Transparencias Curso Calidad

CURSO PRCTICO SOBRE
CALIDAD DE LA
ADMINISTRACIN Y
SERVICIOS
UNIVERSITARIOS
Cd. 05-64
Sevilla, mayo y junio de 2005
Profesorado:
Calvo de Mora Schmidt, Arturo
Criado Garca-Legaz, Fernando
Periez Cristbal, Rafael

CONTENIDOS

Mdulo I: Calidad y Administracin Pblica
T-1: Fundamentos de gestin de la calidad
T-2: Calidad en la Administracin Pblica: estado y retos en las
Universidades
Caso prctico individual

Mdulo II: Recursos humanos y mejora continua: el trabajo en grupo
T-3: Recursos humanos y gestin de calidad
T-4: Gnesis y funcionamiento de los grupos
T-5: Grupos y gestin de la calidad: herramientas bsicas de mejora
Casos prcticos en grupo

Mdulo III: Calidad y estrategia organizacional
T-6: Planificacin estratgica
T-7: Las unidades y el despliegue de la estrategia
T-8: Diseo, implantacin, desarrollo y mejora de planes operativos

Mdulo IV: Gestin de procesos
T-9: Identificacin, delimitacin e interaccin de procesos
T-10: Objetivos, procesos, medicin e indicadores

Mdulo V: Evaluacin, certificacin y reconocimientos en la gestin
universitaria
T-11: Evaluacin de la Gestin: modelo nacional (ANECA) y autonmico
(UCUA)
T-12: Certificacin ISO 9001: 2000 y Cartas de Servicio
T-13: Reconocimientos: excelencia, mejores prcticas y acreditacin
EFQM

Mdulo VI: Resumen y conclusiones
Resumen del curso y Conclusiones
Evaluacin de la accin formativa

1
MDULO 1
CALIDAD Y
ADMINISTRACIN PBLICA
TEMA 1
FUNDAMENTOS DE LA GESTIN DE LA CALIDAD
TEMA 2
CALIDAD EN LA ADMINISTRACIN PBLICA:
ESTADO Y RETOS EN LAS UNIVERSIDADES
2
1
TEMA 1:
FUNDAMENTOS DE LA GESTIN DE LA CALIDAD
MDULO 1: CALIDAD Y ADMINISTRACIN PBLICA
1.1.- I NTRODUCCI N
1.2.- APROXI MACI ONES AL CONCEPTO DE CALI DAD
1.3.- MULTI PLES VERTI ENTES DEL TRMI NO CALI DAD
1.4.- I MPLI CACI ONES DE LA CALI DAD PARA LA GESTI N
1.5.- EL PROCESO EVOLUTI VO DE LA CALI DAD EN EL MUNDO DE
LAS ORGANI ZACI ONES: DESDE ENFOQUE DE CONTROL AL
ENFOQUE DE GESTI N
1.6.- LOS GRANDES MAESTROS PROPULSORES DE LA GESTI N
DE LA CALI DAD
2
1.1.- INTRODUCCIN
C
A
MB
I
O
N
E
C
E
SID
A
D
DE
3
1.2.- APROXIMACIONES AL CONCEPTO DE CALIDAD
SIGNIFICADO
MEJORAR CONTINUAMENTE
CONTROLAR PROCESOS
EFICIENCIA Y CREATIVIDAD
TRABAJO EN EQUIPO
AUTOCONTROL
RELACIONES CLIENTE-
PROVEEDOR INTERNO-EXTERNO
ETC.
SATISFACER LAS
NECESIDADES DEL
CLIENTE -
USUARIO EN
TRMINOS DE
COMPETITIVIDAD
"CONJ UNTO DE CARACTERISTICAS
DE UN PRODUCTO O SERVICIO
ORIENTADAS A SU CAPACIDAD PARA
SATISFACER LAS NECESIDADES DEL
USUARIO" (A.S.Q.C.)
"DAR LA MEJ OR RESPUESTA A LAS
EXPECTATIVAS DEL CLIENTE
CONSEGUIDAS CON EL MENOR COSTE
POSIBLE" (OTROS AUTORES)
"ADECUACION
AL
USO"
(J URAN)
"CONFORMIDAD
ESPECIFICACIN
(CROSBY)
CALIDAD
CONTROVERSIA
CONCEPTUAL
* CARCTER DINMICO
* RELATIVIDAD
4
La resultante total de las caractersticas del producto y servicio de
mercadotecnia, ingeniera, fabricacin y mantenimiento a travs de los cuales
el producto o servicio en uso satisfar las esperanzas del cliente
(Feigenbaum, 1990)
Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los
requisitos (UNE-EN ISO 9000: 2000)
Caractersticas: pueden ser inherente o asignadas, cualitativas o cuantitativas
y de naturaleza diversa (fsicas, sensoriales, ergonmicas, funcionales, etc.)
VISIN
ESTRECHA
VISIN
AMPLIA
SI GNI FI CADO
OPERATI VO
SI GNI FI CADO
GLOBAL
JURAN
GLGANO
CALIDAD
PRODUCTO
CALIDAD
RR.HH,
PROCESOS,
ETC.
5
CALIDAD: PROPUESTA DE DEFINICIN
UN PRODUCTO, SERVICIO, PROCESO,
SISTEMA, EMPRESA U ORGANIZACIN
PODRA SER CALIFICADA COMO DE
CALIDAD SI SATISFACE LAS
NECESIDADES DE LOS GRUPOS DE
INTERS CON LOS QUE INTERACTA Y,
ADEMS, LO HACE EN TRMINOS DE
COMPETITIVIDAD
6
-Un lujo, las apariencias, lo mejor
-Algo imposible de medir
-Un coste ms
-Responsabilidad de la lnea operativa
-Corregir ms que prevenir
-Slo para empresas de fabricacin
-Slo para las empresas privadas
-Controlar ms que gestionar
-Competencia del Dpto. Control Calidad
LO QUE NO ES CALIDAD
7
Que desea el cliente
De diseo
De produccin
Tcnica o Fsica
Funcional o Interactiva
Corporativa
PERCEPCIN
ELABORACIN
1.3.- MLTIPLES VERTIENTES DEL CONCEPTO CALIDAD
8
1.4.- IMPLICACIONES DE LA CALIDAD EN LA GESTIN
Satisfaccin del cliente
Calidad primer objetivo Responsabilidad de todos
Prevencin Medicin
Compromiso directivo
Cooperacin
Sistema abierto
Kaizen
Responsabilidad Social
9
1.5.- EL PROCESO EVOLUTIVO DE LA CALIDAD EN EL MUNDO
DE LAS ORGANIZACIONES: DESDE EL CONTROL HASTA LA
GESTIN DE LA CALIDAD
CONTROL
DE
PROCESOS
MEDIDAS A POSTERIORI MEDIDAS A PRIORI
GESTIN
INTEGRAL
CONTROL
PRODUCTOS
E INSUMOS
INICIOS MEDIADOS FINALES
ENFOQUE CORRECTIVO ENFOQUE PREVENTIVO
10
1.6.- LOS GRANDES PROPULSORES DE LA GESTIN DE LA CALIDAD
14 PRINCIPIOS PARA EL RESURGIMIENTO 14 PRINCIPIOS PARA EL RESURGIMIENTO
INDUSTRIAL INDUSTRIAL
1.- Constancia y consistencia en la bsqueda del objetivo
2.- Asumir la nueva filosofa
3.- Fin de la dependencia de la inspeccin masiva
4.- Fin de las adjudicaciones basadas slo en el precio
5.- Mejora continua en produccin y servicio
6.- Institucionalizar la formacin en el trabajo
7.- Institucionalizar el liderazgo y el autoliderazgo
8.- Abandonar el miedo
9.- Romper las barreras interdepartamentales
10.- Eliminar los lemas y las exhortaciones
11.- Eliminar los objetivos numricos y la direccin por
objetivos
12.- Recuperar el sentimiento de orgullo por el trabajo
13.- Institucionalizar la formacin y el reciclaje profesional
14.- Poner a todos a trabajar en la transformacin,
empezando por la direccin
- La violacin de sus principios
- El nfasis en los beneficios a
corto plazo
- La excesiva movilidad de los
directivos
- Evaluacin del rendimiento slo
en base a las cifras conocidas
Las enfermedades mortales Las enfermedades mortales
de occidente de occidente
11
El ciclo para la realizacin de mejoras El ciclo para la realizacin de mejoras
ACTUALIZAR
COMPROBAR HACER
PLANIFICAR
P: PLANIFICAR la mejora a acometer (bsqueda de la causa del
problema as como de su solucin)
H: HACER, implantar la solucin
encontrada
C: COMPROBAR que la solucin implantada logra los resultados
buscados
A: ACTUALIZAR o institucionalizar la solucin que ha
demostrado lograr los resultados buscados
12
Principio de Principio de Pareto Pareto (80 (80- -20) 20)
Triloga de la Calidad Triloga de la Calidad
Planificacin
Control
Mejora
-Identificar a los clientes
-Determinar sus necesidades
-Trasladarlas al lenguaje de la organizacin
-Desarrollar un producto que las cubra
-Optimizar el diseo (cliente y organizacin)
-Desarrollar el proceso
-Optimizarlo
-Ponerlo a prueba
-Traducirlo a operaciones productivas
Aseguramiento de las operaciones
Calidad excedente sobre lo planeado
13
Planificacin
de la Calidad
Control de Calidad (durante las operaciones productivas)
Coste de la
mala calidad
Desperdicio
crnico
Zona original de
control de calidad
Nueva zona de control
de calidad
Problema
espordico
Tiempo
Mejora
de
Calidad
14
Cliente interno Cliente interno
La Espiral del Progreso de la Calidad La Espiral del Progreso de la Calidad
Clientes
Desarrollo
del
producto
Fabricacin
Marketing
Clientes
Posterior
desarrollo del
producto
Calidad: Calidad:
Causas de los problemas Causas de los problemas Fundamentos bsicos Fundamentos bsicos
-No identificar al detalle las tareas
-No establecer jerarqua de responsabilidad
-Falta de procesos estructurados
-Malas revisiones del rendimiento
-Fines especficos
-Planes adecuados a los fines
-Responsabilidades claras
-Recompensas por objetivos
15
-Cero defectos
-La calidad es gratis
Las cinco premisas absolutas de la calidad Las cinco premisas absolutas de la calidad
Sus eslganes: Sus eslganes:
1.- La calidad implica conformidad con los requisitos
2.- Lo que provoca calidad es la prevencin, no la deteccin
3.- El estndar de rendimiento debe ser el cero defectos
4.- El coste de calidad debe mediser en relacin a los costes de
no calidad
5.- El nico problema existente es un problema de calidad
16
1
TEMA 2:
CALIDAD EN LA ADMINISTRACIN PBLICA:
ESTADO Y RETOS EN LAS UNIVERSIDADES
MDULO 1: CALIDAD Y ADMINISTRACIN PBLICA
2.1.- I NTRODUCCI N
2.2.- ESTADO DE LA CUESTI N
2.3.- RETOS PARA LAS ADMI NI STRACI ONES PBLI CAS
2.4.- SI TUACI N ACTUAL DEL SI STEMA UNI VERSI TARI O
ESPAOL Y EUROPEO
2.5.- UNI VERSI DADES MODERNAS
2.6.- REQUI SI TOS DEL NUEVO PARADI GMA
2
2.1.- INTRODUCCIN
?
3
nuevas tecnologas
Integracin Europea
Bsqueda de nueva legitimidad poltica
Colapso
Financiero
Impacto de
Deficiencias Organizativas
Abundancia de Servicios
Ofertados
Exigencias de los usuarios
?
Universidades
Privadas
2.2.- ESTADO DE LA CUESTIN
4
?
Recuperar la imagen perdida
Economizar recursos
Compatibilizar legalidad
(procedimientos) con agilidad
Introduccin de nuevas
tecnologas
Implantacin de sistemas de
informacin tiles para la
toma de decisiones
Sistemas de formacin
continua
Salvar limitaciones
organizativas
Motivacin personal y
profesional: participacin
Adaptacin al mercado
Servicios Complementarios
Investigacin
Benchmarking
/
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
? ?
?
?
?
? ?
?
2.3.- RETOS PARA LAS AA.PP.
5
Informe
Plan
Nacional
de
Evaluacin
Mercado
laboral
27% de los estudiantes no
finaliza estudios
Los que finalizan lo hacen en
un tiempo excesivo.
Encuentra lagunas importantes
en la formacin universitaria,
principalmente en lo referente
al desarrollo de competencias.
2.4.- SITUACIN ACTUAL DEL SISTEMA
UNIVERSITARIO ESPAOL Y EUROPEO
6
El 48 % de los titulados
universitarios no estn
preparados para ejercer.
Slo el 1,7 % domina el
ingls con fluidez.
El 62 % reconoce haber
equivocado su
verdadera vocacin.
El 28 % nunca ha visto
un curriculum y el 84 %
no sabe elaborarlo
correctamente.
Slo el 22 % maneja
herramientas informticas
de uso cotidiano.
El 7 % de los titulados en
ingenieras no superan las
pruebas de razonamiento
numrico
El 87 % desconoce las
salidas profesionales.
7
El mercado laboral no busca slo
un ttulo, adems busca:
Compromiso
Entusiasmo
Voluntad
Habilidades:
Trabajar en equipo
Negociacin
Comunicacin
Liderazgo
8
El 89 % de los alumnos no estudia en grupo.
El 93 % no hablan con expertos.
El 73% no se comunican correctamente con sus profesores.
El 71% no practican ningn deporte de equipo.
El 58% no saben expresarse verbalmente con habilidad.
El 93 % no tienen mapa de rutas.
El 78% no participan en actividades universitarias.
El 91% no leen filosofa.
El 82% no leen prensa especializada.
El 98% no leen en idiomas extranjeros.
9
Comprensiva y
Comprensible
Que responde
a las necesidades
de la sociedad
Accesible
Que fomenta la
participacin
Una Universidad Moderna, Eficiente,
Receptiva y con Capacidad de Respuesta
Que utiliza bien los
recursos pblicos
Integrada en Europa
2.5.- UNIVERSIDADES MODERNAS
10
2.6.- REQUISITOS DE UN NUEVO PARADIGMA
REDEFINIR MISIN Y VISIN
(orientacin al usuario)
NUEVAS TECNOLOGAS
NUEVAS FRMULAS DE GESTIN
-Reformulacinde procedimientos
- Nuevos indicadores de gestin
- Revisin de controles
- Incorporacin de nuevas tcnicas
NUEVO MODELO ORGANIZATIVO
- Nuevo impulso gestin
- Flexibilidad, descentralizacin
y desconcentracin
- Gestin RR.HH.
- Motivacin
- Rendimiento
- Responsabilidad
- Polticas retributivas
- Formacin
- Nueva cultura
11
Mejora de los servicios prestados
Mejora de los servicios prestados
Racionalizacin del
funcionamiento
interno
Racionalizacin del
funcionamiento
interno
Mejora de las
relaciones internas
y externas
(imagen pblica)
Mejora de las
relaciones internas
y externas
(imagen pblica)
PREMISAS ORGANIZATIVAS
Diseo de mecanismos para:
- Identificar necesidades sociales
y de los usuarios
- Planificacin, objetivos y medios
- Construccin de ndices
- Instauracin de procesos de medicin
IMPLICACIONES DE GESTIN
- Objetivo: satisfaccin del cliente
- Compatibilidad eficacia-eficiencia
- Cadenas cliente-proveedor
- Compromiso de todos
12
CALIDAD
TOTAL
CALIDAD
EN LA
DIRECCIN
CALIDAD
EN LA
PRESTACIN
DE
SERVICIOS
AL
USUARIO
CALIDAD
EN LAS
RELACIONES
CON EL
ENTORNO
CALIDAD
EN LOS
PROCEDIMIENTOS
CALIDAD
EN LAS
RELACIONES
INTERNAS
CALIDAD
EN LAS
RELACIONES
CON
PROVEEDORES
1
MDULO 2
RECURSOS HUMANOS Y
MEJORA CONTINUA:
EL TRABAJO EN GRUPO
TEMA 3
RECURSOS HUMANOS Y GESTIN DE CALIDAD
TEMA 4
GNESIS Y FUNCIONAMIENTO DE LOS GRUPOS
TEMA 5
GRUPOS Y GESTIN DE LA CALIDAD:
HERRAMIENTAS BSICAS DE MEJ ORA
2
1
TEMA 3:
RR.HH. Y GESTIN DE LA CALIDAD
MDULO 2: RR.HH. Y MEJORA CONTINUA:
EL TRABAJO EN EQUIPO
3.1.- I NTRODUCCI N
3.2.- MOTI VACI N
3.3.- CAPACI TACI N
3.4.- FACTORES CONTEXTUALES
3.5.- EXCELENCI A EN LA GESTI N DE RECURSOS HUMANOS
2
3.1.- INTRODUCCIN
QUERER
SABER PODER
RECURSOS HUMANOS Y PRODUCTIVIDAD
LAS CLAVES DEL RENDIMIENTO
3
QUERER: MOTIVACIN
Factores Organizacionales
-Recursos
-Tecnologa
-Diseo de puestos
-Normas y procedimientos
-Otros factores de contexto
Equidad percibida
de la relacin
esfuerzo-recompensa
Percepcin de
habilidad poseda
Valor relativo
atribuido
a las recompensas
establecidas
Realizacin
del
Esfuerzo
P
1 P
2
P
3
Necesidad
Insatisfecha
Logro del nivel
de desempeo
requerido
Satisfaccin
Intrnsecas
Recompensas
Extrnsecas
Destreza
objetivamente
poseda
Sistema formalmente
establecido para la
evaluacin del
rendimiento
Sistema formalmente
establecido para el
reparto de
recompensas
3.2.- MOTIVACIN
4
PERFILES DE PUESTOS
SELECCIN
FORMACIN
CONTINUA
DIRECTAMENTE RELACIONADA CON
LOS CONTENIDOS DEL PUESTO
INDIRECTAMENTE RELACIONADA CON
LOS CONTENIDOS DEL PUESTO
SABER: CAPACITACIN
3.3.- CAPACITACIN
5
PODER:
FACTORES CONTEXTUALES
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
LIDERAZGO
SISTEMAS DE TRABAJO
RECURSOS
3.4.- FACTORES CONTEXTUALES
6
Existe un proceso formal de establecimiento de un plan estratgico
especfico de gestin de recursos humanos, plenamente alineado con el
Plan Estratgico de la Organizacin? Contempla dicho proceso
implicaciones tales como polticas de remuneracin, reorganizacin,
ascensos, reconocimientos, beneficios sociales, etc.?
Se implica a las personas de la Organizacin y a sus
representantes (sindicatos u otros) en el desarrollo de las
polticas, estrategias y planes de recursos humanos y se tienen
en cuenta sus aportaciones?
Las polticas, estrategias y planes de recursos humanos y gestin del
empleo, garantizan el respeto a la persona, la normativa legal aplicable,
as como el mantenimiento de los principios ticos y morales?
Los planes de gestin de los recursos humanos contemplan
especficamente las actividades de seleccin y contratacin, as como el
desarrollo de carreras profesionales y el proceso de cobertura de
nuevas
Se fomentan la investigacin y aplicacin de metodologas organizativas
innovadoras que contribuyan a un proceso de optimizacin de la forma de
trabajar? Se revisan regularmente?
3.6.- EXCELENCIA EN LA GESTIN DE RECURSOS
HUMANOS
7
Como parte del despliegue del Plan Estratgico correspondiente al rea de
Recursos Humanos, existe un proceso de identificacin y evaluacin de las
necesidades de la Organizacin, tanto actuales como futuras, en cuanto a
conocimientos y competencias?
Se contrastan los conocimientos y competencias necesarias, con los
disponibles por parte de los empleados?, se disean, desarrollan y
fomentan, las actividades de formacin y aprendizaje apropiadas, tanto a
nivel individual como colectivo, e inclusive de toda la Organizacin?
Se evala la efectividad del proceso de identificacin de necesidades
de conocimientos y competencias y la adecuacin de los planes de
formacin correspondientes?
Se contribuye al desarrollo de la capacitacin de los empleados
por medio del trabajo, tanto individual como colectivamente? Se
evala la eficiencia de los planes de formacin analizando si se
consiguen los resultados deseados?
Se establecen, acuerdan y revisan regularmente objetivos claros, tanto
individuales como colectivos, alineados con los objetivos de la Organizacin y
se facilitan los medios para alcanzarlos?
8
Se promueven actuaciones que fomenten y apoyen la participacin de
los empleados, tanto individual como colectiva en las acciones de
mejora, y respalda asimismo comportamientos especialmente creativos e
innovadores, proporcionando la suficiente autonoma para llevarlos a
cabo?
Se fomenta la asuncin de responsabilidades y se facilita a sus
empleados la necesaria autonoma como para desarrollarse?
Se evala regularmente el rendimiento de las personas
y se definen, proponen y acuerdan acciones de mejora
del mismo?
Se emprenden acciones que permitan identificar las necesidades de
comunicacin interna y se desarrollan las polticas, estrategias y planes
de comunicacin basados en ellas?
Se asegura la Organizacin de la efectividad de sus canales de
comunicacin, tanto en sentido vertical como horizontal, y de su utilizacin
como medio para compartir las mejores prcticas y el conocimiento?
9
Se asegura la Organizacin de alinear sus polticas de remuneracin,
movilidad, y resto de asuntos laborales, con su Plan Estratgico?
Tiene la Organizacin definidos diferentes niveles de beneficios sociales y
ofrece a los empleados instalaciones (oficinas y centros de trabajo) y
servicios (transporte, comedores, asistencia mdica, etc.) de alta calidad?
Se reconocen a tiempo las contribuciones del personal, con el fin
de mantener su nivel de implicacin y compromiso con la mejora
continua?
Se fomenta la concienciacin e implicacin de los empleados en temas de
seguridad e higiene, medio ambiente, responsabilidad ante la sociedad,
etc.?
Se fomentan las actividades socioculturales y se facilita y promueve la
participacin en ellas de todos los empleados?
10
1
TEMA 4:
GNESIS Y FUNCIONAMIENTO DE LOS
GRUPOS
4.1.- I NTRODUCCI N
4.2.- CONCEPTO Y CARACTER STI CAS DE LOS GRUPOS
4.3.- TI POS DE GRUPOS DE TRABAJ O
4.4.- ETAPAS DE DESARROLLO DE UN GRUPO DE TRABAJ O
4.5.- LI DERAZGO, CONFLI CTO Y RENDI MI ENTO DEL GRUPO
2
La Gestin de la calidad es un tema
fundamentalmente humano
Pensamiento divergente
Superioridad de grupos frente a
individuos
Resultados sinrgicos en los grupos
( no slo econmicos)
Forma ms usual: crculos de calidad,
equipos o grupos de mej ora
REQUISITOS PARA EL
FUNCIONAMIENTO EFICAZ
Conocimiento de rasgos caractersticos
Comprensin etapas de desarrollo
Formacin de los miembros
4.1.- INTRODUCCIN
3
4.2.- CONCEPTO Y CARACTERSTICAS DE LOS GRUPOS
un conjunto reducido de personas con habilidades complementarias
que estn implicadas en un propsito comn, con un conjunto de
objetivos de rendimiento y con un enfoque de los que son
mutuamente responsables (Gmez-Meja y Balkin, 2003: 324)
Pretenden alcanzar propsitos u
objetivos comunes
Tienen un sentido de identidad
compartido
Ofrecen oportunidades de participacin
e interaccin entre sus miembros
Estn dotas de cohesin interna
Tienen una estructura interna de
funcionamiento
Duracin limitada en el tiempo
El entorno de los grupos produce
sinergias
Crean un espritu corporativo
Permiten a la alta direccin dedicar ms
tiempo a pensar estratgicamente
Mejora de la toma de decisiones
Descentralizacin de la toma de
decisiones
Mayor rendimiento de la productividad
del trabajador y en la organizacin
4
< 3 > 15
CONDUCTA
RENDIMIENTO
+ Ms rpidos en tareas de gran
amplitud
+ Mejor aprovechamiento de la
informacin disponible
+ Mayor proactividad
+ Mayor eficacia en decisiones
+ Mayor dificultad para la
holgazanera social
+ Mejores resultados al resolver
problemas
+ Mayor eficacia en bsqueda de
hechos e informacin
+ Mayor facilidad para la toma de
decisiones comprometidas
4.2.1.- TAMAO
5
PERICIA TCNICA
HABILIDADES
INTERPERSONALES
GRUPO
HETEROGNEO
SOCIABILIDAD
SEGURIDAD EN S MISMO
INDEPENDENCIA
AUTORITARISMO
DOMINIO
INFORMALIDAD
4.2.2.- HABILIDADES Y PERSONALIDAD
6
El mundo es un gran escenario, y las mujeres y
los hombres no son ms que actores
(Shakespeare)
CONJUNTO DE PATRONES DE CONDUCTA QUE SE ESPERAN DEL INDIVIDUO
QUE OCUPA UNA POSICIN DETERMINADA UNA UNIDAD SOCIAL
ROLES DIRECTIVOS
(Mintzberg)
Decisores
( emprendedor, negociador y gestor anomalas)
Interpersonales
( cabeza visible, lder y enlace)
Informativos
( monitor, difusor y portavoz)
Definen comportamientos
apropiados a la posicin
intragrupal
Especifican relaciones
autorizadas en el seno del
grupo o equipo
Problemas: sobrecarga,
conflicto y ambigedad
4.2.3.- ROLES
7
LISTILLO
O
B
S
E
R
V
A
D
O
R
OBSTINADO
TMIDO
CHARLATN
SABELOTODO
LUCHADOR
PIELDURA
POSITIVO
8
REGLAS DE FUNCIONAMIENTO DEL GRUPO
(CONOCIDAS Y ACEPTADAS) POR LAS QUE SE
REGULAN LAS CONDUCTAS Y PROCEDIMIENTOS
DE ACTUACIN
MARCO DE REFERENCIA PARA
DESENVOLVERSE EN EL MEDIO Y
SOLUCIONAR PROBLEMAS
RECURRENTES
FIJAN ACTITUDES Y CONDUCTAS
ACORDES A CIRCUNSTANCIAS
FACILITAN LA ORDENACIN DE CONDUCTAS
(LO BUENO Y LO MALO)
DETERMINAN TOLERANCIAS RESPECTO A
A SU CUMPLIMIENTO
CONTRIBUYEN A ESTABLECER
RECONOCIMIENTOS Y SANCIONES
4.2.4.- NORMAS
9
DIVERSAS POSICIONES DE
PRESTIGIO O RANGO QUE OCUPAN
LOS INDIVIDUOS DENTRO DE UN
GRUPO
ORDENACIN
JERARQUA
ESTATUS
SUBJETIVO
ESTATUS
SOCIAL
ACUERDO
CONSISTENCIA
FORMAS DE CONFERIR ESTATUS EN
LAS ORGANIZACIONES
PERTENENCIA
trabajo en Telefnica
OCUPACIN
soy agente de cambio y bolsa
NIVEL JERRQUICO
soy presidente de Telefnica
RETRIBUCIN
dispongo de coche de empresa y gano
60.000 /ao
4.2.5.- ESTATUS
10
CARACTERSTICA POR LA CUAL LOS
MIEMBROS DE UN GRUPO ESTN
MOTIVADOS POR PERTENCER A L
AVANCE PROFESIONAL,
ESTIMA, RECONOCIMIENTO O
XITO
DESEO DE CONTINUAR EN EL GRUPO
Y RESISTENCIA A SU ABANDONO
MAYOR
COHESIN
Posibilidades de trabajar con eficacia
Capacidad de captacin y
mantenimiento de miembros
Existen influencias mutuas
Indicador de
funcionamiento
4.2.6.- COHESIN
11
4.3.- TIPOS DE GRUPOS
Procedencia de sus miembros
Funcionales Interfuncionales
Organizacin
Formales Informales
Jerarqua
Horizontales Verticales
Permanentes Temporales
Duracin
Implicacin en la Mejora Continua
Grupos de Mejora Crculos de Calidad
12
Pequeo grupo que voluntariamente desarrolla actividades de control de calidad
dentro de un rea de trabajo concreta. Adems, este pequeo grupo es una organizacin
con continuidad, actuando dentro de las actividades de control de calidad de la
compaa, para el propio desarrollo mutuo, el control del proceso y las mejoras dentro
de un centro de trabajo utilizando tcnicas de control de calidad con plena participacin
de todos sus miembros
(Ishikawa, 1989)
ELEMENTOS
Grupo
pequeo
Carcter
voluntario
Actividades
de calidad
Auto-
desarrollo
Desarrollo
mutuo
Herramientas
Participacin
C RCULOS DE CALI DAD
13
Diferencia entre grupo de
mejora y crculo de calidad
Aspectos Grupo de mejora Crculo de calidad
Participacin Fijada por la direccin Voluntaria
Tema a resolver Determinado por la direccin Propuesto por los participantes
Extensin de las
necesidades
Toda la organizacin
Del propio rea de trabajo

