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de procesos y
transformacin
organizativa
Reingeniera
de procesos y
transformacin
organizativa
Manuel Rodenes Adam
Martn Daro Arango Serna
Jos Antonio Puig Camps
Jos Ma. Torralha Martnez
AAlfaomega
UNIVERSIDAD
POLITECNICA
DE VALENCIA
Manuel Rodencs Adam, Martn Dario Arango Serna
Jos Antonio Puig Camps, Jos Ma. Torralba Martnez
ISBN 84-9705-062-2, edicin original publicada por
Universidad Politcnica de Valencia
Valencia, Espaa
Primera edicin: Alfaomega Grupo Editor, Mxico, Septiembre 2004
Quinta reimpresin: Alfaomega Grupo Editor. Mxico, agosto 2009.
C 2004 ALFAOMEGAGRUPO EDITOR, S.A. de C.V.
Pitgoras 1139, Col, del Valle, 03100, Mxico, D.F.
Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana
Registro No. 2317
Internet: htt://www.alfaomega.com.mx
E-mail: ventasl@alfaomega.com.mx
ISBN 970-15-0881-5
ISBN 978-958-682-657-0
Derechos reservados.
Esta obra es propiedad intelectual de su autor y los derechos de publicacin en
lengua espaola han sido legalmente transferidos al editor. Prohibida su repro-
duccin parcial o total por cualquier medio sin permiso por escrito del propieta
rio de los derechos del copyright.
Edicin Autorizada para venta en el Continente Americano.
Prohibida su venta en Espaa.
Impreso en Colombia - Printed in Colombia
A las personas que amamos y siempre
llevamos en el bolsillo de nuestro
Corazn
PRLOGO
Este libro va dirigido principalmente a estudiantes de Escuelas Tcnicas cursando alguna
asignatura sobre Gestin de la Tecnologa de la Informacin (T.I.), Informtica de Gestin, o
Innovacin de procesos. Sin embargo, creernos que el carcter prctico que prevalece lo hace
til para cualquier profesional interesado en el rea.
Se ha dividido el libro en seis grandes partes, que se corresponden con los fundamentos, la
metodologa y los casos. La Parte 1 recoge la evolucin de los conceptos, as como diversas
comparaciones, aplicaciones y extensiones de la Reingeniera de Procesos (RP), aun cuando
las fuentes son diversas y se citan en el texto y la bibliografa, desde el punto de vista bsico,
la referencia de Haminer y Champy es esencial. La Parte 2 describe la metodologa de AMA,
apoyndose principalmente en el enfoque de Manganelli y Klein. La parte 3 describe algunas
de las herramientas utilizadas en la RP. La parte 4 se centra en la RP y los sistemas de
inlbnnacin interfuncionales integrados (ERP). En la quinta parte, se presentan algunos casos
propios y de Harvard. Finalmente en la sexta parte se centra sobre las tendencias de la
reingeniera en el siglo XXI y la nueva economa basada en las tecnologas de la i nformacin
El libro constituye un texto para una asignatura, o parte de ella, de unas 25 horas. Se dispon-
dr adems en la pgina web, una relacin de diapositivas, que aporten esquemas prcticos
que complementen la teora, y el proceso de aprendizaje.
Cualquier sugerencia sobre el libro, o peticin de informacin, los autores agradeceran se
las enviaran a la direccin siguiente:
Dept. Organizacin de Empresas
Universidad Politcnica
Ap. Correos 22012
Valencia 46071
Los autores
NDICE
PRLOGO
TEMA1. GENERALIDADES DE LA REINGENIERA DE PROCESOS (BRP) 7
INTRODUCCIN 9
1.1. REINGENIERADE LAEMPRESA 9
1.2. LOS PROCESOS EMPRESARIALES 10
1.2.1. UN EJEMPLO DE PROCESO EMPRESARIAL 11
1.3. LA REINGENIERASEGN HAMME1Z Y CHAMPY 13
1.3.1. TRES FUERZAS QUE HAN CREADO UN NUEVO
AMBIENTE PARA LA EMPRESA 13
1.3.2. ALGUNAS CARACTERSTICAS COMUNES EN LOS
PROCESOS REINGENIA DOS 14
1.3.3. ALGUNOS EFECTOS DE LA REINGENIERA EN EL
TRABAJO, LA GESTIN Y LA ORGANIZACIN 1 7
1.3.4. EL PAPEL CAPACITADOR DE LAS TECNOLOGAS DE
LA INFORMACIN 19
TEMA 2. METODOLOGA PARA REINGENIAR PROCESOS 21
2.1. ETAPA1: PREPARACIN 23
2.1.1. TAREA 1.1: DETERMINAR LA NECESIDAD 23
2.1.2. TAREA 1.2: CREAR CONSENSO EJECUTIVO 24
2.1.3. TAREA 1.3: CAPACITAR AL EQUIPO 25
2.1.4. TAREA 1.4: PLANIFICAR EL CAMBIO 25
2.2. ETAPA 2: IDENTIFICACIN 26
2.2.1. TAREA 2.1: REALIZAR EL MODELO DE CLIENTES 27
2.2.2. TAREA 2.2: CREACIN DEL MAPA DE PROCESOS
77
2.2.3. TAREA 2.3: RELACIONES Y PRIORIZACIN DE PROCESOS 29
2.3. ETAPA3: VISIN 29
2.3.1. TAREA 3.1: ENTENDER EL PROCESO ACTUA1 30
2.3.2. TAREA 3.2. ESTABLECER MEDIDAS CLAVE 33
2.3.3. TAREA 3.3 ESTABLECER LA VISIN 35
2.4. ETAPA4A: DISEO TCNICO 36
2.4.1. TAREA 4A.I : OBTENER EL MODELO DE DATOS 38
2.4.2. TAREA 4A.2: IDENTIFICAR MEJORAS DEL PROCESO 38
2.4.3. TAREA 4A.3: MODULAR/ZAR 41
2.4.4. TAREA 4A.4: PLANIFICACIN FINAL 41
2.5. ETAPA4B: DISEO SOCIAL 43
2.5.1. TAREA 4B. 1: DEFINIR PUESTOS DE TRABAJO,
EQUIPOS, Y PERSONAL NECESARIO 43
3
REINGENIERA DE PROCESOS Y TRANSFORMACIN ORGANI7A7111
2.5.2. TAREA 413.2. REDISEAR LA ESTRUCTURA Y LIMITES
ORGANIZATIVOS 45
2.5.3. TAREA 413.3: DISEAR LA ORGANIZACIN DE TRANSICIN 46
2.5.4. TAREA 413.4. DISEAR EL PLAN DE CAMBIO E IMPLANTACIN 47
2.6. ETAPA 5: IMPLANTACIN 48
2.6.1. TAREA 5.1: COMPLETO? EL DISEO 49
2.6.2. TAREA 5.2: IMPLANTAR EL DISEO TCNICO 51
2.6.3. TAREA 5.3: IMPLANTAR EL DISEO SOCIAL 52
2.6.4. TAREA 5.4: EVALUACIN Y SEGUIMIENTO 54
TEMA 3. HERRAMIENTAS DE APOYO EN LA REINGENIERA
DE PROCESOS 55
3.1. HERRAMIENTAS APOYO ALAREINGENIERA 57
3.2. CLASIFICACIN DE II ERRAM LENTAS 57
3.2.1. HERRAMIENTAS DE GESTIN DE PROYECTO 58
3.2.2. HERRAMIENTAS DE MODELIZACIN Y SIMULACIN 59
3.2.2.1. La simulacin 60
3.2.2.2. Modelizacin con dinmica de sistemas 61
3.2..1. HERRAMIENTAS DE DESARROLLO DE SISTEMAS 68
TEMA 4. REINGENIERA Y LOS ERI' 69
4.1. SISTEMAS DE INFORMACIN INTERFUNCIONALES
INTEGRADOS (ERI') 71
4.2. CARACTERSTICAS TCNICAS 79
4.3. ESTRUCTURATCNICADEL FRP 75
4.4. SUBSISTEMAS DE INFORMACIN DE LOS ERI 76
4.5. EL PROYECTO DE IMPLANTACIN DE UN ERI EN
LAEMPRESA 77
4.5.1. DEELVICIN DE LA ESTRATEGIA 78
4.5.2. IMPLANTACIN DEL ERI' 78
4.5.3. FASE POSTIMPLANTACIN 79
TEMA 5. CASOS DE ESTUDIO DE 1?EhVGENIERIA DE PROCESOS 83
5.1. CASO: TELEFNICADE ESPAA: NUEVO MODELO
DE DISTRIBUCIN 85
5.2. CASO: LOPYSOL S.L. 97
5.3. CASO: "SIEMENS ROLM COMMUNICATIONS INC. REDISEO
DEL PROCESO BSICO DE LOGSTICAINTEGRADA(ILCPR) 108
5.4. CASO: "PACIFIC BELL": CENTREX REENGINEERING 126
5.5. CASO: "VANDEI,AY INDUSTRIES, INC." 143
5.6. CASO: 13LACKIIORN S.A 158
4
INDICE
TEMA 6. REINGENIERA Y LA NUEVA ECONOMA 167
6.1. DE LA EMPRESA INDUSTRIAL A LA DE LA INFORMACIN 169
6.2. INTERNET Y LA COMPETENCIA SECTORIAL 172
6.3. CREACIN DE VALOR-EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO 174
6.3.1. FUNDAMENTOS ESTRATGICOS EN LA
SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO 174
6.3.2. IDENTIFICACIN DE ALTERNATIVAS ESTRATGICAS 176
6.3.3. NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO 177
6.3.4. ESTRATEGIAS 'ARA CREACIN DE VALOR EN LA
SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO 178
6.3.4.1. Transformacin del producto o mercado 179
6.3.4.2. Transformacin de los procesos 179
6.3.4.3. Transformacin del sector 180
6.4. EVOLUCIN 181
6.4.1. PROCESOS 182
6.4.2. PROPUESTA 183
6.4.3. PARTICIPACIN 183
EPLOGO 185
BIBLIOGRAFA 187
5
TEMA 1
GENERALIDADES DE LA
REINGENIERA DE PROCESOS
TEMA 1. GENERALIDADES DE LA REINGENIERIA DE PROCESOS (BPR)
INTRODUCCIN
Nueno (1994) indica que "...arrastramos una gran dosis de lgica tayloriana en la
organizacin empresarial y tendemos a dividir los procesos en tareas sucesivas, a
especializar a las personas en tareas distintas y a jerarquizarlas por niveles de especiali-
zacin....(que) puede llevar a un nivel de fragmentacin excesiva.... (que) incide negativa-
mente sobre los tiempos de respuesta de la organizacin, sobre la calidad que es capaz de
entregar, sobre los costes y sobre la motivacin de las personas que trabajan en ella."
Esta problemtica se ha puesto de manifiesto continuamente y han ido apareciendo
metodologas y tcnicas para resolverlas, indicando las siguientes: "Alargamiento y
Enriquecimiento de Tareas, Optimizacin de Circuitos, Just-in-Time y Time-to-Market, ya
buscaban rediseos organizativos para mejorar la eficiencia. Pero en la mayora de los
casos se trataba de enfoques parciales, con frecuencia demasiado enfocados hacia las
reas industriales y administrativas. La novedad ... (de la) Reingeniera de la Empresa
est en su carcter global y en su capacidad de cortar a travs de las reas funcionales
buscando entre la complejidad organizativa cules son los procesos o circuitos bsicos
del negocio, como estn concebidos y como podran imaginarse de nuevo; aunque fuese a
base de realizarlos con personas ms firmadas o potenciadas con tecnologa, para
hacerlos ms efrctivos." (Nueno, 1994).
1.1. REINGENIERA DE LA EMPRESA
"Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcan-
zar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales
como costes, calidad, servicio y rapidez." (Hammer y Champy, 1993).
Estos autores que dan nombre a la Reingeniera de la Empresa, consideran que en la
definicin hay cuatro aspectos clave, que muestra el cuadro 1.
Cuadro n. 1. Aspectos claves de la defi ni ci n de Rei ngeni era de Hammer y Champ
(Elaborado a partir de Ilammer y Champy, 1993)
Cmo est la empresa antes de la rei ngeni era
Aspecto clave: cambio
de enfoque haci a...
No se cuesti onan el qu hacer si no solo el cmo hacer. No se
cuestionan las reglas tacitas y supuestos en que descansa la
gestin de la empresa
Revisin fundamental del
qu hacer
Orientacin a tareas, oficios, personas, estructuras Orientacin a procesos
Pretende hacer cambios superficiales manteniendo lo existente
Rediseo radical de
procesos
Se plantea mejoras pequeas del coste, calidad, servicio o rapidez Mejoras espectaculares
Y como definicin breve dan: "empezar de nuevo" .... Significa plantearse este interro-
gante: "Si yo fiera a crear hoy esta empresa, sabiendo lo que hoy s y dado el actual
estado de la tecnologa, cmo resultara?" Redisenar una empresa significa echar a un
lado sistemas viejos y empezar de nuevo. Implica volver a empezar e inventar una manera
mejor de hacer el trabajo".
9
REINGENIERLI DE PROCESOS Y TRANS1:01? 1.1CIN ORGANIZATIVA
Estos autores indican que establecieron esta denominacin tras de ver lo que haban
hecho con xito algunas empresas en la dcada de 1980; esto es nace de la prctica
empresarial' sin que supieran sus gestores que lo que hacan llegara a ser la Reimieniera
de la Empresa; algunas de las experiencias pioneras de empresas las presentan en el libro
re fe ri d o.
lleno (1994) da una definicin a partir del signilicado de ingeniera. "Si la ingeniera
de un edificio tiene que ver con el un/unto de sistemas que lo hacen operativo
(estructura, aislamientos trmicos y acsticos, accesos, abastecimientos y distribucin de
agua, sistema elctrico, proteccin ante incendios, etc.) la reingeniera sera el rediseo
de estos sistemas para hacerlos ms efectivos y, Como consecuencia, el edificio ms
habitable. Una empresa tambin integra mltiples sistemas o procesos y la reingeniera
es, de la misma firma, el rediseo de los procesos sobre los que se apoya el negocio que
realiza la empresa en busca de una mayor efectividad.-
F.n 1994 Raymon L. Manganelli y Mark Klein, en su libro The Reengineering
Handbook. AMACOM (American Management Association), define la Reingeniera
como:
"Rediseo rpido y radical de procesos bsicos estratgicos, de valor aadido, y de
los sistemas, polticas, y estructura organizativa que los soportan, para optimizar
los flujos de trabajo y la productividad en una organizacin".
1.2. LOS PROCESOS EMPRESARIALES
Uno de los aspectos principales de la Reingeniera es la orientacin a procesos, como se
ha dicho, por lo que vamos a describir los procesos empresariales.
Pero qu es un proceso de negocio? Davenport2 nos dice que es -un conjunto de
tareas lgicamente relacionadas que se efectan con objeto de obtener un determinado
resultado-. Dentro del proceso de negocios, se combinan las personas, los equipos, los
recursos materiales y los procedimientos de negocios con objeto de producir un resultado
concreto. Entre los ejemplos de procesos de negocios se cuentan:
FI diseo de un nuevo producto.
La adquisicin de servicios y suministros.
La contratacin de nuevos empleados.
E.1 pago a proveedores.
Costa (1996) indica que la Reingenieria no es un concepto totalmente nuevo ya que "Cuando los romanos
decidieron poner tacones al calzado de sus legionarios, reduciendo el cansancio de las largas caminatas y
aumentando la capacidad tctica de su ejrcito... estaban haciendo reingenieria de los procesos ya
existentes replantendose si la lbrina comnmente aceptada como normal de hacer las cosas era la mejor y
replantendose el tema desde cero, con lo que rompieron esquemas y tuvieron xito con ello!".
2
Davenport,T.I I. y J.E.Young,"The New Industrial F.naineering: Information Technology and Business
Process Redesign" 1990.
I 0
TEMA 1. GENERALIDADES DE LA REINGENIERIA DE PROCESOS (BPR)
1-lammer y Champy (1993) lo definen as: "Por "proceso" queremos decir sencilla-
mente una serie de actividades que, tomadas conjuntamente, producen un resultado
valioso para el cliente: por ejemplo, desarrollar un producto nuevo". Y tambin de esta
forma "Definirnos un proceso de negocio como un conjunto de actividades que recibe uno
o ms inputs y crea un producto de valor para el cliente".
Las clasificaciones de los procesos de la empresa pueden ser segn distintos criterios, y
nos puede servir la que se muestra en el cuadro n. 2.
Cuadro n. 2. Clasificacin de procesos de una empresa
Clasificacin de procesos de una empresa 3
Procesos de Direccin
Entender mercados y clientes
Desarrollar la visin y la estrategia
Gestionar las relaciones externas
Gestionar la mejora y el cambio
Procesos de Operacin
Disear productos y servicios
Comercializar y vender
Producir y entregar (productos o servicios)
Facturar y servir al cliente
Procesos de Soporte
Dirigir recursos (humanos, informacin, patrimoniales:
financieros y fsicos)
Gestionar el prourama medioamhiental
1.2.1. UN EJEMPLO DE PROCESO EMPRESARIAL
Dado que un aspecto clave es la orientacin a procesos, es conveniente que empecemos
por referir un ejemplo de proceso, para lo que optamos por uno que aparece en la mayora
de las empresas y que es conocido generalizadamente, incluso por la mayora de estu-
diantes: es el de servicio de pedidos de los clientes. En las figura 1 puede verse un
esquema del mismo, correspondientes a una empresa comercial (esto es, que se limita a
comprar, almacenar y vender, pero que no produce lo que vende a sus clientes, sino que lo
adquiere a sus proveedores).
3
Fuente: American Prod. & Qual. Center.
11
Cargo por
Roto (0n)
Preparar
docurnenlo
de
embarque
zhertes y
1, 7 i 0001: 110o 1.1 ni meodoros Li
I Input O Ouput E Esti mulo
REME:VII:RA DE PROCESOS Y TRANSFORM4CION ORGANIZATIVA
En el caso de empresas de produccin, en las figuras referidas habra que aadir lo
relacionado con la gestin de la produccin -que denominaramos fabricacin si se trata de
bienes, y desarrollo si se refiere a servicios-.
Figura I. Cumplimentar Pedidos: Modelo del proceso extendido (Tomado de Manganelli
Klein, 199-1)
Hammer y Champy (1993) indican que el proceso comn de servir pedidos de clientes,
que se encuentra en muchas empresas de produccin puede funcionar como sigue. "Este
empieza cuando un cliente hace un pedido, termina cuando se le entrega la mercanca, e
incluye todos los pasos intermedios. El proceso comprende ms o menos una docena de
pasos a cargo de distintas personas en diferentes departamentos. Alguien del servicio al
cliente recibe el pedido, lo anota y verifica que est completo y exacto. Luego el pedido
pasa a .finanzas, donde otra persona verifica la posicin de crdito del cliente. A conti-
nuacin un empleado de operaciones de venta determina qu precio se debe cobrar.
Luego el pedido va a control de inventario, donde alguien verifica si hay existencia de lo
que el cliente quiere. Si no 1(1 hay, el pedido tiene que remitirse a planificacin de
produccin, donde expiden una orden de produccin. Finalmente, operaciones de
almacn produce un programa de entrega. Trfico determina el medio de transporte
:ferrocarril, Calni611, avin o barco- y escoge la ruta j' transportista. El almacenista toma
la mercanca del depsito, verifica la exactitud del pedido, rene los distintos artculos y
los carga. Trfico entrega el despacho al transportista, que asume la responsabilidad de
entregrselo al cliente".
12
TEMA I. GENERALIDADES DE LA REINGENIERA DE PROCESOS (BPR)
Estos autores valoran este proceso de servicio de pedidos a los clientes as:
Responde a los siguientes principios empresariales:
Principio de divisin del trabajo de Adam Smith (intervienen varias personas
especializadas cada una en una tarea o un paso concreto y sencillo, por lo que
puede hacerse con personas sin mucha formacin).
Principios de control administrativo y responsabilidad de Alfred Sloan, de forma
que cada una de las personas es responsable "a travs de una cadena de ',landa
httrocratical
Presenta problemas:
El cliente no tiene a quien dirigirse para conocer el estado de su pedido, ya que
no hay ningn responsable exclusivo del servicio.
Susceptible de bastantes errores por la intervencin de muchas personas con ml-
tiples pasos a travs de las fronteras interdepartamentales (pases laterales), aun
suponiendo que cada persona haga bien su tarea concreta.
Inflexibilidad.
No contiene elemento alguno de servicio al cliente capaz de atender solicitudes
especiales o reclamaciones del cliente.
Una solucin a estos problemas y otros pasa por realizar la reingeniera del proceso
(RDP) (o business process reengineering (13PR)).
1.3. LA REINGENIERA SEGN HAMMER Y CHAMPY
Para presentar sus creadores la Reingeniera de la Empresa estructuran su libro en los
diversas parcelas, algunas de las cuales son las siguientes:
tres fuerzas que han creado un nuevo ambiente para la empresa
algunas caractersticas comunes en los procesos reingeniados
algunos efectos de la Reingeniera en el trabajo, la gestin y la organizacin
el papel capacitador de las tecnologas de la informacin
eleccin de procesos a reingeniar
que resumimos a continuacin.
1.3.1. TRES FUERZAS QUE HAN CREADO UN NUEVO AMBIENTE PARA LA EMPRESA
Tres fuerzas, que denominan las tres Ces, que no siendo nuevas sin embargo tienen
mayor impacto, se muestran en el cuadro n. 3.
13
REINGENIERIA DE PROCESOS Y TRANSFORMACIN OROANIZATD'A
1111 d ro n". 3. Tres fuerzas que han creado un nuevo ambiente para la empresa
Tres fuerzas que han creado un nuevo ambiente para la empresa
(1-1ammer y Champy, 1993)
Los clientes asumen el mando
La competencia se intensifica
El cambio se transforma en constante
Los clientes asumen el mando. La relacin empresa-cliente se inclina a favor de
este ltimo, que establece las condiciones de la compraventa (qu quiere, cmo,
cuando y condiciones de pago) en un mercado no masivo, con competidores, con
ms inffirmacin.
Para gestionar esta situacin por las empresas son de utilidad las aplicaciones
informticas de soporte como CRM (Customer Relationship Management).
La competencia se intensifica. La reduccin de barreras comerciales ha aumentado
sensiblemente la concurrencia. Las nuevas empresas de todo el mundo utilizan todos
los instrumentos para competir.
C. El cambio se transforma en constante. No solo han cambiado los clientes y la
competencia como se ha dicho, sino que la naturaleza del cambio se ha modificado
ya que se ha vuelto general, permanente y se ha acelerado. Influyen diversas causas,
entre ellas la globalizacin, el rpido avance tecnolgico, etc.
Para los autores la solucin para hacer frente a estas fuerzas es la Reingeniera de la
F.mpresa, que describen como se indica en los apartados siguientes.
1.3.2. ALGUNAS CARACTERSTICAS COMUNES EN LOS PROCESOS REINGEMADOS
En el cuadro n". 4 se presenta una relacin de caractersticas que indican los autores que
suelen tener los procesos reingeniados.
14
TEMA I. GENERALIDADES DE LA REINGENIERIA DE PROCESOS (I3PR)
Cuadro n. 4. Algunas caractersticas comunes de los procesos reingeniados
Algunas caractersticas comunes de los procesos reingeniados
(Hammer y Champy, 1993)
Varios oficios se combinan en uno
Los trabajadores toman decisiones
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural
Los procesos tienen mltiples versiones
El trabajo se realiza por la unidad organizativa razonable
Se reducen las verificaciones y los controles
La conciliacin se minimiza
Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto
Prevalecen operaciones hbridas centralizadas-descentralizadas
Varios oli dos se combi nan en uno. En el ejemplo del servicio a los clientes se
reduce el nmero de oficios que intervienen, al agruparse algunos de ellos y ser
realizados por la misma persona. A veces una sola persona se responsabiliza de todo
el proceso y le denominan "trabajador de caso"; o se crea un "equipo de caso" si una
persona sola no puede. Refieren como algunas de las ventajas: al reducir pasos
interdepartamentales (pasos laterales) disminuyen los errores -y el personal y costes
para encontrarlos y subsanarlos-, hay menos demoras y bajan las repeticiones;
reduccin de costes indirectos de supervisin. Se produce el normalmente deseado
alargamiento o ampliacin del puesto de trabajo (Mintzberg, 1984). Contribuye a
conseguir esto el aumento de formacin del personal.
Los trabajadores tornan decisiones. No solo se alarga o ampla el trabajo como se
ha referido sino que se enriquece en el sentido de que se toman ms decisiones sin
tener que recurrir al nivel jerrquico superior. Esto repercute en mejor moral de
muchos trabajadores, menos demoras, menores costes de supervisin, mejor reac-
cin, etc. Se posibilita por el aumento de formacin del personal.
C. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural. Las caractersticas de la
Reingeniera de revisin fundamental y rediseo radical llevan a cuestionarse el que
se hagan las cosas como se estn haciendo, dando corno resultado una nueva ordena-
cin de los pasos, la realizacin de algunos en paralelo, etc. adaptado al ambiente
actual que acortan el proceso.
15
REINGENIERLI DE PROCESOS Y TRANSFORA l'ACIN ORGANIZATIVA
Los procesos tienen mltiples versiones. Una de las tres fuerzas referidas por los
autores "los clientes asumen el mando", supone que ya no admiten un producto
nico en serie (el fin de la estandarizacin) que permita economas de escala a la
empresa. Ahora hacen Uta productos adaptados a cada cliente. Para obtenerlos, se
puede plantear un nico proceso que recoja todas las posibles situaciones y
excepciones, pero entonces es complejo y lento; alternativamente, es mejor plantear
varios tipos de procesos o circuitos ("con mltiples versiones") adaptados cada uno
a una situacin.
El trabajo se realiza por la unidad organizativa razonable. En la revisin funda-
mental se puede concluir que parte del trabajo de un proceso lo realice su cliente.
Ejemplo: La compra es un proceso tpico de las empresas; pero la compra de
disquetes para los equipos informticos del proceso de Contabilidad puede ser ms
eficiente que se haga por el personal de Contabilidad que por el de Compras.
"fambin se puede considerar que parte del trabajo se realice por el proveedor del
proceso, por ejemplo encargando que la gestin del inventario de los componentes
que utiliza una empresa sea realizada por el proveedor de dichos componentes.
En resumen, se plantea que el trabajo puede desplazarse entre unidades dentro de la
empresa, e incluso salir de los lmites de la empresa y ser realizado por otra distinta
(cliente o proveedor).
F. Se reducen las verificaciones y los controles. Aunque las verificaciones y contro-
les necesarios, no agregan valor, y deben someterse a un anlisis coste-beneficio ya
que suponen costes importantes. En vez de un enfoque individualizado se utilizan
controles globales y diferidos, para mantener el proceso bajo control.
6. La conciliacin se minimiza. Se consigue reduciendo los puntos de contacto exter-
no del proceso. En el ejemplo de servicio de pedidos de clientes, si se reduce alguno
de los pasos, como el pedido, no hace falta la conciliacin correspondiente. Un
ejemplo es que el proveedor vaya abasteciendo segn evolucionen los inventarios,
sin formularle pedidos peridicamente.
En el ejemplo del servicio de pedidos a clientes, si se utiliza una aplicacin inform-
tica en la que se introduce el pedido del cliente y se traspasa la informacin para
hacer el albarn, el documento para el transporte, la factura, el recibo de haber
cobrado, etc. la posibilidad de diferencias de datos en documentos distintos se
reduce.
Un gerente de caso ofrece 1111 solo punto de contacto. En procesos con pasos
complejos o dispersos que no pueden ser gestionados ni por una sola persona
(trabajador de caso) ni por un equipo (equipo de caso), se nombra un gerente de caso
que contacta con el cliente para atender todas sus propuestas y resolver sus
problemas.
Prevalecen operaciones hbridas centralizadas-descentralizadas. Un ejemplo es
la red de ventas descentralizada con cierta autonoma pero que pueden acceder a la
base de datos central de la empresa para tener las ventajas de la centralizacin.
16
TEMA I. GENERALIDADES DE LA REINGENIERIA DE PROCESOS (BPR)
1.3.3. ALGUNOS EFECTOS DE LA REINGENIERA EN EL TRABAJO, LA GESTIN Y LA
ORGANIZACIN
Por lo que ya se ha visto, el rediseo radical de los procesos afecta tambin al compo-
nente principal de los procesos que es el factor humano, tanto de operaciones como de
gestin, lo que lleva a los autores a considerar los efectos que muestra el cuadro n. 5 .
Cuadro n. 5. Algunos efectos de la Reingenicra en el trabajo, la gestin y la organizacin
Algunos efectos de la Reingeniera en el trabajo, la gestin y la
organizacin
(llammer y Champy, 1993)
Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso
Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multimensional
El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado
La preparacin para el oficio se modifica: de entrenamiento a educacin
El enfoque de medidas de trabajo y compensaciones se desplaza: de actividad a
resultados
Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad
Los valores cambian: de proteccionistas a productivos
Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores
Las estructuras organizativas cambian: de jerrquicas a planas
Los ejecutivos cambian a lderes
Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de
proceso. Por lo que se ha visto en el epgrafe anterior, aparecen equipos de procesos
(denominados equipos de caso, etc.) que se encargan del proceso. En el ejemplo del
servicio de pedidos de clientes, en vez de participar personal de diversos departa-
mentos funcionales (les denomina silos o chimeneas ftmcionales) se formara un
equipo de proceso, que constituye as una unidad organizativa.
Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional. Por lo que se
ha visto en el epgrafe anterior, se alarga o ampla el puesto de trabajo; pero adems
todos los participantes tienen al menos una idea general de todo el proceso.
C. El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado. Por lo que se ha visto
en el epgrafe anterior, el trabajador une a su trabajo la toma de decisiones oportuna,
por lo que el equipo es autodirigido. El personal no solo debe tener la formacin
para el proceso concreto, sino tambin caractersticas para la autodireccin.
17
REINGENIERl tPROCESOS Y 77? I VSFOR SHCIN ORG.-1.137477 l'A
La preparacin para el oficio se modifica: de entrenamiento a educacin. No es
suficiente que sepan "como hacer el trabajo" (entrenamiento en el oficio), sino que
en base a lo indicado en los apartados 13 y C anteriores y al cambio continuo (una de
las tres fuerzas que sealan estos autores) deben tener una buena formacin para que
sepan el "por qu" (educacin).
El enfoque de medidas del trabajo y compensacin se desplaza: de actividad a
resultados. Si recordamos la definicin de proceso, este da luaar a un resultado que
tiene valor para el cliente. Por ello, se puede medir el resultado (y no solo la activi-
dad) y que sirva de base para recompensar el trabajo.
F. Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad. Por lo indicado en
E si el rendimiento mejora se recompensa con ms entregas monetarias y otras
ventajas, pero no con un ascenso, para lo que se necesita tener habilidades para el
nuevo puesto.
C. Los valores cambian: de proteccionistas a productivos. Hay que tener en cuenta
la fuerza referida por los autores "los clientes asumen el mando" y crear una cultura
en que los empleados crean que trabajan para los clientes ("que son los que pagan
los salarios") y no para sus _jefes.
Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores. Como se ha dicho en C
los equipos son autodirigidos, por lo que no necesitan supervisores sino asesora de
los entrenadores y facilitadores (los gerentes).
Las estructuras organizativas cambian: de jerrquicas a planas. Por lo indicado
en C hacen falta menos gerentes; y por lo indicado en II, los gerentes pasan a
entrenadores y facilitadores por lo que el anulo de control puede aumentar; por
todo ello, las estructuras organizativas se aplanan.
J. Los ejecutivos cambian a lderes. Por lo indicado de los equipos autodiriaidos, los
altos ejecutivos deben ser autnticos lderes.
Los autores insisten que la Reingeniera no es solo el rediseo de los procesos sino que
se debe actuar coordinadamente tambin sobre los otros elementos:
Oficios y estructuras
Sistemas de administracin y medicin
Valores y creencias
que son los cuatro elementos que denominan "el diamante del sistema de negocios" que
toda empresa tiene y hay que considerar de forma integrada en cualquier cambio y
tambin en el de Reinszeniera.
18
TEMA I. GENERALIDADES DE LA REINGENIERA DE PROCESOS (BPR)
1.3.4. EL PAPEL CAPA CITADOR DE LAS TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN
"Primero organizar y despus informatizar" es una regla que tradicionalmente se utiliza
en los proyectos informticos o de tecnologas de la informacin (TI), por lo que
incorporar las TI sin redisear los procesos supondra solo hacer ms rpido lo que se
estaba haciendo, que puede no ser lo mejor. Por ello, la Reingeniera est fuertemente
interrelacionada con las nuevas tecnologas pero no es lo mismo que automatizar; dicen
los autores que es innovacin. Vase la figura n. 1 que muestra la relacin entre estas
cuestiones.
Capacidades
de las
tecnologas de
la informacin
Reingeniera
Procesos - BPR
Figura 2. Relaciones entre tecnologas de la informacin y Reingeniera.
(Tomado de Pressman, 2001)
Para los autores "El poder real de la tecnologa no est en que pueda hacer funcionar
mejor los viejos procesos, sino en que les permite a las organizaciones romper las reglas
y crear nuevas maneras de trabajar; es decir, redisear.... Es este poder destructivo de la
tecnologa -su capacidad de romper las reglas que limitan la manera de realizar nuestro
trabajo- lo que hace que esta sea tan importante para las compaas que buscan ventaja
competititva". En el cuadro n. 6 aparecen algunas reglas que se pueden romper con las
TI.
19
REINGENIERLI DE PROCESOS Y TRANSFORMACIN ORGANIZATIVA
Cuadro n". 6. Las tecnologas de la informacin rompen las reglas sobre como se organizan
los negocios
Las tecnologas de la informacin rompen las reglas sobre cmo se organizan los
negocios
(Rammer y (hampy, 1993)
Regla anterior Regla que le sustituye
Tecnologa destructiva
de la regla anterior
La informacin puede aparecer
solamente en un lugar a la vez
La informacin puede aparecer
simultneamente en tantos lugares
como sea necesario
Bases de datos
compartidas
Slo los expertos pueden realizar el
trabajo complejo
Un generalista puede hacer el trabajo
de un experto
Sistemas expertos
Los negocios tienen que elegir entre
centralizacin y descentralizacin
Los negocios pueden obtener
simultneamente los beneficios de la
centralizacin y de la
descentralizacin
Redes de
telecomunicaciones
Los gerentes toman todas las
decisiones
La toma de decisiones es parte del
trabajo de todos
Instrumentos de apoyo a
las decisiones (acceso a
bases de datos, software de
modelos)
El personal que normalmente trabaja
fuera de la empresa necesita oficinas
en que reciba, almacene, recupere y
transmita informacin
El personal que trabaja fuera de la
empresa puede enviar y recibir
. .
informacin dondequiera que est
Telecomunicacin y
ordenadores porttiles
El mejor contacto con un comprador
potencial es el contacto personal
El mejor contacto con un comprador
potencial es el contacto eficaz
Videodisco interactivo
Uno tiene que descubrir donde estn
las cosas
.
Las cosas le dicen a uno donde estan
Identificacin automtica y
tcnicas de rastreo
Los planes se revisan peridicamente
Los planes se revisan
instantneamenk
Ordenadores de alto
rend ini iento
TEMA 2
METODOLOGA PARA
REINGENIAR PROCESOS
TEMA 2. :11ETODOLOGA PARA PI:INGENIAR PROCESOS
En este captulo se plantea una metodologa especfica para hacer reingeniera de
procesos, basada en su estructura en el enfoque de Manganelli y Klein (1994)1, y
considerando aportaciones bsicas de diversos autores (Hammer y Champy, 1993;
Davenport, 1993; y otros) Dicha metodologa est estructurada en 5 etapas, agrupables en
dos partes. La primera incluye las etapas comunes a todos los proyectos de Reingeniera
que emprenda la empresa, y que corresponden a la preparacin (etapa 1 ) y a la Identifi-
cacin del mapa de procesos de la organizacin (etapa 2). La segunda parte, se divide en
tres etapas que son especficas para cada proyecto de Reingeniera, y abarca un solo
proceso, desde el establecimiento de su Visin de futuro (etapa 3), pasando por el Diseo
necesario del proceso para materializar dicha visin (etapa 4), y terminando con la
Implantacin de dicho diseo (etapa 5).
2.1. ETAPA 1: PREPARACIN
El objetivo de la Etapa 1 es movilizar, organizar y estimular a la gente que realizar la
reingeniera. La etapa de Preparacin produce un alegato para el cambio; la organizacin,
y misin del equipo de reinuniera; y un plan de cambio. La etapa 1 se divide en 4 tareas:
Determinar la necesidad, Desarrollo del consenso ejecutivo, Capacitar al equipo de reinge-
niera, y Planificar el cambio.
2.1.1. TAREA 1.1: DETERMINAR LA NECESIDAD
La necesidad de reingeniar se reconoce por lo general como resultado de un cambio: de
mercado, tecnolgico o del entorno. Como consecuencia de tal cambio un ejecutivo (el
"patrocinador") motivado por el dolor (prdida de mercado o de beneficios), temor o la
ambicin resuelve hacer algo: redisear.
La Reingeniera de procesos (BPR) debe patrocinar la Alta Direccin por varias
razones. Primero, el impacto de BPR es tan amplio que slo la alta direccin puede
autorizarlo. Segundo, la reingeniera por lo general precisa modificar a la cultura y
modificar la cultura es un rol de la alta direccin. Y la tercera, la reingeniera requiere
liderazgo del tipo ms visible.
El grado de la autoridad del patrocinador limita el alcance del proyecto de reingeniera.
Es decir, si el patrocinador es el Director General, el proyecto podra incluir cualquier
proceso de la compaa. Pero si es el jefe de una unidad, entonces el mbito est confi-
nado generalmente a los procesos dentro de esa unidad.
