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INGENIERA INDUSTRIAL

Materia:
Productividad Humana

Semestre Grupo - Sistema:
7
o.
Semestre Grupo A Escolarizado
Producto Acadmico:
Conceptos Unidad 3

Presenta:
Jose Manuel Pinelo Velazquez
Docente:
MAE: GONZALO RODRIGUEZ BALLESTEROS


MEDELLIN DE BRAVO, VER. SEPTIEMBRE 2014.






INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE
ALVARADO Campus Medelln
Conflicto.
Conflicto define al conjunto de dos o ms hipotticas situaciones que son
excluyentes: esto quiere decir que no pueden darse en forma simultnea. Por lo
tanto, cuando surge un conflicto, se produce un enfrentamiento, una pelea, una
lucha o una discusin, donde una de las partes intervinientes intenta imponerse a
la otra.
Si definimos el trmino desde un punto de vista simple, podemos decir que un
conflicto es una situacin en la que dos o ms personas no estn de acuerdo con
el modo de actuar de un individuo o un grupo. Para que esta situacin exista es
necesario que exista un desacuerdo que no haya sabido resolverse. Por ejemplo:
Si de una pareja una de las partes desea ir a un lugar de vacaciones y la otra a un
lugar diferente hay desacuerdo, si acceden a charlar y resolver el problema de
comn acuerdo, entonces el conflicto no se produce, lo contrario, si ninguno da el
brazo a torcer, s.
Proceso de conflicto.
l primer paso del conflicto es la presencia de condiciones que propician la ocasin
para dar lugar a un conflicto y e aqu las cinco etapas del proceso del conflicto.
Etapa I: POSIBLE OPOSICIN O INCOMPATIBILIDAD. En esta etapa habla de
las condiciones anteriores al conflicto, dentro de ella hay tres elementos con sus
respectivas caractersticas que son: Comunicacin: La fuente de comunicacin
representa las fuerzas contrarias que surgen de los problemas semnticos. Los
malos entendidos y el ruido de los canales de comunicacin. Gran parte de este
anlisis est relacionado con lo que se dijo de la comunicacin en el captulo 10
Uno de nuestros grandes mitos es que la mala comunicacin causa conflictos 'si
tan slo pudiramos comunicarnos debidamente se acabaran nuestras
diferencias. La conclusin es lgica dada la cantidad de tiempo que todos
pasamos comunicndonos. Sin embargo, la mala comunicacin no es la fuente de
todos los conflictos, aunque hay bastantes pruebas que sugieren que los
problemas de proceso de comunicacin retrasan la colaboracin y estimulan los
malos entendidos. En concreto, las pruebas Indican que los problemas semnticos
se presentan como consecuencia de las diferencias en escolaridad. Percepcin
selectiva e Informacin inadecuada respecto a los dems. Las investigaciones
tambin han demostrado un resultado asombroso: El potencial para que se
presente un conflicto aumenta cuando hay demasiada comunicacin o muy poca.
Al parecer. El aumento de comunicacin resulta funcional hasta cierto punto, a
partir del cual existe la posibilidad de un exceso de comunicacin. Con el
resultante aumento de potencial para un conflicto. As pues. Tanto el exceso de
Informacin como su escasez pueden establecer las bases para un conflicto.
