ESCUELA DE ESTUDIOS PROFESIONALES PROGRAMA AHORA

UNIVERSIDAD METROPOLITANA DE BAYAMN

TALLER CUATRO

ENSAYO EXPOSITIVO SOBRE LA COMUNICACIN
ESTRATGICA EN LAS ORGANIZACIONES






COMUNICACIN EMPRESARIAL

PROFESORA
SYLVIA Y. COSME MONTALVO






















JOS A. NIEVES SANTIAGO

ESCUELA DE ESTUDIOS PROFESIONALES PROGRAMA AHORA
UNIVERSIDAD METROPOLITANA DE BAYAMN

TALLER CUATRO
2

ENSAYO EXPOSITIVO SOBRE LA COMUNICACIN
ESTRATGICA EN LAS ORGANIZACIONES


Nombre: Nieves Santiago, Jos A.
Fecha: 22 de septiembre de 2014

Instrucciones:

Ensayo expositivo sobre la comunicacin estratgica en las organizaciones. El mismo debe incluir 4 de
los siguientes10 aspectos de la comunicacin y se realizar individualmente.

1. Modelo de comunicacin estratgica
2. Diversidad en los negocios y las profesiones
3. Destrezas bsicas de comunicacin
4. Liderazgo y destreza gerencial

MODELO DE COMUNICACIN ESTRATGICA
En toda organizacin existen una serie de grandes objetivos para mejorar la imagen pblica de la
misma. Se pueden enumerar los siguientes: definir y desarrollar esa especfica imagen pblica; conquistar
una mayor calidad; renovar la cultura organizacional; cultivar la motivacin, integracin y participacin
de los recursos humanos; mejorar la productividad; asegurar la rentabilidad; incrementar la
competitividad; controlar y lograr la fidelidad del mercado; ser un referente social del sector. Asimismo,
se encuentran los propios de cada ejercicio anual, que siempre dependen del sector de actuacin y de sus
concretos pblicos y grupos interesados (stakeholders).
Sobre todos estos objetivos, observamos que es necesario que exista, en todo momento, una
buena herramienta estratgica de gestin, como es la comunicacin interna y externa. Esta lograr que
todos ellos sean rentables y eficaces a la hora de ponerse en funcionamiento en el mercado al que se van a
dirigir las acciones, productos o servicios de dicha empresa o institucin.
Al dominarse esa comunicacin interna y externa, se podr mantener adecuadamente una
organizacin, al mismo tiempo que se involucra y motiva (cada vez ms) a su personal, a sus pblicos y
grupos de inters externos, mediante una adecuada cultura organizacional que potencie los valores
sociales de la misma, ya que una buena comunicacin empieza por uno mismo.
3

Como indica Casas, sin un efectivo plan estratgico de comunicacin, los empleados nunca
llegarn a comprender la tremenda batalla que se libra, da a da, en el mundo de los negocios, debido a la
gran competitividad existente.
1
Debido a este ltimo factor, la empresa o institucin debe contemplar
unos concretos y ticos objetivos de comunicacin, basados siempre en comunicar los objetivos
empresariales o institucionales. Todo este programa busca lograr que el mercado o potencial pblico
interesado (pblico objetivo al que van a dirigirse sus acciones, productos o servicios) se entere clara y
concretamente de los mismos, adoptando los procesos comunicativos siguientes:

Procesos comunicativos de gestin
Poltica de comunicacin - OBJETIVOS
Plan o estrategia de comunicacin- MTODO - FORMA

Plan o estrategia de comunicacin
Herb Schmertz
2
, directivo de una importante empresa petrolera internacional, indicaba que el
silencio no es rentable. Esta afirmacin viene a significar que sin dicho plan (orientado a que la
organizacin sea conocida en el interior y exterior) las empresas difcilmente lograrn prestigiar sus
acciones y, por consiguiente, mantenerse o aumentar sus rentas o negocio, que son la subsistencia de la
organizacin.
Como accin de gestin estratgica, y basndose en una auditora de comunicacin previa,
representa lo que es, hace en cada momento y dnde quiere llegar anualmente la organizacin hacia sus
pblicos y grupos de inters, contndolo lo ms profesional posible para as diferenciarse ticamente de la
competencia. La confianza, calidad, credibilidad y reputacin de una organizacin son determinantes en
la eleccin de las actividades, servicios o productos que ofrece, a la par de las variables
sociodemogrficas, hbitos de consumo y comportamiento de las personas que la componen: trabajadores,