Procedencia de los
participantes
Interfuncional segn los
implicados en el tema
De una misma rea de trabajo
Composicin del
grupo
Especfica para cada proyecto Estable en el tiempo.
Intervencin de la
direccin
Directa: gua y supervisa el
proyecto
Indirecta: impulsa y ayuda
Administracin del
proceso
Relativamente simple. Mtodo Bastante compleja

14
4.4.- ETAPAS DE DESARROLLO DEL GRUPO
ETAPA 1: Formacin
Periodo de orientacin y examen.
Alta incertidumbre: finalidad, estructura y liderazgo.
Perodo de conocimiento intergrupal.
Baja productividad.
Alta motivacin: pertenencia al grupo y expectativas
por los resultados.
Fase termina: miembros empiezan a considerarse
parte del grupo.
ETAPA 1: Formacin
Periodo de orientacin y examen.
Alta incertidumbre: finalidad, estructura y liderazgo.
Perodo de conocimiento intergrupal.
Baja productividad.
Alta motivacin: pertenencia al grupo y expectativas
por los resultados.
Fase termina: miembros empiezan a considerarse
parte del grupo.
15
ETAPA 2: Torbellino
Numerosas diferencias y conflictos.
Emerge la personalidad grupal (compartir fines,
valores y proyecto).
Competencia por el poder y control del grupo
Se forman subgrupos especializados
Negocian los roles
Descenso del rendimiento:peligro de disolucin
Baja motivacin
Baja productividad, pero en crecimiento
ETAPA 2: Torbellino
Numerosas diferencias y conflictos.
Emerge la personalidad grupal (compartir fines,
valores y proyecto).
Competencia por el poder y control del grupo
Se forman subgrupos especializados
Negocian los roles
Descenso del rendimiento:peligro de disolucin
Baja motivacin
Baja productividad, pero en crecimiento
16
ETAPA 3: Normalizacin
Aumento de la cohesin del grupo.
Se establecen normas (tareas y relaciones).
Clarificacin de roles (lder).
El grupo se centra en el cumplimiento de los
objetivos.
Incremento de la productividad.
Aumento notable de la motivacin.
ETAPA 3: Normalizacin
Aumento de la cohesin del grupo.
Se establecen normas (tareas y relaciones).
Clarificacin de roles (lder).
El grupo se centra en el cumplimiento de los
objetivos.
Incremento de la productividad.
Aumento notable de la motivacin.
17
ETAPA 4: Desempeo
Estructura funcional y aceptada.
Incremento de la cooperacin, solucin problemas y
tareas.
Funcionamiento operativo pleno.
Productividad en aumento.
Motivacin alcanza su punto ms alto.
ETAPA 5: Suspensin
Etapa final en grupos temporales.
Los ms permanentes: fase torbellino.
Motivacin tiende a descender
ETAPA 4: Desempeo
Estructura funcional y aceptada.
Incremento de la cooperacin, solucin problemas y
tareas.
Funcionamiento operativo pleno.
Productividad en aumento.
Motivacin alcanza su punto ms alto.
ETAPA 5: Suspensin
Etapa final en grupos temporales.
Los ms permanentes: fase torbellino.
Motivacin tiende a descender
18
FORMACIN TORBELLINO NORMATIVA REALIZACIN
SUSPENSIN
FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4
FASE 5
Nivel de desarrollo Bajo Alto
B
a
j
o
A
l
t
o
P
r
o
d
u
t
i
v
i
d
a
d
(
c
o
m
p
e
t
e
n
c
i
a
)
c
M
o
tivaci
n
19
C
o
n
t
r
o
l
Su
p
e
r
v
i
s
i
n
A
s
e
s
o
r
a
m
i
e
n
t
o
D
e
l
e
g
a
c
i
n
Comportamiento alto en
direccin y apoyo
apoyo y bajo en direccin
Comportamiento bajo en
direccin y apoyo
direccin y bajo en apoyo
Comportamiento directivo Bajo Alto
C
o
m
p
o
r
t
a
m
i
e
n
t
o