Un ejecutivo, antes de comprometerse a patrocinar un proyecto de reingeniera,
generalmente pasa por cuatro estados: conciencia, curiosidad, inters y confianza. La
mayora de los ejecutivos ya se encuentran al menos en las etapas de conciencia o
curiosidad. Para pasar a la etapa de inters, debe tener pruebas fidedignas de que BPR ha
Funcionado para otros y reconocer que existe una necesidad o problema que podra ser
Manttanelli , Ray mond y Klei n, Mark. The reengi neeri ng 11andbook. A step-by -step Gui de to busi ness
Transformati on. AMACON. 1994.
23
REINGEMERLI DE PROCESOS Y TRINSTORA L-f CI:Y ORGA.\77.1771".4
satisfecha por la reingeniera. Casos, publicaciones, artculos o referencias, pueden ser
muy tiles en este sentido. Para pasar del inters en BPR a la confianza, se puede mostrar
al ejecutivo un plan di gno de crdito para llevar a cabo el proyecto. La metodologa
realmente ayuda aqu, en particular una que sea rica en puntos de comprobacin e hitos de
resultados.
2.1.2. TAREA 1.2: CREAR CONSENSO EJECUTIVO
Una vez que el ejecutivo decide patrocinar un proyecto de reingenicra, el siguiente
paso es crear consenso ejecutivo en su favor. Esto puede realizarse informalmente
mediante reuniones, conversaciones casuales en las comidas, escritos, enviando a la gente
a seminarios de reingeniera, hablando con sus homlogos de otras compaas y con
consultores, leyendo y a travs de otras muchas actividades. En general, debe incluirse en
este consenso al Director, al jefe de operaciones, al jefe de finanzas, al jefe de Recursos
!Itlianos, y al jefe de informacin, lo mismo que los posibles dueos de los procesos. Por
lo tanto, el patrocinador necesita pensar acerca de quines son los candidatos adecuados
para el manejo del proceso. Todo esto a veces requiere varios meses. En otros casos, si el
patrocinador es poderoso y el equipo de direccin est unido, puede hacerse en una
semana.
En este punto, es necesario juntar a los participantes clave para definir el proyecto de
reingeniera. Esto se realiza en un seminario ejecutivo. Esta reunin, habitualmente de uno
o dos das, incluye a los patrocinadores, los dueos del proceso y al facilitador. Se pre-
tende introducir al grupo gerencial en la metodologa y terminologa a utilizar, asegurar el
liderazgo y apoyo; definir los problemas a abordar, identificar otros implicados y estable-
cer metas financieras y no financieras, y prioridades para el proyecto en cuanto a tiempo,
coste, riesgo y dimensin del cambio social, as como organizar al equipo de reingeniera
y definir el alegato.
La discusin de enfoques histricos de mejoramiento es importante a fin de evitar
confundir la reingeniera con otras iniciativas tales como automatizacin, calidad, etc. Si
el equipo gerencia] no comprende las diferencias y por qu los enfoques anteriores no
pueden producir los avances decisivos que se necesitan ahora, no apoyarn el proyecto ni
los cambios que el proyecto debe producir.
La ltima parte del seminario ejecutivo est dirigida a integrar y orientar al equipo de
reingeniera. Existe la posibilidad de tres tipos de equipos de reingeniera. El primero para
las etapas 1 y 2. Dado que esas etapas se han definido para proveer una vista global de los
procesos existentes, los miembros del equipo debern seleccionarse segn el grado de
entendimiento del negocio que posean. El segundo tipo de equipo de reingenicra es el que
ejecuta las etapas 3 y 4, Visin y Solucin. Dado que estas etapas slo atienden a un
proceso, los miembros se seleccionan segn el conocimiento de los procesos a reingeniar
y por su creatividad. El tercer tipo de equipo es el que ejecuta la etapa de Implantacin.
Sus miembros debern seleccionarse por sus habilidades para la implantacin. Adems, el
miembro del equipo no slo debe conocer acerca de su departamento, debe ser respetado y
percibido como alguien que lo representa de modo equilibrado e independiente.
24
TEMA 2. METODOLOGLI PARA REINGENIAR PROCESOS
2.1.3. TAREA 1.3: CAPACITAR AL EQUIPO
Esta tarea incluye las expectativas de la direccin, desarrollar trabajo en equipo, apren-
der el mtodo, seleccin de las herramientas manuales y/o automatizadas a utilizar en el
proyecto, adoptar una terminologa comn, trabajar con ejemplos de reingeniera, y
finalmente, asumir la responsabilidad del proyecto. El entrenamiento podra durar tres
das, que se podran distribuir como sigue: medio da para organizar el equipo, dar un
mismo nivel de conocimiento en los conceptos de BPR, y para comunicar y analizar el
alegato; dos das para aprender la metodologa; y otro medio da para comenzar a utili-
zarla.
Si los miembros del equipo de reingeniera no estn familiarizados con BPR, no se
conocen entre s, o deciden utilizar herramientas automatizadas, podra requerirse bastante
ms tiempo.
2.1.4. TAREA 1.4: PLANIFICAR EL CAMBIO
La ltima tarea del equipo de reingeniera en .1a etapa de Preparacin es desarrollar un
plan global para el resto del proyecto. Este plan debe ser bastante detallado para la Etapa
2, Identificacin, pero para las dems ser ms general.
Esta tarea reconoce explcitamente que habr resistencia a los cambios que introduce el
proyecto de reingeniera y que el cambio hay que gestionarlo. Se inicia la gestin del
cambio reconociendo a los implicados y sus intereses, se define cmo comunicar para
asegurarse de que los implicados estn informados de modo constructivo. Identifica los
mtodos para evaluar el grado de aceptacin de los diversos interesados y mtodos de
intervencin si esta aceptacin no es adecuada. Esta tarea tambin incluye el plan y la
programacin del proyecto y define los mtodos de gestin para el proyecto.
La tecnologa y las personas, son claves para transformar los procesos. Sin embargo, la
aplicacin de tecnologa sin Implantacin social es mera automatizacin. La aplicacin de
un cambio social sin tecnologa es simplemente reorganizacin o una tcnica de gestin de
la calidad total. Slo un enfoque holstico, es decir, el diseo conjunto de los aspectos
tecnolgicos y sociales de los procesos, es BPR. Muchos proyectos de reingeniera caen
en el error del tecnocentrismo. La tecnologa es un catalizador clave de BPR, pero no es
reingeniera. sta cambia los procesos, la forma en que se hace el trabajo.
BPR significa cambio, y las personas tienen mucha inercia y no cambian simplemente
porque existe un argumento. Cambiamos si creemos que beneficia a nuestros intereses.
Una de las tareas principales del equipo de reingeniera es disear y ejecutar un programa
de gestin del cambio que armonice los intereses de la compaa con los intereses perso-
nales de todas las personas afectadas.
La herramienta ms poderosa que tiene la direccin en la gestin del cambio es la
comunicacin. Una cosa que toda compaa puede estar segura es que cada vez que
comienza un proyecto de reingeniera todo el mundo se entera. No existe la "reingeniera
secreta". Sin polticas de comunicaciones, las metas, procedimientos e impacto del pro-
yecto se interpretarn incorrectamente, abundarn los rumores, los peores temores de la
gente corrern rpidamente, la moral y la productividad decaern, y la resistencia al
cambio, ser ms dura.
25
Ravol...N11... REI DE PROCESOS
Y
TRANsE0 RAf A cKlyoRoANiz,frivA
Un plan de comunicacin debe especificar: qu informacin necesitarn las personas;
cundo estar disponible; cmo hacer llegar la informacin a los que la necesitan; y
mecanismos de realimentacin que permitan al equipo conocer la informacin recibida y
entendida y a los receptores remitir dudas, y sugerencias.
La comunicacin inicial del equipo de reingeniera es crtica, dado que establece el
tono y el contexto para todo el proyecto. Debe ser lanzada lo antes posible y debe contener
al menos los siguientes dos bloques de elementos:
Por qu se necesita el proyecto de reingeniera?. Cul es su alcance?. Qu resul-
tados espera la direccin?. Qu personas fueron seleccionadas para el equipo de
reingeniera y por qu?.
Qu suceder en el transcurso del proyecto y cundo?. Qu participacin tendrn
las personas en el proyecto?. Qu se puede decir ya sobre cmo afectar la reinge-
niera a todos los interesados?. Cundo se podr contar el resto de la historia?.
La comunicacin debe hacerse en dos partes el numeral I debe realizarlo y es respon-
sable el sponsor, pero el numeral 2 es deseable que sean los miembros del equipo de RR
los ejecutores y responsables, reuniendo al personal y comprometiendose a informar y
ayudar en lo posible a todos.
En esta etapa del proyecto, no se puede planear en detalle nin guna evaluacin ni inter-
vencin, ya que se conoce muy poco sobre las implicaciones del cambio, los afectados, y
probable reaccin. Estos aspectos se tratan en la Etapa de Diseo, donde se planea la
gestin del cambio para el proceso reingeniado a aplicar en la etapa de Implantacin. Sin
embargo, conviene empezar a planilicar la evaluacin e intervencin ya, para que el
equipo de reingeniera comience a pensar en las cuestiones relacionadas, identifique y
adquiera los recursos necesarios para ello, e incluya su coste en el presupuesto del
proyecto; y comience las actividades de evaluacin e intervencin ms limitadas que
podran ser necesarias durante las cuatro primeras etapas de la reingeniera.
Algunos ejemplos de herramientas de evaluacin son: encuestas de empleados; grupos
de enfoque; conversaciones inlrmales; tablones de anuncios (fsicos o electrnicos);
exposiciones pblicas; tendencias de asistencia, sugerencias, comentarios y preguntas; y
entrevistas.
Algunos ejemplos de herramientas de intervencin podran ser: entrenamiento; incenti-
vos; negociacin; disciplina; consultas individuales o en grupo; y capacitacin y educacin.
2.2. ETAPA 2: IDENTIFICACIN
El Objetivo de esta etapa es desarrollar y comprender un modelo de procesos orien-
tados al cliente. Esta etapa, junto a la de Preparacin, permite a la compaa decidir qu
procesos reingeniar y en qu secuencia.
La etapa se puede estructurar en tres tareas: una para entender las necesidades de los
clientes y su traduccin en medidas; otra para entender los procesos de la empresa; y otra
para entender la relacin de la organizacin con, y el uso de, los procesos.
26
TEMA 2. METODOLOGA PARA REA/GEMIR PROCESOS
Hay muchas maneras de estructurar el trabajo de una compaa en procesos, dado que
stos se componen de subprocesos. Sin embargo, la mayora de las compaas pueden
describirse adecuadamente con de 5 a 20 procesos. Luego la pregunta es: Cules son esos
5 o 20 procesos? La metodologa para esta etapa de Identificacin pretende responder esa
pregunta
2.2.1. TAREA 2.1: REALIZAR EL MODELO DE CLIENTES
Se pretende identificar los clientes externos, definir sus necesidades y sus interacciones
con la empresa, y establecer las medidas de rendimiento orientadas al cliente, examinando
los estndares, valores actuales y los problemas de rendimiento. En un entorno de
competencia, la satisfaccin del cliente es un 'blanco mvil' ms importante incluso que
reducir costes.
Las Tcnicas base son: -Modelizacin de los clientes- Para ello, se recurre a estudios
de marketing o ventas previos, entrevistas, encuestas, participacin del cliente en el
proyecto BPR, distinguiendo entre lo que dice (bajo precio) y lo que quiere
(Calidad/precio), as como quin es en realidad. Es conveniente representar grficamente
el intercambio de informacin con la empresa, y en una tabla, las necesidades y deseos del
cliente. -Medicin de prestaciones y Anlisis del tiempo de ciclo- Seguimiento de
indicadores (como en los sistemas de calidad), lapso entre recibir un pedido y su envo,
proporcin de pedidos enviados bien, proporcin de mercancas defectuosas, lapso para
contestar y pagar reclamaciones...
2.2.2. TAREA 2.2: CREACIN DEL MAPA DE PROCESOS
Esta tarea puede descomponerse en cuatro pasos: el primero es Definir entidades.
Objetivo: identificar y tener informacin sobre los 'objetos' que maneja la empresa,
sus estados y las interacciones que cambian los estados.
Motivo: Se fuerza a cambiar la "perspectiva": en lugar de mirar a las funciones
clsicas (qu), se mira a los procesos (cmo); determinarlos en forma de
secuencia de actividades que convierten entradas en salidas, cambiando el
estado de las entidades; la informacin (de/en las entidades) necesaria es un
posibi 1 i tador clave.
Tcnicas -modelizacin de los procesos-: semejantes a la identificacin de objetos
(cosas): p.ej. Buscar los sustantivos ms repetidos en la descripcin de las
funciones de la empresa y los procedimientos que usa, completando cada
`ficha' de las 'ocurrencias' concretas de las 'entidades' abstractas con datos
sobre sus atributos, estado, permanencia, tipo de transacciones asociadas,
etc. Los tipos de entidades, son: permanentes (cliente, mquina), y transac-
ciones (pedido, reclamacin).
27
REINGENIERI DE PROCESOS Y TRANSFORMACIN ORGANIZA TI 1:4
El segundo paso es Modelizar los procesos.
Objetivo:
Cambiar la estructura para que cada equipo est en una sola organizacin y
no tenga, o minimice, las fronteras a atravesar.
Motivo:
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PREPARACIN.
IDENTIFICACIN.
2.4. Realizar el modelo de los procesos. X X
2.5. Identificar las actividades. X X X X
2.7. Relacionar la organizacin (con las actividades). X X X X
2.8. Relacionar la organizacin (con los recursos). X X X X
3. VISIN.
3.1. Entender la estructura del proceso. X X
3.2. Entender el flujo del proceso. X X
3.3. Identificar actividades de valor aadido. X X X X
3.6. Estimar las oportunidades de mejora. X X X X
3.7. Visualizar el proceso ideal (Externo). X X X X
3.8. Visualizar el proceso ideal (Interno). X X X X
3.9. Integrar visiones X X
SOLUCIN
DISEO TCNICO.
4A.1. Modelizar las relaciones entre las entidades. X X
4A.2. Reexaminar los enlaces del procesos. X X
4A.5. Redetinir alternativas. X X
4A.7. Modularizar. X X X X
DISEO SOCIAL.
413.5. Especificar la estructura de gestin. X X
4B.6. Redisear las fronteras de la organizacin. X X X
413.7. Especificar cambios de los puestos de trabajo. X X X
413.9. Definir la organizacin de transicin. X X X
5. IMPLANTACIN.
5.1. Completar el diseo. X X X X
5.2. Ejecutar el Diseo Tcnico. X X X
Ea figura anterior muestra los puntos sobre los cuales la dinmica de sistemas puede
interactuar de forma clara y precisa con la metodologa de reingeniera de procesos.
63
REINGENIEHIA DE PROCESOS Y TRANSTORAMCION ORGANIZATIVA
El diagnstico
Abordar la construccin de un modelo sobre una realidad mal conocida lleva inexora-
blemente a un fracaso. Por ello. la primera y principal tarea de un analista deber orien-
tarse hacia el conocimiento profundo de aquellas parcelas o realidades del universo que
constituyen el objeto de su trabajo. Para conseguirlo existen tres caminos o fuentes
principales: la aprehensin directa, la literatura y documentacin impresa y el conoci-
miento de personas expertas.
La aprehensin directa tiene lugar cuando el analista se introduce en la realidad viva
del universo por el cual est interesado. Este camino, la mayor parte de las veces, es largo
y difcil. Sus frutos no slo estn en funcin de las capacidades perceptivas del analista,
sino tambin de sus posibilidades de movimiento dentro del universo ms o menos
acotado de referencia.
Por ltimo, el conocimiento, la experiencia, los puntos de vista, los criterios de perso-
nas expertas, arrojarn mucha luz sobre aquella realidad que es preocupante para el
analista modelador. En esta va se estn captando, por decirlo as, los modelos mentales
que poseen esos expertos conocedores.
El proceso anterior, desemboca en una representacin o modelo mental del analista
sobre el sistema real del universo empresarial.
El macro modelo relacional (conceptualizacin)
Evidentemente, el modelo mental exigir una primera extroversin en forma de modelo
literario (Conjunto de proposiciones en lenguaje corriente), en el cual se procurar ofrecer
una mayor claridad y precisin sobre la primitiva concepcin mental del proceso a
innovar. A efectos, de la reingeniera de procesos, la conceptualizacin est compuesta por
todas y cada una de las actividades relacionadas con las etapas de identificacin y de
visin.
En la conceptualizacin del modelo, se impone que el anlisis del entorno tenga una
concrecin ms firme, ms slida, sobre la or ganizacin. Para ello, el proceso objeto de
innovacin deber quedar debidamente definido en sus diferentes aspectos. Sus fronteras y
lmites sern ntidos, su entorno especfico y claro; sus elementos substanciales y
concretos; y sus relaciones establecidas y definidas. Por lo que este anlisis es apropiado
en las actividades de modelizar las relaciones entre entidades y/o rediseo de fronteras de
la organizacin en las etapas de solucin e implantacin del proyecto de innovacin de
procesos.
Las anteriores exigencias pueden obligar a una expresin grfica del comportamiento
dinmico histrico del proceso estudiado, es decir, al trazado grfico temporal de aquellas
magnitudes del sistema que poseen un inters verdaderamente relevante.
El diagrama causal
La representacin causal es particularmente apropiada para conocer la evolucin del
proceso en reingeniera. Tambin para estudiar algunas de sus propiedades, como pueden
ser el equilibrio, el crecimiento y la estabilidad.
64
Gestin
Empresarial
Proyectos Innovacin
Desarrollo
Organizacional
Proyectos no
exitosos
Proyectos de Innovacin
Exitosos
TEMA 3. IIERR.-1.111ENTAS DE APOYO EA' REINGENERA DE PROCESOS
La Dinmica de Sistemas utiliza la representacin causal como modelo bsico de
partida. Este tipo de modelo, que no contiene informacin cuantitativa, sino meramente
cualitativa, se denomina Diagrama Causal. La siguiente figura ofrece representaciones
causales de este tipo.
En los diagramas causales se puede distinguir cuatro categoras jerrquicas diferentes:
las variables, las relaciones, los bucles de real imentacin y los sistemas de real imentacin.
Diagrama Causal
Modelo formal yOrmalizacin)
En esta etapa y sobre la base del diagrama de relaciones causales, se procede a elaborar
otro tipo de diagrama llamado de Forrester. Este diagrama implica dos cosas esenciales:
Una, la caracterizacin de cada una de las variables del Diagrama Causal en funcin de
sus comportamientos (variables de nivel, flujo y auxiliares); otra, la formalizacin de las
relaciones causa-efecto de dicho diagrama (bucles simples, dobles retardos, etc.).
Una vez definidas las relaciones causales se cuantifican todas las variables del modelo,
es decir, expresar en trminos matemticos cuantificados cada una de las relaciones causa
- efecto que quedaron perfectamente definidas en el Diagrama de Forrester. El conjunto de
todas las relaciones matemticas, constituyen el "modelo" por excelencia del proceso
dinmico objeto de innovacin. Y que posteriormente ser simulado en un ordenador
dotado de software especfico de dinmica de sistemas. A modo de ejemplo un diagrama
de forrester desarrollado en powersim.
65
SC""e -Pa"NiveldeDeSeCh0
REINOENIERLi DE PROCESOS Y TRANSFORMACIN ORGANIZATIVA
Ejemplo de un Diagrama de t'orrester. (Elaborado en Polversinn
Anlisis y evaluacin
El punto final de la fase de formalizacin es un modelo cuantificado que trata de
representar el comportamiento de la reingeniera de procesos. A partir de aqu es preciso
someter este modelo al ri gor de una ltima etapa capaz de convertirlo en un autntico
banco de pruebas que facilite cuanta inlrmacin sea posible sobre los efectos medibles de
diferentes acciones adoptables sobre la innovacin de procesos.
I.a primera prueba (simulacin) que es menester realizar, consiste en comprobar si el
modelo cumple con el "modo de referencia" de innovacin. Este modo de referencia se
define globalmente en trminos de crecimiento, decrecimiento, estancamiento, etc., se
utiliza (le manera sistemtica para analizar la validez estructural del modelo, es decir, para
comprobar si el modelo refleja el modo en que acta la innovacin de procesos para predecir
su comportamiento. Este comportamiento se define por la trayectoria de evolucin de las
variables ms caractersticas o sianificativas del modelo de innovacin de procesos.
En el supuesto de que el modelo no se ajuste satisfactoriamente a los modelos de
referencia, ser preciso someterlo a un proceso de revisin y perfeccionamiento. Para ello,
se intentarn detectar y eliminar los posibles defectos observados; as mismo, se procurar
introducir cuantas mejoras se consideren oportunas. Finalizada esta tarea se proceder a
dar una nueva "pasada" al modelo por el ordenador e inmediatamente se iniciar una
nueva verificacin. La validacin del modelo quedar concluida cuando se hayan logrado
alcanzar los objetivos establecidos, o bien cuando por diversas razones esta consecucin
resulte imposible o inviable.
66
TEALI 3. HERRAMIENTAS DE APOYO EN LA REINGENIERL1 DE PROCESOS
La segunda prueba se centra en el anlisis de sensibilidad del modelo. Se trata de
estudiar aqu los efectos de las variaciones producidas en los valores de los parmetros, en
las condiciones iniciales y en relaciones no lineales del modelo, sobre las variables de
estado (niveles). Esta variacin se mide o expresa en trminos relativos, es decir, en tanto
por ciento de variacin de la variable con relacin al tanto por ciento de variacin
introducida en el parmetro.
La profundidad del anlisis depende del criterio, deseos y posibilidades de los analistas.
Se puede establecer para todos los parmetros y condiciones iniciales, para unos pocos,
para algunos valores realistas, para una amplia gama de valores, mediante algoritmos de
clculo o tcnicas analticas que simpli fican el tratamiento en ordenador, etc.
El conocimiento del grado de sensibilidad es til por varias razones:
Ofrece un criterio de validacin, aunque este concepto es polmico y complejo.
Indica el rea del modelo en la cual la cuantificacin de relaciones debe ser ms o
menos precisa.
Establece las zonas de actuacin para conseguir determinados comportamientos
deseados.
El estudio de sensibilidad puede aconsejar ms refinamientos, retoques, precisiones y
ajustes en el modelo. Al trmino de todas estas manipulaciones, el modelo habr llegado a
la mayora de edad para ser "explotado" por parte de los usuarios. Se podr as, por el
sendero de la experimentacin de planes de accin, aportar informaciones a los respon-
sables de la toma de decisiones. Observando el impacto de diferentes directrices sobre el
comportamiento del modelo de reingeniera de procesos, se podr seleccionar aquella que
ms interesa para el logro de los objetivos deseados.
Conociendo la evolucin de una variable, los responsables podrn ensayar determi-
nadas acciones para evitar los comportamientos no deseados. En suma, el modelo se
convierte en una poderosa arma para la gestin de los proyectos de reingeniera de
procesos por parte de los responsables.
Algunos ejemplos de herramientas informticas de modelizacin y simulacin para
la Reingeniera de Procesos
En la siguiente lista se resumen los programas (software) que se utilizan ms en la
modelizacin y simulacin de procesos:
Herramientas de propsito especifico:
Powersim
Ithink
Vensim
Dynamo
Optima
ABCgraphies
Vision
67
REINGENIERIA DE PROCE.S.O.S. Y TRANSFORA1ACIO\ ORGANIZA711'.1
Herramientas de propsito general:
Corel Draw
Harvard Graphics
Power Point
Designer
3D studio
3.2.3. HERRAMIENTAS DE DESARROLLO DE SISTEMAS
Las herramientas de desarrollo de sistemas facilitan la integracin de los cambios
analizados en el proyecto de RP en procesos transformados y mejorados para la empresa,
donde las tecnologas de la informacin juegan un papel importante y en muchos caso
todo proyecto de reingeniera termina por reestructurar sus sistemas de informacin
empresarial.
Y en muchos casos las casas desarrolladoras de software integran algunas herramientas
de RP con herramientas CASE. En todo caso, es fundamental que se tenga presente. Que
los cambios tecnolgicos en este tipo de herramientas se deben realizar con mucha
seguridad y riesgo controlado. Y para ello es necesario que dichas herramientas sean
flexibles, portables, tecnologa conocida, con soporte tcnico, ciclo de aprendizaje corto y
de costes razonables para su mantenimiento y actualizacin.
Cabe resaltar que muchas de estas herramientas exigirn un cambio en la plataforma
tecnolgica de hardware de la empresa, por consi guiente se debe valorar conjuntamente
ambas inversiones para poder determinar el rendimiento ms ptimo de inversin.
En la siguiente lista se muestran algunos de los programas (software) que hoy en da se
utilizan mas en el desarrollo de sistemas de informacin empresarial:
Herramientas de propsito especifico:
Oracle
Cobol
Power Builder
SQLServer
SQLBase
Herramientas de propsito general:
Visual basic
Foxpro
Dreanweaver Un Dcv 4
C++, Visual C
.lava
68
TEMA 4
REINGENIERA Y LOS ERP
TEMA 4. REINGESIERL4 Y LOS El?!'
4.1. SISTEMAS DE INFORMACIN INTERFUNCIONALES INTEGRADOS (ERP)
Hasta no hace mucho, los sistemas de informacin de las empresas se limitaban a
ejercer un papel pasivo, organizando la informacin y optimizando los circuitos de
gestin. Es decir, eran sistemas orientados a mejorar la productividad y la eficiencia en la
gestin pero que apenas participaban a la hora de innovar o servir de apoyo en la
Direccin Estratgica de la empresa, salvo para aquellas que por su dimensin pudiesen
permitirse unas dotaciones presupuestarias de mayor nivel. Esta era una de las razones por
la que las empresas, excluyendo las grandes corporaciones, no consideraban las inver-
siones en Sistemas de Informacin tan importante como las inversiones en sus circuitos de
produccin.
Actualmente la situacin ha cambiado, los fabricantes de hardware y software, as
como los proveedores de servicios (consultora, etc.) han evolucionado sus ofertas, tanto
en prestaciones como en coste, para poner al alcance de cualquier empresa herramientas y
servicios concebidos para colaborar no solo en la gestin administrativa del negocio, sino
en aspectos que afectan directamente a la competitividad empresarial.
Entre los numerosos beneficios que aportan a la empresa las actuales Tecnologas de la
Informacin, lo ms destacable no es la realizacin de nuevas tareas, sino el hecho de abrir
un amplio espectro de ideas y oportunidades, que, adecuadamente aprovechadas, consti-
tuyen una herramienta excepcional para mejorar la calidad de los productos y servicios de
la empresa, aumentando su competitividad. Pasan de tener una repercusin "interna de
gestin" a una repercusin "externa de negocio", por todo ello, la implantacin de nuevos
sistemas de informacin no es algo a realizar nicamente por el personal informtico, sino
que debe ser objeto de un pequeo grupo, principalmente de gestores, que incorporen una
orientacin bsicamente hacia el cliente, y en el que el personal informtico aporte su
conocimiento sobre las oportunidades que las TI ofrecen.
Un sistema de informacin que muchas empresas pequeas y medianas estn implan-
tando es de carcter interfuncional e integrado, (Gmez y Surez, 2003) que se suele
conocer como ERP (Enterprise Resources Planning).
Qu beneficios pueden aportan a la Empresa los Sistemas de Informacin Interfun-
cionales Integrados ERP?.
La incorporacin de un sistema ERP puede contribuir a la mejora de los procesos
empresariales debido a la tecnologa de gestin de procesos que proporciona la solucin
ERP y la incorporacin de mtodos contrastados en otras empresas. Cabe sealar, que la
implantacin de un sistema ERP suele precisar tambin una revisin de los procesos de la
empresa, lo que conlleva mejoras sustanciales; de igual modo, es necesario que el ERP
contemple las particularidades de la empresa. (AITEX, 2002, a).
Otras ventajas que se refieren en AITEX (2002, a) asociadas principalmente con el
enfoque interftmcional (O'Brien, 2001) e integrado (Gmez y Surez, 2003), as como de
su enfoque de sistema de informacin gerencial y no solo de procesamiento de transac-
ciones:
Almacenamiento de la informacin de la empresa en una nica base de datos dispo-
nible para todos los departamentos.
7'
REINGENIERIA DE PROCESOS Y TRANSFOR.11ACIN ORGANIZATIVA
Disponibilidad de informacin actualizada en tiempo real, siempre que sea necesaria.
Permite reducir los costes administrativos y de operacin, muchas veces asociados a
actividades que tal vez estaban duplicadas o no suficientemente automatizadas,
reduciendo los tiempos de operacin, etc., posibilitando mejores precios de venta y
por tanto productos ms competitivos.
La capacidad de proporcionar a la Gerencia informacin fiable, precisa y oportuna de
cada una de las reas de la empresa para una mejor toma de decisiones.
En relacin con las operaciones:
- La planificacin de los recursos de produccin permite establecer fechas de
entrega de pedidos ms realistas, lo que contribuye a que los clientes estn ms
satisfechos y permite la atencin a un mayor nmero de clientes.
- Reduccin del tiempo de ciclo de produccin de productos, lo que supone ms
expediciones en menor tiempo, menores costes de personal permitiendo la realiza-
cin de otras actividades y una mayor eficiencia en el uso de los recursos produc-
tivos.
En relacin con el mantenimiento (que Pressman (2001) clasifican en adaptativo,
perfectivo y evolutivo):
Los proveedores del ERP ofrecen a la empresa la incorporacin de nuevas mejoras
que se van detectando en posteriores versiones del producto y que son de inter
para el subsector al que la empresa pertenece.
Disponibilidad de herramientas de desarrollo de software compatibles con el r -0-
dueto ERP instalado.
Mejora del mantenimiento de las aplicaciones infOrmticas.
Interfaces amigables, sencillas, con ayuda en lnea (online) y aplicaciones convenien-
temente documentadas.
Estas y otras ventajas son aportadas por un sistema ERP pero siempre y cuando la
solucin este tecnolgicamente bien concebida (desde las perspectivas tcnica, organi-
zativa y estratgica). A continuacin se presentan las caractersticas ms destacables de
una solucin ERP.
4.2. CARACTERSTICAS TCNICAS
Para que un sistema interfuncional integrado ERP, sea considerado bueno, debe tener
algunas caractersticas que le hagan capaz de soportar los esfuerzos relacionados con la
mejora continua y el rediseo de los procesos de negocios orientados al cliente (Guarch y
Cuenca, 2002). A continuacin se cita un conjunto de caractersticas tcnicas que colabo-
ran en la consecucin de los objetivos anteriores.
5et Mor
00BC1 SOBO:
Ck4f3S Oreck
- 5Q_ Server S(X. Server
a EC ,-OBC
RED LOCAL
Basis de
datos
rOtras apkaciones1
411111,
;11~'
Cli entes
Wi ndows
2000
Profesi onal
Datos
Locales
TEMA 4. RENGENIERiA Y LOS ERP
Modelos de configuracin del sistema informtico
Los principales modelos utilizados son los siguientes:
Modelo Cliente-Servidor (vase la figura 1).
Modelo de Intranet.
Modelo ASP (Proveedor de servicios de aplicaciones).
* SGBD, sistema gestor de base de datos
El ERP y los componentes informticos y telenuificos: Plan:firma Tecnolgica
Multiplatafirma
Se denomina as la caracterstica del ERP que describe la posibilidad de funcio-
namiento en distintos sistemas informticos y no solo en los de la marca del proveedor. Se
pretende que el esfuerzo necesario para transferir la solucin informtica de un entorno
hardware/software a otro entorno diferente, sea lo ms pequeo posible.
Conectividad
El ERP debe permitir interactuar compartiendo datos y "comunicndose" con otros
sistemas, tanto en su configuracin actual como en su evolucin de futuro.
Configuracin interfimcional progresiva
Los mdulos que integran la solucin ERP pueden funcionar de forma autnoma,
dando el servicio solicitado por el rea o funcin correspondiente. De esta forma se
pueden implantar no todos a la vez, sino que puede hacerse de forma progresiva.
Integracin con otras aplicaciones externas
El ERP permite exportacin o importacin de datos con productos de software
utilizados como estndares de mercado. De esta forma el sistema va cubriendo las
distintas necesidades de informacin, sin tener que hacerlo exclusivamente con otros
mdulos del mismo ERP.
73
REINGENIERLI DE PRO( YTRANSFOR.IncIN vu..I I
l'arametrizacin
El 1121) trata de adaptarse a las caractersticas particulares de diferentes empresas. El
ERP no es por lo tanto un programa estndar cerrado, que obligue necesariamente a la
empresa a adaptarse a l, sino que es adaptable el F.RP a la empresa. Esta adaptacin se
realiza en buena parte mediante lo que se denomina parametrizacin. (por ejemplo, se
pueden aadir campos nuevos a los registros existentes) lo cual no tiene nada que ver con
hacer programas nuevos.
Facilidad de operacin J. manejo (Usabilidad)
a. Interfaz grfica de usuario
Es la parte de un sistema de informacin que permite a los usuarios finales intente-
toar con el sistema. Se trata de las pantallas y los formularios de edicin de datos
fundamentalmente.
Debe ser clara, de fcil uso, consistente en todo el conjunto de la aplicacin, de
forma que se facilite su aprendizaje.
h. Consultas y generacin de informes
El ERP provee a los usuarios las herramientas adecuadas para la elaboracin sencilla
de consultas y la generacin de informes as como de la adaptacin (persona-
lizacin) de stos al entorno de la empresa.
e. Asistentes
Los asistentes son herramientas que proporcionan al usuario una gua para la
generacin automtica, rpida y sencilla de tablas, consultas, documentos, informes,
etc., facilitando las tareas bsicas de implantacin, explotacin de la informacin o
modificacin de las reglas de gestin por parte de los usuarios (CCS, 2002).
Facilidad de mantenimiento
La calidad del servicio posventa (tambin llamado soporte de mantenimiento y servicio
de asistencia tcnica SAT) que proporciona el proveedor del ERP a la empresa, es un
elemento fundamental en cuanto a la satisfaccin final de la empresa.
Garantas delatar()
Es fundamental asegurarse que el fabricante de la solucin ERP seguir proporcio-
nando nuevas versiones, y que la empresa proveedora del ERP tiene una slida poltica de
mantenimiento del sistema que prolongue la vida til de la inversin el mayor tiempo
posible. Por ello (Guarch y Cuenca, 2002):
Garantas de Futuro = Nuevas versiones del Software ERP +Servicio de manteni-
miento + Servicio de consulta + Adaptabilidad a los cambios previsibles de futuro.
74
TEMA 4. REINGENIERA Y LOS ERP
4.3. ESTRUCTURA TCNICA DEL ERP
Para facilitar la exposicin, nos referiremos a una empresa del sector textil. Como
cualquier empresa, presenta semejanzas y diferencias con otras empresas de su mismo
sector. Estas desemejanzas pueden clasificarse segn la siguiente tipologa:
Caractersticas singulares de la empresa.
Caractersticas que se dan en las empresas del subsector del sector textil al que
pertenece la empresa (por ejemplo, subsector de tejedura, subsector de confeccin
de moda, etc.).
Aspectos que se dan en las empresas de todo el sector textil.
Elementos que comparten todas las empresas del mismo estado o pas, etc.
Esto ha llevado a los proveedores de soluciones ERP a tener en cuenta esta tipologa de
diferencias entre las empresas, de forma que los ERP pueden organizarsen como se indica
seguidamente.
Tienen una parte comn que es igual en todos los pases y estados en que lo ofertan
(realmente esta parte sera estndar, en el sentido de que es igual para todos).
Pero como cada estado o pas tiene ciertas diferencias con respecto a otros, en cada uno
se aade lo especfico de dicho pas o estado que servir para todas las empresas de un
estado (por ejemplo de Espaa, de Chile, etc., recogiendo las caractersticas fiscales,
contables, etc. de la legislacin de ese estado o pas, que son distintas, por ejemplo, de las
inglesas).
Adicionalmente, para las empresas de un mismo sector (por ejemplo, el sector textil),
se aade lo especfico de dicho sector. Para cada subsector se aade lo especfico del
subsector (por ejemplo, en el subsector de confeccin de prendas de vestir personales, la
posibilidad de trabajar con tallas, colores, etc.). Y as sucesivamente, se puede aadir
tambia lo diferencial de un grupo de empresas, para llegar finalmente a lo peculiar y
propio de cada empresa, que se incorpora al producto ERP solo para ella, con lo que se
consigue una adaptacin eficiente.
La terminologa que se utiliza es la de ncleo central o estndar para indicar lo que
sirve en todos los pases; y para las diferencias referidas a distintos niveles, se utiliza la
denominacin de capa. As, hay una capa que contempla cada una de las diferencias que
se van incorporando hasta llegar al mbito de la empresa particular, pasando por lo tanto
por la capa pas, capa del sector, capa del subsector, capa del grupo de empresas en su
caso, como se muestra en la siguiente figura (Open Solutions, 2002).
La parte estndar (que se ha indicado que es igual para todos los pases) ser el ncleo
de la solucin ERP, contendr todas aquellas funcionalidades bsicas para el funciona-
miento y normalmente no ser modificado, salvo por la empresa fabricante del software,
mediante actualizaciones de la versin. Por otro lado, los bloques adicionales (para
adaptarse a las diferencias de cada pas, sector, subsector, grupo de empresas y empresa)
estarn formados por las aplicaciones y funcionalidades especficas de cada pas, sector,
subsector, grupo o empresa. Esta forma de organizar el ERP se denomina arquitectura en
capas o distribuida.
75
(bit& 1
gly 1
CAPADEL SUBSECTOR
CAPADEL SECTOR
CENTRAL
Fi &lb.
CAPADEL PAS
(0)
,imisio)
=1=i
-411T
In
REINGENIERIA DE PROCESOS Y TRANSI. ORAIACION ORGANIZATIVA
Modelo de Arquitectura de Estructura en Capas del ERP
(Basado en Open Solutions y Navision, 2002)
El modelo de divisin en capas permite:
Desarrollos paralelos (esto es, se puede trabajar en ms de una capa a la vez).
Aplicaciones ms robustas.
