Metodos Reingeniera

GUA TCNICA DE
REINGENIERA DE
PROCESOS
INSTITUCIONALES

FICHA TCNICA JURISSSTE

Denominacin: Gua Tcnica de Reingeniera de Procesos Institucionales

Elabor: Coordinacin General de Transformacin y Desarrollo Institucional

Autorizacin: Gua validada por el Lic. Jorge Alarcn Alarcn, Coordinador
General de Transformacin y Desarrollo Institucional y
aprobada por el Dr. Fernando Viveros Castaeda. Subdirector
General Jurdico

Fecha de expedicin: 6 de septiembre de 2006

Fecha de entrada en vigor: 6 de septiembre de 2006

La presente Gua Tcnica deja de surtir sus efectos legales a partir
del da 2 de diciembre de 2008, en virtud de que por oficio nmero
CGTDI/SIC/1388/2008, la Lic. Rosa Martha Lora Sanmartn,
Subdirectora de Innovacin y Calidad, inform que la peticin para
eliminar de la Normateca Electrnica dicha Gua, la hace con el fin
de evitar duplicidad con la Metodologa dispuesta por la Secretara
de la Funcin Pblica por la implantacin del Programa Especial de
Mejora de la Gestin de la Administracin Pblica Federal 2008 -
2012, publicado en el Diario Oficial de la Federacin el 10 de
septiembre de 2008.

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SUBDIRECCIN DE INNOVACIN Y CALIDAD

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CONTENIDO

Pg.
PRESENTACIN.......................................................................................................................................................6
INTRODUCCIN........................................................................................................................................................7
I. OBJETIVOS DE LA GUA.....................................................................................................................................10
II. MARCO JURDICO..............................................................................................................................................11
III. ANTECEDENTES ...............................................................................................................................................12
IV. CONCEPTOS BSICOS ....................................................................................................................................15
LA ADMINISTRACIN PBLICA ..................................................................................................................................15
MODERNIZACIN DE LA ADMINISTRACIN PBLICA....................................................................................................15
SERVICIO................................................................................................................................................................16
CLIENTE .................................................................................................................................................................16
PROCESO ...............................................................................................................................................................17
LOS PROCESOS COMO CADENA DE VALOR.................................................................................................................18
PROCESOS Y FUNCIONES.........................................................................................................................................19
CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS...........................................................................................................................20
REINGENIERA DE PROCESOS...................................................................................................................................24
CAMBIOS RADICALES...............................................................................................................................................25
V. HERRAMIENTAS Y TCNICAS DE DIAGNSTICO Y EVALUACIN DE PROCESOS..................................28
1. DIAGRAMA DE CONTEXTO.....................................................................................................................................29
2. DIAGRAMA DE FLUJO O MAPA DE PROCESO ...........................................................................................................30
3. DIAGRAMA DE BLOQUES PEPSU..........................................................................................................................32
4. CUESTIONARIO DE DIAGNSTICO PRELIMINAR DEL PROCESO..................................................................................35
5. FODA (CDULA PARA EVALUAR FUERZAS Y DEBILIDADES DEL PROCESO) ...............................................................36
6. HOJA DE TRABAJO PARA EL ANLISIS DE PROCESOS ..............................................................................................37
7. MATRIZ DE VALOR AGREGADO..............................................................................................................................38
8. DIAGRAMA DE PARETO......................................................................................................................................40
9. HISTOGRAMA ......................................................................................................................................................42
10. BRAINSTORMING O TORMENTA DE IDEAS.............................................................................................................43
11. DIAGRAMA CAUSA EFECTO (ESQUELETO DE PESCADO) ISHIKAWA..................................................................46
12. DIAGRAMA CAUSA EFECTO INVERTIDO (ACCIONES-OBJETIVO)...........................................................................47
13. BENCHMARKING ................................................................................................................................................49
VI. TCNICAS Y HERRAMIENTAS DE MEDICIN DE PROCESOS....................................................................54
1. ELEMENTOS DE LA MEDICIN DE PROCESOS .........................................................................................................57
2. TCNICA DE MEDICIN DE DIMENSIONES CRTICAS DE LOS PROCESOS....................................................................62
3. TCNICA PARA DISEAR INDICADORES NO FINANCIEROS........................................................................................64
4. BALANCED SCORECARD (CUADRO DE MANDO INTEGRAL O TABLERO DE CONTROL) ...............................................65
VII. ETAPAS PARA EL REDISEO Y REINGENIERA DE PROCESOS...............................................................72
1. IDENTIFICACIN...................................................................................................................................................75
2. DIAGNSTICO......................................................................................................................................................79
3. DISEO...............................................................................................................................................................85
4. IMPLANTACIN ....................................................................................................................................................88
5. EVALUACIN ......................................................................................................................................................90
ANEXOS...................................................................................................................................................................91
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.......................................................................................................................106

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PRESENTACIN

La Coordinacin General de Transformacin y Desarrollo Institucional, a travs de la Subdireccin de
Innovacin y Calidad, ha elaborado la presente Gua Tcnica para que en el ISSSTE se desarrollen
modelos y sistemas de gestin que incrementen la productividad y la calidad de los servicios, y
garanticen y aseguren la satisfaccin de los derechohabientes, con lo cual contribuye al cumplimiento
de las polticas del Ejecutivo Federal y sus dependencias globalizadoras, y a las atribuciones
encomendadas en el Estatuto Orgnico del Instituto que sealan:

Art. 43. Son atribuciones de las Subdirecciones Generales y Coordinaciones Generales y
Titulares de las Unidades Administrativas; Fraccin VI Realizar estudios y proponer
estudios de modernizacin administrativa que requiera el desarrollo de los servicios que
presta el Instituto en sus respectivas reas.

Art. 54 relativo a las atribuciones de la Coordinacin de Transformacin y Desarrollo
Institucional

Asimismo, contribuye al cumplimiento del Programa Institucional 2001-2006, con la estrategia 7
Efectuar una reforma organizacional del Instituto para mejorar la oportunidad en el otorgamiento de
prestaciones, y a su objetivo para Impulsar la transformacin del Instituto mediante el desarrollo de
acciones de innovacin en materia de procesos, sistemas, tecnologa de la informacin, equidad de
gnero, organizacin y la mejora de la calidad en el otorgamiento de los servicios, conforme a la
estrategia de reforma y modernizacin del propio Instituto.

Esta gua recopila una serie de mejores prcticas (listadas en las referencias bibliogrficas) que apoya
al desarrollo de este nuevo modelo de gestin basado en procesos, y apoya la capacitacin y
asistencia tcnica a las diferentes reas del Instituto, aportando los elementos principales y las
herramientas bsicas para que se organicen grupos de trabajo que realicen cambios que contribuyan a
reducir costos y a mejorar la calidad de los servicios que el ISSSTE otorga a sus derechohabientes.

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INTRODUCCIN

El reto actual de la Administracin Pblica es su modernizacin, entendiendo sta como el proceso
continuo de adaptacin a las exigencias del entorno, efectuando la transicin de un sistema
burocrtico a otro de gestin, capaz de definir objetivos, optar por la mejor forma de alcanzarlos y
evaluar los resultados obtenidos.
Parte importante de la modernizacin es la satisfaccin del ciudadano, que hoy por hoy, es el motor
que gua las actividades de todas las organizaciones pblicas. Qu requiere el usuario?, Cmo lo
necesita?, Cundo y en dnde?, son algunas de las preguntas a las que las organizaciones y
dependencias deben buscar respuestas para poder mejorar sus servicios.
Sin embargo, cuando se trata de reducir los costos, los ciclos de tiempo o el uso de recursos dentro de
las actividades de una organizacin o dependencia para satisfacer una necesidad manifestada por sus
clientes, resulta difcil encontrar una solucin.
Los nuevos enfoques administrativos sostienen que este tipo de anlisis se facilita si se deja de ver a
la organizacin o dependencia como un conjunto de funciones, para tratarla como un conjunto de
procesos bsicos y fundamentales.
La administracin basada en procesos permitir:
La integracin de equipos de trabajo interdisciplinarios para la identificacin, diagnstico,
descripcin, y rediseo de los procesos institucionales
Que los equipos constituidos tengan el reconocimiento de la Alta Direccin para que puedan tomar
decisiones en consenso
Identificar los procesos principales del Instituto
Establecer indicadores de gestin y de resultados (calidad del producto y satisfaccin del
ciudadano) para los procesos bsicos del Instituto
Simplificar y estandarizar los flujos de operacin
Controlar las interfases entre procesos o entre operaciones de un mismo proceso
Eliminar actividades sin valor agregado
Mejorar los flujos de informacin
Minimizar costos de operacin
Reducir tiempos de operacin
Mantener los procesos focalizados en el cliente/ciudadano
Mejorar la calidad del servicio
Normalizar las mediciones de desempeo organizacionales e individuales
Definir claramente insumos y productos de cada operacin
Identificar al dueo o responsable de cada proceso o subproceso

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Identificar oportunidades de mejora en forma continua
Definir una estructura orgnico-funcional alineada a la visin estratgica del Instituto
Definir una estructura para la plataforma tecnolgica ajustada a los procesos
Definir polticas de recursos humanos que soporten efectivamente la operacin del Instituto
Los programas de fortalecimiento de control interno, transparencia, combate a la corrupcin y
agenda de buen gobierno, entre otros, se lleven a cabo con la presente metodologa.

En el Instituto, para llevar a cabo la modernizacin de procesos se han definido dos sistemas de
gestin de la calidad: Definicin, desarrollo e implantacin de sistemas en el ISSSTE y Sistema de
reingeniera de procesos.

La definicin, desarrollo e implantacin de sistemas en el ISSSTE abarca 5 etapas: identificacin,
diagnstico, diseo, implantacin y evaluacin, en las que se aplican diversas herramientas que
permiten el conocimiento profundo del proceso al identificar: los subprocesos crticos, las reas y
puestos que intervienen, el flujo de trabajo, el flujo de comunicacin y de informacin, los controles, las
funciones y la organizacin, la normatividad, los recursos que se utilizan, y los problemas y
deficiencias existentes en el proceso.

La metodologa comprende un proceso incluyente y participativo al integrar en equipos de trabajo al
personal de las diferentes reas y niveles de gestin que estn involucrados en el proceso. Asimismo
a travs de talleres, durante las etapas, el equipo de trabajo se capacita en el uso de las herramientas
y tcnicas (mostradas en los captulos V y VI de esta Gua) para identificar los procesos crticos,
analizar, mejorar los servicios y productos, implantar y evaluar los resultados.

El sistema de reingeniera de procesos, considera como premisas lo establecido en el Programa
Institucional 2001-2006 del ISSSTE (Plan Estratgico) y la Agenda Presidencial de Buen Gobierno.
Asimismo toma como enfoque fundamental para el modelado de los sistemas y procesos el Enfoque
de Sistemas, el modelo de Gestin de la Calidad (ISO9001-2000) y los modelos de administracin
ambiental ISO-14000.

El sistema toma insumos de los sistemas de planeacin y clientes, as como de referencias con otras
organizaciones y de las observaciones y propuestas del rgano Interno de Control.

Con base en lo que ordena el Plan Estratgico y la informacin de los sistemas que se capta y procesa
mediante sistemas de informacin y de tecnologa, se desarrolla un modelo conceptual del sistema o
servicio a mejorar sealando las especificaciones ms importantes para dar satisfaccin a las
necesidades y expectativas de los derechohabientes y clientes (organizaciones que estn afiliadas al
rgimen del ISSSTE). A continuacin se desarrolla un diagnstico preliminar con base en la
problemtica detectada, sus causas internas (medicin del desempeo) externas y el FODA
(fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas). Este diagnstico incluye las acciones para
disminuir o eliminar las causas y se presenta en diferentes escenarios de acuerdo con el anlisis
FODA.

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Las acciones son sometidas a la Alta Direccin para que se indique cuales debern realizarse. En
seguida se integra un grupo de trabajo con la participacin de las reas operativas y normativas
dueas del proceso y con el apoyo de reas tcnicas (finanzas, jurdica, tecnologa de la informacin y
de innovacin y calidad) y del rgano Interno de Control.

Con la participacin de este grupo se realiza un diagnstico detallado y se integra un plan y programa
de trabajo. En la siguiente etapa se realiza un diseo administrativo y con base en este se especifican
y desarrollan los apoyos tecnolgicos (infraestructura, tecnologa de la informacin, equipo y
mobiliario). Se integran los elementos tecnolgicos a los instrumentos administrativos y se incorpora la
descripcin de puestos y la de los perfiles del personal a ocuparlos. Se realiza una deteccin de
necesidades de capacitacin y se formula un plan y programa de capacitacin.

Se lleva a cabo una prueba piloto, se ajustan los instrumentos (administrativos y tecnolgicos) y se
modifica la normatividad superior (reglamentos, lineamientos, etc.), se notifica a clientes y
derechohabientes de los cambios y se implanta el sistema entrando en una fase de mejora continua.

Para desarrollar estos sistemas, la Gua presenta en primer lugar la definicin de los conceptos
bsicos, que tiene por objeto ubicar a las reas en el contexto de un sistema basado en procesos;
posteriormente se presentan herramientas y tcnicas de diagnstico y evaluacin de procesos en las
que se muestran las diferentes maneras en que puede analizarse el proceso y los resultados que se
obtienen, esto con el fin de que las reas puedan seleccionar la que mejor convenga al anlisis que va
a realizar.

En el apartado correspondiente a tcnicas y herramientas de medicin de procesos, se describen las
formas para disear indicadores y el uso de tableros de control. Una vez que el usuario de la gua ha
conocido los conceptos y tcnicas de anlisis y medicin procesos se presenta cada una de las etapas
para el rediseo y reingeniera de procesos aplicando cada una de las herramientas descritas.

Finalmente, se presentan como anexos los formatos de las herramientas a efecto de que puedan ser
utilizados por las reas, as como las referencias bibliogrficas que sirvieron de base para la
elaboracin de esta Gua tcnica.

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I. OBJETIVOS DE LA GUA

Proporcionar los elementos conceptuales y metodolgicos que faciliten a las reas responsables
de los procesos realizar el anlisis, evaluacin y reingeniera de los procesos para implantar
cambios en la gestin y forma de hacer el trabajo orientados a satisfacer las expectativas de los
derechohabientes del Instituto, de sus usuarios internos, y de otros usuarios externos, en trminos
de calidad, tiempo y forma adecuada, y a un costo razonable.

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II. MARCO JURDICO

Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos. (D.O.F. 5 de febrero 1917, Artculo 89
Fraccin I)

LEYES

Ley Orgnica de la Administracin Pblica Federal. (D.O.F. 29-XII-1976, Artculo 19)
Ley Federal de Responsabilidades Administrativas de Servidores Pblicos, D.O.F. 31 diciembre
1982, Reformas y Adiciones D.O.F. 13 marzo 2002
Ley Federal de Responsabilidades de los Servidores Pblicos. D.O.F. 31-XII-1982
Ley General de Salud D.O.F. 07-II-1984
Ley Federal de Entidades Paraestatales D.O.F.14-V-1986
Ley del ISSSTE D.O.F. 29-IV-1999
Ley de Metrologa y Normalizacin

ESTATUTO

Estatuto Orgnico del Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado.
Art.49; fraccs. XXIV A LA XXXIV

PLANES

Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006 D.O.F. 30-V-2001

PROGRAMA

Programa Institucional del ISSSTE 2001-2006

NORMAS

Norma para autorizar y registrar las estructuras orgnicas y ocupacionales de las dependencias y
entidades de la Administracin Pblica Federal; SHCP. Fecha 05-III-1998

Norma que establece el Sistema de Descripcin y Valuacin de Puestos Fecha 04-VI-199

Normas Mexicanas del Sistema de Calidad

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III. ANTECEDENTES

Como antecedentes de la reingeniera o mejora de procesos en la Administracin Pblica se pueden
mencionar los diferentes programas que se implantaron por los gobiernos desde 1976. En el perodo
de Lpez Portillo (1976-1982) se habl de la "Reforma Administrativa", De la Madrid (1982-1988) de la
"Simplificacin administrativa"; con Salinas De Gortari (1988-1994) de "Modernizacin administrativa",
con Zedillo (1994-2000) de la Reforma del Estado y la Modernizacin de la Administracin Pblica.

En el gobierno de Zedillo se dio a conocer el Programa de Modernizacin de la Administracin Pblica
1995-2000 en el que se hizo un balance general del desarrollo administrativo de los ltimos 50 aos,
con el fin de adaptar la administracin pblica a los criterios de eficiencia, modernidad, y accesibilidad
se plantearon cuatro ejes de accin programtica: 1) la participacin y atencin ciudadana; 2) la
descentralizacin y desconcentracin administrativa; 3) la medicin y evaluacin de la gestin pblica;
y 4) la dignificacin, profesionalizacin y tica del sector pblico.

Parte central de este programa se orientaba a servir mejor a todos los mexicanos; hacer a la autoridad
ms responsable frente a la ciudadana mediante mejores medios para la rendicin clara de cuentas,
para mejorar y actualizar el funcionamiento del gobierno.

En el presente gobierno (2000-2006), se emprendi un importante movimiento basado en la
Innovacin y la Calidad Gubernamental el cual tiene como objetivo crear un gobierno de clase
mundial, innovador y de calidad total que ponga en el centro del quehacer gubernamental la
satisfaccin de las necesidades y expectativas de la sociedad. Para lograrlo, se trabaja en dos
vertientes contenidas en el Modelo de Innovacin y Calidad: 1) la innovacin que permita concebir
nuevas formas de hacer las cosas y, 2) la calidad total que permita mejorar y optimizar lo que se ha
estado haciendo bien y ha demostrado que genera valor agregado a la sociedad.

A travs de la innovacin se pretende reemplazar los sistemas burocrticos por sistemas
emprendedores que transformen a las organizaciones pblicas en elementos de mejora y desarrollo,
mediante un cambio profundo de cultura que propicie la evolucin de los enfoques tradicionales hacia
enfoques visionarios y de futuro para encontrar solucin a los grandes problemas nacionales.

Dentro de este merco se formula la Agenda Presidencial de Buen Gobierno, estrategia que establece
6 lneas de accin para las instituciones pblicas con el fin de dar resultados concretos a la ciudadana
en los temas propios de la gestin y la modernizacin gubernamental: 1) Gobierno que cueste menos,
2) Gobierno de calidad; 3) Gobierno profesional; 4) Gobierno Digital; 5) Gobierno con mejora
regulatoria; y 6) Gobierno honesto y Transparente.

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En el Instituto, se han creado unidades administrativas para llevar a cabo estos programas, entre las
que cabe mencionar: en 1995 la Subdireccin de Desarrollo Organizacional y Simplificacin
Administrativa, en 1999 se integran estas funciones en la Jefatura de Servicios de Desarrollo
Institucional dentro de la Subdireccin de planeacin financiera y Evaluacin Institucional y, en el
2002 se crea la Subdireccin de Innovacin y Calidad adscrita inicialmente a la Subdireccin General
Jurdica y posteriormente, en el 2004, se adscribe a la Coordinacin General de Transformacin y
Desarrollo Institucional, rea de nueva creacin.

Las acciones de innovacin y calidad en el ISSSTE se orientan a apoyar el logro de los objetivos
sociales establecidos en el Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006 y al Programa Institucional 2001-
2006 que establece:

VISIN

Nuestra Derechohabiencia deber contar con servicios acordes a sus necesidades y expectativas,
normados bajo cdigos de calidad y calidez que permitan generar valores y prcticas para la mejora
sostenida de bienestar y calidad de vida, en las reas econmica, de salud, vivienda, formacin y
actualizacin; as como una diversificacin de las actividades en materia de deporte, cultura y
recreacin.