1
Martn Martn, F. (coord.) (2010b). Nuevos tiempos para la Comunicacin Empresarial e Institucional. Icono14, nm. 16, 8(2).
(Fernndez Collado, 1991: 15)
2
Vice Presidente Asuntos Exteriores de Mobil Corporation.
4

proveedores, clientes, inversores y accionistas. En concreto, los stakeholders o potenciales pblicos y
grupos de inters social, as como sus pblicos objetivos.
3

Lo que la poblacin piensa u opina de una empresa o institucin es siempre producto de la
informacin voluntaria o involuntaria que esta organizacin emite hacia el interior o exterior. Por lo tanto,
es imprescindible comunicar lo que se produce en ella y no callarlo. Informar de una manera lgica, clara
y organizacional, es decir, por medio de un concreto y riguroso plan o estrategia de comunicacin.
Juregui
4
expresa, de una manera clara y original, que este plan debe regir cuanto signifiquen relaciones
internas y externas de la Alta Direccin de la empresa o institucin; debe ser como un traje a medida
con sus pblicos y grupos interesados actuales o potenciales, es decir, debe comprender: la radiografa, el
diagnstico, las recetas, los medicamentos y, en su caso, las operaciones quirrgicas necesarias para hacer
frente a los problemas de comunicacin integral de la organizacin. En s, para que cualquier tipo de
organizacin comunique integralmente lo que lleva dentro de s (su personalidad o esencia) hacia sus
empleados y dems pblicos especficos (ya sea al llegar a un nuevo mercado o en un momento de crisis)
es necesario elaborar detenidamente un plan estratgico de comunicacin a la medida, que a travs de
las fases que se concretan seguidamente, haga lograr hacer alcanzar los objetivos o poltica de
comunicacin establecidos previamente, por medio de la interconexin entre la Alta Direccin, los
expertos y el Director de Comunicacin (Dircom) quien anualmente (cuando existen noticias, actividades,
malos entendidos, desmotivaciones, ineficacia) se enfoca en resultados de comunicacin.
Segn Garca Falcn
5
es necesario este plan estratgico de comunicacin para introducirse
plenamente en la organizacin, ya que es el patrn de decisiones que determina sus objetivos, fines o
metas, proporcionando los planes y polticas principales para alcanzarlos, definiendo el campo de
negocios que esta persigue; la clase de organizacin humana y econmica que es o pretende ser; y la

3
Freeman, E. y Phillips, R. (2003). Stakeholder Theory and Organizational Ethics. Boston: Ace.
4
Juregui, F. (1990). Tarjeta de presentacin: Literatura en la Empresa. Ideas empresariales (diciembre 1990), pp. 18 y ss.
5
Garca Falcn, J. M. (1987). Formulacin de estrategias en la empresa. Las Palmas: Cies.