Mantenimiento y soporte ms sencillo (es ms fcil actuar sobre una de las capas que
modificar una aplicacin monoltica).
Alta escalabilidad. Escalabilidad es la caracterstica de poder adaptarse con relativa
facilidad a la evolucin de la empresa, siendo adecuados a las necesidades de
pequeas, medianas y grandes empresas.
Mayor flexibilidad (se pueden aadir nuevos mdulos para dotar al sistema de nueva
funcionalidad).
Dada la importancia de este planteamiento tecnolgico, debe ser un aspecto digno de
ser tenido en cuenta en el momento de la seleccin del ERP, puesto que no todas las
soluciones existentes en el mercado contemplan la utilizacin de esta estructura.
A continuacin, describiremos los mdulos fundamentales de una solucin ERP. Son
aquellos mdulos que generalmente se implantan en primer lugar. por ser bsicos en la
funcionalidad de cualquier empresa.
4.4. SUBSISTEMAS DE INFORMACIN DE LOS ERP
La empresa precisa de una intensa coordinacin entre sus departamentos para lograr sus
objetivos. Los sistemas de informacin ERP actuales estn compuestos por una serie de
subsistemas, tambin denominados mdulos, que abarcan las funciones principales de la
empresa. No todas las soluciones ERP disponen de los mismos mdulos, ni reciben la
76
TEMA 4. REINGENIERiA Y LOS ERP
misma denominacin, y adicionalmente, las funcionalidades de cada mdulo difieren entre
marcas. No obstante, todos ellos contienen aquellos que son bsicos o fundamentales para
la gestin de una empresa, como:
Mdulo de Gestin de Compraventa o Comercial.
Mdulo de Contabilidad y Finanzas.
Mdulo de Logstica.
Mdulo de Produccin.
Mdulo de Recursos Humanos.
Hay otras funcionalidades que afectan a Gestin de Proyectos, Servicio y Soporte,
Comunicacin, etc. que suelen formar parte de mdulos ms generales, pudiendo incluso
tener distinta denominacin. Estos mdulos se adquieren de acuerdo con las necesidades
de la empresa y el grado de integracin que se quiera lograr.
En general, estos sistemas tienden a incluir un mayor nmero de mdulos, fruto de la
competencia entre los distintos proveedores informticos. Esto produce que las diferencias
entre un ERP y otro sean cada vez ms escasas, en cuanto a funciones o aspectos que
incorporan, aunque no en cuanto a la forma de llevarlos a cabo.
Es preciso destacar que cada mdulo tiene autonoma propia y se puede implantar con
la secuencia que se desee en el departamento que ms se necesite, como por ejemplo para
almacn o para el departamento comercial etc. No obstante, hay que subrayar tambin,
que es el funcionamiento conjunto e integrado de todos estos mdulos el que aporta la
verdadera ventaja cualitativa frente a los sistemas de informacin tradicionales (que cada
l'uncin era soportada por un paquete intbrmtico independiente).
Distintos autores, refieren diferentes clasificaciones de subsistemas de informacin.
O'Brien (2001), presenta la siguiente:
Marketing.
Manufactura.
Recursos Humanos.
Contable.
Finanzas.
4.5. EL PROYECTO DE IMPLANTACIN DE UN ERP EN LAEMPRESA
La implantacin de una solucin ERP es un Proyecto que se desarrolla de forma ligera-
mente diferente a un proyecto de Sistemas de Informacin tradicional. La principal
diferencia es que cuando una organizacin adopta un sistema ERP, sta no desarrolla un
sistema para satisfacer plenamente sus procedimientos de trabajo. Por el contrario, la
organizacin tendr que adaptar parte de su modelo de negocio a las funcionalidades
genricas del sistema, a travs del anlisis de sus principales procesos; las adaptaciones
que se deben hacer en algunas ocasiones, llegan hasta la Rediseo de Procesos.
77
REINGENIERLI I)I PROCESOS Y TRANSFOR.SMCON ORGANIZATII A
Las tres principales fases del proyecto de Implantacin de un ERP, son: la definicin de
la estrategia de implantacin, la implantacin del ERP y la fase de post-implantacin. Se
describen a continuacin:
4.5.1. DEFINICIN DE LA E.S l'RATEGIA
Esta fase tiene como objetivo principal prepararse y organizarse para llevar a cabo la
Implantacin de la solucin ERP, mediante:
La Identificacin de las Necesidades de Mejorar los procesos y el Sistema de Inffir-
MaCin.
La Organizacin de un equipo que se encargue de la gestin del proyecto.
Este objetivo se logra mediante la planificacin y elaboracin de una estrategia, que
permita al equipo del proyecto tener claro lo que se persigue con el ERP y el trabajo en
equipo que este demanda.
En esta fase es factor clave de xito el compromiso y la direccin de la Gerencia de la
empresa.
Las actividades claves en esta fase son:
Definicin de un plan de accin por parte de la Direccin de la empresa.
Seleccionar y Establecer el equipo de Gestin del Proyecto.
Identificacin de Necesidades de la Empresa: Procesos y Sistemas de Infirmacin
actuales.
Seleccionar la Solucin ERP a implantar.
5. Contratar la consultora y aprobar el presupuesto y el plan de implantacin.
4.5.2. IMPLANTACIN DEL ERP
La fase de implantacin implica la correcta utilizacin de un mtodo de trabajo siste-
mtico que garantice cumplir con el proyecto en cuanto a:
Calidad.
Especificaciones.
"tiempo.
Costes.
Para lograrlo existen diferentes Metodologas de Implantacin utilizadas por expertos
en consultora, cada una presenta variantes de acuerdo con las caractersticas y dimen-
siones de la empresa donde se va a implantar el sistema.
78
TEMA 4. REINGENIERI. I ). 1,(A
La Metodologa es el aspecto ms importante y complejo del proyecto, ya que a travs
de ella se relacionan todos los factores que intervienen, como son: personal (empresa y
consultora), recursos fsicos, tecnologa (hardware, software), procesos, conocimiento, etc.
Es decir, se debe hacer una planificacin que incluya la organizacin, disposicin y
utilizacin de estos recursos en el tiempo y en el espacio, para cumplir con el objetivo del
proyecto tanto en requerimientos como en costes y calidad.
En esta !'ase es factor clave de xito la Comunicacin entre todos los participantes del
proyecto tanto internos como externos.
La implantacin de una solucin ERP en el momento de puesta en marcha se puede
realizar de varias formas cuya conveniencia vara dependiendo de las caractersticas del
proyecto. Las alternativas disponibles son las siguientes:
Paralela: enfoque en el que tanto el sistema antiguo como el nuevo operan juntos
durante un tiempo hasta que se verifica el correcto funcionamiento del nuevo
sistema. Se trata de la opcin ms utilizada.
"Big Bang": el nuevo sistema sustituye totalmente al antiguo en un da determinado.
Estudio Piloto: introduce el sistema nuevo slo en un rea limitada de la organiza-
cin, que puede ser un nico departamento o unidad operativa, hasta que demuestre
ser plenamente funcional; entonces pueden abordarse el resto de los departamentos
de la organizacin, ya sea simultneamente o por etapas.
Mtodo de fases: introduce el nuevo sistema ya sea por funciones o por unidades de
organizacin.
Una vez concertado el mtodo de implantacin entre la empresa y la consultora, anali-
zadas convenientemente las ventajas y desventajas de cada alternativa, y seleccionando la
que ms se ajuste a las condiciones de la empresa, se da inicio al desarrollo del proyecto
con base en la metodologa propuesta por la consultora y aprobada por la empresa,
metodologa que suele tener las siguientes etapas:
1. Descripcin de Sistemas y Procesos.
g. Organizacin del Proyecto.
Diseo y Desarrollo.
Preparacin de los Datos.
Fase de Pruebas.
Puesta en Marcha.
4.5.3. FASE POSTIMPLANTACIN
La ltima etapa de la Metodologa de Implantacin es la Puesta en Marcha del sistema,
pero no es la ltima fase del proyecto de implantacin del ERP, puesto que despus es
necesario hacer el cierre formal del proyecto, ajustes pequeos de adaptacin de la
operativa del nuevo sistema y establecer los mecanismos de evolucin y mejoramiento
continuo de procesos y del sistema ERP.
79
REI.VGENIERIA DE PROCESOS Y TRANSFORAMCIN ORGANIZATI11,1
Esta fase implica tres aspectos bsicamente:
I. Cierre formal del proyecto
Una vez el sistema se ha estabilizado, se debe finiquitar econmicamente el
proyecto, entregar los manuales, actas, licencias y garantas, verificar el correcto
funcionamiento de la solucin y el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Es
importante entregar a ambas partes un informe de cierre del proyecto.
2. Ajustes iniciales
Es la fase donde la organizacin comienza a vivir con el sistema y donde se
presentan altibajos y problemas debido al proceso de aprendizaje por el cual la
organizacin debe pasar.
Estos ajustes se pueden clasificar dependiendo de su naturaleza y solucin en:
Ajustes de parametrizacin.
Ajustes de seguridad.
Ajustes de documentacin.
3. Mejoramiento continuo de procesos
Finalmente, una vez la organizacin ha alcanzado la estabilidad en sus operaciones
con el sistema y los usuarios han incrementado sus conocimientos del mismo, se
presentan oportunidades para Mejorar.
La revisin constante debe llevar a una mejora continua de procesos en funcin de:
Cambios globales.
Cambios Tecnolgicos.
Aparicin de nuevos requerimientos o funcionalidades del producto de software
elegido.
Es aqu donde la empresa puede comenzar a ver los beneficios de su inversin, tales
como:
Planificacin de nuevas inversiones en Tecnologas de Informacin (TI) que se integren
a su sistema ERP (CRM gestin de las relaciones con los clientes, datamining minera de
datos, e-business, SCM gestin de la cadena de suministro, etc).
80
CONSULTORA SOLUCTONFRP
TEMA 4. RELVGENIERIA Y LOS ERP
DZIMICIONMESIIIATELIA
'DENDE CALTONDE /TECE2DADES
PROCESOS SISTEMAS DE INFORMACIN
C ONTRATACION]
IMPLANTACIN
SELECCIONAR
4
EQUIPO HUMANO
4
ETOD ()LOGIA
(ETAPAS)
POS TCMPLANTACION
CIERRE DEL PROYECTO
TEMA 5
CASOS DE ESTUDIO DE
REINGENIERA DE PROCESOS
TEMA 5. CASOS DE ESTUDIO DE REINGENIERIA DE PROCESOS
A continuacin se presenta seis casos de estudio de empresas que han realizado proyec-
tos de reingeniera, a modo de ejemplo, que han decidido realizar este tipo de proyectos
administrativos.
SI. CASO: TELEFNICA DE ESPAA: NUEVO MODELO DE DISTRIBUCIN'
La empresa esta configurada como un ncleo corporativo y ocho lneas de negocios,
que nos deben permitir flexibilizar nuestros esquemas de gestin para conseguir la dinmi-
ca que demanda el mercado de libre competencia. Ello nos obliga a reconfigurar nuestros
modelos, para adaptarlos a las necesidades que ya se estn poniendo de manifiesto, que
cada da aceleran ms el proceso del cambio necesario.
Substancialmente el cambio mencionado ha supuesto pasar de atender, como clientes,
servicios de la empresa, a tener que hacerlo a negocios competitivos. La variable funda-
mental introducida como factor de cambio es la de libre competencia, y por tanto, la
satisfaccin del cliente con mnimos costes de produccin.
La logstica, como parte del ncleo corporativo, juega un importante papel que nos
obliga a aquilatar tanto los sistemas de gestin como los de distribucin, en lnea a lo
indicado. Este nuevo modelo de gestin y distribucin de materiales, establece el camino
para adecuar la actividad a las nuevas necesidades que plantea la reestructuracin del
mercado, aadindole el componente de rentabilidad, imprescindible en el nuevo marco de
competencia.
El objetivo de ste estudio es alcanzar un nivel de rentabilidad que obtenga precios de
transferencia, acordes con la necesidad de nuestras lneas de Negocio. Esto ser posible, si
conseguimos los siguientes factores clave:
Pasar del concepto de Almacn como inmovilizador de recursos materiales, a otro,
ms dinmico, corno distribuidor de stos. Lo que conlleva reducciones importantes
en el sistema global de costes.
Adaptar las tareas actuales de almacenaje, a otras de carcter distributivo en la misma
lnea del prrafo anterior. Las personas, cuyo objetivo fundamental es el movimiento
de mercancas en recinto cerrado (Almacn), pasan a realizarlo externamente hasta el
domicilio del cliente (interno o externo).
Optimizar los tiempos de los OASPV2 de Asistencia Tcnica. Simplificar las tareas
de reparacin e instalacin, de los OASPV, potenciando y especializando su labor,
con el fin de incrementar y mejorar la imagen de Telefnica ante nuestros clientes.
Entrenar al equipo
La tabla I muestra una agenda tpica para una sesin de formacin de tres das de
duracin para el equipo de proyecto de reingeniera.
Caso elaborado y original del Prof. Jos Antonio Puig.
2
OASPV: Operador de asistencia para postventa.
85
XI:INGENIERA DE PROCESOS Y TRANSFORMACIN ORGANIZATIVA
Antecedentes
La experiencia del modelo de distribucin de materiales al domicilio del cliente, se
realiza como experiencia piloto en la Comunidad Valenciana y mas concretamente, por la
complicacin del proceso, en sus dos provincias de Valencia y Castelln. Actualmente los
Almacenes de Valencia, estn unificados en el recinto del actual Almacn NODAL, sito
en el Polgono Industrial de Picassent. Competencias:
VALENCIA CASTELLN
Suministro Material de Planta,
Telefnico y no Telefnico a los
Almacenes Provinciales de su rea
Logst ica.
Suministro de Material Telefnico y
Telemtico.
Suministro ylo Distribucin a celadores
de Material Telefnico y Telemtico.
Suministro a Planta Exterior de Material
Principal y Secundario.
Suministro a Planta Exterior de Material
Principal y Secundario.
Suministro de Material a Centrales
(LORCET).
Suministro de Material a Centrales
(LORCET).
Depsito de Chatarras de la Provincia y
proceso de Venta de las mismas.
Depsito de Chatarras de la Provincia y
proceso de Venta de las mismas.
Solicitud de Reparaciones de la Provincia a
Talleres.(P.T.).
Solicitud de Reparaciones de la
Provincia a Talleres. (P.T.).
Recepcionar y Preparar para remitir a Talleres
el Material Telefnico Desmontado.
Reeepcionar y Preparar para remitir a
Talleres el Material Telefnico
Desmontado.
Adquirir, por pedidos a proveedores, el
material no codificado descentralizado.
Adquirir .por pedidos a proveedores, el
material no codificado descentralizado.
86
TEMA 5. CASOS DE ESTUDIO DE REINGENIERIA DE PROCESOS
El almacn de Castelln esta situado en Prolongacin Gran Va Trrega Monte Blanco,
en Polgono Industrial Los Cipreses. El punto de partida se sita en el "Estudio de la
Propuesta de Nueva Gestin de Equipos de Abonados" 2" versin del 14-5-94.
El rea Logstica atendida por el Almacn NODAL comprende las provincias de
Albacete, Alicante, Baleares, Castelln, Cuenca, Murcia y Valencia. En lo referente a las
provincias de Castelln y Valencia podemos ver, en el cuadro anterior, las tareas generales
que ambas provincias realizan en materia de su competencia (Compras y Suministros).
Sistema de gestin de materiales
Esta gestin vamos a individualizada para cada una de las dos provincias objeto del
presente Estudio.
Valencia
La logstica de Compras y Suministros en sta provincia, tiene bajo su responsabilidad:
Almacn Provincial, Almacn NODAL, Suministros y Reaprovisionamientos, y el
SECYS.
Almacn provincial
Su competencia , es la de atender todo el material telefnico que Asistencia Tcnica ,de
esta Direccin Provincial, pueda necesitar para su gestin. Tanto en entregas como en
recepcin de equipos, as como el embalaje y control de los mismos. Tambin se respon-
sabiliza de atender el material complementario para el Suministro de Construcciones. Su
dedicacin es, por lo tanto, absoluta a la Direccin Provincial.
Almacn Noda l
Atiende a los almacenes provinciales de su rea Logstica, segn calendario de reapro-
visionamientos, que en el apartado de "Sistema de Aprovisionamientos" del presente estu-
dio detallaremos, as como a los servicios de las provincias por requisicin comn. Los
materiales gestionados por el Almacn NODAL a los diferentes almacenes y servicios del
rea Logstica, podernos englobarlos en dos grandes niveles de materiales:
1 Aquellos que se suministran por Transferencias automticas.
Son, en trminos generales, los materiales para Planta Exterior y los materiales de
Equipos Telefnicos.
2 Los que se suministran por requisicin comn.
Son los materiales no telefnicos, tales como los impresos, vestuario y herramientas.
Para tener una idea del volumen de partidas servidas, as como del peso que cada
almacn tiene en relacin con el material recibido, relacionamos en los Anexos 1 y II, un
estudio procesado informativamente de datos reales recogidos de los movimientos de
materiales por partidas, efectuados durante el ltimo trimestre del ao 1994, as como
stos mismos movimientos por niveles de material. En estos anexos, puede observarse
87
REINGENIERFI DI PROCESOS Y TRANSFORMACIN ORGANIZATIVA
tambin la repercusin de cada provincia en los recursos del Almacn NODAL, permi-
tiendo valorar el nmero de personas dedicadas a la atencin de los Almacenes de las
diferentes Provincias del rea Logstica.
Sus actividades bsicas se distribuyen en : Expediciones; Pedidos; Intemperie.
Zona Expediciones: Atienden entradas y salidas de materiales, no comprendidos en
Zona de Intemperie. Atiende las necesidades de todos los Almacenes del rea Logstica
que cubre el Almacn NODAL.
Zona Pedidos: Coloca en estanteras el material, atiende requisiciones y transferencias
automticas, as como cualquier necesidad de material que se pueda presentar y que no
est comprendido en la relacin de materiales atendidos en Zona de Intemperie. Esta zona,
al igual que la de expediciones, dedica su trabajo a la atencin de todos los Almacenes
Provinciales del rea Logstica del NODAL.
Zona Intemperie: Atiende el suministro para Construcciones, en la totalidad de sus
necesidades de materiales principales codificados de Planta Exterior, para el desarrollo de
su actividad. Estos materiales se pueden clasificar en dos grandes grupos:
a) Materiales Principales de tratamiento especifico.
b) Materiales Principales de tratamiento comn.
I.os materiales complementarios, como hemos visto anteriormente, los atiende el Alma-
cn Provincial. Atiende tambin todos los movimientos de entradas y salidas de chatarras,
as como la ubicacin del material no codificado para su posterior entrega. Su dedicacin
es casi exclusiva a la Direccin Provincial (90%).
Su ministros y rea provisiona un lentos
Sus competencias son las siguientes: Compras de Material no Codilicado Descen-
tralizado para la Direccin Provincial. Suministro y Control de tarjetas LORCET3 para
sta Direccin. Control y vehiculacin solicitudes Peticiones de Trabajo para materiales a
reparar de la Direccin Provincial. Suministro y Control de materiales para los Almacenes
Provinciales del rea Logstica. Control lacturas a travs SEFA4 y gestin SIADE5. Su
dedicacin es casi exclusivamente a la Direccin Provincial (85%).
SECYS
Tiene un doble cometido, por un lado se dedica a la grabacin de documentos gene-
rados por el Almacn NODAL y Provincial, y por otro tiene bajo su responsabilidad
cumplir con la normativa en todo lo referente a los recuentos y Ajustes de los Almacenes
NODAL y Provincial.
3
Logstica para el reaprovisionamiento de Centrales Telefnicas.
Sistema para el control de facturas.
Sistema integrado de adelanto de pagos.
88
TEMA 5. CASOS DE ESTUDIO DE REINGENIERIA DE PROCESOS
Castelln
La logstica de Compras y Almacenes, de sta provincia, tiene bajo su responsabilidad
el atender las reas siguientes:
Suministro
Distribuye el material complementario de Planta Exterior, as como la distribucin en
provincia, a los OASPV, de equipos telefnicos y atencin a la furgoneta de Asistencia
Tcnica en capital. Distribucin a toda la Direccin de paquetera y correo.
Intemperie
Atiende para Planta Exterior materiales principales (cables y postes), para el desarrollo
de su actividad. Atiende todos los movimientos de entradas y salidas de chatarras.
Administracin
Efecta la adquisicin del material no codificado descentralizado, a travs de los
pedidos de compra. Graba todos los documentos generados por el almacn. Realiza los
recuentos del material segn calendario y normas actualmente vigentes.
Evaluacin de stocks
Actualmente los stocks, bsicos para la obtencin de los costes financieros, de los
conceptos ms significativos en los almacenes del rea, objeto de reingenicra, son los
indicados en el siguiente cuadro:
Stocks almacenados
ALMACN % s/ T. Area Total Equipos Deposito
Castelln II 26 27 4
Valencia 25 64 41 23
Total (Cs + V) 36 90 63 27
Total rea Logstica 100 250 170 80
Si tenemos en cuenta que del total de los stocks almacenados en el NODAL, 288
millones de ptas. corresponden a equipos de abonado, imputndose a Valencia y Castelln
un 36% de los mismos (102 millones de ptas.), esto equivale a un global de imputado mas
almacenado de 192 millones, que al 9% anual de costes financieros, supone un coste de 17
millones de ptas.
89
REINGENIERLt DE PROCESOS Y Mi:al:ORM:1( 'ION ORGANIZATI1'..1
Sistema de aprovisionamiento actual
La estructura actual de los Almacenes, NODAL, establecido como centro de aprovisio-
namientos a los Almacenes Provinciales de su rea Logstica, y provinciales de Valencia
y Castelln como suministrador a los servicios de la empresa, en su demarcacin
provincial, C0111-12111'1111 el sistema de aprovisionamiento actual.
El almacn NODAL como aprovisionador de los almacenes antes citados, utiliza el
modelo de transferencias automticas, consistente en reaprovisionar peridicamente el
material que necesita cada almacn provincial, en funcin de sus consumos medios y
existencias en esos momentos. El periodo de reaprovisionamiento viene indicado por un
calendario, de suministros provinciales, establecido por el Departamento de Logstica.
Este calendario establece, como objetivo de entregas a todos los almacenes del rea, un
periodo de 60 horas, con la excepcin de Valencia que debe ser cada 48 horas.
Los almacenes provinciales como suministradores a los Servicios de la empresa,
utilizan dos sistemas, dependiendo del tipo de material: Material Codificado. Material no
codificado El material codificado a su vez lo podemos clasificar: Equipos Telefnicos.
Material de Planta Exterior. Resto de materiales.
Los equipos telefnicos se reparten con fbrgonetas, a los OASPV, estas entregas son
distribuidas en diferentes rutas de capital(10 en Valencia y 1 en Castelln) y en provincia
(4 en Valencia y 1 en Castelln ), acercando el material a nuestro clientes internos. Este
modelo de suministro se ha podido establecer gracias a la puesta en marcha de una
aplicacin informtica (CEA'), que permite la atencin de Averas, desde Junio/94 en
Valencia, estando previsto para Junio/95 la atencin de instalaciones y material Telem-
tico en Valencia y el suministro global en Castelln.
El material necesario para la atencin de las OOSS7 es suministrado a travs de la
aplicacin VS. A las contratas se les atiende por macroalbaranes, producto de la aplicacin
anterior. El material de planta se est suministrando a travs de la aplicacin TEF, que
permite entregar el material sobre pedido a proyectos, a personal propio y a contratas. El
resto de materiales se atienden por el sistema convencional, es decir, a travs de requisi-
ciones comunes. El material no codificado descentralizado se atiende de la siguiente
manera:
Material para planta Interior se solicita a travs de pedidos bajo ofertas del sumi-
nistrador hasta 10 millones de pesetas. FI resto del material, de estas caractersticas se
solicita a travs de requisiciones que en el caso de Valencia son tramitadas a travs del la
RAI., transformndose ambos tipos en pedidos a proveedor para su entrega en domicilio
del cliente interno.
Mecanizacin
La mecanizacin que actualmente se lleva en los Almacenes, para la gestin y distri-
bucin de materiales, la podemos resumir en:
6
CEA corresponde al nuevo sistema de Control de equipos telefnicos a los clientes.
7 Ordenes de servicio, o sea cumplimentar las peticiones que hacen los clientes.
90
TEMA 5. CASOS DE ESTUDIO DE REINGENIERIA DE PROCESOS
La aplicacin informtica CEA, permite la distribucin del material telefnico al
domicilio del cliente interno y externo, gestionado sin papel alguno, lo que conlleva un
ahorro importante en tiempo y calidad en la gestin. Permite la reduccin de stocks y tiene
una gran flexibilidad para adaptarse a los horarios de entregas que demande el cliente.
La aplicacin VS8 es un paquete software corporativo, que se encuentra en fases
intermedias de su implantacin total, en stos momentos solo trata las instalaciones
(00SS), en trminos generales, no atendiendo an las averas. No permite la distribucin
al domicilio del cliente, no reduce .stocks y no tiene la flexibilidad de horarios en entregas
que permite la anterior.
La aplicacin TEF, no es propiamente dicha, una aplicacin informtica, pues carece
del elemento bsico cual es la capacidad de permitir programarse para decidir, en realidad
se trata de un correo electrnico y se aprovecha la posibilidad mecanizada de trabajar a
distancia y de aceptar algunas ordenes.
La aplicacin utilizada en la gestin de compras de material no codificado descentra-
lizado, est totalmente terminada y permite la gestin de pedidos, el control del presu-
puesto de gastos de cada unidad, la eleccin transparente del proveedor y la peticin del
material a travs de la RAL, eliminando con ello totalmente el papel y agilizando la
gestin.
Asignacin de recursos
Los recursos humanos que actualmente desarrollan su actividad en Compras y Sumi-
nistros, para efectuar la gestin encomendada. La plantilla que desarrolla su actividad en
las tareas de Compras y Suministros asciende a un total de 77 personas de las que 13 estn
acopladas en Castelln y 64 en Valencia. De las 64 personas dedicadas a las tareas
logsticas en Valencia, 20 se dedican a atender las necesidades de las provincias del rea
Logstica. De las 20 personas dedicadas a la gestin del rea Logstica, 17 son operadores
de almacn acoplados dentro del Almacn NODAL en las Zonas de Expediciones y
Pedidos, las otras 3, son personal ofimticos dedicado fundamentalmente a labores de
grabacin y gestin de suministros.
Situacin propuesta
Como ya se ha puesto de manifiesto al inicio de este estudio, la dinmica de mercado,
obliga a tomar decisiones encaminadas por un lado, a la racionalizacin de la actividad,
asumiendo en Compras y Suministros, todas las tareas propias del almacenaje y distribu-
cin de los materiales, y Asistencia Tcnica las propias de atencin a instalaciones y
averas, y por otro lado, a potenciar la organizacin territorial, aprovechando todas las
economas de escala que puedan derivarse de la proximidad y especializacin de los
recursos humanos disponibles en Valencia y Castelln, y por ltimo potenciar la imagen
de Telefnica ante nuestros clientes.
Ventas y Suministros, sistema informatizado que actualmente se lleva en toda la empresa.
91
REINGENIERIA DE PROCESOS Y TRANSFOR.SIACION ORGANIZATIVA
El presente estudio aprovecha lo indicado, anteriormente, para avanzar hacia el triple
objetivo, enunciado al inicio.
No debemos olvidar, que cuanto aqu se comenta, esta referido a la reordenacin de
actividades en las provincias de Valencia y Castelln, lo que en trminos de procesos
estarnos haciendo un cambio radical, rpido, y con muy buenas repercusiones econmicas,
es decir un proceso de reingeniera I3PR.
La nueva estructura de trabajo establecida para la Jefatura Provincial de Compras y
Suministros de la Direccin Provincial de Valencia, por el Departamento de Logstica,
consistente en transformar el actual Almacn NODAL en Centro o Plataforma de
Distribucin Logstica de Materiales, obliga a crear una nueva organizacin funcional,
que respetando al mximo los recursos humanos actuales, los adapte a la nueva situacin
propuesta, con la finalidad de que pueda acometer su nueva tarea de la forma mas gil a
los retos competenciales con los que deber enfrentarse.
La nueva organizacin que se propone, va a tener en cuenta no solo la provincia de
Valencia, corno centro de sus competencias, sino tambin la de Castelln, formando un
territorio comn para que compartan tareas y aprovechen ambas la sinergia que esa unin
les permite. Dado que la nueva estructura va a liberar a la Jefatura Provincial de Compras
y Suministros del aprovisionamiento de varias provincias de su rea Logstica actual, la
organizacin que vamos a proponer va a tener como objetivo, en su estructura, el equi-
librio necesario para que lo esencial de toda su tarea sea el servicio al cliente en sus dos
facetas interna y externa.
Para ello, se establecer una especializacin por tareas,en evitacin de comparticiones
que no permitan al cliente saber con claridad quin es su verdadero proveedor. Por otra
parte tambin se establece la figura de responsable nico en distribucin y reclamaciones
de todo el material que salga del Centro Logstico de Distribucin. De sta manera nuestro
cliente conocer en todo momento quin le sirve y a quin reclamar.
En sta nueva estructura organizativa desaparecen los conceptos de Almacn Provincial
y Almacn NODAL. Por el contrario aparece la figura de Centro Logstico de Distribu-
cin Territorial (CLDT), que deber recoger todas las tareas que en materia de logstica
deba desempear y que en nuestra organizacin propuesta describiremos ms adelante.
Dada la redundancia en las tareas propias de los almacenes provinciales, nuestra pro-
puesta va dirigida al aprovechamiento que de la unificacin territorial puede obtenerse.
Sus ventajas son las siguientes:
Ventajas de la unificacin territorial
Concentracin de tareas que permitan un mayor control.
Realizacin de la logstica de distribucin de material con personal de almacn.
Especializacin de trabajos que proporcionen una mejor calidad contable a la ges-
tin de materiales.
Liberalizacin y aprovechamiento de espacios en almacn.
92
TEMA 5. CASOS DE ESTUDIO DE RE/VGENIERIA DE PROCESOS
e) Aprovechamiento de la economa de escala (compras).
t) Potenciacin del trabajo en equipo orientado a la satisfaccin cliente.
Aprovechamiento de las aplicaciones informticas locales, actualmente en marcha.
Acercamiento al cliente interno y externo.
i) Control y reduccin de stocks.
Destacamos un aspecto que consideramos de especial relevancia, la utilizacin de
personal de almacenes, en tareas de su competencia, que nos permite liberar recursos
especializados en instalaciones y averas, para dedicarlos a su actividad natural. Para
esbozar el proyecto indicado, comenzamos por explicar brevemente cada componente del
nuevo sistema de trabajo.
Centro logstico de distribucin (CLUT)
Desarrollar como actividad fundamental, la distribucin de materiales a Clientes
(interno/externos) en funcin de la actividad de que se trate (averas-instalaciones-planta).
Se consideran clientes internos (nivel 1), otros almacenes, unidades de planta exterior
(Creacin de Planta y Mantenimiento), as como Asistencia Tcnica y Contratas, y
clientes externos (nivel 2), los particulares, empresas e instituciones, etc.
Las tareas enunciadas, se realizan teniendo como Centro Logstico de Distribucin los
locales de Compras y Suministros en Picassent, establecindose a partir de aqu una
operativa comn a las provincias de Castelln y Valencia, teniendo en cuenta la siguiente
organizacin de trabajos de distribucin:
Instalaciones y ventas en la capital
Consiste en la distribucin de nivel 2, es decir acercar los materiales hasta el domicilio
del cliente, como tarea previa a la que desarrollara el OASPV. Para ello se debe:
Dotar a las furgonetas de reparto de fundas con logotipo Telefnica, para entrega de
paquetes en el domicilio de nuestros clientes, aadiendo la mecnica del justificante
de recepcin de equipo por parte del cliente (albarn o similar).
Disear hojas de ruta para cada furgoneta de reparto, teniendo en cuenta la cita
concertada por Asistencia Tcnica.
Mantener dotacin mnima de seguridad en furuonetas de reparto, para cubrir posi-
bles continuencias.
Habilitar procedimiento de solucin, para devoluciones e incidencias de equipos.
Averas en la capital
Consiste, as mismo, en la distribucin a nivel 2 (a domicilio del cliente) del material
sustituto del averiado, debindose recuperar este, previa desconexin y conexin del
nuevo, para ello se debe:
Dotar a los OASPV del stock mnimo necesario de seguridad.
93
REINGENIERA DE PRO(1....SOS Y TRANSFORMACIN ORCiA.VIZATIVA
Establecer un sistema de comunicacin trunkina, para actuacin rpida a partir de las
diagnosis de las averas (causa aparato).
Dotar de conexin on-line al servicio de distribucin (Picassent), con la aplicacin
AF-MEDEA (ver Nota).
Establecer hojas de ruta en averas de equipos, programables en el tiempo.
Nota: Es importante resaltar que una de las incorporaciones mas significativas del nuevo
sistema es hacer desaparecer acciones intermedias del proceso de distribucin, por
eso se utiliza la aplicacin corporativa AF-MEDEA, que es la base de datos inicial
para tomar los pedidos de los clientes. Desde esta peticin toma las riendas la
aplicacin CEA y distribuye pedidos a los almacenes para su gestin de distri-
bucin sin que intervenga ningn elemento humano en la concepcin de albaranes
a los almacenes.
Instalaciones y ventas en provincia
Se est procediendo al anlisis de viabilidad, para distribuir los equipos de idntico
modo que en capital. Las localidades que por su volumen de OOSS, justifiquen la adop-
cin de la medida, se incluirn en el procedimiento. La implantacin, caso de considerarse
adecuada, se realizara en el mes de Julio.
Averas en provincia
Se mantendra la situacin actual de material en depsito, con suministro diario.
Meca!) itaCi11
La mecanizacin actualmente operativa en Valencia respecto al tratamiento de OOSS y
Averas de material telefnico se considera adecuada para la implantacin del sistema de
distribucin planteado, en Valencia y Castelln. La propuesta, en materia de mecaniza-
cin, es unificar las aplicaciones informticas que en la actualidad se estn llevando,
proponiendo la mecanizacin siguiente.
Tipo de Material Gestin Distribucin Aplicacin
Equipo Telefnico A \ cras Mecanizada Cliente Interno CEA
Equipo Telefnico Instalac. Mecanizada Cliente Externo CEA
Telemtico Mecanizada Cliente Externo CEA
Planta Exterior Mecanizada Albarn TEF
No Telefnico Mecanizada Requisicin TEF
No Codificado Mecanizada Cliente Interno Compras
Por otra parte se dotar a las furgonetas de reparto, en su totalidad, de ordenadores
porttiles para la gestin de los materiales encomendados.
94
TEMA 5. CASOS DE ESTUDIO DE REINGENIERIA DE PROCESOS
Valoracin del modelo
En el cuadro que figura a continuacin, se detalla la disminucin de stock que supone
la reordenacin de la actividad en los almacenes de Valencia y Castelln. Las cifras indi-
cadas, se han valorado como mnimas, por cuanto la agilidad, flexibilidad en el transporte,
fiabilidad y control de los materiales, aumentara si cabe, la eficiencia de los recursos en
general.
Dimensionado final de stocks (Cifras en millones de pesetas)
Concepto Valencia Castelln Total
Disminucin de
stocks
Material Planta I 3 I 8 I 0,5
Material Telefnico 33 5 38 25
Material Depsitos 7 I 8 17
Totales
53 II 64 52,5
Lo que supone disminuir globalmente 154,5 millones de pesetas en stock sobre la
situacin actual, ya que los 102 millones del almacn NODAL, ya comentados en el
Cuadro II, se eliminan totalmente. Esta situacin no imputa los ahorros que generan, para
la Direccin Provincial, la cancelacin del suministro al resto de provincias de la actual
rea Logstica. Las cifras que se indican son el resultado de valorar costes ahorrados,
personal propio recuperado para su actividad, liberalizacin de espacios en almacn para
archivo muerto de documentacin de oficinas, as como los costes que supone la implan-
tacin de las gratificaciones por jornada partida y conduccin de vehculos.
Fases de implantacin
Las fases de implantacin que ste estudio propone son las siguientes:
Atencin a las instalaciones de la capital (personal telefnica).
Atencin a las instalaciones de la capital por contratas.
Atencin a las averas en la capital por personal propio.
Atencin a las instalaciones en provincia.
Atencin a las averas en provincia con personal propio.
Cronologa de implantacin
Teniendo en cuenta los "Aspectos a Considerar para una buena Implantacin", que en
el prximo apartado vamos a establecer, y partiendo de la base que, los mismos ,se
llevarn a termino en consonancia y coordinacin podemos, a titulo de orientacin, indicar
las fechas que para cada fase se prev su puesta en marcha.
95
REINGENIERIA DE PROCESOS' TRA.ASFORYIACION ORGANIZATIEd
Esta cronologa de fechas se hace considerando 16 personas para distribuir en Valencia
y 3 en Castelln. No obstante, queremos resaltar que sta cifra puede tener alguna
variacin, como consecuencia de la estimacin hecha en el tanto por cien de telfonos
asignados a las entregas totales de material para instalaciones, as como, el nmero de
entregas que cada OAC9 pueda realizar a los clientes.
Fase Fecha de Implantacin
l'-Instalaciones en la Capital (1) 3-Julio-1995
2a-Averas en la Capital 3-Julio-1995
3"-lnstalaciones en la Capital (2) I 7-Julio-1995
4"-lnstalaciones en la Provincia Pte. de anlisis viabilidad
5"-Averas en la Provincia Pte, de anlisis viabilidad
(1): Para personal de Telefnica. (2): Para personal de Contratas.
Dado que stas fases de implantacin conllevan la necesidad de unificar las entregas de
material para instalaciones al domicilio del cliente, unido con el de averas a los OASPV,
el nmero de OAC ser el total estudiado.