MISIN

Contribuir al mejoramiento de los niveles de bienestar integral de los trabajadores al servicio del
estado, pensionados, jubilados y sus familiares derechohabientes, mediante el oportuno y eficiente
otorgamiento de los servicios:
Mdicos
Prestaciones econmicas, sociales y culturales
Vivienda
Tiendas y farmacias
Servicios tursticos

Las ocho estrategias institucionales que dan respuesta a los objetivos rectores y a las estrategias del
PND:

1. Mejorar la cobertura y calidad de los servicios de salud, de acuerdo a las necesidades de
los derechohabientes.

2. Garantizar el pago oportuno y de calidad de los seguros pensionarios y otras prestaciones
econmicas afines con la actualizacin de los esquemas de gestin, financiamiento y pago,
y el fomento de la cultura de prevencin de riesgos y enfermedades laborales.

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3. Contribuir al desarrollo humano de la derechohabiencia al proporcionarle una amplia gama
de servicios sociales, culturales, recreativos y deportivos.

4. Incrementar la oferta de crditos para vivienda, otorgarlos de manera transparente,
equitativa, asegurar su recuperacin oportuna y mantener el valor real de las aportaciones
de los trabajadores para un retiro digno.

5. Coadyuvar a que el ingreso econmico de los derechohabientes y pblico en general tenga
un mayor poder adquisitivo

6. Contribuir al esparcimiento y convivencia familiar, ofreciendo servicios tursticos a precios
preferenciales a los derechohabientes, con una sana operacin financiera.

7. Efectuar una reforma organizacional del Instituto para mejorar la oportunidad en el
otorgamiento de prestaciones.

8. Aumentar el nivel de satisfaccin de los derechohabientes otorgndoles servicios
institucionales de mejor calidad y oportunidad.

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IV. CONCEPTOS BSICOS

La Administracin Pblica

Representa a las unidades que el Estado crea para responder a las demandas de la sociedad y lo
constituyen los organismos pblicos y las instituciones que realizan aquellas actividades que tiene a su
cargo y que deben estar encaminadas al inters pblico. La Administracin Pblica es la encargada de
implementar las polticas pblicas y satisfacer las demandas de la ciudadana, en este sentido, est
dirigida fundamentalmente a la prestacin de servicios bajo criterios de calidad.

Modernizacin de la Administracin Pblica

Modernizacin significa adaptacin al entorno. Un entorno sometido a permanente cambio en el que
surgen nuevos retos y expectativas. Por tanto, el concepto de modernizacin es aplicable a cualquier
tipo de organizacin, pblica o privada, si bien podemos definirlo en el contexto de la Administracin
Pblica en particular, como la transicin de un sistema burocrtico a otro de gestin, capaz de definir
objetivos, optar por la mejor forma de alcanzarlos y evaluar los resultados obtenidos.

As, la modernizacin debe entenderse como transformacin, desde una perspectiva organizativa y
cultural.

Este cambio implica un cambio en la cultura administrativa que ha de afectar necesariamente a las
formas de gestin, siendo sus valores fundamentales:

Obtener resultados.
Participacin y motivacin.
Estimulo de la responsabilidad.
Prioridad del servicio al ciudadano.
Crear conciencia de coste.
Favorecer el cambio, la innovacin y la mejora continua.
El ciudadano como cliente.

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Mediante la modernizacin y la aplicacin de la Nueva Gestin Pblica se pretende conseguir:

Una Administracin receptiva: que atiende las demandas y necesidades de los
ciudadanos y organiza sus servicios de acuerdo con esas, dentro de su mbito de
competencias.
Una Administracin fcil para el ciudadano: prxima, menos complicada, ms gil en la
respuesta, etc.
Una Administracin eficaz, pero tambin eficiente: que planifica sus actividades y
obtiene resultados, un costo razonable, como garanta de que el dinero de los ciudadanos
est siendo bien empleado.
Una Administracin que hace un buen uso de las nuevas tecnologas: no solo para
mejorar los procesos de trabajo internos, sino tambin para relacionarse con los
ciudadanos.
Una Administracin profesional, formada por personal capacitado, con directivos
competentes y un equipo poltico de gobierno comprometido.

Servicio

Es todo acto o funcin que una parte puede ofrecer a otra, que es esencialmente intangible y no da
como resultado ninguna propiedad. Su produccin puede o no puede vincularse a un producto fsico,
en otras palabras entenderemos por servicio a todas aquellas actividades identificables, intangibles,
que son el objeto principal de una operacin que se concibe para proporcionar la satisfaccin de
necesidades de los consumidores. La intangibilidad es la caracterstica definitiva que distingue
productos de servicios.

Al ser concebida la administracin pblica cmo una organizacin prestadora de servicios, centra su
objetivo en el suministro de bienes o servicios. Como consecuencia, es posible medir y evaluar
adecuadamente el producto generado, el impacto en la ciudadana y su satisfaccin por el bien o
servicio recibido (p.ej.: los pacientes atendidos recibieron una buena atencin mdica?).

Cliente

Entre algunas definiciones podemos citar: Es el que utiliza un producto o servicio. Es un ser humano
con sentimientos y emociones similares a los nuestros y merece un trato respetuoso. Un cliente no
depende de nosotros, nosotros dependemos de l. Un cliente no es una interrupcin de nuestro
trabajo, es un objetivo. Un cliente nos hace un favor cuando llega, nosotros no le estamos haciendo un
favor atendindolo. El cliente es quien paga el salario de los empleados, sin l tendramos que cerrar
las puertas.

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En este sentido, otro aspecto central de la administracin pblica como prestadora de bienes y
servicios, lo constituye el concepto de los ciudadanos (o inclusive otras unidades administrativas)
como clientes. En el desarrollo de esta Gua se usar el trmino cliente/ ciudadano para referirnos a
los destinatarios de los bienes o servicios generados por la Administracin Pblica. Para el caso del
Instituto los clientes son los derechohabientes y las Dependencias afiliadas.

Proceso

Proceso es una serie de tareas y/o actividades desarrolladas en una secuencia lgica y
predeterminada que se vinculan entre s para transformar insumos en productos (bienes y/o servicios)
valiosos para el cliente.

El proceso tambin se define como una combinacin de recursos usados en conjunto para transformar
insumos y realizar un servicio o producir un producto para satisfacer la demanda de una poblacin
especfica.

En general un proceso est integrado por varios subprocesos, que se interrelacionan en forma
lgica. Cada subproceso cumple un objetivo parcial del proceso y se constituye con un nmero de
actividades, que son las acciones necesarias para producir resultados. Cada actividad est
constituida por tareas ejecutadas por las personas.

Insumos
Productos/
servicios
Clientes /
Ciudadana
Proveedor
Procedimientos
Materiales Equipo (TI)
Gente
Medio ambiente
Mediciones

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TRMINOS CLAVES DE LA DEFINICIN
Insumo.- consiste en la informacin, los recursos materiales, financieros, humanos, equipos de produccin y servicios
necesarios para crear bienes o servicios. Es el punto inicial del proceso.

Producto.- son los bienes y servicios cuantificables o de esencia predominantemente cualitativos, que genera un
organismo para contribuir con los objetivos. Especficamente todo producto es un bien o servicio que surge como un
resultado cualitativamente diferente de la combinacin de los insumos que requiere su produccin.

Cliente y proveedor.- en las organizaciones la produccin de bienes y servicios requiere la interaccin de muchas
personas. Cada una de ellas recibe el trabajo de alguien, lo procesa y lo entrega a otro en una cadena mltiple, antes
de llegar al bien o servicio final. Cada persona que recibe algo de un compaero de trabajo necesita y tiene el derecho
de que eso que recibe satisfaga sus necesidades. Es la nica manera en que l podr satisfacer las necesidades del
que le sigue en el proceso.

El cliente es quien recibe el producto y establece los requerimientos del mismo. Lo llamamos cliente interno cuando
pertenece a la misma organizacin y forma parte de la cadena cliente-proveedor en el desarrollo de las actividades
necesarias para la elaboracin del producto final, y cliente externo cuando no pertenece a la misma organizacin y
recibe el bien o servicio final.

Proveedor.- es el que provee los insumos necesarios para la creacin de los bienes y servicios.

Los procesos como cadena de valor

Un proceso puede ser considerado una cadena de valor, esto significa que en la secuencia de pasos
dirigidos a obtener un producto, cada uno de esos pasos o tareas debe aadir valor al paso
precedente.

Cmo identificar si aade o no valor?. Pensando en funcin de las necesidades o demandas del
cliente/ciudadano, quien generalmente ejerce sus opciones mediante la aplicacin consciente o no, de
4 criterios principales:

Calidad
Costo
Tiempo de entrega
Servicio

Es muy comn que en un proceso existan actividades que no agregan nada considerado valioso para
el cliente/ciudadano o que en determinados casos se constituyen en francos obstculos para la
obtencin de los resultados esperados. Estas tareas no tienen razn de existir y deben ser eliminadas.

La esencia de la mejora radica en analizar los procesos, eliminando las actividades que generan
costos extras sin compensacin alguna (no agregan valor) y optimizando las que consiguen incorporar
en cada paso los componentes necesarios para la generacin de un producto que satisfaga las
necesidades del cliente/ciudadano.

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Una actividad que implica una repeticin, duplicacin de controles o un registro no requerido, es
evidentemente una actividad que no genera nada necesario para el cliente/ciudadano (no agrega
valor) y genera un costo extra para la organizacin.

Una organizacin debe tener la menor cantidad de actividades superfluas y concentrarse en mejorar
las que agregan valor. Es aqu donde se manifiesta claramente el concepto de cadena de valor como
el conjunto de actividades necesarias (que agregan valor) para lograr satisfacer las expectativas del
cliente/ciudadano en cuanto a calidad integral, contenido, costo, tiempo de entrega, etc., del producto
o servicio final.

Procesos y funciones

Una vez que hemos comprendido claramente el concepto de proceso, podemos diferenciarlo de
manera precisa del concepto de funcin.

Los flujos de trabajo o secuencia de actividades muestran las conexiones horizontales que ligan unos
departamentos o reas con otros. Cada una de esas reas tiene asignadas funciones (agrupamiento
de responsabilidades y tareas) que contribuye a la realizacin de las actividades necesarias para el
cumplimiento de los objetivos de los procesos.

Algunos de los pasos principales que incluye el anlisis de una organizacin desde una visin
horizontal, nos permitir establecer claramente la diferenciacin entre procesos y funciones y la
contribucin de cada uno al cumplimiento de los objetivos de la organizacin:

Determinar la misin y los objetivos de la organizacin y los planes y programas para su
ejecucin (en el caso del ISSSTE se encuentra en el Programa Institucional).
Determinar los productos o servicios que debe generar el organismo para el cumplimiento de
sus objetivos.
Observar y relevar las secuencias de tareas/actividades/subprocesos (flujo de trabajo existente
o work flow) necesarios para la produccin de bienes o servicios.
Discriminar cules de esas son las actividades esenciales por las cuales la organizacin tiene
sentido de existir y cules se consideran de apoyo a las esenciales.
Comparar las secuencias de actividades (procesos) con los agrupamientos de tareas y
responsabilidades (funciones) establecidas para facilitar la realizacin de las actividades.
Comparar las actividades y funciones existentes con las necesarias para el cumplimiento de los
objetivos de la organizacin.

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De esta manera podemos distinguir claramente las diferencias entre procesos y funciones:

PROCESOS FUNCIONES
Secuencia de actividades/tareas cuya
existencia da sentido a la organizacin
(produccin de bienes y servicios)
Agrupamiento de tareas y responsabilidades
formales necesarias para el adecuado
desarrollo de las actividades de los procesos
Estn relacionados con la misin y esencia de
la organizacin (cumplimiento de los objetivos
de las polticas y satisfaccin del cliente)
Comnmente relacionadas con la
responsabilidad en reas, tareas y/o gestin.
Deben ser medidas respecto al grado en
que sirven a los procesos: todo objetivo
funcional definido en el nivel organizacin se
debe modificar si es necesario, a fin de
lograr la mxima contribucin que la funcin
puede hacer a los objetivos de los procesos
Definen las estructuras, los puestos de trabajo
y las funciones y responsabilidades
Definen reas de responsabilidad dentro de
un proceso. Cuando se establecen metas
funcionales que agilizan los procesos, se
logra, que cada rea/departamento satisfaga
las necesidades de sus clientes/ciudadanos
externos e internos.

Clasificacin de los procesos

Para conocer y analizar una organizacin y producir mejoras en su funcionamiento es necesario
determinar claramente los procesos que la componen, diferenciando entre aquellos que contribuyen
directamente a cumplir su misin y objetivos de los que apoyan y facilitan a los primeros:

Procesos sustantivos, primarios o de cliente son aquellos que conducen directamente al
cumplimiento de los objetivos o finalidad de la organizacin, dando por resultado un producto (bien o
servicio) que es recibido por un cliente externo (derechohabientes). Tienen las siguientes
caractersticas:

Si el proceso falla, el primero en recibir el impacto y en enterarse es el cliente/ciudadano.
La definicin, alcance y proyeccin de estos procesos estn determinados primordialmente
por las aspiraciones, necesidades y expectativas del cliente/ciudadano.
Generalmente estn identificados con los productos finales (bienes o servicios) generados en
la organizacin, por lo que acompaan los ciclos de vida de dichos productos (deben

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modificarse si los requerimientos de los productos cambian o desaparecer si dejan de
requerirse)
Son los que poseen una mayor asignacin de recursos humanos, materiales y financieros.
Su relacin directa con la misin y objetivos de la organizacin, los coloca en la prioridad para
su mejora en relacin al resto de los procesos y actividades de la organizacin.

Procesos de apoyo, secundarios o administrativos aunque pueden ser invisibles para el cliente/
ciudadano, su existencia y operatividad aseguran que los objetivos de los procesos primarios se
cumplan. Tienen las siguientes caractersticas:

Se desprenden del anlisis y el diseo de los procesos sustantivos, es decir cuando se
implementan los elementos operativos dirigidos a satisfacer al cliente/ciudadano, surgen
como parte indispensable para sustentar el desarrollo de los mismos.
Su falla puede producir algn impacto en el cliente/ciudadano, pero slo en forma indirecta,
es decir como consecuencia de su incidencia negativa en el desarrollo de las actividades de
los procesos sustantivos.
Generalmente estn relacionados con los clientes internos y su alcance y grado de eficiencia
es monitoreado primordialmente por los recursos humanos de la organizacin.
Por influencia de la tecnologa de la informacin son, en general, los primeros en
automatizarse y autocontrolarse. Su importancia relativa no tienen peso en las prioridades
para la mejora pero frecuentemente encierran importantes costos de no calidad.
Entre estos se encuentran: presupuesto, contabilidad, tesorera, administracin de bienes,
administracin de personal, jurdico, seguridad, entre otros.

Procesos de
Apoyo
Procesos
Sustantivos
Procesos de
Gestin
Cliente/
Ciudadano
Organizacin

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Procesos de gestin, tienen como finalidad monitorear y evaluar los avances y la eficiencia de la
organizacin, facilitan y apoyan los procesos relacionados directamente con el cliente/ciudadano. Para
diferenciarlos de los procesos de apoyo o administrativos, es importante destacar que rara vez estn
relacionados con la operatividad diaria, sino que son ms atemporales y desarrollados en el tiempo:
planeacin, programacin, y presupuestacin, informacin para toma de decisiones. Tienen las
siguientes caractersticas:

Su actividad y desarrollo son llevadas adelante por personal con responsabilidades
jerrquicas relacionadas con la Alta Direccin.
Aunque las actividades mejor identificadas con este tipo de procesos estn encuadradas con
la planeacin, la asignacin de recursos y la definicin de objetivos, su misin tambin se
centra en coordinar y cohesionar el resto de los procesos, tareas y actividades de toda la
organizacin.
Dentro de todos los procesos de gestin conocidos, los ms importantes son los relacionados
con la planeacin estratgica, la fijacin de objetivos y la asignacin de recursos. Esto implica
que gran parte de su actividad se concentra en recolectar informacin valiosa y clave,
establecer pautas de asociacin / interrelacin entre distintos procesos, comprometer y
revisar estrategias y rumbos, monitorear resultados y difundirlos a todos los integrantes de la
organizacin.
La retroalimentacin de informacin interna y externa es la materia prima ms importante de
estos procesos. En algunos casos los procesos de gestin han cambiado el rumbo de los
procesos sustantivos, ya sea porque los objetivos de stos ltimos no son cumplidos en
forma efectiva o porque los recursos invertidos estn mal asignados.

Sintetizando..

PROCESOS SUSTANTIVOS PROCESOS DE APOYO PROCESOS DE GESTIN
FINALIDAD
Cumplimiento de los
objetivos fundamentales de
la organizacin
Dar apoyo operativo para el
cumplimiento de los objetivos de
los procesos sustantivos
Organizar y facilitar la
conduccin de la totalidad
de los procesos de la
organizacin
DESTINATARIO
Tocan al beneficiario final. Su
desarrollo tiene relacin
directa con las aspiraciones,
demandas y expectativas del
cliente/ciudadano
Generalmente dirigidos a un
cliente interno. Pueden no ser
visibles a los clientes externos
La propia organizacin y la
coordinacin de todos los
procesos
CARACTERSTICAS
Si fallan, los clientes externos
son los primeros en
enterarse
Se desprenden del diseo y
anlisis de los procesos
sustantivos
Generalmente son los primeros
en automatizarse y sufrir algn
mtodo de autocontrol
Tienen incidencia en el
desarrollo futuro de la
organizacin

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Objetivos de los procesos

Es importante no confundir los objetivos de las reas con los de los procesos, los objetivos de los
procesos son en general mucho ms amplios que los objetivos de las funciones.

La responsabilidad de la definicin de los objetivos de los procesos debe ser asumida por la Alta
Direccin, para su definicin deben tenerse en cuenta las siguientes fuentes de donde provienen los
objetivos de los procesos:

La organizacin.- Como fuente para la definicin de los objetivos de los procesos, implica tomar
como referencia: la misin, las polticas generales y los objetivos institucionales.

Las demandas de los clientes/ciudadanos.- Teniendo en cuenta que los bienes y servicios
generados por la organizacin a travs de sus procesos tienden a dar respuesta a las necesidades
y demandas de los clientes/ciudadanos, la definicin del objetivo de un proceso debe
necesariamente contemplar sus expectativas y exigencias en cuanto a los requerimientos que ellos
tienen respecto del producto (p. ej.: calidad en la atencin, tiempo de espera, etc.).

Informacin sobre los casos ms exitosos.-. La informacin sobre los procesos de otras
organizaciones consideradas ejemplares suele ser de gran utilidad para comparar y adoptar
aquellos elementos (tecnologa, organizacin del trabajo, etc.) que permitan mejorar el flujo de
trabajo de un proceso. En este punto, no es recomendable modificar algn proceso pensando en
redisearlo de manera idntica a los que dan resultado en otros organismos o pases con distintas
concepciones y operatividad.

Estructuracin de los procesos

Una vez definido el objetivo de los procesos, es necesario disearlos o estructurarlos para determinar
si cada proceso est adecuadamente estructurado, para ello se deber utilizar la herramienta
Diagrama de flujo o Mapa de Proceso, el cual documenta secuencialmente los pasos que las reas o
departamentos realizan para convertir los insumos en productos. Su objetivo es desplegar de manera
visual y concreta las actividades de valor agregado (cmo es) para facilitar su descripcin y anlisis.

El diagrama muestra con claridad y de fcil identificacin:

Los departamentos responsables o equipos que son emisores o receptores de informacin
Los procesos a que son sometidos los datos para transformarse
Los soportes fsicos donde la informacin queda materializada (formatos).

Una vez descrito y analizado el diagrama de proceso posibilita la realizacin de simulaciones (cmo
debera de ser) que orienten a una mejora/eficientizacin del proceso analizado.

ISSSTE

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Gestin de procesos

Es importante para una adecuada gestin de procesos el nombramiento de un responsable
(propietario o dueo) del proceso.