d
e

a
p
o
y
o
B
a
j
o
A
l
t
o
TORBELLINO
NORMATIVA
REALIZACIN
FORMACIN
E-2
E-1
E-3
E-4
4.5.- LIDERAZGO, CONFLICTO Y
RENDIMIENTO DEL GRUPO
20
Nivel de rendimiento
del grupo
Nivel de conflicto
Bajo
Bajo
Alto
Alto
A C
B
Bajo Alto Bajo Rendimiento
Perturbador, catico y no
cooperativo
Viable, autocrtico e innovador Aptico, estancado, no
responde al cambio y
carente de ideas
Caractersticas
internas grupo
Disfuncional Funcional Disfuncional Tipo conflicto
Alto ptimo Bajo o ninguno Nivel conflicto
C B A
SITUACIN
1
TEMA 5:
GRUPOS Y GESTIN DE LA CALIDAD:
HERRAMIENTAS BSICAS DE MEJ ORA
5.1.- I NTRODUCCI N
5.2.- FASES PARA LA SOLUCI N DE PROBLEMAS
5.3.- CLASI FI CACI N DE LAS HERRAMI ENTAS BSI CAS
5.4.- HERRAMI ENTAS DE CREATI VI DAD
5.5.- HERRAMI ENTAS DE SELECCI N
5.6.- HERRAMI ENTAS DE ANLI SI S
5.7.- HERRAMI ENTAS DE MEDI CI N
2
5.1.- INTRODUCCIN
3
5.2.- FASES PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS
CONCRETAR EL PROBLEMA
Etapa 1. Definir el rea de intervencin
Etapa 2. Enumerar los problemas
Etapa 3. Seleccionar un problema
Etapa 4. Cuantificar el problema
DETERMINAR LAS CAUSAS
Etapa 5. Enumerar las causas
Etapa 6. Correlacionar las causas
Etapa 7. Cuantificar las causas
Etapa 8. Seleccionar causa
ESTABLECER LA SOLUCIN
Etapa 9. Definir un objetivo
Etapa 10. Proponer-cuantificar soluciones
Etapa 11. Seleccionar una solucin
Etapa 12. Elaborar la solucin
4
Tipos: Tipos: Tormenta de ideas (Brainstorming) y Tcnica de grupo nominal
Caractersticas: Caractersticas:
* Necesaria participacin del grupo
* Generacin creativa de muchas ideas (informacin cualitativa)
* Punto partida del proceso de mejora o solucin de problemas
* No ofrece respuestas
Tipos: Tipos: Matriz de seleccin ponderada, Curva de Pareto, Matriz de
criterios
* Priorizar o jerarquizar hechos (causas, problemas o mejoras)
* Informacin cuantitativa y cualitativa
5.3.- CLASIFICACIN DE LAS HERRAMIENTAS BSICAS
5
Tipos: Tipos: Diagrama de causa-efecto, Flujogramas, Histogramas, Grficos de
correlacin, Diagrama de las seis palabras
* Representaciones grficas
* Visualizacin rpida de causas (comunicacin y claridad)
* Detectar principales causas de un problema
* Profundizar en anlisis de los problemas o fenmenos
Tipos: Tipos: Formato de registro de datos, Mapas estratgicos de percepcin de
la calidad y Grficos de control por variables y atributos
* Recopilar y organizar informacin sobre procesos, causas de
problemas o efectos
* Facilita la interpretacin de los hechos
6
5.4.- HERRAMIENTAS DE CREATIVIDAD (I):
TORMENTA DE IDEAS (BRAINSTORMING)
Es un mtodo participativo de trabajo en grupo, destinado a producir
la mayor cantidad posible de ideas, con objeto de identificar un
problema o las causas que inciden sobre un problema propuesto.
Reglas
Concepto
- Reducir obstculos que bloquean
la imaginacin
- Prohibicin de toda crtica
- Producir la mayor cantidad
posible de ideas
- Inspirarse en las ideas de los
dems para mejorarlas
7
Tipos
ORAL LIBRE
Los participantes intervienen libremente de
viva voz
Es ms espontnea y se rompe antes el hielo
Participante puede monopolizar la sesin
Anula a los indecisos
ORAL DIRIGIDA
Los participantes intervienen segn un turno
establecido previamente por el moderador
Se asegura la participacin de todos
Pone en tensin a los ms introvertidos
ESCRITA
Se elimina el miedo a hablar en pblico de los
participantes
Problemas para personas de bajo nivel de
escritura
8
1 Fase: Planificacin de la sesin
Seleccionar la sala
Preparar medios materiales
Organizacin interna
3 Fase: Discusin
2 Fase: Sesin creativa
Inicio
Seleccionar clase de tormenta de ideas
Establecer tiempo produccin de ideas
Produccin de ideas
FASES
9
UTILIDADES
PROCESO DE RESOLUCIN DE
PROBLEMAS
1.- DEFINICIN DE PROYECTOS: lista de
posibles reas o proyectos a abordar
2.- DIAGNSTICO DEL PROBLEMA: lista de
causas que dan origen al problema
3.- FASE DE RESOLUCIN: lista de posibles
soluciones al problema
4.- FASE DE IMPLANTACIN: identificar
fuentes de resistencia la problema
planteado
10
HERRAMIENTAS DE CREATIVIDAD (II):
TCNICA DEL GRUPO NOMINAL
Es un mtodo escrito para mejorar la toma de decisiones en grupo. El
grupo se utiliza como punto de apoyo para generar ideas, sin que su
produccin se deba a un proceso interactivo, sino a una produccin
individual y silenciosa de ideas.
Concepto
Reglas
- Se anotan las ideas por separado
- No se habla o se comentan las
ideas
- Una vez generadas se comentan y
se agrupan ideas afines
11
3 Fase: Finalizacin
Depuracin de familias y seleccin de la
familia de causas o problemas ms
relevante
2 Fase: Desarrollo de la sesin
Inicio
Establecer tiempo produccin de ideas (10 a 15 min.)
Anotacin en papales las ideas
Colocacin de los papel en los tableros
Agrupacin de ideas similares
Priorizacin de las familias de ideas (votacin)
Resultados
FASES
1 Fase: Planificacin de la sesin
Seleccionar la sala
Organizacin interna (coordinador)
Preparar medios materiales
12
VENTAJAS
1.- ASEGURA LA PARTICIPACIN Y LA
INHIBICIN DEL INDIVIDUO: al ser
secreta y escrita favorece la creatividad
2.- POSIBILITA EL MANEJO DE UN GRAN
NMERO DE IDEAS
3.- PERMITE AL GRUPO REUNIRSE
FORMALMENTE SIN LIMITAR EL
PENSAMIENTO INDIVIDUAL
4.- SE PUEDE EMPLEAR EN LAS DISTINTAS
FASES DE RESOLUCIN DE PROBLEMAS
5.- PERMITE ESTABLECER PRIORIDADES
13
5.5.- HERRAMIENTAS DE SELECCIN (I):
MATRIZ DE SELECCIN PONDERADA
Es una tcnica de grupo mediante la cual se establecen
prioridades entre hechos de los que se tiene solamente
informacin cualitativa, fundamentada en impresiones,
segn el criterio de inters personal y apariencia de
importancia.
14
1. Se construye una matriz
Filas: hechos objeto de seleccin
Columnas: Miembros del grupo
2. Se establece una escala
de valoracin
3. Asignacin de valores
Cada miembro del grupo atribuye,
segn el criterio de valoracin
establecido:
Mximo de puntos N de la escala al
hecho que estima prioritario
N-1 puntos al de sucesiva prioridad
as hasta agotar la escala
4. Para cada hecho que figura en
la lista se calcula:
Calificacin: suma de valores
asignados por los participantes
Frecuencia: nmero de
participantes que han asignado
valores
15
5. Valoracin del resultado de la seleccin ponderada
PROBLEMA
SELECCIONADO
16
HERRAMIENTAS DE SELECCIN (II):
MATRIZ DE CRITERIOS
Herramienta de fijacin de prioridades ante problemas (o
causas de stos) utilizada cuando se dispone de datos
cualitativos y/o cuantitativos.
Tiene la ventaja de poder introducir varios criterios para la
priorizacin de problemas o causas de problemas.
Permite la ponderacin de los criterios.
17
1. Lista de conjunto de factores
que hay que priorizar
4. Fijar escala de puntuacin
de los factores identificados
3. Ponderacin de los criterios
Se le asigna un valor a cada criterio en
funcin de la importancia
Tormenta de Ideas
Tcnica del Grupo
Nominal
2. Identificar los criterios de
priorizacin o seleccin
100%
20% C3
50% C2
30% C1
Ponderacin (P) Criterio (C)
Escala sencilla
Debe discriminar
Escala 1 a 5; 1 a 7; 1 a 10
5. Construccin de la matriz
D
E
C
B
A
Vx P
V
VxP
V
VxP
V Factores
C3(0.2) C2(0.5) C1(0.3)
TOTAL
Criterios Escala
1 a 5
Urgencia, recursos necesarios, simplicidad
tecnolgica, factibilidad interna, tiempo
necesario, impacto satisfaccin de clientes
o empleados,
18
6. Valoracin de los factores y priorizacin
3.9
2.8
2.6
3.6
3.2
TOTAL
4
0.6 3 1 2 1.2 4 D
1
1 5 2 4 0.9 3 E
5
0.6 3 0.5 1 1.5 5 C
2
0.2 1 2.5 5 0.9 3 B
3
0.4 2 2.5 5 0.3 1 A
V x P V V x P V V x P V Factores
C3(0.2) C2(0.5) C1(0.3)
ORDEN
Criterios Escala
1 a 5
El equipo punta por consenso y para cada criterio los diferentes factores
segn la escala establecida: se anota dicho valor en el columna V
Se multiplica el valor de la columna V por el valor de la ponderacin
establecidad para cada criterio: se anota el resultado en la columna VxP
Se obtienen los TOTALES sumando los valores de la columna VxP para
cada factor
La puntuacin alcanzada por cada factor establece el orden de prioridad
19
HERRAMIENTAS DE SELECCIN (III):
CURVA DE PARETO
Representacin grfica de los datos obtenidos sobre un
problema, que ayuda a identificar cules son los aspectos
prioritarios que hay que tratar
80%
20%
80%
20%
Elementos
Muchos
Triviales
Pocos
Vitales
P
R
I
N
C
I
P
I
O
D
E
P
A
R
E
T
O
ORIENTACIN DE LA
MEJORA
Problemas
20
1. Seleccin del problema (cuantificable y
medible), lista de aspectos que inciden en
el problema y contribucin de cada uno al
problema
2. Ordenar los elementos en orden
decreciente de importancia
3. Calcular los porcentajes sobre el
total y el porcentaje acumulado
21
0
120
8
24
36
8 4 6
1
2
1 2 7
1
7
1
1
1
4
120
0
8
24
36
30
100
52.5
72.5
80
8 4 6 1
2
1 2 7 1
7
1
1
1
4
4. Se representa con un histograma
los problemas en porcentajes
decrecientes de izquierda a derecha.
120
0
8
24
36
30
100
52.5
72.5
80
8 4 6
1
2
1 2 7
1
7
1
1
1
4
P
O
C
O
S

V
I
T
A
L
E
S
M
U
C
H
O
S

T
R
I
V
I
A
L
E
S
5. Se sobrepone al histograma la
curva de porcentaje acumulado
6. Se procede a distinguir los Pocos vitales de los Muchos triviales.
30%
70%
22
5.6.- HERRAMIENTAS DE ANLISIS (I):
DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO
Es una representacin grfica de las relaciones lgicas que
existen entre las causas que inciden sobre un problema.
EFECTO
O
PROBLEMA
MATERIALES
MQUINAS
MANO DE OBRA
MEDIO
MTODOS
Causa n
Subcausa i
Tokusei Yoin Zu
Kawasaky Steel
Corporation (1953)
23
1. Precisar el efecto que se va a
analizar
2. Se traza una lnea o eje
horizontal
Al final de dicho eje se sita dentro de un
recuadro el problema planteado
3. Generar lista posibles causas
5. Representar cada familia con una
flecha vertical o inclinada dirigida
hacia la horizontal
GESTIN
ECONMICA
DEL
CENTRO
GESTIN ECONMICA DEL CENTRO
INFORMACIN NORMAS FISCALIZACIN
MANTENIMIENTO GESTIN INVENTARIO
GESTIN
ECONMICA
DEL
CENTRO
4. Clasificar las causas por familias:
Mtodos:
4M: Mtodo, mquina, materiales y mano de obra
5M: 4M + medio
PEM-PEM: (Personal, entorno, mtodo) -
(Planta, equipamiento, materiales)
Tormenta de Ideas
Tcnica del Grupo Nominal
24
6. Representar cada causa con una flecha dirigida hacia la de su
familia correspondiente
GESTIN
ECONMICA
DEL
CENTRO
INFORMACIN
No actualizada
No integracin
sistemas
informticos
Autorizacin
Previa de Gastos
No Actualizado
centralizacin
NORMAS
Control a priori
Exceso de
Documentos
FISCALIZACIN
MANTENIMIENTO
Cargos sin conformidad
centros Retrasos
Duplicidad
GESTIN
No informatizado
Procedimiento
de bajas
INVENTARIO
Faltan normas
Lmites
anticipos
Exceso
documentos
Faltan criterios
No actualizada
centralizacin
Prioridades
Seguimiento de costes difcil
Duplicidad
Costes aadidos
Programa GESGAS
inadecuado
7. Correccin y verificacin
25
Actividad, proceso u
operacin
operacin
Toma de decisin
Toma de decisin
Entrada o salida de recursos
o de informacin al proceso
Entrada o salida de recursos
o de informacin al proceso
Actividad registrada en
un documento
Actividad registrada en
un documento
Principio o final de un
proceso
Principio o final de un
proceso
Punto de espera, demora
o retraso antes de seguir
Punto de espera, demora
o retraso antes de seguir
Conexin con otros
elementos, procesos o
diagramas
Conexin con otros
elementos, procesos o
diagramas
Preparacin antes de
pasar al siguiente
elemento
Preparacin antes de
pasar al siguiente
elemento
HERRAMIENTAS DE ANLISIS (II):
FLUJOGRAMAS
Instrumento grfico que nos proporciona la secuencia u orden de pasos
necesarios a seguir para obtener un cierto resultado
Bases de datos
Bases de datos
Direccin del proceso
Actividad de control
Actividad de control
26
Delimitacin clara del proceso
(inicio y fin)
Delimitacin clara del proceso Delimitacin clara del proceso
(inicio y fin) (inicio y fin)
Esquematizar el proceso en
grandes reas
Esquematizar el proceso en Esquematizar el proceso en
grandes reas grandes reas
Identificar y documentar
los pasos (actividades)
de los reas
Identificar y documentar Identificar y documentar
los pasos (actividades) los pasos (actividades)
de los reas de los reas
Mostrar a los implicados
en el proceso
Mostrar a los implicados Mostrar a los implicados
en el proceso en el proceso
Correccin de posibles fallos
Correccin de posibles fallos Correccin de posibles fallos
Representacin grfica
siguiendo la simbologa
Representacin grfica Representacin grfica
siguiendo la simbologa siguiendo la simbologa
27
REALIZACIN DEL TRABAJO DE CAMPO:
PROCESO DE ENCUESTACIN A LOS ESTUDIANTES
Solicitar a la secretara del centro una lista actualizada
de los alumnos matricul ados y la reserva del aula
Formar e instruir al grupo de operadores telefnicos
(un mismo mensaj e)
SI
NO
Formar e instruir al grupo
de encuestadores
Lista de alumnos
y aul a
Anlisi s muestra
y proceso citacin
alumnos
confirmados
Es l a
muestra
adecuada?
PROCESO DE CITACIN
segn curso y turno
Realizar
certificados
Inicio
Fin
Preparacin antes de pasar
al siguiente elemento
operacin
Entrada o salida de recursos o de
informacin al proceso
Toma de decisin
Base de datos
Actividad registrada en un
documento
28
HERRAMIENTAS DE ANLISIS (III):
HISTOGRAMAS
Resumen grfico de los valores producidos por las variaciones de
una determinada caracterstica y la frecuencia con que se
presenta dentro del conjunto o poblacin
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
1er trim. 2do trim. 3er trim. 4to trim.
Este
Oeste
Norte
20.4
27.4
90
20.4
1er trim.
2do trim.
3er trim.
4to trim.
20.4
27.4
90
20.4
30.6
34.6
38.6
31.6
45
46.9
45.9
43.9
0
50
100
1er trim.
2do trim.
3er trim.
4to trim.
Este
Oeste
Norte
Anlisis de datos: esquemas de
comportamiento de variables
Comunicar y presentar informacin de
forma clara
Plantear hiptesis sobre una realidad
29
DISTRIBUCION EN
CAMPANA
DISTRIBUCION
CON DOBLE PICO
DISTRIBUCION
PLANA
DISTRIBUCION
ENPEINE
DISTRIBUCION CON
PICO AISLADO
DISTRIBUCION CON
PICO EXTREMO
DISTRIBUCION
TRUNCADA
DISTRIBUCION
SESGADA
30
12
20
2
1
2,9 7,9 12,9 17,9 22,9 27,9 32,9 37,9 42,9
2,9 7,9 12,9 17,9 22,9 27,9 32,9 37,9 42,9
18
27
1
2
HERRAMIENTAS DE ANLISIS (IV):
ESTRATIFICACIN
Mtodo que permite hallar el
origen de un problema estudiando
por separado cada uno de los
componentes de un conjunto
(Trabajador, turno, mquina,
equipo, proceso,...)
31
HERRAMIENTAS DE ANLISIS (V):
GRFICO DE CORRELACIN O DISPERSIN
Coeficiente de Correlacin Lineal
r
=
Sxy
Sx Sy
r
-1 +1
X
Y
Puntos lejanos
X
Y
X
Y
Correlacin Positiva Correlacin Negativa
y = + x
=
Sxy
Sx
= y - x
X
32
- Cundo ocurre/no ocurre el problema?
- Cmo se reconocera la existencia/inexistencia del problema?
- Dnde ocurre/no ocurre el problema?
- Quin causa/no causa el problema?
- Qu causa/no causa el problema?
- Por qu existe/no exista antes el problema?. Si ha existido siempre, por qu no se da en otras secciones?
Cundo Cmo Dnde Quin Qu Por Qu
Causas
No
Causas
PROBLEMA:________________________________
HERRAMIENTAS DE ANLISIS (VI):
DIAGRAMA DE LAS SEIS PALABRAS
Herramienta que permite profundizar en el anlisis de un fenmeno o problema
a partir del planteamiento de un conjunto de interrogantes a los que se ha de
responder de la manera ms precisa posible
33
5.7.- HERRAMIENTAS DE MEDICIN (I):
FORMATOS DE REGISTRO DE DATOS
Documentos que representan modelo sencillos para recopilar,
organizar y presentar informacin sobre variables, procesos, causas
de problemas y fallos, efectos,...
34
7,1
7,2
7,3
7,4
7,5
7,6
7,7
7,8
7,9
8,0
8,1
8,2
//// ////
//// //// ////
//// ////
//// ////
//// ////
//// //// //// ////
//// ////
////
///
//
/
////
///
/
///
/
D
I
M
E
N
S
I
O
N
E
S
x
x
x
x
x
x
x
x x
x
x
x
x
x
FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5
x x x x x x x x
x x x x
x x x
x
x x
x
Hoja de registro de defectos esperados
Hoja de registro de objetos
Hoja de registro de procesos
35
Matriz que permite obtener una relacin entre satisfaccin y
relevancia (importancia) de los atributos que, en opinin de
los clientes, definen la percepcin de la calidad de un servicio
Frecuentemente los temas o aspectos de Frecuentemente los temas o aspectos de
mayor importancia en un servicio no son mayor importancia en un servicio no son
siempre los focos de mayor insatisfaccin siempre los focos de mayor insatisfaccin
HERRAMIENTAS DE MEDICIN (II):
MAPAS ESTRATGICOS DE PERCEPCIN DE CALIDAD
36
1. Precisar el servicio que se va a
analizar
2. Atributos que determinan la
calidad de dicho servicio
3. Valoracin de la importancia y
satisfaccin (Escala 0-10; 0-5)
4. Representar las coordinadas de
cada atributo en el mapa estratgico
BIBLIOTECA FCEYE
BIBLIOTECA IMPORTANCIA SATISFACCIN
1. Iluminacin 10 6
2. Ubicacin 7 5
3. Mobiliario 9 4
4. Acceso (puertas) 6 4
5. Insonorizacin 10 5
6. Ventilacin 7 5
7. Espacio (nmero de pupitres) 10 2
8. Limpieza 8 6
9. Rapidez del servicio 8 6
10.Responsabilidad en el trabajo 7 5
11.Seguridad y vigilancia 7 4
12.Nmero de encargados 9 3
13.Colas (sala de manuales) 9 3
14.Normas de funcionamiento del servicio 5 4
15.Normas de comportamiento 5 4
16.Horarios 8 5
17.Informacin sobre el servicio 10 3
18.Informatizacin 9 2
19.Sistema informtico (facilidad en la
bsqueda bibliogrfica y de otros
documentos)
10 6
20.Sistema informtico (actualizacin) 8 4
21.Oferta de libros y otros materiales 10 4
22.Sistema de prstamos 10 4