5

naturaleza de las contribuciones econmicas y sociales que pretende ofrecer a sus empleados, accionistas,
clientes, comunidades, asociaciones.
Dicho plan o estrategia de comunicacin es una aplicacin de una metodologa de investigacin
cientfica concreta, desarrollada a travs de la direccin de comunicacin o de la agencia-consultora
contratada, que debe cumplir rigurosamente las siguientes fases anuales que se desarrollarn en los
siguientes cuatro apartados:
Analizar exhaustivamente la situacin del mercado exterior para conocer las caractersticas de
los pblicos objetivos y potenciales, as como de los grupos de inters.
Llevar a cabo una especfica y precisa investigacin interna para descubrir la cultura, esencia o
personalidad de la organizacin seleccionada y as granjearse el apoyo de sus empleados y mandos
intermedios.
Constituir un comit asesor de comunicacin, cuya actividad se concentre en la direccin de
comunicacin, designando un solo portavoz organizacional que aplique los mensajes y canales idneos en
cada caso, fijando y consiguiendo resultados.
Establecer los mecanismos necesarios para controlar, seguir y evaluar la correcta aplicacin del
plan o estrategia de comunicacin para as lograr que profesional y organizacionalmente llegue a ser una
inversin estratgica y no un gasto.
DIVERSIDAD EN LOS NEGOCIOS Y LAS PROFESIONES
En la actualidad, las organizaciones ms inteligentes del mundo reconocen que la diversidad
puede ser la fuente de una fortaleza competitiva.
En lugar de supervisar la representacin de minoras, estn implementando estrategias para poder
comprender mejor los antecedentes de los empleados, sus estilos y perspectivas, y luego aprovechar esas
idiosincrasias para beneficiar los negocios.
Un buen ejemplo es IBM Corporation. A mediados de la dcada del noventa comenz a hablar
con franqueza sobre diversidad y las ventajas que traera a la compaa.
6

IBM lanz una nueva unidad para concentrarse en los servicios a segmentos del mercado que previamente
no haban sido explotados, tales como afro-estadounidenses, mujeres, y personas discapacitadas.
En la actualidad, esos esfuerzos rinden mil millones de dlares en ventas anuales.
Para crear una estrategia de diversidad implemente las siguientes prcticas:
En cada sector, un simple clculo de reintegro de las inversiones le informar al empresario si obtiene los
beneficios ms grandes.
En un proyecto que una consultora realiz para una empresa de energa elctrica, el anlisis de
iniciativas de diversidad deriv en cuatro resultados positivos.
En primer lugar, se enfoc el mercadeo en consumidores hispanos, que redituaron entre 30
millones y 36 millones de dlares en contribuciones anuales, incluido el costo del mercadeo.
En segundo lugar, al reducirse los niveles de bajas vegetativas entre mujeres y minoras, la
compaa poda ahorrarse entre cinco millones y siete millones de dlares anuales en reclutamiento,
adiestramiento y prdida de productividad.
En tercer lugar, al entender mejor la diversidad entre los abastecedores y saber dnde concentrar
las inversiones, la compaa identific entre dos millones y cuatro millones de dlares en oportunidades
de ingresos y de ahorro de costos.
Finalmente, el financiamiento de organizaciones comunitarias deriv en un margen de
contribucin de entre dos millones y tres millones de dlares a travs de una combinacin de ahorro en
los costos y de aumento de las ventas.
Como ocurre con cualquier iniciativa de envergadura, el director general debe ser el campen de
la estrategia de diversidad. Y lograr convencer a otros ejecutivos asegurar que la estrategia de diversidad
no queda aislada.
El xito de IBM en repensar el papel de la diversidad parte de 1995, cuando bajo el liderazgo del
entonces director general Lou Gerstner,
6
estableci ocho fuerzas de tarea de ejecutivos veteranos para

