao que poss
a ser diferenciada por cliente e por produto. Alguns grupos de clientes podem se
r servidos com mais eficincia por um depsito prprio; outros grupos podem ser servid
os, mais adequadamente, por depsitos pblicos. A figura a seguir mostra outros fato
ras que devem ser considerados e a sua possvel influncia. Horizontalmente, apresen
ta uma direo estratgica, que vai de depsito prprio a depsito contratado e a depsito p
co. As consideraes qualitativas, apresentadas verticalmente so: (1) sinergias de pr
esena; (2) sinergias com setor; (3) flexibilidade operacional; (4) flexibilidade
de localizao e (5) economias de escala.
As sinergias de presena so as vantagens comerciais de proximidade das instalaes onde
o estoque est localizado, claramente identificadas com a empresa (por exemplo, o
nome da empresa exposto na porta). Acredita-se que os clientes se sentem mais v
ontade quando os fornecedores mantm um estoque localizado a pouca distncia. Produt
os e clientes que requerem presena local devem ser servidos por depsitos prprios ou
contratados. As sinergias com o setor so as vantagens operacionais decorrentes d
o uso de depsitos que servem
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em, exclusivamente, depsitos contratados e pblicos, a situao normal que cada depsito
pertena a um proprietrio diferente, com o controle da rede logstica, ficando a carg
o da empresa fabricante, atacadista ou varejista. Contudo, tem havido mudana sign
ificativa com relao ao uso de depsitos contratados e pblicos, por causa da flexibili
dade, da economia e das sinergias geradas. 1.8. Modalidades de compras. "A arte
de comprar est se tornando cada vez mais uma profisso e cada vez menos um jogo de
sorte". "Em muitos casos no o custo que determina o preo de venda, mas o inverso.
O preo de venda necessrio determina qual deve ser o custo. Qualquer economia, resu
ltando em reduo de custo de compra, que uma parte de despesa de operao de uma indust
ria, 100% lucro. Os lucros das compras so lquidos". (HENRY FORD) Embora todos saib
amos comprar, em funo do cotidiano de nossas vidas, imprescindvel a conceituao da ati
vidade, que significa procurar e providenciar a entrega de materiais, na qualida
de
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atrs aumentava-se a quantidade a ser adquirida objetivando melhorar e preo; entret
anto outros fatores como custo de armazenagem, capital investido em estoques etc
., fizeram com que maiores cuidados fossem tornados na determinao da quantidade ce
rta ou na quantidade mais econmica a ser adquirida. Para isso foram deduzidas frmu
las matemticas objetivando facilitar a determinao da quantidade a ser adquirida. En
tretanto, qualquer que seja, a frmula ou mtodo a ser adotado no elimina a deciso fin
al da Gerncia de Compras com eventuais alteraes destas quantidades devido as situaes
peculiares do mercado. Fonte Certa. De nada adiantar ao comprador saber exatament
e o material a adquirir, o preo certo, o prazo certo e a quantidade certa, se no p
uder encontrar uma fonte de fornecimento que possa agrupar todas as necessidades
. A avaliao dos fornecedores e o desenvolvimento de novas fontes de fornecimento so
fatores fundamentais para o funcionamento de compras. Devido a essas necessidad
es o comprador, exceto o setor de vendas da empresa, o elemento que mantm e deve
manter o maior nmero de contatos externos na busca cada vez mais intensa de ampli
ar o mercado de fornecimento importante este item que mais adiante vamos tratar
com detalhes como escolher e selecionar novos fornecedores. FUNO DE COMPRA. A Funo C
ompras uma das engrenagem do grande conjunto denominado Sistema Empresa ou Organ
izao e deve ser devidamente considerado no contexto, para que deficincias no venham
a ocorrer, provocando demoras onerosas, produo ineficiente, produtos inferiores, o
no cumprimento de promessas de entregas e clientes insatisfeitos. A competitivid
ade no mercado, quanto a vendas, e em grande parte, assim como a obteno de lucros
satisfatrios, devida a realizao de boas compras, e para que isto ocorra necessrio qu
e se adquira materiais ao mais baixo custo, desde que satisfaam as exigncias de qu
alidade. O custo de aquisio e o custo de manuteno dos estoques de material devem, ta
mbm, ser mantidos em um nvel econmico. Essas consideraes elementares so a base de toda
a funo e cincia de Compras. A funo Compras compreende: - Cadastramento de Fornecedor
es; - Coleta de Preos; - Definio quanto ao transporte do material; - Julgamento de
Propostas; - Diligenciamento do preo, do prazo e da qualidade do material; -Receb
imento e Colocao da Compra. FLUXO SINTTICO DE COMPRAS. 1 - Recebimento da Requisio de
Compras. 2 - Escolha dos Fornecedores. 3 - Consulta aos Fornecedores. 4 - Receb
imento das Propostas. 5 - Montagem do Mapa Comparativo de Preos. 6 - Anlise das pr
opostas e escolha. 7 - Emisso do documento contratual. 8 - Diligenciamento. 9 - R
ecebimento. OBJETIVO DE COMPRAS. De uma maneira bastante ampla, e que demonstra
que a funo compras no existe somente no momento da compra propriamente dita, mas qu
e a mesma possui uma maior amplitude, envolvendo a tomada de decises, procedendo
a anlises e, determinando aes que antecedem ao ato final, podemos dizer que compras
tem como objetivo "comprar os materiais certos, com a qualidade exigida pelo pr
oduto, nas quantidades necessrias, no tempo requerido, nas melhores condies de preo
e na fonte certa". Para que estes objetivos sejam atingidos, deve-se buscar alca
nar as seguintes metas fundamentais: 1 - Atender o cronograma de produo, atravs do f
ornecimento contnuo de materiais; 2 - Estocar ao mnimo, sem comprometer a segurana
da produo desde que represente uma economia para a organizao; 3 - Evitar multiplicid
ade de itens similares, o desperdcio, deteriorao e obsolescncia; 4 - Manter a qualid
ade dos materiais conforme especificaes; 5 - Adquirir os materiais a baixo custo s
em demrito a qualidade; 6 - Manter atualizado o cadastro de fornecedores. TIPOS D
E COMPRAS. Toda e qualquer ao de compra precedida por um desejo de consumir algo o
u investir. Existem pois, basicamente, dois tipos de compra:
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O PPA a lei que define as prioridades do Governo pelo perodo de 4 (quatro) anos.