El responsable del proceso acta como mediador con el objeto de facilitar el contacto entre las
distintas reas funcionales que intervienen, adems supervisa la actividad del proceso determinando si
se cumplen las demandas del cliente/ciudadano y las metas internas.

Reingeniera de procesos

La estructura funcional (por departamentos) de las organizaciones ofrece un panorama fragmentado
de las mismas, ya que de esta forma no se tiene una visin completa de los procesos que en ellas
tienen lugar.

Cuando los procesos se fragmentan en reas y stas a su vez en tareas individuales, nadie es
responsable en su totalidad. Para que fluya el trabajo, se implementan procedimientos
administrativos con el nico propsito de manejar la transferencia de trabajo de un rea a otra. Estos
procedimientos no slo reducen la efectividad organizacional (mayor tiempo de procesamiento, rigidez
en las tareas), sino que adems aslan los procesos productivos del cliente final.

Si se requiere responder en forma flexible a las variaciones de la demanda, reducir costos, obtener un
buen nivel de servicio al cliente y/o alcanzar niveles ms altos de competitividad, es necesario que
estas viejas estructuras se modifiquen. Para lograrlo se requiere abandonar muchas de las ideas y
supuestos fundamentales sobre las que se han estructurado los negocios, se requiere repensar y
reinventar la organizacin

La reingeniera es un mtodo mediante el cual, en funcin de las necesidades del
cliente/ciudadano, se redisean radicalmente los procesos principales de negocios, de
principio a fin, con el objetivo de alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

La reingeniera implica un cambio radical en la forma de concebir las organizaciones, ya que stas
dejan de observarse como funciones, divisiones, tareas o productos, para ser visualizadas en trminos
de procesos.

Para lograrlo, la reingeniera regresa a la esencia de la organizacin, cuestionando sus principios
fundamentales y la forma en que sta opera. La reingeniera significa una revolucin en la forma de
administrar la organizacin; su xito no se basa en mejorar lo existente sino en olvidar cmo se hacan
las cosas y disearlas de nuevo.

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La reingeniera analiza el proceso, lo observa completo desde que se reciben los primeros insumos
hasta una salida que, por principio bsico, debe tener valor para el cliente/ciudadano. Aunque las
tareas individuales son importantes para el desarrollo del proceso completo, ninguna de ellas es
importante si el proceso global no funciona; ninguna de ellas importa si el cliente/ciudadano no recibe
el producto final esperado en tiempo y forma.

El proceso de reingeniera cambia las preguntas cmo, cundo, dnde y con quin? y antepone la
pregunta Por qu? Aqu se cambia radicalmente la pregunta Cmo podemos mejorar lo que ya
estamos haciendo? por Lo que estamos haciendo, es lo correcto? Hacer estas preguntas obliga a
las organizaciones a examinar las reglas tcticas y los supuestos en que descansa el manejo de sus
negocios.

La reingeniera implica borrar todo lo pasado y empezar de nuevo. Se determina primero qu debe
hacerse y luego cmo debe hacerse. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser.

Cambios radicales

Al redisear la organizacin en base a los procesos, se realizan cambios radicales dentro de su
estructura, roles, responsabilidades, valores, relaciones internas y forma de ejercer el liderazgo.
Dentro de los cambios ms significativos se pueden mencionar:

Varios documentos se combinan en uno: las tareas se integran y se comprimen, horizontal y
verticalmente, provocando una reduccin del tiempo de ciclo, disminucin de errores y de costos.
Se modifica la estructura organizacional: se cambian los departamentos funcionales por equipos de
procesos.
Se pasa de un sistema de jerarquas a una organizacin ms plana: se transfieren las decisiones
relativas al trabajo a las mismas personas que hacen el trabajo.
Los lderes deben acercar a las personas que realizan el trabajo, deben ser capaces de influir y
reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos. De gerentes
(directores o jefes) supervisores se pasa a gerentes facilitadores, entrenadores y desarrolladores
de habilidades.
Los pasos del proceso se ejecutan en un orden natural: se establece una secuencia de trabajos en
funcin de lo que es necesario hacerse antes y despus cuando el proceso se disea sin una
secuencia lineal, muchas tareas pueden realizarse en forma simultnea, reduciendo tiempos y
evitando la necesidad de armonizar distintos pasos del proceso que no tienen por qu ser
compatibles o secuenciales con el anterior.
Hay un solo responsable de todo el proceso: se consolida la responsabilidad de los distintos pasos
del proceso en una sola persona, eliminando as gran parte de la burocracia y procesos
administrativos, y, como consecuencia lgica, se aumenta la flexibilidad, se reduce el tiempo del
proceso y se mejora el control.

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Cuando el proceso lo realizan varias personas, cada trabajador es responsable de todo el proceso,
aunque solamente trabaje en alguna parte de ste.
Los procesos tienen mltiples versiones, cada una sintonizada con los requisitos de diferentes
mercados, situaciones o insumos: esto implica asumir que no habr un proceso estandarizado o
tradicional para todas las situaciones. El trabajo en serie, repetitivo y fragmentado desaparece.
Se desarrollan puestos de trabajo multidimensionales y trabajadores con multihabilidades. La
mayora de los pasos de un proceso, con sistemas de apoyo eficientes, los puede desarrollar una
sola persona. Cuando no es posible estructurar los procesos de esa manera, varias personas
ejecutan las diferentes etapas del proceso, pero no se aslan en tareas individuales. Por otra parte,
se eliminan los trabajadores superespecializados y se desarrollan trabajadores con
multihabilidades, capaces de desempear varias labores e inclusive intercambiar puestos con la
misma habilidad. (Para ello se requiere capacitacin y entrenamiento)
Se fomenta la visin global y el trabajo en equipo: cada trabajador asociado a un proceso integrado
est consciente de que su labor no se mide por su esfuerzo individual, sino por los resultados de
todas las personas que trabajan en el mismo.
Se modifica el enfoque de medicin de desempeo, de actividades a resultados: las contribuciones
y el rendimiento son las bases principales de remuneracin; las remuneraciones no se establecen
en funcin de la posicin de la persona en la organizacin, sino por el valor creado. El criterio para
las promociones no es la antigedad, las horas que pasan en oficina, sino la capacidad,
habilidades desarrolladas y orientacin a resultados.
La tecnologa de la informacin es una herramienta esencial, ya que permite redisear los
procesos. El poder de la tecnologa reside en que permite romper reglas y crear nuevas maneras
de trabajar.
Se combina centralizacin y descentralizacin: Las unidades actan como si fueran autnomas,
pero, al mismo tiempo, la tecnologa y las redes tienen la capacidad de centralizar la informacin y,
en muchos casos, tambin aprovechar economas de escala.

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V. HERRAMIENTAS Y TCNICAS DE
DIAGNSTICO Y EVALUACIN DE
PROCESOS

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V. HERRAMIENTAS Y TCNICAS DE DIAGNSTICO Y EVALUACIN DE
PROCESOS

Para realizar en forma adecuada el diagnstico y evaluacin de los procesos, es necesario utilizar las
herramientas y tcnicas especficas que han sido diseadas para cumplir este objetivo. stas permiten
obtener datos e informacin confiables, de fcil interpretacin y comprensin, identificar los problemas
existentes en los procesos y las causas que los generan, y determinar el impacto real y concreto de
cualquier modificacin que se proponga realizar.

Las herramientas y tcnicas que desarrollaremos en este captulo, son las siguientes:

1. Diagrama de contexto
2. Diagrama de flujo o mapa de proceso
3. Diagrama de bloques PEPSU
4. Cuestionario de diagnstico preliminar del proceso
5. FODA de proceso
6. Hoja de trabajo para el anlisis de procesos
7. Matriz de valor agregado
8. Diagrama de Pareto
9. Histograma
10. Brainstorming o tormenta de ideas
11. Diagrama causa efecto (esqueleto de pescado)
ISHIKAWA
12. Diagrama causa - efecto invertido
13. Benchmarking

El uso de estas herramientas facilita la posibilidad de generar y organizar ideas y conceptos, y tambin
constituyen un medio para lograr dos finalidades importantes como lo son la comunicacin entre las
reas involucradas y el consenso acerca de lo que sucede y se debe realizar.

En esta fase del trabajo se sugiere un enfoque que nos brinde respuesta a las siguientes
interrogantes:

Por qu se hace?

Se busca determinar el objetivo que da origen al
proceso y las actividades que lo conforman

Qu trabajo se hace? Se pretende definir las tareas y actividades incluidas

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en el proceso
Quin lo hace? Se intenta definir qu unidades orgnicas o puestos
participan en el proceso o actividades que lo
componen
Cmo se hace? Se busca determinar los medios, equipo, mtodos y
tcnicas que se utilizan para realizar las tareas o
actividades del proceso
Cundo se hace? Se busca determinar la secuencia en que se
desarrollan las distintas tareas que componen las
actividades y tambin la interrelacin temporal de los
resultados de las tareas y actividades dentro del
proceso del que son parte.

1. Diagrama de contexto

Diagrama de contexto, es un esquema de primer nivel del proceso que muestra de manera general la
interaccin entre el proceso y su entorno (clientes y proveedores).

Para disear un esquema de contexto:
Se identifica en un crculo o recuadro el nombre del proceso y se coloca al centro.
Los clientes y proveedores se conectan con flechas al proceso, indicando la forma o
mecanismo con que interactan (entradas y salidas) con el proceso.

Algunos ejemplos se muestran a continuacin.

Proceso
Jurdico
Depto. de
Reclamacio-
nes
Sistema
Archivo
Demandado
Demandado
Tribunal
Demanda
Peticin para
crear expediente
Expediente
No. de
expediente
Detalles
del caso
Decisin final
Caso pendiente
Decisin final
por escrito
Expediente
inactivo
Expediente
reabierto
ESQUEMA DE CONTEXTO DEL PROCESO JURDICO

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2. Diagrama de flujo o mapa de proceso

Es una herramienta que representa en forma grfica la secuencia que siguen las operaciones de un
determinado proceso y/o el recorrido de las formas o materiales. Muestra las unidades orgnicas o los
puestos que intervienen para cada operacin descrita y pueden indicar el equipo e instrumento que se
utilice en cada caso.

La ventaja de utilizar el diagrama de flujo es la de contar con un mapa que nos permite visualizar:

El total de actividades que se realizan en el proceso
La secuencia de las actividades
El total de participantes (reas y puestos ) en el proceso
La descripcin completa del proceso
Identificar reas de oportunidad
Dimensiones del proceso
El flujo de las actividades

DERECHOHABIENTE
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DERECHOHABIENTE
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Consulta
externa
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ESTADSTICA
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ARCHIVO CLNICO
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ARCHIVO CLNICO
Expediente
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ESQUEMA DE CONTEXTO DEL PROCESO DE CONSULTA EXTERNA

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En esta herramienta se usan smbolos que denotan un significado preciso y para cuya utilizacin se
aplican determinadas reglas.

El formato en donde se recopila la informacin o bien se presenta el diagrama de flujo se deber
estructurar de acuerdo a los siguientes datos:

Nombre del rea a la cual corresponde el proceso.
Nombre del proceso.
En las columnas siguientes (tantas como el proceso lo requiera) se colocar como
encabezado el nombre del rea o puesto que realiza la actividad.
Se enumerar en orden consecutivo cada una de las actividades
Cada actividad deber unirse con flechas
El diagrama puede hacerse de manera horizontal o vertical

Un ejemplo y la simbologa a utilizar se presenta en los siguientes cuadros:

INICIO / FIN
ACTIVIDAD
DECISIN
CONECTA ACTIVIDADES
DENTRO DE PGINA
FLECHAS DE DIRECCIN
DE FLUJO
CONECTA ACTIVIDADES
FUERA DE PGINA
SIMBOLOGA UTILIZADA PARA EL DIAGRAMA DE FLUJO
INICIO
PASO 1
PASO 2
DECISIN
PASO 2.2
TERMINO
SI
NO
PASO 2.1
PASO 3
Diagrama de flujo del proceso X
USUARIO AREA 1 AREA 2
1
1

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sta herramienta es til para identificar el inicio y el fin del proceso as como la manera en que ste
opera con relacin a sus proveedores, entradas, procesos, salidas y usuarios. Las siglas PEPSU
representan:

Proveedores: Entidades o personas que proporcionan los insumos como materiales, informacin y
otros.

Entradas: Son los materiales, informacin y otros insumos necesarios para operar los procesos,
en donde invariablemente las entradas deben ser medibles con la finalidad de establecer si
satisfacen los requerimientos del proceso; pueden existir una o varias entradas para un mismo
proceso.

Proceso: Es el conjunto de sistemas y procedimientos (materiales, mquinas, personas, ambiente
laboral y mediciones) empleados para producir bienes o servicios. Es donde se convierten las
entradas en salidas.

Salidas: Son los bienes o servicios resultantes de un proceso; por lo tanto, deben ser medibles, a
fin de identificar si satisfacen las necesidades de los usuarios. Hay procesos que tienen una salida
para cada usuario y otros que tienen una sola salida que est orientada a varios usuarios

Usuarios: Son las personas o entidades que se benefician con las salidas.

La forma de captar estos elementos se muestra en el siguiente cuadro:

PROVEEDOR USUARIO ENTRADA PROCESO SALIDA
Quin
entrega los
insumos para
el proceso
Qu insumo
recibe
Quin hace el
proceso y
qu se hace
con los
insumos
Qu producto
(bien o
servicio) se
genera y
entrega
A quin se
entrega el
producto
(bien o
servicio)
producido

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Esta herramienta permite:

Conocer el comportamiento del proceso y sus lmites, as como su relacin con otros procesos
La identificacin de las reas de oportunidad
La determinacin del rea o parte del proceso en donde se encuentran los procesos por resolver.
Detectar cualquier problema que obstaculice el proceso y conocer su impacto en el usuario, as
como los posibles cambios a realizar

El diagrama de bloques de PEPSU se llena de la siguiente manera:

A) En el encabezado de la hoja anotar invariablemente el nombre completo del
proceso

B) La hoja se divide en cinco columnas y se anota en el encabezado de cada
columna lo siguiente: proveedor, entrada, proceso, salida y usuario

C) Para cada fase haga preguntas tales como:
Quin recibe las entradas?
Qu es lo primero que hace con la entrada?
Qu se produce o realiza con las entradas?
Qu sucede despus?
Cules son las salidas resultantes de lo que se produce?

D) Revise el diagrama hacindose estas preguntas:
Requieren algunas fases entradas que actualmente no se muestran?
Estn mostrndose todos los flujos de trabajo en los procesos de
entradas y salidas?
Muestra el diagrama la naturaleza consecutiva y paralela de las fases?
Cuales son las expectativas de los clientes?
Se cuentan con estndares de servicio?
Cul es el rendimiento actual del proceso?

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Ejemplo:

DIAGRAMA DE BLOQUES P.E.P.S.U DIAGRAMA DE BLOQUES P.E.P.S.U
Nombre del Proceso Nombre del Proceso: URGENCIAS : URGENCIAS
Familiar
Nota mdica
Informe sobre estado
de salud
Sala de observacin
Aplica procedimientos
de reanimacin al
paciente
Estabiliza al paciente
Informa a familiares
Solicita al familiar o
responsable el
registro del paciente
Continua tratamiento
en sala de
observacin
Paciente
Reporte de
ambulancia
Admisin urgencias
Ambulancia
Mdico de la sala de
observacin
Reporte de
ambulancia
Admisin urgencias
Solicita ingreso
inmediato a paciente
a sala de observacin
Reporte de
ambulancia
Ambulancias llevan al
paciente
U U
(Usuarios)
S S
(Salidas)
P P
(Proceso)
E E
(Entradas)
P P
(Proveedores)
Familiar
Nota mdica
Informe sobre estado
de salud
Sala de observacin
Aplica procedimientos
de reanimacin al
paciente
Estabiliza al paciente
Informa a familiares
Solicita al familiar o
responsable el
registro del paciente
Continua tratamiento
en sala de
observacin
Paciente
Reporte de
ambulancia
Admisin urgencias
Ambulancia
Mdico de la sala de
observacin
Reporte de
ambulancia
Admisin urgencias
Solicita ingreso
inmediato a paciente
a sala de observacin
Reporte de
ambulancia
Ambulancias llevan al
paciente
U U
(Usuarios)
S S
(Salidas)
P P
(Proceso)
E E
(Entradas)
P P
(Proveedores)

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4. Cuestionario de diagnstico preliminar del proceso

Esta tcnica consiste en realizar una serie de preguntas abiertas, las cuales estn estructuradas de
manera que permitan identificar la percepcin que el grupo de trabajo tiene, con respecto a la
efectividad de los elementos que participan en los procesos.

No. PREGUNTA
1. Cul es el principal objetivo del proceso?

2. Qu considera que no se est cumpliendo del objetivo dentro del
proceso?

3. Del proceso seleccionado describa cules son los productos o
servicios que se generan?

4. De acuerdo con su percepcin las caractersticas de los productos o
servicios cumplen con los estndares establecidos?

5. De acuerdo con su percepcin las caractersticas de los productos o
servicios satisfacen las necesidades de sus usuarios?

6. El proceso tiene una clara relacin con la misin, visin, objetivos
estratgicos y polticas de la Institucin?

7. Considera usted que el proceso cuenta con controles que permitan
identificar posibles desviaciones?

8. Actualmente existen acciones de mejora que se estn ejecutando en
el proceso?

9. Cules considera usted que son las problemticas principales que
existen en el proceso seleccionado?

10. Cmo considera usted que debera operar el proceso seleccionado
(en cuanto tiempo, costo, productividad, comunicacin, informacin,
organizacin, etc.)?

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5. FODA (Cdula para evaluar fuerzas y debilidades del proceso)

sta cdula evala fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas del proceso prioritario, que
permite identificar hacia donde se pueden encaminar las acciones de mejora, sin ser stas
limitativas, ya que al realizar el anlisis de los procesos podran encontrarse las causas reales que
estn afectando la eficiencia de ste.

Para iniciar este ejercicio se recomienda utilizar la siguiente matriz:

Matriz No. 1 FODA
Elementos Fortalezas

Oportunidades Debilidades Amenazas
Mtodos y
Procedimientos
F1.
F2.
F3.

O1.
O2.
O3.
D1.
D2.
D3.
A1.
A2.
A3.
Recursos
humanos
F1.
F2.
F3.

O1.
O2.
O3.
D1.
D2.
D3.
A1.
A2.
A3.
Materiales y
equipo
F1.
F2.
F3.

O1.
O2.
O3.
D1.
D2.
D3.
A1.
A2.
A3.
Recursos
financieros
F1.
F2.
F3.

O1.
O2.
O3.
D1.
D2.
D3.
A1.
A2.
A3.
Sistemas de
Informacin
F1.
F2.
F3.

O1.
O2.
O3.
D1.
D2.
D3.
A1.
A2.
A3.

Una vez determinada esta matriz, nos permitir establecer estrategias y acciones para disminuir o
eliminar las debilidades y amenazas y a optimizar las fortalezas y oportunidades, para lo cual se
utilizar la siguiente matriz, la cual debe elaborarse por cada uno de los elementos:

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Matriz No. 2 FODA
Factores internos
Factores externos
Lista de fortalezas
F1.
F2.
F3.
Lista de debilidades
D1.
D2.
D3.
Lista de oportunidades
O1.
O2.
O3.
FO
Estrategias para maximizar las
fortalezas y oportunidades
FD
fortalezas y minimizar las
debilidades
Lista de amenazas
A1.
A2.
A3.
FA
fortalezas y minimizar las
amenazas
AD
Estrategias para minimizar las
debilidades y minimizar las
amenazas

6. Hoja de trabajo para el anlisis de procesos

Esta herramienta nos permite identificar de manera grfica aquellas actividades del proceso que no
agregan valor y las reas de oportunidad en las que pudieran implementarse acciones de mejora.

Para la aplicacin de sta herramienta se utilizan diferentes smbolos que representaran el tipo de
actividad que se realiza, con las cuales se analizarn las actividades componentes del proceso.