1. Disponibilidad en el nmero de libros
2. Urgencia/Rapidez
3. Atencin y trato humano
4. Burocracia
5. Funcionamiento de la bsqueda informatizada
6. Horario
7. Tramitacin del carnet de acceso a la biblioteca
8. Duracin del servicio de prstamo
9. Cumplimiento de las obligaciones y plazos en el servicio de devolucin
10.Estado del material de la biblioteca
11.Orden, tranquilidad, limpieza y comodidad de la sala de estudio
12.Seguridad por prendas, objetos, libros, etc.
13.Prstamo interbibliotecario
14.Tiempo de respuesta (rapidez) del mismo
15.Condiciones del prstamo
16.Calidad de los fondos bibliogrficos
17.Formacin previa a los alumnos para la bsqueda y buen aprovechamiento del sistema de
localizacin de bibliografa
18.Nmero de libros en la sala de manuales
19.Gestin del nmero de manuales por alumno
SATISFACCIN
I
M
P
O
R
T
A
N
C
I
A
0
10
10
1 2
3 4
37
I
M
P
O
R
T
A
N
CI
A
ALTA
SATISFACCIN
BAJA ALTA
BAJA
10
5
0 5 10
BIBLIOTECA
2
14
4
12
13
17
18
11
20 19
21
7
1
6
10 22
3
16
8
9
15
1 2
3 4
5
5. Interpretacin de la nube de puntos y las coordenadas
Actuar Actuar
inmediatamente inmediatamente
Vigilar/ no actuar Vigilar/ no actuar
Actuar Actuar
(2 prioridad) (2 prioridad)
Utilizar recursos Utilizar recursos
en otras reas en otras reas
38
Representar de manera ordenada y cronolgica, las informaciones recogidas
sobre un resultado, proceso o tarea que debe estar sometida a control de
manera peridica (averas, defectos, accidentes,...)
INSTRUMENTO GRFICO: CONTROL ESTADSTICO DE PROCESOS INSTRUMENTO GRFICO: CONTROL ESTADSTICO DE PROCESOS
Comunes o no asignables
Carcter aleatorio
Gran variedad
Poca importancia en el
resultado del proceso
Predecibles
Difcil reducir sus efectos sin
cambiar el proceso
Asignables o especiales
Se producen de forma
irregular e impredecible
Mucha importancia en el
resultado final del proceso
Efectos desaparecen al
tomar las acciones correctivas
y preventivas oportunas
Cuando no existen se dice
que el proceso est bajo
control
HERRAMIENTAS DE MEDICIN (III):
GRFICOS DE CONTROL
39
LCs
LCi
LC
n muestra
X
R
pn
p
c
u
Variables
X R
Atributos
pn
p
u
c
s
40
a. Un punto exterior a los lmites de control (cambio
puntual significativo sobre el comportamiento normal)
b. Dos puntos consecutivos muy prximos a un lmite
de control (Aproximacin al lmite)
c. Cinco puntos consecutivos por encima o por debajo
de la lnea central (desviacin inusual)
d. La mayora de puntos de encuentran por debajo o
por encima del LC intermedio (tendencia)
e. Tendencia fuerte ascendente o descendente
marcada a partir de cinco puntos consecutivos
(cambios progresivos)
Actuacin
No hay puntos fuera de los lmites de control
No hay anomalas en la distribucin de los puntos
Bajo control
41
Proceso Estable
LCS
LCI
LC
a. Un punto fuera de los lmites de control
LCS
LCI
LC
c. Desviacin inusual
LCS
LCI
LC
d. Tendencia
LCS
LCI
LC
e. Cambios progresivos
LCS
LCI
LC
b. Aproximacin al lmite
LCS
LCI
LC
42
1
MDULO 3
CALIDAD Y ESTRATEGIA
ORGANIZACIONAL
TEMA 6
PLANIFI CACIN ESTRATGICA
TEMA 7
LAS UNIDADES Y EL DESPLIEGUE DE LA
ESTRATEGIA
TEMA 8
DISEO, IMPLANTACIN, DESARROLLO Y
MEJ ORA DE PLANES OPERATIVOS
2
1
TEMA 6:
PLANIFI CACIN ESTRATGICA
MDULO 3: CALIDAD Y ESTRATEGIA
ORGANIZACIONAL
6.1.- I NTRODUCCI N
6.2.- FUNDAMENTOS DE PLANI FI CACI N
6.3.- TI POLOG A DE PLANES
6.4.- CONCEPTO DE ESTRATEGI A
6.5.- PLANI FI CI ACI N ESTRATGI CA
2
6.1.- INTRODUCCIN
QU SOMOS
QU QUEREMOS SER
ELEGIR UN CURSO DE ACCION Y
DECIDIR POR ANTICIPADO, QU ES
LO QUE DEBE HACERSE, EN QU
SECUENCIA, CUNDO Y CMO
AUNQUE EL FUTURO ES DIFCIL DE
PREVER, SI NO HUBIERA PLANIFICACIN,
LOS ACONTECIMIENTOS Y LA MARCHA DE
LA ORGANZIACIN SE DEJARAN AL AZAR
3
6.2.- FUNDAMENTOS DE PLANIFICACIN
Planificar Organizar Dirigir Controlar
Marcar los
objetivos y
metas, es
determinar
a dnde se
quiere
llegar y
preparar los
programas
de accin
Crear una
estructura,
determinando
qu debe
hacerse, cmo
se har y quin
deber hacerlo
Dirigir al
personal es
motivarlo,
seleccionarlo,
adecuar el
trabajo a las
capacidades
Vigilar para
que todo
suceda de
acuerdo con
lo fijado, lo
ordenado o
las reglas
establecidas
Alcanzar el
propsito fijado
por la
organizacin
Llevan a
4
Cuando se planifica hay que dar respuestas
a cuestiones bsicas:
Qu se va a hacer
Por qu se va a hacer
Cmo se va a llevar a cabo
De qu forma se organizar
para lograr los objetivos
Cules recursos y medios va a utilizar
Cundo, en qu momento se realizarn
las distintas actuaciones
Qu controles se establecern
5
LOS PLANES SON POR NATURALEZA IDIOSINCRSICOS
SE ELABORAN SIEMPRE CON ANTERIORIDAD A LAS ACCIONES
QUE SE EMPRENDEN
L
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o
s
"Planificacin"
6
OBJETIVOS
RECURSOS
NECESARIOS
SECUENCIA
ACTIVIDADES
PROGRAMACIN
7
Planes estratgicos
Planes tcticos
Planes a largo, medio
o corto plazo
Planes funcionales
Planes operativos
Programas
Proyectos
Presupuestos
6.3.- TIPOLOGA DE PLANES
8
6.4.- CONCEPTO DE ESTRATGIA
Modelo o plan que integra los principales objetivos, polticas y
sucesin de acciones de una organizacin en un todo
coherente. Una estrategia bien formulada ayuda a ordenar y
asignar los recursos de una organizacin de una forma
singular y viable basada en sus capacidades y carencias
internas relativas, en la anticipacin a los cambios del entorno
y en las eventuales maniobras de los adversarios inteligentes
Metas y objetivos
Polticas y acciones
Coherencia
Recursos y capacidades internos
Entorno de la organizacin
Competencia
SOPORTE DE
DECISIONES
MEDIO DE
COORDINACIN Y
COMUNICACIN
META: EL
PROPSITO
ESTRATGICO
9
Niveles de estrategia
Estrategia corporativa
Decisiones sobre los sectores o actividades a
desarrollar
Estrategia de negocios
Decisiones sobre cmo competir en un sector
determinado
Estrategia funcional
Decisiones de produccin, marketing, finanzas,
I+D,...
10
Niveles de estrategia en
El Corte Ingls
Operaciones Marketing Compras
Grandes Almacenes
El Corte Ingls
Hipermercados
Hipercor
Produccin Compras Logstica
Confeccin
Induyco
Viajes
Viajes El Corte Ingls
El Corte Ingls
Corporacin
11
UNIVERSIDAD
FACULTAD A FACULTAD B FACULTAD C
D
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2
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1
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X
DOCENCIA
I
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V
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SERVICIOS
EXTERNOS
SERVICIOS
INTERNOS
A
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S
T
R
A
C
I
N
FUNCIONES
12
6.5.- PLANIFICACIN ESTRATGICA
El plan estratgico es
un plan en el que se
recoge la estrategia de
la organizacin
Define la posicin de la organizacin en
su entorno y el modo en que competir
con otras organizaciones
13
Anlisis
estratgico
Implantacin
de la
estrategia
Formulacin
de la
estrategia
Entorno
Expectativas,
objetivos y
poder
Recursos y
capacidades
Generacin
de opciones
Evaluacin
de opciones
Seleccin de
la estrategia
Planificacin
de los
recursos
Estructura
organizativa
Personas y
sistemas
14
Declaracin
de la
misin
Anlisis
del mbito
interno
Fortalezas
y
debilidades
Anlisis
del
entorno
Oportunidades
y
amenazas
Visin
Objetivos y
estrategias
institucionales
P
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l
Feedback
Feedback
PLANIFICACIN ESTRATGICA
Planificacin
operativa
15
ANLISIS DEL
ENTORNO
EXTERNO
ANLISIS DEL
ENTORNO
EXTERNO
ANLISIS DEL
ENTORNO
INTERNO
ANLISIS DEL
ENTORNO
INTERNO
MISIN
MISIN
PROCESO
DE
AJ USTE
PROCESO
DE
AJ USTE
FORMULACIN
DE OBJETIVOS
Y ESTRATEGIAS
FORMULACIN
DE OBJETIVOS
Y ESTRATEGIAS
16
Define de un modo conciso
a qu se va a dedicar la
organizacin. Explica el
papel en la sociedad y en
base a ella se justifica su
existencia
A donde quiere llegar la
empresa, tal como ser la
primera empresa, la de mayor
calidad, la pionera en ...
M
i
s
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V
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s
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n

1
TEMA 7:
LAS UNIDADES Y EL DESPLIEGUE DE LA
ESTRATEGIA
ORGANIZACIONAL
7.1.- I NTRODUCCI N
7.2.- PROCESO DE DESPLI EGUE DE OBJ ETI VOS
7.3.- DESPLI EGUE DE LA ESTRATEGI A: METODOLOG A
HOSHI N KANRI
2
7.1.- INTRODUCCIN
PICE
ESTRATGICO
S
T
A
F
F

D
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A
P
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Y
O
NCLEO DE OPERACIONES
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L
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A
M
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A
3
4
OBJETIVOS ESTRATGICOS DE
LA ORGANIZACIN
PERFIL INICIAL
ORGANIZACIN
OTROS
OBJETIVOS
ORGANIZACIN
OBJETIVOS DE GESTIN Y MEJORA
DE LA UNIDAD
OTROS OBJETIVOS
UNIDAD PILOTO
OBJETIVOS FUNCIONALES
TRANSVERSALES
(Grupos y Equipos de Mejora)
OBJETIVOS FUNCIONALES
(Grupos y Equipos de Mejora)
DISEO Y DESARROLLO
PLANES DE MEJORA
EVALUACIN RESULTADOS
7.2.-`PROCESO DE DESPLIEGUE DE OBJETIVOS
5
ASPECTOS GENRICOS
ASPECTOS GENRICOS
Es una metodologa para el despliegue de estrategias, es decir, LOS QUs, a lo largo
de diferentes niveles de una organizacin, identificando en cada paso LOS CMOs
necesarios para conseguirlos
En definitiva, a partir de polticas a l/p, permite fijar en cada nivel de responsabilidad
las metas y objetivos temporales as como los procesos necesarios para conseguirlos
Abordaremos inicialmente: su etiologa, principales ventajas y aspectos fundamentales
HO = mtodo
SHIN = brjula
KANRI = direccin o control
7.3.- DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA:
METODOLOGA HOSHIN KANRI
6
Hoshin Kanri podra traducirse como control de la planificacin, y viene a
ser la aplicacin del conocido ciclo PDCA (planificar-ejecutar-comprobar- - -
actuar) de Deming al proceso de direccin de una empresa u organizacin
Consiste bsicamente en un conjunto de procesos coordinados y orientados a
definir y lograr los objetivos bsicos de un negocio
Para cada sistema o proceso clave de la organizacin deber contar con
medidas sobre su rendimiento, as como de los niveles deseados para el
mismo. Lo que ofrece Hoshin es una ESTRUCTURA DE PLANIFICACION
que elevar a los procesos crticos seleccionados hasta el nivel de
rendimiento deseado
Acta a dos niveles:
+ Planificacin estratgica: aspectos funcionales de la Direccin General
+ Gestin diaria: aspectos rutinarios de las actividades del resto de los RR.HH
ASPECTOS BSICOS ASPECTOS BSICOS
7
Medida del sistema organizativo en su conjunto. Hoshin Kanri se apoya en la capacidad

de todo sistema de ser adaptativo, ya que es difcil establecer desde el principio una
direccin inicial totalmente acertada. Esto implica que el sistema estar sometido a
revisiones peridicasdel progreso
Establecimiento de los objetivos bsicos de la organizacin Hoshin se apoya tambin .

en el hecho de que todo plan que se obtenga del dilogo y consenso de un grupo de
personas ser un plan ms slido. La participacin, el dilogo y el centrar a las personas en
un sistema de objetivos bsicoscoherentes es fundamental
Anlisis de la situacin del entorno. La satisfaccin de los clientes de la direccin
(clientes externos, accionistas y empleados) es un aspecto bsico de la planificacin
Hoshin. Se debe analizar la situacin del entorno en el que opera la organizacin (aspectos
de mercado, econmicos, tcnicos, polticos, sociales y legislativos) en comparacin con
otros referentes. El benchmarking puede ser una buena herramienta para ello
Aportar recursos necesarios para el logro de los objetivos
Definicin de los procesos bsicos que constituyen el sistema