6
chief executive officer of IBM from April 1993 until 2002
7

representar mejor a importantes grupos demogrficos, entre ellos equipos dedicados a las mujeres, a los
afro-estadounidenses, a los hombres blancos y a los discapacitados.
El propsito de esas fuerzas de tareas fue ayudar a la gerencia a conocer a sus clientes
potenciales, a fin de mejorar los resultados en materia de ventas.
Y pronto se convirtieron en foros para iniciar conversaciones que en una poca se consideraban tabes.
Por cierto, IBM, que ahora cuenta con 194 "grupos de diversidad" alrededor del mundo, se ha
convertido en un ejemplo al reconocer diferencias, y aprender de ellas, ya sea que planteen desafos a
nivel interno u oportunidades a nivel externo.
Escuche a sus empleados
A partir de 2007, la empresa farmacutica Merck form equipos de ejecutivos veteranos que
representaban importantes grupos de identidad dentro de la compaa a nivel global. Merck pidi a cada
equipo responder a cuatro preguntas:
Cmo podemos acelerar el desarrollo del liderazgo en su grupo?
Cmo podemos hacer avanzar la inclusin en su grupo?
Cmo podemos impactar la imagen y decisiones de compra de su grupo?
Debemos tener importantes alianzas externas con su grupo?
Como con cualquier otra iniciativa corporativa, los resultados de los esfuerzos de diversidad
deben ser medidos y todos en la organizacin deben hacerse responsables. Y crear valor a travs de la
inclusin debe figurar en la evaluacin de desempeo desde los lderes hacia abajo.
Y la mtrica debe ser escrita en el lenguaje de la unidad comercial de los evaluados, y en el contexto de
sus responsabilidades.
De esa manera, en tanto el gerente de Recursos Humanos debe hacerse responsable de reclutar
mujeres de alto potencial a lo largo de la organizacin, el personal de ventas y de mercadeo debe
aumentar la participacin en el mercado de consumidores gay y de lesbianas.
DESTREZAS BSICAS DE COMUNICACIN
8

El uso de las tecnologas de la informacin y la comunicacin en las aulas se ha ido
implementando paulatinamente y en la actualidad constituyen herramientas con habitual presencia en la
enseanza. As pues, dentro de la Maestra de formacin del profesorado de secundaria, bachillerato, y
enseanza de idiomas, esta asignatura tiene como objeto fomentar el debate sobre el uso de dichas
tecnologas en el aula, en especial atendiendo a su papel dentro del modelo pedaggico que se plantee, as
como servir de espacio de adquisicin de las competencias bsicas en el manejo As pues se plantea un
doble objetivo.
Por una parte, plantear y debatir la utilidad de las tcnicas en la enseanza. En este sentido nos
centrremos el papel de las tcnicas en la enseanza, su vinculacin a un modelo pedaggico, los
condicionantes existentes a la hora de su uso, as como otras cuestione relativas a la presencia de dichas
tecnologas en los colegios y en la vida cotidiana del alumnado.
En segundo lugar, y desde un punto de vista aplicado, se realizar una presentacin genrica de
las diferentes herramientas existentes (en funcin de su disponibilidad desde las instalaciones existentes),
haciendo hincapi en su utilidad en el mbito escolar. Al respecto, el aprovechamiento de este aspecto de
la asignatura aumentar en funcin de las competencias informticas del alumnado en lo relativo al uso
general de las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin y en particular al uso general de un
PC y de las herramientas relativas a internet.
Una definicin simple de lo que podemos entender como modelo se refiere por ejemplo a que
se considera como una representacin terica y simplificada del mundo real
7

Varios estudiosos sealan que un modelo es una estructura de smbolos y reglas operativas que
se espera relacionen los puntos relevantes en un estructura existente o un proceso. Los modelos son la
herramienta esencial para entender procesos ms complejos, proveen un marco de referencia dentro del
cual podemos considerar un problema, ayudan a identificar lagunas que es necesario llenar para poder
hacer predicciones y a sugerir reas que requieren mayor investigacin o anlisis. Cuando un modelo falla

7
Werner J. Severin y James W. Tankard, Jr., Communication Theories: Origins, Methods, and Uses in the Mass Media 5th ed.
New York: Addison Wesley Longman, 2001.
9