Estructura: El trmino estructura se usa en este contexto, de manera que Incluye
variables como tamao, grado de especializacin en las actividades asignadas a
los miembros del grupo, claridad de jurisdiccin, compatibilidad de metas de los
miembros, estilos de liderazgo, sistemas de recompensa y el grado de
dependencia entre grupos. Las investigaciones Indican que el tamao y la
especializacin actan como fuerzas que estimulan en el conflicto. Cuanto mayor
sea el grupo y cuanto ms especializadas sean sus actividades, tanto mayor es la
probabilidad de conflicto. Se ha visto que la antigedad y el conflicto guardan una
relacin inversa. El potencial para conflicto suele ser mayor cuando los miembros
del grupo son ms jvenes y cuando hay mucha rotacin de empleados. Cuanto
mayor es la ambigedad para definir con exactitud el punto donde reside la
responsabilidad de los actos, tanto mayor ser el potencial para que surja un
conflicto. Existen indicios de que un estilo cerrado de liderazgo (estrecha y
constante observacin con control general de la conducta de los dems) aumenta
el potencial para el conflicto, pero la evidencia no es demasiado slida. Cuando se
depende en exceso de la participacin tambin se puede estimular el conflicto. Las
Investigaciones tienden a corroborar que la participacin y el conflicto guardan una
estrecha relacin, al parecer, porque la participacin fomenta la promocin de
diferencias. Se ha visto que los sistemas de recompensa tambin provocan
conflictos cuando un miembro obtiene provecho a costa de otro. Por ltimo, si un
grupo depende de otro (a diferencia de dos que son independientes el uno del
otro) o si la interdependencia permite que un grupo salga ganando a expensas de
otro, se estimulan fuerzas contrarias. Variables personales: Los factores
personales Incluyen los sistemas de valores individuales de cada persona as
como las caractersticas de la personalidad que explican las idiosincrasias y las
diferencias individuales. La evidencia indica que ciertos tipos de personalidad (por
ejemplo, las personas que son muy autoritarias y dogmticas y que tienen poco
amor propio) conducen a un posible conflicto. Sobre todo, y sta podra ser la
variable menos considerada al estudiar los conflictos sociales, estn los diferentes
sistemas de valores. Por ejemplo, las diferencias de valores son la mejor
explicacin para aspectos como los prejuicios, los desacuerdos en cuanto a la
contribucin personal para el grupo y las recompensas que uno merece y la
evaluacin de que este libro particular tenga algn valor. El hecho de que a John
le desagraden los afroamericanos y que Diana piense que la posicin de John
refleja su Ignorancia. Que un empleado piense que vale $35,000 al ao pero que
su jefe piense que vale $30,000 y que Ann piense que este libro es interesante
mientras que Jennifer lo considera 'una losa' son todos juicios de valor. Y las
diferencias de los sistemas de valores son fuente importante del potencial para un
conflicto. Etapa II: CONOCIMIENTO Y PERSONALIZACIN. Como se dijo antes
en la definicin de conflicto, se necesita que ste sea percibido. Por consiguiente,
una o varias partes deben tener conciencia de que existen las condiciones
precedentes. Sin embargo. El hecho de que se perciba un conflicto no significa
que se haya personalizado. Es en el nivel de los sentimientos, cuando las
personas se involucran emocionalmente. Que las partes sufren ansiedad. Tensin.
Frustracin y hostilidad. Recuerde dos puntos. En primer lugar, la Etapa II es
importante porque es el punto donde se suelen definir las cuestiones del conflicto.
Es el punto del proceso donde las partes deciden de qu trata el conflicto. Y a su
vez, esta creacin del sentimiento es medular porque la forma en que se defina un
conflicto indicar, en gran medida, el tipo de resultados que podran resolverlo. Por
tanto, la definicin de un conflicto es Importante pues normalmente delinea la serie
de posibles arreglos. El segundo punto es que las emociones desempean un
papel lmportantsimo para dar forma a las percepciones. Etapa III: INTENCIONES.
Las Intenciones Intervienen entre las percepciones y las emociones de las
personas y su conducta franca. Estas intenciones representan la decisin de
actuar de una manera dada." se pueden Identificar cinco intenciones para manejar
los conflictos: a.Competencia (asertivo y poco cooperativo) deseo de satisfacer los
deseos propios independientemente del impacto que se produzca en las otras
partes de los conflictos. b.colaborador (dogmtico y cooperativo) situacin donde
las partes de un conflicto desean satisfacer plenamente c.Evasivo (no dogmtico
ni cooperativo). El deseo de retirarse de un conflicto o acabarse. d.Acomodaticio
(no dogmtico y cooperativo) la disposicin de una de las partes del conflicto para
colocar los intereses de la otra encima de los propios. e.Conciliador (a medias
dogmtica y cooperativa) situacin donde las dos partes de un conflicto estn
dispuestas a ceder algo. Etapa IV: la conducta. Citando la mayor parte de las
personas piensa en situaciones conflictivas. Se suele referir a la etapa v Por
qu? Porque ah es cuando el conflicto se torna visible. La etapa de la conducta
Incluye afirmaciones, actos y reacciones de Las conductas francas, resultado de
un error de clculo o de aplicaciones poco hbiles. Se pueden desviar de la
Intencin original. Podemos pensar que la Etapa IV es un proceso dinmico de
lnteractuacin. La figura 13-2 presenta una forma de visual la conducta en los
conflictos. Todos los conflictos existen TABLA 13-1 Tcnicas para la
administracin de conflictos Las tcnicas para resolver conflictos son: resolver
problemas metas supraordinarias expandir los recursos eludir limar esperanzas
compromiso mando autoritario alterar la variable humana alterar las variables
estructuradas tcnicas para estimular los conflictos: comunicacin inclusin de
externos reestructuracin de la organizacin nombrar un abogado del diablo Las
diversas tcnicas existentes hasta hoy para estimular la solucin de los conflictos
son cuatro: la comunicacin, la inclusin de externos, la reestructuracin de la
organizacin y nombrar un abogado del diablo. Comunicacin: usar mensajes
ambiguos o amenazaste para aumentar el grado de conflictos. Inclusin de
externos: aumentar empleados a un grupo cuyos antecedentes, valores, actitudes
o estilos administrativos difieren de los de los miembros actuales.