O projeto de lei do PPA deve ser enviado pelo Presidente da Repblica ao Congresso
Nacional at o dia 31 de agosto do primeiro ano de seu mandato (4 meses antes do
encerramento da sesso legislativa). De acordo com a Constituio Federal, o PPA deve
conter as diretrizes, objetivos e metas da administrao pblica federal para as despes
as de capital e outras delas decorrentes e para as relativas aos programas de du
rao continuada. A LDO a lei anterior lei oramentria, que define as metas e prioridad
s em termos de programas a executar pelo Governo. O projeto de lei da LDO deve s
er enviado pelo Poder Executivo ao Congresso Nacional at o dia 15 de abril de cad
a ano (8 meses e meio antes do encerramento da sesso legislativa). De acordo com
a Constituio Federal, a LDO estabelece as metas e prioridades para o exerccio finan
ceiro subseqente, orienta a elaborao do Oramento (Lei Oramentria Anual), dispe sobre a
teraes na legislao tributria e estabele a poltica de aplicao das agncias financeiras
omento. Com base na LDO aprovada a cada ano pelo Poder Legislativo, a Secretaria
de Oramento Federal, rgo do Poder Executivo, consolida a proposta oramentria de todo
s os rgos dos Poderes (Legislativo, Executivo e Judicirio) para o ano seguinte no P
rojeto de Lei encaminhado para discusso e votao no Congresso Nacional. Por determin
ao constitucional, o Governo obrigado a encaminhar o Projeto de Lei Oramentria Anual
ao Congresso Nacional at o dia 31 de agosto de cada ano (4 meses antes do encerr
amento da sesso legislativa). Acompanha o projeto uma Mensagem do Presidente da R
epblica, na qual feito um diagnstico sobre a situao econmica do pas e suas perspectiv
s. A Lei Oramentria Anual disciplina todos os programas e aes do governo federal no
exerccio. Nenhuma despesa pblica pode ser executada sem estar consignada no Orament
o. No Congresso, deputados e senadores discutem na Comisso Mista de Oramentos e Pl
anos a proposta oramentria (projeto de lei) enviada pelo Poder Executivo, fazendo
modificaes que julgar necessrias, por meio de emendas, votando ao final o projeto.
A Constituio determina que o Oramento deve ser votado e aprovado at o final de cada
Legislatura (15.12 de cada ano). Depois de aprovado, o projeto sancionado e publ
icado pelo
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Presidente da Repblica, transformando-se na Lei Oramentria Anual. A Lei Oramentria An
ual (LOA) estima as receitas e autoriza as despesas do Governo de acordo com a p
reviso de arrecadao. Se durante o exerccio financeiro houver necessidade de realizao d
e despesas acima do limite que est previsto na Lei, o Poder Executivo submete ao
Congresso Nacional um novo projeto de lei solicitando crdito adicional. Por outro
lado, a necessidade de conteno dos gastos obriga o Poder Executivo muitas vezes a
editar Decretos com limites oramentrios e financeiros para o gasto, abaixo dos li
mites autorizados pelo Congresso. So os intitulados Decretos de Contingenciamento
, que limitam as despesas abaixo dos limites aprovados na lei oramentria. A Lei de
Responsabilidade Fiscal, aprovada em 2000 pelo Congresso Nacional introduziu re
sponsabilidades para o administrador pblico em relao aos Oramentos da Unio, dos Estad
os e Municpios, como o limite de gastos com pessoal, por exemplo. A LRF instituiu
a disciplina fiscal para os trs Poderes: Executivo, Legislativo e Judicirio, este
ndendo tambm a disciplina aos Oramentos de Estados e Municpios. Os objetivos de tod
a poltica oramentria so corrigir as falhas de mercado e as distores, visando manter a
estabilidade, melhorar a distribuio de renda, e alocar os recursos com mais eficinc
ia. O Oramento tem a funo de tambm regular o mercado e coibir abusos, reduzindo falh
as de mercado e externalidades negativas (fatores adversos causados pela produo, c
omo poluio, problemas urbanos, etc). O Governo intervm de vrias formas no mercado. P
or intermdio da poltica fiscal e da poltica monetria, por exemplo, possvel controlar
preos, salrios, inflao, impor choques na oferta ou restringir a demanda. Instrumento
s e recursos utilizados pelo Governo para intervir na Economia: Poltica Fiscal envolve a administrao e a gerao de receitas, alm do cumprimento de metas e objetivos
governamentais no oramento, utilizado para a alocao, distribuio de recursos e estabil
izao da economia. possvel, com a poltica fiscal, aumentar a renda e o PIB e aquecer
a economia, com uma melhor distribuio de renda. Poltica Regulatria - envolve o uso d
e medidas legais como decretos, leis, portarias, etc., expedidos como alternativ
a para se alocar, distribuir os recursos e estabilizar a economia. Com o uso das
normas, diversas condutas podem ser banidas, como a criao de monoplios, cartis, prti
cas abusivas, poluio, etc. Poltica Monetria envolve o controle da oferta de moeda, d
a taxa de juros e do crdito em geral, para efeito de estabilizao da economia e infl
uncia na deciso de produtores e consumidores. Com a poltica monetria, pode-se contro
lar a inflao, preos, restringir a demanda, etc.
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PRINCPIOS DO ORAMENTO PBLICO Existem princpios bsicos que devem ser seguidos na elabo
rao e execuo do oramento, que esto definidos na Constituio Federal, na Lei n 4.320,
de maro de 1964, no Plano Plurianual e na Lei de Diretrizes Oramentrias. A Lei n 4.
