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Administracin




Resumen Capitulo 4
Planeacin y Administracin Estratgica






Alumno: Marco Antonio Acosta Dominguez
Numero de control: 297214


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Una visin general de los fundamentos de planeacin
Planeacin es el proceso sistemtico y consciente de tomar decisiones acerca
de las metas y actividades que un individuo, grupo, unidad u organizacin
perseguirn. La planeacin no constituye una respuesta informal o fortuita a
una crisis; es un esfuerzo determinado, dirigido y controlado por los gerentes,
el cual se nutre a menudo de los conocimientos y experiencias de empleados
de todas las reas de la organizacin. La planeacin proporciona a las
personas y unidades de trabajo un mapa claro a seguir en sus actividades
futuras; adems de que puede admitir circunstancias personales y situaciones
cambiantes.
El proceso bsico de planeacin
Como la planeacin formal es un proceso de toma de decisiones, los pasos
importantes que se siguen durante ella se asemejan a los pasos bsicos para la
toma de decisiones
1. Anlisis situacional
Como sostiene el enfoque de contingencia, la planeacin comienza con un
anlisis situacional. Con sus limitaciones de tiempo y recursos, los
planeadores deben recopilar, interpretar y resumir toda la informacin
relevante para el aspecto de la planeacin en cuestin. En un anlisis
situacional a fondo se analizan los acontecimientos pasados, las condiciones
actuales y se intenta predecir las tendencias futuras.
2. Metas y planes alternativos
Con base en el anlisis situacional, el proceso de planeacin debe generar
metas alternativas que puedan perseguirse en el futuro y planes alternativos
que puedan utilizarse en el logro de esas metas. Este paso en el proceso
subraya la creatividad y alienta a gerentes y empleados a asumir una
perspectiva ms amplia acerca de sus trabajos. La evaluacin de los mritos
de estas metas y planes alternativos debe retrasarse hasta que se haya
desarrollado una variedad de opciones.
Las metas son los propsitos o fines que el gerente desea alcanzar y deben
ser especficas, retadoras y realistas.

Los planes son las acciones o medios que el gerente trata de utilizar para
alcanzar las metas. Este paso debe delinear, como mnimo, acciones
alternativas que conduzcan al logro de cada meta, los recursos necesarios
para llegar a ella por esos medios y los obstculos que pueden surgir.
3. Evaluacin de metas y planes
Quienes toman las decisiones deben evaluar las ventajas, desventajas y
efectos potenciales de cada meta y plan alternativo. Los encargados de tomar

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decisiones deben jerarquizar esas metas e incluso eliminar algunas para
meditarlas con ms calma. Al mismo tiempo, el gerente necesita considerar
las implicaciones de planes alternativos que se han diseado para cubrir
metas de alta prioridad. En algunas compaas equipos especiales de gerentes
con diversos antecedentes efectan esta evaluacin.
4. Seleccin de metas y planes
El responsable de la planeacin se encuentra ahora en posicin de seleccionar
los planes y metas ms adecuadas y factibles. En el proceso de evaluacin se
deben identificar las prioridades y arreglos entre metas y planes y dejar la
eleccin final al responsable de tomar las decisiones.
5. Implementacin
Una vez que los gerentes han seleccionado las metas y planes, deben
implementar los planes diseados para lograr las metas. Los mejores planes
son intiles a menos que se lleven a la prctica correctamente. Gerentes y
empleados deben entender el plan, contar con los recursos necesarios para
realizarlo y tener la motivacin para hacerlo. Si tanto gerentes como
empleados han participado en los pasos anteriores del proceso de planeacin,
probablemente la fase de ejecucin ser ms efectiva.
6. Monitoreo y control
El monitoreo y control, paso final en el proceso formal de planeacin, es
esencial. Como la planeacin es un proceso constante y repetitivo, los
gerentes deben monitorear continuamente el comportamiento real de sus
unidades de trabajo de acuerdo con las metas y los planes establecidos.
Tambin deben desarrollar sistemas de control que permitan a la organizacin
ejercer medidas correctivas cuando los planes se implementen en forma
incorrecta o cuando la situacin se modifique.

Niveles de planeacin (alcance y actividades)
Planeacin estratgica
La planeacin estratgica implica tomar decisiones acerca de las metas y
estrategias de largo plazo de la organizacin. Los planes estratgicos tienen
una fuerte orientacin externa y abarcan porciones importantes de la
organizacin. Los ejecutivos senior son responsables del desarrollo y ejecucin
del plan estratgico.

Las metas estratgicas son los fines principales o resultados finales que se
relacionan con la supervivencia, valor y crecimiento de largo plazo de la
organizacin.