Aspectos a considerar para una buena implantacin
En ste apartado queremos resaltar aspectos importantes, que una empresa como Tele-
fnica S.A. se deben tener muy en cuenta para el xito del proyecto, pues adems de
convencer a la direccin, pues el cambio obliga a que las sedes pilotos salgan del sistema
actual de aprovisionamiento de materiales, tambin se ha de convencer al Comit de
Empresa, ya que muchas de las opciones tomadas van en contra de los Convenios colec-
tivos ya firmados.
Personal: Cambio de tareas de los actuales Operadores de Almacn.
Gestin: Establecer criterios objetivos que terwan en cuenta la nueva situacin, a
efectos de ndices de Rotacin y cualquier otro parmetro que, como consecuencia
de la nueva situacin, quede afectado.
Economas de escala: Compartir tareas entre los servicios logsticos provinciales.
Contable: Cambio de Nodo de las provincias Valencia-Castelln.
Stocks: Suministrar desde Madrid a las Provincias desgajadas del NODAL teniendo
en cuenta las existencias actuales (todos los conceptos), dbitos y los pedidos en
marcha del Almacn NODAL.
9 _
Operador de almacn conductor.
96
TEMA 5. CASOS DE ESTUDIO DE REINGENIERil DE PROCESOS
Coordinacin: Mantener con Asistencia Tcnica los criterios de distribucin (rutas,
horarios, etc.) para que estn sincronizados con las tareas complementarias de
instalaciones y averas, en base a la reordenacin de tareas y diagnsticos eficaces en
averas, sin olvidar las citas concertadas.
Presupuesto: Transferir presupuesto de gasto a la Jefatura Provincial de compras y
suministros para asumir vehculos y gasolina.
Diseo social
En la evaluacin del personal, el equipo se vali de una triada simple: mantener, despe-
dir, o dudoso. El primer grupo recibira capacitacin. El segundo grupo sera reasignado a
otro proceso o despedidos. Y el tercer grupo sera capacitado, evaluado de nuevo y luego
colocado en uno u otro de los dos grupos anteriores.
Si en el primer grupo quedaban ms personas de las suficientes para el proceso, algunas
de ellas tambin tendran que ser despedidas. En este caso, el criterio primario de reten-
cin sera el grado en que cumplan con los requisitos del puesto y de su aceptacin del
cambio.
Basndose en la evaluacin de las necesidades de capacitacin, el equipo de reingenie-
ra formul un plan de estudios que constaba de los siguientes cursos:
huroduccin a Telefnica. Comprende los productos, los clientes, la historia y
proporciona una visin global de produccin y distribucin.
Servicio al cliente. Comprende necesidades de los clientes, destrezas en relaciones
interpersonales, telefnicas, de negociacin, facilitacin, y una introduccin a la
Gestin de crditos.
Prevencin y solucin de problemas. Comprende mtodos analticos y controles.
Trabajo en equipo.
5.2. CASO: LOPYSOL S.L.'
A finales de 1996, Joaqun Soler gerente de Lopysol, S.L., reflexionaba sobre los
logros conseguidos desde que en 1984, fundase junto con David Lpez la empresa.
A ambos les preocupaba mantener la empresa adaptada al entorno actual y haban sido
muchos los cambios que tuvieron que hacer en los ltimos aos. Uno de estos cambios fue
la contratacin de Alberto, consultor de gestin al que conocieron en un curso de verano
de formacin de ejecutivos que realizaron en 1993. El cometido de Alberto, era la direc-
cin del cambio de la empresa hacia un moderno sistema de gestin, que mejorase el
acceso a, y la disponibilidad de, la informacin necesaria en los distintos procesos, de
forma que, asegurada la supervivencia de la empresa, fuera posible pensar en el desarrollo
y la rentabilidad futura de la misma.
.
Orieinal del profesor Miguel Gonzlez y cedido por el autor para esta publicacin.
97
RINGENIERIA DE PROCESOS Y TRANSFORMACIN ORGANIZATIVA
LA EMPRESA Y EL SECTOR
LOPYSOL S.L. se fundo con un capital de un milln de pesetas en 1985. Desde su
fundacin, la sociedad de David Lpez y Joaqun Soler (socios al 50%), ha ido creciendo
de forma continuada y con buena rentabilidad. (Ver anexo 1). La empresa, fabrica libreras
de 1v1.D.F. chapado, de nivel medio/medio-alto, que distribuye a travs de tiendas de
muebles, a las que vende por medio de representantes libres a comisin.
El subsistema de produccin de la empresa, desde un principio, se dedica al acabado,
montaje y etiquetado del producto, subcontratando las primeras fases del proceso de
fabricacin de muebles; corte de tableros, chapado de cantos, taladros, espigado, etc.,
incluso, la terminacin de barnices y Jacas. Esta ltima fase que llaman acabado,
ltimamente estaba generando polmica en la empresa. Joaqun partidario a ultranza de la
subcontratacin, y Daniel (encargado de produccin) que, opinando igual, en el caso
concreto del acabado del producto pensaba que era estratgico para la empresa y que no se
poda dejar en manos de terceros; por lo que comentaba lo siguiente:
"Si subcontratamos para ser _flexibles, en el caso del lacado, hacerlo fiera nos resta
flexibilidad: no podemos hacer pequeas cantidades por exigencias del proveedor,
por la misma razn no podemos incrementar el nmero de colores de acabado y,
tampoco dominamos la calidad final del producto".
En 1994 el sistema informtico de la empresa no era el ms adecuado. Ahora Alberto
estaba pidiendo mucha informacin a Ramn, cuentas de explotacin por lneas de
producto, ABC' de ventas por productos y por clientes, distribucin de ventas por zonas,
etc.
Esta informacin que l pensaba que la tendra disponible de forma automtica puesto
que haba visto un sistema informtico en la empresa, no se poda extraer. Ramn, Jefe de
Administracin, le explicaba:
"Elegimos un programa standard de contabilidad que nos permitiera mejorar la
mecanizacin contable y que creo que saca algunos listados, aunque nunca nos han
hecho Alla, y la nica informacin que utilizamos fiera de la estrictamente
contable es la de las ventas por representante para sacar las comisiones, la gestin
de los pedidos y el listado de ventas en pesetas, pero no nos permite agrupar por
modelos. Adems la empresa que nos lo vendi siempre anda de actualizaciones y
son demasiado caras".
Ante esta situacin y despus de una breve conversacin con Joaqun, Alberto hizo
hincapi en que esta informacin era necesaria para situarse y determinar acciones, y as le
propuso lo siguiente:
Vamos a utilizar los listados que podis obtener con el programa que tenis y de
firma manual vamos a obtener las ventas por producto. Adems trabajaremos de
firma conjunta para poder disponer de una cuenta de explotacin para cada una de
las lneas de productos".
98
TEMA 5. CASOS DE ESTUDIO DE REINGENIERIA DE PROCESOS
A Alberto le supuso un mes de trabajo la recopilacin de toda esta informacin para
poder empezar a trabajar con ella.
La competencia de Lopysol segmentada por lneas de producto en funcin de los
diferentes estilos de muebles y tipos de materiales, se compona de innumerables pequeas
empresas gestionadas por sus propietarios, la mayora de las cuales tenan una media de
entre 20-30 trabajadores; prcticamente ninguna tena una marca reconocida por los
consumidores y, muy pocas, tenan entidad nacional y una marca reconocida por los
clientes-intermediarios del sector.
Los clientes, generalmente eligen a sus proveedores basndose mucho en el precio, la
calidad, y en la confianza depositada en los Representantes-vendedores del sector, ya que
el servicio de productos de catlogo es cada vez ms parecido entre los distintos fabri-
cantes. Los clientes aprecian cada vez ms la posibilidad de personalizacin del producto,
adaptndolo a las necesidades de espacio y a los gustos de cada consumidor en concreto.
LA TRANSFORMACIN DE LOPYSOL
ESTRUCTURA
La empresa se haba dirigido con un enfoque totalmente conservador, no tena deudas y
era una tpica fbrica de muebles con un lento crecimiento y una muy baja inversin.
La direccin estaba muy centralizada, Joaquin y David eran los dueos y ellos tomaban
todas las decisiones. David comentaba lo siguiente:
"El programa de verano nos sirvi como catalizador, aprendimos que las empresas
modernas estaban cambiandodebido a las nuevas tecnologas y a la globalizacin
del mercado. Nos dimos cuenta de que Lopysol poda seguir trabajando duro y
desaparecer, o podamos dar mi vuelco a la empresa y afianzarla en el mercado".
La reorganizacin que se emprendi en 1994, signific, entre otras cosas, que David
asumiera la responsabilidad de la Direccin Comercial de la empresa, y por tanto, la
responsabilidad de las decisiones sobre los sistemas de informacin de mercado y sistemas
de apoyo a las decisiones de marketing, desarrollo de productos, fijacin de precios,
canales de distribucin y medios de promocin, as como la direccin de la fuerza de
ventas.
Al final de la reestructuracin emprendida, David contaba como colaboradores direc-
tos, con un jefe de ventas para el mercado nacional, un jefe de ventas para los mercados de
exportacin, y un jefe de ventas interno con responsabilidad sobre la oficina de atencin al
cliente y sobre el proceso interno de pedidos. Adems de la organizacin funcional (ver
anexo 2), se daba preponderancia a la responsabilidad sobre los procesos, que son en la
mayora de los casos multifuncionales, (ver anexo 3) ejemplo del proceso de pedidos.
ESTILO DE DIRECCIN
Alberto est obsesionado con hacer desaparecer de Lopysol el estilo de direccin anti-
cuado y de secretismo que se haba creado en la empresa, y era consciente de que su tarea
ms dificil era comprometer a Joaqun y a David con las nuevas formas de dirigir la
99
REINGENIERI.1 DE PROCESOS Y TRANSFORALICION ORGANIZATI1'.4
empresa. Haba que poner en marcha una Direccin Participativa por Objetivos, y les
convenci de que deberan emprender un Plan de Calidad Total, que deba culminar con la
obtencin de la Certilicacin de la empresa en la ISO 9000, y que Joaquin como gerente
de la empresa deba capitanear esta iniciativa. (Ver anexo 4 cronogratna).
Como parte de este plan, Joaquin estableci una serie de incentivos a los logros conse-
guidos por el personal interno de la empresa. Las respuestas de los empleados a dichos
cambios fueron muy positivas. Una empleada de la oficina de ventas, explicaba:
''La verdad es que inc gusta la empresa, mi trabajo ha dejado de ser rutinario y, me
resulta muy motivador el hecho de conocer lo que estamos haciendo y ver que realmente
lo podemos mejorar cada da. Adems, ahora el esfuerzo se nos reconoce".
David implanto un sistema incentivador de comisiones para los representantes, junto
con un programa de reconocimientos al que llam "Premios a la buena gestin comercial".
CONTROL
El enlque de direccin que se haba mantenido, comparta muy poca informacin con
empleados y colaboradores, Alberto crea necesaria la participacin de empleados y
colaboradores a travs del intercambio de informacin. David recordaba el punto de vista
de Alberto:
"No creo en una jerarqua administrativa estricta. Creo que cuanto ms sepan los
empleados y los Representantes-vendedores, mejor estar la empresa. Quiero que
tengan acceso a todo tipo de infOrmacin, informacin que seguramente no tendrn
de otras empresas con las que puedan colaborar".
Al personal interno se le entren en tcnicas de anlisis y resolucin de problemas, y de
control estadstico de procesos, para que en reuniones peridicas, analizaran la calidad de
su trabajo y pusieran en marcha las acciones oportunas para mejorar los correspondientes
indicadores de calidad. (Ver anexo 5, indicador de cumplimiento de las fechas de entrega
de los pedidos a lo largo de 1995).
En cuanto a los Representantes, se desarroll un panel de mando con informacin que
se les remita peridicamente, sobre la marcha de la gestin de las ventas en sus zonas
correspondientes, y se les recababa informacin sobre la evolucin de la empresa y de sus
competidores ms directos en el mercado. Se les hizo partcipes del diseo y desarrollo de
nuevos productos, con la puesta en marcha de las llamadas "Reuniones de Producto", y se
puso en marcha una reunin anual de todo el equipo comercial "Convencin anual de
Ventas".
Un Representante comentaba a otro en una reunin:
"En la mayora de las empresas que represento tengo la sensacin de ser un
extrao, en cambio aqu, me siento COMO un trabajador ms de la empresa, sus
preocupaciones me preocupan, sus inquietudes me entusiasman, y tengo la sensa-
cin de que firmamos un buen equipo. Creo que la informacin y la tran.sparencia
de los datos hacia nosotros. son inntlamentales para conseguir este efecto".
100
TEMA 5. GiSOS DE ESTUDIO DE REINGENIERA DE PROCESOS
INFORMACIN
La tecnologa de informacin de la empresa era un miniordenador IBM System 34, en el
que se llevaba la contabilidad y la facturacin, y que produca algunos listados difciles de
manejar. Las oficinas de ventas y produccin, hacan estimaciones y clculos a mano, la
inlbrmacin de ventas se mantena en grandes libretas con hojas sueltas. David sacaba, a
partir de estos listados, estadsticas de ventas por zonas y por productos de forma manual.
La falta de informacin, errores difciles de explicar, rupturas de stocks, y por tanto, el
retraso en la entrega de los pedidos, eran una constante. Se haca imprescindible cambiar
de inmediato el sistema de informacin.
Se opt por una Aplicacin de Gestin Integrada para IBM As400. La aplicacin se
compona de diferentes mdulos, Gestin de Compras, Gestin de Ventas, Control de la
produccin, etc., con uniffirmidad de manejo del teclado en toda la aplicacin. Mens de
usuario y listados definibles y posibilidad de obtener listados exportables a Excel, Word,
Access, etc.
A pesar de los problemas de adaptacin y de la necesaria migracin de datos, el sistema
estaba en funcionamiento a mediados del ao 1995, con tres terminales Pes., en la oficina
de ventas, dos terminales Pes., en administracin y un terminal en oficina tcnica.
A los pocos meses de utilizar el sistema, la velocidad en numerosos trabajos haba
aumentado ms de un 25%, los trabajos defectuosos y retrasados se redujeron considera-
blemente durante el mismo perodo, y las continuas rupturas de stock dejaron de ser un
problema sin solucin. Un mejor seguimiento de todo el proceso de pedidos permita
hacer sin demasiados problemas pedidos a la medida de los clientes los que llamaban
"pedidos especiales".
Los representantes y los clientes, pronto apreciaron la drstica mejora del servicio y de
la calidad de los productos de Lopysol, as como su mejor disponibilidad a tomar nota de
pedidos especiales y su agilidad al presupuestarlos al cliente, dndole desde el principio
una fecha de entrega para los mismos.
ENTORNO COMPETITIVO
A pesar de la buena marcha de las ventas, en el ejercicio 1995 la empresa ha sufrido
una considerable prdida de margen como consecuencia de un desproporcionado aumento
de las ventas de los productos de la Lnea C. Recuperar los porcentajes de mrgenes de
ejercicios anteriores, unido al aumento de gastos fundamentalmente como consecuencia de
algunas inversiones que se consider necesario realizar, llev a la empresa a un presu-
puesto ambicioso para el ejercicio 1996; para lo cual tenan que elaborar con detalle un
Plan de Marketing, que les sirviera en principio de reflexin profunda de las decisiones a
tomar y de las acciones a poner en marcha y, posteriormente de documento de trabajo para
el seguimiento y control de la realidad en funcin de lo planificado, es decir, para la
direccin por objetivos.
J. Soler siempre haba soado con una empresa con muy pocas inversiones en
maquinaria y mucha flexibilidad, pero para el ejercicio 1996 haba tenido que invertir en
una instalacin de SAP (Sistema de Aplicacin Presurizado de latas y barnices) para dar
101
REINGENIERL4 DE PROCESOS Y TRANSFOR CION ORGANIZATII'.4
el acabado tina' de los muebles, ya que los clientes exigan cada vez ms calidad y les
resultaba muy difcil encontrar empresas serias con las que subcontratar el lacado.
cuanto al resto, la empresa iba a seguir subcontratando todo excepto el acabado final y el
montaje de los muebles, montando solamente los muebles ya vendidos, lo que le permita
seguir siendo muy flexible.
F.n 1994 I,opysol territorialmente cubra solamente el 63% de la capacidad de compra
del pas y, haca la distribucin fsica a travs de una agencia de transporte urgente a un
precio convenido por paquete, que era el mismo para cualquier punto del pas.
Pasado el primer semestre de 1995, David haba enviado a sus colaboradores, una
encuesta en la que les hacia varias preguntas sobre la situacin del mercado:
evolucin de la distribucin
principales exigencias de los clientes
exigencias del consumidor final
afluencia de competidores
y preguntas sobre la empresa en particular (producto, precios, catlogos, diseo, etc.), esto
ltimo en comparacin con los competidores.
La empresa estaba suscrita a varias revistas de decoracin, as como a las publicaciones
de la Cmara de Comercio, AIDIMA, y a algunas revistas especializadas del sector. R.
Romero (secretaria de comercial), haca una seleccin de todos los artculos de inters de
estas publicaciones, y los entregaba a David. R. Romero tambin se encargaba a travs de
los Representantes, de conseguir con rapidez, catlogos y tarifas de cualquier producto
nuevo de la competencia que apareca en el mercado.
David hablaba peridicamente con los Representantes de las distintas zonas, con los
que cambiaba impresiones sobre la marcha de las ventas en la zona, a la vez que intentaba
averiguar qu poda hacerse para mejorarla. De todas estas conversaciones David tomaba
notas.
El cuaderno de notas de mis conversaciones con los Representantes nos era de
gran valor. pues podamos ver quines tenan las ideas muy claras sobre lo que
ocurra en el mercado y sobre lo que se deba hacer en el fituro, y quienes nos
daban diferentes contestaciones cada vez, bien por Alta de identificacin con
nuestra empresa o bien para excusar los resultados que se obtenan en su zona.
Con toda la informacin de que disponan, Alberto y David confeccionaron, siguiendo
el esquema de Poner, un cuadro sobre el entorno competitivo del sector que les sirvi de
base para el anlisis DAI:0 de su Plan de Marketing. De dicho anlisis se desprenda, que
si bien la amenaza de los productos sustitutivos como posible competencia en el sector era
baja y, la amenaza de los proveedores como fuerza competitiva, teniendo cuenta su poder
de negociacin y su capacidad de integracin, se poda considerar de nivel medio; los
clientes, debido fundamentalmente a su poder de negociacin, los competidores directos, y
102
TE,II. 1 5. CASOS DE ESTUDIO DE REINGENIERLI DE PROCESOS
los posibles entrantes en el sector, suponan una Fuerte amenaza para las empresas de nivel
medio situadas en el sector. (Ver anexo 6).
EL PASO SIGUIENTE
A finales de 1996, la empresa venda en prcticamente todo el territorio nacional y
exportaba una buena parte de su produccin. El ciclo de vida del producto no era el mismo
en el mercado nacional que en algunos mercados exteriores, tampoco los gustos eran los
mismos en los distintos mercados, lo que les obligaba a mantener una extensa gama de
productos, ya que algunos mercados les obligaban a hacer adaptaciones de los productos
de su catlogo base.
La complejidad de productos y mercados haca necesario confeccionar diferentes
tarifas para los diferentes mercados, y en algunos casos, haba tarifas para algunos clientes
en concreto. Como consecuencia de todo esto, el nivel de errores en el proceso interno de
pedidos, sin ser exageradamente alto, pareca que no se poda rebajar ms, y lo que si
estaba aumentando era el tiempo necesario para poderlos procesar diariamente.
Reflexionando sobre el futuro inmediato, Joaqun comentaba a David y Alberto lo
siguiente:
"Seguramente en el prximo ejercicio conseguiremos la Certificacin que ya se
hace necesaria para poder exportar a algunos mercados, el Manual de Calidad, ya
lo tenemos prcticamente terminado. En cualquier caso, el nivel de servicios y
calidad de nuestros competidores es muy similar al nuestro, y si nosotros queremos
mantener estos niveles, vamos a tener que ampliar el personal para hacer la misma
produccin. Cada vez son ms los pedidos con medidas especiales, y otros compe-
tidores tambin estn ofertando este servicio. Aumentar nuestra estructura no creo
que sea la solucin para mantener la situacin actual, y tampoco mantener el nivel
de servicio y calidad actuales ser solucin en el .fitturo".
En los tres ltimos aos el cambio que se haba dado a la empresa era muy importante,
pero de nuevo pareca que haba limitaciones internas para adaptarse a los rpidos cambios
del entorno. Los cambios en la distribucin haban sido considerables en los ltimos aos,
as como los adelantos en Tecnologa de la Informacin. Alberto les comentaba:
A pesar de sus detractores debido a la rpida evolucin del entorno, la Planifica-
cin Estratgica es un ejercicio en el que tendremos que pensar como mtodo
necesario de reflexin y anlisis que nos permitir sentar las bases de nuestras
decisiones futuras.
El Plan de Calidad no termina con la Certificacin, lo ms importante es que
fomentemos en nuestro personal la cultura del trabajo en grupo y de la mejora
continua en todos los procesos, procedimientos y tareas que desempeen, con el
nico objetivo de satisfacer a los clientes internos y externos. Es cierto que el
entorno es muy cambiante y son muchas las amenazas que plantea, pero no es
menos cierto que es muy amplio el abanico de oportunidades que se abre para
aquellas empresas que estn en disposicin de adaptarse a este cambio con igual
celeridad.
103
REINGENIERIA DE PROCESOS Y TRANSFORAMCION ORGANIZATII
Ampliar mercados, ampliar gama de productos, comercializar algunos productos a
travs de nuestra propia red comercial, especializarnos en determinados servicios,
jranquiciar, establecer alianzas esuatgicas con otros productores o distribuidores
de dentro o de fiera del pas, etc., SOI7 opciones estratgicas que tendremos que
estudiar. En las mquinas de control numrico, los adelantos de la TI, la red
Internet, las intmnets, la formacin continua de nuestro personal, la contratacin
de profesionales cualificados, etc., y sobre todo, en la capacidad de cuestionarnos
todo lo que hacemos en cada momento y si lo podramos hacer de otra manera ms
eficaz; encontraremos las ventajas competitivas que nos permitan llevar a cabo
nuestra estrategia.
Con el reciente proceso de cambio David y Joaqun haban disfrutado con la gestin de
la empresa como no lo haban hecho anteriormente, y ahora se preguntaban cmo conti-
nuar,
AO VENTAS B.A.I.
1984 118 2.6
1985 172 7.1
1986 246 19.6
1987 290 34.8
1988 322 35.4
1989 353 31.7
1990 366 30.4
1991 394 29.9
1992 435 28.3
1993 440 32.9
1994 450 35
:knexo 1. Evolucin de la empresa (datos x 106)
104
TEAIA 5. CASOS DE ESTUDIO DE REIVGENIERIA DE PROCESOS
GERENCIA
RESPONSABLE
DE ADMINISTRACIN
J. VENTAS
NACIONAL
DIRECCIN
COMERCIAL
J VENTAS
EXPORTACIN
RESPONSABLE
DE
OFICINA TCNICA
COMP/FABRIC
J. VENTAS
INTERNO
RESP PROCESO
DE PEDIDOS
Anexo 2. Organigrama funcional
PROCESODE
GESTIN DE
PEDIDOS
RES FON S AB LE
DEL
PROC ES O
FUNCIONES VENTAS FABRICACIN ADMINISTRACIN LOGSTICA
Anexo 3. Proceso de pedidos
105
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
o II i I
EFMAMAJJUAGSOND
82
95
Nombre. - Calidad de las entregas.
Definicin.- Porcentaje de pedidos que
se sirven dentro de la
fecha prevista.
Cadencia. - Mensual. Ao.- 1.995
REINGENIER1,1 DE PROCESOS Y TRANSFORALICIOV ORGANIZ.-1771'..1
1994 - Compromiso de la direccin.
1995 - Definicin de la estrategia a largo plazo.
- Nombramiento del responsable del programa de calidad.
- Di fiisin del plan.
- Puesta en marcha de los indicadores de calidad (mediciones).
- Formacin para la calidad.
1996 - Formacin de los primeros equipos de mejora/
- Crculos de calidad.
- Comienzo de revisiones peridicas.
- Auditorias internas de calidad.
- Elaboracin del manual de calidad.
1997 - Elaboracin del manual de calidad.
- Proceso de certificacin.
- Mejora continua.
U
SATISFACCIN DEL CLIENTE
Anexo 4. Cronograma del Han de Calidad
Migracin a la nueva TI
106
Secta muna mimando y
coripequirm taima\ de
mapa-e
Materias prisas base
cortrohdas pa-pocas
empresas (tableros, red..
nas). Pactos de precias.
Depandenct de la in
pertacian de maderas.
u
Presin Media
TEMA 5. CASOS DE ESTUDIO DE REINGENIERA DE PROCESOS
Anexo 5. Indicador de Calidad
Descara iza int0 del cocaran idur de la marca delfalcric ate Fcil cambiar de proveedor.
Cncier pmetracin priehrtos praechntes de pases delEste, Sudam erra y suckae
Crechnte deen c ia de las ac, dades procUctins hacia zonas corirecursos ( 11P. y
MIro
de otra).
Frohbkicries de importada \ de materias primas, provocada waricial de milevas
ridistrias
Presido. Alta
Pioduc tco sus tituhvos
a
C cmpeticbresmuyntine.
TOSOS.
Cm:tintero del actor
boto
Ftila de dffemuirciaa ere
elrcdictc,.
C =pe:cut desleal
Presin Alta
Elmueble nopreserda sus' hIVOS drectos,
sibimsigrx ariiiens+x ii7o errfuuin
de lmaterialitai .r do ono
La aparicin ck otros materiaks o procesos
Int para tannthace acabadspromin le
aparicin 1 materiales ghtiuMat (aglame-
radc, rechwalo, micado, etc .)
u
Presint Baja
Anexo 6. Fuerzas competitivas del sector
Competidores
PrOVeede.le 5
Competidores potenciales
N existe fi& lidad. Poca
difererciacin.
tratmento de las exigen-
cias d (ahilad erg elpro-
dicto
hdem alto de hs grades
superficies ccn graripocler
ne@pciacien.
Cambiar de protteeckr ro
supde magn gasto
.spwicien de las centrales
de compra cal gan peder
de regociackei
Las timadas tiene-aorta la
nicutiacial sobre precios
ch mercado.
Cada vezmas,pedicbs
autarbs ye medida.
Presin Alta
107
RED:GEM:RA DE PROCESOS Y TRANSFORMACIN ORG4NIZA77111
5.3. CASO: "SIEMENS ROLM COMMUNICATIONS INC."11: REDISEO DEL
PROCESO BSICO DE LOGSTICA INTEGRADA (ILCPR)
Mantener una iniciativa importante de cambio es tan dificil como iniciarla.
-Peter Prihilla, presidente y CEO (Chief Executive Officer) de Siemens Rolm-
En octubre de 1994, Bharat Dav, por entonces vicepresidente de ventas
industriales rdlexionaba sobre el progreso del ROLA1 I. Importante programa de
reest rue tu raeion emprendido en 1992 que pretenda mejorar beneficios y cuota de
mercado de ROLM y crear espritu, identidad y cultura de empresa, a partir de lo
que haban sido 4 empresas distintas. ROL .11 I era un "plan total de empresa para
crear y mantener resultados de clase mundial apreciados por los clientes".
Los resultados financieros del ao fiscal de 1994 indicaban que ROLM 1 haba sido un
xito fenomenal. Mientras se rumoreaba que ROLM haba perdido al menos un milln de
dlares diarios en 198812; al cerrar el ao fiscal de 1994, la direccin inform con orgullo a
los empleados que ROLM sera pronto una empresa con beneficios. Tambin, en
satisfaccin de los clientes, los anlisis de Dataquest y Datapro, clasificaron a ROLM como
la primera empresa entre los proveedores de PBX. Tambin, desde finales del 92 a enero del
94, los tiempos desde que se cursaba un pedido hasta que se completaba la instalacin
disminuyeron en un 60% y los niveles de los inventarios de campo se redujeron en un 69%
Dar reflexionaba sobre los dos ltimos aos:
ROL/vil lite un gran programa de mejora intedimcional que pretenda cambiar
significativamente lafrina de trabajar. Al principio supusimos que el 50% de nuestro
personal se vera *ciado por el ROLM I. Actualmente creo que el 80% de nuestras
cerca de 6000 personas han sido afectadas por el ROLM I.
Las buenas noticias son que hemos alcanzado muchas de las metas propuestas en
los dos ltimos aos y creo que la parle ms difcil de cualquier iniciativa de cambio,
empezar, ha sido ya superada. Sin embargo, creo que parte del personal est cansado
de los cambios y eso me preocupa porque si pretendemos lograr las metas fijadas, el
cambio debe formar parte de nuestra cultura. Las empresas que son buenas en
reingeniera nunca paran de reingeniar.
11
Traducido de forma completa con permiso de Harvard Businesss School en la Universidad Politcnica de
Valencia. Espaa. Harvard no asume la responsabilidad de la exactitud de la traduccin. Copyright
2003 by the President and Fellows of Harvard Collage.
El caso original titulado Siemens Rohn Communications Inc.: Integrated Logistics Core Process
Redesign (ILCPR), nmero 9-195-214, Copyright 1995 fue preparado por Donna B. Stoddard,
Marvin Bower y Sirkka Jarvenpaa de la Harvard University Graduate School of Businesss
Administration, como base de discusin y no como ilustracin de la gestin, adecuada o inadecuada, de
una situacin determinada.
12
"IBM vende finalmente la empresa subsidiaria R01.15.1 a Siemens", San Francisco Chronicle, 18 de
Agosto de 1989, pp. Cl-C2.
108
TEMA 5. CASOS DE ESTUDIO DE REINCEIVIERE1 DE PROCESOS
La perspectiva de procesos era la base del ROLM 1. Karl Geng, quien a finales de 1994
era jefe ejecutivo de operaciones (COO) comentaba:
Nuestra fortaleza ha sido siempre el centrarnos en los clientes. Por tanto fue
relativamente fcil para nosotros acoger la perspectiva de procesos, porque los
procesos comienzan y finalizan en los clientes.
Dada la naturaleza de nuestra empresa, tenemos procesos que se ejecutan en
diversos sitios; por ejemplo, el proceso de cumplimiento de pedidos es seguido por las
35 delegaciones de EE. UU. Fue en estos procesos repetitivos donde encontramos la
mayor oportunidad de reducir costes y mejorar en calidad.
Aunque los procesos repetitivos ofrecan grandes oportunidades de ahorrar costes y
mejorar la calidad, ofrecan tambin la mayor dificultad en asegurar que los nuevos procesos
iban a ser seguidos por lugares tan dispersos geogrficamente. Dav comentaba: "En
seguida encontramos que tan pronto como cambibamos la atencin del proceso A al
proceso B, las delegaciones retornaban a la vieja forma de llevar a cabo el proceso A.
Tuvimos que instalar un sistema de supervisin". En otoo de 1994, Dav pensaba que el
programa de cambio estaba en una situacin crtica. Dependiendo de las acciones futuras, el
proyecto podra continuar mejorando a grandes escalones o podra convertirse en un
conjunto de mejoras progresivas. La alta direccin tena tres preocupaciones: primero, cmo
asegurarse de que las delegaciones que cambiasen a los nuevos procesos no los
"congelasen" sino que continuasen implantando ms cambios. Segundo, con respecto a los
procesos, deberan continuar midiendo y auditando los procesos o utilizar la forma tradicio-
nal basada en los ingresos y los costes?. Tercero, necesitaban motivar a los lugares que
haban estado remisos en adoptar los nuevos procesos. Segn Dav:
El 60% de las oficinas de campo han aceptado los nuevos procesos y herramientas.
La mayora de las oficinas que siguen los nuevos procesos, y sus clientes, coinciden
en que es una forma mucho mejor de trabajar. Recientemente visitamos las 5 mejores
y las 5 peores oficinas y tratamos de entender el porqu unas seguan los nuevos
procesos y otras no. Una diferencia clave pareca estar en si las oficinas vean los
cambios como una imposicin de la empresa o los perciban como una forma de
ayudarles a establecer un estatus de clase mundial ante sus clientes.
Antecedentes de la compaa y del sector'
En 1994, ROLM era por completo propiedad subsidiaria de Siemens AG, una de las
multinacionales lderes en Alemania. Siemens AG, se fund hace 145 aos, sus reas de
actuacin eran el desarrollo y la produccin de sistemas de comunicacin, ordenadores,
turbinas, transmisin, y sistemas de informacin. A finales de septiembre de 1994, Siemens
AG tena ingresos de 85.000 millones de dlares y beneficios netos de 1.600 millones de
dlares, con 380.000 empleados en todo el mundo. ROLM era una de las compaas del
Grupo de Sistemas Privados de Comunicacin de Siemens AG. En el ao fiscal 1993-1994,
el Grupo de Sistemas Privados de Comunicacin (PCS) tuvo ventas de 5.000 millones de
13
El caso N. 590-082 de la 1-larvard Businesss School incluye una descripcin ms detallada de la historia de
la corporacin ROI.M.
109
REINGENIERIA DE PROCESOS YTRANSFORMACIN ORGANIZATIVA
dlares, lo cual representaba el 7% de las ventas de Siemens AG. Siemens pretenda el
liderazgo global de sistemas PBX14. La figura 1 incluye datos financieros importantes del
ao fiscal 93-94 para Siemens AG.
La corporacin ROLM fue fundada en 1969 por 4 ingenieros elctricos que compartan
un inters emprendedor y buscaban desarrollar un ordenador para especificaciones militares.
En 1973, el equipo directivo de ROLM decidi entrar en el mercado de las l'13X (Private
branch exchange). En 1975, ROLM introdujo su primer CBX (PBX controladas por
ordenador). En 1979, el N.Y. Times titulaba que ROLM era lder en el mercado de
equipamiento telefnico especializado. Entre 1975-1983 las ventas de ROLM crecieron
desde 11 millones de dlares a 50015 millones cle dlares. As en 1981, ROLM tena el 15%
del mercado total de PBX, en segundo lugar despus de AT&T (36%)16. En 1993, ROLM
tena una cuota de mercado del 16.5%, detrs de AT&T (26%) y Northern Telecom (26%)17.
IBM adquiri ROLM por 1.500 millones de dlares en 1984. Entre 1985 y mediados de
1988, la cuota de mercado de lneas conmutadas" de ROLM creci progresivamente desde
un 15.8% al 20%. Sin embargo, durante ese tiempo, segn la prensa, ROLM nunca produjo
beneficios a IBM; en 1988 ROLM perdi probablemente 300 millones de dlares19.
En 1989, IBM sorprendi a los competidores cuando vendi ROLM Systems (encargada
de produccin y del desarrollo en ROLM) a Siemens y cre ROLMCo, una "joint ventare"
entre IBM y Siemens, encargada de ventas, servicio y marketing20. ROLM Systems
empleaba a 2800 personas. ROLIVICo ocupaba a 5.500 personas21. La figura 2 resume la
cuota de mercado estimada que result tras la venta de ROLM Systems a Siemens. Acerca
del anuncio de la venta, el San Francisco aronicle inlrmaba lo siguiente:
IBM ha acordado vender ROLM a Siemen.v por unos 800 millones de dlares
despus de 8 meses de negociaciones. IBM adquiri ROLM en 1984 por 1.500
mi/Iones de dlares. Se estima que ROLM ha perdido 300 millones de dlares en
1988. Aunque la venta ser 101 alivio para IBM, la adquisicin ser una gran jugada
para Siemens. Con la adquisicin de la fbrica de ROLM en Santa Clara, Siemens
ser el doble que el ms prximo de sus competidores, Northern Telecom, en lneas
conmutadas PBX, segn E.Mcbierney de Northern Business- Informa/ion. ROL/vi
14
Sulkin, A. "Los vendedores de PBX empiezan a sonreir un poco", Business Communications Review, Enero
de 1994, pag. 40-45.
15
Basado en el "Investext Repon" nmero 400605 de Drexel Burham Lamben. Este fue el ltimo ao en el
que los datos financieros de ROM fueron publicados de forma separada.
lo
Business Week,"Detrs de la escena de la cada de ROLM", 10 de julio de 1989, p. 82-84.
17
Sulkin, A. "Los vendedores de PBX comienzan a sonrer un poco", Business Communications Review, p.
40-45.
18
Horwitt, Elizabeth, "Los clientes de ROI ,M miran a Siemens". Computerworld, 23 de enero de 1989.
19
Hof, Robert, Business Week, "Detrs de la escena de la cada de ROLM", 10 de julio de 1989, p. 82-84.
20
Electronic Engineering Times, 21 de Agosto de 1989, p. 6.
21
Kuehn, "Soning "f houuh the Siemens-1BM Deal", Business Communications Review, Febr. 1989, p. 91-92.
22
23
24
25
TEMA 5. CASOS DE ESTUDIO DE REINGENIERA DE PROCESOS
cambiar su nombre por el de ROLM Systems y se centrar en los equipos de
telecomunicaciones, que sern comercializados y servidos por ROLMCo, propiedad
conjunta de Siemens e IBM. Tel Plus, subsidiaria de Siemens, se convertir en "socio"
de ROLMCo22.
Tel plus Communications Co en Boca Raton, Florida, era una empresa de marketing de
PBX en EE.UU. con unas 2.000 personas. Esta empresa fue comprada por la subsidiaria
norteamericana de Siemens AG en los 80. Tel Plus representaba una empresa formada a
partir de 13 distribuidores, independientes con anterioridad, que vendan diferentes produc-
tos. Tel Plus se enorgulleca de su centro de servicio nacional en Boca Raton, abierto 24
horas al da, 7 das a la semana. Este centro, por ejemplo, mantena informacin sobre los
inventarios de piezas en todo el pas.
En 1992, Siemens adquiri el resto de ROLM, resultado de la "joint venture" con 113M y
estableci a ROLM como Siemens Private Communications Systems 23 . ROLM asumi el
control de las unidades de marketing y de los equipos privados de telecomunicaciones de
Siemens en EE.UU., en un intento de coordinar y agilizar las decisiones de marketing y el
desarrollo de productos.