ACTIVIDADES INICIALES ACTIVIDADES INICIALES
8
PAPEL DE HOSHIN EN LA PAPEL DE HOSHIN EN LA
PLANIFICACIN PLANIFICACIN
1.- Establecer la visin
2.- Desarrollar el
plan a 3-4 aos
3.- Desarrollar
objetivos anuales
4.- Distribuir a las
unidades para que
desarrollen planes
5.- Implantar
planes
6.- Revisar el progreso
alcanzado (mes,
trimestre)
7.- Revisin
anual
CLAVE DE HOSHIN KANRI
P
D
C
A
9
MODELO HOSHIN KANRI
Dilogo o negociacin entre los tres grupos
para establecer un acuerdo sobre las metas,
mtricas y revisiones.
PROGRAMA
ACCIN
VISIN
OBJETIVOS
ESTRATEGIA
RECURSOS
PLAN
HOSHIN
REVISIN
EQUIPOS
DE
EJECUCIN
ALTA
DIRECCIN
DIRECCIN
MEDIA
MEDIDAS
METAS
Qu
Cmo
Gestionan acciones y
programan sus actividades
10
PRINCIPALES CARACTERSTICAS PRINCIPALES CARACTERSTICAS
DEL MODELO DEL MODELO
Si definimos la estrategia como una combinacin de metas y objetivos(el QU)
y de planes de accin (el CMO), el despliegue de estrategias en la empresa
se debe realizar con una metodologa que pueda DESARROLLAR
CONJ UNTAMENTE AMBOS CONCEPTOS, ya que, en caso contrario, dicho
despliegue sera deficiente
La metodologa Hoshin consigue este objetivo utilizando como herramienta una
MATRIZ GRAFICO BIDIMENSIONAL que muestra las correlaciones entreestos
dos conceptos heterogneos (similar a la que se emplea en QFD)
El mtodo es un PROCESO ITERATIVO que se realiza tantas veces comoniveles
jerrquicos existen en la organizacin
11
EL PROCESO HOSHIN KANRI EL PROCESO HOSHIN KANRI
OBJETIVOS
(QU)
PROPIETARIOS
DE LOS OBJETIVOS
GENERACIN
DE
ESTRATEGIAS
(CMO)
ORGANIZACIN
Y
JERARQUIZACIN
DE ESTRATEGIAS
PRIORIZACIN
DE
ESTRATEGIAS
MATRIZ DE
SAATY
QU
CMO
ALTA
DIRECCIN
DIRECCIN
MEDIA
EQUIPO DE
EJECUCIN
GENERACIN
DE IDEAS
(ACCIONES)
ORGANIZACIN Y
JERARQUIZACIN
DE ACCIONES
MATRIZ DE DESPLIEGUE
PLAN DE ACCIN
12
DESCRIPCIN DEL PROCESO DESCRIPCIN DEL PROCESO
La figura anterior recoge el mtodo que se emplea y que se repite tantas veces como
niveles jerrquicos de la organizacin vayan a intervenir en el proceso.
3 Etapas:
En la primera etapa, la Alta Direccin establece los objetivos bsicos del sistema de negocio que
configuran su visin estratgica del mismo (el QU). A cada objetivo se le asigna un
propietario de la Direccin Media.
1
En la tercera etapa, las estrategias seleccionadas por la Direccin Media son analizadas por el
nivel jerrquico inmediatamente inferior de la organizacin paraseleccionar qu tipo de acciones
operativas deben planificarse para cumplirlas. Para ello, las salidas (el CMO) de la segunda
etapa se introducen en la Matriz de Despliegue como entradas (el QU) de la tercera,
repitindose el proceso tantas veces como niveles jerrquicos participen en el proceso, hasta que
las salidas se conviertan en planes de acciones, de los que se designar propietario.
3
En la segunda etapa, cada propietario designa su Grupo de Despliegue y, empleando tcnicas de
generacin de ideas, determinan las posibles estrategias que pueden aplicarse para lograr dichos
objetivos (el CMO). Estas estrategias se estructuran y se jerarquizan empleando tcnicas de
como el mtodo de la matriz de Saaty .
2
13
APLICACIN PRCTICA DEL MODELO HOSHIN
En primer lugar la Alta Direccion determinar los objetivos (el
QU) a alcanzar y asignar un propietario (de la Direccin
Media) a cada objetivo.
A continuacin, cada propietario nombra su Grupo de
Despliegue e inicia un proceso Hoshin para establecer las
estrategias (el CMO) con el fin de conseguir el objetivo
marcado.
En tercer lugar, proceder a jerarquizar las estrategias
anteriormente establecidas, para lo cual puede aplicar una
metodologa conocida como MATRIZ DE SAATY , cuyo
desarrollo se explica a continuacin.
14
1) Se construye una matriz donde filas y columnas estn constituidas por las estrategias que
queremos comparar.
2) Se compara cada fila con todas las columnas, anotando en la casilla correspondiente el
valor de la comparacin. Para ello se utiliza una escala o notacin universal del tipo:
1=Igual de importante
3=Ligeramente ms importante (por tanto, 1/3=Ligeramente menos importante)
5=Ms importante (por tanto, 1/5=Menos importante)
7=Bastante ms importante (por tanto, 1/7=Bastante menos importante)
9=Mucho ms importante (por tanto, 1/9=Mucho menos importante).
Supongamos que se han determinado cinco estrategias denominadas A,B,C,D y E. Por ejemplo: A=Rapidez
en la entrega, B=Precio, C=Atencin personalizada, D=Servicio Postventa o Tcnico, E=Innovaciones
rpidas en productos/servicios.
FASES DE LA MATRIZ SAATY
EJEMPLO: MATRIZ DE SAATY (1)
15
4) Se suman las puntuaciones de cada una de las columnas, escribiendo su resultado en la
fila de Totales.
5) Se crean nuevas columnas (letras minsculas) a la derecha de la matriz inicial, anotando
en las nuevas casillas el valor obtenido al dividir las puntuaciones de los pasos 2 y 3 por
la suma de las columnas.
6) Se calculan las medias para cada una de las filas de las columnas de letras minsculas,
escribiendo su resultado en la columna de Medias. Estas medias representan los valores
en tanto por uno que dan el peso para cada una de las estrategias (CMO). La
siguiente columna, denominada Porcentaje de Importancia, representa el mismo
porcentaje anterior en tanto por ciento.
7) En la columna Orden de Prioridad se asigna un orden de importancia a cada estrategia
(CMO) en base a los pesos calculados en el paso 6.
EJEMPLO: MATRIZ SAATY (2)
3) Escribir un 1 en la diagonal de la matriz y completar el restode las casillas con los
valores inversos de las puntuaciones asignadas en el paso anterior (fase 2).
16
A B C D E a b c d e Medias
% de
Importancia
Orden
Prioridad
A 1 1/3 1 1/7 7 0.082 0.029 0.299 0.021 0.412 0.169 16.90 3
B 3 1 1/7 1/3 5 0.247 0.087 0.043 0.048 0.294 0.144 14.40 4
C 1 7 1 5 1 0.082 0.607 0.299 0.735 0.059 0.356 35.60 1
D 7 3 1/5 1 3 0.577 0.26 0.06 0.147 0.176 0.244 24.40 2
E 1/7 1/5 1 1/3 1 0.012 0.017 0.299 0.049 0.059 0.087 8.70 5
Total 12.14 11.53 3.34 6.81 17 1 1 1 1 1 1 100
EJEMPLO: MATRIZ DE SAATY (3)
17
Una vez jerarquizadas las estrategias mediante la
Matriz Saaty, los Equipos de Ejecucin determinaran
los Planes de Accin.
A continuacin, utilizarn las estrategias (CMO)
que les ha marcado la Direccin Media como QUs
en una nueva MATRI Z DE DESPLI EGUE donde los
planes de accin saldrn finalmente jerarquizadas
(CMO), siendo:
1 - Objetivos del sistema
2 - Pesos de los objetivos (mtodo Saaty)
3 - Acciones a tomar
4 - Relacin objetivo-acciones
5 - Clculo del peso de las acciones
6 - Relacin acciones-acciones
6
3
4
5
1 2
2
EJEMPLO: MATRIZ DE DESPLIEGUE HOSHIN KANRI (1)
18
5) Calcular en la parte inferior de la matriz el peso absoluto de cada accin, a
partir de los pesos relativos de cada objetivo y de cada relacin: Peso
Absoluto = (peso del objetivo) x (peso de la relacin).
6) Una vez calculados los pesos absolutos, calcularlos como porcentaje del
total, obteniendo los pesos relativos. Asignar por ltimo un nmero de
prioridad a las acciones en funcin de los pesos relativos.
7) Comparar las acciones entre s, viendo las posibles relaciones entre ellas,
usando la misma escala que en el paso 4.
Este proceso se repetir tantas veces como niveles jerrquicos participen en el proceso, hasta
que los CMO se conviertan en planes de accin, en cuyo caso se determinarn propietarios,
fechas de objetivo e indicadores cuantificados para el seguimiento y control
1) Listar en la parte izquierda de la matriz los objetivos establecidos para el
sistema (estrategias de la Direccin Media).
2) Introducir en la parte derecha el peso relativo de cada objetivo, calculado
anteriormente con el mtodo Saaty.
3) Anotar en la parte superior las acciones que se han determinado(en el
ejemplo se han tomado seis acciones, denominadas de I a VI).
4) Detectar fila por fila y columna por columna las posibles relaciones entre
objetivos y acciones usando la siguiente escala:
Relacin Fuerte = 9 Relacin Media = 3 Relacin Dbil = 1
19
9
3
1
I II III IV V VI Prioridad
A 16.8
B 14.4
C 35.6
D 24.4
E 8.7
Peso
Absoluto
132.9 272 403.9 199.5 333.5 596.7
Peso
Relativo
6.8 14 20.8 10.3 17.2 30.8
Orden
Prioridad
6 4 2 5 3 1
20
1
TEMA 8:
DISEO, IMPLANTACIN, DESARROLLO
Y MEJ ORA DE PLANES OPERATIVOS
ORGANIZACIONAL
8.1.- I NTRODUCCI N
8.2.- DI SEO Y ESTRUCTURA BSI CA DE UN PLAN OPERATI VO
8.3.- I MPLANTACI N Y DESARROLLO DE PLANES OPERATI VOS
8.4.- MEJ ORA DE PLANES OPERATI VOS
2
8.1.- INTRODUCCIN
3
8.2.- DISEO Y ESTRUCTURA BSICA DE UN PLAN
OPERATIVO
4
PLANIFICACIN
ORGANIZACIN
DIRECCIN
CONTROL
PRESENTACIN
5
1.- Delimitacin de aspectos como el
objeto del plan, mbito o alcance,
encuadre en la planificacin del
rea, equipo de diseo, servicios
afectados, usuarios y/o colectivos a
quienes afecta, etc.
6
2.1.- Objetivos: en la medida de lo posible deben definirse de manera clara,
concisa y consensuada, amn de ser cuantificables, realistas, fciles de
medir, entre otras caractersticas.
2.2.- Recursos necesarios: descripcin pormenorizada de los recursos
necesarios para completar las diversas fases desde su diseo hasta su
ulterior seguimiento y mejora. Las unidades que expresan los recursos
pueden ser muy diferentes (horas/hombre, unidades monetarias, etc.).
Tradicionalmente suelen agruparse en: humanos, tecnolgicos,
materiales, informativos y econmicos, cuyo monto global suele
representarse en presupuestos.
2.3.- Plan de actuacin: describe la sucesin de actividades que deben
recorrerse desde que se inicia el plan hasta que se culmina y se
desarrolla un ulterior seguimiento. Suele agruparse en procesos e,
inmersos en los mismos, se agrupan de manera secuencial las actividades
y tareas necesarias para culminar el proceso oportuno.
2.4.- Calendario de ejecucin: supone el llevar a un calendario los tres
elementos anteriores. La explicitacin de plazos para los objetivos, los
recursos necesarios y la ejecucin de los procesos (actividades y tareas)
se convierte en un referente imprescindible para implantar los planes de
manera efectiva as como controlar su ejecucin.
CADA UNO DE LOS CUATRO ELEMENTOS ANTERIORES DEBE DISPONER INDICADORES QUE
PERMITAN CONOCER LA EFICACIA Y EFICIENCIA DE LA PLANIFICACIN
7
3.1.- Personal asignado a su diseo, ejecucin y, control y
seguimiento: propietario del o los objetivo/s, equipos de diseo y
personal involucrado. Deben delimitarse las competencias y
responsabilidades para la ejecucin del plan de actuacin, uso de los
recursos en su implantacin - aplicacin y, otros agentes relacionados
con el objeto y/u mbito de aplicacin.
3.2.- Coordinacin de la ejecucin del plan: mecanismos utilizados para
una eficaz comunicacin, acceso a la informacin, conocimiento del
estado del proyecto, apoyo al proceso de implantacin, etc. Entre otros
mecanismos de coordinacin pueden fijarse: comunicacin directa,
estandarizacin de procesos o de resultados.
8
4.1.- Liderazgo: se nomina al propietario del objetivo as el
responsable del plan operativo, incluyendo los roles de
enlace (bsicamente informacin y comunicacin) con
otros agentes internos o externos al mbito de aplicacin
del plan.
4.2.- Formacin necesaria del personal: se explicita cuando
por la naturaleza u objeto del plan, su complejidad, etc.
se hace necesario impartir formacin a los partcipes y/o
implicados con carcter previo y/o a lo largo de la
ejecucin o seguimiento del plan.
4.3.- Motivacin de los RR.HH. participante y agentes
involucrados a travs de mecanismos creativos.
4.4.- Reconocimiento de esfuerzos: en la medida de las
posibilidades vincular recompensas intrnsecas y/o
extrnsecas cal alcance de objetivos, cuyos baremos y
procesos de evaluacin y concesin hayan sido
consensuados y publicitados convenientemente.
9
El control ha de realizarse tanto en el proceso de ejecucin o
implantacin y desarrollo del plan como en los resultados obtenidos
a corto, medio y largo plazo.
Generalmente se realizan los controles y mediciones de seguimiento
de planes a travs de la toma de datos y evidencias que permitan
obtener los indicadores fijados para los cuatro elementos de la
planificacin previa.
An cuando no se disponga de experiencia en procesos de mejora
y/o planificacin formalizada, es conveniente reflexionar sobre las
tolerancias de cada uno de los indicadores, en la medida que ello
nos marcar las pautas a seguir en el control y seguimiento y, por
ende, en la toma de decisiones.
Instrumentos de control existen muy diversos, destacando los
presupuestos (por objetivos o no), tcnicas grficas como
diagramas PERT y de Gant o auditoria de proyectos.
10
8.3.- IMPLANTACIN Y DESARROLLO DE PLANES
OPERATIVOS
PREMISAS BSICAS
1.- No implica trabajar ms o en peores
condiciones.
2.- Beneficia a quien lo desarrolla y a otros.
3.- Los conocimientos, ideas y sugerencias
han de fluir sin trabas por la organizacin.
4.- Casi siempre es posible mejorar un
proceso, producto o servicio.
5.- La crtica es positiva.
6.- Toda crtica ha de ir acompaada de una
aportacin: crticas constructivas.
7.- Un plan mejorable no descalifica la
capacidad de quien lo dise o lo ejecuta
actualmente.
8.- La mejora debe ser objetiva, cuantificable
y consensuada.
9.- Mejorar llena de contenido el trabajo.
10.- La mejora principalmente depende de m..
11
1.- Algn factor no considerado durante el
diseo del plan puede aparecer ahora.
2.- Falta de motivacin y/o responsabilidades
de los mandos en ponerlo en prctica.
3.- Resistencia al cambio del personal (inercia).
4.- Egosmo de los responsables de su diseo.
5.- Falta de capacidad y/o formacin.
6.- Inquietud y temor a los resultados.
12
Involucrar al
personal bajo tu
responsabilidad
durante el diseo y
desarrollo del plan
Informar y incitar a la asuncin
de las premisas bsicas citadas
con anterioridad
Transmitir con claridad
los objetivos
perseguidos, los medios
a poner en marcha y los
resultados esperados
RECOMENDACIONES
1.- En momentos de elevada carga de trabajo
2.- En perodos vacacionales
3.- Escasez de personal por causas varias
Establecer un programa de seguimiento de
los procedimientos implantados
13
GENERACIN
PROPUESTAS
EVALUACIN PROPUESTAS
VENTAJAS
INCONVENIENTES
CRITERIOS
SELECCIN
SELECCIN
IMPLANTACIN CONTROL Y SEGUIMIENTO
8.4.- MEJORA DE PLANES OPERATIVOS
14
1
MDULO 4
GESTIN DE PROCESOS
TEMA 9
IDENTIFICACIN, DELIMITACIN E
INTERACCIN DE PROCESOS
TEMA 10
OBJ ETIVOS, PROCESOS, MEDICIN E
INDICADORES
2
1
TEMA 9:
IDENTIFICACIN, DELIMITACIN E
INTERACCIN DE PROCESOS
MDULO 4: GESTIN DE PROCESOS
9.1.- I NTRODUCCI N
9.2.- CONCEPTOS BSI COS
9.3.- PRI NCI PI OS DEL ANLI SI S DE PROCESOS
9.4.- UNA TI POLOG A DE PROCESOS
9.5.- I DENTI FI CACI N Y DELI MI TACI N DE PROCESOS
9.6.- ANLI SI S Y REDI SEO DE PROCESOS
2
9.1.- INTRODUCCIN
3
9.2.- CONCEPTOS BSICOS
Secuencia de actividades, tareas u operaciones
cuya finalidad es la transformacin de inputs en
outputs para el logro de algn objetivo
Recorrido seguido por las informaciones
entre los diferentes puestos de trabajo que
participan en un proceso
Proceso documentado y sistematizado en
cuanto al modo normalizado de ejecutarlo
Manual de
Organizacin
Anlisis funcionales
para la
mecanizacin
Simplificacin y
racionalizacin de
trmites e impresos
Reajuste del
diseo estructural
Redefinicin de
puestos de
trabajo
Racionalizacin en
el uso de
recursos
ANLISIS DE
PROCESOS:
UTILIDADES
4
Definicin
de qu se trata, lmites, propietario
Misin y objetivos
destinatarios, sus expectativas, salidas, indicadores de calidad
Actividades
elementos, diagrama, secuencia, entradas y requisitos de calidad
Evaluacin
indicadores del proceso
5
Niveles Niveles
de Anlisis de Anlisis
de los Procesos de los Procesos
6
EJEMPLO DE MAPA DE PROCESO: PETICIN RECURSOS A SERVICIOS CENTRALES
P
A
R
T
I
C
I
P
A
N
T
E
S
FLUJO DEL PROCESO
E
M
I
S
O
R
C
O
R
R
E
O
T
C
N
I
C
O
J
E
F
E
TAREAS Y SUBPROCESOS
ENVO
DOSSIER
CORREO
INTERNO
ESPERA
SERVICIO
CONTROL
GESTIN
ANLISIS
DOSSIER
ESPERA EN
CARTERA
LECTURA
CORRECCIONES
DEVOLUCIN
A
TCNICOS
REVISIN
ESPERA EN
CARTERA
FIRMA
RECEPCIN
RESOLUCIN
CORREO
INTERNO
7
Principios que deben
guiar el anlisis de
procesos
Objetivo: Mejora
del servicio al
ciudadano
(actividades de
contacto)
Minimizar
interdependenci
as secuenciales
o recprocas
Eliminacin de
tareas sin valor
aadido
Eliminacin de
duplicidades
La simplicidad debe
ser un objetivo
bsico
Debe poder acreditarse
la rentabilidad de las
modificaciones
Buscar definicin de
resultados y
responsabilidades, no de
tareas
9.3.- PRINCIPIOS DEL ANLISIS DE PROCESOS
8
9.4.- UNA TIPOLOGA DE PROCESOS
PERMITEN DEFINIR Y DESPLEGAR LAS ESTRATEGIAS Y
OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN. LOS PROCESOS QUE
PERMITEN DEFINIR LA ESTRATEGIA SON GENRICOS Y
COMUNES A LA MAYOR PARTE DE NEGOCIOS
AADEN VALOR AL CLIENTE O INCIDEN DIRECTAMENTE EN SU
SATISFACCIN O INSATISFACCIN. COMPONEN LA CADENA DEL VALOR
DE LA ORGANIZACIN. TAMBIN PUEDEN CONSIDERARSE PROCESOS
CLAVE AQUELLOS QUE, AUNQUE NO AADAN VALOR AL CLIENTE,
CONSUMAN MUCHOS RECURSOS
EN ESTE TIPO SE ENCUADRAN LOS PROCESOS NECESARIOS
PARA EL CONTROL Y LA MEJORA DEL SISTEMA DE GESTIN,
QUE NO PUEDAN CONSIDERARSE ESTRATGICOS NI CLAVE
9
Mapa de procesos del rea de Juventud
(Excma. Diputacin de Sevilla)
Macroproceso SERVICIO LICENCIAS
(Excmo. Ayto. Sevilla)
10
9.5.- IDENTIFICACIN Y DELIMITACIN DE PROCESOS
ORGANIZACIN
C
L
I
E
N
T
E
Valor
P
R
O
V
E
E
D
O
R
11
C
L
I
E
N
T
E
C
L
I
E
N
T
E
12
Seleccionar el proceso objeto de estudio
Recopilar las informaciones utilizadas
Seguir los circuitos de informacin
Representacin grfica
Anlisis crtico
Rediseo
9.6.- ANLISIS Y REDISEO
DE PROCESOS
13
Seleccionar el proceso objeto de estudio
CRITERIOS
Procesos clave
Generadores de problemas
PRIORIDADES
Efecto sobre el ciudadano
Facilidad de modificacin
Inversin requerida
Urgencia de la modificacin
Objetivos de gobierno
Capacitacin del personal
Aprovechamiento de recursos
14
Recopilacin de informaciones en el proceso
En papel
En soporte
magntico
Verbales
15
Seguimiento de los circuitos de informacin
Formulismos intiles?
Rutinas injustificadas?
Duplicidades?
Usos diferentes a los previstos?
16
R
e
p
r
e
s
e
n
t
a
c
i
n