La mecnica de aplicacin de sta herramienta consiste en:
OPERACIN
TRASLADO
DEMORA
VERIFICACIN
ARCHIVO
RETRABAJO/
CORRECCIN
R
SIMBOLOGA UTILIZADA PARA ANLISIS DE PROCESOS

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Levantamiento de los flujos del proceso, listando las actividades componentes del mismo
Identificar el tipo de operacin que se realiza en cada actividad (operacin, traslado,
demora, verificacin, archivo o correccin).
Identificar el tiempo que se utiliza para desarrollar cada actividad.

Del proceso a analizar es importante establecer los lmites funcionales y de responsabilidad
establecida entre departamentos, direcciones o dependencias, para de esta forma saber con certeza
dnde inicia y dnde termina el proceso objeto de nuestro estudio.

Luego de definir los lmites del proceso, es tiempo de observarlo, sta es una parte muy importante
del esfuerzo de mejora de procesos y no consiste en personas que se renen y elaboran un
flujograma de lo que creen que es el proceso. Cuando las personas describen un proceso sin
observarlo, casi siempre dejan algunas actividades fuera.

Observar e identificar todas las actividades asociadas a un proceso es de extrema importancia. Sin
embargo, no es suficiente, tambin se requieren datos cualitativos que expresen en forma real el
tiempo, nmero de personas, cantidad de errores u otras formas de medicin relativas al caso
especfico del proceso.

Una vez que los pasos anteriores se realizaron, ser momento para el anlisis de los datos
recabados, por lo general, los problemas evidentes surgen sin tener que realizar muchos clculos.

7. Matriz de valor agregado

Desde el punto de vista de la calidad en el servicio, se considera al valor agregado como algo
adicional que otorga la Institucin y que rebasa las necesidades y expectativas del usuario. Un toque
personal que distingue al servicio y que convierte lo ordinario, en lo extraordinario.

Cuando se analiza un proceso, se deben cumplir los siguientes requisitos para considerar que la
actividad genera valor agregado:

1. Le interesa al cliente/ciudadano
2. Transforma un insumo hacia lo que el
cliente/ciudadano espera
3. Se hace bien desde la primera vez

Algunos ejemplos de actividades que comnmente no agregan valor a un proceso son:

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AGREGA VALOR
SI NO
N
E
C
E
S
A
R
I
A
S
I
N
O
MEJORAR OPTIMIZAR
TRANSFERIR ELIMINAR
AGREGA VALOR
SI NO
N
E
C
E
S
A
R
I
A
S
I
N
O
MEJORAR OPTIMIZAR
TRANSFERIR ELIMINAR
Trasladar o transportar personas o informacin
Archivar o almacenar
Revisar, verificar y autorizar
Rectificar o rehacer
Tiempos muertos o de espera

Al analizar las actividades de un proceso para identificar si agregan o no valor, es conveniente
aclarar que existen algunas actividades que pueden no agregar valor al proceso, pero que son
necesarias.

Las cuatro combinaciones de estas dos
dimensiones son:
La tcnica a seguir para mejorar un proceso
depende de cual es la combinacin
resultante para cada una de las actividades
a) SI agrega valor y SI es necesaria Habr que mejorarlas
b) NO agrega valor pero SI es necesaria Habr que optimizarlas, entendiendo por ello el
minimizar los recursos utilizados
c) SI agrega valor pero NO es necesaria Habr que transferirlas al usuario
d) NO agrega valor y NO es necesaria Habr que eliminarlas

El siguiente cuadro facilita la decisin para este enfoque:

Este ejercicio se usa en combinacin
con la Hoja de trabajo para el anlisis
de procesos.

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8. Diagrama de PARETO

El objetivo ms importante a alcanzar con este diagrama es el de detectar frecuencias de errores o
problemas y determinar su importancia relativa con relacin al resto de los encontrados en el
proceso.

En l se muestran los problemas por incidencia, en orden decreciente y al mismo tiempo se indica la
participacin porcentual acumulada para cada tipo de problema.

El trabajo se inicia con la identificacin de los problemas y recoleccin de los datos necesarios, lo
cual puede hacerse mediante el uso de herramientas como brainstorming, Ishikawa o la hoja de
trabajo para el anlisis de proceso. Con estos datos se elabora la tabla siguiente:

PROCESO X
Tipo de
problema
No. De
problemas
individuales
Total
acumulado
Porcentaje
individual
Porcentaje
acumulado
A
70 70 70% 70%
B
12 82 12% 82%
C
8 90 8% 90%
OTROS*
10 100 10% 100%
TOTALES
100 100%
* Es la suma de los diversos problemas que aparecen en pequea cantidad individual. No pueden
representar un porcentaje elevado, porque si esto ocurre, es que la investigacin no fue
adecuadamente realizada

La informacin presentada en el cuadro se pasar a un grfico como el que se muestra a
continuacin:

A
B
C
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
No. DE PROBLEMAS
TEMS CON PROBLEMAS
OTROS
PROCESO X

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El problema representado por la barra ms alta es el que tendr la prioridad para ser atacado, pues
es en el que podr ser alcanzado el mejor resultado.

El uso de esta tcnica demuestra que gran parte de los efectos surgen de pocas causas, este
mtodo ha demostrado que en general el 20% de las causas producen el 80% de los efectos.

El anlisis, adems de ser racional y til, resulta gil, prctico y efectivo dado que requiere poco
esfuerzo y permite concentrar la atencin en pocas causas de fundamental importancia ya que
generan la mayor parte de los problemas, dejando de lado las causas triviales que pueden ser
atacadas posteriormente.

Se debe destacar otra importante funcin de esta herramienta: determinar la prioridad de aspectos
que necesitan ser mejorados o rediseados: la grfica es tan contundente que es imposible no
visualizar rpidamente donde estn las causas que necesitan ser atacadas.

La utilizacin del diagrama de Pareto debe hacerse solo en los casos en donde existe un nivel de
precisin y un tiempo de observacin adecuadas, ya que si el muestreo es tomado en forma
superficial y parcial, el resultado no ser vlido y coherente, haciendo peligrar la toma de decisiones
de mejora/reingeniera.

Pareto se puede utilizar tambin en combinacin la hoja de trabajo para el anlisis de procesos, en
este caso, la grfica se elaborara de la siguiente forma:

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9. Histograma

Es un grfico que vuelve visible la dispersin de datos de un proceso y define acciones requeridas
para su control y seguimiento.

Su uso ms habitual es cuando se busca determinar los desvos o variaciones de los datos o
informacin que fluye por los procesos en relacin a las especificaciones y tolerancias determinadas.
Es una herramienta til y necesaria pero no suficiente ya que asume que es indispensable entender
claramente tales desvos.

El histograma se presenta mediante un grfico conformado por rectngulos verticales de igual base y
con una altura proporcional a la frecuencia a la que hace referencia.

Los pasos a seguir para elaborar un histograma son los siguientes:

Se define la amplitud de los datos que fueron recolectados:
AMPLITUD = MAYOR VALOR MENOR VALOR

Se determinan los intervalos de clase, para definir la estructura y parmetros (barras) a incluir
en el grfico.

Se elabora una tabla de frecuencia mostrando los datos que fueron recolectados y que deben
servir de base para la confeccin del histograma.

PROCESO X
CLASE FRECUENCIA DE
OBSERVACIN
TOTAL
A III 3
B IIIII 5
C IIIIIII 7
D IIIIIIIII 9
E IIIIIIIIIII 11
F IIIIIIIII 9
G IIIIII 6
H IIII 4

Se elabora el histograma donde cada barra o rectngulo vertical asumir la altura en
proporcin al nmero de observaciones incluidas en cada intervalo.

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La esencia de esta herramienta es identificar patrones de comportamiento de la informacin difciles
de visualizar en listados o tablas, lo que permitir un mejor y ms profundo anlisis aplicado a las
mejoras o rediseo de los procesos seleccionados como prioritarios por las otras herramientas ya
mencionadas en este captulo.

10. Brainstorming o tormenta de ideas

Es una tcnica que puede aplicarse tanto para identificar, comprender y dimensionar los problemas,
como para determinar sus causas o las soluciones a los mismos.

El brainstorming es una tcnica para generar ideas sobre un tema dado del personal que est ms
familiarizado con ste en su rea de trabajo, oficina, etc., se usa para tener ms informacin
importante sobre el proceso. Las ventajas de aplicar ste mtodo, es que permite promover
participacin, generar entusiasmo en un grupo de personas, as como analizar y mostrar todas las
causas posibles de un problema para su posterior solucin.

A B C D E F G H
INTERVALOS DE CLASE
F
R
E
C
U
E
N
C
I
A

D
E

O
B
S
E
R
V
A
C
I
O
N
E
S
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
HISTOGRAMA
PROCESO X

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sta herramienta es til:

Para identificacin de objetivos de un grupo de trabajo, o de una tarea a la que se aboca un
grupo determinado
Cuando existen problemas y obstculos que afectan a la calidad de trabajo
Para el anlisis de problemas potenciales con intencin de tomar medidas preventivas
Para la bsqueda de soluciones a los problemas presentados

A continuacin se presentan las siguientes recomendaciones para realizar un ejercicio de
brainstorming:

Al efectuar una sesin de tormenta de ideas en grupo, lo primero es comprender y respetar las
siguientes reglas:

Todos deben participar
Se deben anotar todas las ideas
Escribirlas en un pizarrn o rotafolio para que todos puedan leerlas
No se deben criticar las ideas durante la sesin (no hay ideas tontas)
No buscar culpables, cuando se sugieran ideas de causas de problemas

Las normas que rigen el proceso a seguir para efectuar una sesin de tormenta de ideas son las
siguientes:

Cada participante en orden subsecuente expone una idea
Se expresa solo una idea en cada turno
La idea debe expresarse con respeto y libertad
Si no tiene alguna idea se dice simplemente paso
Registrar las ideas en un papel o pizarrn
Clasificarlas por grupos de ideas afines
Circular y/o exponer las ideas registradas entre los integrantes del grupo de trabajo para que
agreguen y creen otras ideas sin destruir las registradas
Buscar relaciones de ideas entre todas las contribuciones
La sesin termina cuando todos dicen paso o el grupo se siente satisfecho con la cantidad
de ideas que se tengan

Estas normas promueven una mayor participacin dentro del grupo, evitan posiciones de expertos
o que alguien domine la situacin, o maneje posiciones autoritarias. La persona que dice paso
deber esforzarse por dar una idea.

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Es importante que el grupo de trabajo, incluya al responsable principal del proceso en cuestin
(propietario del proceso) y a funcionarios y personal de las distintas reas funcionales que
intervienen en su desarrollo.

Tambin es importante que en la ejecucin de esta tcnica se nombre a un Coordinador.

La tcnica Brainstorming o tormenta de ideas se combina con el diagrama causa efecto o diagrama
de pescado o Ishikawa.

Para llevar a cabo esta tcnica, el Coordinador del Equipo tiene la responsabilidad de:

Promover la participacin de todos los integrantes del grupo
de trabajo, sea a travs del sencillo recurso de vuelta de mesa
o de fichas en donde cada participante escribe sus ideas.
Luego debern anotarse todas las ideas en un pizarrn para
ser visualizados por todos.

Coordina las actividades de forma sutil e inadvertida, cuando
note que todava los miembros del grupo tienen mucho que
aportar, pero tajante cuando las conversaciones en crticas y
quejas sin aportes concretos.

Administrar el tiempo, esto es, inducir, conducir y/u obligar a
ser conciso y concreto cuando se proponen ideas. Debe
tenerse en cuenta que en algunos casos debido a la gran
cantidad de participantes, es necesario solicitarles que sean
ms precisos y concretos en sus aportes, lo que puede ser
interpretado como una manipulacin por parte del Coordinador
y producir efectos desmotivantes significativos. Para
solucionarlo es recomendable utilizar dinmicas de grupo en
donde sean los propios integrantes los que realicen esta
funcin.

Clasificar la informacin en diagnstico y propuestas/ideas, as
como organizar la informacin/ideas de los participantes,
ordenarlas y explicitarlas en forma escrita, para su revisin y
consenso por parte del equipo de trabajo.

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11. Diagrama Causa Efecto (esqueleto de pescado) ISHIKAWA

La finalidad de sta tcnica es ayudar a los equipos de mejora a detectar los diferentes tipos de
causas que influyen en un problema, seleccionar los principales y jerarquizarlos. El diagrama causa-
efecto, fue inventado por Ishikawa y es utilizado en la implantacin de modelos de gestin de la
calidad adems de la reingeniera de procesos. Dicho diagrama pretende la identificacin de la raz
del problema a travs de varios aspectos. Se parte de la idea de que los conflictos en los procesos,
estn relacionados pudiendo llegar a un problema comn.

En el diagrama de Ishikawa, analiza y representa todas las posibles causas que provocan un efecto,
es muy til para identificar, analizar y dar solucin al problema (efecto); identifica las distintas reas
que intervienen en un proceso como los recursos humanos, el medio ambiente, los recursos
materiales, el equipo, los mtodos utilizados, y los mtodos y procedimientos.

El diagrama tiene dos reglas fundamentales:

a) Causa probable: se considera a todo aquello que genere un determinado efecto
b) Problema: es aquel efecto que se constituye en un elemento mensurable

Existen dos procedimientos para llevar a cabo esta herramienta:

Se identifican o sugieren las causas probables mediante la aplicacin del Brainstorming o
tormenta de ideas, detallando desde las aparentemente principales o ms relevantes a las
menos importantes.
Se registran las causas identificadas ubicndolas sobre el diagrama

Cabe sealar que es factible combinar el diagrama de causa y efecto con el diagrama de flujo del
proceso, lo cual permite analizar la causa y el efecto en cada instancia del proceso.

La apariencia de este diagrama se relaciona con el esqueleto de un pescado, donde la ubicacin del
problema es en la cabeza y las causas probables en las espinas.

Elaboracin del diagrama

Se traza una flecha gruesa o destacada de izquierda a derecha
Se indica al finalizar la flecha, es decir a su derecha, el efecto (problema o deficiencia
analizada)
Se identifican las causas en las espinas
O Espinas grandes (lneas oblicuas) aqu se anotan las causas principales
O Espinas medianas (lneas paralelas a la flecha principal) se anotan las causas
secundarias y que pueden tener o no relacin con las principales

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O Espinas chicas (lneas oblicuas a las medianas) se listan las causas terciarias que
afectan directamente a las secundarias y que pueden tener o no relacin con las
principales.

Un ejemplo de esta herramienta es el siguiente:

12. Diagrama Causa Efecto Invertido (acciones-objetivo)

La finalidad de sta tcnica es ayudar a los equipos de mejora a proponer acciones que den
solucin a las causas que influyen en un problema.

A ste diagrama se le conoce tambin como espina de pescado invertida. Para hacer un anlisis
bsico de las causas que originan el problema, se recomienda observar los siguientes pasos:

DEMORAS:
Tiempo de espera
de autorizacin,
supervisin y
validacin.
EQUIPO PERSONAL
MTODOS Y
PROCEDIMIENTOS
MATERIALES MEDIO
AMBIENTE
Falta de
equipo de
cmputo.
El equipo de
cmputo no
cuenta con
interfases.
Falta de motivacin.
A
p
a
t
a
.
R
e
s
i
s
t
e
n
c
i
a

a
l

c
a
m
b
i
o
.
No se cuenta con autoridad y
responsabilidad en puestos
operativos.
Personal
insuficiente.
Falta capacitacin.
Duplicidad de funciones.
P
r
o
c
e
d
i
m
i
e
n
t
o
s

n
o

c
l
a
r
o
s
.
Procedimientos lentos y engorrosos
N
o

s
e

c
u
e
n
t
a

c
o
n

f
a
c
u
l
t
a
d
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.
N
o

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v
a
l
a
n

c
a
r
g
a
s

d
e

t
r
a
b
a
j
o
.
N
o

s
e

r
e
v
i
s
a
n

l
o
s

p
r
o
c
e
s
o
s
.
No se cumplen los
horarios de
recepcin.

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Paso 1 Seleccin de las principales causas del problema. (ste se inscribe en el cuadro
que representa la cabeza del pescado)

Paso 2 Participacin de los integrantes del grupo en una sesin de lluvia de ideas (cada
persona deber proponer las acciones de mejora que contribuyan a la solucin de la
problemtica).

Paso 3 Determinacin del conjunto de acciones de mejora (sobre la lnea que va al
recuadro de la causa del problema, coloque como las flechas las acciones de mejora
propuestas).

Paso 4 Determinacin de los planes de accin (el grupo propondr todas aquellas
actividades que debern llevarse a cabo para la instrumentacin de la accin de mejora
propuesta, dichas actividades debern anotarse en orden secuencial.

El siguiente esquema muestra la forma en que deber disearse el diagrama.

RECURSOS
HUMANOS
RECURSOS
MATERIALES
MEDIO AMBIENTE
(LABORAL,
ORGANIZACIONAL)
METODOS Y
PROCEDIMIENTOS
EQUIPO
OBJETIVO OBJETIVO
DIAGRAMA OBJETIVO DIAGRAMA OBJETIVO- -ACCION ACCION
Nombre del Proceso______________________________

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13. Benchmarking

La informacin sobre el modo en que se realizan las actividades en otras reas de la propia
organizacin o en otras organizaciones consideradas similares o ejemplares, suele ser de gran utilidad
para comparar (diagnosticar y evaluar) y adoptar aquellos elementos (tecnologa, organizacin del
trabajo, etc.) que permitan mejorar el proceso seleccionado.

En tal sentido, es importante que, de ser posible o conveniente, antes de iniciar el rediseo o
reingeniera de procesos, se realice una comparacin de esta ndole. El benchmarking constituye una
excelente fuente de ideas y un mtodo estructurado para medir (diagnosticar y evaluar) procesos y
productos, con relacin a otros, buscando la excelencia de las mejores prcticas y teniendo como
punto de partida al cliente/ciudadano.

Qu es hacer benchmarking?

Es una cuestin de aprendizaje. Tomar las experiencias de las organizaciones ante los nuevos
desafos que implica la modernizacin y las crecientes demandas y expectativas del ciudadano con
relacin a los servicios que se otorgan, y con las respuestas que pueden ser utilizadas por nuestra
organizacin.

Cul es el objeto de hacer benchmarking?

Las organizaciones del sector pblico necesitan mejorar el desempeo de los servicios que
proporcionan. No slo necesitan comprender que debera mejorarse, sino tambin como pueden
llevarse a cabo estas mejoras.

El objeto del benchmarking es contribuir a la satisfaccin de estas necesidades, creando un imperativo
para el cambio que sea realista y realizable. Para ello el benchmarking puede constituir una gua
poderosa hacia las prcticas que deberan adoptarse, de ideas que pueden adaptarse a las
necesidades particulares del organismo y una fuerte visin de que se necesita para cumplir los
objetivos.

El argumento ms poderoso a favor de las nuevas formas de hacer las cosas es la experiencia de ver
aquellos nuevos mtodos funcionando, respaldados por la experiencia concreta en cuanto a los costos
comprometidos.

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Barreras y prejucios

Al iniciar un ejercicio de benchmarking, siempre hay quieres desconfan y son escpticos la expresin
de pero nosotros somos distintos surge instantneamente de aquellos que estn poco convencidos
del cambio y sus implicaciones.

Es lgico que organizaciones con muchas similitudes (ISSSTE e IMSS) tengan tanto en comn que
puedan comparar sus modalidades y mtodos para brindar las respuestas a los desafos planteados
por los procesos o los servicios al derechohabiente. Pero tambin cuando dos o ms organizaciones
en actividades diferentes se unen para comparar el desempeo en procesos similares es muy
probable que surjan nuevas e importantes ideas para sus respectivas actividades. Por ejemplo el
manejo de inventarios de bienes muebles.