Para los 4.500 millones de dlares24 de la industria de PBX en EE.UU., principios de los
90 fue una poca muy dificil. Segn los medios de comunicacin, ningn gran proveedor de
PBX gan dinero con las operaciones de P13X entre 1990 y 199225 . Para mantener la cuota
en un mercado muy competitivo y deprimido, los proveedores de PBX recurrieron a fuertes
recortes de precios para el hardware bsico de las PBX, esperando generar beneficios a
travs de aadir capacidad, complementos y servicios. Los dos principales actores, AT&T y
Northern Telecom, siguieron una estrategia de alto volumen de negocio, convirtiendo
mucho mercado en un negocio indiferenciado. ROLM, el nico participante fuerte
especializado en el negocio de las PBX, se diferenciaba al personalizar y ofrecer mayor
flexibilidad. A principios de 1993, el mercado de las PBX mostr un modesto crecimiento;
las ventas de nuevos sistemas crecieron en un 2% en 1993.
Para tener xito en el futuro, los grandes proveedores de PBX sintieron necesidad de
invertir fuerte en el desarrollo de nuevos productos y en proporcionar caractersticas
avanzadas personalizadas. Los servicios de comunicacin de las compaas telefnicas
digitales tales como Centrex26, amenazaban el futuro de las PBX presionando a los
"IBM finalmente vende la subsidiaria ROLM a Siemens", San Francisco Chronicle, 18 Agosto 1988, p.
C I -C2.
Fin 1994, ROLM estaba constituida por la anterior ROLM, DOLM Systems, Tel Plus Communications y
Siemens Private Communicatios Systems.
Business Week, "Para los creadores de las PBX, el futuro ha pasado", 25 de Febrero de 1991, pag. 88-89.
Rosenberg, R "La tecnologa de las PBX en una encrucijada: una mirada hacia el futuro",
Telecommunicatios, vol. 27, n 7.
26
A diferencia de la PBX, el Centrex no requera de ningn equipamiento adicional con excepcin de un
telfono convencional.
REINGEMERi4 DE PROCESOS TRANSFORII-ICION ORGANIZATIVA
proveedores de PI3X a mantener un flujo de nuevas caractersticas, aplicaciones y programas
de apoyo. La mayor parte de los principales proveedores comercializaban sistemas
inalambricos y opciones de vdeo de sobremesa. Por ejemplo, en 1993 ROLM introdujo dos
nuevas PBX27. La firma tambin prob un sistema ATM
28.
ROLM I
Para agilizar las operaciones de las PBX de Siemens en EE.UU., la direccin de ROLM
inici el ROLM 1 con diversos objetivos. Primero, la alta direccin de ROLM buscaba
aumentar la rentabilidad y mantener cuota de mercado. En segundo lugar pensaba redisear
los procesos y disponer de las herramientas adecuadas de Tecnologa de Informacin para
llevarlos a cabo. Aunque Siemens adquiri la totalidad de ROLM en 1992, a principios de
1994 todava segua dependiendo de IBM en algunas aplicaciones crticas de tecnologas de
la informacin. Tercero, la direccin de ROLM pretenda integrar ROLM dentro de la
estrategia global de Siemens Prvate Communicatios Systems29. Finalmente, la direccin
buscaba tambin establecer espritu, identidad y cultura de una sola empresa, al fijar
procesos comunes y nuevas actitudes que aceptasen los cambios y la mejora continua.
La gnesis de ROLM I fue un proyecto dirigido por consultores externos que empez en
1991. Los estudios comparativos (benclunarking) de los consultores indicaban que con
reingeniera y equilibrando los recursos, ROLM poda ahorrar entre un 30-35% en costes.
Anteriormente a su colaboracin con ROLM, la misma firma consultora haba trabajado
en un proyecto con Siemens en Alemania cuyo resultado fue el reflotamiento de las
operaciones de Siemens en la Ihbricacin de telfonos para el mercado alemn. Por
entonces, muchos de los competidores de Siemens estaban lbricando los telfonos en
Extremo Oriente y segn Pribilla, "nos preguntamos si podramos ganar dinero fabricando
los teldbnos en Alemania". Con un grupo de sus empleados y la ayuda de un consultor, la
direccin realiz un cambio radical de las operaciones y fue capaz de fabricar telfonos en
Alemania a un coste adecuado. Un mtodo similar fue empleado a principios de 1992 para
reestructurar las operaciones de fabricacin de telfonos ROLM en Austin, Texas.
Pribilla crea que la anterior experiencia de Siemens con la reingeniera y el deseo de la
direccin de ROLM de comparar procesos (benclunarking) fuera de su sector, seran
factores crticos para reestructurar con xito ROLM. El indic:
Con el ROLM I reestructurbamos la compaa en su totalidad. No se trataba de un
proyecto pequeo y .focalizado. Un cambio radical es dificil de lograr y pienso que
podra haber sido muv dificil reestructurar la compaa en su totalidad sin primero
haber infroducido cambios radicales en algunas iniciativas menores. Los
Sulkin, A. '1 os vendedores de PBX comienzan a sonreir un poco", Business Communicatios Review, pag.
40-45.
28
A
T
M son las siglas de modo de transferencia asncrono, el cual permite transmitir datos de fuentes que
operan a velocidades muy distintas entre si.
29Rosenberg, R "La tecnologa de las PBX en una encrucijada: una mirada hacia el futuro",
Telecommunications, vol. 27, n 7.
112
TEMA 5. CASOS DE ESTUDIO DE REINGENIERLI DE PROCESOS
consultores que contratamos nos fueron de mucha utilidad, pero la direccin debe
apropiarse ese tipo de iniciativas y entender qu har que este tipo de cambio se
produzca. Creo que la experiencia es el mejor maestro.
Los estudios comparativos en que participamos nos fueron de mucha utilidad. Por
ejemplo, para obtener datos de los mejores en la fabricacin de tarjetas, visitamos a
fabricantes de VCR. En estas visitas aprendimos muchas cosas que luego aplicara-
mos a nuestros procesos.
Bajo el paraguas del ROLM 1, se lanz en agosto de 1992 la iniciativa del rediseo del
proceso bsico de logstica integrada (ILCPR). La logstica fue definida como el ciclo que
empezaba desde que se iniciaba un pedido hasta que el equipo era instalado, pagado y
entregado al cliente (figura 3).
Inicialmente se cre una "oficina del proyecto" en enero de 1992 para gestionar el
ROLM 1, formada por 3 ejecutivos y dirigida por Dav, por entonces vicepresidente de
logstica. Las responsabilidades de la oficina del proyecto eran:
Coordinar las diversas actividades del ROLM 1.
Ayudar a que los proyectos superasen las posibles barreras.
3. Identificar oportunidades interfuncionales y entre proyectos.
La oficina del proyecto tena un comit organizativo que se reuna cada 4-6 semanas
para decidir el inicio de un proyecto, revisar el estado de los proyectos, reorientar las
prioridades y los recursos, o tomar decisiones de polticas propuestas por los equipos de
diseo. El comit organizativo estaba formado por los CEO, CEO y SVP de ventas y
servicios y el SVP de marketing. El resto de miembros incluan a personal con experiencia
en ROLM, Tel Plus y Siemens. El coste de todas las iniciativas del ROLM 1 fue financiado
por fondos de la corporacin destinados a reestructuracin.
La primera iniciativa del ROLM 1, un proyecto centrado en produccin, produjo
reducciones importantes en los costes y tiempos de ciclo de fabricacin, as como una
mejora de la calidad. El nmero de proveedores se redujo de 1.000 a 400, las lneas de
producto se simplificaron y se aplicaron los principios de la ingeniera concurrente. Segn
Geng, "produccin sirvi como el mejor banco de pruebas. Las lecciones que aprendimos
en produccin nos sirvieron para el resto de la empresa". Geng y Dav ocupaban puestos
clave como ejecutivos de produccin durante el programa de cambio en fabricacin. Las
iniciativas ILCPR del ROLM 1 fueron lanzadas en agosto de 1992.
ILCPR
El equipo de diseo de ILCPR lo formaron 10 mandos intermedios, muchos de los
cuales fueron trados a la oficina central desde las oficinas de campo que haba a lo largo de
EE.UU. El equipo era responsable de identificar las mejoras que produjeran los objetivos de
rendimiento recomendados por los consultores. Estos mandos intermedios eran represen-
tantes de las siguientes reas de la compaa: ventas, servicios, administracin de pedidos,
fijacin de precios, produccin y distribucin, instalacin, MIS y administracin de
113
REINGENIERII DE PROCESOS )' TRANSFORIIICION ORGANIZATIVA
empresas. Trabajaban en el proyecto en alguna de las tres reas siguientes: cumplimiento de
pedidos, inventarios y Sistemas de Informacin. A mediados de 1993 haba 20 proyectos
bajo la direccin de Dav que los describa as:
Pronto clasificamos los proyectos en pincionales, interfuneionales y/o proyectos de
impacto de campo. Los proyectos funcionales eran aquellos en que el jef de una
funcin. por ejemplo compras, tena una iniciativa encaminada a reducir costes y
recortar los tiempos de adquisicin de piezas. Los proyectos interfuncionales eran
aquellos con dos o ms reas funcionales involucradas en el cambio, por ejemplo si
produccin quera reducir costes de materiales, tanto produccin como desarrollo
deban participar. Los proyectos de impacto de campo eran aquellos dirigidos por el
personal de la oficina central pero iniplantados en las oficinas de campo.
Aproximadamente un 10% eran funcionales, un 40% interfancionales y un 50% eran
proyectos de impacto de campo. Los proyectos tambil'a eran clasificados en fiincin
de si se refiran al inicio del pedido, inventarios, o instalacin y facturacin.
En la figura 4 se muestran puntos importantes de I LCPR .y la figura 5 ilustra el impacto
sobre la cadena de valor de ROLM. Desde el principio, haba ambiciosos objetivos de
diseo para 11LCPR, por ejemplo un 30-50% de mejoras en costes, calidad y tiempos de
ciclos. Estaba previsto que la implantacin inicial se completase en junio de 1994. La
compaa inform que el 70% de los proyectos ILCPR haban sido completados por esa
fecha. En la mayora de los casos, los resultados de rendimiento obtenidos excedieron a los
objetivos propuestos, y se establecieron metas ms ambiciosas (figura 6). El rediseo del
proceso de cumplimiento de pedidos (afctado principalmente por dos proyectos diseo
previo y diseo estndar) culmin con importantes ahorros de costes. Adems, el sistema
integrado estaba previsto que se implantase a finales de 1994 y principios de 1995, y que
proporcionase la infraestructura integrada de TECNOLOGAS DE LA INFORMA-
CINpara los procesos rediseados. Muchas otras iniciativas se realizaron bajo la tutela del
ILCPR. Por ejemplo, se estableci una nueva estrategia de utilizacin de subcontratistas;
con lo que no slo se reduca drasticamente su nmero por sucursal, sino que stos tendran
que participar ms en el riesgo del negocio que en el pasado.
Cumplimiento de pedidos
Las delegaciones de ROLM principalmente incluan personal y mandos de ventas, de
instalacin, de servicio y de administracin. La sucursal iniciaba el proceso de cumpli-
miento de pedidos despus de recibir la peticin por parte del cliente. Tradicionalmente,
cada sucursal tena su propio proceso de cumplimiento de pedidos.
Tpicamente, el personal de ventas venda el concepto de PBX al cliente, y ste realizaba
el pedido de una C13X de ROLM. Despus de recibir el pedido, el personal de ventas
llamaba al instalador para planificar la instalacin. Durante dicha planificacin, los clientes
decidan qu caractersticas deseaban de la CBX, as como la cantidad y distribucin de los
diversos equipos perifricos.
ROLM tena reputacin de ofrecer al cliente mucha flexibilidad y hacer que la instalacin
fuese de su total agrado, a cualquier coste para ROLM. De hecho, el cliente tena tambin
hasta el final la posibilidad de decidir sobre las caractersticas y equipos perifricos
asociados al pedido. Como resultado de esta flexibilidad, ROLM a menudo tena que hacer
114
TEMA 5. CASOS DE ESTUDIO DE REINGENIERIA DE PROCESOS
cambios de ingeniera importantes en el equipo sobre el terreno, despus de que la CBX
haba sido enviada. No era inusual para ROLM transportar por va area equipos e
instaladores al lugar de la instalacin para llegar a tiempo. Dado el enfoque de ROLM
centrado en el cliente, el objetivo era instalar lo que el cliente quera, cuando lo quera, sin
reparar en costes.
A finales de agosto de 1992 se form un equipo para enfocar el proceso de cumpli-
miento de pedidos. Jim Kerigan, un miembro del equipo, describa los primeros das:
En el primer mes, cuantificamos el impacto de lo que podamos hacer. Una compa-
racin de nuestros procesos con los datos del "benchmarking" suministrados por los
consultores indicaba que tardbamos por lo menos el doble de lo normal para cum-
plir los pedidos, siendo nuestros procesos mucho ms costosos de lo que deberan.
Sabamos que tenamos el proceso en situacin mala pero cambiarlo era difcil
porque nadie quera cambiar el rea de la que proceda. Era realmente complicado
para los individuos ignorar su respectivo origen funcional.
En este punto, decidimos hacer el trabajo de diseo a pie de campo. Trabajamos con
el personal de Chicago, rea 3, para definir el nuevo proceso, las polticas y las
medidas. Se produjo un verdadero avance cuando empezamos a analizarlo con los
clientes.
Ocurri rpidamente. Gastamos 2 meses en diagnsticos y 3 meses en pruebas, ms
el piloto de los nuevos procesos durante 30 das. Al final del primer trimestre del 93
tenamos un plan preparado para el despliegue del nuevo proceso. Tambin
decidimos introducir el "diseo previo" para todos los productos, no slo para los
sistemas pequeos como inicialmente se haba planeado.
El anlisis del equipo de cumplimiento de pedidos indic que si los clientes decidan al
principio cuales eran sus necesidades, se produciran importantes ahorros para ROLM.
Adems si produccin pudiera asegurarse de que el pedido era correcto antes de construir la
CBX, podra ofrecer tiempos de entrega ms cortos y mayor calidad para sus CBX, todas
muy personalizadas, ya que as la fbrica no precisara reservar tiempo para el retrabajo del
equipamiento justo antes de realizar el envo. Para asegurarse de la integridad de los pedidos
que reciba la fbrica, el equipo de diseo de cumplimiento de pedidos propuso dos
iniciativas: "diseo previo" y "diseo estndar".
Diseo previo
La implantacin del "diseo previo" se produjo en julio del 93. La esencia del diseo
previo estaba en la declaracin de trabajos que tena que haber firmado el cliente antes de
pedir ningn equipo de ROLM. La declaracin de trabajos especificaba exactamente lo que
el cliente quera, es decir: la configuracin que se pedira, quin era el responsable de qu
durante la instalacin (por ej., ROLM, un subcontratista, o el cliente), en qu punto el
equipamiento se pasaba al cliente y se realizara el pago a ROLM. Se estableci un objetivo
del 99.4% de pedidos sin defectos. Los cambios de ltima hora se le cargaran al cliente. El
nuevo proceso requera mucha ms disciplina por todas las partes involucradas y mucho
ms trabajo en equipo (ver figura 7 para comparar el nuevo y el viejo proceso).
115
REINGENIERLI DE PROCESOS Y TRANSFOR .1 MCION ORGANIZATI1
En general, el personal de instalacin pensaba que el "diseo previo" era una gran
innovacin. Un jefe de instalacin empleado de ROLNI durante mucho tiempo comentaba:
Hemos completado el crculo. El "diseo previo" es la firma en que se hacan las
instalaciones cuando yo entr en la compaa en 1983. No se cuando jure, pero hace
unos aos empezamos a reconfigurar los equipos despus del transporte. Con el
diseo previo es mucho ms fcil completar la instalacin a tiempo y con calidad Es
realmente un soplo de aire fiesco!
Un vendedor con un territorio de clientes nuevos describa el diseo previo:
El diseo previo es un concepto excelente. Nos obliga a hacer ms planificacin
inicial. Mis clientes han aceptado el concepto en seguida.
Mi nica queja sobre l es que es un sistema poco flexible cuando los recursos de la
sucursal de instalacin son escasos y necesitas un cambio rpido. Por ejemplo, tuve
un cliente que quera correo de voz inmediatamente; nos llev algunos das conseguir
que un instalador contactase con el cliente y obtuviera la firma de la declaracin de
trabajos. Huelga decir que el cliente no estaba nada contento dada la premura de
tiempo con la que necesitaba el correo de voz.
En otro caso, el cliente firm el con/rato el lunes y le enviamos al instalador el
mircoles. Por tanto, mi opinin es que si existen recursos disponibles en la sucursal,
el "diseo previo" es estupendo!!
Un vendedor con un territorio de clientes estables comentaba:
Inicialmente, tuve bastantes problemas con el "diseo previo". Mis clientes estaban
acostumbrados a tener flexibilidad y apoyarse en los recursos de ROM. Me llev
algn tiempo aceptar que sera la firma en que bamos a trablar.
Ahora que lo hemos utilizado durante algn tiempo, hemos Ikscubierto que los
clientes no solo lo aceptan, sino que adems admiran el esfuerzo por reducir costes y
agilizar el trabajo.
La alta direccin asumi que todas las sucursales tendran implantado el "diseo previo"
al final del ao fiscal de 1994. Todo el entrenamiento se complet durante el verano de
1993. En otoo las sucursales informaron que "todo funcionaba de maravilla". Sin embargo
los gerentes de rea informaban que las sucursales no estaban siguiendo el nuevo proceso.
Para procurar el cumplimiento, empezaron a realizarse auditoras mensuales en las
sucursales para seguir la pista del flujo de documentos, los tiempos de las declaraciones de
trabajos, los retrasos del conjunto de procesos y las horas de trabajo presupuestadas y las
reales. Las sucursales fueron clasificadas segn las medidas, compartindose esta
clasificacin con todos los empleados. El equipo de reingeniera visitaba las sucursales
regularmente y trataba con los directivos locales el resultado reciente de las auditorias.
El nuevo proceso requera que la declaracin de trabajos fuera firmada antes de que el
pedido fuese cursado. Las auditoras revelaban que en algunas sucursales, los empleados
hacan que los clientes firmasen la declaracin de trabajos antes de documentar ningn
116
TEMA 5. CASOS DE ESTUDIO DE REINGENIERIA DE PROCESOS
requisito. Un miembro del equipo de implantacin del diseo previo indic, "algunos estn
tratando de controlar las mediciones sin seguir el proceso. Lo que hemos descubierto es
que los que buscan controlar las mediciones crean ms caos que antes de la existencia del
diseo previo".
En el verano de 1994, entre el 60-70% de las sucursales estaban siguiendo el diseo
previo de forma repetitiva.
Diseo estlidar
El diseo estndar cambi el proceso de recogida de los requisitos de informacin de
los clientes. El cliente (no el personal de ROLM) utilizara un cuaderno completo proporcio-
nado por ROLM para decidir qu caractersticas y equipamiento perifrico necesitaba y
dnde debera instalarse. El cliente completara el cuaderno antes de firmar la declaracin de
trabajos. El diseo estndar fue introducido en las sucursales en el tercer trimestre de 1993.
El diseo estndar afectaba principalmente al diseador, quien tradicionalmente tena
que hacer una eran recogida de requisitos antes de poder disear el software en la CBX. Un
mando intermedio comentaba:
En el pasado, los diseadores tomaban decisiones que en realidad deban haber sido
decisiones de los clientes. Como resultado el diseador tena que trabajar junto con el
cliente (para entender sus requisitos) antes de poder disear la CBX, o hacer
suposiciones acerca de los requerimientos de los clientes y esperar que se cumpliesen.
Con el diseo estndar, podemos centrarnos en lo que sabemos, disear!
Otro mando indicaba:
Los grandes clientes se encuentran ms a gusto con el diseo estndar que los
pequeos, que no suelen tener conocimientos sobre telecomunicaciones. En teora, el
cuaderno dirige al clientes a travs del proceso de diseo, aunque en la prctica
algunos clientes preferiran que los guisemos.
En agosto del 94, el 60% de los contratos en oficinas tales como Austin o Houston
utilizaban el cuaderno del cliente.
El papel del especialista
El diseo previo y el diseo estndar proporcionaban la oportunidad de consolidar las
funciones del equipo de instalacin en un rol de Instalador especialista. Tradicionalmente,
la mayora de los equipos de instalacin incluan tres o cuatro roles funcionales:
El jefe del proyecto, responsable de supervisar la instalacin.
El diseador, que configuraba el software en la CBX.
El ingeniero dd cliente especializado en hardware.
El ingeniero de obra, responsable de inl -raestructuras (cableado, electricidad.). (Este
cuarto rol sola subcontratarse).
117
REINGENIERLI DE PROCESOS Y TRANSF0R.51.1(70S ORGANILID111
Un jefe del proyecto tpico empezaba su carrera como diseador o como ingeniero del
cliente y con el tiempo reciba el entrenamiento necesario para la funcin de jefe del
proyecto.
El papel del especialista significaba enviar uno, en lugar de 3 instaladores para realizar
las tareas especficas de instalacin. La implantacin de los nuevos papeles se hara por
fases. Inicialmente, dos de los roles podan unirse, el tercero se aadira posteriormente. Sin
embargo, la implantacin del papel del especialista haba sido difcil debido al extenso
entrenamiento necesario. Un jefe de instaladores comentaba: "Por un lado, la consolidacin
de funciones libera recursos, pero por otro el entrenamiento me los quita. El nuevo papel
del especialista est tambin eliminando parte de la red de seguridad a la que el cliente est
acostiunbrculo".
Inventario
Un gran logro del ROLM 1 fue la reduccin importante del inventario de las fbricas y
de las sucursales. Por ejemplo, entre 1989 y 1994, el inventario de planta se redujo en un
69%. ROLM consigui esto al consolida almacenes para nuevos productos y piezas de
repuesto; as como al llegar a acuerdos con los proveedores, sobre la entrega de piezas y
materiales cuando era necesario.
En el terreno, ROLM introdujo una nueva metodologa de distribucin de piezas, que
permiti reducir el inventario en un 60%. La nueva metodologa era revolucionaria. En lugar
de mantener un gran inventario de piezas de repuesto en cada uno de los principales locales
de clientes o en el coche de cada ingeniero de cliente, una asociacin con firmas de reparto
nocturno (Airborne y Sky Courier) permiti a ROLM minimizar las piezas que deban
almacenar localmente. Esta filosofa asuma que slo los elementos crticos (es decir
aquellos que podan bloquear el servicio en caso de fallar) se almacenaban en el local o a
una distancia razonable del cliente. Ninguno de los elementos no crticos (aquellos que si
fallasen, degradaran pero no interrumpiran el servicio) se almacenaba localmente. Adems,
puesto que las piezas podan reemplazarse con urgencia a un coste modesto, bastaba
almacenar localmente una cantidad mnima de productos crticos, en ocasiones una unidad
de stock. La clave de poder implantar sto estaba de nuevo en la disciplina; los pedidos de
piezas tenan que ser cursados antes de las 5 de la tarde (en algunos sitios antes de las 8)
para poder llevar a cabo el reparto el da siguiente.
El nuevo sistema fue probado en primer lugar en la regin de Boston y result un gran
xito. El despliegue inicial en la primavera de 1994 se centr en las lneas pequeas de
producto (principalmente los productos heredados de Tel Plus y Siemens), con el subsi-
guiente despliegue de las otras lneas de producto. Esto supuso tener que reentrenar a 300
tcnicos. El siguiente despliegue involucr a 600 tcnicos.
Sistema integrado
Una gran iniciativa del IZOLM 1 'be el desarrollo del "Sistema integrado", consistente
en el rediseo fundamental de los sistemas con el fin de reducir costes y simplilicar los
procesos de negocio. Diversas iniciativas sealaban la necesidad de desarrollar una nueva
infraestructura de sistemas. Primero cuando Siemens complet la adquisicin de ROLM en
118
1 E.11.-1 5. CASOS DE ESTUDIO DE REINGENIERIA DE PROCESOS
1992, ROLM todava dependa de IBM para el soporte de sistemas para la direccin, la
administracin general y para todas las lneas de producto con herencia ROLM. Los
sistemas de IBM eran complejos, caros de explotar y no estaban integrados. Muchos de los
participantes en el ROLM 1 indicaron que estos sistemas estaban impidiendo cumplir los
objetivos a largo plazo. Finalmente con el establecimiento de ROLM como la compaa
privada de Sistemas de Comunicacin de Siemens, las aplicaciones y los procesos
heredados de Tel Plus deban unirse con los procesos y aplicaciones heredados de ROLM.
Todava en 1994 se utilizaban distintos sistemas de tramitar pedidos por distintos grupos de
producto.
A finales de 1992 se establecieron los requerimientos de los sistemas; y se enviaron las
solicitudes de propuestas (RFPs) a las casas de software entre octubre y noviembre de 1992.
Un jefe de Sistemas de Informacin explicaba, "la alta direccin tena la norma 80/20. Si
un paquete de software cumpla con el 80% de las especificaciones se compraba; ROLM
cambiara para que funcionara el restante 20%".
La figura 8 resume los principios de diseo del "Sistema integrado". La nueva
plataforma cliente/servidor ahorrara anualmente millones a ROLM comparada con el coste
de los mltiples sistemas de "mainframes" existentes (Tel Plus e IBM).
Con el "Sistema integrado", esencialmente las 80 aplicaciones actuales seran reempla-
zadas (figura 9). Las nuevas aplicaciones integradas soportaran la entrada de pedidos,
inventarlos, despacho, reparaciones y facturacin. Todo el personal de campo, ventas,
instalacin, servicio y administracin de la oficina central accedera a una base de datos
comn. Una herramienta de iniciacin del pedido (01T) y el Dispatch/1 eran los elementos
clave del sistema integrado.
OIT permita a los vendedores preparar propuestas de ventas, precios, configuracin, y
entrada de pedidos utilizando ordenadores porttiles. Estos fueron introducidos en las
sucursales durante el primer y segundo trimestres de 1994. Un jefe de ventas comentaba el
impacto del OIT:
Los porttiles han sido lo mejor que nos ha ocurrido en ventas. Han reducido
drsticamente el ciclo de ventas. Antes hacer una propuesta de ventas me costaba tres
das, ahora puedo tener la propuesta con un simple chasquido de dedos (en cosa de
pocas horas). Adems, hasta puedo preparar la propuesta inicial en el local del
cliente, junto a l, y realizar anlisis que le ayuda a ver el impacto de 5 telfonos ms
sobre el precio.
Dispatch/1, un paquete de software vendido por ASTEA (el mayor proveedor de
sistemas de gestin de servicios) fue elegido como base para los servicios. Sobre el 98% de
las transacciones de negocios de ROLM estaban relacionadas con los servicios. Dispatch/1
corra sobre un entorno cliente/servidor Unix. Era un sistema integrado diseado para
negocios intensivos en servicios; este sistema utilizaba lenguajes de cuarta generacin en
conjuncin con el sistema Progress de gestin de bases de datos relacionales. Inclua acceso
inalmbrico remoto lo que permita al personal de campo planificar y evaluar el coste de los
proyectos, completar las rdenes de trabajo, pedir piezas, etc. Facilitaba el flujo de infor-
macin entre la fbrica y el personal de campo.
119
RI.:INGENIERLf DE PROCESOS Y TRANSFOR.SIACIO.y 0 W1AV:177111
Para permitir una implantacin adecuada, el plan era en primer lugar convertir los
procesos y los productos heredados de Tel Plus al Dispatch/l. Esta conversin se planific
y complet para octubre del 94, aunque fueron necesarios algunos ajustes de calendario. La
conversin de productos heredados de ROLM (prevista para octubre del 94 y abril del 95) se
aplaz y comenz el primer trimestre de 1995. Esto fue debido a las ampliaciones del
software y a problemas de prestaciones del hardware. Tambin habra que formar en nuevos
procesos y herramientas 4 5 veces ms empleados que en Tel Plus,. Estos nuevos procesos
necesitaban de 1 a 3 das de formacin por empleado. El despliegue se realizara otra vez
por reas sucesivas.
Gestin del cambio
Desde el principio, la oficina del proyecto foment la comunicacin abierta y amplia. Los
ejecutivos recorrieron las sucursales en otoo del 92 comunicando la necesidad del cambio y
posteriormente en la primavera del 93 informando del xito del diseo previo en el rea 3.
El peridico de la organizacin intbrmaba sobre el estado y el progreso de los proyectos
cada 4-6 semanas. Los miembros del equipo de reingeniera al igual que los miembros del
comit organizativo hacan frecuentes presentaciones a distintas audiencias, que incluan
clases de formacin y reuniones en la oficina central y en las oficinas de campo. Muchos de
los comunicados se centraron en lo que eran las iniciativas, sus progresos y el calendario de
cambios. Adems de los medios de comunicacin eran tambin frecuentes contactos con
pequeos grupos formados por aquellos cuya vida sera ms impactada por los cambios.
Geng comentaba, "uno siempre subestima la necesidad de comunicacin. Los mandos
intermedios suelen filtrar mucha infirinacin, lo que solo puede remediarse con ms
comunicacin. Durante el desarrollo del ROLM I, dediqu un tercio de cada da a escuchar
y hablar con la gente".
Las iniciativas especficas se basaban en informacin desde el terreno. Por ejemplo, el
proyecto de distribucin de piezas nuevas empez con un anlisis de campo detallado acerca
de las necesidades de servicio, niveles de prestacin y el historial de uso de piezas. Los
resultados se verificaron en 3 sucursales. El equipo de diseo trabaj con tres ingenieros del
cliente del rea 1 (Boston). Se eligi Boston porque representaba una zona con diversas
caractersticas geogrficas; de tal forma que deba satisfacer los gustos de clientes tan
diversos como los de: 1) una ciudad densamente poblada, 2) reas rurales, 3) reas remotas
(partes de Vermont y Maine). 1..:n miembro del equipo explic, "si encontramos una
solucin que cumpla con los requisitos geogrficos de la delegacin de Boston, obtendre-
mos una solucin para todo el pais".
Durante las fases piloto y las primeras etapas de la implantacin, hubo una teleconfe-
refleja semanal con las sucursales. El personal que estaba llevando a cabo la fase piloto o ya
haba adoptado los nuevos procesos, responda las preguntas de las sucursales que todava
no lo haban iniciado. La direccin estaba muy interesada en acumular los primeros datos de
estas experiencias y poder compartirlos con toda la organizacin. Por ejemplo, el diseo
previo fue introducido como piloto en 5 sucursales. En las siguientes 4 semanas el equipo
de implantacin tuvo datos sobre los resultados del nuevo proceso. Adems, este equipo
recogi testimonios de jefes de ventas y de clientes.
120
TEMA 5. CASOS DE ESTUDIO DE REINGENIERLI DE PROCESOS
El personal de zona particip mucho durante la implantacin de cada iniciativa. Las
sucursales y las distintas reas nombraban sus propios coordinadores, que trabajaban con el
equipo de reingeniera para fijar los objetivos, definir los programas, y adaptar los mdulos
de entrenamiento a sus respectivas organizaciones.
La direccin mantena con firmeza las fechas fijadas para estas iniciativas. As, las
sucursales no podan retrasarse despus de haberse comprometido en una fecha tope.
Adems se adoptaron eslganes del estilo "sube al tren o salta" y "sin vuelta atrs".
El proyecto goz del apoyo continuo por parte del presidente. Geng recalc como el
presidente les haba asegurado inicialmente "me pegar a vosotros". Verdaderamente,
afirm Geng, "el presidente copfiaba en nosotros por completo. Nunca tuvimos que mirar
por encima del hombro para ver si habamos cado en desgracia".
La oficina de proyectos utilizaba las medidas y las crisis para instituir nuevos comporta-
mientos. Una de las sucursales que lleva meses sobresaliendo en las auditoras, al principio
obtuvo malos resultados. El comportamiento comenz a cambiar despus de la crisis. La
sucursal haba creado uno de los primeros "hurfanos"; una PI3X haba sido entregada a un
cliente, aunque el pedido haba desaparecido antes de la fecha de entrega. La sucursal tuvo
que cargar con el coste de la PI3X y recibi las llamadas de Geng, Dav y otros miembros
clave del equipo de reingeniera notificndole que "esto no deba volver a ocurrir". La
direccin de la sucursal comentaba la experiencia, "como sucursal decidimos que no habra
excepciones. aplicaramos el nuevo proceso en todos los grupos de producto".
Las medidas del proceso fueron definidas de forma que si los ingresos aumentaban
tambin lo hacan stas. Sin embargo, haba algunas discrepancias en el grado de cumpli-
miento esperado por parte de las sucursales dado que tenan autonoma para organizar sus
propias funciones. Por ejemplo, un rea tena una organizacin de instalacin para toda la
zona. En otras reas, las sucursales dependan jerrquicamente de ventas o de servicio.
Dav pensaba que llevar a cabo una mejora importante del negocio requera una ejecu-
cin coherente de los procesos clave. El explic:
El estado natural de los procesos es deteriorarse. La gente inventa continuamente
pasos que no aaden valor; las actividades de los procesos se hacen cada vez ms
inconexas con el paso del tiempo. El centrarse de principio a . fin en un proceso
proporciona la base para mantener la mejora continua. Adems, si la organizacin
sistematiza los procesos clave, hay menos dependencia de cada individuo en concreto.
Geng, pensaba que en lugar de estandarizar por mandato un proceso, la clave era orien-
tarse todo lo posible hacia las "mejores prcticas". El coment:
No me importa si las sucursales modifican algo el proceso. De hecho me gustara
creer que _favorecemos la innovacin y que las innovaciones las compartimos para
descubrir el mejor enfoque. Me preocupa poco que las delegaciones sigan exacta-
mente los pasos que les recomendamos, pero s me interesa que entiendan y sigan la
direccin global que establecemos.
121
REINGENIERi1 DE PROCESOS Y TRANSPOR.SIACIOV ORGANIZATIM
Prximos pasos
En su cuarto cumpleaos, el programa de cambios consista en muchas iniciativas todava
por terminar de implantar. El final de 1991 y la mayor parte del 92 se dedic a establecer
objetivos y definir iniciativas. En el ao 93 se refinaron y detallaron los planes de mejoras.
La principal ola de implantacin ocurri en 1994. El ao 95 ser para asegurarse de que
existe la cultura correcta, las actitudes y la infraestructura para la mejora continua. Los
beneficios del ROLM 1 haban estado continuamente aumentando aunque no tan exponen-
cialmente como deseaba la alta direccin.
El rea que preocupaba ms a corto plazo era la Tecnologa de la Informacin. Aunque el
plan inicial haba asumido cambios mnimos en los paquetes software comprados, las
sesiones de prototipos haban generado diversas mejoras. Tambin el comit estaba
considerando si el Dispatch/1 poda manejar el volumen necesario con tiempos de respuesta
aceptables.
Quizs el mayor problema a lanzo plazo era mantener continuos cambios en la cultura.
Como uno de los miembros del equipo de reingeniera remarcaba, "la reingenieria es
cultura y actitudes. A medida que mejoran los resultados corporativos, cmo podemos
mantener la necesidad del cambio cultural continuo?
Figuras alleXUS del caso Siemens Rolut Communications Inc.:
1993-94 1999-93 1991-99 1990-91 198.9.-90
Ingreso Noto S :j4,Ci $ 81,6 $ 78,5 i. 73,0 $ ti3,2
Gastos Totales 83,0 79,6 76,5 71,2 61,6
Beneficio neto (despus de 1,6 2,0 2,0 1,8 1,6
Impuestos)
Nmero de empleados 382.000 391.000 413.000 406.000 373.000
Figura I. Siemens AGDatos Financieros (en millones de dlares)
122
TEAL1 5. CASOS DE ESTUDIO DE REINGENIERIA DE PROCESOS
U. S. A nivel mundial
A TexT 22,1% 7,4%
Northern Telecom 18,3% 10,7%
Mitel 9,4% 6,3%
NEC 8,2% 7,4%
IBM/Siemens 20,2% 15,6%
IBM 15,8% 7,5%
Siemens 4,4% 8,1%
eh " S orti ng Throu gh the Si cm s- I B De al", Busz.n.1.?ss Com zi l.r 1.-.1,1),
1 :-ero 1939,91-9?
Figura 2. Estimacin de cuota de mercado
Ejemplo de CPR
-. ornienzo de un pP.dido
Diseo
Configurar especifico
Pedido
y precio
del Client
C
o
L
Gestin de inventario
y
E
N
Enviar y
A hriacenar Programl-.
entregar
Y Y
manipular comprar
E
E
D
T
o
E
Ejeciicin del p'''( i d()
R
S Facturar
Instalar y Transici
E
al servicio cortar
Y
econciliar
S
Figura 3. Definicin de la logstica de Siemens Rolar
123
Impact/3 en la cadena de valer
REINGENIER1,1 DE PROCESOS Y TRNSFOR.SHCIN ORGANIZATIVA
II.CPR
Inicio del pedido
-Herramienta de COUllth7j) del pedido
Proceso del Diseio previo
-aceptaein campo en /LIDIA
-Skuttna irdel'ado (405)
-Entrada de pedidos
-Dispueli 1
-Lo4tiea
-Fase 1 re94
Gei7ti6n del Irorentano
intedIIICiOnti (en 0150)
L.,114)01 451.11clir reducidol
-Compromiso para redimir
Fin de los lames de vida
-se ha 'tedio una disposicin de
inventario de una vez
EValuacilavResponsabilidad
proc e limiento
evaluacin en discusin
Wisin irurfaidoriu de todos
1)e flolLifl) (11/1,1Ve SiShatil)
Nuev metodo1op"..1 de dismlyucin de
pit2.15
Padiseilo completado
Implannacin
pileto en rea 1
-las otras arta:. en 93/94
-FM de fabrieacin ti-p ardido para dir h
distribucin
CD C a Austin (pOT 6193)
Ejecucin del pedido
Ectructura de la Orgarii=icin
consistaibi en realizacin
-Puesto Cemeralisra
-Recaalliucin de habilidad . es
clave
-Est:Mames de mano de obra alladida
A leo COneS dll trAblie (hecho)
Reduccin del ririero de piezas no.
deROLlel (hecho)
- Tien4Dos deirestalacin m s r... epidos
(en realizacin)
Asociacin de Subcoiaratista
rispeccin del sitio
niaterialno-de-ROLM
parcidniente completado
Figura 4. Iklinicin de los ILCPR
\ Comienzo \ \
Preventa /d pedido ,ProducciOn/ ac
//
Servir
iniciativas de ILCPR
Sistema integrado
MDS5
Herramienta de cornienzo
del pedido
Dispatch 1
Diseo Previo
Diseo estndar
Nueva distribucin de piezas
Figura 5. Impacto de ILCPR en la cadena de valor
124
ida
Inicio de la Mejorar la calidad
Acelerar los raccesw
d, la fabyi,:e. i,'m Inr
Frit en1erlru Pi en
Nuevo
Corttlirml,Poier el \
el pando ) ps.dido
inidal /niel dia/i55
IvIAC
Pe o did
ROL Mmtkie
NoROL Ye"'
\
. . \
cortar 'c1e7
Dbeax
-Uria.T.