G
r
f
i
c
a
Puestos de trabajo, Personas o Unidades
Documentos procesados
Operaciones o Tareas ejecutadas
Operaciones manuales
Operaciones mecanizadas
Controles
Archivos y Desarchivos
Destrucciones
Demoras
Decisiones
Documentos de Entrada
Documentos de Salida
17
Responde el trabajo a un objetivo preciso?
Qu pasara si no se hiciera?
El puesto o la unidad que lo ejecuta es el ms adecuado?
Existe verdadera responsabilidad?
Se realiza en el momento ms adecuado?
Existe algn factor de estacionalidad?
Se pueden eliminar demoras?
Se pueden acortar los plazos?
Es suficientemente gil?
Es mecanizable?
Es centralizable?
Cumple la normativa vigente?
Son adecuados los medios y programas empleados?
Se adecuan los puestos al proceso?
Se pueden reducir desplazamientos?
Se pueden tratar mayores volmenes?
Se puede acortar el tiempo de ejecucin?
Existe proporcionalidad entre el coste y la utilidad
obtenida?
Trabajo a realizar
Servicio responsable
Puesto de trabajo
Frecuencia/Estacionalidad
Demoras que lo afectan
FINALIDAD
Qu se hace?
EJECUTANTE
Quin lo hace?
MOMENTO
Cundo se hace?
Operaciones
Medios y documentos
Localizacin
Condiciones
Cantidades tratadas
Tiempo y coste
FORMA
Cmo se hace?
DNDE
Dnde se hace?
VOLUMEN
Cunto se hace?
CUESTIONES
CONOCIMIENTO
BUSCADO
PREGUNTAS
CONCRETAS
18
Reformulacin del Proceso
Adecuacin a las necesidades del
usuario (interno o externo)
Ligereza/Simplicidad (pocos
participantes, pocas operaciones, mnimos
documentos, reduccin de esperas, archivos y
controles)
Exactitud/Seguridad (precisin,
seguridad, legalidad)
Adecuacin a las necesidades del
usuario (interno o externo)
Ligereza/Simplicidad (pocos
participantes, pocas operaciones, mnimos
documentos, reduccin de esperas, archivos y
controles)
Exactitud/Seguridad (precisin,
seguridad, legalidad)
X
19
Documento circulante
Documento de posicin
Se
requiere
transporte
de
documento
No
requiere
transporte
de
documento
Se
requiere
tiempo de
espera
N OPERACIN PARTICIPANTE
DESCRIPCIN
DE LA
OPERACIN
20
Documento
Listado
Fotocopia
Ficha
Expediente
Soporte magntico
Llamada
Entrada
Desarchivo
DOCUMENTOS
DE ENTRADA
DOCUMENTOS
DE SALIDA
OPERACIONES
Operacin
Control
Operacin
mecanizada
Alternativa
Conexin o
Transporte
Conector de
pgina o de
proceso
Documento
Listado
Fotocopia
Ficha
Expediente
Soporte magntico
Llamada
Salida
Destruccin
Archivo definitivo
Archivo provisional
21
1 2
3
4 5
6 6 6 6
HOJA DE TRABAJO
Nmero correlativo
de la operacin
dentro del proceso
1
2
3
4
5
6
Descripcin
cronolgica de las
operaciones que
forman el proceso
Puestos o unidades
que intervienen en
el proceso
Documentos
Observaciones
sobre posibles
mejoras
Smbolos de
operaciones y
conexiones entre
ellos
Operaciones
Participantes
Documentos
22
Destruccin
Destruccin
Archivo
Archivo
Control/Firma
Control/Firma
Operacin mecanizada
Operacin mecanizada
Operacin general
Operacin general
Operacin consecutiva
Operacin consecutiva
Operacin de transporte
Operacin de transporte
Operacin consecutiva con
demora
Operacin consecutiva con
demora
Operacin con demora y
transporte
Operacin con demora y
transporte
Smbolos
de
operacin
Smbolos
de
conexin
DIAGRAMAS DE FLUJO DE TRABAJO
23
N ETAPA J.S.
Org.
Gob.
Int. Ord. Prov Reg. Tes. Bco. Cont. Documentos
Proceso 01: Adquisicin de Suministros Habituales Enero, 2000 Hoja 1
1
2
3
4
5
6
7
8
El Jefe de Servicio hace
propuesta verbal de compra al
Concejal Delegado
El Concejal Delegado, si lo
estima oportuno, lo comunica
al Interventor
El Interventor comprueba si
existe consignacin
presupuestaria
Prepara y mecanografa
informe sobre consignacin
presupuestaria
Entrega al ordenanza para
que lo haga llegar al Concejal
Delegado
El ordenanza entrega al
Concejal Delegado
El Concejal Delegado comunica
la decisin al Jefe de
Servicio
El Jefe de Servicio, en los
casos que estima oportuno,
pide telefnicamente oferta
de precios
Propuesta verbal
de compra
Comunicacin
verbal
Informe sobre
consignacin
Comunicacin
verbal de decisin
sobre la compra
Peticin telefnica
de ofertas
M
1
2
24
N ETAPA J.S.
Org.
Gob.
9
10
11
12
13
14
15
16
El Jefe de Servicio realiza la
adquisicin por contratacin
directa mediante pedido
telefnico
El proveedor realiza el
suministro y entrega albarn
El Jefe de Servicio firma
copia del albarn
Entrega copia del albarn al
proveedor
Registro recibe la factura del
proveedor
Registro archiva la factura
hasta el final del da
El ordenanza lleva a
Intervencin las facturas
recibidas
Intervencin fotocopia la
factura
Pedido telefnico
Albarn (original)
Albarn (copia)
Factura (original)
Factura (copia)
2
M
3
25
N ETAPA J.S.
Org.
Gob.
17
18
19
20
21
22
23
24
Intervencin archiva la copia
en facturas pendientes de
conformar
Intervencin, peridicamente,
desarchiva facturas para su
envo
Intervencin enva mediante el
ordenanza el original de la
factura al Servicio
correspondiente
El Jefe de Servicio autoriza
el gasto
Enva la factura conformada,
mediante el ordenanza, a
Intervencin
En Intervencin se aprueba el
gasto
Remite la factura conformada
a Tesorera para su archivo
Los rganos de gobierno
ordenan el pago a Tesorera
3
4 4
26
N ETAPA J.S.
Org.
Gob.
25
26
27
28
29
30
31
32
Tesorera comprueba que
tiene la factura
Tesorera comprueba la
existencia de disponibilidades
lquidas
Hay disponibilidad?
Si la respuesta es negativa se
emite informe escrito
Si la respuesta es positiva se
emite informe verbal
Mecanografa en el PC el
mandamiento de pago
Entrega las dos copias al
ordenanza para que las lleve
al banco
4
Fotocopia el mandamiento de
pago
4
5
Mandamiento de
Pago (Copia)
Mandamiento de
Pago (Original)
Informe verbal
positivo de
disponibilidad
Informe escrito
negativo de
disponibilidad
27
N ETAPA J.S.
Org.
Gob.
33
34
35
36
37
38
39
40
El ordenanza realiza la
gestin bancaria
El ordenanza entrega copia
del mandamiento de pago
cumplimentada por el banco a
Tesorera
Tesorera archiva la copia
Mensualmente, Contabilidad
pide a Tesorera los
documentos de pago y las
facturas del mes
Tesorera desarchiva los
documentos reclamados
Tesorera entrega documentos
a Contabilidad
Contabilidad archiva
documentos
Contabilidad contabiliza la
factura y el pago en el
programa de contabilidad
5
F
28
ACT.
Tareas
Descripcin N
Circulac.
y Traf.
Jefe
Seccin
Adtivo
Jefe
Negocdo.
Adtivo Adtivo Adtivo
Jefe
Negocdo.
Adtivo
%
Plantilla
Equivalente
HORAS
TOTALES
Urbanismo
Y Vivienda
Servicios Municipales, Contratacin
e Industrias
G
E
S
T
I
N
T
R
A
M
I
T
A
C
I
N
R
E
L
A
C
.
V
A
R
I
O
S
Estudio y propuesta de
resolucin de expedientes
Atencin a consultas del
personal de la seccin
Revisin y reparto de
documentos entrados en la
seccin
1
Revisin de documentos de
la seccin para la firma del
Secretario y el Alcalde
Estudio de legislacin y
boletines
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Tramitacin y archivo
de expedientes
Registro de documentos
Propuestas de gasto
Reparto de documentos y
firma
Comisin de Urbanismo
11
12
13
Atencin al pblico y al
telfono
Atencin a funcionarios
Atencin a Concejales
14
15
16
17
18
Bsqueda de expedientes
archivados
Pasar a mano los libros de
actas de la empresa
municipal SIP
Ordenar y archivar BOEs
Desayuno
Tareas varias
TOTALES
20
20
9
4
3
20
20
40
10
4
150
110
3
5
5
3
3
10
11
91 90 201
16,8% 1,34
9 15 44 3,7% 0,29
9 0,8% 0,06
5 5 0,4% 0,03
13 17 1,4% 0,11
485 40,4% 3,23
23 1,9% 0,15
15 1,3% 0,10
6 0,5% 0,04
8 0,7% 0,05
148 12,3% 0,99
67 5,6% 0,45
51 4,3% 0,34
9 0,8% 0,06
4 0,3% 0,03
2 0,2% 0,01
80 6,7% 0,53
26 2,2% 0,17
94
20 33
9 13
6
10 10 10 10 10 10
95 105 81
15 8
8 7
3
29 17 19 5
6 3 3 10
5
6
4
2
2 9
150 150 150 150 150 150 150
1
2
0
0
1
0
0
%
8
29
Tareas
Descripcin
N
Circulac.
y Traf.
Jefe
Seccin
Adtivo
Jefe
Negocdo.
Adtivo Adtivo Adtivo
Jefe
Negocdo.
Adtivo
%
Plantilla
Equivalente
HORAS
TOTALES
Urbanismo
Y Vivienda
Servicios Municipales, Contratacin
e Industrias
Estudio y propuesta de resolucin
de expedientes
Atencin a consultas del personal
de la seccin
Revisin y reparto de documentos
entrados en la seccin
1
Revisin de documentos de la seccin
para firma de Secretario y Alcalde
Estudio de legislacin y boletines
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Tramitacin y archivo de expedientes
Registro de documentos
Propuestas de gasto
Reparto de documentos y firma
Comisin de Urbanismo
11
12
13
Atencin al pblico y al telfono
Atencin a funcionarios
14
15
16
17
18
Bsqueda de expedientes archivados
Pasar a mano los libros de actas
de la empresa municipal SIP
Ordenar y archivar BOEs
Desayuno
Tareas varias
TOTALES
20
20
9
4
3
20
20
40
10
4
150
110
3
5
5
3
3
10
11
91 90 201
16,8%
9
15 44 3,7%
9
0,8%
5
5 0,4%
13 17 1,4%
485 40,4%
23 1,9%
15 1,3%
6 0,5%
8 0,7%
148 12,3%
67 5,6%
51 4,3%
9
0,8%
4 0,3%
2 0,2%
80 6,7%
26 2,2%
94
20 33
9 13
6
10 10
10
10 10 10
95 105 81
15 8
8 7
3
29 17 19
5
6 3
3
10
5
6
4
2
2 9
150 150 150 150 150 150 150
1
2
0
0
1
0
0
%
40,4%
57,2%
69,5%
76,2%
81,8%
86,0%
89,7%
91,8%
93,8%
95,2%
96,4%
97,2%
97,9%
98,6%
99,1%
99,5%
99,8%
100%
A
A
A
B
B
B
B
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
30
276
537
266
121
0
100
200
300
400
500
600
Actividades / Horas / %
Gestin Tramitacin Relaciones Varios
VARIABLE
Exps. Circulacin y Trfico
Exps. Serv.Mun.Cont.e Ind.
Exps. Urbanismo y Vivienda
Total Expedientes
Pblico Atendido
Llamadas Telefnicas
Relaciones con Funcionarios
Relaciones con Concejales
VOL.
25
239
78
342
746
413
480
138
(23,0%)
(44,8%)
(22,2%)
(10,1%)
485
201
148
80
67
51
44
6
1
11
17
12
13
2
Tramitacin y archivo de expedientes
Est.y prop.resolucin de expedientes
Atencin al pblico y al telfono
Desayuno
Atencin a Funcionarios
Atencin consultas personal seccin
Expedientes
Expedientes
Pblico + Telfono
Desayunos/mes
Relaciones con Funcionarios
Relaciones con Concejales
N responsables x das/mes
342
342
1159
168
480
138
63
85
35
8
29
8
22
42
N TAREAS Hs Variable Vol.
T.U.
(min)
1
TEMA 10:
OBJ ETIVOS, PROCESOS, MEDICIN E
INDICADORES
MDULO 4: GESTIN DE PROCESOS
10.1.- I NTRODUCCI N
10.2.- GESTI N POR FUNCI ONES VERSUS GESTI N POR PROCESOS
10.3.- PRI NCI PALES OBJ ETI VOS DE MEJ ORA
10.4.- I NFORMACI N Y MEDI CI N
10.5.- MTODOS DE MEDI DA
10.6.- RASGOS CARACTER STI COS DE LOS I NDI CADORES
2
10.1.- INTRODUCCIN
SISTEMA
OBJETIVOS
OBJETIVOS
F
V
f
v
RESULTADOS
RESULTADOS
Organizacin Procedimientos
Procesos Recursos
3
Objetivos:
Servicio o Unidad
Grupo
Individuo
Indicador
Estndar
Indicador
Estndar
Indicador
Estndar
4
10.2.- GESTIN POR FUNCIONES VERSUS
GESTIN POR PROCESOS
Procesos valor aadido
Forma natural organizar el trabajo
Responsables de los procesos
Autonoma - Autocontrol
Flexibilidad - cambio - innovacin
Es parte del trabajo de todos
Informacin compartida
Coordina el equipo
Compromiso con resultados
Eficacia: competitividad
Qu tareas hacer y para qu
Alcance amplia - transfuncional
Departamentos especializados
Departamento forma organizativa
J efes funcionales
J erarqua - control
Burocracia - formalismo
Toma de decisiones centralizada
Informacin jerrquica
J erarqua para coordinar
Cumplimiento desempeo
Eficiencia: Productividad
Cmo hacer mejor las tareas
Mejoras de alcance limitado
GESTION POR PROCESOS GESTION POR FUNCIONES
5
10.3.- PRINCIPALES OBJETIVOS DE MEJORA
EFICACIA
FIABILIDAD
DURABILIDAD
PUNTUALIDAD
.................
EFICIENCIA
COSTES NO CALIDAD
ECONOMAS ESCALA
FLEXIBILIDAD
TECNOLOGA
KNOW HOW RR.HH
.................
SEGURIDAD
TIEMPOS EJECUCIN
RECURSOS MATERIALES
PRODUCTIVIDAD
6
10.4.- INFORMACIN Y MEDICIN
C
M
O

M
E
D
I
R
Recursos
ENTRADAS
Tareas, ...
PROCESOS
Productos/Servicios
SALIDAS
POR QU
MEDIR
CUNDO MEDIR
Cuando sea posible
En diferentes circunstancias internas y externas
Clarificar objetivos
Conocer resultados
Mejorar el uso de recursos
Motivacin intrnseca
Reconocimiento grupal
1.- Identificar la
actividad
2.- Conocer objetivos
directivos y
expectativas usuarios
3.- Conocer necesidades de
informacin
4.- Seleccionar indicadores
5.- Tomar datos
6.- Obtener indicadores
Q
U

M
E
D
I
R
Recursos
ENTRADAS
Tareas, ...
PROCESOS
Productos/Servicios
SALIDAS
INDICADORES
RELEVANTES
PERTINENTES
OBJETIVOS SENSIBLES
PRECISOS
ACCESIBLES
7
PRIMARIA
SECUNDARIA
I
N
T
E
R
N
A
E
X
T
E
R
N
A
C
U
A
N
T
I
T
A
T
I
V
A
C
U
A
L
I
T
A
T
I
V
A
8
COMPARAR LA INFORMACIN DISPONIBLE EN CADA UNOS DE
LOS MBITOS DE LA ENTIDAD (EMPRESA U ORGANIZACIN)
RESPECTO A UNOS PARMETROS O REQUISITOS
CONSIDERADOS COMO BSICOS O DE REFERENCIA
OBJETO
Necesaria para poder fijar los aspectos, mbitos, sistemas,
facilitadores, procesos, productos o servicios, en los que la
entidad dispone de inters por mantener o mejorar su
rendimiento o condiciones de prestacin, en trminos de
eficacia, eficiencia y/o flexibilidad
UN PRODUCTO, PROCESO O SISTEMA NO SE COMPRENDE
REALMENTE Y, POR TANTO, ES DIFCILMENTE MEJORABLE, HASTA
NO TENER UNA VISIN, TANTO CUANTITATIVA COMO CUALITATIVA
DEL MISMO
9
ENTRADA
ENTRADA
ENTRADA
MQUINAS MEDIO MATERIALES
MANO DE OBRA MTODOS
SALIDA
SALIDA
SALIDA
I NDI CADORES Y UNI DADES DE MEDI DA
10
MEDIDAS OBJETIVAS, USUALMENTE
CUANTITATIVAS, DEL LOGRO O CAPACIDAD
DE UN PRODUCTO, PROCESO O SISTEMA
Conjunto de operaciones que permiten
determinar el valor de una magnitud
UNE-EN ISO 9001: 2000
11
SUMINISTRA UNA BASE
COMN PARA TOMAR
DECISIONES
COMPRENSIBLE
AMPLIA APLICACIN
ECONOMICIDAD DE
APLICACIN
COMPATIBLE CON LOS
SENSORES DISPUESTOS
12
13
TCNICAS DE APROXIMACIN
DATOS HISTRICOS
ESTIMACIONES
AUTO-OBSERVACIN O AUTOPUNTEO
OBSERVACIN DISCRETA O CONTINUA
MTODOS NORMATIVOS
CRONOMETRAJES
CALIBRACIONES
TCNICAS ESTADSTICAS
10.5.- MTODOS DE MEDICIN
DISPOSITIVO ESPECIALIZADO DE PERCEPCIN
(Juran,1990)
14
+ RELEVANTE: RECOGE RASGOS CARACTERSTICOS E IMPORTANTES
+ PERTINENTE: AYUDA A CONOCER EL FENMENO QUE SE EST MIDIENDO
+ OBJETIVO: NO CONTIENE SESGOS O ERRORES
+ SENSIBLE: PERMITE CONOCER LA VARIACIN DEL ESTADO DEL FENMENO
+ PRECISO: RECOGE DE MANERA EXACTA Y CIERTA LOS RASGOS CARACTERSTICOS DEL
FENMENO O REALIDAD
+ ACCESIBLE: SE OBTIENE DE MANERA FACIL Y A UN COSTE ACEPTABLE
Formulacin
precisa del
indicador
Persona encargada de
vincular los datos con
el centro de decisin
Momento/s y
circunstancias que
rodean la toma de datos
que pudieran afectar a
los resultados
Persona
encargada de
tomar los
datos
No %
mximo y/o
mnimo
admitidos
Referidos a
entradas, salidas,
actividades del
proceso, etc.
Variable de
control
Responsable de
seguimiento
Periodicidad
(1)
Responsable
medicin
Valor/es
lmite/s
Indicadores
10.6.- CARACTERSTICAS DE LOS INDICADORES
15
CRITERIO INDICADOR ESTANDAR
OBJETIVO CMO MIDO A DNDE LLEGO
16
Ejemplos de indicadores de calidad de
Universidades
1
MDULO 5
EVALUACIN, CERTIFICACIN
Y RECONOCIMIENTOS EN LA
GESTIN UNIVERSITARIA
TEMA 11
EVALUACIN DE LA GESTIN: MODELO
NACIONAL (ANECA) Y AUTONMICO (UCUA)
TEMA 12
CERTIFICACIN ISO 9001: 2000 Y CARTAS DE
SERVICIO
TEMA 13
RECONOCIMIENTOS: EXCELENCIA, MEJ ORES
PRCTICAS Y ACREDITACIN EFQM
2
1
TEMA 11:
EVALUACIN DE LA GESTIN: MODELO
NACIONAL (ANECA) Y AUTONMICO (UCUA)
MDULO 5: EVALUACIN, CERTIFICACIN Y
RECONOCIMIENTOS EN LA GESTIN UNIVERSITARIA
11.2.- AGENCI A NACI ONAL DE EVALUACI N DE LA CALI DAD Y
ACREDI TACI N ( ANECA)
11.3.- UNI DAD PARA LA CALI DAD DE LAS UNI VERSI DADES
ANDALUZAS ( UCUA)
11.4.- PROCESOS DE EVALUACI N
11.5.- RESULTADOS Y PERSPECTI VAS
2
11.1.- INTRODUCCIN
Infraestructura
Institucional