320/64 estabelece os fundamentos da transparncia oramentria (art. 2): "A Lei do Orame
nto conter a discriminao da receita e despesa, de forma a evidenciar a poltica econmi
co-financeira e o programa de trabalho do governo, obedecidos os princpios da uni
dade, universalidade e anualidade".
PRINCPIOS ORAMENTRIOS Unidade S existe um Oramento para cada ente federativo (no Bra
il, existe um Oramento para a Unio, um para cada Estado e um para cada Municpio). C
ada ente deve possuir o seu Oramento, fundamentado em uma poltica oramentria e estru
turado uniformemente. No h mltiplos oramentos em uma mesma esfera. O fato do Oramento
Geral da Unio possuir trs peas, como o Oramento Fiscal, o Oramento da Seguridade Soc
ial e o Oramento de Investimento no representa afronta ao princpio da unidade, pois
o Oramento nico, vlido para os trs Poderes. O que h apenas volumes diferentes segun
o reas de atuao do Governo. Universalidade o Oramento deve agregar todas as receitas
e despesas de toda a administrao direta e indireta dos Poderes. A Lei oramentria de
ve incorporar todas as receitas e despesas, ou seja, nenhuma instituio pblica que r
eceba recursos oramentrios ou gerencie recursos federais pode ficar de fora do Oram
ento. Anualidade / Periodicidade o Oramento cobre um perodo limitado. No Brasil, e
ste perodo corresponde ao ano ou exerccio financeiro, de 01/01 a 31/12. O perodo es
tabelece um limite de tempo para as estimativas de receita e fixao da despesa, ou
seja, o oramento deve se realizar no exerccio que corresponde ao prprio ano fiscal.
Legalidade O Oramento objeto de uma lei especfica (Lei ordinria no Brasil), e como
tal, deve cumprir o rito legislativo prprio, com o cumprimento de todos os quesi
tos, inclusive seu sancionamento e publicao pelo Presidente da Repblica ou Congress
o Nacional. Exclusividade O Oramento s versa sobre matria oramentria, podendo conter
autorizao para abertura de crditos suplementares e operaes de crdito, ainda que por an
tecipao da receita. Especificao ou discriminao ou especializao So vedadas autoriza
s no Oramento. As despesas devem ser especificadas no Oramento, no mnimo, por modal
idade de aplicao. Publicidade O Oramento de um pas deve ser sempre divulgado quando
aprovado e transformado em lei. No Brasil, o Oramento Federal publicado no Dirio O
ficial da Unio. Equilbrio As despesas autorizadas no Oramento devem ser, sempre que
possvel, iguais s receitas previstas. No pode haver um desequilbrio acentuado nos g
astos. Oramento-Bruto - A receita e despesa constante no Oramento, exceto os desco
ntos constitucionais (ex.transferncias constitucionais), devem aparecer no Orament
o pelo valor total ou valor bruto, sem dedues de nenhuma espcie. No-afetao ou no-vincu
ao vedada a vinculao dos impostos a rgo, fundo ou despesa, exceto as prprias trans
as constitucionais para manuteno e desenvolvimento do ensino (FPE, FPM, etc). e as
garantias s operaes de crdito por antecipao da receita. Programao, tipicidade e atip
dade Durante a fase de consolidao da proposta de Oramento, geralmente se seguem det
erminadas classificaes oramentrias existentes. H uma tabela de classificao funcional d
despesas, por exemplo, que classifica a despesa em funes, subfunes, programas e aes.
H outra tabela de classificao da despesa por fontes de recursos e outra por unidade
oramentria, por exemplo. No processo de programao da despesa no Oramento, em primeir
o lugar preciso identificar a funo a que pertence a despesa (se uma despesa classi
ficvel na funo Educao, Sade, Cincia e Tecnologia, Transportes, ou qualquer outra). A f
no o nvel mais elevado de agregao de despesas, representando quase que uma rea de atu
do Governo. As diferentes funes se dividem em subfunes, que, por sua vez, comportam
diferentes programas de Governo, compostos por aes (projetos, atividades ou operaes
especiais) a realizar no exerccio. Programar uma despesa classificar a despesa de
maneira a ficar evidenciado onde ser utilizado o recurso (em qual funo, subfuno, pro
grama ou ao do Governo). Porm, no processo de programao, pode ocorrer de um programa
no se
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nte (Lei n 8.069, de 13 de Julho de 1990), desde que detenham inquestionvel reputao t
ico-profissional; k) para aquisio de hortifrufigrangeiros e gneros perecveis, bem co
mo de bens e servios a serem prestados aos navios petroleiros e embarcaes, quando e
m estada eventual de curta durao em
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ssalva de que a PETROBRS poder recusar a adjudicao, quando o preo da proposta for con
siderado incompatvel com a estimativa de custo da contratao. 6.23 Qualquer que seja
o tipo ou modalidade da licitao, poder a Comisso, uma vez definido o resultado do j
ulgamento, negociar com a firma vencedora ou, sucessivamente, com as demais lici
tantes, segundo a ordem de classificao, melhores e mais vantajosas condies para a PE
TROBRS. A negociao
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ser feita, sempre, por escrito e as novas condies dela resultantes passaro a integra
r a proposta e o contrato subseqente. 6.24 O resultado das licitaes, qualquer que s
eja o tipo ou modalidade, constar do RELATRIO DE JULGAMENTO, circunstanciado, assi
nado pelos membros da Comisso, no qual sero referidos, resumidamente, os pareceres
tcnicos dos rgos porventura consultados. 6.25 No Relatrio de Julgamento a Comisso in
dicar, detalhadamente, as razes da classificao ou desclassificao das propostas, segund
o os fatores considerados no critrio pr-estabelecido, justificando, sempre, quando
a proposta de menor preo no for a escolhida. 6.26 Concludo o julgamento, a Comisso
comunicar, por escrito, o resultado aos licitantes, franqueandolhes, e a qualquer
interessado que o requeira por escrito, o acesso s informaes sobre a tramitao e resu
ltado da licitao. 6.27 Decorrido o prazo de recurso, ou decidido este, o Relatrio d
e Julgamento ser encaminhado pelo Presidente da Comisso ao titular do rgo interessad