en hacer predicciones puede ser mejorado para cumplir con su objetivo de representar al mundo real y
ayudar a hacer predicciones. En los modelos, los smbolos juegan un papel importante en la
representacin de la realidad, sobre todo cuando se hacen abstracciones relacionadas con los mecanismos
de la comunicacin.
En ste caso, las estructuras y procesos en los que estamos interesados en modelar se relacionan
con la comunicacin humana. Es a travs de smbolos y modelos que los seres humanos nos relacionamos
con la realidad, que la informacin fluye entre individuos y entre sociedades, y que las innovaciones son
adoptadas o rechazadas en un sistema social.
Los modelos tienen una serie de funciones; menciona cuatro relacionadas con los usos de la
comunicacin: 1) Organizacin, 2) Heurstica, 3) Prediccin, y 4) Medicin.
La organizacin se relaciona con la habilidad de ordenar y relacionar datos y de mostrar
similitudes y conexiones entre datos que no haban sido percibidas originalmente. La prediccin se
entiende como la capacidad de explicar algo que no haba sido entendido. Si la prediccin es operacional,
el modelo implica predicciones que pueden ser verificadas por pruebas fsicas. Las predicciones pueden
ser instrumentos heursticos1 que pueden conducir a nuevos hechos y mtodos desconocidos. Los
modelos tambin permiten un rango de predicciones, desde el simple s - no hasta las completamente
cuantitativas, que predicen cuestiones como cundo y cunto. Cuando el modelo permite hacer
predicciones completamente cuantitativas con cierto grado de precisin sobre cundo o cunto, se refiere
a las mediciones de los fenmenos en los que se est interesado.
LIDERAZGO Y DESTREZAS GERENCIAL
Definiremos el tema como proceso de trabajar con y a travs de otras personas y grupos,
para alcanzar metas organizacionales. Esta definicin no hace distincin entre organizaciones
comerciales o industriales. Puede aplicarse a cualquier organizacin, digamos negocios,
instituciones educacionales, hospitales, organizaciones polticas y an la familia.
10

Para tener xito, estas organizaciones requieren que el gerente tenga habilidades
interpersonales. El logro de objetivos organizacionales a travs de liderazgo es la gerencia.
El liderazgo es cualquier esfuerzo de influir en la conducta de otros, por la razn que
fuese. La gerencia y liderazgo son frecuentemente definidos como sinnimos. Sin embargo, hay
una importante diferencia entre ambos conceptos. Liderazgo, es un concepto ms amplio que
gerencia. Esta, puede considerarse como una clase especial de liderazgo, en el que el logro de
objetivos organizacionales es esencial.
La diferencia clave entre ambos conceptos, descansa en la palabra organizacin. Tal
como se defini, liderazgo es cuando se trata de influir en la conducta de un individuo o de un
grupo, independientemente de la razn que fuese; por alcanzar objetivos propios, o los de un
amigo, que pueden estar o no relacionados con los objetivos organizacionales.
En cuanto a lo que son procesos de gerencia, que deberamos mencionar, son las
funciones de planificacin, organizacin, motivacin y control, son consideradas bsicas cuando
se habla de gerencia organizacional. Estas funciones son relevantes, independientemente del tipo
de organizacin o nivel gerencial con el cual se est trabajando. El proceso de planificacin
comprende el alcanzar metas y objetivos para la organizacin y desarrollar esquemas de trabajo
sealando como las metas y objetivos van a ser logrados.
A tal respecto se seala: actuando en su capacidad gerencial, presidentes, jefes de
departamento, supervisores, directores, obispos y jefes de dependencias gubernamentales; todos
hacen lo mismo. Como gerentes una de sus principales preocupaciones es conseguir que las
cosas se hagan con y a travs de la gente.
Una vez que los planes han sido formulados, el proceso de organizacin es importante.
Este comprende una integracin de recursos, capital y equipo, en una forma efectiva para
11