Reestructuracin de la organizacin: la nueva formacin de los grupos de trabajo,
alteracin de las reglas y reglamentos, aumento de la interdependencia y cambios
estructurales similares para alterar el status quo. Nombrar un abogado del diablo:
Designar a alguien que critique y discuta, a propsito, las posiciones mayoritarias
del grupo. Si un conflicto es disfuncional, qu pueden hacer las partes para
restarle Importancia? O, por el contrario qu opciones existen cuando hay muy
poco conflicto y ste se debe aumentar? Esto nos lleva a las tcnicas para el
manejo de conflictos. La tabla 13-1 enumera las principales tcnicas de resolucin
y estmulo que permiten a los administradores controlar los grados de conflicto.
Ntese que varias de las tcnicas ya fueron descritas como intenciones para el
manejo de conflictos. Esto no es raro. En condiciones ideales. Las intenciones de
una persona se deben traducir a conductas comparables. ETAPA V: LOS
RESULTADOS .En la solucin de conflictos puede haber dos tipos de resultados,
segn el comportamiento que hayan tomado los miembros de la organizacin:
a)Constructivos: se mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la
innovacin, se fomenta el inters y la curiosidad de los miembros del grupo, se
ofrecen medios para ventilar problemas y liberar tensiones, se fomenta el entorno
de evaluacin de uno mismo y de cambio y, lo ms importante se mejora el
rendimiento del grupo. b)Destructivos: alienta el descontento, disuelve vnculos
comunes, destruye al grupo, reduce su eficacia, retrasa la comunicacin y
disminuye la cohesin. Proceso del conflicto Tcnicas para resolver conflictos.
Existen diversas tcnicas que nos ayudan a resolver los conflictos. Cmo
manejar los conflicto? Negociacin: proceso mediante el cual dos partes o ms
intercambian bienes o servicios y tratan de convenir un tipo de cambio para ello.
Negociacin distributiva: la negociacin que pretende dividir una cantidad fija de
recursos una situacin de ganador-perdedor Negociaciones de terceros. Existen
cuatro roles bsicos para los terceros: Mediador, rbitro, conciliador y asesor.
Mediador. Es neutral y facilita la solucin en una negociacin recurriendo al
razona--miento y el convencimiento, surgiendo alternativas. rbitro. Tiene
autoridad para dictar un acuerdo. Este puede ser voluntario y obligatorio Esta vara
segn las reglas establecidas por los negociadores. Conciliador: Es un tercero en
el cual se tiene confianza y que ofrece un vnculo de comunicacin informal entre
el negociador y el opositor. Consultor: Es un tercero parte hbil, parte imparcial
que intenta facilitar la solucin creativa de problemas por medio de la
comunicacin y el anlisis. Relaciones intergrupales En esta seccin se abordarn
las relaciones lntergrupales. stas son puentes coordinados que vinculan a dos
grupos diferentes de la organizacin. Como se ver. La eficiencia y la calidad de
estas relaciones puede tener mucha influencia en el rendimiento de uno o los dos
grupos, as como en la satisfaccin de sus miembros.


Conflicto funcional y disfuncional.
a) Conflictos funcionales: son los que surgen de la bsqueda de metas comunes
para el bienestar de las partes, y no surgen por que existan intereses egoistas o
particulares.
Por ejemplo un conflicto de este tipo en los adolescentes podra ser cuando
estamos discutiendo con los amigos acerca de cmo elaborar las alfombras de la
Parroquia para la Semana Santa (tomando como referencia la poca que
celebramos), ya que la elaboracin de una alfombra beneficia a todos los amigos y
a la comunidad y da satisfaccin a todos con el trabajo realizado.
b) Conflictos disfuncionales: tambin conocidos como conflictos destructivos, las
partes en conflicto tienen metas muy diferentes, y no buscan mejorar la situacin
en que se encuentran; Se busca solo el beneficio propio, y:
-Se le da importancia a detalles irrelevantes.