o, para aprovao e adjudicao. 6.27.1 O titular da unidade competente para a aprovao pod
er converter o julgamento em diligncia, para que a Comisso supra omisses ou esclarea
aspectos do resultado apresentado. 6.27.2 Mediante deciso fundamentada, a autorid
ade competente para a aprovao anular, total ou parcialmente, a licitao, quando ficar
comprovada irregularidade ou ilegalidade no seu processamento. 6.28 Os editais e
cartas-convites contero, sempre, a ressalva de que a PETROBRS poder, mediante deci
so fundamentada da autoridade competente para a homologao do julgamento, revogar a
licitao, a qualquer tempo, antes da formalizao do respectivo contrato, para atender
a razes de convenincia administrativa, bem como anular o procedimento, se constata
da irregularidade ou ilegalidade, sem que disso resulte, para os licitantes, dir
eito a reclamao ou indenizao. 6.29 As licitaes vinculadas a financiamentos contratados
pela PETROBRS com organismos internacionais sero processadas com observncia do dis
posto nas recomendaes contidas nos respectivos Contratos de Emprstimos, e nas instr
ues especficas dos rgos federais competentes, aplicando-se, subsidiariamente, as disp
osies deste Regulamento. 6.30 Os editais para essas licitaes indicaro os requisitos a
serem atendidos pelas firmas estrangeiras eventualmente interessadas na partici
pao. CAPTULO VII CONTRATAO 7.1 A execuo de obras e servios e a aquisio ou alienao
is, na PETROBRS, sero contratados com o concorrente classificado em primeiro lugar
na licitao correspondente, ressalvados os casos de dispensa desta, estabelecidos
neste Regulamento. 7.1.1 Os contratos da PETROBRS reger-se-o pelas normas de direi
to privado e pelo princpio da autonomia da vontade, ressalvados os casos especiai
s, obedecero a minutas padronizadas, elaboradas com a orientao do rgo jurdico e aprova
das pela Diretoria. 7.1.2 As minutas dos contratos e dos respectivos aditamentos
sero previamente analisadas pelo rgo jurdico da PETROBRS, na forma do disposto nas n
ormas operacionais internas. 7.1.3 Os contratos devero estabelecer, com clareza e
preciso, os direitos, obrigaes e responsabilidades das partes e contero clusulas esp
ecficas sobre: a) a qualificao das partes; b) o objeto e seus elementos caracterstic
os; c) a forma de execuo do objeto; d) o preo, as condies de faturamento e de pagamen
to e, quando for o caso, os critrios de reajustamento; e) os prazos de incio, de c
oncluso, de entrega, de garantia e de recebimento do objeto do contrato, conforme
o caso; f) as responsabilidades das partes; g) as que fixem as quantidades e o
valor da multa; h) a forma de inspeo ou de fiscalizao pela PETROBRS; i) as condies ref
rentes ao recebimento do material, obra ou servio; j) as responsabilidades por tr
ibutos ou contribuies; k) os casos de resciso; l) o valor do contrato e a origem do
s recursos; m) a forma de soluo dos conflitos, o foro do contrato e, quando necessr
io, a lei aplicvel; n) estipulao assegurando PETROBRS o direito de, mediante reteno d
pagamentos, ressarcir-se de quantias que lhes sejam devidas pela firma contrata
da, quaisquer que sejam a natureza e origem desses dbitos. 7 1.4 A Diretoria Exec
utiva definir, em ato interno especfico, as competncias para a assinatura dos contr
atos celebrados pela PETROBRS. 7.2 Os contratos regidos por este Regulamento pode
ro ser alterados, mediante acordo entre as partes, principalmente nos seguintes c
asos: a) quando houver modificao do projeto ou das especificaes, para melhor adequao t
nica aos
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Em uma frase, pode-se dizer que redao oficial a maneira pela qual o Poder Pblico re
dige atos normativos e comunicaes. A redao oficial deve caracterizar-se pela impesso
alidade, uso do padro culto de linguagem, clareza, conciso, formalidade e uniformi
dade. Fundamentalmente esses tributos decorrem da Constituio, que dispe, no artigo
37: A administrao pblica direta, indireta ou fundacional, de qualquer dos Poderes da
Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios obedecer aos princpios de le
galidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia (...).Sendo a public
idade e a impessoalidade princpios fundamentais de toda administrao pblica,claro est
que devem igualmente nortear a elaborao dos atos e comunicaes oficiais. No se concebe
que um ato normativo de qualquer natureza seja redigido de forma obscura, que d
ificulte ou impossibilite sua compreenso. A transparncia do sentido dos atos norma
tivos,bem como sua inteligibilidade, so requisitos do prprio Estado de Direito: in
aceitvel que um texto legal no seja entendido pelos cidados. A publicidade implica,
pois, necessariamente, clareza e conciso. Alm de atender disposio constitucional, a
forma dos atos normativos obedece a certa tradio. H normas para sua elaborao que rem
ontam ao perodo de nossa histria imperial, como, por exemplo, a obrigatoriedade es
tabelecida por decreto imperial de 10 de dezembro de 1822 de que se aponha, ao f
inal desses atos, o nmero de anos transcorridos desde a Independncia. Essa prtica f
oi mantida no perodo republicano. Esses mesmos princpios (impessoalidade, clareza,
uniformidade, conciso e uso de linguagem formal) aplicam-se s comunicaes oficiais:
elas devem sempre permitir uma nica interpretao e ser estritamente impessoais e uni
formes, o que exige o uso de certo nvel de linguagem. Nesse quadro, fica claro ta
mbm que as comunicaes oficiais so necessariamente uniformes, pois h sempre um nico com
unicador (o Servio Pblico) e o receptor dessas comunicaes ou o prprio Servio Pblico
caso de expedientes dirigidos por um rgo a outro) ou o conjunto dos cidados ou ins
tituies tratados de forma homognea (o pblico). Outros procedimentos rotineiros na re
dao de comunicaes oficiais foram incorporados ao longo do tempo, como as formas de t
ratamento e de cortesia, certos clichs de redao, a estrutura dos expedientes, etc.