alcanzar los objetivos organizacionales. As como la planificacin y la organizacin son
importantes, la motivacin, juega un papel muy destacado para determinar el nivel de
rendimiento de los empleados, quienes constituyen un factor determinante en la forma en que los
objetivos organizacionales van a ser alcanzados. Este proceso es a veces incluido como parte de
otros procesos como comunicacin y direccin.
Otra importante funcin es el control. Este comprende el proceso de retroalimentacin de
los resultados y el seguimiento para comparar los logros con los planes y hacer los ajustes
necesarios para alcanzar los mismos. Aun cuando estas funciones de gerencia estn formuladas
separadamente y con una determinada secuencia, ellas estn interrelacionadas.
Generalmente, existen tres reas de destrezas necesarias para llevar a cabo el proceso de
gerencia: tcnicas, humanas y conceptuales. Las destrezas tcnicas son las habilidades para usar
el conocimiento, mtodos, tcnicas y equipo necesario para ejecutar tareas especficas,
adquiridas de la experiencia, educacin o entrenamiento. Las destrezas humanas se refieren a la
habilidad y juicio para trabajar con y travs de la gente, incluyendo el conocimiento de
motivacin y la aplicacin de un liderazgo efectivo y las destrezas conceptuales son las
habilidades para entender las complejidades de toda una organizacin y como nuestras propias
actividades encajan en la organizacin. Este conocimiento permite actuar de acuerdo a los
objetivos de toda la organizacin y no nicamente considerando los objetivos y necesidades del
grupo ms inmediato.
Para ser efectivo, menos destrezas tcnicas tienden a ser necesitadas cuando se avanza
desde el nivel inferior hasta los niveles superiores de una organizacin, pero ms y ms destrezas
conceptuales son necesarias. Los supervisores a niveles inferiores necesitan considerables
habilidades tcnicas porque ellos frecuentemente necesitan entrenar y desarrollar a tcnicos y a
12

otros empleados de su seccin. Por el otro lado, los ejecutivos en una organizacin comercial, no
necesitan conocer como ejecutar todas las tareas especficas a un nivel operacional. Sin embargo,
ellos deberan ser capaces de conocer como todas estas funciones estn interrelacionadas para
alcanzar los objetivos de toda la organizacin. Mientras la cantidad de destrezas tcnicas y
conceptuales que se necesitan a estos niveles de gerencia vara, el denominador comn que
parece ser crucial a todos los niveles es el de destrezas humanas. El nfasis en destrezas humanas
fue considerado importante en el pasado, pero hoyes de fundamental importancia.
As, uno de los ms grandes empresarios, John Rockefeller seal Yo pagar ms por
la habilidad de tratar con la gente que por cualquier otra habilidad.
Estas palabras son frecuentemente repetidas por muchos hombres de negocio. De acuerdo
con un reporte de la Asociacin Americana de Gerentes en una encuesta aplicada a ms de 200
ejecutivos, la mayora seal que la destreza ms importante de un ejecutivo es su habilidad para
llevarse bien con la gente a travs de liderazgo y destrezas gerenciales. En esta encuesta los
gerentes sealaron esta habilidad como ms importante que otras como inteligencia, poder de
decisin, conocimiento y habilidad para el trabajo.



















13









BIBLIOGRAFA:
(2005). El estado de la Comunicacin en Espaa. Madrid: Dircom.
Alcat, E. (2009). Seis recetas para superar la crisis. Barcelona: Alienta. Asociacin Adecec y
Sigma Dos.
Benavides Delgado, J. et lii (2001). Direccin de comunicacin empresarial e institucional,
Barcelona: Gestin 2000
Costa, J. (2009). Nuevos paradigmas para la Direccin de la Comunicacin. Valencia: Aldea
Fernndez Collado, C. (1991). La Comunicacin en las organizaciones. Mxico D. F.: Trillas.
Fernando Martn (2011). Artculo: Perspectivas de la Comunicacin 2011 Madrid Consultora de
Comunicacin Global
Garca Falcn, J. M. (1987). Formulacin de estrategias en la empresa. Las Palmas: Cies.
Hernndez Sampieri, R. (1991). Metodologa de la investigacin. Mxico D. F.: McGraw-Hill.
Juregui, F. (1990). Tarjeta de presentacin: Literatura en la Empresa. Ideas empresariales La
Comunicacin empresarial: Madrid: Asociacin Asecom.
Martn Martn, F. (2010). Nuevos tiempos para la Comunicacin Empresarial e Institucional.
Mxico D.F.: McGraw Hill.
Werner J. Severin y James W. Tankard, Jr., (2001). Communication Theories: Origins, Methods,
and Uses in the Mass Media 5th ed. New York: Addison Wesley Longman