Concepto de Direccin: Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificacin y la organizacin. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos. Harold Koontz & Keinz Weihrich La direccin es el proceso consistente en influir en los individuos para que contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales. Las personas asumen diferentes papeles, y no existen personas promedio. Al trabajar en favor de las metas, un administrador debe tomar en cuenta la dignidad de las personas en su integridad. Burt K. Scanlan Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin. Leonard J. Kazmie La gua y supervisin de los esfuerzos delos subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin. Robert B. Buchele Comprende la influencia interpersonal del administrador a travs de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organizacin (mediante la supervisin, la comunicacin y la motivacin. Joel J. Lerner y H.A. Baker Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperacin del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivacin y la supervisin.
Principios de la Direccin
1. De la armona del objetivo la direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa
2. Impersonalidad de mando Se refiere a que la autoridad y su ejercicio, surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados.
3. De la supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.
4. De la va jerrquica: Postula la importancia de respetar los canales de informacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondiente, con el fin de evitar conflictos.
5. De la resolucin del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa a partir del momento en que aparezcan.
6. Aprovechamiento del conflicto: El conflicto es un problema u obstculo que se antepone al logro de las metas de la organizacin, que ofrece al administrador la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.
Teoria Segn Douglas Magregor
Teora X Teora Y Teora Z
2.1-. Supuesto de la Teora X 1. A las personas que bsicamente les disgustan el trabajo son perezosas y erutarn el trabajo si es posible 2. Debido a su pereza y disgusto por el trabajo la gente debe ser cohesionada, amenazada y estrechamente dirigida y controlada (administrada) para asegurar un mnimo de desempeo 3. A la mayora de la gente le agrada ser administrada con polticas, reglas y estrecho control por alguien en un puesto autoritario. 4. La mayora de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en consecuencia prefieren la seguridad en el trabajo a cualquier otro elemento a la vida del trabajo. 2.2-. Teora Y
Es lo contrario a la teora X, en sta las personas les gusta asumir responsabilidades.
Las personas no rehuyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el trabajo es tan natural como cualquier de las necesidades bsicas. a. Dado el ambiente adecuado, las personas buscaran responsabilidades, sern muy creativas en el trabajo. b. Cuando los objetivos organizacionales son consecuente con los objetivos personales, las personas se sentir motivados a trabajos y a ejerce sustancial auto direccin y control. c. La forma como se comprometen las personas a los objetivos organizacionales est en funcin de la recompensa que recibe para su realizacin. 2.3-. Teora Z Fue ideada por Quchi de origen Japons demuestra que la produccin es ms una cuestin de administracin de persona que de teora mucho ms de gestin humana sustentada en filosofa y cultura organizacional adecuada, que de enfoques tradicionales basado en la organizacin. En Japn se tomas ms en cuenta el proceso decisorio a participativo que se hace a travs de un consenso donde todo el equipo decide como se va a trabajar, es decir que la productividad es una cuestin de organizacin social y de responsabilidad comunitaria donde se toma en cuenta como base la cultura empresarial.
Importancia de la direccin
Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin.
A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional.
La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de organizacin y en la eficacia de los sistemas de control.
A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.
Etapas de Direccin Toma de decisiones
Una decisin es la eleccin de un curso de accin entre varias alternativas y la responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. Al tomar decisiones es necesario:
1. Definir el problema. Es necesario definir perfectamente cual es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.
2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin.
3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor numero, posible de alternativas de solucin, estudiar sus ventajas y desventajas as como su factibilidad de implementacin, y los recursos necesarios para llevarlos a cabo. La evaluacin se lleva a cabo a travs de:
Anlisis de factores tangibles o intangibles. Anlisis marginal. Anlisis costo-efectividad.
4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las alternativas, se debe elegir la ms idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios; adems, seleccionar dos o tres mas para contar con estrategias laterales para casos fortuitos. Las bases para elegir alternativas pueden ser:
Experiencia. Experimentacin. Investigacin.
5. Aplicar la decisin. Es poner en practica la decisin elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. El plan comprender: los recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la implantacin de la decisin.