Mencione-se, por exemplo, a fixao dos fechos para comunicaes oficiais, regulados pel
a Portaria no 1 do Ministro de Estado da Justia, de 8 de julho de 1937, que, aps m
ais de meio sculo de vigncia, foi revogado pelo Decreto que aprovou a primeira edio
deste Manual. Acrescente-se, por fim, que a identificao que se buscou fazer das ca
ractersticas especficas da forma oficial de redigir no deve ensejar o entendimento
de que se proponha a criao ou se aceite a existncia de uma forma especfica de lingua
gem administrativa, o que coloquialmente e pejorativamente se chama burocratas.
Este antes uma distoro do que deve ser a redao oficial, e se caracteriza pelo abuso
de expresses e clichs do jargo burocrtico e de formas arcaicas de construo de frases.
A redao oficial no , portanto, necessariamente rida e infensa evoluo da lngua. qu
inalidade bsica comunicar com impessoalidade e mxima clareza impe certos parmetros a
o uso que se faz da lngua, de maneira diversa daquele da literatura, do texto jor
nalstico, da correspondncia particular, etc. Apresentadas essas caractersticas fund
amentais da redao oficial, passemos anlise pormenorizada de cada uma delas. 1.1. A
Impessoalidade A finalidade da lngua comunicar, quer pela fala, quer pela escrita
. Para que haja comunicao, so necessrios: a) algum que comunique, b) algo a ser comun
icado, e c)algum que receba essa comunicao. No caso da redao oficial, quem comunica s
empre o Servio Pblico (este ou aquele Ministrio, Secretaria, Departamento, Diviso, S
ervio, Seo); o que se comunica sempre algum assunto relativo s atribuies do rgo que
nica; o destinatrio dessa comunicao ou o pblico, o conjunto dos cidados, ou outro rg
lico, do Executivo ou dos outros Poderes da Unio. Percebe-se, assim, que o tratam
ento impessoal que deve ser dado aos assuntos que constam das comunicaes oficiais
decorre: a) da ausncia de impresses individuais de quem comunica: embora se trate,
por exemplo, de um expediente assinado por Chefe de determinada Seo, sempre em no
me do Servio Pblico que feita a comunicao. Obtm-se, assim, uma desejvel padronizao,
permite que comunicaes elaboradas em diferentes setores da Administrao guardem entre
si certa uniformidade; b) da impessoalidade de quem recebe a comunicao, com duas
possibilidades: ela pode ser dirigida a um cidado, sempre concebido como pblico, o
u a outro rgo pblico. Nos dois casos, temos um destinatrio concebido de forma homogne
a e impessoal; c) do carter impessoal do prprio assunto tratado: se o universo temt
ico das comunicaes oficiais se restringe as questes que dizem respeito ao interesse
pblico, natural que no cabe qualquer tom particular ou pessoal. Desta forma, no h l
ugar na redao oficial para impresses pessoais, como as que, por exemplo, constam de
uma carta a um amigo, ou de um artigo assinado de jornal, ou mesmo de um texto
literrio. A redao oficial deve ser isenta da interferncia da individualidade que a e
labora. A conciso, a clareza, a objetividade e a formalidade de que nos valemos p
ara elaborar os expedientes oficiais contribuem, ainda, para que seja alcanada a
necessria impessoalidade.
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Manual, exige que se atente para todas as caractersticas da redao oficial e que se
cuide, ainda, da apresentao dos textos. A clareza datilogrfica, o uso de papis unif
ormes para o texto definitivo e a correta diagramao do texto so indispensveis para a
padronizao. Consulte o Captulo II, As Comunicaes Oficiais, a respeito de normas espe
cficas para cada tipo de expediente. 1.4. Conciso e Clareza A conciso antes uma qua
lidade do que uma caracterstica do texto oficial. Conciso o texto que consegue tr
ansmitir um mximo de informaes com um mnimo de palavras. Para que se redija com essa
qualidade, fundamental que se tenha, alm de conhecimento do assunto sobre o qual
se escreve, o
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necessrio tempo para revisar o texto depois de pronto. nessa releitura que muitas
vezes se percebem eventuais redundncias ou repeties desnecessrias de idias. O esforo
de sermos concisos atende, basicamente ao princpio de economia lingstica, mencionad
a frmula de empregar o mnimo de palavras para informar o mximo. No se deve de forma
alguma entend-la como economia de pensamento, isto , no se devem eliminar passagens
substanciais do texto no af de reduzi-lo em tamanho. Trata-se exclusivamente de
cortar palavras inteis, redundncias, passagens que nada acrescentem ao que j foi di
to. Procure perceber certa hierarquia de idias que existe em todo texto de alguma
complexidade: idias fundamentais e idias secundrias. Estas ltimas podem esclarecer