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Una estrategia es un patrn de acciones y asignaciones de recursos diseados
para alcanzar las metas de la organizacin.
Planeacin tctica y operativa
Una vez identificados las metas y planes estratgicos de la organizacin, stos
se convierten en el fundamento de la planeacin realizada por gerentes de
nivel medio y operativo. Las metas y planes se hacen ms especficos e
implican periodos ms cortos a medida que la planeacin va del nivel
estratgico al operativo. La planeacin tctica traduce metas amplias y
planes estratgicos en metas y planes especficos que son importantes para
una porcin definida de la organizacin. La planeacin operativa identifica
los procedimientos y procesos especficos que se necesitan en los niveles ms
bajos de la organizacin.
Planeacin estratgica: ayer y hoy
Desde la dcada de 1960 hasta mediados de 1980, la planeacin estratgica
subrayaba a menudo un enfoque de arriba abajo respecto al establecimiento
de metas y planeacin. Es decir, los ejecutivos senior y unidades
especializadas en planeacin estratgica desarrollaron metas y planes para
toda la organizacin.
En la actualidad, los gerentes senior hacen que el resto de los gerentes de la
organizacin participen en el proceso de formacin de estrategias. Esto para
hacer ms competitivas a las compaas.
Debido a esta tendencia ha surgido un nuevo trmino para el proceso de
planeacin estratgica: administracin estratgica. La administracin
estratgica involucra a los gerentes de toda la organizacin en la formulacin
e implementacin de metas estratgicas y estrategias. Esto es, integra la
planeacin estratgica y administracin en un solo proceso. La planeacin
estratgica se convierte en una actividad constante en la cual se alienta a
todos los gerentes a pensar estratgicamente y a centrarse en los aspectos de
largo plazo orientados hacia el exterior, as como a aspectos tcticos y
operativos de corto plazo.
1. Establecimiento de misin, visin y metas
El primer paso en la planeacin estratgica es el establecimiento de una
misin, visin y metas de la organizacin. La misin se establece a partir del
objetivo bsico y los valores de la organizacin, as como de su alcance de
operacin. Es una declaracin de la razn de ser de la organizacin.
La visin estratgica va ms all de la misin declarada y proporciona una
perspectiva respecto a la direccin de la empresa y en lo que se ha convertido
la organizacin. La declaracin de la visin aclara la direccin de la empresa.



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2. Anlisis de oportunidades y amenazas (externas)
La misin y visin impulsan al segundo componente del proceso de
administracin estratgica, el anlisis del ambiente externo. Una
administracin estratgica exitosa depende de una evaluacin precisa y
profunda del ambiente.
3. Anlisis de fuerzas y debilidades (internas)
Al mismo tiempo que se realiza el anlisis externo, se evalan las fuerzas y
debilidades de las principales reas funcionales dentro de la organizacin. El
anlisis interno da a los encargados de tomar las decisiones estratgicas un
inventario de las capacidades y recursos de la organizacin, as como de sus
niveles de desempeos generales y funcionales.
Recursos y capacidades clave: Sin duda, la planeacin estratgica ha
recibido en el ao reciente una fuerte influencia del enfoque en los recursos
internos. Los recursos constituyen elementos de entrada para la produccin
(recurdese la teora de sistemas) que se pueden acumular en el transcurso
del tiempo para mejorar el desempeo de una empresa. Los recursos pueden
adoptar muchas formas, pero tienden a caer en dos amplias categoras: 1)
activos tangibles, como bienes races, instalaciones de produccin, materias
primas, etctera, y 2) activos intangibles, como la reputacin de la empresa,
cultura, conocimientos tcnicos, patentes, y experiencia y aprendizaje
acumulados.
Benchmarking: Es el proceso de evaluar cmo se comparan las funciones y
habilidades bsicas de una compaa con las de otra. La meta del
benchmarking es comprender a fondo las "mejores prcticas" de otras firmas y
emprender acciones para alcanzar un desempeo mejor y menores costos.
4. Anlisis SWOT (FODAS) y formulacin de estrategias
Despus de analizar el ambiente externo y los recursos internos, quienes
toman las decisiones estratgicas cuentan con la informacin que necesitan
para formular estrategias corporativas, de negocios y funcionales en la
organizacin. A la comparacin de las fuerzas, debilidades, oportunidades y
amenazas se le conoce como anlisis SWOT. ste ayuda a los ejecutivos a
resumir los principales hechos y pronsticos que se derivan del anlisis
externo e interno. A partir de esto, los ejecutivos pueden derivar una serie de
afirmaciones que identifican los aspectos estratgicos primarios y secundarios
a que se enfrenta la organizacin.
La formulacin de estrategias se fundamenta en el anlisis SWOT para utilizar
las fuerzas de la organizacin a fin de capitalizar oportunidades, contraatacar
amenazas y aliviar debilidades internas.
Estrategia corporativa: Identifica el conjunto de negocios, mercados o
industrias en los cuales compite la organizacin y la distribucin de recursos
entre esos negocios. Una organizacin tiene cuatro alternativas de estrategia