-Hiere el honor, creencias y la moral de las partes.
-Se agrandan las diferencias entre las partes, se rompe la comunicacin y aqu
pueden incluso llegar a episodios de violencia (recordemos alguna vez que
hayamos peleado en el colegio con un compaero a causa de un desacuerdo).
Ejemplos de este tipo de conflictos hay muchos, uno comn entre nosotros los
adolescentes puede ser cuando planeamos una salida de vacaciones y mi amiga
quiere ir a bailar pero yo me quiero quedar viendo la televisin, los dos entran en
conflicto ya que los dos quieren defender su inters y puede haber incluso una
pelea y en el peor de los casos una prdida de amistad.
Fuente de conflicto.
El conflicto es inherente a las relaciones entre los seres humanos. En el mundo de
las organizaciones claramente el fenmeno es el mismo. Para algunos lo
importante es monitorear lo que sucede en los lugares de trabajo y as poder
adelantarse a los futuros conflictos. Varios utilizan los estudios sobre clima
organizacional para tomar la temperatura de las relaciones en las organizaciones.
Sea como sea, lo importante es si existen conflictos, poder solucionarlos de la
mejor manera posible.
FUENTES
El conflicto es un proceso en el cual una parte o varias perciben que sus intereses
son opuestos o estn afectados negativamente por otra parte u otras partes. Los
expertos sealan fuentes disfuncionales y funcionales de los conflictos. Veamos
algunas de sus causas.
1. Objetivos difcilmente compatibles
Esto ocurrira cuando los fines de una persona o departamento parecen interferir
en otros en la misma organizacin. Se trata de que cuando existen objetivos
divergentes, el conflicto es ms probable.
2. Diferenciacin
Los procesos de fusin entre diversas organizaciones tienen una alta probabilidad
de conflicto, si las culturas organizacionales son muy diversas. La diversidad
cultural puede hacer difcil el comprender o aceptar los valores y creencias que
otras personas tienen acerca de las decisiones organizacionales.
3. Interdependencia de las tareas
Esto es algo tpico cuando el trabajo de los equipos no es armnico. Earley y
Northeraft sealan que mientras mayor sea el grado de interdependencia de las
tareas, mayor es el riesgo de un conflicto.
4. Recursos escasos
Esto aparece como bastante generalizado, en especial cuando no estn claras las
normas para el reparto. Influye aqu, ms all de la necesaria racionalidad, el
factor "poder" que pueden tener las diversas partes que compiten por obtener los
recursos.
5. Normas ambiguas
Esto de que las normas claras conservan la amistad parece darse en este
contexto. La ausencia de normas o si ellas son ambiguas contribuyen a que sean
una fuente probable de conflicto. Los expertos sealan que existen muchos
ejemplos de esta situacin en procesos de fusiones y de adquisiciones de
empresas.
6. Problemas comunicacionales
Una de las caractersticas ms importantes de los seres humanos es su capacidad
de comunicacin. Esto que es fundamental en las relaciones interpersonales, es
clave a nivel organizacional.
Cada vez que debo realizar un estudio sobre comportamiento organizacional en
una empresa, apuesto a que uno de sus problemas est en sus procesos de
comunicacin. Un problema grave es que muchas veces las personas no tienen la
oportunidad de comunicarse y surgen entonces los estereotipos que tienden a ser
meramente subjetivos y normalmente producen malos efectos en la comunicacin.
Por otra parte, hay personas que carecen de las habilidades para comunicarse en
forma no confrontacional. A veces la arrogancia es un estilo que solo puede
causar una escalada en el conflicto. Las dificultades en la comunicacin pueden
causar que en el futuro las personas estn menos abiertas a comunicarse. Esto
puede traer que empiecen a funcionar solamente los estereotipos y, lo que es
peor, a generarse situaciones de prejuicios.
Mtodos para reducir los conflictos.
Confrontacin.-Las partes en conflicto se renen para discutir el tema y resolver
los problemas mutuos. Cuando se comparten y comunican las discrepancias de
una manera adulta, con frecuencia se logra que las dos partes identifiquen las
similitudes que pueden servir de base para un esfuerzo combinado que los lleve a
la solucin del conflicto con la cooperacin de ambos. No obstante afrontar
directamente el conflicto no lleva por si slo a resolverlo, ya que muchas veces los
problemas brotan de sistemas de valores discrepantes e incompatibles, ms bien
har falta llegar a una solucin satisfactoria a travs de una negociacin
complementaria.