o sentido daquelas, detalha- las, exemplifica- las; mas existem tambm idias secundr
ias que no acrescentam informao alguma ao texto, nem tm maior relao com as fundamentai
s, podendo, por isso, ser dispensadas. A clareza deve ser a qualidade bsica de to
do texto oficial, conforme j sublinhado na introduo deste captulo. Pode-se definir c
omo claro aquele texto que possibilita imediata compreenso pelo leitor. No entant
o a clareza no algo que se atinja por si s: ela depende estritamente das demais ca
ractersticas da redao oficial. Para ela concorrem: a) a impessoalidade, que evita a
duplicidade de interpretaes que poderia decorrer de um tratamento personalista da
do ao texto; b) o uso do padro culto de linguagem, em princpio, de entendimento ge
ral e por definio avessa a vocbulos de circulao restrita, como a gria e o jargo; c) a
ormalidade e a padronizao, que possibilitam a imprescindvel uniformidade dos textos
; d) a conciso, que faz desaparecer do texto os excessos lingsticos que nada lhe ac
rescentam. pela correta observao dessas caractersticas que se redige com clareza. C
ontribuir, ainda, a indispensvel releitura de todo texto redigido. A ocorrncia, em
textos oficiais, de trechos obscuros e de erros gramaticais provm principalmente
da falta da releitura que torna possvel sua correo. Na reviso de um expediente, deve
-se avaliar, ainda, se ele ser de fcil compreenso por seu destinatrio. O que nos par
ece bvio pode ser desconhecido por terceiros. O domnio que adquirimos sobre certos
assuntos em decorrncia de nossa experincia profissional muitas vezes faz com que
os tomemos como de conhecimento geral, o que nem sempre verdade. Explicite, dese
nvolva, esclarea, precise os termos tcnicos, o significado das siglas e abreviaes e
os conceitos especficos que no possam ser dispensados. A reviso atenta exige, neces
sariamente, tempo. A pressa com que so elaboradas certas comunicaes quase sempre co
mpromete sua clareza. No se deve proceder redao de um texto que no seja seguida por
sua reviso. No h assuntos urgentes, h assuntos atrasados, diz a mxima. Evite-se, pois,
o atraso, com sua indesejvel repercusso no redigir. Por fim, como exemplo de texto
obscuro, que deve ser evitado em todas as comunicaes oficiais, transcreve a segui
r um pitoresco quadro, constante de obra de Adriano da Gama Kury1, a partir do q
ual podem ser feitas inmeras frases, combinando-se as expresses das vrias colunas e
m qualquer ordem, com uma caracterstica comum: nenhuma delas tem sentido! O quadr
o tem aqui a funo de sublinhar a maneira de como no se deve escrever:
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Como no se deve escrever:
2.1. Pronomes de Tratamento 2.1.1. Breve Histria dos Pronomes de Tratamento O uso
de pronomes e locues pronominais de tratamento tem larga tradio na lngua portuguesa.
De acordo com Said Ali2, aps serem incorporados ao portugus os pronomes latinos t
u e vos, como tratamento direto da pessoa ou pessoas a quem se dirigia a palavra,
passou-se a empregar, como expediente lingstico de distino e de respeito, a segunda
pessoa do plural no tratamento de pessoas de hierarquia superior. Prossegue o au
tor: Outro modo de tratamento indireto consistiu em fingir que se dirigia a palav
ra a um atributo ou qualidade eminente da pessoa de categoria superior, e no a el
a prpria. Assim aproximavam-se os vassalos de seu rei com o tratamento de vossa m
erc, vossa senhoria (...); assim usou-se o tratamento ducal de vossa excelncia e a
dotaram-se na hierarquia eclesistica vossa reverncia, vossa paternidade, vossa emi
nncia, vossa santidade. A partir do final do sculo XVI, esse modo de tratamento ind
ireto j estava em voga tambm para os ocupantes de certos cargos pblicos. Vossa merc
evoluiu para vosmec, e depois para o coloquial voc. E o pronome vs, com o tempo, ca
iu em desuso. dessa tradio que provm o atual emprego de pronomes de tratamento indi
reto como forma de dirigirmo-nos s autoridades civis, militares e eclesisticas. 2.
1.2. Concordncia com os Pronomes de Tratamento Os pronomes de tratamento (ou de s
egunda pessoa indireta) apresentam certas peculiaridades quanto concordncia verba
l, nominal e pronominal. Embora se refiram segunda pessoa gramatical ( pessoa com
quem se fala, ou a quem se dirige a comunicao), levam a concordncia para a terceir
a pessoa. que o verbo concorda com o substantivo que integra a locuo como seu ncleo
sinttico: Vossa Senhoria nomear o substituto; Vossa Excelncia conhece o assunto. Da m
sma forma, os pronomes possessivos referidos a pronomes de tratamento so sempre o
s da terceira pessoa: Vossa Senhoria nomear seu substituto (e no Vossa ... vosso...).