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corporativa bsicas, que van desde las muy especializadas hasta las muy
diversas. Una estrategia de concentracin se enfoca en un negocio sencillo
que compite en una sola industria.
Estrategia de integracin vertical: Comprende la expansin del dominio de la
organizacin hacia los canales de abastecimiento o distribuidores. En un
tiempo, Henry Ford haba integrado su empresa por completo, desde las minas
de mineral necesario para producir acero hasta las salas de exhibicin donde
se vendan sus automviles. La integracin vertical se utiliza, generalmente,
para eliminar incertidumbres y reducir los costos que se derivan de
proveedores y distribuidores.
Estrategia de diversificacin concntrica: Implica desplazarse a negocios
nuevos relacionados con el negocio clave original de la compaa.
Estrategia de diversificacin de conglomerado: Es una estrategia corporativa
que implica la ampliacin a negocios no relacionados.
La matriz BCG
Durante los ltimos 30 aos, muchas corporaciones estadounidenses han
comprado o desarrollado nuevos negocios. Estas corporaciones han cambiado
de ser negocios individuales que compiten en una sola industria a amplios
grupos de negocios que compiten en diversas industrias.
Para responder a las necesidades de los ejecutivos senior de entender y
administrar organizaciones complejas y modernas, el Boston Consulting Group
(BCG) introdujo la matriz de crecimiento-participacin. Cada negocio en la
corporacin se ubica en esa matriz con base en la tasa de crecimiento de su
mercado y la fuerza relativa de su posicin competitiva en ese mercado
(participacin de mercado).
Los negocios de gran crecimiento con una posicin competitiva dbil se
denominan interrogantes. Necesitan una inversin sustancial para mejorar
su posicin; de otra manera, se recomienda su liquidacin.
Los negocios de gran crecimiento y fuerte posicin competitiva son llamados
estrellas. Estos negocios requieren una inversin cuantiosa, pero su slida
posicin les permite generar los ingresos necesarios.
Los negocios de bajo crecimiento y fuerte posicin competitiva, llamados
vacas de efectivo. Generan ingresos por encima de sus necesidades de
inversin y, por tanto, consolidan otros negocios.
Finalmente, los negocios de bajo crecimiento y posicin competitiva dbil son
los llamados perros. De estos negocios se determinan los ingresos restantes y
luego se liquidan.

(Ver Figura 4.4 en siguiente pagina)


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Si bien la matriz BCG ayuda a identificar aquellos negocios que deben
venderse, no ayuda a los gerentes de un negocio individual a desarrollar
estrategias que mejoren su competitividad. No existe una sola tcnica que
sustituya la creatividad, intuicin y liderazgo.
Tendencias en estrategia corporativa
El valor de implementar una estrategia corporativa diversificada depende de
las circunstancias individuales. Algunos crticos opinan que una diversificacin
no relacionada lesiona a la compaa en lugar de ayudarla.
Aunque los mritos de la diversificacin son aspectos que deben seguirse
analizando, ya que la mayora de observadores est de acuerdo en que las
organizaciones generalmente se comportan mejor si implementan una
estrategia de diversificacin ms concntrica en la cual los negocios se
relacionen o sean similares entre s de alguna manera.
Estrategia de negocios
Una vez que el equipo de la alta direccin y el consejo toman las decisiones
corporativas estratgicas, los ejecutivos deben determinar cmo competirn
en cada rea de negocios. La estrategia de negocios define las principales
acciones mediante las cuales una organizacin construye y refuerza su
posicin competitiva en el mercado.
En segundo lugar, una organizacin puede seguir la estrategia de
diferenciacin. En este caso, la empresa intenta ser nica en su segmento de
mercado a lo largo de algunas dimensiones que valoran los clientes. Esta
posicin nica o diferenciada dentro de la industria se fundamenta en un
producto de calidad, marketing y distribucin excelentes o en un servicio
superior.

Estrategia funcional
El paso final en la formulacin de estrategias es establecer las principales
estrategias funcionales. stas corren por cuenta de cada una de las reas

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funcionales de la organizacin para apoyar la estrategia del negocio. Las reas
funcionales comunes incluyen produccin, recursos humanos, marketing,
investigacin y desarrollo, finanzas y distribucin.

5. Implementacin de estrategias
Como con cualquier otro plan, la formulacin de la estrategia adecuada no es
suficiente. Los gerentes senior tambin deben asegurarse de que las nuevas
estrategias se implementen con eficacia y eficiencia.
6. Control estratgico
El ltimo componente del proceso de administracin estratgica es el control
estratgico. Se disea un sistema de control estratgico que apoye a los
gerentes en la evaluacin del avance de la organizacin en esta estrategia y,
cuando existan discrepancias, tome las acciones correctivas.