Objetivos vitales.-La identificacin de una meta u objetivo que requiere de la
colaboracin de las partes en conflicto es un mtodo complementario al anterior,
para involucrar a las partes en conflicto en algo que compromete la supervivencia
ms all de las diferencias individuales.
Expansin de recursos.-Cuando el conflicto se debe a la competencia por los
recursos, si los recursos se pueden ampliar, es posible reducir el conflicto. Por
desgracia, aunque este mtodo reduce a menudo el conflicto, en la mayora de las
organizaciones raramente se dispone de recursos suficientes para utilizarlo.
Prevencin o evasin.-Este mtodo adquiere comnmente dos formas, el
distanciamiento y la supresin. El distanciamiento es cuando una de las partes o
ambas, toman la decisin de evitar la interaccin alejndose de la otra parte fsica
y/o mentalmente. La supresin es cuando una de las partes decide retener la
informacin o guardar los sentimientos que pueden contrariar a la otra parte, lo
cul puede llegar a convertirse en una bomba de tiempo. Estas tcnicas no
resuelven realmente el conflicto, sino que ms bien lo postergan, lo cual puede
resultar a la larga en un conflicto de mayores proporciones.
Atenuacin o suavizacin.- Se reduce o aligera el conflicto cuando una de las
partes cede totalmente en favor de la otra, adaptndose a sus intereses. Se trata
tambin de una resolucin superficial, ya que no siempre podr estar cediendo la
misma persona, porque a la larga se llegara a la frustracin.
Imposicin.- Una de las partes se sirve de la estructura formal y de tcticas de
poder para ganar el conflicto imponiendo sus intereses sobre el que tiene menor
poder o autoridad. Esta forma de pretender solucionar un conflicto a travs de la
imposicin genera mayor rebelda y a los largos conflictos ms fuertes, en lugar de
realmente resolverlos, porque el que es sometido a travs del poder, siempre
quedar frustrado e insatisfecho.
Contemporizacin.- Este es un mtodo que no permite ganadores y perdedores,
sino que lleva ms bien a negociar soluciones mutuamente satisfactorias a travs
de la renuncia o concesin de parte de los intereses de cada una de las partes en
conflicto. Aunque el propsito es ganar-ganar, es una tcnica difcil, porque las
partes en conflicto pocas veces quedan plenamente satisfechas y muchas veces
el conflicto que gener la situacin de contemporizacin tiende a repetirse. No
obstante, es una de las estrategias de resolucin ms recomendables.
Desarrollo organizacional y cambio.
El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia
para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional,
condicin indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa
competencia a nivel nacional e internacional.
Al efecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad,
enuncia la siguiente definicin: "Desarrollo Organizacional (DO) es una respuesta
al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las
creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que
stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, mercados y retos, as como
al ritmo vertiginoso del cambio mismo".
Es as como el Desarrollo Organizacional busca el lograr un cambio planeado de
la organizacin conforme en primer trmino a las necesidades, exigencias o
demandas de la organizacin misma. De esta forma, la atencin se puede
concentrar en las modalidades de accin de determinados grupos (y su
eficiencia...), en mejorar las relaciones humanas, en los factores econmicos y de
costos (balance costos-beneficios), en las relaciones entre grupos, en el desarrollo
de los equipos humanos, en la conduccin (liderazgo)... Es decir, casi siempre
sobre los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional. En suma, sobre las
personas ms que sobre los objetivos, estructura y tcnicas de la organizacin: el
Desarrollo Organizacional se concentra esencialmente sobre el lado humano de la
empresa.

Su rea de accin fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relacin con los
recursos humanos de la institucin. La importancia que se le da al Desarrollo
Organizacional deriva de que el recurso humano es decisivo para el xito o
fracaso de cualquier organizacin. En consecuencia su manejo es clave para el
xito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la
estructura de la organizacin (organigrama), siguiendo por una eficiente
conduccin de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando
relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rpida y
oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosin.
Especficamente el Desarrollo Organizacional abordar, entre otros muchos,
problemas de comunicacin, conflictos entre grupos, cuestiones de direccin y
jefatura, cuestiones de identificacin y destino de la empresa o institucin, el como
satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia
organizacional.
Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la accin a travs de la
retroalimentacin la que se constituir en la base para la accin planificada
ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la nica forma de cambiar
las organizaciones es a travs de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los
sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones
entre las personas. Adems de lograr que las personas tengan una conciencia de
pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institucin.