J quanto aos adjetivos referidos a esses pronomes, o gnero gramatical deve coincid
ir com o sexo da pessoa a que se refere, e no com o substantivo que compe a locuo. A
ssim, se nosso interlocutor for homem, o correto Vossa Excelncia est atarefado, Vossa
Senhoria deve estar satisfeito; se for mulher, Vossa Excelncia est atarefada, Vossa S
enhoria deve estar satisfeita. 2.1.3. Emprego dos Pronomes de Tratamento Como vis
to, o emprego dos pronomes de tratamento obedece a secular tradio. So de uso consag
rado: Vossa Excelncia, para as seguintes autoridades: a) do Poder Executivo; Pres
idente da Repblica; Vice-Presidente da Repblica; Ministros de Estado4; Governadore
s e Vice-Governadores de Estado e do Distrito Federal; Oficiais-Generais das Fora
s Armadas;
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Embaixadores; Secretrios-Executivos de Ministrios e demais ocupantes de cargos de
natureza especial; Secretrios de Estado dos Governos Estaduais; Prefeitos Municip
ais. b) do Poder Legislativo: Deputados Federais e Senadores; Ministros do Tribu
nal de Contas da Unio; Deputados Estaduais e Distritais; Conselheiros dos Tribuna
is de Contas Estaduais; Presidentes das Cmaras Legislativas Municipais. c) do Pod
er Judicirio: Ministros dos Tribunais Superiores; Membros de Tribunais; Juzes; Aud
itores da Justia Militar. O vocativo a ser empregado em comunicaes dirigidas aos Ch
efes de Poder Excelentssimo Senhor, seguido do cargo respectivo: Excelentssimo Sen
hor Presidente da Repblica, Excelentssimo Senhor Presidente do Congresso Nacional,
Excelentssimo Senhor Presidente do Supremo Tribunal Federal. As demais autoridad
es sero tratadas com o vocativo Senhor, seguido do cargo respectivo: Senhor Senad
or, Senhor Juiz, Senhor Ministro, Senhor Governador, No envelope, o endereamento
das comunicaes dirigidas s autoridades tratadas por Vossa Excelncia, ter a seguinte f
orma: A Sua Excelncia o Senhor Fulano de Tal Ministro de Estado da Justia 70064-90
0 Braslia. DF A Sua Excelncia o Senhor Senador Fulano de Tal Senado Federal 70165900 Braslia. DF A Sua Excelncia o Senhor Fulano de Tal Juiz de Direito da 10a Vara
Cvel Rua ABC, no 123 01010-000 So Paulo. SP Em comunicaes oficiais, est abolido o us
o do tratamento dignssimo (DD), s autoridades arroladas na lista anterior. A digni
dade pressuposto para que se ocupe qualquer cargo pblico, sendo desnecessria sua r
epetida evocao. Vossa Senhoria empregado para as demais autoridades e para particu
lares. O vocativo adequado : Senhor Fulano de Tal, (...) No envelope, deve consta
r do endereamento: Ao Senhor Fulano de Tal Rua ABC, no 123 12345-000 Curitiba. PR
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3.1. Partes do documento no Padro Ofcio O aviso, o ofcio e o memorando devem conter
as seguintes partes: a) tipo e nmero do expediente, seguido da sigla do rgo que o
expede : Exemplos: Mem. 123/2002-MF Aviso 123/2002-SG Of. 123/2002-MME
b) local e data em que foi assinado, por extenso, com alinhamento direita: Exemp
lo: Braslia, 10 de maro de 2004. c) assunto: resumo do teor do documento Exemplos:
Assunto: Produtividade do rgo em 2002. Assunto: Necessidade de aquisio de novos com
putadores. d) destinatrio: o nome e o cargo da pessoa a quem dirigida a comunicao.
No caso do ofcio deve ser includo tambm o endereo. e) texto: nos casos em que no for
de mero encaminhamento de documentos, o expediente deve conter a seguinte estrut
ura: introduo, que se confunde com o pargrafo de abertura, na qual apresentado o as
sunto que motiva a comunicao. Evite o uso das formas: Tenho a honra de, Tenho o praze
r de, Cumpre-me informar que, empregue a forma direta; desenvolvimento, no qual o a
ssunto detalhado; se o texto contiver mais de uma idia sobre o assunto, elas deve
m ser tratadas em pargrafos distintos, o que confere maior clareza exposio; concluso
, em que reafirmada ou simplesmente reapresentada a posio recomendada sobre o assu
nto. Os pargrafos do texto devem ser numerados, exceto nos casos em que estes est
ejam organizados em itens ou ttulos e subttulos. J quando se tratar de mero encamin
hamento de documentos a estrutura a seguinte: introduo: deve iniciar com referncia
ao expediente que solicitou o encaminhamento. Se a remessa do documento no tiver
sido solicitada, deve iniciar com a informao do motivo da comunicao, que encaminhar,
indicando a seguir os dados completos do documento encaminhado (tipo, data, ori
gem ou signatrio, e assunto de que trata), e a razo pela qual est sendo encaminhado
, segundo a seguinte frmula: Em resposta ao Aviso n. 12, de 1 de fevereiro de 1991,
encaminho, anexa, cpia do Ofcio n. 34, de 3 de abril de 1990, do Departamento Geral
de Administrao, que trata da requisio do servidor Fulano de Tal. ou Encaminho, para ex
ame e pronunciamento, a anexa cpia do telegrama no 12, de 1o de fevereiro de 1991
, do Presidente da Confederao Nacional de Agricultura, a respeito de projeto de mo
dernizao de tcnicas agrcolas na regio Nordeste. desenvolvimento: se o autor da comuni
ao desejar fazer algum comentrio a respeito do documento que encaminha, poder acresc
entar pargrafos de desenvolvimento; em caso contrrio, no h pargrafos de desenvolvimen
to em aviso ou ofcio de mero encaminhamento. f) fecho (v. 2.2. Fechos para Comuni
caes); g) assinatura do autor da comunicao; e h) identificao do signatrio (v. 2.3. Ide
tificao do Signatrio). 3.2. Forma de diagramao Os documentos do Padro Ofcio 5 devem ob
decer seguinte forma de apresentao: a) deve ser utilizada fonte do tipo Times New
Roman de corpo 12 no texto em geral, 11 nas citaes, e 10 nas notas de rodap; b) par
a smbolos no existentes na fonte Times New Roman poder-se- utilizar as fontes Symbo
l e Wingdings; c) obrigatrio constar a partir da segunda pgina o nmero da pgina; d)
os ofcios, memorandos e anexos destes podero ser impressos em ambas as faces do pa
pel. Neste caso, as margens esquerda e direita tero as distncias invertidas nas pgi
nas pares (margem espelho); e) o incio de cada pargrafo do texto deve ter 2,5 cm de
distncia da margem esquerda; f) o campo destinado margem lateral esquerda ter, no
mnimo, 3,0 cm de largura; g) o campo destinado margem lateral direita ter 1,5 cm;