(-
/ rod
Figura 6. Objetivos de resultados de ILCPR
Antiguo
\.
rl,Curs Pe dide' qvIontlyi(Cnbi
el 1 tcli1 el ) ROLIv1/ y,
Inte in
red ici FIGF:01/nvi DisentI,
L.1
wte rcia mo ai e
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Cambiar
edido
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Interno
/sister inj moi.oje
envio
Carribiar
TEMA 5. CASOS DE ESTUDIO DE REINGENIERL1 DE PROCESOS
Diseo
Al final del...
Primer Piloto
Primer sitio
implantado
Coste 30 50 50
Calidad 30 50 50+
Tiempo de ciclo 30 70 70+
Satisfaccin del
Cliente
NJA 20-30% 40 50
Fecha planeada
de fin de
implantacin
Junio 1994 Junio 1994 Junio 1995
Figura 7. Disear primero, antes del pedido
125
REINGENIERI-1 DE PROCESOS Y TRANSFOR !ACIN ORGANIZ.17711
Objetivos
- Reducir costes y complejidad (ahorros de millones de dlares al ao)
- Posibilitar mejoras en productividad
- Reduccin de la dependencia de IBM, TPC y SPCS
Directrices
_ Comprar paquetes informticos
- Aplicar la regla 80/20
- Limitar la adaptacin del software
Mtodos
- Efectuar pilotos en reas de riesgo limitado
- Gran participacin de los usuarios finales en los prototipos
- Mantener abierta la comunicacin con todas las partes afectadas
Figura 8. Cuides son los principios clave del proyecto?
5.4. CASO: "PACIFIC: BELL": CENTREX REENGINEERING"
Si Pacific Bell quiere ser la eleccin de los clientes en servicios de vdeo, voz,
datos, y multimedia, hemos de cambiar a una va ms rpida. Esto significa
buscar cambios substanciales ms all de las mejoras continuas. Necesitamos
infraestructura tecnolgica y de sistemas que nos permita cambiar con rapidez...
responder a necesidades specficas con respuestas a medida ...31
Marty Kaplan, vicepresidente ejecutivo, Mercados Regionales
En Enero de 1994, Michael Littlejohn, director de reingeniera de procesos, reflexionaba
sobre los logros del primer proyecto de reingeniera de Pacific Bell: "Centrex Reengi-
neering", y coment',
Yo defino la reingeniera como un rediseo radical de procesos para conseguir una
mejora escaln en los resultados del negocio. desde la percepcin del cliente hasta la
materializacin por la compaa. Las pruebas y experiencias piloto de Centrex
Reengineering demostraron que es posible este tipo de mejora. Sin embargo, tambin
encontramos lo dificil que puede ser implantar un proceso reingeniado en una
organizacin muy descentralizada.
30
Traducido de Ibrma completa con permiso de Harvard Businesss School en la Universidad Politcnica de
Valencia. Espaa. Harvard no asume la responsabilidad de la exactitud de la traduccin. Copyright
2003 by the President and Fellows of Harvard Collatte.
El caso original titulado Pacific Bell: Centrex Reengineering, nmero 9-195-098, Rey. Agosto 26, 1994,
Copyright ID 1994 fue preparado por Donna B. Stoddard, Marvin Bower y Sirkka Jarvenpaa de la
11arvard University Graduate School of Businesss Administration, como base de discusin y no como
ilustracin de la gestin, adecuada o inadecuada, de una situacin determinada.
In the Marketplace, Pacific Bell, Employee Communications, Aug 4, 1993, p. 2.
126
TEMA 5. CASOS DE ESTUDIO DE REINGENIERLI DE PROCESOS
Centrex, buque insignia de Pacific Bell en ofertas a clientes, era una oferta de producto
basada en una oficina central (opuesta a las basadas en los edificios de clientes) la cual
provea caractersticas telefnicas avanzadas tales corno rellamadas automticas, desvo de
llamadas, llamada retenida, llamada en espera, llamadas de conferencia, etc. (ver figura 1) Al
final de 1993, Pacific Bell haba instalado aproximadamente 1,1 milln de lneas de Centrex.
Centrex Reeneineerine, comenz en Abril de 1991, focalizndose en el proceso de
Centrex de prestacin o cumplimiento de pedidos. Littlejohn coment, "La prestacin se
refiere a las actividades que tienen lugar desde el momento en que hablamos con el cliente
para entender sus necesidades hasta que le proporcionamos el servicio". El proyecto
demostr la oportunidad para mejoras radicales en costes, calidad, tiempo de ciclo, y
satisfaccin del cliente. Centrex Reengineering fue considerado un xito por la alta direccin,
los mandos intermedios y el personal no directivo de Pacific Bell y tambin por grupos
externos incluyendo AmeriTech, San Francisco Chronicle, y Beilcore. Al final de 1993, Bill
Downing, director financiero, mostraba este punto de vista: "El proyecto alcanz los obje-
tivos, Centrex Reengineering fue un enorme xito."
Al acometer Pacific Bell otras reingenieras, Littelejohn reflexionaba sobre las lecciones
aprendidas de Centrex Reengineering. Aunque los directivos de Pacific Bell y otros declara-
ron Centrex Reengineering como un xito, el proyecto se qued corto respecto a las expecta-
tivas iniciales. Por ejemplo, el despliegue del proceso reingeniado al resto de la organizacin
no sigui los pasos de los objetivos iniciales. Cuando el proyecto comenz al principio de
1991, el equipo de Centrex Reengineering esperaba que se hubiera completado la implanta-
cin del nuevo proceso de prestacin de Centrex aproximadamente a finales de 1993. De
hecho, en Diciembre de 1993, el proceso reingeniado haba sido probado como piloto en 5 de
las 7 unidades regionales de negocio de Pacific Bell, y las dos restantes estaban considerando
pilotos o haban implantado partes del proceso. Incluso ms interesante, cada unidad de
negocio regional haba modificado el diseo del proceso reingeniado antes de la
implantacin. En lugar de llevar a cabo el diseo propuesto por el equipo de Centrex
Reengineering, cada regin evalu su proceso de prestacin de Centrex y llev a cabo
aquellas partes del proceso que proporcionaran mejoras rpidas de rendimiento y no
requeriran largas negociaciones con el sindicato de trabajadores local. Como resultado, los
nuevos procesos de prestacin eran similares, pero no el mismo en todas las regiones.
Downing describi uno de los muchos retos de la reingeniera.
El mayor reto de la reingeniera puede resumiese en una palabra: implantacin. Y la
implantacin es especialmente desafiante en una organizacin como Pacific Bell
donde con el esfuerzo por descentralizar, hemos creado una mentalidad de indepen-
dencia -- el argumento es que cada situacin (regin) es diferente por lo que las
soluciones deben ser a medida.
A veces me pregunto dnde estaramos con Centrex si hubisemos dicho a los
directores de unidades de negocio que los ahorros en los costes asociados con Centrex
Reengineering los quitaramos de los presupuestos de las unidades regionales. Al
avanzar con mas iniciativas de reingeniera, debemos proporcionar la motivacin
para el cambio.
127
REINGENIERLi DE PROCESOS Y TRANSFORMACIN ORGANIZATIVA
Al reflexionar Littlejohn sobre Centrex Reengineering, se preguntaba: "Qu podramos
haber hecho de manera distinta para acelerar la implantacin del nuevo proceso de
prestacin de Centrex? i3Ou deberamos hacer diferente en las jUturas iniciativas de
reingeniera para mitigar algunos de los problemas encontrados con Centrex?".
Antecedentes de la compaa
Al final de 1993, Pacific Bel!, subsidiaria del Grupo Pacific Telesis, era una de las 7
compaas Operadoras Regionales Bel!. Pacific Bell provea gran nmero de servicios a
clientes en California: servicio de cambio local, acceso a red, servicio de peaje, directorio
publicitario, y algunos servicios de informacin. Aproximadamente dos terceras partes de la
poblacin de California de 39 millones eran servidas por Pacific Be1132. Al final de 1993, la
compaa tena empleadas a unas 50.000 personas. Los sindicatos representaban aproxima-
damente al 70% de los empleados de Pacific I3e1133. En 1993, los ingresos de explotacin
fueron de S8.900 millones (ver figura 2).
La direccin de Pacific Bell consideraba la tecnologa como un medio de reduccin de
costes, de reforzamiento de posiciones competitivas, y de mejora de la satisfaccin del
cliente. En 1993, Pacific Bell desvel un plan de SI000 millones para reemplazar todas las
centrales analgicas que le quedaban por digitales para el final de 1997.
En 1990, el CEO (presidente) de Pacific Bell anunci una iniciativa a largo plazo llamada
"Competitividad". La iniciativa pretenda 3 R's: reestructuracin, reenfoque, y reingeniera.
La reestructuracin dio lugar a la ruptura de una compaa monoltica en 7 unidades de
negocio regionales descentralizadas, unidades de negocio estatales, y organizaciones de
soporte34. Tras la reestructuracin, cada unidad de negocio regional diriga sus mltiples
oilcinas centrales que eran el eje al que todas las lneas locales fluan y provean
interconexin con portadores de larga distancia. (Ver Figura 3 para un organigrama de Julio
de 1993.)
El programa de reenfoque llev a organizar las prioridades de la firma y los recursos
alrededor de una visin, valores, y objetivos audaces. Los objetivos audaces fueron
establecidos para reas clave que incluan mantenimiento, prestacin, ingresos, cumplimiento
de trabajos, quejas de clientes, etc.
La ltima parte de "Competitividad", la reingeniera, se vea como un programa ms
focalizado y orientado a objetivos que la reestructuracin o el reenfoque. En la reingeniera se
aplicaban muchas de las tcnicas de Calidad Total, pero creaba innovaciones radicales o
32
1994 Fact I3ook, Pacific Telesis Group. P.3.
31
Haba tanto sindicatos locales como estatales. Los representantes de los sindicatos estatales negociaban
con la sede central de Pacific Bell los temas que afectaban a empleados destinados en muchas
localidades de California. Los sindicatos locales negociaban con jefes locales los temas particulares
locales.
34
Las unidades de negocio regionales servan a los clientes dentro de un rea geogrfica especfica en el
estado de California. Las unidades de negocio estatales se centraban en cuentas pblicas y de
corporacin con puntos de servicio por todo el estado.
128
TEMA 5. CASOS DE ESTUDIO DE REINGENIER/A DE PROCESOS
cambios discontinuos en los procesos bsicos. De acuerdo con Littlejohn, "La reingeniera es
vista aqu como la creadora de una mejora escaln. Es un caso extremo de mejora continua
de procesos. Ambos tipos de mejora caen bajo el paraguas de la Calidad Total."
Al final de 1993, Pacific Bell haba logrado progresos notables en otro proyecto de
reingeniera, Infotel. Infotel comenz en el verano de 1991 cuando se les pidi a un equipo de
directivos de Pacific Bell y un profesor universitario que se vieran a s mismos como
directores de "La Compaa de Telfonos del To Herman", pero con la mitad de plantilla de
Pacific Bell. El objetivo era hacer la compaa ms eficaz con menos recursos.
La unidad Infotel se cre en la regin de Los Angeles, donde se reuni a un pequeo
equipo de empleados para servir a 30.000 clientes (principalmente residentes) en la ciudad de
Newhall. Al final de 1993, el equipo Infotel haba desarrollado e implantado, para los clientes
de Newhall, diversas ideas innovadoras sobre como tena que funcionar una compaa de
telfonos, desde simplificar los procedimientos de facturacin a disear software que
permitiera al mismo operador dar respuesta a las llamadas de clientes: desde peticiones de
instalacin hasta quejas de servicios. De acuerdo con un ejecutivo de Pacific Bell, "Usando
solo los sistemas existentes y las instalaciones de conmutacin y de transmisin, el equipo de
Infotel cre la va ms rpida, la ms eficaz, y la menos cara de servicio a clientes porque no
tuvieron el lastre de los procesos viejos. Infotel nos demostr las posibilidades de la
implantacin de los cambios de procesos en que eran pioneros".
El proyecto "Centrex Reengineering"
El proyecto de Centrex Reengineering fue iniciado en 1991 por Jack Hancock, entonces
vicepresidente ejecutivo del Grupo de Soporte de Tecnologa y Productos, asociado con Bill
Downing, entonces vicepresidente de la unidad de negocio regional con base en San
Francisco y referida como la unidad de negocio de la Baha. Michael Littlejohn, director de
reingeniera de procesos y del da a da del proyecto de Centrex Reengineering. Por esas
l'echas, Littlejohn reportaba a Phil Binley, el "campen" del proyecto. Hancock coment,
Asist en 1990 a un seminario externo de reingeniera y me entusiasm con las
posibilidades para Pacific Bell. Por aquel entonces, lo habl con Bill Downing, Marty Kaplan
y otros, que estaban de acuerdo en que la reingeniera era algo que debamos probar.
Francamente, nadie tena idea de cuanto tiempo costara realizar uno de estos proyectos. Yo
asum que podramos completar "Centrex Reengineering" entre 18 a 24 meses.
Escogimos el arrancar con la prestacin de Centrex porque Centrex es nuestro
producto insignia, y una va para que podamos diferenciar Centrex de las ofertas de
los competidores es por la rapidez y exactitud del cumplimiento de pedidos de los
clientes.
Debido a las numerosas caractersticas de los productos, el cumplimiento de pedidos de
Centrex era complejo, intensivo de mano de obra, y propenso al error. Un pedido tocaba 11
sistemas e involucraba de 10 a 12 personas de distintas reas funcionales que no funcionaban
como un equipo. Se requeran varios pases de unas manos a otras y un error en cualquier
punto del proceso podra necesitar importantes retrabajos.
129
REINGENII.RA DE PROCESOS)" TRANSFORMACI.V ORGANIZA 77
Antes de "Centrex Reengineering", los tiempos estndar para cumplir los pedidos de
Centrex eran largos. A los clientes se les ofertaba el mnimo de tiempo estndar de 5 das
para cumplir un pedido simple de Centrex (de 2 a 19 lneas) y el mnimo de 15 das para
uno complejo (>19 lneas). De acuerdo con Pat Puehe, un jefe de soporte de ventas,
"tenas las manos atadas. Si el cliente *curaba un pedido de 2 a 19 lineas, la fecha de
cumplimiento obligatoria eran 5 das. Cualquier otro de ms de 19 lneas eran 15 das.
No podamos hacer nada sobre esto por el cliente." Littlejohn continu, "los datos de
marketing de cliente y de operaciones indicaban que la efectividad en coste y la calidad
(lel proceso de prestacin deba me/orar si Centrev quera seguir siendo competitivo. Era
necesario un proceso totalmente nuevo."
En Abril de 1991, un equipo de proyecto de 13 individuos representando los diversos
grupos de especialidades involucrados en la prestacin de Centrex se reuni en la sede central
de Pacific Bell para desarrollar un diseo inicial. Una firma de consultora de gestin con
experiencia en reingeniera ayud al equipo de diseo. El equipo fue liderado por Binley y
Littlejobn hasta que Binley se fue en Agosto de 1991 y Littlejohn asumi la total responsa-
bilidad del proyecto. Durante la fase de diseo, Littlejohn estuvo dedicado al proyecto a
tiempo completo, mientras los otros a un 50-80%.
Se le dijo al equipo que tenan 60 das para documentar el proceso actual de
cumplimiento de pedidos y para definir el nuevo proceso. El equipo emple 20 (las
documentando el estado actual y estableci luego los siguientes objetivos medibles
radicales para el nuevo diseo: (1) proveer el servicio Centrex cuando el cliente lo quiera,
(2) reducir los costes internos entre 75 a 80%, (3) tener pedidos libres de errores, y (4)
tener una satisfaccin del cliente del 100%. La figura 4 compara tiempo, coste, calidad, y
satisfaccin del cliente para el proceso existente de cumplimiento de pedidos comparado
con lo que se buscaba con el nuevo diseo.
El equipo de reingeniera complet el nuevo diseo en Junio de 1991. El nuevo diseo
asuma bsicamente dos escenarios: uno de "Flow Throueh" y otro de "Equipo Virtual."
Con el primero, un pedido podra cumplirlo una sola persona, el Proveedor de Servicio de
Centrev que podra disponer de un conjunto de paquetes predefinidos'. El equipo estim que
el 80% de los pedidos de Centrex podan ser gestionados de este modo. Ante el nmero de
individuos y departamentos que participaban en cada pedido, asumiendo el estado existente,
la idea de que una persona pudiera proveer un pedido de Centrex era revolucionaria. Cuando
no existiera un paquete predefinido para cumplir la peticin del cliente, entonces entrara en
luego el escenario de "equipo virtual". Bajo este modo se creaba, electrnica o virtualmente,
un equipo de dos o ms personas con los conocimientos necesarios para completar el pedido.
Los miembros del equipo trabajaran en las tareas de prestacin de forma concurrente en
lugar de hacerlo en serie como en el pasado. El equipo tambin consider un 3" escenario
ms radical donde el cliente podra introducir su pedido directamente en el sistema de Pacific
Un paquete Centrex era un conjunto de lneas, por ejemp. 5, 10, 20 lneas. Un paquete predefinido era
uno donde los nmeros de telfono haban sido pre-definidos y el conmutador de la oficina central haba
sido pre-programado para asociar con ese nmero de telfono un conjunto de caractersticas de Centrex,
por ejemplo, llamada en espera, desvo de llamada, y llamada de conft.Tencia.
130
TE1, 1. 1 5. CASOS DE ESTUDIO DE REINGENIERIA DE PROCESOS
Bell y hacer que se formara un equipo virtual, si era necesario, sin la intervencin de un
proveedor de servicios de cliente. El equipo de reingeniera asumi que esta 3" posibilidad
podra realizarse en el futuro.
El equipo de Centrex Reengineering busc litera de su sector ideas para el nuevo diseo.
Por ejemplo, el equipo visit una compaa de seuros que venda plizas personalizadas a
corporaciones. Hancock explic,
Ellos (la compaa de seguros) tenan el mismo problema que nosotros: podan vender un
plan a un cliente potencial pero tambin tenan que proveer el plan y cada plan era diferente
tal y como hay diferentes maneras de combinar las caractersticas de Centrex. La compaa
de seguros coloc junta la gente que necesitaba trabajar juntos para proveer el plan.
Comenzamos seriamente a considerar los equipos, el trabajo en paralelo, y la colocacin
junta despus de observar su operacin.
El equipo de Centrex Reengineering dise el nuevo proceso y los roles de trabajo,
asumiendo, para cada escenario, la disponibilidad de un nuevo y complejo sistema de
informacin. Bajo el escenario "Flow Through", se precisaran sistemas expertos para asistir
al Proveedor del Servicio Centrex. El equipo vision un nuevo sistema de informacin que
permitiera el acceso de mltiples usuarios simultneamente a la informacin, para facilitar la
comunicacin y el flujo de informacin entre los miembros del equipo virtual.
Debido a que el diseo propuesto asuma radicalmente nuevos roles para los involucrados
en la prestacin de Centrex, el equipo de reingeniera busc la asistencia del departamento de
recursos humanos y de relaciones laborales durante el diseo. Los miembros del equipo de
reingeniera, algunos de los cuales pertenecan a sindicatos, reconocieron la importancia de
mantener al sindicato al tanto de los posibles cambios en los puestos de trabajo.
La Prueba de Centrex
En Julio de 1991, el diseo propuesto para Centrex Reengineering haba sido revisado por
los sponsors del proyecto y otros altos directivos de Pacific Bell. Binley y Littlejohn
buscaron el patrocinio de Downing para una Prueba, Downing era el vicepresidente de la
unidad de negocio regional de Baha, quien con Hancock haba instigado la iniciativa. Se
tom la decisin de seguir adelante con una prueba de 90 das en la unidad regional de
negocio de Baha la cual empezara en Enero de 1992. Se formaron cuatro subequipos para
planear los diversos aspectos de la prueba: un equipo de descripcin de puestos de trabajo, un
equipo de tecnologa, un equipo de mtrica y modelizacin, y un equipo de estudio de
viabilidad del establecimiento de paquetes predefinidos.
Durante la etapa de planeamiento de la prueba, se hicieron varios cambios en el alcance
del proyecto (Figura 5.) Como inicialmente se concibi, el proveedor de servicio de Centrex
tendra contacto con el cliente y sera responsable de pedidos y de proveerlos. Para la prueba,
el rol del proveedor de servicio de cliente fue reducido incluyendo slo pedidos y su
prestacin, y el ttulo fue cambiado por el de coordinador de servicio centrex. El contacto
bsico con el cliente continuara siendo tarea de otros, por ejemplo gestores de cuentas y
representantes de servicio. Este cambio era necesario porque los gerentes de ventas no
estaban dispuestos a ampliar el rol del personal que se encargaba del contacto tradicional con
el cliente para incluir mas tareas administrativas.
131
REINGENIERLI 1)1.: PRO(7.:SOS 1 TRANSFORILICIN ORGANIZATIVA
En segundo lugar, el alcance de la prueba que fue inicialmente concebido para soportar la
prestacin de todos los sistemas Centrex se redujo para incluir slo pedidos simples (2-19
lineas) de sistemas Centrex. Esta modificacin era necesaria para permitir una prueba a
tiempo donde se satisfacan las necesidades de formacin de los miembros del equipo de
pruebas. Tercero, la tecnologa de la informacin para la prueba no era tan sofisticada como
se haba pensado debido al tiempo necesario para desarrollar sistemas. Como resultado,
akiunas tareas se tendran que llevar a cabo manualmente, y ms que un "equipo virtual," los
miembros del equipo seran "colocados juntos". La recolocacin tambin hizo ms fcil el
control del entorno de la prueba y en relacin con esto el analizar y resolver problemas que
ocurran, gestionar volmenes de pedidos, y recoger datos del resultado de la prueba. Tres
nuevos roles, cada uno de ellos con mas responsabilidades, fueron definidos para la prueba:
el coordinador de servicio a cliente, el aprovisionador de software, y el aprovisionador de
insta laciones36.
Los miembros del equipo de pruebas fueron seleccionados de un conjunto de voluntarios
del tradicional servicio al cliente y las reas tcnicas que participaban en aprovisionar un
pedido Centrex. Se seleccionaron cuatro individuos: un coordinador de servicio a clientes, un
aprovisionador de software, y dos aprovisionadores de instalaciones. Cuando les preguntaron
por qu haban sido voluntarios para la prueba, una persona remarc, "Era una oportunidad
para aumentar miv habilidades, tomar decisiones instantneas, y estar dentro del cambio".
Estos individuos fueron asignados a la prueba durante su duracin, despus de la cual volvan
a sus puestos anteriores.
Los miembros del equipo de pruebas recibieron dos semanas de entrenamiento durante las
cuales se familiarizaron con el proceso completo y aprendieron sus nuevos roles y sobre los
nuevos roles de los otros miembros del equipo. Tambin aprendieron y aportaron ideas al
diseo de los sistemas de informacin que apoyaran la prueba.
La prueba comenz como se planific el 6 de Junio de 1992. Fue inicialmente planificada
para 90 das pero debido al xito se ampli 3 semanas ms. Un miembro del equipo de
pruebas coment, "trabajamos incluso con ms intensidad despus de la ampliacin porque
no queramos que la prueba fiera cortada." Incluso despus de que la prueba fue
oficialmente terminada, la direccin de la RBU (Regional Business Unit) mantuvo al equipo
en su puesto un mes ms. Corine Andrews, ingeniero de procesos y director de la prueba,
explic la razn de terminar la prueba,
Una prueba debe ser un ensayo con fecha de comienzo y de fin, durante el cual se
obtienen datos de medida para valorar la eficacia del nuevo proceso. Al final, la
prueba debe desmantelarse y los datos recogidos deben analizarse.
Littlejohn continu,
Los miembros del equipo de Centrex Reenizineering trabajaron activamente sobre
qu hacer con la prueba. Estbamos emocionados de ver el entusiasmo que rodeaba a
36
El aprovisionador de software era responsable de la programacin del conmutador de la oficina central y
el aprovisionador de instalaciones era responsable de que las instalaciones fsicas estuvieran disponibles
en el lugar.
132
TEMA S. CASOS DE ESTUDIO DF REINGENIERA DE PROCESOS
!a prueba. Sin embargo, pensbamos firmemente que la prueba deba acabar. Una de
las razones por las que necesitbamos reingeniar es que durante aos habamos
instalado soluciones que estaban medio pensadas fuera y no estaban integradas con el
resto de la empresa. La prueba de Baha era un prototipo, sin calidad de produccin.
Era solo un test de la idea.
Haba mucha gente que no poda entender por qu bamos a echar abajo un xito.
Tena que estar continuamente diciendo que esto no estaba pensado para funcionar a
largo plazo. Echar abajo un proceso que se perciba como un xito era algo contrario
a la cultura de la organizacin. Existan numerosas explicaciones comprensibles de
por qu la prueba fue disuelta. Algunas hacan hincapi en el problema laboral no
resuelto. Otras crean que la prueba fue cortada por los recursos que consumi.
Andrews recogi y analiz los datos del resultado de la prueba. La mtrica que reuni
indicaba que los conceptos del diseo podran dar los objetivos ambiciosos. Aproxima-
damente el 85% de los sistemas simples de Centrex vendidos en las oficinas centrales de la
prueba, una de las reas metropolitanas mayores de las unidades de negocio regionales de
Baha, ftieron provistos a travs del nuevo proceso. La media de tiempo de servicio fue de 2,3
das con algunos pedidos servidos en el da que fueron recibidos, comparada con los 5 das
previos. Exista la percepcin de haber cometido menos errores y de que la satisfaccin del
cliente fue significativamente mejorada. Sin embargo, la falta de tasas comparables de errores
anteriores y las medidas de satisfaccin de clientes slo de Centrex hicieron dificil cuantificar
las mejoras exactas en esas reas.
Pilotos de unidades de negocio regionales
Varios directivos de cada una de las otras 6 unidades de negocio regionales visitaron la
unidad de negocio regional de Baha para ver la prueba en accin. Adems, el equipo de
reingeniera de Centrex public noticias e hizo presentaciones a los directivos de varias
unidades de negocio regionales para describir los supuestos subyacentes en el diseo
propuesto.
Hacia Diciembre de 1993, 5 de las 7 unidades de negocio tenan ensayos piloto". Sin
embargo ninguna de las unidades de negocio regionales haba implantado todo el diseo
propuesto por Centrex Reengineering y slo 3 de las 5 haba implantado los nuevos roles de
trabajo. La mayora de las unidades de negocio regionales haban comenzado sus pilotos
analizando su respectivo proceso de prestacin para entender el estado actual. Cada una
desarroll luego su propio estado futuro teniendo en cuenta sus prioridades, la propuesta del
equipo de reingeniera de centrex, y los resultados de la prueba. La Figura 6 lista las
caractersticas del diseo de Centrex Reengineering y resalta las caractersticas implantadas
por las diferentes unidades de negocio regionales. La primera unidad de negocio regional en
implantar un piloto fue el condado de Orange seguido por Sacramento.
37
En Pacific [kif, una prueba era un ensayo que tena una fecha definitiva de comienzo y otra de
finalizacin. Un piloto era un ensayo que podra ir en un periodo de tiempo amplio y podra no tener
fecha de terminacin.
133
REINGENIERLI DE PROCESOS Y TRANSFOR:ILICION ORGANIZATIVA
El Condado de Orange
La direccin del Condado de Orange estaba impaciente por saber como aprovechar lo
aprendido durante la prueba de Centrex Reengineering. El director de la unidad de negocio
regional haba sido el anfitrin de sesiones de "Distngase" durante el primer trimestre de
1992 donde los representantes de los diversos grupos de trabajo podran plantear sus quejas
sobre el entorno del trabajo. Los empleados describan frecuentemente problemas con el
proceso de prestacin de Centrex. Argumentaban que menos del 50% de los pedidos se
provean con exactitud la primera vez debido a los errores ocurridos en varios puntos del
proceso. Estos errores ocurran por problemas de comparticin de informacin y por basarse
en documentos que a menudo estaban incompletos. Por suerte, el cliente no sola enterarse de
los problemas de Pacific Bel!. pero el efecto del farragoso proceso de prestacin era alargar el
tiempo de cumplimiento de los pedidos. Adems el proceso de prestacin actual produca
importantes costes de retrabajo.
En Mayo de 1992 dos directivos de la unidad de negocio regional del condado de Orange
visitaron la prueba de la unidad de negocios regional de Baha. Observaron el gran
entusiasmo en la colocacin junta de los empleados de la prueba. La colocacin junta era
popular entre los participantes porque permita la "pronta" resolucin de problemas/asuntos.
A continuacin de la visita de la prueba regional de Baha, se fon-n un equipo para explorar
como se podra cambiar el proceso de prestacin del Condado de Orange.
La direccin del condado de Oranee observ que iniciar una prueba similar a la realizada
en Baha sera caro y retrasara la obtencin de beneficios. Tambin anticiparon que se
precisaran costosas negociaciones con los sindicatos para redefinir roles y responsabilidades
de los puestos de trabajo, lo que tambin retrasara la obtencin de beneficios. As que,
buscaron modificar su proceso actual en lugar de implantar el estado futuro como lo defina
el equipo del Centrex Reengineering. En lugar de eliminar nombres de puestos de trabajo e
implantar los nuevos roles que haban visto en la prueba regional de Baha, el condado de
Oranee decidi colocar juntos a aqullos que hacan falta para el servicio de un pedido de
Centrex.
La direccin del condado de Orange pensaba que todos los miembros del equipo deban
poder acceder a los mltiples sistemas requeridos para apoyar el proceso de prestacin, desde
una estacin de trabajo. Dentro de los 60 das del comienzo del piloto, el condado de Orange
implant un front-end basado en Windows desarrollado por el equipo de tareas de tecnologa
de reingeniera de Centrex. El condado de Orange pas su primer pedido usando el proceso
rediseado en Julio de 1992.
Sacramento
Durante el verano de 1992, la unidad de negocios regional de Sacramento comenz a
investiear la posibilidad de la prueba piloto del proceso de C'entrex Reengineering. Chuck
Smith, entonces vicepresidente de la unidad de negocios regional de Sacramento, estaba
impresionado con los resultados de la prueba y ansioso de implantar el nuevo proceso. Smith
coment,
134
TEMA 5. CASOS DE ESTUDIO DE REINGENIERLI DE PROCESOS
La prueba haba ido muy bien y realmente queramos que Sacramento se incorporara.
El equipo de direccin de Sacramento admiti que haba problemas con el proceso de
prestacin de Centrex. Los costes de prestacin eran muy altos. Cada miembro del
equipo de alta direccin de Sacramento se comprometi en hacer de la reingeniera de
Centrex un xito.
Aunque la unidad de negocios regional del condado de Orange mantuvo los anteriores
nombres de puestos de trabajo (es decir, los roles), Sacramento decidi experimentar con los
nuevos roles como se propona en el nuevo diseo. Para cumplir con las restricciones de los
trabajadores, Sacramento se refiri a su iniciativa como una prueba. En Enero de 1994, la
prueba estaba todava en marcha, y la direccin esperaba que el personal de la sede central
podra resolver las cuestiones laborales para que el equipo "colocado junto" con los nuevos
puestos de trabajo pudiera ser permanente.
Unos cuantos empleados se ofrecieron voluntarios para participar en la prueba. Se eligi a
cinco: dos asumieron el puesto de coordinador de servicio de cliente, dos pasaron a ser
aprovisionadores de software, y uno fue designado aprovisionador de instalaciones. Como en
la prueba de Baha, los miembros del equipo de la prueba fueron colocados juntos y slo
provean productos Centrex. El equipo manej todos los nuevos pedidos de Centrex de 2 a 19
lneas.
Aun cuando Sacramento implant los nuevos roles organizativos y la nueva plataforma
tecnolgica, la direccin de Sacramento pensaba que no era viable ofrecer sistemas Centrex
predefinidos. La ubicacin y dispersin geogrfica de los clientes era mucho mayor que las
de la unidad de negocios regional de Baha, que tena menos oficinas centrales que
Sacramento y que la mayora de las otras unidades de negocios regionales. Adems, gran
parte del porcentaje de clientes de Centrex de la unidad de negocios de Baha estaban
concentrados en grandes ciudades.
Otros pilotos de unidades de negocio regionales
La unidad de negocios regional de Valley Central form un equipo en Septiembre de 1992
para explorar Centrex Reengineering. Un jefe de proyecto y un representante del grupo de
reingeniera corporativa pasaron 6 semanas estudiando los procesos actuales antes de disear
el estado futuro. Valley Central decidi asumir los roles organizativos propuestos por
Centrex Reengineering. Durante el ltimo trimestre de 1992, el jefe del proyecto de Valley
Central comenz a hacer presentaciones a los grupos que seran afectados por la iniciativa de
reingeniera. Al final de cada sesin de comunicacin, a los empleados que estaban intere-
sados en participar en el piloto de Valley se les peda que completaran un impreso de inters.
Por Enero de 1993, una persona haba sido seleccionada para ocupar cada rol. El equipo
pas aproximadamente 6 semanas participando en actividades de orientacin y entrenamiento
que incluan una visita a Sacramento. El equipo empez con los pedidos Centrex de 2-19
lneas en un rea seleccionada de mercado. El piloto tuvo tanto xito que los instaladores
pidieron que se aceleraran las fechas de despliegue. El equipo pas a su segunda rea de
mercado a los 30 das, en lugar de los 60 planeados. Aunque se esperaba emplear un ao en
el despliegue del proyecto, se complet en 5 meses.
135
REINGENIERLI DE PROCESOS Y TRANSFOR.SLICION ORGANIZATIM
El equipo de Valley dedic un tiempo y un esfuerzo considerable para ampliar la tecnolo-
gia usada en la prueba de Baha. Larry Peterson, jefe del proyecto de Valley coment,
Al principio me enfad un poco a causa del tiempo que invertimos en ampliar
algunos de los sistemas. Sin embargo, el trabajo ha valido la pena. La mejora que
hicimos ha sido adoptada por las otras unidades de negocio regionales.
Peterson estim que los trabajos realizados en los sistemas de Valley produjeron una
mejora del 10% de productividad. Las ampliaciones tambin lograron que la gente estuviese
ms dispuesta a apoyar los cambios propuestos.
La unidad de negocios regional de la Costa Norte llev a cabo una prueba para ensayar los
nuevos roles de trabajo, la colocacin junta, y la nueva tecnologa desde mitad de Febrero de
1993 hasta mitad de Mayo de 1993. La Costa Norte asumi los roles organizativos propuse-
tos por Centrex Reengineering, coloc junto el equipo, e implant la nueva platalnna de
tecnologa. La prueba fue considerada un xito y permiti la reduccin significativa del
tiempo estndar y del coste y el incremento de la satisfaccin del cliente.
Al final de 1993, la direccin de la Costa Norte tena una cuestin sin resolver con el
sindicato sobre el puesto de coordinador de servicio al cliente. A consecuencia de esto,
tuvieron que dar marcha atrs con ese rol hasta que la sede central resolviera el problema
laboral. El asunto segua todava pendiente en Enero de 1994.
En Diciembre de 1993, la unidad de negocios regional de la Baha de San Francisco no
haba implantado un piloto formal. La regin continu ofreciendo paquetes predefinidos
despus de la prueba y extendi dicha prctica por toda la regin. El 80% de los pedidos de
Centrex se cumplan con el inventario predefinido y se tardaba una media de 3 das en el
cumplimiento de un pedido.
La direccin de la unidad de negocios regional de Baha no apoy la colocacin junta de
los empleados involucrados en el proceso de prestacin. Un directivo coment, "Nos organi-
zamos por cliente, no por producto como Centres." La direccin reconoca que el trabajo en
equipo potenciaba la prestacin pero crea que si existan relaciones entre las diferentes
especialidades, los equipos podran formarse y disolverse cuando fuera apropiado. Un
directivo explic,
Tenemos ya la relacin entre los diversos actores clave del proceso de prestacin. Es
improbable que saquemos gente de las organizaciones para implantar cambios. En
lugar de tener gente sentada una al lado de la otra pasndose papeles, vemos que en
el futuro, pasaremos la informacin electrnicamente de un sitio al siguiente.
La unidad de negocios regional de San Diego, como el condado de Orange, implant la
estrategia de colocacin junta sin los nuevos roles y la nueva tecnologa. La prueba se limit a
pedidos Centrex "simples". La unidad de negocios regional de San Diego no haba implantado
los nuevos roles organizativos a causa de las inquietudes expresadas por su sindicato.
En Diciembre de 1993, la unidad de negocios regional de Los Angeles no haba adoptado
Centrex Reengineering. Sin embargo, durante el ltimo trimestre de 1993, se anunci que
Chuck Smith, anterior vicepresidente de Sacramento iba a ser el nuevo vicepresidente de la
136
TEMA 5. CASOS DE ESTUDIO DE REINGENIER ti DE PROCESOS
unidad de negocios de Los Angeles. Poco despus del traslado de Smith a Los Angeles, se
inici un estudio para conocer cmo haba afectado Centrex Reengineering a otras unidades
de negocio regionales.