La clave es que el benchmarking se basa en puntos similares, sin que esto implique descalificar el
proceso comparativo de los puntos con diferencia.

El siguiente listado puede ser de ayuda como gua:

Actividades: Son nuestras actividades fundamentalmente similares?.
Ejemplos
O Un servicio al pblico
O Un transporte/servicio basado en logstica
O Una funcin regulatoria

Clientes: Estamos tratando con clientes fundamentalmente similares?
ejemplo:
o Grupo socioeconmico
o Derechohabientes
o Contribuyentes
o Sector pblico
o Sector empresarial

Procesos: Llevamos a cabo procesos fundamentalmente similares?.
Ejemplos:
O Puntos de consulta
O Procesamiento de documentos
O Servicios sustantivos
O Servicios de apoyo (personal, finanzas, gestin)

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En donde se encuentren puntos de similitud es probable que el benchmarking sea efectivo en trminos
de costos y resultados.

Hay disposicin para el cambio?

Existen al menos tres elementos sobre la disposicin para el cambio que se debern considerar antes
de involucrar a la organizacin por el camino del benchmarking:

Primero: Asegurar que la Alta Direccin est preparada para admitir la posibilidad de haber
funcionado en el pasado lejos de la perfeccin. Cuanto ms dispuestos estn, mejor. Se
necesita de directivos dispuestos a mejorar. Sin este tipo de apoyo y entusiasmo no es posible.

Segundo: Asegurar que la organizacin est dispuesta a un cambio significativo que se supone
que el benchmarking puede generar

Tercero: Asegurar la existencia y disponibilidad de recursos, no solo para el ejercicio de
benchmarking, sino para la implantacin de la mejora.

Con quin hacer benchmarking?

En primer lugar, es necesario decidir que se quiere ponderar con el ejercicio de benchmarking, que
nivel de riesgo en compartir informacin sensible se toma y cunto tiempo y esfuerzo se est
dispuesto a invertir.

Existen tres tipos de benchmarking:

Benchmarking interno: Se basa en el anlisis y comparacin de procesos similares en la
propia organizacin

Benchmarking competitivo: Se basa en la comparacin de procesos de la organizacin con
procesos similares de otras organizaciones (de la misma o distinta actividad).

Benchmarking con organizaciones lderes: Se basa en la comparacin de los procesos de la
organizacin con aquellas organizaciones de distintos rubros, nacionales o internacionales, que
han alcanzado un nivel de excelencia en procesos similares, ubicndolas como modelo.

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TIPOS DE BENCHMARKING
Internos Competencia con otras
organizaciones
Organizaciones
lderes
Benchmarking de procesos

Procesos genricos
Funciones comunes

X
X

X
X

X
X
Benchmarking de resultados

Mediciones de satisfaccin
del cliente/ciudadano
Mediciones de desempeo

X

X

X

X

Existen tres opciones respecto del enfoque para realizar el benchmarking las cuales se presentan en
el siguiente cuadro, con sus ventajas y desventajas.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING
Con funcionarios de la organizacin:

Es improbable que se obtenga informacin
clasificada
Beneficios de observacin de primera
mano
Generalmente el costo es menor
Por terceros:

Obtencin de ms informacin
clasificada
Observacin indirecta/datos objetivos
Generalmente el costo es mayor
Auspiciado por la organizacin:

Enfocado a medida
Menor duracin
Mayores costos
Auspiciado por un foro:

Enfoque mltiple
Mayor duracin
Menores costos
Por nica vez:

Informacin estadstica
Menor costo y esfuerzo
Permanente:

Informacin dinmica
Mayor costo y esfuerzo

Por ltimo, es importante y crucial que la organizacin haga algo con los resultados adems de
presentarlos. Un ejercicio de cualquiera de las herramientas presentadas para analizar un proceso,
que no genere un cambio es un derroche de tiempo, motivacin y recursos que puede generar
inclusive retroceso en las actividades de la organizacin.

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VI. TCNICAS Y HERRAMIENTAS DE
MEDICIN DE PROCESOS

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VI. TCNICAS Y HERRAMIENTAS DE MEDICIN DE PROCESOS

Para mejorar la calidad hay que comparar y para comparar es necesario medir. Las organizaciones
deben realizar entonces las mediciones para poder supervisar, controlar y mejorar sus actividades y
sus resultados.

Es necesario medir para poder evaluar integralmente las actividades y resultados de una organizacin
(cumplimiento de su Misin y objetivos), los siguientes aspectos:

a. La calidad de la gestin
b. Los resultados de las actividades de la organizacin
La calidad y cantidad del producto (bienes o
servicios)
La cobertura e impacto del producto
La satisfaccin del cliente/ciudadano

Veamos en forma sealada que incluye cada uno de los puntos sealados:

a. La calidad de la gestin

Se mide la calidad de las actividades en los tres niveles (organizacin, procesos y puestos de trabajo)
que se desarrollan para la produccin de los bienes y servicios. Si las actividades se desarrollan
correctamente, probablemente habr calidad, pero si las realiza con deficiencias es seguro que se
tendrn problemas en los resultados esperados.

La medicin en este caso, se centra en determinar la eficiencia de las actividades (gestin de los
recursos, relacin insumo/producto, costos, productividad, etc.), en sus componentes cuantitativos y
cualitativos. En otras palabras se trata de determinar la relacin ptima entre medios utilizados, el
tiempo y las metas establecidas.

b. Los resultados de las actividades de la organizacin

En este caso debemos medir los productos (bienes y servicios) generados y la forma en que stos
contribuyen al cumplimiento de los objetivos de la organizacin y satisfacen las necesidades y
expectativas de los clientes/ciudadanos.

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Calidad y cantidad del producto (bienes y servicios).- Se debe medir, por un lado, si el
producto generado ha alcanzado los estndares de calidad fijados. Los denominados
estndares de calidad (atributos que debe tener el producto) son fijados a travs del diseo del
propio producto.

Su importancia reside en el convencimiento, deducido durante la fase de conceptualizacin del
bien o servicio, de que si estos se brindan siguiendo los estndares se alcanzar la satisfaccin
de los ciudadanos. Por otro lado, en relacin a la cantidad de productos generados, se mide el
cumplimiento de la meta establecida (volumen de produccin, nmero de personas atendidas,
nmero de consultas otorgadas, etc.) para el periodo considerado.

Cobertura e impacto del producto.- Se mide el alcance logrado con los productos, es decir, el
grado de cumplimiento de los objetivos planteados por la organizacin con relacin a su
poblacin objetivo: el rea geogrfica comprendida y el grupo objetivo. En relacin al impacto
se mide fundamentalmente:
o Si se lograron los cambios esperados
o La magnitud (cantidad y calidad) que tuvieron
o Cmo afectaron a la poblacin objetivo o al rea involucrada
o Qu contribucin realizaron los distintos componentes de la actividad para el logro de
los objetivos

Impacto y satisfaccin del cliente/ciudadano.- Se mide la calidad del producto desde la
percepcin del cliente/ciudadano. La base de la evaluacin de la calidad en este caso es la
valoracin efectuada por los propios clientes/ciudadanos receptores del producto. Se trata de
medir si la satisfaccin del cliente/ciudadano, objetivo fundamental de la calidad, es la correcta.
Es en definitiva la evaluacin ms relevante, ya que la calidad la determinan los
clientes/ciudadanos.

La medicin de los procesos

Medir es el nico medio por el cual se puede diagnosticar y evaluar el funcionamiento del proceso y
sus resultados, en relacin con el cumplimiento de la misin y objetivos de la organizacin y los
requerimientos del cliente/ciudadano.

Evaluar el proceso, implica medir la calidad de su gestin y los resultados obtenidos como producto de
su actividad, pasos imprescindibles para determinar su nivel de eficiencia, el cumplimiento de sus
objetivos y la satisfaccin de los clientes/ciudadanos por los bienes y servicios recibidos.

El siguiente cuadro muestra las dimensiones del proceso que incluye la medicin:

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La identificacin y especificacin de los objetivos es en tal sentido un requisito previo a la evaluacin
de la gestin y los resultados. Los objetivos deben establecer de manera precisa lo que se quiere
lograr, dnde y en qu medida. Ello permitir determinar si los resultados obtenidos han sido un xito.

Ejemplo: Si un objetivo del Instituto es mejorar el servicio en el primer nivel de atencin y el objetivo
de uno de los procesos (destinados a cumplirlos) es mejorar el acceso de los pacientes al servicio,
ello se habr conseguido si:

El tiempo de espera se reduce en un tanto por ciento o en N minutos
El tiempo que pasa entre que es agendada la cita y se produce la atencin se reduce en un
determinado porcentaje
Una mayora de los derechohabientes atendidos afirman estar ms satisfechos desde que se
inici el proceso de mejora

Satisfaccin del
cliente/ciudadano
cobertura e impacto del
producto
calidad y cantidad del
producto
puntos crticos del
proceso
detalle
Medicin de los
resultados del
producto
Medicin de la
gestin del
proceso
Nivel y grado en
que se cumplen los
objetivos del
proceso
(eficacia, calidad y
satisfaccin del
cliente/ciudadano)
Modo en que se
desarrollan las
actividades para la
produccin de
bienes y servicios
(eficiencia y
calidad de la
gestin)
Cumplimiento del objetivo organizacional
Cumplimiento de los objetivos del proceso

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1. Elementos de la medicin de procesos

Para la medicin de procesos es necesario definir los siguientes elementos:
Atributos
Estndares
Indicadores:
Sistemas de medicin

Atributos

El atributo es la descripcin cualitativa del servicio, especifica lo que espera recibir el ciudadano al
realizar un trmite o servicio y qu le genera satisfaccin.

Los atributos estn orientados a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes/ciudadanos.

A continuacin se presenta un catlogo de atributos aplicables al sector pblico:

Igualdad en el trato y atencin sin preferencias ni discriminacin Imparcialidad
Posesin de habilidades y conocimientos para otorgar el servicio Competencia
La informacin transmitida es fcil de entender Claridad
Facilidad de hacer contacto con la institucin y/o trmite o servicio Accesibilidad
Disposicin, cortesa y respeto al usuario Amabilidad
No poner a disposicin del pblico informacin del usuario del trmite Confidencialidad
Prctica de poner a disposicin del pblico informacin Transparencia
Prcticas que disminuyen riesgos de corrupcin durante la prestacin del
servicio
Honestidad
La emisin de la resolucin se entrega sin errores Confiabilidad
Plazo mximo para emitir una resolucin Oportunidad
DESCRIPCIN ATRIBUTO
Igualdad en el trato y atencin sin preferencias ni discriminacin Imparcialidad
Posesin de habilidades y conocimientos para otorgar el servicio Competencia
La informacin transmitida es fcil de entender Claridad
Facilidad de hacer contacto con la institucin y/o trmite o servicio Accesibilidad
Disposicin, cortesa y respeto al usuario Amabilidad
No poner a disposicin del pblico informacin del usuario del trmite Confidencialidad
Prctica de poner a disposicin del pblico informacin Transparencia
Prcticas que disminuyen riesgos de corrupcin durante la prestacin del
servicio
Honestidad
La emisin de la resolucin se entrega sin errores Confiabilidad
Plazo mximo para emitir una resolucin Oportunidad
DESCRIPCIN ATRIBUTO

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Estndares

El estndar es la descripcin cuantitativa del servicio. Son los valores definidos para cada atributo;
sirven como parmetros para la medicin, establecen la responsabilidad del prestador del servicio y
son una referencia para que el cliente/ciudadano exija su cumplimiento.

Cada atributo tiene al menos un estndar, algunos atributos pueden tener dos o ms estndares.

Existen dos tipos de estndares: uno se representa con nmeros absolutos y se llama estndar
numrico; el otro define la manera en que se debe prestar el servicio y se llama estndar de
caracterizacin.

Ejemplos:

Atributo Estndar Tipo de estndar
Oportunidad 3 das hbiles para la entrega del
certificado
Numrico
Confiabilidad Cero errores en el dictamen Numrico
Honestidad En ningn caso se solicitan pagos
adicionales a los establecidos
legalmente
Caracterizacin
Transparencia En cualquier momento puede conocer el
estado actual del trmite
Caracterizacin
Amabilidad Todo el personal atiende con cortesa y
respeto

Indicadores

Un indicador es el valor numrico que expresa el grado de cumplimiento del estndar en un periodo
determinado.

El indicador se expresa en porcentaje.

INDICADORES

Indicador: Es una estadstica o serie estadstica que muestra dnde estamos y hacia dnde vamos,
con respecto a determinadas metas u objetivos.
Los indicadores son una gua para determinar si se est en la direccin para el logro o la terminacin
en forma y tiempo de un:

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INDICADORES
Objetivo
Proceso
Proyecto

En principio todo aquello que tiene indicadores (sistema, proceso o empresa) puede administrarse,
por lo tanto estos se convierten en la fuente esencial para la toma de decisiones, en la aplicacin de
mecanismos correctivos para la solucin de problemas y como apoyo para la mejora.

Los indicadores sirven para producir informacin que revele el desempeo de cualquier rea de la
institucin y verificar el cumplimiento de sus objetivos en trminos de resultados.

Existen diferentes tipos de indicadores

Impacto: Miden el impacto a largo plazo ej. : misin visin, se toma un extracto parcial de una
visin o misin

Efecto: Miden los logros en el mediano plazo ej. : estrategias

Gestin: Permiten dar razn del grado de cumplimiento de actividades y utilizacin de
recursos necesarios: Eficiencia, Eficacia, Efectividad y Productividad

Eficiencia: Determina que la asignacin de los recursos sea la ms conveniente para maximizar
resultados. Significa que lo pagado es menor o igual a lo contratado.
El grado de eficiencia de una actuacin viene dado por la relacin existente entre los bienes y
servicios consumidos y los bienes o servicios producidos.
Una actuacin eficiente ser aquella que con unos recursos determinados se obtiene el mximo
resultado posible, o la que con unos recursos mnimos mantiene la calidad y cantidad adecuada
de un determinado servicio.
Por otra parte, existir ineficiencia, cuando el resultado de un trabajo no tenga ninguna finalidad,
cuando se produzcan excedentes o dficits de productos o de servicios, cuando con un aumento
de recursos no se obtengan las mejoras correspondientes, o cuando manteniendo determinados
recursos en trminos relativos, disminuya la calidad de los servicios prestados o de los productos
obtenidos.

Eficacia Determina que los resultados se logren de manera oportuna y guarden relacin con los
objetivos y metas. El valor pagado debe ser menor o igual que el valor del beneficio.
La eficacia de una entidad se podr medir por el grado de cumplimiento de sus metas y objetivos
establecidos en su plan operativo y se evaluar comparando los resultados realmente obtenidos,
con los previstos.

Efectividad: La efectividad mide el impacto final de la actuacin sobre el total de la poblacin
afectada. Por ejemplo en un plan o programa de la polica nacional civil para combatir la
delincuencia, se ha de medir la eficacia en la realizacin de las operaciones, pero adems se
medir su impacto entre la poblacin, como sera la reduccin del ndice de asaltos, de muertes
violentas, de secuestros, etc.

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INDICADORES
Productividad: Mide la relacin entre lo producido y lo consumido

Desempeo: Miden tanto la eficiencia como la efectividad en el sector pblico con el propsito final
de desarrollar estrategias que hagan ms eficientes los procesos, funciones, sistemas y
procedimientos que ayuden al cumplimento de los objetivos y metas organizacionales.
Equidad: Permite identificar los receptores de la accin econmica, analizar la distribucin de costos
y beneficios entre sectores econmicos y sociales, y entre entidades territoriales. Se mide sobre la
base de la posibilidad de que los diferentes grupos sociales tengan acceso a los servicios pblicos.
Es decir que la equidad trata de garantizar la igualdad en la posibilidad de utilizar los servicios
pblicos entre quienes tienen derecho a ellos.
Excelencia: Para medir la excelencia es necesario utilizar indicadores de calidad. Es necesario
definir las especificaciones o caractersticas de los bienes o servicios, a efecto de evaluar si los
productos que se generen, cumplen con las mismas.
Cobertura: Indica la capacidad de la entidad de dar respuesta a las necesidades de la comunidad o
sus clientes. Se mide la atencin que en total se le da a las necesidades, bien sea atencin de todo el
sector o bien de los propios productos institucionales.

Sistemas de medicin
DIMENSIONES DE LOS INDICADORES ESTRATGICOS
A
L
T
A
B
A
J
A
D
I
F
I
C
U
L
T
A
D

D
E
C
O
N
S
T
R
U
C
I
N

Y

M
E
D
I
C
I
N
CORTO MEDIANO
TIEMPO REQUERIDO PARA SU
ELABORACIN
COBERTURA
CALIDAD
EFICIENCIA
ALINEACIN
DE RECURSOS
IMPACTO
Las dimensiones permiten orientar
los esfuerzos del quehacer pblico
de acuerdo a las prioridades y a
las decisiones ms costo-efectivas
No existen indicadores que midan
todas las dimensiones a la vez
Logro de
objetivos
Congruencia entre recursos
aprobados y suministrados
y su equidad
Productividad
Caractersticas o atributos de
productos / servicios y
satisfaccin de usuarios
Mide alcance de la poblacin o
universo objetivo

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Existen dos tipos de sistemas de medicin: interno y externo:

Sistema de medicin interno Sistema de medicin externo
Sistema de registro cuyo objetivo es
cuantificar el nmero de eventos que
suceden en un periodo de tiempo
(consultas, ingresos, egresos, informes).

Genera un valor numrico que expresa el
grado de cumplimiento del estndar en un
periodo determinado.

Es interna debido a que los datos son
generados dentro de la Institucin.

Es una serie de encuestas aplicadas
mediante un cuestionario, a los usuarios
que utilizan el servicio para conocer el
grado de satisfaccin percibido respecto al
servicio.

Es externa debido a que los datos se
obtienen del usuario del servicio
(percepcin)

El porcentaje de cumplimiento de los estndares numricos se obtiene con base en el sistema de
medicin interno.

El porcentaje de cumplimiento de los estndares de caracterizacin se obtiene con base en los
resultados de la encuesta (medicin externa).

A efecto de llevar en forma sistemtica la medicin del proceso es necesario establecer los
mecanismos de registro para determinar la medicin, si ya se cuenta con sistemas de informacin
automatizados se debern revisar y, en su caso, modificar para incorporar los datos requeridos para la
medicin, en caso contrario se sugiere apoyarse en la hoja de clculo de Excel para disear los
formatos de registro a travs de Tablas dinmicas.

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2. Tcnica de medicin de dimensiones crticas de los procesos

Para elaborar las medidas de los procesos es recomendable seguir la siguiente secuencia de pasos

a) Identificar los productos (bienes y servicios) de los procesos
b) Identificar las dimensiones crticas
c) Elaborar las formas de medicin
d) Definir los estndares o metas
e) Determinar la satisfaccin del cliente/ciudadano

a) Identificar los productos (bienes y servicios) de los procesos

Identificar con precisin los productos de los procesos que se han seleccionado o que se estn
rediseando y que necesitan ser evaluados

b) Identificar las dimensiones crticas

Identificar los elementos o variables que son significativos para medir: el modo en que los productos
son generados (la gestin del proceso) y los resultados obtenidos (cantidad, calidad, cobertura e
impacto del producto)

Identificar las dimensiones crticas de la gestin del proceso.- Se considerarn la gestin
de los recursos, la productividad y los costos.
Identificar las dimensiones crticas a considerar en la medicin de los resultados.- Se
considerarn los atributos de calidad (rapidez, facilidad, exactitud, fiabilidad), la cantidad
(nmero de personas atendidas, volumen de produccin), la cobertura (rea geogrfica, grupo
objetivo) y el impacto esperado del producto (reduccin del problema, grado de mejoramiento).