Integracin El administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Comprende recursos materiales as como humanos, estos ltimos, son los ms importantes para su ejecucin. Sus reglas son, que debe estar el hombre adecuado en el puesto adecuado, toda persona debe tener la provisin de los elementos adecuados para realizar sus funciones, el proceso de induccin debe ser adecuado.
Motivacin La motivacin no es un concepto sencillo, surge de diversos impulsos, deseos, necesidades, anhelos y otras fuerzas. Los administradores motivan cuando proporcionan un ambiente que induzca a los miembros de la organizacin a contribuir. La cadena de necesidad-deseo- satisfaccin en cierta forma se ha simplificado de manera exagerada. Ciertamente con frecuencia los motivos son opuestos. Motivar significa mover, conducir, impulsar a la accin. Es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja. A travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares esperados. Entre las tcnicas motivacionales especiales se incluyen el uso del dinero, la estimulacin de la participacin y la mejora de la calidad de vida en el trabajo. El enriquecimiento de los puestos tiene el propsito de hacer que stos representen un desafo que tenga significado. Aunque han tenido ciertos xitos, no se pueden pasar por alto algunas limitaciones. La complejidad de la motivacin requiere de un enfoque de contingencias que tomen en cuenta los factores ambientales, entre los cuales debe incluirse el clima organizacional.
Comunicacin La comunicacin es el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social. La comunicacin en una empresa comprende mltiples interaccionares que abarcan desde las conversaciones telefnicas informales hasta los sistemas de informacin mas complicados. Para poner en marcha sus planes se necesitan sistemas de informacin eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo. En la actualidad, la informacin organizacional debe fluir con mayor rapidez. Incluso una breve suspensin en una lnea de produccin de rpido movimiento puede resultar muy costosa, por consiguiente es necesario tener una excelente comunicacin para tomar las medidas correspondientes a una situacin de esta categora. Tipos de Comunicacin. Sigue la cadena de mando de la organizacin formal. Para cualquiera de esa comunicacin de transmisin, est prescrita y estipulada la designacin formal y la sancin oficial. Esto puede incluir rdenes ejecutivas respecto a nuevos sistemas de bonos o planes de accin, informacin tcnica para propsito de la toma de decisiones y polticas sobre procedimientos y las reglas fijadas por los manuales o compaas. Formal: Es aquella que se da de carcter formal siguiendo reglas que impone un grupo, ejemplo: reuniones, juntas, entrevistas, etc. Es comnmente llamada rumor o telgrafo secreto, lo utilizan los gerentes para comprender la comunicacin formal. Este tipo de comunicacin informal puede ser til y precisa o daina para el manejo de las personas. Se dice que hay un 80% de exactitud en los rumores, para saber las controversias en las organizaciones. Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de carcter personal, esta distorsiona el mensaje que se quiere dar. Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicacin hasta los niveles altos de una empresa. Descendiente: Es aquella que va desde los niveles ms altos a las ms bajas, ejemplo: desde el presidente o gerente de una empresa hasta los obreros. Verbal: Es aquella que se da a travs de palabras, ejemplo: reuniones, juntas Escrita: Es la que se da a travs de cartas, memorando, etc. Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de intercambio de informacin. El costo puede incurrir dinero, privacin de comodidad y la cantidad de energa y esfuerzo gastados en la comunicacin. La comunicacin se puede considerar eficiente si el mensaje se transmite por un canal menos costoso y por otros canales alternativos. Efectivo: Comprende la mejor forma de envo y recibo de la informacin, el pleno entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendida al final del intercambio de informacin.
Supervisin La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. Este nivel aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores, aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de acuerdo con el personal criterio de los autores, se considerar la supervisin, el liderazgo y los estilos gerenciales como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos.
Liderazgo. Es la iluminacin de la visin del hombre hacia perspectivas ms altas, el surgimiento del rendimiento del hombre a estndares ms elevados, la construccin de la personalidad del hombre ms all de sus limitaciones normales. 4.2-. Cualidades del Liderazgo. La teora de la cualidad caracterstica del liderazgo se concreta en el lder. Esta teora supone que la eficiencia del liderazgo se puede explicar aislado las caractersticas o peculiaridades fsicas o psicolgicas que diferencia al lder del grupo. Algunas de las peculiaridades ms frecuentemente de un buen lder son: Honestidad Veracidad Imparcialidad Valor Perseverancia.