El rol de la tecnologa de la informacin
Durante la fase de diseo de Centrex, el conocimiento de las capacidades de tecnologa
de informacin avanzada permiti el desarrollo de un diseo radical. Los sistemas basados
en avanzada TI, tales como el groupware y la imagen de sistema nico se asumieron
disponibles. Estos sistemas se consideraron necesarios para proveer acceso integrado a los
10-12 sistemas heredados, existentes en diversas plataformas y para posibilitar la
comprarticin de informacin en tiempo real a travs de miembros de equipos virtuales. El
grupo que desarroll las capacidades de TI era relativamente nuevo y estaba encabezado
por Jeff Ironfeld.
El desarrollo de aplicaciones de TI para apoyar la prueba comenz en Octubre de 1991.
Los miembros del equipo de pruebas participaron activamente en el diseo de las
aplicaciones prototipo usadas para la prueba. El sistema de prueba fue un nuevo front-end
basado en Windows para los sistemas heredados. El sistema era muy fcil de usar. De
acuerdo con Jeff Ironfeld, "Se utilizaba la ayuda especfica de contexto en lugar de aadir
los 6 pies de documentacin existente."
Las aplicaciones de prueba cambiaron la forma en que los empleados interactuaban con la
tecnologa. Corinne Andrews coment, "Antes de la prueba, los empleados vean los
sistemas como ejecutores del proceso; su trabajo era hacer funcionar los sistemas. Despus
de la prueba, vean al equipo ejecutando el proceso de negocio y los sistemas sirviendo como
una herramienta de informacin." Ironfeld continu, "la tecnologa estaba posibilitando en
lugar de mecanizando el proceso. Tambin, la tecnologa desarrollada para la prueba fue
diseada para ser adaptable, para responder a las exigencias de las diversas regiones y para
permitir cambios cuando el proceso evolucionase."
La prueba y los pilotos destacaron que el rol de la TI era importante pero secundario con
respecto al establecimiento de los equipos colocados juntos. Un directivo de unidad de
negocio regional observ, "Durante la prueba, haba un montn de energa alrededor de los
equipos." Otro directivo de unidad de negocio regional estim que el 80% de las mejoras de
productividad conseguidas en su regin fueron resultado de la formacin y uso del nuevo
proceso y equipos colocados juntos. El resto de mejoras de productividad fueron gracias al
apoyo de la nueva tecnologa.
Debido a que los tiempos para desarrollar avanzadas aplicaciones de TI y para lograr una
interfaz entre esas aplicaciones y los 10-12 sistemas heredados eran largos y/o costosos, se
desarrollaron sistemas humanos y estructuras para la prueba que no eran dependientes de las
ms avanzadas capacidades de TI asumidas por el diseo original. Por ejemplo, a los miem-
bros de la prueba se les dio acceso a sistemas adicionales desde su estacin de trabajo, pero
los datos de aquellos sistemas no estaban integrados. El completar la prueba antes del desa-
rrollo de sistemas plenamente operativos, permiti la validacin del diseo antes de dedicar
muchos recursos al desarrollo de TI. Adems, Pacific Bell pudo reunir los requerimientos de
sistemas a la vista de las experiencias con los nuevos roles de trabajo y procedimientos.
137
t 1 Dr PRO(1-..5OS Y 7R.-INSE011.11.-ICIN RG A :V 17,17711.1
Logros de los pilotos
Hacia el 1in de 1993, las unidades de negocio regionales que haban implantado algunas
de las caractersticas de diseo propuestas por el equipo de Centrex Reengineering haban
conseguido ahorros importantes en coste y tiempo y haban aumentado la satisfaccin del
cliente. Los beneficios conseguidos por las regiones estn resumidos en la siguiente tabla.
Costa
Norte
Condado
de
Orange
Sacramento
San
Diego
(cutral
Valley
% de pedidos tratados cuando el
cliente quiere
100
99
I 00
99
100
0/;) de reduccin de coste (por pedido) 49 40 50 nfd 36
% de reduccin en errores nld 50 nfd nid 90
% clientes satisfechos 97 95 97 >90 nid
mid no disponible
Iniciativas futuras de reingenkra
Centrex 1Zeengineering era visto como un xito por la direccin de Pacific Bell y sus
empleados. Sin embargo, el ritmo del proyecto fue mucho ms lento de lo que se anticip al
comienzo. Al mirar Littlejohn al futuro, se preguntaba qu cambios organizativos, de poltica
o de infraestructura se necesitaba hacer para ayudar a las regiones a conseguir la visin
original de Centrex Reengineering. Littlejohn estaba particularmente preocupado por el
tiempo que costara a las regiones pasar desde el piloto a la plena implantacin. Tambin le
preocupaba que las regiones se quedaran contentas con la magnitud de las mejoras que
haban conseguido con el piloto y no implantaran los cambios ms radicales requeridos para
materializar la visin inicial de Centrex Reengineering.
Al principio de 1993, la alta direccin de Pacific Bell decidi seguir con ms iniciativas de
reingeniera. En el verano de 1993, un equipo de consultores de direccin general y de
directivos de Pacific Bell efectu un estudio de diagnstico para identificar la oportunidad
asociada con lo que lile referido como "Reingeniera de Procesos Bsicos". Con la
reingeniera de procesos bsicos, la direccin buscaba "jimdamentalmente repensar y
redisdiar los procesos de negocio para posibilitar mejoras espectaculares en servicio al
cliente, estructura de coste, y diseno de puestos de trabajo." El equipo identific 80
iniciativas de cambio que necesitaban ser abordadas en los procesos importantes: desarrollo
de producto, marketing y ventas, servicio al cliente, creacin de red y operaciones,
suministros, instalaciones, sistemas, finanzas, recursos humanos, regulaciones, y gobierno'.
La magnitud de la mayora de iniciativas de cambio era similar o ms grande que el cambio
asociado con Centrex Reengineering. En Agosto de 1993, se anunci que un comit
organizativo (steering committee) de ejecutivos, presididos por Marty Kaplan, vicepresidente
ejecutivo, dirigira el trabajo. Al final de 1993, se decidi comenzar con 20 de las 80
iniciativas de cambio.
38
In Junio de 1994, el equipo haba identificado 120 iniciativas de cambio que deban emprenderse.
138
Centrex
Requiere
- Poco o ningn capital a invertir
Ningn espacio en la oficina
- Ningn control especial de ambiente
Incluye sin cargos extra
- Actualizaciones Fiw y Sw
Tecnologa siempre en el "estado del
arte"
- Servicio de mantenimiento y emergencia
de conmutacin las 24 horas al da, 365
das al ao
Provee flexibilidad
Compatibilidad con la mayora de
conjuntos de telfonos
Seleccin y pago nicamente de las ca-
ractersticas que cada estacin necesita
Fcil adicin de nuevas lneas y caracte-
rsticas
Sistemas basados en edificios
Reqtri ere
Importante inversin de capital
Espacio Fsico
Controles de ta y humedad
hicluve cargas adicionales
- Aade impuestos de propiedad, seguros
y facturas de energa
- Los sistemas de actualizacin pueden ser
costosos; un sistema base puede quedar
obsoleto
LI mantenimiento es tpicamente un cos-
te ms tras el periodo de garanta
Provee flexibilidad limitada
Muchos requieren conjuntos especiales
de telfonos
- Deben ser caractersticas "empaqueta-
das", para todo el sistema
El crecimiento es limitado y/o caro
TEMA 5. CASOS DE ESTUDIO DE RE.INGENIERA DE PROCESOS
A medida que se hacan los preparativos para la iniciativa de reingeniera de procesos
bsicos, I.ittlejohn se preguntaba cmo aprovechar lo que se aprendi de Centrex para permi-
tir incluso mayores xitos en un proyecto ms ambicioso: la reingeniera de procesos bsicos.
Figuras anexas del caso Pacific. Bell:
Nota: Centrex est, tambi n, si endo comerci ali zado en conjunci n con si stemas basados en edi fi ci os.
Figura I. Pacific Bell, comparacin de Centrex y Sistemas basados en edificios
1993 1992
Ingresos 8.894 8.749
Beneficio Neto (Nota 1) (130) 1.131
Total Activo 19.378 19.182
Lneas Centrex instaladas (000s) 1.180 1.050
Nota I : Paci fi c Bell regi strun gasto de $1.500 mi llones, en 1993, para "reestructuraci n
y reducci n". Fuente: 1994 Li bro de "Fact", Grupo Paci fi c Telesi s.
Figura 2. Pacific Bell, Datos financieros destacados, 1992-93
(en millones de dlares, excepto las lneas Centre.v)
139
VP/GM
II> ce The Bay
vP/GM
de Los Angeles
de la Costa G C'otstaMNorte
VP/GM
de rango
VP/GM
de Sacramento
vP/GM
de San Diego
VP/GM
de Central vabey
1...
vP de
Ctr Ce Solos
VP 00 ServsCompart I
vP de
Bli.
S.recc de Calidad
VP de
110>
Ser. PC yredes IN
_.
.- ComuPri.:C' d'e' Ct a :o s I
>1 CEO
VP de 805
RELYGENIERLI DE PROCESOS r TRANSFORMACIN ORGA1VI7ATI11.1
Presidente 1
Presidente y CEO
EVPEVP Mercados EVP Mercados EVP de soporte
ce RR 05 EVP y secretario
Asuntos redionates I estatales ce orod o tecnoloo I I
Director E ,ec
Director Ejec del
Director EieC
Infolel
de
Set de 'sic
Estratgica
I Pgm. de Apro,
de Pedidos
Complejcs
OCR
I t Integrad de I Desande de I
Sist Sist
Factores I
A,manos
VP de
Tecnol ce Sist
VP
'
recriar de 1/01
VP de
Marketing
VP de
Servs ce Facturacin
vP de
'Competotive Readiness'
Organigrama 7/93, compilado de entrevistas con los directivos de la compaa. Notaciones:
BPR: reingeniera de procesos de negocio. EVP: vicepresidente ejecutivo.
k."10: vicepresidente. Dl R: director.
GM: director general.
Figura 3. Pacific Keil, Organigrama, Julio 1993
140
TEM 5. CASOS DE ESTUDIO DE REINGENIERlA DE PROCESOS
Estado Actual Estado Futuro Propuesto
Tiempo: prestacin de servicio 5 - 15 das Cuando el cliente lo quiera - O das
Coste: por pedido lnea base 75 - 80 % reduccin
Defectos de calidad por pedido 0.6 0
Satisfaccin del cliente 93 % 100 %
Figura 4. Pacifk Centrex Reengineering Beneficios esperados
Diseo de Centrex Reengineering Cambios para la prueba en Baha
Nuevos Roles de trabajos:
Proveedor de servicio
Aprovisionador de Software
Aprovisionador de instalaciones
Coordinador de servicios
s/c
s/c
Equipo virtual Equipo colocado junto
Proceso "Flow Through" del 80 % de los
pedidos (por ejemplo pre_provisto)
s/c
Nueva Tecnologa
- PC/Windows/Cliente servidor permiten ima-
gen de sistema simple
- Comunicacin simultnea de voz y datos
PC/Windows/Cliente servidor permite
acceso de sistema simple
Todos los pedidos de Centrex Pedidos de Centrex de 2 - 19 lneas
sic sin cambia
Figura 5. Pacific' Be!!, comparacin entre el diseo de Centrex Reengineering
y de la prueba en Baha
141
REINGENIERh DE PROCESOS Y ASEO!? AtICI.V ORGAMZ4T111-1
Baha LA
Costa
Norte
Condado
Orange
Sacramento
San
Diego
V.illev .,
Central
Nuevos roles de
trabajo
Coordinador de
servicio
Si Parcial SI Parcial SI
Aprovisionador de Sw SI Parcial SI Parcial SI
Aprovisionador de
instalaciones
Si Parcial SI Parcial Si
Equipo
interfuncional
colocado junto
SI Si Si SI Si
Nueva tecnologa
PC/Windows/Cliente
servidor
SI SI SI SI SI SI
Estacin de trabajo
electrnica
1111
proceso
SI
En
proceso
Si SI Si
Soporte electrnico
para pre-provisin
Si NO NO Si NO Si
Gama de productos
aprovisionados con
proceso reingenizado
En
proceso
Todos
los
pedidos
C entrex
sido
Todos los
pedidos
Centrex
sido
Pedidos de 2-
19 lneas
'lodos
los
pedidos
Centres
sido
"lodos
los
pedidos
Centres
sido
%proceso de
pedidos de Centrex
con el nuevo proceso
0 0 < 80 % 65% 14% 66% 100%
Pre-provisiOn Si NO NO NO NO NO NO
sido se refiere a aquellos pedidos de Centres que no requeran un diseo de red
Figura 6. Pacific Bel', Implantacin de Cetrina Reengineering en Regiones
142
TEMA 5. CASOS DE ESTUDIO DE 1?EINGENIERT4 DE PROCESOS
5.5. CASO: "VANDELAY INDUSTRIES, INC."39
Un lunes por la maana de Enero de 1996, Elaine Kramer estaba en la oficina de
Philadclphia ponindose al da el correo electrnico. La semana anterior haba participado
en Minneapolis en una serie de reuniones entre su empresa, Deloitte & Touche Consulting
Group/ICS, y los ejecutivos y los directores de planta de Vandelay Industries Inc.,
importante productor de equipos de procesos industriales. La semana termin con la firma
por las dos compaas de un contrato para trabajar juntas en un gran proyecto de implan-
tacin de sistemas de informacin.
Su telfono son.
"Elaine Kramer. Diga."
"Hola, Elaine, soy George Hall. Dirijo la planta Dunbarton de Vandelay; nos
conocimos la semana pasada en las reuniones iniciales del proyecto."
"Oh, s - Cmo ests, George? Me gust mucho la presentacin de tu proyecto de
fabricacin tipo pul. Habeis logrado resultados realmente impresionantes. Qu puedo
hacer por ti?"
"Me gustara saber si podra empezar a apuntar a mi gente para el curso en
el sistema R/3. S que es pronto, pero estamos muy impacientes. Tu
presentacin hizo que muchos ansen acabar con el viejo "mainframe" de la
planta. Queremos tener un equipo R/3 para que podamos estar listos para
trabajar el sistema tan pronto como se instale en Dunbarion."
"Bueno, todava no hemos planificado el calendario de formacin..."
"Bueno, tennos en cuenta cuando lo hagis. Como dije en la presentacin, somos muy
inquietos, y eso es lo que nos ha ayudado a mejorar tanto los ltimos anos. Pensamos que
R/3 puede en verdad ayudarnos a superar algunos de los obstculos actuales, as que
estonios impacientes por experimentar."
"Vale, te llamar cuando estemos ms avanzados con los planes de formacin."
Despus de que Kramer colgara el telfono, repiti mentalmente la conversacin; puso
de relieve un tema que haba rondado su cabeza desde las reuniones. Cunto deberan de
permitir a las plantas en la red modificar la configuracin local del nuevo sistema
informtico una vez instalado?
39
Traducido de forma completa con permiso de Harvard Businesss School en la Universidad Politcnica de
Valencia. Espaa. Harvard no asume la responsabilidad de la exactitud de la traduccin. Copyright
2003 by the President and Fellows of Harvard Collage.
El caso original titulado Vandelay Industries, Inc, nmero 9-697-037, Rev. Abril 16, I 997, Copyright
1996 fue preparado por David Upton y Andrew McAfee de la I Iarvard University Graduate School of
Businesss Administration, como base de discusin y no como ilustracin de la gestin, adecuada o
inadecuada, de una situacin determinada
143
REINGENIERA 1)1-: PROCESOS Y TRANSFORAtiClay ORGANIZA 77f 1,1
Antecedentes (Id proyecto
Vandelay haba decidido en 1995 implantar un nico sistema de informacin de
Planificacin de Recursos de la Empresa (ERP, Enterprise Resource Planning) para toda
la corporacin. La empresa haba elegido el sistema R13 de SAP AG, una compaa
alemana que era el lder del mercado en productos FRP. Vandelay esperaba que la
implantacin de R/3 pondra fin a la fragmentacin existente en sus sistemas, permitira
estandarizar los procesos a lo largo de la corporacin, y le dara ventaja competitiva sobre
sus rivales.
I.os directivos de Vandelay se dieron cuenta que implantar R13 sera un trabajo
tremendo, del cual la instalacin del hardware y el software slo era una pequea parte.
Vandelay haba contratado a Deloitte & Touche Consulting Group/ICS para ayudar con
todos los aspectos del proyecto, desde los detalles tcnicos de un sistema ERP hasta los
amplios cambios en los procedimientos. ICS ayudaba a los clientes en la gestin de
cambios fundamentales del tipo impuesto por un sistema ERP, y era experta con el
producto R/3 de SAP.
Kramer, que llevaba en la empresa ms de 5 aos, haba sido elegida para liderar el
proyecto. En las reuniones de Minneapolis le haba impresionado el entusiasmo de
Vandelay por el proyecto. Los directivos de planta parecan especialmente interesados;
muchos de ellos haban dicho que consideraban sus sistemas de informacin actuales un
impedimento, ms que una ayuda, para produccin eficiente.
George Hall pareca muy complacido al pensar en R/3 para su planta, pero Kramer no
estaba tranquila por la conversacin. Hall supona evidentemente que Dunbarton podra
modificar el sistema a su gusto; Kramer saba que ste no era el caso. Ella se preguntaba
cmo responder a la peticin de formacin, y cmo decirle a l y a los otros directivos de
planta que no todas las decisiones sobre R/3 dependan de ellos.
Vaildelar hidustries
Antecedentes de la compaa
Vandelay Industries, Inc. era una corporacin de 8.000 millones de dlares que
fabricaba y distribua equipamiento de proceso industrial empleado en la produccin de
caucho y ltex. La compaa fue fundada en Minnesota durante la Segunda Guerra
Mundial; sus productos iniciales demostraron su importancia en la retaguardia, al
posibilitar la gran productividad requerida por la guerra. Desde el principio las ofertas de
Vandelay fueron conocidas por su calidad de diseo e ingeniera innovadora; la tradicin
de la compaa mantiene que esto fue causado porque la escasez de caucho en tiempo de
guerra necesitaba una produccin precisa y sin derroches.
Los mercados para los productos de Vanderlay fueron muy saludables durante las
dcadas siguientes, y la compaa se expandi regularmente, en parte construyendo
nuevos locales y en parte adquiriendo empresas ms pequeas40. La compaa tambin
40
La mitad de todos los nuevos locales de Vandelay entre 1945 y 1985 se compraron, en lugar de
construirlos.
144
TEMA 5. CASOS DE ESTUDIO DE REINGENIERIA DE PROCESOS
ampli progresivamente su lnea de productos, suministrando finalmente a un abanico de
industrias de proceso. Las plantas de Vandelay se consideraban centros de ingresos y se
les permita alto grado de independencia, con tal que mantuvieran mrgenes de beneficio
aceptables. En su cenit, la compaa emple a 30.000 personas y fabric en cuatro
continentes. Los empleados tendan a permanecer con Vandelay durante mucho tiempo,
gracias a su generosa paga y beneficios y al estimulante entorno de trabajo.
La compaa empez a experimentar dificultades a mediados de la dcada de los 80
como resultado de cambios del mercado y de fuertes presiones competitivas. Surgieron
tres importantes competidores extranjeros que ofrecan alternativas menos caras en
muchas de las lneas de producto de Vandelay. Estas mquinas no incluan generalmente
todas las caractersticas distintivas del producto comparable de Vandelay, pero eran
substancialmente ms baratas (20-30%). Como resultado, el nfasis tradicional de la
empresa estadounidense en las caractersticas distintivas y en el trabajo a medida se
convirtieron en una desventaja. Sus operaciones de fabricacin nunca haban pretendido
ser de bajo coste, pero sus productos ya no podan venderse a alto precio al haber
sustitutos adecuados. Los largos tiempos estndar, tradicionales en la empresa, se
convirtieron en un problema; las empresas recin llegadas podan completar los pedidos
del cliente mucho ms rpido.
Vandelay pele mucho durante los diez aos siguientes para aprender nuevas tecnolo-
gas y nuevos modos de trabajar. Adopt mtodos de produccin ajustados, racionaliz
sus lneas de producto, e introdujo mquinas nuevas, ms simples y ms baratas. Tambin
cerr tres plantas, dejando ocho en funcionamiento 4I y tuvo los primeros despidos de su
historia, reduciendo la plantilla a 20.000 personas. Muchos de estos esfuerzos dieron
buenos resultados, y la compaa regres a la rentabilidad a mediados de los 90.
Durante esta dcada de reajustes, los ejecutivos de Vandelay se dieron cuenta de que
haban de dar mucha mayor prioridad a la fabricacin y al cumplimiento de los pedidos
para reducir costes. Tambin necesitaban ser ms rpidos; las nuevas mquinas de la
compaa eran populares, pero todava tenan tiempos estndar mayores que los competi-
dores. Las investigaciones internas haban demostrado que los tiempos de fabricacin y
movimiento de material representaban menos del 5% de los tiempos estndar totales
experimentados. Vandelay encontr que gran parte del tiempo restante se dedicaba a
tratamiento de informacin y a transferencia de informacin. Esto se deba en parte a que
los sistemas informticos que se usaban en toda la compaa para el cumplimiento de
pedidos y las actividades de produccin estaban muy poco integrados, y en algunos casos
eran completamente incompatibles.
Sistemas de informacin
Cada planta haba seleccionado su propio sistema para la planificacin de recursos de
fabricacin (MRP), el software que traduca la demanda de los clientes en necesidades de
compra y produccin. Adems, muchas plantas tambin haban instalado software
especializado para ayudar en la previsin, la planificacin de capacidad o la programacin
41
4 en Amrica del Norte, 2 en Europa, y 2 en Asia.
145
REINGENIER 1-1 DE PROCESOS Y TRANSFOR.ItiCIN
del trabajo. Los sistemas de informacin para la gestin de recursos humanos tambin
haban sido seleccionados individualmente. I labia un sistema de informacin financiero
corporativo nico, al cual cada planta haba hecho una interlaz para las actualizaciones
electrnicas automticas, pero ste era el nico ejemplo de integracin de sistemas para
toda la corporacin.
Cuando Vandelay revis sus operaciones, descubri varios ejemplos de cmo este
mosaico de sistemas de informacin aada tiempo y gastos al ciclo de produccin. Los
ejemplos incluan:
Programacin del trabajo: A menudo el distinto software de fabricacin de las
plantas haca dificil la integracin entre ellas. Por ejemplo, una de las plantas
estadounidenses de Vandelay fabricaba diversas piezas de metal mecanizadas y
estampadas, que usaban otras plantas de montaje norteamericanas. Esta planta
utilizaba un sistema MR!' anticuado, que requera entrar todos los datos de forma
manual. Las peticiones de los usuarios se tecleaban al principio de cada semana,
tarea que requera casi un da entero. No se permita ninguna otra entrada durante la
semana, y la planta se inundaba de quejas sobre su grado de respuesta.
Previsin: El grupo de planificacin europeo de Vandelay utilizaba un programa de
previsin que agrupaba toda la demanda para un tem en una lista mensual. Luego las
plantas decidan cuando construir el producto dentro de ese mes. Sin embargo, los
pedidos del cliente normalmente solicitaban la entrega en una semana especfica. Si
las peticiones no casaban por casualidad, con el plan de produccin mensual, el
resultado era envos atrasados.
Gestin de pedidos: Los pedidos de clientes se tomaban a mano por la organizacin
de ventas en cada regin (Norteamrica. Europa y Asia), luego se enviaban por fax a
la planta apropiada, donde se tecleaban al sistema particular de entrada de la planta.
Algunas veces los faxes, y por tanto los pedidos, se perdan.
Recursos humanos: Cuando un empleado de Vandelay se transfera de una sede a
otra, se copiaba el historial laboral completo. La incompatibilidad del software de
recursos humanos haca que estos datos se entraran a mano en muchos casos.
Adems de ser redundante y de consumir tiempo, significaba que era difcil de
garantizar la confidencial idad de los datos.
Gmlabilidad ylinanzas: El software de fabricacin que se utilizaba en casi todas las
plantas de Vandelay no estaba integrado con el paquete financiero local, por lo que
informacin tal como las horas de trabajo cargadas a una tarea, los materiales
comprados y los pedidos enviados, deba introducirse en ambos sistemas. Esto
significaba posibles errores, y necesitaba conciliaciones peridicas.
Procedimientos operativos
Los procedimientos operativos de las plantas de Vandelay eran tan variados como sus
sistemas de informacin. No haba ningn modo que se reconociera como la "mejor"
forma de facturar a clientes, cerrar cuentas a fin de mes, reservar inventario de almacn
146
TEMA 5. CASOS DE ESTUDIO DE REINGENIERiA DE PROCESOS
para un pedido de cliente o llevar a cabo cualquiera de los cientos de otras actividades en
el proceso de produccin que requiriera uso o entrada de ordenador. En las reuniones
iniciales, Kramer escuch "historias de terror" sobre procesos defectuosos descubiertos
por directivos de planta:
"Hace unos das baj al muelle de recepcin y observ lo que suceda cada vez que
descargaba un camin de suministros. Primero, el personal de recepcin verificaba
las cantidades. Luego, dejaban las cajas en el muelle y llevaban los albaranes al
terminal del sistema de calidad. Si deca que la pieza requera inspeccin de
entrada, el personal llevaba las cajas al control de calidad. Si no haba inspeccin,
llevaban el albarn a otro terminal e introducan las cantidades recibidas en el
sistema de compras, luego llevaban las cajas y los albaranes a los almacenes.
Mientras tanto, el encargado del almacn revisa la lista pendiente de estas cajas,
introduciendo los nmeros de caja del almacn de todos los tems que depositaba. Y
si haba discrepancia en el albarn o un tem de alta prioridad llegaba al muelle,
las cosas se ponan verdaderamente complicadas."
Teri Buhl, director de planta de Fort Wayne
"Cuando el ano pasado empec en la planta, no poda creer cmo se planificaba el
trabajo. Haban iniciado un sistema de colocacin de una etiqueta verde en las
rdenes de trabajo de alta prioridad para indicar que deban estar al principio de la
cola. Eso funcion durante algn tiempo, pero luego alguien decidi que los
trabajos de autntica alta prioridad llevaran etiqueta roja. Puedes adivinar cmo
continu. Cuando llegu, ningn trabajo se atenda a no ser que tuviera algn tipo
de etiqueta y haba al menos media docena de combinaciones de colores. Las colas
de inicio parecan rboles de Navidad."
Alain Barsoux, director de planta de Marsella
Para aliviar estos problemas con los sistemas y los procedimientos, Vandelay decidi
comprar e instalar un nico sistema ERP, que incorporara las funciones de todo el
fragmentado software anterior. La compaa tambin usara este trabajo como la
oportunidad para estandarizar los procedimientos en todas las plantas.
Vandelay vea otro beneficio importante de un sistema ERP: aumentar la visibilidad, en
un formato comn, sobre los datos de cualquier parte de la compaa. La compaa
anticipaba que una vez que el software estuviera implantado, los usuarios autorizados
podran ver la informacin relevante instantneamente, sin importar dnde se originara.
Esto proporcionara la habilidad de coordinar y gestionar las plantas de Vandelay mejor
que antes; las plantas podran ver lo que sus clientes internos y los suministradores hacan,
y los directivos de red podran comparar directamente el rendimiento en todos los lugares.
Despus de estudiar a los proveedores lderes de ERP y a los consultores de soporte de
la implantacin, Vandelay decidi comprar el software R/3 de SAP e instalarlo con la
ayuda de Deloitte & Touche Consoulting Group /ICS.
147
REINGENIERIA DE PROCESOS TRANSFORMACIN ORGANIZADI
El proveedor del software: SA P
Antecedentes de la compaa
SAP AG se fund en 1972 en Walldorf, Alemania, con el objetivo de producir software
integrado para las corporaciones. Las aplicaciones incluan todas las actividades de una
corporacin, desde la compra y la fabricacin hasta los pedidos y la contabilidad. El
primer producto importante de SAP fue el sistema R12, que funcionaba en ordenadores
"mainframe". R/2 y sus competidores pasaron a llamarse Sistemas de Informacin de la
Empresa (EIS). Entre las compaas fabricantes se conocan como sistemas de Planifica-
cin de Recursos de la Empresa (FRP) para indicar que incorporaban y ampliaban las
funciones de los sistemas MRP anteriores.
SAP fue uno de los primeros suministradores de ERP que se dieron cuenta que las
potentes y flexibles tecnologas informticas cliente/servidor desarrolladas en los 80 iban a
reemplazar las arquitecturas "mainframe" establecidas en muchas grandes empresas. La
compaa empez a trabajar en un producto cliente/servidor en 1987 y lanz el sistema
R/3 en 1992. R/3 incluy muchas de las ventajas de la informtica cliente/servidor, entre
ellas:
Fcil de usar. Las aplicaciones cliente/servidor a menudo emplean interfaces grfi-
cas de usuario similares al ordenador personal. Tambin se ejecutan en mquinas
usuales de sobremesa como las empleadas en hoja de clculo y procesador de texto.
Fcil integracin. El hardware y los sistemas operativos cliente/servidor flexibles
podran ser fcilmente conectados interna (a un equipo de control de proceso, por
ejemplo) y externamente, a una red de rea amplia (VAN) e Internet.
Escalabilidad, o la capacidad de aadir potencia informtica incrementalmente. Las
compaas podran fcilmente expandir las redes cliente/servidor aadiendo
mquinas relativamente pequeas y baratas. Con los "mainframe", la capacidad
informtica deba comprarse en grandes "bloques".
Estndares ms abiertos. Los sistemas operativos ms usados por la informtica
cliente/servidor no eran sistemas propietarios, por lo que el hardware de los distintos
Fabricantes podra combinarse. Por contra, la mayora de tecnologas "mainframe"
eran propietarias, por lo que una compra de "mainframe" de IBM o Digital ataba al
cliente con ese proveedor.
Como muestra la Figura 1, R13 tuvo en SAP un crecimiento muy exitoso y rpido. En
1995, la empresa era la 3" compaa de software ms grande del mundo (Figura 4). En
Norteamrica la expansin fue especialmente rpida y SAP pas de un presencia muy
pequea en 1992 a 710 millones de dlares en ventas en 1995. Este xito se debi a varios
factores, entre los que se incluyen:
Tecnologa cliente/servidor. Cuando las grandes empresas pasaron de arquitecturas
"mainframe" a cliente/servidor a principios de los 90, el sistema R/3 estaba dispo-
nible para ellas. Mientras tanto, muchos suministradores de "sistemas heredados"
existentes no disponan de aplicaciones cliente/servidor preparadas para el mercado.
148
TEMA 5. CASOS DE ESTUDIO DE REINGENIERA DE PROCESOS
Modu/aridad, funcionalidad e integracin. La funcionalidad de W3 inclua finanzas,
gestin de pedidos, fabricacin, logstica y recursos humanos, corno detalla la
Figura 5. Antes de la llegada de ERP, estas funciones estaban dispersas entre varios
sistemas. R/3 integr todas estas tareas permitiendo que sus mdulos compartieran y
transfirieran informacin libremente, y centralizando toda la informacin en una base
de datos nica a la cual accedan los mdulos.
Estrategia de Marketing. SAP se asoci con la mayora de empresas consultoras
grandes. Ms que vender R/3 a los directivos de Sistemas de Informacin como
software, juntas lo vendan a los ejecutivos como parte de una estrategia de negocio
ms amplia.
Utilizacin de R/3: pantallas de transaccin y procesos
En una mquina de usuario, R/3 pareca como cualquier otra aplicacin moderna de
ordenador personal; tena una interfaz grfica de usuario y empleaba un ratn como
puntero y pulsador. Los usuarios navegaban con R/3 de pantalla en pantalla; cada pantalla
llevaba a cabo una transaccin diferente. Las transacciones incluan todo desde comprobar
el estado de stock de un componente hasta cambiar el coste estimado de un montaje. La
Figura 5 da un ejemplo de pantalla de transaccin.
Una instalacin completa de SAP, incluyendo todas las funciones estndares, incor-
poraba cientos de posibles transacciones. Los procesos de negocio ms comunes incluan
mltiples transacciones y atravesaban ms de un rea funcional o mdulo de software. La
Figura 2 esquematiza el proceso de recogida de un pedido de cliente, y muestra los
mdulos de SAP en cada paso. Mientras que sin ERP este proceso podra implicar tres
sistemas de informacin separados: Ventas y Distribucin, MRP y Contabilidad y
Finanzas. Con R/3 cada paso requiere una pantalla de transaccin diferente, pero es parte
del mismo sistema. Por lo que se comparte y actualiza la misma informacin. Esta elimi-
nacin de entrada de datos redundantes y de "traspasos" entre las aplicaciones es una de
las ventajas principales de los sistemas ERP.
Utilizacin de 12/3: configuracin del sistema
Tablas de configuracin
Aunque R/3 pretenda ser una aplicacin "estndar" que no requiriese casi modifica-
cin para cada cliente, todava era necesario configurar el sistema para cumplir los
requisitos especficos de la compaa. La configuracin se efectuaba cambiando las tablas
de configuracin de R/3.
Las aproximadamente 8.000 tablas de R/3 definan cada aspecto de funcionamiento del
sistema y de interaccin con los usuarios; en otras palabras, definan la apariencia y el
funcionamiento de todas las pantallas de transaccin. Para configurar el sistema, los
instaladores solan construir modelos del funcionamiento del proceso ideal, luego stos se
transformaban en "descripciones", y finalmente en configuraciones de tabla. Por ejemplo,
despus de escribir una "descripcin" que defina cmo se entrara un nuevo pedido de
cliente, Vandelay sabra si el encargado de hacer el pedido tendra la capacidad de
modificar el campo "precio" del producto en la pantalla de entrada del pedido.
149
RI..1.VGEN11...ki 11)1. PRO( 'ESOS Y TR1NSFOR.ttIC1N ORGANIZ 1 Tu 14
Durante una instalacin, esta actividad de configuracin deba repetirse para todos los
procesos relevantes y requera mucho tiempo y conocimientos tcnicos. El personal que
era experto en esta tarea, y que comprenda el impacto de cada cambio de tabla, era una
caracterstica de cada instalacin R13. Kramer confiara en varios de ellos en ICS para
trabajar conjuntamente con el equipo de proyecto de Vandelay.
Eunciotralidad aiiadida
Aunque en general se reconoca que el sistema R/3 contena ms funcionalidad que la
competencia, normalmente slo poda satisfacer el 80-95% de los requisitos especficos de
una gran compaa mediante el trabajo estndar de la tabla de configuracin42. La
funcionalidad restante se podra obtener de cuatro formas:
Mediante una interfaz de R13 con los sistemas heredados existentes.
Mediante una interfaz de R/3 con otros paquetes de software que sirvan "soluciones
puntuales" para tareas especficas.
Desarrollando software a medida que extenda la funcionalidad de 12/3, y que fuera
accesible con las interfaces de programa de aplicacin estndares.
Modificando directamente el cdigo fuente de R/3. (Este enfoque era rechazado
claramente por SAP y podra resultar en la prdida de soporte para el software).
Los Consultores: Deloitte cl Touche Consulting Group / ICS
Al) teced en tes de la co in pa a
Deloitte & Touche Consulting Group (el Consulting Group) era la divisin de
consultora de Deloitte & Touche, una de las "6 Grandes" compaas auditoras y fiscales y
el producto de la fusin en 1989 de Deloitte, Haskins & Sells y Touche Ross. La
consultora haba sido una actividad importante para las compaas precedentes desde los
aos 50, y contabilizaba ms del 15% de los ingresos de Deloitte & Touche a mediados de
los 9043. En 1995 el Consulting Group gener algo ms de 1.000 millones de dlares en
ingresos y empleaba 8.000 profesionales en ms de 100 pases.
Deloitte & Touche Consulting Group / ICS era la subsidiaria del Consulting Group
especializada en implantaciones SAP, y ofreca productos complementarios de software,
educacin y formacin, y consultora en reingeniera de procesos y gestin del cambio.
ICS era uno de los proveedores ms grandes del mundo en servicios de instalacin de SAP
y una de las secciones de ms rpido crecimiento de Consulting Group, y empleaba en
1995 ms de 1300 profesionales en cuatro continentes.
ICS haba desarrollado una base de conocimiento considerable en los sistemas SAP,
ms del 50% de sus consultores tenan ms de dos aos de experiencia con los productos.
ICS haba ganado el Premio SAP a la Excelencia, que se basaba en encuestas de
42
Segn una estimacin de SAP.
43 .
"Protessional Service Trends: Deloitte & Touche" informe de DataquestO, febreo 25, 1994.
150
TEMA 5. CASOS DE ESTUDIO DE REINGENIERIA DE PROCESOS
satisfaccin del cliente pasadas por el realizador del software, cada ao desde su
comienzo. Tambin SAP haba nombrado a ICS como un "R/3 Global Logo Partner".
Segn SAP44:
"El objetivo de estas asociaciones es establecer, extender y mejorar el conocimiento
tcnico de SAP. Para mantener actualizados estos "logo partners" con los ltimos
desarrollos, SAP mantiene contacto estrecho con ellos, proporcionando un (lujo de
informacin intenso y ofreciendo los servicios siguientes:
un sistema R/3 para formacin interna;
periodicidad en talleres, cursos de formacin y foros de R/3 "logo partners",
acceso a SAP Inibline, el sistema de informacin interna de SAP,
soporte de segundo nivel de SAP Consulting, incluyendo el consultor holline".
Los profesionales de ICS variaban desde los consultores de direccin general hasta los
especialistas SAP. Los especialistas se centraban en un rea funcional o tcnica de SAP y
trabajaban como, por ejemplo, expertos en las funciones de Gestin de Materiales (MM) o
corno programadores de ABAP/4, el lenguaje nativo del sistema. Mientras, los consultores
de gestin tenan experiencia con el rediseo de procesos, la implantacin de sistemas, la
gestin del cambio o la gestin de proyectos. El personal ms mayor sola combinar
ambos tipos de capacidades.