Un aspecto central a tener en cuenta es que las dimensiones crticas de la calidad de la gestin y de
los resultados deben derivarse de las necesidades y expectativas de los clientes/ciudadanos a quienes
se dirigen los productos y de la misin y objetivos de la Institucin.

c) Elaborar las formas de medicin

En este paso se debern establecer los indicadores que permitan obtener la informacin necesaria
para evaluar o medir cada una de las dimensiones crticas o variables definidas.

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El valor del indicador (cuantitativo o cualitativo) de las dimensiones crticas o variables al compararlas
con metas determinadas permite detectar en forma simple y grfica, el resultado (interno y externo)
obtenido en el proceso.

Tendremos as indicadores para medir las dimensiones crticas de la gestin del proceso y para medir
las dimensiones crticas relacionadas con la calidad, cantidad, cobertura e impacto del producto en el
proceso.

d) Definir los estndares o metas

En esta parte se debe establecer el estndar o meta a alcanzar que se considere significativo para
cada nivel concreto de actividad esperada y para cada resultado a obtener como producto del proceso

e) Determinar la satisfaccin del cliente/ciudadano

Se trata de medir en qu grado se ha logrado dar respuesta a los requerimientos y expectativas del
cliente/ciudadano desde su perspectiva. Esta medicin es fundamental porque la calidad la determina
en ltima instancia el cliente/ciudadano y su evaluacin constituye un elemento central para validar o
redefinir los objetivos y/o actividades de la organizacin.

Es muy importante considerar los atributos de calidad definidos por los clientes/ciudadanos para los
distintos tipos de bienes y servicios generados por el Instituto.

Para cada producto generado deber evaluarse la manera en que se cumplen los atributos de calidad
requeridos para el mismo por el cliente/ciudadano. Previa definicin del significado al cliente/ciudadano
del atributo del producto.

Esta medicin se realiza una vez que los bienes o servicios han sido recibidos por el
cliente/ciudadano, para ello los organismos deben utilizar, dependiendo de las caractersticas de la
medicin a realizar, una serie de tcnicas o de modalidades de recoleccin de la informacin

Monitoreo y evaluacin de las quejas
Tcnicas de sondeos: encuestas, paneles de usuarios
Consultas: programas de sugerencias de los usuarios, consultas a Organizaciones no
Gubernamentales (ONGs) representativas de los usuarios

Otras fuentes, de acuerdo al tipo de medicin a realizar, pueden incluir:

Material procesado: documentos, estadsticas, presupuesto, registros contables, etc.
La inspeccin visual del sitio
La inspeccin visual de la actividad
La medicin de los tiempos

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Las encuestas por muestreo
Las entrevistas
Los informes de auditora

3. Tcnica para disear indicadores no financieros

Es importante advertir que para disear los indicadores es incorrecto intentar partir del indicador y es
correcto aclarar cual es el objetivo buscado. Por tanto, para llegar al indicador la Ruta metodolgica a
seguir es la siguiente:

1) Analizar el objetivo a medir
2) Aclarar cual es el objetivo buscado (qu queremos realmente conseguir)
3) Hallar las variables crticas del objetivo buscado (cmo nos estamos dando cuenta que lo estamos
logrando)
4) Hallar indicadores para cada variable

El siguiente cuadro muestra un ejemplo para el diseo de indicadores no financieros:

No. de egresados con
puestos directivos
No. de alumnos con
promedio mayor a 9
que ingresan
Periodos con
excedente financiero
Egresados con puestos
directivos
Alumnos con
promedios de
excelencia
Superar el punto de
equilibrio
Mejores oportunidades
de trabajo para
egresados
Captar a los mejores
talentos de la regin
Incrementar ingresos
Ser una facultad
reconocida
regionalmente
Hallar los indicadores
adecuados
para cada variable
Hallar variables crticas
del objetivo buscado.
(Como nos damos
cuenta que lo estamos
logrando)
Qu queremos
realmente conseguir
(aclarar cual es el
objetivo buscado)
Crear indicador no
financiero para:

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4. Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral o Tablero de Control)

Las estrategias de las organizaciones son cada vez ms dinmicas y cambiantes, no obstante las herramientas
para medirlas no, causa por la cual algunas organizaciones enfrenten problemas al momento de llevar a la
prctica estrategias correctamente formuladas.
Durante los tiempos en los que predominaban los activos tangibles, los indicadores financieros eran los
adecuados para registrar las inversiones en materiales, propiedades, instalaciones y equipos de las empresas.
Sin embargo, en nuestros das, cuando los activos intangibles (tales como las relaciones con los clientes,
productos y servicios innovadores, procesos operativos eficaces de alta calidad, tecnologa de la informacin y
tambin las capacidades, habilidades y motivaciones de los empleados) son la fuente ms importante de ventaja
competitiva, surge la necesidad de contar con herramientas que puedan describir los activos basados en
conocimiento y las estrategias de creacin de valor que estos activos generan.
Las organizaciones modernas requieren un nuevo tipo de sistema de direccin, diseado para ejecutar la
estrategia, no la tctica. En la actualidad las instituciones suelen operar a travs de unidades de negocio
descentralizadas y de equipos que se hallan mucho ms cerca del cliente. Es en estas organizaciones en las
cuales se reconoce que la ventaja competitiva proviene ms del conocimiento, las capacidades y las relaciones
intangibles creadas por los empleados que de las inversiones en activos fsicos.
La aplicacin de la estrategia requiere que todo el personal, tanto de las reas sustantivas (unidades de negocio)
como de las reas de apoyo, est alineado y vinculado con la misma. Asimismo, debido a los rpidos cambios
tecnolgicos, como regulatorios, la formulacin y aplicacin de la estrategia debe ser un proceso continuo y
participativo. Las organizaciones de hoy requieren de un lenguaje que les permita comunicar la estrategia, como
as tambin procesos y sistemas que les ayuden a implementarla y obtener informacin y retroalimentacin sobre
ella.
Para que una organizacin sea exitosa, la estrategia debe ser parte fundamental del trabajo diario de todos los
componentes de la organizacin. El basarse exclusivamente en indicadores financieros como sistema de gestin
llevaba a las organizaciones a cometer muchos errores. Los indicadores financieros son datos tardos, que
informan sobre las consecuencias de acciones pasadas. El confiar exclusivamente en indicadores financieros
puede dar lugar a comportamientos de muy corto plazo, sacrificando la creacin de valor a largo plazo.
Cules son entonces los indicadores apropiados de los resultados futuros?
Obviamente aquellos que nos permiten medir la estrategia.
El Balanced Scorecard (BSC) (Cuadro de Mando Integral o Tablero de Control) es una herramienta para la
direccin estratgica, o sea una herramienta para hacer frente al 90% de los fracasos. El BSC complementa los
indicadores financieros tradicionales con criterios de medicin de desempeo orientados a tres perspectivas
adicionales: la de los clientes/ciudadanos, la de los procesos internos y la del aprendizaje y crecimiento.
Debemos ver al BSC no como un reemplazo de los indicadores financieros sino como su complemento. No
obstante, podemos tambin considerar el BSC como un nuevo sistema de direccin estratgica. Utilizado de esta
manera, el BSC evidencia las deficiencias en los sistemas de direccin tradicionales, bsicamente a travs de la
dificultad de estos para relacionar las estrategias de largo plazo con las acciones de corto plazo. Es comn

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observar que muchas compaas ponen nfasis slo en medidas financieras de corto plazo, no considerando el
largo plazo, situacin que a menudo genera serias limitaciones en el desarrollo de las estrategias.
El denominada Tablero de control la cual traduce la estrategia de la organizacin en una serie de ndices que
permiten medir los resultados de la gestin.
El tablero de control es una herramienta fundamental para la toma de decisiones, permite comunicar y traducir a
todo su personal, cual es la Visin, la Misin y la Estrategia, utilizando mediciones de desempeo que ayudarn
a mejorar todas las reas, a travs de los respectivos indicadores de actuacin.

Esencialmente es un nuevo sistema de gestin estratgica, el cual ha sido denominado "Balanced Scorecard",
BSC por el profesor Robert Kaplan, de la Universidad de Harvard y David Norton de Nolan & Norton.
El Tablero control o de Comando, ayuda a medir el progreso actual del proceso para suministrarle la direccin
futura a la organizacin convirtiendo la visin en accin, por medio de un conjunto coherente de indicadores,
agrupados en 4 diferentes perspectivas, a travs de las cuales, se podr ver el negocio en su totalidad.
Las cuatro perspectivas son:
Perspectiva Contable - Financiera

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Perspectiva del Cliente y Marketing
Perspectiva de los procesos internos
Perspectiva del aprendizaje y crecimiento

Los objetivos del Tablero de Control son ms que una coleccin de mediciones de desempeo financieros y no
financieros; ambos se derivan de un proceso de "arriba hacia abajo" orientado por la misin y la estrategia de la
organizacin, partiendo de un re-elevamiento de lo que se hace y no se hace en la organizacin, evaluando el
desempeo de la misma.
Orientacin al Diseo
Son los aspectos que deben tomarse en cuenta para la seleccin de los indicadores (la organizacin, las
caractersticas del negocio, la estrategia, el rea destinataria de Tablero de Control, etc.). Son esos aspectos los
que hacen que ciertos indicadores sean tiles para una empresa y no para otras.
Arquitectura de Indicadores
Es la definicin, en cada nivel y puesto, de los objetivos, metas, indicadores, formas de clculo, valores de
referencias (histricos de la organizacin, de la competencia y "mejores prcticas") y forma de presentacin.
La seleccin implica tomar en cuenta los sistemas de remuneracin variable usados y la existencia de programas
de cambio (continuos o discontinuos).
Informtica
Es la definicin de cmo se van a recolectar los datos, que tipo de base de datos se va a usar, cmo se van a
extraer y presentar esos datos. En esta parte es importante la participacin del rea de tecnologa de la
informacin para el diseo de la base de datos.
Utilizacin
Cada meta, precisada con un indicador, implica establecer un plan de accin para lograrla y un presupuesto. El
monitoreo de lo realizado facilita la conduccin, la toma de acciones correctivas y la evaluacin de personal (que
generar premios y castigos).
Implementndolo, se logra aplicar acciones correctivas, eliminar informacin duplicada, o que no sea de
importancia, la adecuada utilizacin de los indicadores permite aplicar controles peridicos sobre los datos,
feedback entre los distintos sectores, y acciones a implementar.

Categoras tpicas de los tableros de control

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Tablero de control Propsito fundamental Principales conceptos
Prcticas de management
con las que se relaciona
Estratgico

Implantar plan de negocios

Visin/misin
Competencias centrales
(diferentes categoras:
Valores centrales
Objetivos del negocio
Estrategias clave
Agendas de la alta gerencia
Factores crticos de xito

Estrategia
Corporativa
De negocios
Funcional

De valor

Aumentar el valor de la accin

Facturacin
Mrgenes operativos
Costo impositivo lquido
Inversin en activos fijos
Inversin en capital de trabajo
Costo promedio del capital
Horizonte de ventaja competitiva

Value-based management

Operativo

Lograr performance meta
y mejora continua

Calidad
Productividad
Costos
Duracin

Activity-based management

De riesgos

Identificar proactivamente
cambios en motores de riesgo

Minimizar prdidas
Acotar incertidumbres
Apalancar oportunidades

Business-risk management

De controles

Asegurar la efectividad de
las prcticas de control

Diseo
Cumplimiento
Vigencia
Accin efectiva

Controles de negocios y
controles operacionales

Recomendaciones ms relevantes para armar tableros de comando

Alineacin con la estrategia de la organizacin (no hacerlo generar acciones estriles o peor an,
contrarias a lo que persigue la alta direccin)
Mnimo nmero (entre 30 y 50 por nivel de decisin clave o nivel organizacional)
Piramidacin (no es lo mismo la visin requerida por un director, que la necesitada por un jefe; cada nivel
organizacional debe tener una versin del tablero acorde con su perspectiva).
Balance (no slo los indicadores financieros e internos; deberan abarcarse todas las dimensiones
relevantes al propsito fundamental del tablero. Por ejemplo: internos/externos; resultados/procesos;
financieros/no financieros; evaluacin/diagnstico, etc).
Responsabilidad (cada indicador dentro del tablero tiene un solo responsable por: el cumplimiento de la
meta, su debida actualizacin, mantenimiento o reestructuracin, el diseo de anlisis, etc.).

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Herramientas de negocio (como se mencion, los indicadores son herramientas de negocio y no
herramientas informticas. La clave est en su seleccin, definicin e implantacin, no en el soporte).
Filtrado (en cada etapa de su desarrollo, implantacin y funcionamiento deberan existir filtros que tener
en cuenta para seguir adelante o ajustar).
Sistemas flexibles (por la naturaleza del tablero de control cambia rpido al estar integrado a la
estrategia -, los sistemas que los soportan deberan ser suficientemente flexibles para hacer del cambio
una rutina).
Mantenimiento eficaz (revisin en forma peridica, para mantenerlo vigente y acorde a los cambios
estratgicos, organizacionales, de procesos, etc.).
Metodologa (requiere metodologas comprobadas de desarrollo. No alcanzan slo el criterio o la teora).
Buy-in (los indicadores y todo el sistema deben ser comprados por los usuarios, si no, no podr
implementarse).
Relationship (el cliente y el proveedor del indicador propietarios- deben operar juntos en su diseo y su
mantenimiento).
Transparencia y comunicacin (el personal de la organizacin debe entender bien el sentido y motivo del
tablero).
Disponibilidad (los datos que utilizar deben existir en la organizacin o ser fcilmente accesibles).

Pasos a seguir para implementar y utilizar los indicadores
Comienza con la estrategia.
El trabajo de desarrollo e implantacin de un sistema de indicadores comienza con la debida comprensin de la
estrategia de la empresa, ya que resulta necesario alinear el sistema de medicin, a la visin, los objetivos y las
estrategias clave del negocio.

En esta etapa se definirn partes de la estrategia. Resultar clave que se encuentre institucionalizada
(comprendida y consensuada entre los miembros clave).

Etapas de diseo y construccin
Una vez anclada la estrategia y considerado el propsito fundamental del tablero, se definirn los indicadores
que satisfacen mejor ambos aspectos. En esta actividad se podrn utilizar cualquiera de las tcnicas para
disear indicadores descritos este captulo.
En esta etapa deber evaluarse el sistema de medicin vigente para ver estilos gerenciales, optimizar los
recursos disponibles y tratar de buscar alguna va de complementacin, de forma tal que la transicin hacia el
nuevo sistema y el buy-in (compra interna) resulten aceptables.
El paso clave de la etapa de diseo es la seleccin de los indicadores, existen varios mtodos para seleccionar
indicadores, citaremos algunos:

Benchmarking y best-practices (apelar a la experiencia o al conocimiento disponibles o accesibles por la
empresa, a fin de identificar casos exitoso que puedan ser capitalizados).
Mtodos de filtrado ( como Delphi, stos se encuentran accesibles en las redes de informacin)

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Check-list de requisitos bsicos (preguntas simples, preferentemente de carcter binomial s o no - ).
Obtencin de inteligencia competitiva (a fin de ver puntos clave para atraer y mantener clientes, superar a
los competidores, desarrollar soluciones novedosas y nuevos mercados, etc.).
Workshops de los distintos niveles organizacionales (que abarquen distintas funciones, jerarquas, etc.,
que combinen eventos separados e integrados)

Implantacin de los indicadores.
El objetivo final de la etapa de implantacin es lograr un sistema que sea efectivamente utilizado por la
organizacin (no simplemente que exista una adecuada documentacin, capacitacin o software).
Esto significa que el sistema se encuentre incluido en los procesos de la organizacin, que sea parte del da a
da, que sea considerado imprescindible para la operacin normal.
Estrategias de control
Control externo: Esta estrategia tiene su base en la creencia de que los subordinados son motivados por
medio de recompensas externas, y necesitan estar controlados por sus supervisores. Hay que tener en
cuenta los objetivos y estndares que conforman el sistema, para no presionar a los subordinados, las
medidas de control de un rea y las recompensas.
Motivacin externa: A travs de esta estrategia se busca que el subordinado se identifique con los
objetivos del sistema de control. Se debe fijar un proceso participativo el cual tiene como objetivo, motivar
a los empleados para aumentar el sentimiento de pertenencia y al mismo tiempo satisfacer sus
necesidades de autorrealizacin y autoestima. La estructura de recompensas estar dada en funcin del
rendimiento total de la tarea.
Control operativo: Se centra en las decisiones programadas o corrientes, tiene planeamiento operativo.
Control de gestin: Corresponde a la decisin superior y al presupuesto.

Los sistemas de informacin, sirven para viabilizar el control. Para ello se les instrumenta de diferentes maneras.
En algunas organizaciones el control de gestin se documenta a travs de una sntesis informativa y peridica
dirigida a la alta direccin, all donde radica la adopcin de las decisiones fundamentales.
Se vale de grficos, comparaciones con resultados anteriores y planes, comentarios sobre los hechos
destacados, para su mejor interpretacin.
Existe en la organizacin una funcin de control patrimonial, orientada a salvaguardar su patrimonio, a cuyo
efecto fiscaliza tanto el activo y los pasivos como las distintas operaciones que se llevan a cabo.
La importancia de la toma de decisiones es que los sistemas de apoyo a stas formen parte de los sistemas
administrativos, pueden ayudar a las reas a extraer datos esenciales de otros sistemas para despus aplicar
procedimientos de anlisis de datos.
La simulacin ayuda a la toma de decisiones, ya que genera la informacin necesaria, para valorar riesgos.
Mediante esta tcnica, el sistema de apoyo ensaya con las diferentes combinaciones de las variables para
determinar su impacto en el rendimiento. Tambin se aplican las distribuciones de probabilidad al modelo que
representa la frecuencia tpica de eventos.

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VII. ETAPAS PARA EL REDISEO Y REINGENIERA DE PROCESOS

La metodologa para el rediseo y reingeniera de procesos que desarrollaremos en este captulo se
puede utilizar para dar respuesta a distintas situaciones

Correccin de deficiencias en el proceso
Reestructuracin en respuesta a un cambio externo (nuevas demandas y/o necesidades de los
clientes /ciudadanos, reformas administrativas, etc.)
Bsqueda de mejora continua (incorporacin de innovaciones, nueva tecnologa o
herramientas de gestin)
Estructuracin de un nuevo proceso

Consideraciones previas

Para llevar a cabo un proyecto de rediseo o reingeniera de procesos y para que ste sea exitoso es
necesario considerar los siguientes elementos clave:

Identificacin de los procesos ms importantes de la organizacin, a
cualquier nivel.
Enfoque global, a efecto de salvar conceptual y funcionalmente las
fronteras que se establecen entre las unidades que concurren en un
mismo proceso
Apoyo y compromiso de cambio por parte de la Alta Direccin y del
personal
Uso de nueva tecnologa, como elemento sinrgico y dinamizador de los
cambios (Administrar en funcin de procesos no de tareas)
Trabajo en equipo interdisciplinario para redisear y mejorar los procesos
estructuras y servicios
Recompensar en funcin del desempeo y la creatividad de los
profesionales y tcnicos
Maximizar el encuentro amable y corts con el usuario: proveedor de
servicios
Reducir el burocratismo, la ineficiencia y la mala calidad
Lo ms importante: la satisfaccin y beneficio mximo al usuario

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Cmo empezar a hacer reingeniera?

Comprender las necesidades del cliente externo

Muchas veces, las necesidades de los clientes parecen obvias, pero, en la mayora de los casos
no se comprenden en forma acabada.

Por ejemplo, la mayora de las instituciones bancarias estudian de qu forma reducir el tiempo de
espera en las filas. Se introducen entonces programas que premian la velocidad de atencin y/o se
instalan televisores para reducir en forma aparente el tiempo de cola. Un anlisis ms profundo de
la cuestin puede revelar, por ejemplo, que la mayora de los clientes ms importantes para un
banco no acuden a la sucursal, sino que envan a un empleado, gestor o mensajero, por lo que el
tiempo de permanencia en fila es importante, pero no determinante. Por otra parte, casi el 80% de
la gente que va a la sucursal bancaria realiza pagos menores, pago de impuestos y servicios.
Estas operaciones son las menos redituables para el banco. Estos clientes, a la larga, ahuyentan a
los clientes - objetivo del bancoLa pregunta que se formula para mejorar el proceso de atencin
no debera ser cmo podemos disminuir el tiempo de permanencia del cliente en el banco?, sino:
por qu el cliente tiene que ir al banco?