AGENCIA ANDALUZA DE
EVALUACIN DE LA
CALIDAD Y ACREDITACIN
(2005)
AGENCIA NACIONAL DE
EVALUACIN DE LA
CALIDAD Y ACREDITACIN
(2002)
3
11.2.- ANECA
www.aneca.es
4
Subcriterio de primer nivel
Subcriterio de segundo nivel
RECURSOS
MATERIALES
RECURSOS
HUMANOS
PROGRAMA
FORMATIVO
ORGANIZACIN DE
LA ENSEANZA
RECURSOS
MATERIALES
RECURSOS
HUMANOS
FORMATIVO
PROCESO
FORMATIVO
RESULTADOS
ORGANIZACIN DE
LA ENSEANZA
PROGRAMA
RECURSOS
MATERIALES
RECURSOS
HUMANOS
PROGRAMA
FORMATIVO
ORGANIZACIN DE
LA ENSEANZA
RECURSOS
MATERIALES
RECURSOS
HUMANOS
FORMATIVO
PROCESO
FORMATIVO
RESULTADOS
ORGANIZACIN DE
LA ENSEANZA
PROGRAMA
Autoevaluacin
5
Evidencias
Datos e indicadores
Planes Mejora
Certificacin Bibliotecas
6
11.3.- UCUA

www.ucua.es
7
POLTICA Y
ESTRATEGIA
ALIANZAS Y
RECURSOS
P
R
O
C
E
S
O
S
I
N
D
I
C
A
D
O
R
E
S
C
L
A
V
E
PERSONAL
CLIENTES
SOCIEDAD
L
I
D
E
R
A
Z
G
O
GESTIN
DEL
PERSONAL
INNOVACIN Y APRENDIZAJE
RESULTADOS
AGENTES
AutoEvalServicios
8
Comprobacin AutoinformeServ
Modelos Encuestas
Madurez Servicio
Administracin Servicios
EFQM Tablas Resumen
9
11.4.- PROCESO DE EVALUACIN
COMIT INTERNO COMIT INTERNO
DE EVALUACIN DE EVALUACIN
COMIT EXTERNO COMIT EXTERNO
DE EVALUACIN DE EVALUACIN
Autoestudio previo
Autoestudio definitivo
Informe Externo
Informe Final
Informe Global de la Universidad
Audiencias y visita
de instalaciones
COMIT COMIT
EVALUACIN EVALUACIN
DE LA DE LA
UNIVERSIDAD UNIVERSIDAD
ACCIONES ACCIONES
DE MEJORA DE MEJORA
PLAN DE PLAN DE
SEGUIMIENTO SEGUIMIENTO
10
0
11.5.- RESULTADOS Y PERSPECTIVAS
11
Control de los recursos,
los procesos y los
resultados
Cultura organizativa,
cohesin, compromiso
y desarrollo grupal
Financiacin adicional
Ahorro, mej oras de
productividad y
competitividad
Enriquecimiento personal
y profesional
12
1
TEMA 12:
CERTIFICACIN ISO 9001: 2000 Y
CARTAS DE SERVICIO
12.2.- ASPECTOS CONCEPTUALES E I NSTI TUCI ONALES DE LA CALI DAD
12.3.- NORMA UNE- EN I SO 9001: 2000
12.4.- PROCESO DE DI SEO, I MPLANTACI N Y DESARROLLO DEL
SI STEMA DE CALI DAD
12.5.- CERTI FI CACI N DE SI STEMAS SEGN I SO 9001: 2000
12.5.- CALI DAD DE SERVI CI O
12.6.- CARTAS DE SERVI CI OS
2
12.1.- INTRODUCCIN
Laboratorios
de ensayo
Normalizacin Normalizacin
Auditorias
Inspeccin y control
reglamentario
Certificacin
Acreditacin
Consultores
Infraestructura
Institucional
Sistemas de gestin
de la calidad
Homologacin
Metrologa
3
CALI DAD EUROPEA E I NFRAESTRUCTURA ESPAOLA
ESPACIO SIN FRONTERAS, LIBRE CIRCULACIN
ESPECIFICACIONES
TCNICAS
Qu exige el
mercado?
EVALUACIN DE LA
CONFORMIDAD
Cmo medir
las exigencias?
imposiciones por parte de un pas comunitario a los dems en materia
de seguridad, salud pblica, medio ambiente o defensa del consumidor,
que se traducen en reglamentos u otras disposiciones, cuyo
cumplimiento es exigido al fabricante para comercializar sus productos
en dicho pas
Enfoque Global
Mdulos de evaluacin conformidad
Dtvas. Nuevo Enfoque
Armonizacin Tcnica y normalizacin
12.2.- ASPECTOS CONCEPTUALES E INSTITUCIONALES
4
LEY DE INDUSTRIA
(Ley 21/1992)
RGT. INFRAESTRUCTURA
CALIDAD Y SEGURIDAD
INDUSTRIAL
(Rgt. 2200/1995)
ACTIVIDADES
AGENTES
NORMALIZACIN
ACREDITACIN
CERTIFICACIN
ENSAYOS
AUDITORIAS DE
CALIDAD
INSPECCIONES,
VERIFICACIONES Y
CONTROLES
CALIBRACIN
COMUNES O NO
ACREDITABLES
ACREDITABLES
VOLUNTARIO
REGLADO
5
NORMALIZACIN
AENOR
ACREDITACIN
ENAC
METROLOGA
CEM
ENTIDADES NO ACREDITABLES
ENTIDADES ACREDITABLES
MEDIO AMBIENTE
INDUSTRIAL
CALIDAD
SEGURIDAD
INDUSTRIAL
ENTIDADES DE
CERTIFICACIN
LABORATORIOS DE
ENSAYO
LABORATORIOS DE
CALIBRACIN
ENTIDADES
AUDITORAS Y DE
INSPECCIN
6
EA (European Cooperation for
Accreditation) integra los
organismos de acreditacin de
laboratorios y entidades de
certificacin e inspeccin
reconocidas a nivel nacional, de la
Unin Europea y de EFTA
ILAC (International
Laboratories Accreditation
Cooperation) integra
laboratorios de treinta y siete
pases del mundo
IAF (International
Accreditation Forum) integra
entidades de certificacin de
treinta y tres pases
OTROS
Foros de discusin e intercambio de experiencias elaborando
documentacin tcnica precisa para garantizar la adecuada
homogeneidad en las actuaciones de los organismos acreditadores
Realizacin de auditorias cruzadas entre los propios organismos de acreditacin,
estableciendo Acuerdos Multilaterales de Reconocimiento (MLA), donde se
fijan las equivalencias de sus acreditaciones
7
ACREDI TACI N, NORMALI ZACI N Y
CERTI FI CACI N
El procedimiento mediante el cual un Organismo autorizado reconoce formalmente que una
organizacin es competente para la realizacin de una determinada actividad de evaluacin de la
conformidad", siendo stos "los encargados de evaluar y realizar una declaracin objetiva de que los
servicios y productos cumplen unos requisitos especficos, ya sean del sector reglamentario o voluntario
ENAC
Organizacin auspiciada y tutelada por el Ministerio de Ciencia y Tecnologa.
Finalidad: acreditar la competencia que tiene una entidad en el mbito estatal para certificar o inspeccionar, o
de un laboratorio de ensayo o calibracin, que operen tanto en el mbito voluntario de la calidad como en el
mbito obligatorio de la seguridad o de la verificacin medioambiental
ACUERDOS MULTILATERALES DE RECONOCIMIENTO
EA
European Cooperation
for Acreditation
ILAC
International Laboratories
Acreditation Cooperation
IAF
International Acreditation Forum
OTROS
ACREDI TACI N
8
NORMALI ZACI N
Una actividad realizada por un colectivo, cuyo objetivo es buscar soluciones a situaciones repetitivas.
Consiste en la elaboracin, difusin y aplicacin de normas. Gracias a ellas se consiguen adaptar los
productos y servicios a los fines que se destinan, respetando la salud y el medio ambiente, previniendo los
obstculos al comercio y facilitando la cooperacin tecnolgica.
Un documento tcnico que contiene "especificaciones tcnicas de aplicacin voluntaria", es decir, que un
pas las puede aplicar voluntariamente, y que "son elaboradas por consenso de las partes interesadas",
como pueden ser fabricantes, administradores, usuarios y consumidores, y todos los que participen en la
invencin, fabricacin y venta de un producto o servicio.
AENORAsociacin Espaola de Normalizacin
Entidad privada, sin nimo de lucro, que tiene como misin "contribuir a
mejorar la calidad y competitividad de las empresas, productos y servicios, as
como proteger el medioambiente y, con ello, el bienestar de la sociedad en su
conjunto". Para ello elabora normas con la participacin abierta a todas las
partes interesadas e intenta impulsar la colaboracin espaola en la elaboracin
de normas europeas e internacionales.
I NTERNACI ONALES REGI ONALES NACI ONALES
9
Serie ISO 9000 de 2000
ISO 9001: 2000
Sistemas de Gestin
de la Calidad:
Requisitos
ISO 9004: 2000
Sistemas de Gestin
de la Calidad:
Directrices
para la mejora
ISO 9000: 2000
SS.G.C.:
Principios
y Vocabulario
COMPATI BI LI DAD
I SO 14000
12.3.- NORMA UNE-EN ISO 9001: 2000
10
Organizacin orientada al cliente
Liderazgo
Participacin del personal
Enfoque de procesos
Enfoque sistmico de la gestin
Mejora continua
Enfoque objetivo de la toma de decisiones
Relaciones mutuamente beneficiosas con el suministrador
9000-2000 ISO SERIE
ISO 9000-2000
SS.G.C.:
Ppios. y Vocabulario
Principios
Implicaciones
Beneficios Clave
Su seguimiento tiene...
Ello debe provocar
la obtencin de ...
11
Modelo de un Sistema de Gestin de la Calidad
basado en procesos
C
L
I
E
N
T
E
S
C
L
I
E
N
T
E
S
Satisfaccin
Mejora Continua del
S.G.C.
Medicin,
Anlisis,
Mejora
Realizacin
del Producto
Gestin
de
Recursos
Responsabilidad
de la Direccin
Requisitos
Producto
Salidas
Entradas
Actividades que aportan valor
Fluj o de I nformacin
PROCESOS
12
RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN
Enfoque al Cliente
Poltica de Calidad
Planificacin
Responsabilidad, Autoridad y
Comunicacin
Revisin por la Direccin
Compromiso de la Direccin
Asegurarse de que se determinan y cumplen los requisitos
del cliente con el propsito de aumentar su satisfaccin
Asegurarse de que se determinan y cumplen los requisitos
del cliente con el propsito de aumentar su satisfaccin
OBJETIVOS: A todos los niveles; medibles y coherentes con la poltica de calidad
PLANIFICACIN DEL S.G.C.: Para cumplir objetivos y requisitos, y cuidando su
integridad cuando se producen cambios.
OBJETIVOS: A todos los niveles; medibles y coherentes con la poltica de calidad
PLANIFICACIN DEL S.G.C.: Para cumplir objetivos y requisitos, y cuidando su
integridad cuando se producen cambios.
La alta direccin debe proporcionar evidencia de su
compromiso con el desarrollo e implantacin del S.G.C.,
as como con la mejora continua de su eficacia.
La alta direccin debe proporcionar evidencia de su
compromiso con el desarrollo e implantacin del S.G.C.,
as como con la mejora continua de su eficacia.
Asegurarse de que la poltica de calidad:Se adecua al propsito
de la organizacin; incluye el compromiso de cumplimiento de
requisitos y mejora del sistema; es el referente para el
establecimiento y revisin de objetivos; se comunica y se
entiende;y est en permanente proceso de adecuacin.
Asegurarse de que la poltica de calidad:Se adecua al propsito
de la organizacin; incluye el compromiso de cumplimiento de
requisitos y mejora del sistema; es el referente para el
establecimiento y revisin de objetivos; se comunica y se
entiende;y est en permanente proceso de adecuacin.
Se definen responsabilidades y autoridad; se
designa la representacin de la alta direccin y se
establece un sistema de comunicacin interna.
Se definen responsabilidades y autoridad; se
designa la representacin de la alta direccin y se
establece un sistema de comunicacin interna.
La alta direccin, a intervalos planificados, revisa
el S.G.C. valindose de la informacin relevante y
utilizando los resultados para la mejora.
La alta direccin, a intervalos planificados, revisa
el S.G.C. valindose de la informacin relevante y
utilizando los resultados para la mejora.
13
GESTIN DE LOS RECURSOS
Provisin de
Recursos
Recursos Humanos
Infraestructura
Ambiente de Trabajo
Cuidado de la competencia, concienciacin y
formacin del personal que realice trabajos
que afecten a la calidad del producto
Cuidado de la competencia, concienciacin y
formacin del personal que realice trabajos
que afecten a la calidad del producto
Determinacin, suministro y mantenimiento de la
infraestructura (edificios, maquinarias, servicios de apoyo,
etc.) necesaria para lograr la conformidad con los requisitos
Determinacin, suministro y mantenimiento de la
infraestructura (edificios, maquinarias, servicios de apoyo,
etc.) necesaria para lograr la conformidad con los requisitos
Determinacin y gestin del ambiente de trabajo necesario
para lograr la conformidad con los requisitos del producto
Determinacin y gestin del ambiente de trabajo necesario
para lograr la conformidad con los requisitos del producto
Determinar y proporcionarlos recursos necesarios para
implantar, mantener y mejorar el S.G.C.como medio para
cumplir los requisitos y obtener la satisfaccin del cliente
Determinar y proporcionarlos recursos necesarios para
implantar, mantener y mejorar el S.G.C.como medio para
cumplir los requisitos y obtener la satisfaccin del cliente
14
REALIZACIN DEL PRODUCTO
Planificacin de la
realizacin del producto
Procesos relacionados
con el cliente
Diseo y desarrollo
Compras
Produccin y prestacin
del servicio
Control dispositivos de
seguimiento y medicin
Planificar y desarrollar los procesos
necesarios para la realizacin del producto
Planificar y desarrollar los procesos
necesarios para la realizacin del producto
1. Determinacin de requisitos del producto
2. Revisin de los requisitos
3. Comunicacin con el cliente
1. Determinacin de requisitos del producto
2. Revisin de los requisitos
3. Comunicacin con el cliente
1. Planificacin 5. Verificacin
2. Elementos de entrada 6. Validacin
3. Resultados 7. Control de cambios
4. Revisin
1. Planificacin 5. Verificacin
2. Elementos de entrada 6. Validacin
3. Resultados 7. Control de cambios
4. Revisin
1. Proceso de compras
2. Informacin de las compras
3. Verificacin de productos comprados
1. Proceso de compras
2. Informacin de las compras
3. Verificacin de productos comprados
1. Control
2. Validacin de los procesos
3. Identificacin y trazabilidad
4. Propiedad del cliente
5. Preservacin del producto
1. Control
2. Validacin de los procesos
3. Identificacin y trazabilidad
4. Propiedad del cliente
5. Preservacin del producto
Determinar el seguimiento y la medicin a
realizar, y los dispositivos de medicin y
seguimiento necesarios para proporcionar la
evidencia de la conformidad del producto con los
requisitos determinados
Determinar el seguimiento y la medicin a
realizar, y los dispositivos de medicin y
seguimiento necesarios para proporcionar la
evidencia de la conformidad del producto con los
requisitos determinados
15
MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA
Generalidades
Seguimiento y medicin
Control del producto
no conforme
Anlisis de datos
Mejora
Planificar e implantar los procesos de seguimiento,
medicin, anlisis y mejora necesarios para
demostrar la conformidad del producto, asegurarse
de la eficacia del S.G.C. Y mejorarla continuamente
Planificar e implantar los procesos de seguimiento,
medicin, anlisis y mejora necesarios para
demostrar la conformidad del producto, asegurarse
de la eficacia del S.G.C. Y mejorarla continuamente
Debe proporcionar informacin sobre:
- La satisfaccin del cliente
- La conformidad con los requisitos
- Caractersticas y tendencias de productos y
procesos, incluyendo las oportunidades de
prevencin
- Los proveedores
Debe proporcionar informacin sobre:
- La satisfaccin del cliente
- La conformidad con los requisitos
- Caractersticas y tendencias de productos y
procesos, incluyendo las oportunidades de
prevencin
- Los proveedores
1. Mejora continua
2. Accin correctiva
3. Accin preventiva
1. Mejora continua
2. Accin correctiva
3. Accin preventiva
Asegurarse de que el producto no conforme con los requisitos
se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no
intencional. Los controles, las responsabilidades y autoridades
relacionadas con el tratamiento del producto no conforme deben
estar definidos en un procedimiento documentado
Asegurarse de que el producto no conforme con los requisitos
se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no
intencional. Los controles, las responsabilidades y autoridades
relacionadas con el tratamiento del producto no conforme deben
estar definidos en un procedimiento documentado
1. Satisfaccin del cliente
2. Auditoria interna
3. Procesos
4. Producto
1. Satisfaccin del cliente
2. Auditoria interna
3. Procesos
4. Producto
16
DOCUMENTACIN DEL SGC
Integrar y clarificar qu hace la organizacin para
alcanzar ciertos estndares de calidad
mediante la implantacin de un SGC
Tres Niveles
Organizacin
Procedimientos
Registros
Descripcin de la organizacin, Poltica de calidad, objetivos
de calidad y directrices generales del sistema
Qu se desea hacer, quin hace qu, en coordinacin con quin,
con qu recursos
Metodologa utilizada para poner en prctica, mantener y
mejorar el sistema enunciado
Procedimientos exigidos por la norma
Procedimientos e instrucciones tcnicas que la
organizacin estime oportunos
Documentos que complementan y prueban
los que se est haciendo en la organizacin y
los niveles de calidad alcanzados
17
AUDITORIAS INTERNAS (@)
NO CONFORMIDADES (@)
ACCIONES CORRECTIVAS
ACCIONES PREVENTIVAS
CONTROL DOCUMENTACIN
CONTROL DE LOS DATOS
REVISIN DEL SISTEMA
GESTIN DE LOS RR.HH.
GESTIN INFRAESTRUCTURA
ANLISIS DE DATOS Y MEJORA
DETERMINACIN REQUISITOS
REVISIN REQUISITOS
DISEO Y DESARROLLO
COMPRAS
PRODUCCIN Y MEDICIN
CONTROL DISPOSITIVOS
SEGUIMIENTO Y MEDICIN
MEDICIN SATISFACCIN CLIENTE
RECLAMACIONES DE CLIENTES
18
EJEMPLOS
ACTAS DEL COMIT DE CALIDAD
OBJETIVOS, REVISIONES, PLANES
CORRECTIVOS Y PREVENTIVOS (@)
REVISIONES DEL SISTEMA (@)
FICHAS DE PROVEEDORES
PROGRAMA DE FORMACIN
FICHAS DEL PERSONAL
REGISTROS DE EQUIPOS MEDICIN
CERTIFICADOS DE CALIBRACIN
PLANES E INFORMES DE AUDITORIAS
NO CONFORMIDADES (@)
LISTA DE PROVEEDORES APROBADOS (@)
PLAZO DE CUSTODIA PLAZO DE CUSTODIA
REGISTRO DE DISTRIBUCIN
DOCUMENTOS DEL SISTEMA
INVENTARIO Y FICHA DE EQUIPOS,
MAQUINARIA Y OTROS
REGISTRO DE DOCUMENTOS EN
VIGOR (@)
REGISTROS DE DATOS SOBRE
PROCESOS
NORMATIVA Y LEGISLACIN (@)
...
19
12.4.- PROCESO DE DISEO, IMPLANTACIN Y
DESARROLLO DEL SISTEMA DE CALIDAD
DECISIN DIRECTIVA
Contratacin del profesional externo
Formacin del Comit de Calidad
Nombramiento del Responsable de Calidad
Informacin
Formacin
Asuncin de principios
FASE INTRODUCTORIA
DIAGNSTICO Auditoria (entrevistas, toma de datos, lista de chequeo)
BARRERAS A LA
IMPLANTACIN
INTERACCIN
CONTINUA CON
RR.HH
DISEO E
IMPLANTACIN
Procedimentar
actividades
Elaboracin Manual
y documentacin del
sistema
APROBACIN
E
J
E
C
U
C
I
N
CERTIFICACIN
Auditoria de certificacin con obtencin de
la acreditacin reconocida por ENAC
CONCIENCIACIN
RR.HH
20
A
P ROCE S O DE CE RT I FI CA CI N
INFORM A C I N P REL IM IN A R
C UES T ION A RIO DE
EV A L U A C IN P REL IM INA R
C UM PL IM IENT O
EXIGENC I A S D E
CE RT IFICA C I N ?
INFORM A C I N
SOL ICIT A N T E
EST U DIO D OC UM ENT A CIN ,
M A N UA L , P ROCEDIM IEN T OS,
OT R OS D OC UM ENT OS
VISIT A P REVI A
A U DIT OR A DE L
SIST . D E C A L ID A D
INFORM E
VISIT A PR EVI A
INFORM A CI N
A L SO L ICIT A NT E
IN FORM E D E
A UD IT OR A
SI
NO
M A N UA L D E C A L ID A D ,
PROCED IM IENT OS , OT ROS
DOCUM ENT OS A PL IC A B L ES
1
2
.
5
.
-
C
E
R
T
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F
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S
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G
N