h) deve ser utilizado espaamento simples entre as linhas e de 6 pontos aps cada pa
rgrafo, ou, se o editor de texto utilizado no comportar tal recurso, de uma linha
em branco;
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i) no deve haver abuso no uso de negrito, itlico, sublinhado, letras maisculas, som
breado, sombra, relevo, bordas ou qualquer outra forma de formatao que afete a ele
gncia e a sobriedade do documento; j) a impresso dos textos deve ser feita na cor
preta em papel branco. A impresso colorida deve ser usada apenas para grficos e il
ustraes; l) todos os tipos de documentos do Padro Ofcio devem ser impressos em papel
de tamanho A-4, ou seja, 29,7 x 21,0 cm; m) deve ser utilizado, preferencialmen
te, o formato de arquivo Rich Text nos documentos de texto; n) dentro do possvel,
todos os documentos elaborados devem ter o arquivo de texto preservado para con
sulta posterior ou aproveitamento de trechos para casos anlogos; o) para facilita
r a localizao, os nomes dos arquivos devem ser formados da seguinte maneira: tipo
do documento + nmero do documento + palavras-chaves do contedo Ex.: Of. 123 - relatr
io produtividade ano 2002 Exemplo de Ofcio (297 x 210 mm)
3.3. Memorando
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3.3.1. Definio e Finalidade O memorando a modalidade de comunicao entre unidades adm
inistrativas de um mesmo rgo, que podem estar hierarquicamente em mesmo nvel ou em
nveis diferentes. Trata-se, portanto, de uma forma de comunicao eminentemente inter
na. Pode ter carter meramente administrativo, ou ser empregado para a exposio de pr
ojetos, idias, diretrizes, etc. a serem adotados por determinado setor do servio pb
lico. Sua caracterstica principal a agilidade. A tramitao do memorando em qualquer r
go deve pautar-se pela rapidez e pela simplicidade de procedimentos burocrticos. P
ara evitar desnecessrio aumento do nmero de comunicaes, os despachos ao memorando de
vem ser dados no prprio documento e, no caso de falta de espao, em folha de contin
uao. Esse procedimento permite formar uma espcie de processo simplificado, assegura
ndo maior transparncia tomada de decises, e permitindo que se historie o andamento
da matria tratada no memorando. 3.3.2. Forma e Estrutura Quanto a sua forma, o m
emorando segue o modelo do padro ofcio, com a diferena de que o seu destinatrio deve
ser mencionado pelo cargo que ocupa. Exemplos: Ao Sr. Chefe do Departamento de
Administrao Assuntos Jurdicos Exemplo de Memorando (297 x 210mm) Ao Sr. Subchefe pa
ra
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uma para aquela que tenha carter exclusivamente informativo e outra para a que pr
oponha alguma medida ou submeta projeto de ato normativo. No primeiro caso, o da
exposio de motivos que simplesmente leva algum assunto ao conhecimento do Preside
nte da Repblica, sua estrutura segue o modelo antes referido para o padro ofcio. Ex
emplo de Exposio de Motivos de carter informativo (297 x 210 mm)
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2. Solues e providncias contidas no ato normativo ou na medida proposta
3. Alternativas existentes s medidas propostas
4. Custos
5. Razes que justificam a urgncia (a ser preenchido somente se o ato proposto for
medida provisria ou projeto de lei que deva tramitar em regime de urgncia)
6. Impacto sobre o meio ambiente (sempre que o ato ou medida proposta possa vir
a t - lo)
7. Alteraes propostas
8. Sntese do parecer do rgo jurdico Com base em avaliao do ato normativo ou da medida
proposta luz das questes levantadas no item 10.4.3. A falta ou insuficincia das in
formaes prestadas pode acarretar, a critrio da Subchefia para Assuntos Jurdicos da C
asa Civil, a devoluo do projeto de ato normativo para que se complete o exame ou s
e reformule a proposta. O preenchimento obrigatrio do anexo para as exposies de mot
ivos que proponham a adoo de alguma medida ou a edio de ato normativo tem como final
idade: a) permitir a adequada reflexo sobre o problema que se busca resolver; b)
ensejar mais profunda avaliao das diversas causas do problema e dos efeitos que po
de ter a adoo da medida ou a edio do ato, em consonncia com as questes que devem ser a
nalisadas na elaborao de proposies normativas no mbito do Poder Executivo (v. 10.4.3.
). c) conferir perfeita transparncia aos atos propostos. Dessa forma, ao atender s
questes que devem ser analisadas na laborao de atos normativos no mbito do Poder Ex
ecutivo, o texto da exposio de motivos e seu anexo complementam-se e formam um tod
o coeso: no anexo, encontramos uma avaliao profunda e direta de toda a situao que es
t a reclamar a adoo de certa providncia ou a edio de um ato normativo; o problema a se
r enfrentado e suas causas; a soluo que se prope, seus efeitos e seus custos; e as
alternativas existentes. O texto da exposio de motivos fica, assim, reservado demo
nstrao da necessidade da providncia proposta: por que deve ser adotada e como resol
ver o problema. Nos casos em que o ato proposto for questo de pessoal (nomeao, promoo,
ascenso, transferncia, readaptao, reverso, aproveitamento, reintegrao, econduo, rem
nerao, demisso, dispensa, disponibilidade, aposentadoria), no necessrio o encaminhame
nto do formulrio de anexo exposio de motivos.
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Ressalte-se que: a sntese do parecer do rgo de assessoramento jurdico no dispensa o e
ncaminhamento do parecer completo; o tamanho dos campos do anexo exposio de motivo
s pode ser alterado de acordo com a maior ou menor extenso dos comentrios a serem
ali includos. Ao elaborar uma exposio de motivos, tenha presente que a ateno aos requ
isitos bsicos da redao oficial (clareza, conciso, impessoalidade,formalidade, padron
izao e uso do padro culto de linguagem) deve ser redobrada. A exposio de motivos a pr
incipal modalidade de comunicao dirigida ao Presidente da Repblica pelos Ministros.
Alm disso, pode, em certos casos, ser encaminhada cpia ao Congresso Nacional ou a
o Poder Judicirio ou, ainda, ser publicada no Dirio Oficial da Unio, no todo ou em
parte. Manual da Presidncia da Repblica. CONHECIMENTOS ESPECFICOS TCNICO(A) DE ADMIN
ISTRAO E CONTROLE JNIOR Parte I www.didaticadosconcursos.com.br
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