Determinar el nuevo papel de la organizacin en la sociedad

Las demandas de la sociedad imprimen mayores exigencias de adaptacin y respuestas flexibles.
La organizacin debe redisearse de tal forma que permita obtener procesos robustos con mayor
probabilidad de xito. Si el negocio, est mal enfocado, todas las acciones emprendidas estarn,
por definicin, equivocadasNuestra organizacin tendr posibilidades de competir en el futuro?
Qu podra hacer la organizacin para cambiar las reglas de juego, aunque ste fuera muy difcil?

Comprometerse con el cambio requerido

La Alta Direccin debe estar comprometida realmente con el cambio requerido, de otra forma, se
ir directo al fracaso, sea que se aplique reingeniera o cualquier otro tipo de herramienta.

Redisear los procesos clave, no los subprocesos

Un proceso-clave o proceso principal es un conjunto de actividades que fluyen a lo largo de la
organizacin y que une varias reas o funciones en apoyo del macroproceso. Estos procesos-clave
son parte vital de la estrategia de la organizacin y generan la capacidad de proporcionar
productos o servicios a los clientes externos y, por lo tanto, impactan directamente en los
resultados de la organizacin.

En cambio, los subprocesos o procesos de apoyo estn subordinados a un proceso-clave, que
fluye por medio de cadenas cliente-proveedor. Estos subprocesos no son estratgicos y pueden

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darse dentro de un rea y, en algunos casos, llegar a cruzar las fronteras funcionales. Por lo
general, estos no trascienden al cliente.

Si el proyecto de reingeniera se ubica en un proceso clave, todas las reas de la organizacin se
ven afectadas y participan en el rediseo. Esto impacta directamente en los resultados para el
cliente externo. Cuando se redisea solamente un subproceso, el resultado puede tener efectos
neutros o negativos en un proceso-clave o en otros subprocesos y tener o no tener ningn impacto
con el cliente final o tener resultados indeseables para el mismo.

Comunicar los cambios requeridos y sus beneficios. Brindar capacitacin y entrenamiento

El rediseo de los procesos es un cambio radical y estructural, y por lo tanto afecta directamente la
cultura de la organizacin. Los procesos y la tecnologa pueden cambiar ms rpido que la
adaptacin de la gente a los cambios. Si no se trata de igualar esta velocidad, la organizacin
tendr que enfrentar una alta resistencia, tanto por parte de los empleados como de los mismos
funcionarios de la Alta Direccin. La reingeniera necesita, por lo tanto, de un proceso paralelo que
administre el cambio cultural. Esto ayudar a reducir los riesgos de la implementacin, a mejorar la
administracin de los aspectos humanos del cambio y a aumentar la probabilidad de obtener
resultados en tiempo y dentro del presupuesto asignado.

Beneficios de la Reingeniera

Procesos sencillos, fciles de administrar y controlar
Menores costos por reduccin o eliminacin de duplicidad de funciones, trabajos que no agregan
valor, retrabajos y errores, reduccin del ciclo de los procesos
Mayor satisfaccin de los clientes, como resultado de un mejor desempeo en las reas crticas y
estratgicas de la organizacin
Mejor imagen de la organizacin ante el mercado o la sociedad
Oportunidades de aumentar ventas
Mejor clima organizacional, como resultado de la mayor responsabilidad y autoridad de los
empleados, del desarrollo de su potencial y habilidades, y del mayor involucramiento entre la
administracin y la fuerza de trabajo

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Desarrollo de las etapas para el rediseo o reingeniera de procesos

La tarea de rediseo o reingeniera de procesos comprende las siguientes etapas:

En los siguientes apartados se describen en forma detallada cada una de estas etapas para llevar a
cabo el rediseo y reingeniera de procesos y mediante las cuales se lleva a cabo la definicin,
desarrollo e implantacin de los sistemas o procesos mejorados.

1. Identificacin

En esta etapa se considera la definicin o revisin de la planeacin estratgica, requisito previo para la
seleccin y rediseo o reingeniera de los procesos. Un aspecto clave de esta primera etapa es, sin
duda, la verificacin de la misin y objetivos (estrategias) institucionales, analizando las probables
ventajas y consecuencias que se pueden obtener como resultado del rediseo o reingeniera de
procesos.

Etapa 1. Identificacin
Establecer relacin con la
planeacin estratgica del
Instituto
Identificar procesos
prioritarios
Integrar equipo de trabajo
Integrar comit directivo
Elaborar plan del proyecto
Elaborar cronograma de
actividades
3
Diseo
4
Implantacin
5
Evaluacin
1
identificacin
2
Diagnstico

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En esta etapa se deben definir, a partir de los objetivos y metas fijadas, los procesos que sern
objeto de rediseo o reingeniera en forma prioritaria. Para obtener la informacin estratgica, as
como los datos que pueden orientar la seleccin de procesos prioritarios, resulta necesario contar
con las siguientes fuentes:

Programa Institucional
Programa anual de trabajo
Auditorias y quejas del rgano Interno de Control
Encuestas de satisfaccin externas
Encuestas de satisfaccin internas de los servicios
Sistemas de medicin del desempeo

Seleccin de los procesos

El trabajo de anlisis inicia desde esta primera etapa con la revisin de la misin y los objetivos
estratgicos que dan soporte a los objetivos de los procesos. Contina con la seleccin de los
procesos que deben ser objeto de anlisis para su rediseo o reingeniera.

Esta seleccin implica la realizacin de las siguientes actividades:

a) Enumerar los procesos principales

La seleccin solo ser posible cuando todos los procesos de la
organizacin sean conocidos y evaluada la relevancia estratgica de cada
uno.

b) Determinar los lmites de los procesos

Uno de los elementos ms utilizados para definirlos es a travs de un
cuestionario dirigido a los propietarios del mismo:

Cundo comienzan y terminan las responsabilidades del dueo del
proceso?

Cundo comienza y termina la vinculacin del proceso con el cliente?

Est el proceso analizado incluido completamente en otro proceso?

Es posible obtener beneficio como resultado de combinar el proceso en
estudio con otros procesos o subprocesos?

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c) Evaluar la importancia estratgica de cada proceso

Para escoger los procesos que sern priorizados para su anlisis y
posterior rediseo o reingeniera deber considerarse:

Nivel de disfuncin (cules son los procesos que presentan mayores
problemas)
Nivel de impacto sobre el cliente/ciudadano
Nivel de impacto sobre la organizacin (determinar los procesos que
tienen incidencia e impacto en el logro de Misin y objetivos
institucionales)

Identificacin del objetivo primordial de rediseo o reingeniera

La mejora de cualquier proceso se inicia, en general, cuando los responsables del organismo
identifican un problema crtico, una oportunidad potencial o real de cambio o una nueva manera de
prestar el servicio que posee un gran impacto sobre la estrategia institucional o sobre el cliente
/ciudadano.

Los objetivos del rediseo o reingeniera de un proceso deben incluir la definicin de la meta global
por obtenerse, tipos especficos de mejoramiento deseados, plazos en los que debera obtenerse y,
en lo posible, una cuantificacin de los costos y de las economas esperados.

Todos los objetivos definidos para un proyecto de rediseo o reingeniera de procesos deben
derivar, necesariamente, del plan estratgico.

Ejemplos de cuantificacin de objetivos seran:

Reducir el tiempo de espera para
Reducir el tiempo del trmite para el otorgamiento de
Duplicar el nivel de satisfaccin de los pacientes que asisten a los hospitales

Seleccin del lder y de los miembros del equipo

Para alcanzar los mejores resultados, es necesario asegurar la participacin de representantes de
cada una de las reas involucradas en los procesos seleccionados.

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En esta estrategia, se debe involucrar a los que ms conocen el proceso dado que es de suma
importancia. Los beneficios ms significativos y duraderos derivan, en la mayora de los casos, de
los conocimientos y el compromiso de los empleados, que son los que pondrn en prctica la
mejora y trabajarn en el proceso.

Para conseguir el mejor rendimiento del grupo de trabajo, es conveniente asegurar que los
participantes cumplan una serie de requisitos:

Conozcan detalladamente los pasos del proceso, o al menos, una de las funciones que
contribuyan al mismo.
Tengan capacidad para comprender el cuadro general de la organizacin y su interrelacin con
el proceso analizado (por lo menos tener la actitud de comprender qu es la organizacin,
cmo trabaja y por qu)
Posean creatividad para imaginar una manera mejor de hacer las cosas
Consideren que el ser nombrado miembro del equipo de trabajo es una recompensa
No aferrado a preconceptos
Con inters y entusiasmo en el trabajo a encarar
Con buena predisposicin a trabajar en grupo de iguales
Con disponibilidad de tiempo y actitud de participacin

El grupo de trabajo debe ser presidido o coordinado por un lder del equipo quin en ltima
instancia actuar como responsable del proceso.

El lder del equipo debe estar capacitado para asignar correctamente las tareas y los recursos,
efectuar seguimiento, mantener flexibilidad sin desviarse de los objetivos fijados, poseer un alto
grado de comunicacin grupal y personal, mantener la motivacin de trabajo alta a travs de
acciones directas (reuniones, exposiciones de resultados, etc.) e indirectas (reuniones informales
grupales o individuales en los casos ms problemticos).

Formacin y entrenamiento del equipo de rediseo o reingeniera de procesos

Es conveniente llevar a cabo esta actividad mediante la accin de un capacitador externo al equipo,
experto en el empleo de las herramientas para el anlisis y mejora de los procesos y en orientar al
grupo sobre las formas de emplearlas. Las herramientas a utilizar son las sealadas en el captulo
V.

El proceso de aprendizaje puede ser de dos maneras:
Antes de abocarse a la tarea de rediseo o reingeniera, y
Mientras se realiza esta actividad

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Esta ltima tiene mayor efectividad a la hora de la fijacin de los conceptos y en su posterior
replicacin en otros proyectos a desarrollar.

2. Diagnstico

Esta etapa incluye la seleccin de las tcnicas y herramientas para la descripcin y el anlisis de los
procesos actuales, la elaboracin de las propuestas de mejora y la planeacin de los cambios que se
debern realizar en el corto, mediano y largo plazos.

La metodologa para la descripcin, anlisis y evaluacin de un proceso implica el desarrollo de los
siguientes pasos:

1. Descripcin y anlisis del proceso
2. Diagnstico y evaluacin del proceso

Etapa 2. Diagnstico
Adquirir conocimiento profundo del
proceso con las 6 preguntas claves:
Qu, quien, cmo, cundo, dnde y
para qu
Medir el proceso en sus resultados
y desempeo (indicadores)
Analizar el proceso
Determinar problemas y causas que
los originan
Definir alternativas de solucin
(objetivos y estrategias)
Identificar o formular indicadores
que mostrarn los cambios
logrados

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1. Descripcin y anlisis del proceso

Una vez identificado el proceso y sus principales actividades, se procede a focalizar el flujo del
proceso para su diagnstico.

Para obtener una fotografa de cmo est operando ser necesario obtener la siguiente informacin:

Recopilacin de todo el material escrito sobre el rea
Encuestas de satisfaccin para conocer que opinin tiene el cliente y como est operando el rea
en el otorgamiento del servicio
Cuestionarios para el levantamiento de informacin del proceso
Informacin estadstica tales como reportes, concentrados e informes semanales, mensuales del o
las reas que llevan a cabo el proceso

PASOS PARA LA DESCRIPCIN Y ANLISIS DEL PROCESO

a) Nombrar el proceso

Identificar al proceso con un nombre

b) Determinar el propietario del proceso

Es el funcionario que tiene la responsabilidad principal por el xito o fracaso del
mismo por lo que es una pieza clave para su descripcin y anlisis, y para las
acciones de cambio, especialmente en la motivacin del grupo involucrado en la
tarea.

c) Establecer el objetivo y/o finalidad del proceso

Describir lo que se quiere lograr con la actividad del proceso para cumplir con los
SUSTANTIVO DERIVADO DE UN VERBO
Que acta sobre un sujeto u objeto Sustantivo derivado de un verbo
+
DEL INVENTARIOS DE VACUNAS GESTIN
DE PROYECTOS ADMINISTRACIN
DE LA CIUDADANA EDUCACIN
DEL INVENTARIOS DE VACUNAS GESTIN
DE PROYECTOS ADMINISTRACIN
DE LA CIUDADANA EDUCACIN
QUE ACTA SOBRE UN SUJETO U OBJETO
+

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objetivos fijados por el Instituto y lograr la satisfaccin del cliente/ciudadano.

d) Diagramar el proceso actual

El diagrama de proceso documenta secuencialmente los pasos que los
departamentos dan para convertir los insumos en productos para un proceso
concreto.

El diagrama muestra grficamente el punto inicial y final del proceso y las entradas
y salidas de todos los subprocesos posibilitando una mejor comprensin de su
funcionamiento integral. Tambin muestra su interrelacin con otros procesos

e) Elaborar el macroproceso

Es aqu donde comienza el proceso de rediseo o reingeniera. Para ello el equipo
elabora el PEPSU y luego se prepara el diagrama del proceso utilizando diagrama
de flujo u hoja de trabajo para el anlisis de procesos. Este deber disearse tal y
cual se est desarrollando actualmente para facilitar su comprensin y anlisis por
parte de los integrantes del equipo. El objetivo de este esquema consiste en definir
claramente los lmites del proceso.

f) Determinar los factores crticos del proceso

Identificacin de los problemas

Para esta actividad podr apoyarse en las herramientas Diagrama de causa efecto
combinado con Brainstorming, Hoja de trabajo para el anlisis de procesos y
diagrama de Pareto

Todos los integrantes del equipo en forma conjunta, a travs de talleres
coordinados por el lder, debern identificar las causas de los problemas. En la
mayora de los casos, estas causas surgirn como producto de la experiencia de
los integrantes del equipo.

A travs de la utilizacin de las herramientas y tcnicas de anlisis del captulo V
se elabora un diagnstico que permita adecuar los procesos existentes para
obtener mejoras incrementales al interior de nuestras reas de trabajo.

Se trata de determinar los puntos donde los resultados favorables son necesarios
ineludiblemente para el cumplimiento con xito de su objetivo

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g) Determinar los puntos clave del proceso

Aqu se trata de conocer el momento y lugar donde tomar decisiones que afectan a
todo el proceso en su conjunto.

h) Definir la visin del cliente

En este punto es necesario determinar y analizar la visin del cliente final en
relacin a las variables cuantitativas (p.ej. tiempo de espera) y cualitativas ( p.ej.
trato personal) que son imprescindibles para dar respuesta a sus necesidades y
expectativas, tomado las mismas como metas a alcanzar.

2. Diagnstico y evaluacin del proceso

Una vez finalizada la descripcin y anlisis del proceso, es necesario realizar el diagnstico y
evaluacin de su funcionamiento y de los resultados obtenidos.

El diagnstico del proceso, es el anlisis de los diferentes factores que en conjunto determinan la
percepcin que se tiene del proceso prioritario con respecto a su nivel de eficiencia y se realiza para:

Detectar los factores que limitan la eficiencia del proceso prioritario
Identificar las causas que originan la ineficiencia de los procesos prioritarios
Facilitar el anlisis de los problemas percibidos
PRODUCTOS
(bienes y
servicios)
REQUERIMIENTOS
DEL CLIENTE /
CIUDADANO
Esto es lo que la
organizacin produce.
El resultado puede
ser un bien o servicio
y la satisfaccin del
cliente / ciudadano
depende de que el
producto cumpla sus
requerimientos
Los requerimientos
son los que el
cliente necesita y /
o espera del
producto

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PASOS PARA EL DIAGNSTICO Y EVALUACIN DEL PROCESO

a) Identificacin de problemas

Nota: En esta etapa se utilizarn las tcnicas y herramientas del
captulo V para el diagnstico y evaluacin de procesos.

Se deber estudiar y analizar el diagrama del proceso para realizar la
primera deteccin de problemas y definir las actividades con y sin valor
agregado. Todos los problemas y tareas que se puedan identificar en
este momento son, por lo general, oportunidades de mejora.

b) Medicin del proceso

Nota: En esta fase se aplicarn las tcnicas y herramientas del captulo
VI para la medicin de procesos.

Medir es el nico medio por el cual se puede diagnosticar y evaluar el
funcionamiento del proceso y sus tareas principales, en relacin con los
requerimientos del cliente/ciudadano (cumplimiento de la misin y
objetivos de la organizacin)

Las medidas utilizadas deben satisfacer los siguientes criterios:

Necesidades y expectativas ligadas a los requerimientos del
cliente/ciudadano
Ser mensurables o contables
Ser transparente: nunca debe ser una estimacin secreta que no
pueda rastrearse o compararse

Estos indicadores deben servir de base para establecer indicadores
definibles que permitan determinar si el proceso se desarrolla en forma
eficiente y si se estn logrando los resultados esperados por el
cliente/ciudadano

En general los tipos de problemas que se pueden identificar en el
funcionamiento de un proceso, que afectan su eficiencia e inciden en
sus resultados, son los siguientes:

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Procesos con tecnologa obsoleta
Recursos ociosos o faltantes (materiales y personal)
Deficiente calidad de los recursos empleados
Excesivo consumo de recursos
Tareas sobrantes y/o duplicadas
Tareas faltantes (que deberan realizarse para reducir costos,
aumentar ingresos y/o mejorar el servicio al cliente
Recursos faltantes en el momento y lugar necesarios
Falta de estndares
Gastos injustificables
Demoras/atrasos
Cuellos de botella
Excesivo volumen de documentacin y archivos
Deficientes sistemas de informacin
Excesivo tiempo de obtencin de informacin
Deficiente calidad del trabajo y, en consecuencia, en la
prestacin de servicios al cliente interno o externo
Excesivo tiempo en la realizacin de ciertos trabajos
Controles defectuosos, excesivos o inexistentes
Excesivo volumen de tareas atpicas, crticas y urgentes

c) Calificacin del proceso

Con base en el diagnstico y evaluacin es necesario realizar una
calificacin del proceso de los siguientes aspectos:

La satisfaccin del cliente/ciudadano
La efectividad y la eficiencia para proveer el bien o servicio
La operatividad y la aplicacin del recurso

Existen diversas maneras de calificar:
muy bien, bien, mal; excelente, bueno, malo; ptimo, estable,
mejorable, crtico.

Es importante que se realice la calificacin tomando como base las
variables antes mencionadas y que est acompaada de una adecuada
fundamentacin y/o especificacin de los problemas detectados.

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3. Diseo

En esta etapa se debe hacer una nueva fotografa simulada de cmo quedara el proceso. Este
nuevo diagrama debe indicar en forma clara y transparente cules fueron los puntos del proceso que
sufrieron cambios o ajustes y los nuevos puntos o actividades incorporadas (si este fuera el caso).

Es importante acompaar este nuevo diagrama con una descripcin de los posibles resultados del
rediseo en trminos de mejora (tiempos, pasos reducidos, cantidad de puntos de control, etc.).

Propuesta de rediseo o reingeniera

Al final del proceso, el anlisis de los problemas por parte del equipo de trabajo, debe traducirse en
una propuesta de cambios, modificaciones o ajustes, explicitando claramente los objetivos y metas a
alcanzar en los procesos como resultado del rediseo o reingeniera. Estas propuestas de cambios o
modificaciones deben tambin plasmarse en un plan de accin concreto con tiempos, objetivos,
responsables, indicadores de gestin, etc.