Cambio posibilitado por la tecnologa
Los consultores de ICS haban adoptado un conjunto comn de principios para dirigir el
cambio a gran escala en una empresa. Segn Kramer:
"En la organizacin el cambio sucede a varios niveles: estrategia, proceso, perso-
nal y tecnologa. Existen 2 enfoques que pueden tomarse dependiendo de la
situacin particular del cliente. El primero es la "hoja en blanco", en el que se
examinan sin reservas las cuatro dimensiones del cambio organizativo. El segundo
es el "cambio posibilitado por la tecnologa". En esta situacin, se elige primero la
tecnologa principal e influye mucho en las otras tres variables de estrategia,
personal y procesos, pero an permite cambios de conjunto importantes. La
introduccin de soluciones potentes, flexibles, para toda la empresa tales como SAP
sigue este enfoque a medida que los clientes persiguen simultneamente sustituir los
"sistemas heredados" de "mainframe" y lograr mejoras operativas importantes.
El enfoque "adecuado" para el cambio se determina segn la situacin del cliente.
En el caso de Vandelay, el segundo enfoque es ms apropiado porque ya haban
tomado la decisin de trabajar con SAP. Para guiar al cliente a travs de todas las
Ases de la implantacin, ICS utiliza un enfoque estructurado personalizado para la
situacin del cliente. Esta metodologa recoge el aprendizaje colectivo de los
profesionales y crea un mapa para la instalacin de SAP".
44
De la web de SAP, http://www.sap.com. Bajado el 3/1/96.
151
REINGENIER/A DE PROCESOS I' TRANSFORMACIN ORGANIZATIVA
La Figura 3 ilustra las diferencias que vea ICS entre los enfoques de Rediseo de
Procesos de "hoja en blanco", y el "posibilitado por la tecnologa".
El pro.veeto Vandelay
La direccin de Vandelay prevea que la implantacin durara 18 meses y requerira el
trabajo a tiempo completo de 50 personas, incluyendo los consultores (tanto los
rediseadores de procesos como los especialistas de SAP) y los empleados, as como la
participacin a tiempo parcial de muchos empleados en cada planta. El presupuesto global
para el proyecto era de 20 millones de dlares, incluyendo hardware, software, honorarios
de consultora y salarios y gastos de los empleados participantes. Kramer pensaba que,
segn su experiencia, el calendario y el presupuesto eran demasiado justos para ese
alcance; se preguntaba si todos los elementos estaban listos para conseguir el cambio
deseado.
El software de R/3 iba a implantarse en las ocho plantas de fabricacin de Vandelay y
en cuatro sedes de entrada de pedidos's, y en la sede central de la corporacin en
Minnesota. Las instalaciones de planta llevaran la mayor parte; cada una requerira un
largo perodo de preparacin para alinear sus operaciones con los nuevos procedimientos.
Kramer estimaba que dos tercios de todos los empleados de Vandelay necesitaran
formacin sobre cmo utilizar el nuevo sistema, con la cantidad de formacin requerida
variando desde un da para usuarios espordicos hasta dos semanas para aquellos que
usaran mucho R/3 en sus tareas.
Inicialmente el equipo de proyecto centrara el 80% de su trabajo en disear el modelo
de proceso futuro de la organizacin, y el 20% en temas relativos a la implantacin del
sistema. Esto reflejaba el hecho de que el proyecto empezara estableciendo la necesidad
del cambio y los objetivos de resultados ms que instalando el software. En fases
posteriores de la implantacin, la combinacin necesaria de habilidades de consultora
cambiara a expertos ms especializados en SAP. El nfasis se invertira durante las
actividades de configuracin del sistema, pruebas y entrega: 80% concentracin en la
implantacin de SAP, 20% en el diseo de proceso.
Estructura del eq u ipo
Como declar Kramer:
"Un proyecto como ste requiere diversidad de habilidades. Creo que las ms
importantes son la de gestin de proyectos, experiencia en SAP, comprensin de la
empresa y el sector, experiencia en implantacin de sistemas y talento para el
liderazgo del cambio. Necesitaremos presentar un equipo combinado cliente /
consultor con la combinacin adecuada de habilidades en el tiempo adecuado".
Vandelay y ICS haban decidido utilizar dos equipos para dirigir el proyecto. Aunque la
alta direccin en el comit organizativo decidira temas estratgicos relativos a la
45 Sedes de entrada de pedidos: 2 en Amrica del Norte. I en Europa, y 1 en Asia.
152
TEMA 5. CASOS DE ESTUDIO DE REINGENIE.RiA DE PROCESOS
implantacin, la Tabla 1 demuestra que el equipo de proyecto sera responsable de la
mayor parte de decisiones, y de las que determinaran el funcionamiento del sistema. Por
ello, Kramer estaba ansiosa por estructurar bien el equipo.
Tabla 1 Estructura del equipo del proyecto de Vandelay
Nombre del
equipo
Composicin del
equipo y compromiso
de tiempo
Competencias del
equipo
"/0 del total de asuntos
abordados por el
equipo
Comit
organizativo
Directores de divisin
8 personas, una
reunin por mes.
Estrategia
empresarial, ej.,
secuencia de sedes a
instalar, cambios
planeados en estrategia
de fabricacin.
5%
Equipo del
proyecto
Empleados de
operaciones, ej., de
planeacin, de
compras, de
contabilidad y
finanzas: 20 personas a
tiempo completo ".
Asuntes ele
implantacin: ej.,
reglas para reservar
inventario para un
pedido de cliente,
horizontes de
planificacin y
programacin.
95%
La experiencia de Kramer le haba demostrado que haba dos formas bsicas de elegir
los participantes para el equipo de proyecto. Podra simplemente presentar a la alta
direccin una lista de las cualidades y caractersticas requeridas para los miembros del
equipo y solicitarles que nombren y asignen al personal que crean sera el mejor para el
trabajo. Alternativamente, podra obligar a que el equipo contuviera al menos un
representante de cada una de las plantas de implantacin de Vandelay de todo el mundo.
An cuando este enfoque podra sacrificar algo de calidad y profundidad en el equipo,
tambin podra ayudar a asegurarse de que cada planta tuviera un campen del proyecto
desde el principio.
Gestin del cambio
Elegir el mejor equipo de desarrollo era slo una de las consideraciones de Kramer
cuando se preparaba a abordar el compromiso con Vandelay. Haba dirigido instalaciones
de ERP antes y era consciente de los retos involucrados al ayudar a una organizacin
grande cuando intentaba cambiar y estandarizar sus procedimientos. Clasificaba estos
retos de varios tipos:
46
Esta cifra solo se refiere a miembros del equipo de operaciones del cliente; no incluye consultores,
recursos de TI, u otro "staft" para actividades del proyecto como pruebas, formacin, y documentacin.
153
REINGENIERI1 DE PROCESOS Y TRANSPORILI(M.V ORGA.V17.1711"..1
Centralizacin frente a autonoma
No era posible que participaran todos los usuarios en las decisiones que les afectaran a
ellos y a sus trabajos. Esto podra generar una fuerte corriente en el personal de especular
sobre ellas, y de modificar el sistema que se les entregaba. Especialmente en Vandelay,
que tena mucha tradicin de animar la innovacin y autonoma entre sus empleados,
como demostr George Hall. Deberan favorecer estas iniciativas o deberan cerrar los
sistemas y procesos todo lo posible? Kramer y sus equipos podran estar seguros de que
sus decisiones eran las adecuadas en todo Vandelay? Si as fuera, habra que centralizar y
controlar de manera estricta los procesos y desalentar mucho las modificaciones (y por
tanto la posible innovacin)?. Si no litera as, para qu el largo y minucioso ciclo de
desarrollo e implantacin? Kramer tena mucha inclinacin hacia "informacin de muchos
y diseo de pocos", pero cmo poner en prctica esta regla?.
Saba que este asunto era particularmente importante para las compaas interna-
cionales como Vandelay. Al igual que las culturas y las monedas variaban entre los pases,
igualmente suceda con los procedimientos estndares, los puntos de vista y las relaciones
entre clientes y suministradores. El equipo de implantacin tendra que asegurarse de que
cualquier proceso universal no colisionara con los locales.
Una cuestin muy relacionada era la estandarizacin de las "mejores prcticas" defini-
das externamente. Mucha de la experiencia de los consultores vena de sus contratos
anteriores; saban qu haba funcionado y qu no haba funcionado para otros clientes.
Adems, las posibilidades estndares de SAP eran el resultado del conocimiento
acumulado de la compaa sobre los requisitos para el software ERP. Por tanto haba un
conjunto de procedimientos externos sobre sistemas, operaciones y los procesos que
podran utilizarse en Vandelay. Kramer se preguntaba cmo deberan incorporarlos al
proyecto? como un punto de partida, o como la ltima palabra?.
Kramer ya vea un rea donde las plantas tendran que renunciar algo de su autonoma.
R/3 requera que cada tem tuviera un nmero de pieza nico, y los directivos de Vandelay
queran nmeros de pieza comunes en todas las plantas para poder ver informacin
consolidada sobre produccin, pedidos y ventas. Sin embargo, cada planta haba desa-
rrollado con el tiempo su propio sistema de numeracin. Reemplazar estos esquemas sera
un trabajo importante, e involucrara todo desde las cajas de almacenaje del almacn hasta
los dibujos de ingeniera para el equipo de estampacin de piezas. Adems, el personal de
planta tendra que olvidar los nmeros anteriores, que solan saber de memoria. Kramer
vea que la estandarizacin del nmero de pieza sera parte de la implantacin, que las
plantas se resistiran probablemente, pero que no tenan opcin en sto.
Agentes de cambio e inercia organizativa
Kramer tambin saba por su experiencia que las implantaciones grandes iban mejor
cuando se creaba pronto una masa crtica de lderes (personal que se mostraba entusias-
mado con el cambio y que era respetado en la compaa). Sin embargo, tambin saba que
incluso con agentes de cambio comprometidos, la mayora de gente no acepta completa-
mente un sistema nuevo hasta que realmente cree que es inevitable. Encontraba esto
paradjico; las compaas comprometan de antemano recursos importantes y anunciaban
154
millones Usuatios Totales
4000.^,c 2000_
o
O
1500
DOOM 1000
:0330C 500
Beneficio Nate
1 1
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1998
Ventas y Beneficios de SAP
Instalaciones
6000
o
1992 1993 1994 1995
!timo o acumulado do usuarios o instalaciones de R/3
5000
4000
3000
2000
1000
TEMA 5 CASOS DE ESTUDIO DE REINGENIERIA DE PROCESOS
claramente la realidad del sistema nuevo, pero la mayora de empleados permanecan
escpticos durante mucho tiempo. Por qu suceda y qu podra hacer ella y sus colabo-
radores iniciales sobre ello?.
Software
Aunque R/3 era de amplio espectro, habra situaciones donde no se ajustara
exactamente al diseo de proceso de Vandelay. Kramer consideraba tres alternativas
bsicas para tratar esta situacin:
Cambiar el proceso para adecuarse a las capacidades del software.
Una interfaz entre R/3 y otro paquete o solucin a medida.
Extender el sistema R/3 hasta responder exactamente a los requisitos.
Qu directrices deberan seguir para elegir entre estas opciones?.
Kramer saba que tendra que llamar pronto a George Hall para la formacin de su
planta, pero no estaba segura qu decirle. Si a su gente no se le permita experimentar con
el sistema todo lo que desearan, convertiran su entusiasmo por el proyecto en hosti-
lidad?.
Figuras anexas del caso Vandelay:
Figura I. Crecimiento de SAP y del Sistema R/3
155
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Figura 3. Visto ICS de dos modelos paro rediseo de procesos. (Copyright I('S, 1995)
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TEMA 5. CASOS DE ESTUDIO DE REINGENIERIA DE PROCESOS
Ingresos de software de Aplicaciones verticales e intersectoriales de todo el
mundo, los mejores 10 proveedores de todo el mundo, 1993-1995 (9.1)
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1993 1994 1995
1995
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IBM 1,647 11307 1,711 43 413 6.5
SAP AG 414 843 1.322 33 2.4 98.9
IBM/Latus 281 401 540 1.4 1.1 34.6
Computer' Fesoclates x 431 425 478 12 12 12.5
Artodesk 351 392 455 1.1 1.1 16.1
Novell 803 477 443 1.1 1.4 7.1
Adobe Systems 324 387 438 1.1 1.1 13.3
Cadenca Design 336 391 435 1.1 1.1 11.2
Siemens Nixdorf 350 365 381 09 1D -1.1
Todos los dems 24,238 27,895 31,240 78.1 799 12.0
hgn?sos de las soluciones en todo el mundo 30,273 34930 39,989 14.5
ftnie r berelomg e leg eri en -len el cmg ,ir
/bank: Ilerrobrul orleCuro amlw, IEEE
Figura 4. Compaas de software ms grandes del mundo
Diagrama con Marca registrada de SAP
Figura 5. Funciones incluidas en el sistema SAP R/3
157
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REINGENIERIA DE PROCESOS Y TRANSFORMACIN ORGANIZATIVA
DeatStaindald oidor: live:1m~ Shoje-Line . Enfty
INNOVACION
Alto
REINGENIERIA DE PROCESOS Y TRANSFORMACIN ORGANIZATIE4
6.3.2. IDENTIFICA CIN DE ALTERNATIVAS ESTRATGICAS
El problema en la sociedad del conocimiento no es encontrar oportunidades, sino selec-
cionar las ms adecuadas. Con tal fin, las variables de CRITICIDAD para la Empresa, e
INNOVACIN. como muestra en la siguiente figura, dividen la matriz de valor de la
Empresa-e en 4 cuadrantes con diferentes implicaciones competitivas.
El cuadrante 1, corresponde a FUNCIONALIDAD BSICA o ADICIONAL, por
ejemplo incluir en la web el directorio telefnico; el cuadrante 2 es la EXPERIMENTA-
CIN. por ejemplo, la creacin de nuevos mercados en reas no crticas para la misin de
la empresa; cuando una iniciativa de este cuadrante tiene xito, suele pasar al 3,
ESTRATEGIAS INNOVADORAS, pasan a focalizar procesos crticos, se crea valor y el
estndar del sector; finalmente, la EXCELENCIA OPERATIVA, ocurre cuando las
iniciativas se orientan a transformar procesos crticos para la misin corno la cadena de
suministro, y que son bsicos para mantener la ventaja competitiva.
Es importante observar que el lado izquierdo de la matrix se orienta hacia reducciones
de costes, mientras el derecho al crecimiento y a los ingresos. Conviene definir un
conjunto equilibrado de proyectos, con iniciativas en los 4 cuadrantes, de esta forma, se
combinan proyectos de alto riesgo e impacto (los cuadrantes superiores: reingeniera,
nuevo modelo de negocio,..), con otros de menor riesgo (cuadrantes inferiores: webiza-
cin, nuevos segmentos,..). Sin embargo, es til descomponer cada cuadrante en otra
matriz como la que sigue, que permite empezar los proyectos por las tareas de mayor
impacto y fciles,(cuadrantes derechos), y postponer y evitar los cuadrantes izquierdos
superior e inferior respectivamente.
176
Alt o Bni o
Facilidad de ejecucin
latriz de priorizacin de provectos:
Alto
impacto para la
Empresa
Baj o
3. Necesarios
1. Ganadores
2. Fruta alcanzable Costosos
TEMA 6. REINGENIERA Y LA NUEVA ECONOMA
Respecto a aspectos organizativos, tan solo en el caso de ESTRATEGIAS INNOVA-
DORAS, podra estar justificado crear una unidad independiente. En general, conviene
que estas iniciativas formen parte integral de la empresa.
6.3.3. NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO
Los modelos que vamos a analizar no son excluyentes, de hecho, las empresas de ms
xito en la Red adoptan varios modelos simultneamente. Podemos simplificar los distin-
tos modelos en tres grupos: distribuidores focalizados, como los minoristas, los mercados
virtuales, los In fomediarios o agregadores, las subastas, y los portales; los productores de
contenido como universidades, consultoras, fabricantes,..; y los que aportan infraestructura
en alguna de sus formas tales como para los diferentes distribuidores, para los portales,
para el negocio-e, y los fabricantes de infraestructura. Vamos a considerar en algo ms de
detalle los siguientes.
La tienda virtual
Como la tienda real, ofrece productos, servicios, y contenido (informacin). Sus
ingresos provienen del margen de productos y servicios, y de la publicidad. Ejemplos:
Intel, Amazom.com, E* Trade, Cisco, Dell. Competencias necesarias: Gestin gil de
relaciones; Infraestructura robusta y flexible con planes de crecimiento; Escalable, para
cubrir la evolucin de problemas y oportunidades; Innovacin continua en oferta de
productos y servicio de clientes
Los infotnediarios
Como los corredores, ofrecen conectar a compradores y vendedores, adems de
diversos servicios como asesora entre necesidades comprador-vendedor, y contenidos
(sobre un segmento, sector o parte de la cadena de suministro). Facilitan las transacciones
177
REINGENIERIA DE PROCESOS Y TRANSFORMACIN ORGANIZATII"A
en la nueva economa al acumular compradores y vendedores. Sus ingresos provienen de
publicidad, suscripciones, y porcentaje del valor de transacciones. Ejemplos: Yahoo!,
Autobytcl.com, E-Loan, Travelocity. Competencias necesarias: los procesos bsicos
administrativos de cualquier ofertaste de productos y servicios, salvo el poseer el
producto; acumulacin de usuarios finales y de informacin; A.E.s; Gestin de relaciones
con otros socios-e
Los intermediarios de seguridad
Proveen un entorno auditable, donde se puedan hacer intercambios seguros y privados.
Su audiencia objetivo son compradores, vendedores, COINs.
Sus ingresos provienen de suscripciones y licencias. Ejemplos: Verifone, Cybercash.
Competencias necesarias son: confianza creciente de clientes; atencin exquisita al detalle;
y alta capacidad analtica histrica para determinar riesgos.
Los posibilitadores de negocio-e
Dan soporte a las oportunidades de negocios-e prestando un servicio robusto y fiable
Ofrecen servicios especializados para los miembros de una cadena de suministro o COIN,
productos para servicios y aplicaciones de comercio electrnico y soporte para otras
actividades de comercio electrnico. Su mercado objetivo son las tiendas virtuales, e
Infomediarios. Los ingresos provienen de licencias, asociados, y porcentaje de la transac-
cin. Ejemplos: Federal Express al ofrecer el servicio de entrega a las puntocom, Onsale
es el motor de las subastas de Yahoo. Competencias necesarias: nfasis en servicio,
explotacin de Ti. marketing y ventas, mantenimiento de infraestructura.
Los proveedores de infraestructuras
Agregan informacin, tecnologa y gestin para la creacin de infraestructura que
soporte intercambios de valor en mercados verticales. Ofrecen infraestructuras de la
cadena de valor, y el soporte de mantenimiento. Su mercado objetivo son: COINS, agentes
complementarios en un sector industrial, o proveedores de servicios muy integrados en
una transaccin (ej. Fabricantes de coches, concesionarios, entidades financieras, seguros,
piezas de repuesto,..).
Los ingresos provienen de publicidad, licencias, asociados, porcentaje de la transac-
cin. Ejemplos: The Sabre Group, GE. Competencias necesarias: Coordinacin, posibilita-
dor de canal, proveer plataforma, desarrollo y mantenimiento de infraestructura, procesos
abiertos, sin sesgos y estandarizados.
6.3.4. ESTRATEGIAS PARA CREACIN DE VALOR EN LA SOCIEDAD DEL
CONOCIMIENTO
Vamos a analizar diversas fuentes de posibilidades de crear valor y que constituyen
oportunidades de negocio-e, agrupadas en tres reas: transformacin del producto o
mercado, transformacin de procesos, y transformacin del sector.
178
TEAIA 6. REINGENIERL1 Y LA NUEVA ECONOMiA
6.3.4.1. Transformacin del producto o mercado
La transformacin del producto y el mercado es la primera dimensin crtica de la
creacin de valor en la nueva economa. La habilidad de reconcebir las respuestas obvias y
reorientarlas por nuevas vas es crtica. Sin embargo, siempre que surge una innovacin,
ha de luchar con las personas cuyas visiones se limitan por la vieja tecnologa.
Reconcebir el producto/servicio
Es difcil repensar un producto o servicio muy establecido y ordinario. Hace falta un
gran esfuerzo solo para considerar que puede ser repensado. Sin embargo, como deca
Toni Peters, "si aun funciona, rmpelo, antes que lo haga la competencia".
Algunas ideas son: Fidelizar al cliente, usar la T.I. para ventas mayores y cruzadas, y
que los clientes aumenten sus relaciones y compromisos con la compaa, creando
costes de cambio; Personalizar, si no se puede proveer un servicio o producto a medida,
se estar en gran desventaja, porque eso es lo que los clientes quieren; Reducir el
tiempo al mercado, reducir los tiempos de ciclo, por ejemplo, a travs de JIT, o
forzando los inventarios fuera del sistema.
Un buen ejemplo es Onsale, que cre la subasta por internet (nuevo sector eBay...). Su
reto fue dar una "experiencia" al consumidor que explotara las singularidades de
internet. Cre intensa interactividad informativa: pujas. Los clientes no solo compran,
ganan! Como muchas punto-com sigui la secuencia de: EXPERIMENTACIN -->
ESTRATEGIAS INNOVADORAS -->EXCELENCIA OPERATIVA
Redefinir el valor de las cosas
En la economa tradicional el valor de las cosas se ve desde dentro, lijando la atencin
en las caractersticas de los productos o de los procesos. En la economa de la informa-
cin, ha de verse desde fuera, desde el punto de vista del cliente.
Algunas ideas son: suponer que en cualquier momento saldr un competidor que dejar
irrelevante la propuesta de valor existente, y redefinir el valor de la perspectiva de
suscripcin o de transaccin. Por ejemplo, los primeros correos-e en Prodigy,
Compuserve, AOL, se encontraron de repente con Hotrnail de Microsoft basado en un
modelo de publicidad.
Separar la Macan: de la firma
La economa tradicional liga tanto la funcin y la forma que no se sabe bien cual es el
valor de cada una. En la mayora de casos, el valor reside en la funcin. Aquellos que
con la ayuda de la T.I. puedan evitar el pesado equipaje que supone la forma, crearn
valor. Ejemplos: Home Access Health Corporation (telemedicina y asesora), MP3
(msica), WebSentric (teleconferencias, teleformacin, televentas..)..
6.3.4.2. Transfirmacin de los procesos
El enfoque a los procesos es la segunda dimensin crtica para crear valor en la
economa del conocimiento. Deshacer la infraestructura que posibilita el negocio revela
oportunidades. Todo debe ser negociable, porque siempre las reas que estn fuera de
179
REINGENIEREI DE PROCESOS p TR. I \ O/? SI . /0 ORG.1.17Z-1 //
consideracin contienen grandes oportunidades. Mencin especial son los puntos de
encuentro entre compaas y clientes. "La hora de la verdad".
Desligar y externalizar procesos
La economa digital o de la in liinnacin, premia las compaas valientes, que reinventan
sus procesos principales a la luz de internet. Esto significa velocidad, paralelismo de
procesos, descentralizacin, personalizacin y otros atributos. Por ejemplo: McKesson
deslig los procesos clave de compra y distribucin mediante una intranet. Los clientes
farmacuticos encuentran en la intranet sistemas de ayuda a las decisiones y Bases de
Datos, que transforman a sus vendedores en consultores del lado de los clientes (asesoran
los ahorros/ao de un producto de Mckesson frente al que usan) Adems ofrece servicios
del cuidado de la salud, informes de gestin_ basados en tecnologas de Intemer/Intranet.
Todas estas ventajas generan costes de cambio/fidelidad.
Asumir otros roles
Al ejercer otros roles (tienda virtual, infomediario, intermediario de seguridad, posibili-
tador de e-business, proveedor de infraestructura) las organizaciones crean valor.
Ejemplo: e-loan, entrega valor al cliente, actuando como infomediario, agrega informa-
cin de ms de 50000 productos de prstamo, que pueden verse y compararse online.
Adems, los costes de transaccin son un 50% inferiores a la media. Prcticamente usa
todas las estrategias que describimos.
Comprimir el sistema de entrega de valor
La Web en virtud de su habilidad para juntar compradores y vendedores, es un medio
perfecto para la compresin de aspectos del sistema de entrega de valor, como compras,
suministro global, servicios de ayuda, y comercio-e. Esta estrategia est especialmente
indicada para modelos b2b. Ejemplo: Ford Motor Company, su extranet (Ford Supplier
Network) rene a miles de "partners" que automatizan y controlan millones de interac-
ciones. Los proveedores pueden personalizar su vista de la FSN, para seguir las
propuestas, cambios de ingeniera, estado de taller, rechazos... El objetivo es reducir
tiempos de ciclo y existencias, para acabar siendo una empresa que fabrica bajo pedido.
6.3.4.3. Tran.sfirmacin del sector
Es la tercera dimensin crtica de creacin de valor en la economa digital. Se basa en
romper las reglas irrompibles. Reglas que hay que romper:
Los errores hay que eliminarlos. Hay que hacer bien las cosas a la primera/los errores
son bienvenidos, experimenta!
Una talla para todos/mercados de uno.
Temer al competidor/aliarse con competidores.
Integrar verticalmente para conseguir ventaja permanente/Integrar virtualmente para
ilexibilizar.
Reinado de la escasez, precios crecientes/plenitud, inversin de precios anticipa
precios ms bajos.
180
TE.11A 6. REINGENIERLI Y LA NUEVA ECONOMA
Redef inir las bases de la com petencia
No hay estrategia ms fuerte que reescribir las reglas de competencia, y que los
competidores tengan que seguirlas. Es el caso de Amazon. Igualmente, Dell Computer,
es la tienda virtual dominante en la distribucin online de PCs y, con su ritmo de
crecimiento, est camino de convertirse en la tienda nmero uno de la industria, pasando
a IBM y Compac en ventas. Otro ejemplo es Charles Schwab, con fuerte orientacin
hacia la innovacin tecnolgica, con diferentes canales (sucursales, telfono, intemet),
crea valor al personalizar, asesorar, y gestionar toda la relacin con el cliente.
Convertirse en posibilitador de canal
Ejemplo: Sabre, empez con el sistema de reservas de American Airlines. Se expandi
a aliados, agencias de viajes, y competidores. Se hizo ms abierto, acab siendo un
standard, y el valor de Sabre creci exponencialmente. Para ser una compaa como
Sabre hace falta: crear una infraestructura o plataforma que sirva de motor de transac-
ciones; invitar a participar a todos los componentes del sector; proveer un entorno
standard, estable, seguro, imparcial y fiable a todos los miembros de la comunidad para
interactuar; mantener la red en nombre de los miembros; y generar ingresos combi-
nando transacciones, publicidad, y subscripciones.
Redef inir las f ronteras del sector
Ingram Micro redefine las fronteras de la distribucin de ordenadores al montar a
medida a partir de las especificaciones de los clientes por Internet. Es la ltima
extensin de la logstica de canal 1:1. A partir de especificaciones de los clientes
obtiene los componentes. Esto permite adaptarse a las fluctuaciones de precios y tener
el inventario de forma precisa y mnima. La clave es mantener el invelitario en tiempo
real, y reducir los tiempos de ciclo. Adems desarrolla extranets para sus vendedores y
clientes, comparando productos.
6.4. EVOLUCIN
La reingeniera, como todas las tcnicas de gestin, ha tenido su momento estelar y
luego ha pasado a convertirse en un instrumento ms a disposicin de los directivos. Sin
embargo, la dinmica del entorno en que estamos, donde las nuevas T.I., intemet y los
mviles por citar las ms recientes y ubicuas, irrumpen con efectos transformadores para
las organizaciones, lleva a la necesidad de disponer de herramientas que permitan
gestionar los cambios radicales en las organizaciones.
En este sentido, hemos incluido en este ltimo captulo terico del libro, diversas
perspectivas complementarias, y terminamos recogiendo algunas de las ideas que destaca
Champy (2002) en su ms reciente enfoque que denomina "X-ingeniera", por ser una
reingeniera al cuadrado, y por definirla al repensar la organizacin, pero conectando o
cruzando unos negocios con otros, y empresas con sus clientes, para conseguir mejoras
drsticas en eficiencia y crear valor para todos los involucrados.
181
REINGENIERA DE PROCESOS Y TRAN.S ORAIM'ION ORGANIZATIl'A
La X-ingeniera es un paso ms all de la reingeniera, y que debe abordarse despus
que la organizacin ha ordenado internamente sus procesos. Se basa en que la idea de
extender los procesos hacia el exterior. La X significa cruzar los lmites y fronteras que
existen en las organizaciones, para lograr grandes mejoras en las operaciones y procesos
entre las organizaciones, a travs de la combinacin de Internet con las tecnologas de la
inffirmacin relacionadas. Para la X-ingenieria, Internet es el sistema nervioso central, el
medio para compartir informacin vital e integrar compaas dispares y sus procesos, y
donde la transparencia de informacin y de procesos se convierten en norma.
Destacamos tres ejemplos entre los que cita Champy. Fedex Corporation anima a sus
clientes a seguir la pista de sus paquetes a travs de la web. A Fedex le cuesta 2,14 dlares
seguir la pista de un paquete si un cliente llama a su centralita telefnica y slo 4 cntimos
si el cliente lo hace a travs de la Web. Fedex recibe ms de 600.000 solicitudes de este
tipo cada da. Los bancos disfrutan (le una mina en ahorros cuando sus clientes utilizan la
Web. El coste de una transaccin por Internet es slo 2 cntimos, 24 cntimos si utiliza el
cajero automtico, 54 cntimos si es por telfono y 1,25 dlares si la efecta un empleado.
General Electric ahorra 600 millones de dlares al ao haciendo un tercio de sus compras
on-I ine.
Internet reduce costes, y est accesible a todas las empresas. Esto si gnifica una
nivelacin del terreno de juego, y una convergencia competitiva en que solo las empresas
capaces de crear valor al cliente podrn destacar.
La X-Ingeniera responde a tres preguntas que se hace el directivo: cmo puedo
cambiar ahora la empresa? en beneficio de quin o de qu? y con la colaboracin de
quin?
La respuesta, que presenta Champy es triangular, tiene tres lados que llama las tres P's:
I. Los procesos de una empresa: todo lo que hace para crear y vender sus bienes o
servicios.
La propuesta de negocios que ofrece a sus clientes.
El alcance de su participacin con otros en crear procesos compartidos.
6.4.1. PROCESOS
El proceso se puede ver desde la perspectiva interna de las operaciones de una sola
empresa; o desde las operaciones de un conjunto de empresas, que interactan entre s.
Bajo este prisma, Champy los divide en tres grupos bsicos:
Los procesos que realizamos nosotros mismos. Son procesos que son nicos para
nuestra empresa y nos proporcionan ventaja competitiva.
Los procesos que realizamos con otros. Involucran la transferencia de informacin,
bienes o dinero entre nuestra empresa, proveedores, socios y clientes.
Los procesos que nos realizan otros. Puede que sean de gran importancia para
nuestra organizacin pero no son nuestra competencia central.
182
TEMA 6. REINGEMERA Y LA NUEVA ECONOMA
Para estos tipos de procesos, convendra hacerse algunas preguntas. Respecto al primer
tipo, son realmente secretos o patentados? podran realizarse de un modo ms eficiente
si se abrieran a los proveedores o clientes? podran compartirse con otros?. Los procesos
que realizamos con otros, hasta dnde debera llegar para armonizar estos procesos con
clientes, proveedores o socios? el proceso ha estado completamente integrado en la
infraestructura electrnica de todas las partes afectadas?. Finalmente, con los procesos que
otros nos realizan mi proveedor de este proceso es capaz de aplicarle la X-Ingeniera en
sociedad conmigo, mis otros proveedores y clientes?. Estas preguntas son cruciales y las
respuestas nos ayudan a desarrollar la estrategia de X-Ingeniera de nuestra empresa.
Aplicar la X-Ingeniera precisa por ejemplo, transformar la cadena de aprovisiona-
miento y la cultura organizativa, integrar a los proveedores en el proceso de diseo y
fabricacin, considerndolos como alguien que aade valor a la empresa, compartir
algunos de los procesos y establecer comunicacin electrnica entre todos los proveedores
y a travs de la Web. Las programaciones se comparten electrnicamente y los datos se
centralizan en un sistema de infbrmacin ejecutiva abierto a toda la cadena de suministro.
Los procesos sometidos a X-Ingeniera comparten dos caractersticas cruciales: el
cliente tira de ellos, y el empuje de los procesos a travs de los lmites o fronteras de las
organizaciones. Con ello se consigue que las existencias se recorten, los costes se
reduzcan y tambin disminuya el tiempo que se tarda en llegar al mercado.
6.4.2. PROPUESTA
La propuesta de negocio que ofrezcamos a los clientes, se sostendr o caer depen-
diendo de la capacidad para crear valor para los clientes. Hay, al menos, siete propuestas
universales de valor: personalizacin a las necesidades, o gustos, del cliente; innovacin;
precio; calidad; servicio; velocidad; y variedad. Estas propuestas determinan el modo en
que el cliente nos percibe y puede definir nuestra base de competencia.
6.4.3. PARTICIPACIN
Una vez considerados los procesos, y determinada la propuesta a ofrecer a los clientes,
hay que establecer quines ms van a participar en la X-Ingeniera. Hasta que punto
planeamos cruzar lo lmites de las Organizaciones?. Qu socios queremos involucrar en
el nuevo diseo y operaciones? Champy identi rica 4 niveles de participacin:
Nivel 1: Una empresa vuelve a disear sus propios procesos.
Nivel 2: La empresa disea sus procesos junto con los de otro tipo de organizacin
(un cliente, o un proveedor).
Nivel 3: Una empresa vuelve a disear sus procesos junto con los de otros dos tipos
de organizaciones. (por ejemplo, clientes y proveedores).
Nivel 4: Una empresa vuelve a disear sus procesos junto con los de otros tres tipos
de organizaciones. (clientes, proveedores y socios).
Cuanto mayor sea el nivel, mayor es el potencial transformador y su alcance.
183
EPLOGO
Los 90 sern recordados corno la dcada de la Reingeniera o la Innovacin de
Procesos, donde miles de compaas y organizaciones tanto del sector pblico como
privado, han implantado iniciativas de reingeniera o de irrfiovacin de procesos.
Sin embargo, reingenicra significa cosas diferentes para personas distintas. En los
primeros escritos sobre reingeniera y en trabajos acadmicos haba consenso sobre su
significado. Entre las personas del mundo de los negocios, sin embargo, este tratamiento
est por el centro del amplio espectro de usos. En un extremo del espectro, reingeniera
siLmilica cualquier intento de cambiar como se realiza el trabajo, incluso un cambio
incremental de procesos pequeos y subfuncionales. En el extremo ms ambicioso, la
rein2eniera es sinnimo de transformacin de la organizacin, o un cambio simultneo
importante en estrategia, procesos, cultura, sistemas de informacin y otros dominios de la
organizacin.
La idea de gestionar y mejorar los procesos viene en primer lugar de la literatura sobre
calidad o mejora continua de los procesos, que modific el concepto de proceso que
provena de los procesos de ingeniera industrial de los tiempos de Frederick Taylor. Estos
primeros trabajos consideraban los procesos como unidades lo suficientemente pequeas
para ser gestionadas por un nico grupo de trabajo.
La idea de procesos amplios interfuncionales es ms reciente, proviene de la cadena de
valor de Porter y de la ingeniera simultnea de fabricacin. Otro aspecto clave de la
reingeniera es el diseo de procesos con "hoja de papel en blanco". De cualquier modo,
esta idea no es nueva, aunque solo se aplicaba para empresas nuevas, las existentes tenan
en cuenta lo existente.
La innovacin de procesos implica el uso de la tecnologa de la informacin para
posibilitar nuevas formas de trabajar.
Hay muchos futuros posibles para la reingenieria de procesos. En algunas compaas
por ejemplo, el proceso de planificacin estratgica ha sido modificado para abordar qu
procesos deben ser innovados. La innovacin de procesos tambin se ha introducido en el
desarrollo de sistemas de informacin; la idea es identificar los cambios que son necesa-
rios en los procesos antes de construir un sistema que sirva de apoyo.
Una de las direcciones obvias de la reingeniera de procesos es la integracin con otros
enfoques de gestin. Un enfoque ms integrado de la gestin de procesos podra ser: sacar
herramientas de diferentes enfoques de cambio de procesos, para construir metodologas
hbridas (p. ej. Combinar metodologas sistmicas con tcnicas para el anlisis de procesos
apoyados en tecnologas de la informacin y un despliegue de funciones de calidad, cada
una de las cules vienen de una tradicin diferente de cambio de procesos).
La institucionalizacin de la gestin de procesos implica no slo el rediseo de los
procesos, sino tambin cambios en otras reas de direccin para crear una orientacin de
proceso. Incluye medidas y sistemas de informacin, estructuras de organizacin y enfo-
ques de direccin basados en el proceso.
185
REINGENIER1:1 DE. PROCESOS Y TRANSFOR:ILICION ORGANIZATIVA
Los procesos de trabajo del conocimiento son di liciles de innovar debido a la autono-
ma de los trabajadores del conocimiento, pero pueden ser los ideales para enfoques
orientados a la mejora. Algunas empresas que han abordado proyectos de mejora para este
tipo de trabajo han mantenido una orientacin de proceso, pero le han quitado nfasis a las
actividades y tareas detalladas del proceso.
Un problema de los enfoques existentes de la innovacin de procesos es el ciclo de
tiempo para obtener resultados. La reinszeniera rpida puede implicar tambin el uso de
paquetes de sistemas de informacin como posibilitadora de procesos y una orientacin de
"diseo para la implantacin". Otro enfoque para la innovacin de procesos o reintzeniera
puede implicar el uso de tcnicas de diseo y simulacin.
186
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