I
S
O

9
0
0
1
:

2
0
0
0
21
SE CUMPLEN LOS
REQUISITOS DE
CERTIFICACIN?
EVALUACIN Y
DECISIN
PLAN DE ACCIONES
CORRECTIVAS
EXISTEN NO
CONFORMIDADES Y/O
DESVIACIONES?
AUDITORIAS SEGUIMIENTO
ANUALES
CONCESIN CERTIFICADO
REGISTRO DE EMPRESA
INFORME DE
AUDITORA
AUDITORA
EXTRAORDINARIA
INFORME DE
AUDITORA EXT.
A
SI
NO
B
SI
NO
22
EXISTEN NO
CONFORMIDA DES Y /O
DESVI A CIONES
PL A N DE A CCI ONES
CORRECTORA S
EV A L U A CI N Y
DECISIN
SE MA NTIENEN
L OS REQUISITOS DE
CERTIFICA CI N
A UDITOR A
EXTRA ORDIN A RI A
INFORM E DE
A UDITOR A EXT.
A L TERCER A O:
A UDITOR A RENOV A CI N
B
NO
SI
SI
NO
23
CAMPOS DE CERTIFICACIN
Productos Servicios
Empresas
(Sistemas de Calidad)
Personas
24
AGENCIA PARA LA
CERTIFICACIN DE LA CALIDAD Y
EL MEDIO AMBIENTE, SL
ASOCIACIN ESPAOLA
DE NORMALIZACIN
BUREAU VERITAS QUALITY
INTERNATIONAL ESPAA, S.A.
CALITAX CERTIFICACIN, S.L.
DELFOS QUALITAS
CERTIFICACIN, S.A
DET NORSKE VERITAS ESPAA
ECA CERT.
CERTIFICACIN, S.A.
EUROPEAN QUALITY ASSURANCE SPAIN, S.L.
INSPECCIN AUDITORA Y
CERTIFICACIN, S.L.
LLOYD'S REGISTER QUALITY
ASSURANCE LTD. (OPERACIONES
ESPAA)
INSTITUTO
VALENCIANO DE
CERTIFICACIN (IVAC)
SGS ICS IBERICA, S.A.
LGAI TECHNOLOGICAL
CENTER, S.A.
LLOYD'S REGISTER QUALITY ASSURANCE LTD.
(OPERACIONES ESPAA)
25
26
Un servicio consiste en la satisfaccin de una necesidad de un
usuario sin que esto suponga la produccin de bienes tangibles
Producto = Bien Tangible Producto = Bien Tangible Servicio = Proceso Servicio = Proceso
Alto contenido en
producto
Bajo contenido en
producto
Servicio Servicio
12.6.- CALIDAD DE SERVICIO
27
No se transfiere propiedad Transferencia de propiedad
No almacenable Almacenable
El cliente participa en la
produccin
El cliente (normalmente) no
participa en la produccin
Valor fundamental. Producido por
interacciones comprador-Vendedor
Valor fundamental producido en
fbrica
Actividad o proceso Cosa
Produccin, distribucin y consumo
simultneos
Produccin y distribucin
separados de consumo
Heterogneos Homogneos
Intangibles Tangibles
SERVICIOS PRODUCTOS
28
CALIDAD DE
SERVICIO
PERCIBIDA
COMUNICACIONES EXTERNAS
RECOMENDACIONES ORALES
SERVICIO
RECIBIDO
SERVICIO
ESPERADO
NECESIDADES Y EXIGENCIAS DEL
USUARIO
EXPERIENCIAS ANTERIORES
IMAGEN CORPORATIVA
29
EVALUACIN DE
LA CALIDAD DE
SERVICIO
SEGURIDAD
TANGIBLES
FIABILIDAD
CAPACIDAD DE
RESPUESTA
EMPATA
30
FIABILIDAD
TANGIBLES
SEGURIDAD
CAPACIDAD DE
RESPUESTA
EMPATA
"Fueron muy serviciales
y diligentes; me
atendieron con rapidez
"En todo momento me
inspiraron mucha
confianza"
"Recib una atencin
individualizada.
Conectamos bien"
"Cumplieron con sus
promesas. Fueron muy
formales"
"Las instalaciones tenan
buen aspecto. Una
atmsfera agradable"
31
25.1 9.30 EMPATA
13.6 9.18 SEGURIDAD
18.0 9.34 CAPACIDAD DE RESPUESTA
42.1 9.44 FIABILIDAD
1.1 8.56 TANGIBILIDAD
% ENCUESTADOS QUE
INDICAN LA
DIMENSIN
IMPORTANCIA MEDIA
(0 A10)
CLIENTES DE BANCOS (N= 177)
10.3 9.25 EMPATA
12.6 9.29 SEGURIDAD
% ENCUESTADOS QUE
INDICAN LA
DIMENSIN
IMPORTANCIA MEDIA
(0 A10)
TELEFONA A LARGA
DISTANCIA (N=184)
32
9.6 9.30 EMPATA
12.0 9.62 SEGURIDAD
% ENCUESTADOS QUE
INDICAN LA DIMENSIN
IMPORTANCIA MEDIA
(0 A10)
REPARACIONES Y
MANTENIMIENTO (N= 183)
13.6 9.09 EMPATA
17.5 9.25 SEGURIDAD
% ENCUESTADOS QUE
INDICAN LA DIMENSIN
IMPORTANCIA MEDIA
(0 A10) TARJETA DE CRDITO (N=187)
33
SERVICIO SERVICIO
ESPERADO ESPERADO
SERVICIO SERVICIO
PERCIBIDO PERCIBIDO
Recomendaciones orales Necesidades personales Experiencias anteriores
Prestacin del servicio
Comunicaciones
hacia los usuarios
Diseo del servicio
Comprensin
Directiva del usuario
Gap Gap 1 : de 1 : de
comprensin comprensin
diseo diseo
prestacin prestacin
comunicacin comunicacin
calidad de calidad de
servicio servicio
34
calidad de calidad de
servicio servicio
comprensin comprensin
comunicacin comunicacin
diseo diseo
prestacin prestacin
TANGIBILID.
FIABILIDAD
SEGURIDAD
EMPATA
INVESTIGACIN
MERCADO
NIVELES
JERRQUICOS
COMPROMISO
DIRECTIVO
ESTABLECIMIENTO
DE OBJETIVOS
ESTANDARIZACIN
DE TAREAS
PERCEPCIN
DE FACTIBILIDAD
TRABAJO
EN EQUIPO
ADECUACIN
EMPLEADO/TAREA
ADECUACIN
TECNOLOGA/TAREA
CONTROL
PERCIBIDO
SISTEMAS DE
SUPERV.+CONTROL
CONFLICTOS
DE ROL
COMUNICACIN
HORIZONTAL
TENDENCIA A
"SOBREPROMETER"
CAPACIDAD
RESPUESTA
COMUNICACIN
ASCENDENTE
35
Cartas de Servicio...
Real decreto 1259/1999, por el que se regulan las cartas de Real decreto 1259/1999, por el que se regulan las cartas de
servicios y los premios a la calidad en la Administracin servicios y los premios a la calidad en la Administracin
General del Estado General del Estado ( (B.O.E B.O.E. n 190 de fecha 10.08.99) . n 190 de fecha 10.08.99)
DECRETO 317/2003, de 18 DECRETO 317/2003, de 18 de de noviembre, por el que se regulan las noviembre, por el que se regulan las
Cartas de Servicios, el sistema de evaluacin de la calidad de l Cartas de Servicios, el sistema de evaluacin de la calidad de los os
servicios y se establecen los Premios a la Calidad de los servic servicios y se establecen los Premios a la Calidad de los servicios ios
pblicos (BOJA nm. 225 de 21 de noviembre 2003) pblicos (BOJA nm. 225 de 21 de noviembre 2003)
12.7.- CARTAS DE SERVICIOS
36
Qu es... Qu es...
Documento que recoge qu hacemos, cundo, cmo y qu Documento que recoge qu hacemos, cundo, cmo y qu
compromiso asumimos ante al cliente, usuario o ciudadano compromiso asumimos ante al cliente, usuario o ciudadano
Describe qu ofrecemos, cules son nuestras Describe qu ofrecemos, cules son nuestras
responsabilidades, qu queremos lograr y cmo responsabilidades, qu queremos lograr y cmo
pretendemos servir mejor a nuestros clientes o usuarios pretendemos servir mejor a nuestros clientes o usuarios
(internos y externos) (internos y externos)
37
Misin Misin
Cartera Servicios Cartera Servicios
Accesibilidad Accesibilidad
Compromisos de Calidad Compromisos de Calidad
Canales de participacin del cliente Canales de participacin del cliente
Lenguaje sencillo, claro y directo
Qu incluyen... Qu incluyen...
38
Constitucin del equipo o equipos de trabajo
Identificacin de datos generales y legales
Formacin a los participantes
Establecimiento de compromisos de calidad
Identificacin de datos complementarios
Redaccin de la Carta de Servicios
Divulgacin de los resultados
Diseo del plan de actualizacin permanente
39
Especificacin de datos generales y legales
Establecimiento de
compromisos de calidad
Identificacin de datos
complementarios
Redaccin de la Carta de
Servicio
Diseo del plan de
actualizacin permanente
Datos identificativos y fines perseguidos por la unidad
administrativa prestadora de los servicios
Relacin exhaustiva de servicios prestados
Derechos legalmente reconocidos a los usuarios de los
servicios prestados por la unidad
Formas de colaboracin o participacin de los ciudadanos
y usuarios que vengan expresamente establecidas por la
normativa vigente o que puedan ser habilitadas para el
mejor cumplimiento de los objetivos
Relacin actualizada de la normativa reguladora de cada
una de las prestaciones y servicios encomendados al
Servicio
Formas de presentacin, en su caso, de quejas y
sugerencias
40
generales y legales
Establecimiento de
complementarios
Servicios
Diseo del plan de
Anlisis y diagramacin de los procesos conducentes a la
prestacin de los servicios
Deteccin de las expectativas de los usuarios e
identificacin de los factores clave de calidad a partir de
los datos disponibles en el Servicios de Estadstica
Diagnstico de los niveles actuales de calidad a partir de
la concrecin y evaluacin de los oportunos indicadores
Establecimiento de compromisos de calidad
41
generales y legales
Establecimiento de
Identificacin de
datos complementarios
Servicios
Diseo del plan de
Direcciones postales, telefnicas y
telemticas del Servicio
Medios de acceso y transporte
Planos de situacin de las dependencias
del Servicio
Fijacin del responsable o responsables
de la coordinacin y seguimiento de la
Carta de Servicios
42
generales y legales
Establecimiento de
complementarios
Redaccin de la
Carta de Servicios
Diseo del plan de
Contenidos (mnimo: informacin general,
compromisos con usuarios e informacin
complementaria)
Formato: fsico (dptico o trptico) e informtico
(web del Servicio)
Distribucin y puesta a disposicin de usuarios
43
generales y legales
Establecimiento de compromisos
de calidad
complementarios
Servicios
Diseo del plan
de actualizacin
permanente
Designacin persona/s responsable/s
Protocolo de revisin y actualizacin
continua
Sistemtica de toma de datos y de la
cumplimentacin de indicadores
44
45
46
1
TEMA 13:
RECONOCI MIENTOS: EXCELENCIA, MEJ ORES
PRCTICAS Y ACREDI TACIN EFQM
13.2.- PREMI OS Y RECONOCI MI ENTOS NACI ONAL Y AUTONMI COS
13.3.- PREMI OS I NTERNACI ONALES
13.4.- ACREDI TACI ONES DE LA EUROPEAN FOUNDATI ON FOR QUALI TY
MANAGENT ( EFQM)
2
13.1.- INTRODUCCIN
MBITO GEOGRFICO
ENTIDAD OTORGANTE
ALCANCE DEL
RECONOCIMIENTO
CATEGORA
Nominacin
Accsit
Premio
3
13.2.- PREMIOS Y RECONOCIMIENTOS NACIONAL Y
AUTONMICOS
http://www.andaluciajunta.es/SP/AJ/CDA/Secciones
/Boja/AJ-BojaPagina/2005/05/AJ-verPagina-2005-
05/0,22560,bi%253D692696918887,00.html
Premio Andaluz a
la Excelencia
Premios a la Calidad de los
Servicios Pblicos y
Administracin Electrnica
en la Junta de Andaluca
http://www.juntadeandalucia.es/
justiciayadministracionpublica/ca
lidad_servicios/documentos/folle
tos_premios_2004.pdf
PRCTICAMENTE LA TOTALIDAD DE CC.AA. DISPONE DE PREMIOS A
LA EXCELENCIA Y/O ALGN RECONOCIMIENTO SIMILAR
Cuadro_Comparativo_P. Excelencia
4
PREMIO DEMING
PREMIO EFQM
PREMIO MALCOLM
BALDRIDGE
13.3.- PREMIOS
INTERNACIONALES
5
13.4.- ACREDITACIONES DE LA EUROPEAN
FOUNDATION FOR QUALITY MANAGENT (EFQM)
6
7
8

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Medida del sistema organizativo en su conjunto. Hoshin Kanri se apoya en la capacidad

Establecimiento de los objetivos bsicos de la organizacin Hoshin se apoya tambin .

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