Es importante para la elaboracin definitiva de la propuesta de cambios, modificaciones o ajustes al
proceso, que se realice un anlisis sobre la normatividad vigente aplicable al proceso y las tecnologas
de informacin existentes en la organizacin.

El anlisis normativo consiste en analizar y/o verificar si las propuestas de cambio, modificaciones o
ajustes no se contraponen con normativas legales (leyes, decretos, reglamentos, acuerdos y otras
disposiciones) y de auditora que rigen el funcionamiento del proceso.

Etapa 3. Diseo
Realizar diseo conceptual del
proceso y en su caso de los
sistemas de tecnologa de la
informacin requeridos
Acciones a corto, mediano y largo
plazos
Revisin y aprobacin de cambios
por la alta Direccin
Obtencin de los sistemas de
tecnologa de la informacin
Manuales instalacin, operacin,
referencia y de usuario
Documentacin del proceso
Manual de organizacin
Procedimientos (incluye STI)
Instructivos

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Es primordial que esta verificacin se realice en forma exhaustiva porque su resultado puede conducir
a:
La imposibilidad de realizar total o parcialmente la propuesta de mejora del proceso
La necesidad de iniciar una solicitud de cambio a las normas para hacer factible la implantacin
de la propuesta

El anlisis de la tecnologa de informacin

Es necesario realizar un adecuado inventario y anlisis de la tecnologa de informacin existente en el
mercado y de cmo puede ser utilizada para producir nuevos y/o mejores productos (bienes y
servicios) y/o desarrollar nuevas formas de trabajar

Se debe tener en cuenta los puntos que seala el esquema para realizar la etapa correspondiente al
diseo:

Realizar el diseo conceptual del proceso: Es importante sealar la definicin del proceso que se
pretende modernizar, cules son sus fronteras y cules son las modificaciones, en qu van a afectar
o beneficiar el curso de las actividades actuales y quin o quienes son los responsables de poner en
prctica las mejoras. Los productos entregables deben ser medibles, cuantificables y en su caso
objeto de mejora La identificacin de los indicadores de gestin es un buen elemento que permite
tener a la mano los porqus de las posibles fallas y la oportunidad de adecuarlos a las necesidades
de las reas y los clientes. Pero siempre teniendo en cuenta los requerimientos para el inicio de las
operaciones, es decir insumos, papelera, impresin de formatos equipos de cmputo etc.

Plantear objetivo: Con lo anterior es necesario definir el objetivo o los objetivos de la propuesta y
cules son los resultados que se pretenden obtener. Una vez identificados los males, se pueden
tener a la mano las propuestas de solucin. Todo ello, debe delimitarse a travs de las estrategias
que se van a plantear, no solo en el equipo de trabajo encargado del diseo sino en todos los
involucrados, personal directivo, personal operativo y administrativo.

Acciones a corto. Mediano y largo plazos: La propuesta debe ir acompaada de las acciones a
corto, mediano y largo plazo y de qu manera se debe ir realizando a travs de un calendario de
actividades en cada una de las etapas con sus debidos responsables y la manera en la cual deber
ser medida la mejora.

Revisin y aprobacin de cambios por la Alta Direccin:

Una vez elaboradas las propuestas, se debern presentar al responsable del proceso y a la Alta
Direccin. Es de vital importancia la revisin y aprobacin de la Alta Direccin del proceso que se
est rediseando, sobre todo porque el diseo es parte fundamental del desarrollo del proceso en su
operacin inmediata y futura, otra parte importante dentro de ste punto es la negociacin del equipo

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de trabajo encargado de la modernizacin con el dueo del proceso, para tener los acuerdos
suficientes encaminados a la realizacin de ajustes o cambios que no afecten su desempeo.

Documentacin del proceso: Una tarea importante para el desarrollo del proceso es el aspecto de
la documentacin base fundamental del accionar del rea y la operatividad con la que se va a
trabajar con el personal seleccionado a travs de los siguientes documentos normativos:

Manual de Organizacin
Manual de Procedimientos
Formatos e instructivos
Otros manuales administrativos

Recomendaciones para la presentacin de la propuesta a la alta direccin

El documento para la presentacin de la propuesta de rediseo o reingeniera y plan de los cambios
deber contener:

Diagnstico: El propsito de esta parte es evidenciar los problemas del proceso actual

Propuesta: Debe describir detalladamente los aspectos fundamentales del cambio propuesto y las
ventajas y/o beneficios de la propuesta de mejora sobre el proceso existente

Convendr ilustrar con diagramas el funcionamiento del proceso con la mejora propuesta.

Se deber mencionar la normatividad que afecta al proceso actual y a las mejoras que se proponen,
esto facilitar la toma de decisiones sobre la factibilidad legal de implantar los cambios y, en su caso,
modificar la norma para implantar las mejoras y estimar los plazos de la implantacin.

Recomendaciones y plan de los cambios: Deben incluirse aquellas en torno a la implantacin de las
propuestas y los requerimientos y formas de instrumentacin para asegurar la provisin de los
recursos humanos, materiales y de informacin necesarios para la implantacin.

Se deber integrar una carpeta del rediseo o reingeniera del proceso que contenga el seguimiento
de cada una de las etapas

Definicin de formas de medicin

La medicin se realiza con el objetivo de evaluar los resultados del proceso de rediseo o reingeniera
y debe cubrir dos fases:

Durante la implantacin de los cambios
Una vez estandarizado el proceso

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Para la primera fase deben elaborarse indicadores que permitan determinar si los cambios
introducidos en el proceso han reducido o eliminado las causas fundamentales de los problemas
identificados y si se estn cumpliendo los objetivos y metas fijados para el proceso en el marco del
objetivo primordial de rediseo o reingeniera.

Esto ayudar a determinar si las mejoras introducidas permiten satisfacer efectivamente los
requerimientos del cliente/ciudadano.

Si los esfuerzos de rediseo o reingeniera han tenido xito es necesario cerciorarse de que el proceso
mejorado no se revertir. Asimismo, hay que pasar a la fase de estandarizacin del proceso y
promover su mejora continua.

4. Implantacin

La implantacin exitosa del rediseo o reingeniera de los procesos est relacionada en gran medida
con las actitudes de los directivos y/o responsables, la situacin estructural de la organizacin y la
predisposicin del personal para comprometerse con los cambios y brindar un decidido apoyo para
obtener los resultados buscados.

Etapa 4. Implantacin
Una vez rediseado el proceso se deber formular un plan de implantacin que
considere:
Prueba piloto
Definicin de muestra
Negociacin y aprobacin
Dispensa normativa
Materiales de capacitacin
Recursos para operacin de nuevo proceso
Capacitacin
Difusin a clientes y usuarios
Operacin piloto
Seguimiento
Evaluacin
Ajustes
Generalizacin
Impresin de ejemplares de los documentos del proceso
Capacitacin del personal
Comunicacin y difusin
Adquisicin de equipo y materiales
Migracin de histricos
Configuracin de sistemas de TI
Puesta en operacin

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Esta etapa es de capital importancia y la ms difcil, an en los casos que se cuente con propuestas
brillantes que indiquen posibilidades espectaculares de mejoramiento (por lo que es imprescindible el
compromiso de la Alta Direccin) e incluye la comunicacin al personal sobre los cambios a realizar, la
ejecucin de los cambios, el control y seguimiento y la evaluacin de sus resultados.

Se deber formular un plan de implantacin, teniendo en cuenta la diversidad de variables en juego y
las posibles contingencias imprevisibles al comenzar la implantacin, el plan debe ser flexible y con la
necesaria capacidad para adaptarse a los eventuales cambios que se produzcan.

El plan a grandes rasgos deber contener los siguientes aspectos:

Pruebas de implantacin. Es importante realizar las pruebas en alguna muestra que se tenga
proyectada para la implantacin del proceso y observar de manera detallada como se comporta el
nuevo proceso y los cambios que conllevan para ajustar algunos errores que se presenten o analizar si
la prueba se presenta satisfactoriamente para llevar a cabo la prueba piloto.

Prueba piloto. Parte fundamental para la implantacin del proceso de manera general es la prueba
piloto, sta nos permite seleccionar una muestra de las unidades o reas en la que se va a probar de
manera estratgica para analizar medir y evaluar el proceso rediseado, sta se lleva a cabo en un
tiempo determinado para observar el comportamiento del proceso y de la reaccin del usuario y
cliente.

Capacitacin del personal. Es parte importante para la implantacin del proceso debido a que los
recursos humanos con los que cuentan las reas son los que van a llevar a cabo la realizacin de
proceso rediseado, por ello se debe tener en cuenta los siguientes puntos para que se concrete con
xito la implantacin del proceso:
Sensibilizacin y capacitacin del personal
Definicin de perfiles y responsabilidades
Identificacin de personal involucrado (facilitadores)
Definicin de cursos de capacitacin y elaboracin de calendarios
Definicin de competencia del personal y seguimiento (calificacin y desarrollo del personal)

Comunicacin y difusin. La difusin del nuevo proceso es parte primordial para el xito de la
implantacin, la comunicacin y difusin entre las reas debe ser efectiva con el personal operativo y
con las reas externas.

Adquisicin de equipo y materiales. Las unidades o reas seleccionadas deben identificar los
equipos con los que cuentan y los que se necesitan para llevar a cabo la implantacin del sistema
desarrollado para el proceso rediseado, cabe mencionar que en caso de carecer del recurso se debe
solicitar a la autoridad correspondiente o al lder del proceso.

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Impresin o edicin de ejemplares de los documentos del proceso. Se debe editar el documento
generado del rediseo del proceso deben ser varios ejemplares para su distribucin adecuada a las
reas involucradas que tienen relacin con el actuar del proceso; estos ejemplares pueden ser ( guas
tcnicas, manuales de organizacin, manuales de procedimientos etc.).

Generalizacin. En ste apartado se debe, como su nombre lo indica, estandarizar el proceso en
todas las reas del Instituto, una vez realizado el rediseo del proceso y probado en todas las etapas
vistas anteriormente se proyecta a nivel institucional.

5. Evaluacin

El propsito de sta etapa es medir el proceso rediseado para conocer su desempeo, lo que se har
tomando como base los indicadores observados en la etapa del diagnstico y los nuevos generados a
partir del rediseo del proceso. Se evaluar, con fines de mejora continua, es decir, mantener el
proceso actualizado a los nuevos cambios que se produzcan y generar alternativas de desarrollo en
beneficio del usuario y el cliente. Se sugiere realizar una evaluacin trimestral.

Para esta etapa se utilizarn las tcnicas y herramientas mostradas en el captulo VI de esta Gua para
la medicin de procesos.
Etapa 5. evaluacin
Modificar un
proceso puede
implicar:
Mejorar
Empeorar
Seguir igual
Por ello se requiere medir su comportamiento

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ANEXOS

Formatos:

1. Diagrama de flujo por bloques vertical y horizontal (1a y 1b)
3. Cuestionario de diagnstico preliminar
4. Cdula para FODA del proceso
5. Hoja de trabajo para anlisis de procesos (5a, 5b y 5c)
6. Diagrama causa-efecto o de Ishikawa
7. Diagrama propuesta-mejora o Ishikawa invertido
8. Formato para disear indicadores (8 y 8b)
9. Hoja de registro de acciones de mejora

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Anexo 1a Anexo 1a
Diagrama de flujo por bloques vertical Diagrama de flujo por bloques vertical
A

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Anexo 1b Anexo 1b
Usuario
rea
rea
rea
rea
reas
rea
A
.
Diagrama de flujo por bloques horizontal Diagrama de flujo por bloques horizontal

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Anexo 2 Anexo 2
DIAGRAMA DE BLOQUES P.E.P.S.U DIAGRAMA DE BLOQUES P.E.P.S.U
Nombre del Proceso:_______________________________ Nombre del Proceso:_______________________________
U U
(Usuarios)
S S
(Salidas)
P P
(Proceso)
E E
(Entradas)
P P
(Proveedores)
U U
(Usuarios)
S S
(Salidas)
P P
(Proceso)
E E
(Entradas)
P P
(Proveedores)

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Anexo 3 Anexo 3
CUESTIONARIO DE DIAGNOSTICO PRELIMINAR DEL PROCESO CUESTIONARIO DE DIAGNOSTICO PRELIMINAR DEL PROCESO
1. 1. Cu Cu l es el principal objetivo del proceso seleccionado? l es el principal objetivo del proceso seleccionado?
2. 2. Qu Qu considera que no se est considera que no se est cumpliendo del objetivo dentro del proceso? cumpliendo del objetivo dentro del proceso?
3. 3. Del proceso seleccionado describa cuales son los productos o ser Del proceso seleccionado describa cuales son los productos o servicios que se vicios que se
generan? generan?
4. 4. De acuerdo a su percepci De acuerdo a su percepci n las caracter n las caracter sticas de los productos o servicios sticas de los productos o servicios
cumplen con cumplen con
los est los est ndares establecidos? ndares establecidos?
5. 5. De acuerdo a su percepci De acuerdo a su percepci n las caracter n las caracter sticas de los productos o servicios sticas de los productos o servicios
satisfacen las satisfacen las
necesidades de sus usuarios? necesidades de sus usuarios?
6. 6. El proceso tiene una clara relaci El proceso tiene una clara relaci n con la misi n con la misi n, visi n, visi n, objetivos n, objetivos
estrat estrat gicos y pol gicos y pol ticas de la Instituci ticas de la Instituci n? n?
7. 7. Considera usted que el proceso cuenta con controles que permitan Considera usted que el proceso cuenta con controles que permitan
identificar posibles desviaciones? identificar posibles desviaciones?
8. 8. Actualmente existen acciones de mejora que se est Actualmente existen acciones de mejora que se est n ejecutando en el n ejecutando en el
proceso? proceso?
9. 9. Cu Cu les considera usted que son las problem les considera usted que son las problem ticas principales que existen en ticas principales que existen en
el proceso seleccionado? el proceso seleccionado?
10. 10. C C mo considera usted que deber mo considera usted que deber a operar el proceso seleccionado (en cuanto a operar el proceso seleccionado (en cuanto
tiempo, costo, productividad, comunicaci tiempo, costo, productividad, comunicaci n, informaci n, informaci n, organizaci n, organizaci n, etc.) n, etc.)

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Anexo 4

MATRIZ 1 FODA
Elementos Fortalezas

Oportunidades Debilidades Amenazas
Mtodos y
Procedimientos
F1.
F2.
F3.

O1.
O2.
O3.
D1.
D2.
D3.
A1.
A2.
A3.
Recursos
humanos
F1.
F2.
F3.

O1.
O2.
O3.
D1.
D2.
D3.
A1.
A2.
A3.
Materiales y
equipo
F1.
F2.
F3.

O1.
O2.
O3.
D1.
D2.
D3.
A1.
A2.
A3.
Recursos
financieros
F1.
F2.
F3.

O1.
O2.
O3.
D1.
D2.
D3.
A1.
A2.
A3.
Sistemas de
Informacin
F1.
F2.
F3.

O1.
O2.
O3.
D1.
D2.
D3.
A1.
A2.
A3.

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Anexo 4

MATRIZ 2 FODA
Factores internos
Factores externos
Lista de fortalezas
F1.
F2.
F3.
Lista de debilidades
D1.
D2.
D3.
Lista de oportunidades
O1.
O2.
O3.
FO
(Describir las estrategias para
maximizar las fortalezas y
oportunidades)
FD
minimizar las debilidades)
Lista de amenazas
A1.
A2.
A3.
FA
minimizar las amenazas)
AD
minimizar las debilidades y
minimizar las amenazas)

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Anexo 5a Anexo 5a
HOJA DE TRABAJO PARA ANALISIS DE PROCESOS HOJA DE TRABAJO PARA ANALISIS DE PROCESOS
Nombre del Proceso:_____________________________________________ Nombre del Proceso:_____________________________________________________ ________
No.
Responsable
/ Actividad
Flujo Tiem
po.
R R
Operacin Traslado Demora Verificacin Archivo Correccin
Total

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Hoja de trabajo para anlisis de procesos
Actividad
Minutos Pasos
Operacin
Traslado
Demora
Verificacin
Archivo
Correccin
Total
R
Pasos Minutos
Antes Despus
Anexo 5b Anexo 5b

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CAUSAS FRECUENCIA
FRECUENCIA
ACUMULADA
% DE
FRECUENCIA
ACUMULADA
DEMORA
OPERACION
TRASLADO
VERIFICACION
ARCHIVO
RETRABAJO
TOTAL
Hoja de trabajo para anlisis de procesos
Anexo 5c Anexo 5c

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Anexo 6 Anexo 6
RECURSOS
HUMANOS
RECURSOS
MATERIALES
MEDIO AMBIENTE
(LABORAL,
ORGANIZACIONAL)
METODOS Y
PROCEDIMIENTOS
EQUIPO
EFECTO EFECTO
DIAGRAMA CAUSA DIAGRAMA CAUSA- -EFECTO EFECTO

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Anexo 7 Anexo 7
RECURSOS
HUMANOS
RECURSOS
MATERIALES
MEDIO AMBIENTE
(LABORAL,
ORGANIZACIONAL)
METODOS Y
PROCEDIMIENTOS
EQUIPO
OBJETIVO OBJETIVO
DIAGRAMA OBJETIVO DIAGRAMA OBJETIVO- -ACCION ACCION

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Anexo 8a Anexo 8a
Indicadores de la hoja de trabajo para Indicadores de la hoja de trabajo para
an an lisis de procesos lisis de procesos
INDICADOR DE EFICIENCIA TIEMPO ACUM DE OPERAC. DE VALOR A. X 100
DEL PROCESO TIEMPO TOTAL DEL CICLO
INDICADOR DE VALOR NUMERO DE OPERACIONES DE VALOR A. X 100
AGREGADO NUMERO TOTAL DE OPERACIONES
EFICIENCIA ________________________________ X 100=
VALOR AGREGADO ________________________________ X 100=

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adecuados
para cada variable
(Como nos damos
logrando)
Qu queremos
realmente conseguir
(aclarar cual es el
objetivo buscado)
Crear indicador no
financiero para:
adecuados
para cada variable
(Como nos damos
logrando)
Qu queremos
realmente conseguir
(aclarar cual es el
objetivo buscado)
Crear indicador no
financiero para:
Ejercicio para crear indicadores no financieros
Anexo 8b Anexo 8b

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Anexo 8b

NOMBRE DEL PROCESO:

NOMBRE DE LA ACCIN DE MEJORA:

NOMBRE DEL EQUIPO DE ANLISIS:
INTEGRANTES DEL EQUIPO:

FACILITADOR:
DESCRIPCIN DE LA ACCIN DE MEJORA

PLANES DE ACCIN:

OBJETIVO:

INDICADOR

METAS

BENEFICIOS:

REAS DE APOYO AL PROYECTO

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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Para la elaboracin de esta Gua Tcnica se consultaron y tomaron mejores prcticas de las
referencias que a continuacin se enlistan:
1. Secretara de Relaciones Exteriores. Manual para el Rediseo de Procesos Institucionales.
2004
2. Subsecretara de la Gestin Pblica de la Jefatura de Gabinete de Ministros de Argentina.
Haliburton Eduardo. Manual para el anlisis, evaluacin y reingeniera de procesos. 2004
3. Secretara de la Contralora y Desarrollo Administrativo (hoy Secretara de la Funcin Pblica.
Sistema para el Mejoramiento de Procesos Prioritarios. Metodologa de modernizacin en la
Administracin Pblica. Octubre de 1998.
4. Garfias Campos Francisco. Manual de Entrenamiento sobre Mejoramiento de Procesos basado
en Simulaciones. 2001.
5. Klein Manganelli. Cmo hacer reingeniera?. Ed. Norma. Bogot Colombia. 1997.
6. Zeus Consultores. Qu es la reingeniera? http:www.zeusconsult.com.mx.
7. Secretara de la Funcin Pblica. Gua de Implementacin de Carta Compromiso al Ciudadano.
2005.

Metodos Reingeniera

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