DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL PARA PROPOSTAS DE MELHORIAS
Cidade Ano
DIAGNSTICOORGANIZACIONAL PARA PROPOSTAS DE MELHORIAS
Trabalho de tecnologia de recursos humanos apresentado Universidade Norte do Paran - UNOPAR, como requisito parcial para a obteno de mdia bimestral nas disciplinas de comportamento. Clima e cultura, metodologia cientifica e psicologia organizacional
Orientadores: Elisabete A.Z. De Oliveira, Gisleine Fregoneeze, Marilucia Ricieri , Ana Cli Pavo e Mnica M. Silva
3 1 INTRODUO Com a mudana rpida e incrvel que vem ocorrendo no mundo atual e mudando valores, nas empresas essas mudanas vm ocorrendo de forma mais intensa tanto que os recursos humanos delas ganharam um nome mais moderno: Gesto de pessoas que tornou seus colaboradores a parte mais importante para o bom funcionamento da organizao. Uma boa e bem aplicada gesto de pessoas a garantia de chegada mais rpida ao sucesso da organizao. Neste trabalho faremos um diagnstico da OAB-DF que uma organizao de grande importncia para o judicirio do Distrito Federal. Analisaremos e vamos propor melhorias sobre o clima, cultura, liderana e gesto de pessoas para a instituio obter mais sucesso.
4 2 DESENVOLVIMENTO A OAB-DF uma organizao que staff para o judicirio do DF. Na sua estrutura organizacional de Rh existe a descrio de cargos que feita de acordo com nvel de conhecimento do empregado, pegamos como exemplo as seguintes funes: Telefonista e presidente. Telefonista: faz atendimento ao pblico, filtragem de setores, auxlio a informaes sobre advogados em geral. Presidente: representa o rgo, toma decises relativas estrutura da organizao, aprova regimento interno, participa do conselho seccional, vela pela dignidade, independncia e valorizao da advocacia, e fazer valer as prerrogativas do advogado, representar a OAB perante os poderes constitudos e entre tantas outras funes. Como toda organizao de grande porte a OAB-DF possui o seguinte organograma funcional onde cada setor comanda uma rea da OAB:
Conselho seccional Presidncia Vice Presidncia Diretoria Delegacias e subsees Ouvidoria Tesouraria Secretrias Departamento pessoal Financeiro
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A rea de gesto de pessoas gerida por pessoas que no possuem qualificao na rea de recursos humanos, mas ela trabalha somente com RH. Sua comunicao interna feita por meio de colegas e superiores hierrquicos, reunies, email, oficio, mural de publicao e telefonemas. Para beneficiar e promover a qualidade de vida dos colaboradores uma vez por semana uma fisioterapeuta visita todos colaboradores fazendo alongamento e avaliando condies fsicas. Outros benefcios so que todos possuem um carto de assistncia fornecido pela OAB, que d descontos em locais cadastrados de 10 a 60%, tem torneios de futebol, xadrez e corrida entre os colaboradores e clube gratuito com direito a um acompanhante. O relacionamento entre os funcionrios e destes com seus superiores cordial e direto, mas existem conflitos que so solucionados o quanto antes com as pessoas diretamente envolvidas sob superviso do coordenador do setor. Na questo de recompensa no existe uma estratgia definida para isso. Um exemplo a promoo que ocorre pela empatia do gestor com o colaborador sem verificar se existe algum com qualificaes melhores que o seu escolhido e no existe participao por resultados. Foram encontrados alguns erros que sanados melhoraria consideravelmente a parte relacionada com gesto de pessoas. A organizao ser funcional um problema, pois por ter um grande porte fica difcil manter a motivao e a disciplina dos colaboradores e no favorece uma cooperao interdepartamental que faz com que ocorra troca de experincias entre colaboradores. Outro erro a rea de recursos humanos ser gerida por algum que no tem qualificao na rea, alguns questionamentos e situaes podero no ser resolvidos de forma correta e at no ser solucionado, por no ter grande aprofundamento na rea. A recompensa do funcionrio o erro mais agravante de todos. Entendemos que na instituio s se obtm uma promoo por meio da camaradagem o que acaba por gerar uma grande falta de motivao nos colaboradores e aumento da taxa de rotatividade.
6 O modelo de liderana a modeladora que as instrues so altamente detalhadas e exigidas de acordo com o gosto do lder de cada setor, isso acaba criando clones dele e gerando conflito, desmotivao e abafamento da criatividade. Por fim no foi identificada nenhuma avaliao do desempenho que de suma importncia para melhoria da recompensa do colaborador e que acaba por no avaliar o valor e qualidades do funcionrio para instituio. As solues para resoluo desses erros citados acima poder comear pela sua estrutura organizacional uma estrutura matricial no lugar da funcional ajudaria desenvolver equipes, eliminar as longas hierarquias assim gerando menor conflito entre chefias e conseqentemente entre colaboradores. Um gestor com conhecimento e formao na rea de gesto de pessoas ser a melhor soluo para o departamento pessoal. Para melhoria na parte das recompensas um sistema de benefcios sociais que o modo de recompensa no financeiro e um modo financeiro geraria maior motivao nos colaboradores. O reconhecimento dever ser por meio de agradecimentos pblicos, cartas de reconhecimento, jantares de comemorao, passagens de avio, convites de teatro, promoo, bnus, aes da empresa, prmios especiais e outras recompensas baseadas no comprometimento do colaborador com as metas da instituio que melhoraria o clima da organizao, qualidade de vida dos colaboradores, reduo da taxa de rotatividade e aumento da produtividade. A liderana dever ser baseada no lder democrtico que aquele que tira o melhor proveito, fortalece e desenvolve sua equipe. Enfim, a implantao de avaliao do desempenho ajudaria na sinergia e no comprometimento dos colaboradores no desenvolvimento das tarefas propostas pela organizao.
7 3 CONCLUSO A gesto de pessoas se tornou atualmente to importante quanto os lucros financeiros, onde organizaes modernas tm como fator competitividade o investimento na gesto de pessoas. Pela pesquisa vimos que a OAB-DF ainda tem que melhorar bastante sua gesto de pessoas que apesar de no visar competitividade deve primar pela boa gesto para melhoria de seus servios e investir no clima, cultura, liderana e recompensa isso s trar benefcios para seus recursos humanos e conseqentemente para misso da instituio.
8 REFERNCIAS BACCARO, Thais Accioly. Comunicao, clima e cultura organizacional. So Paulo: Pearson, 2013. PAVO, Ana Cli; GONALVES, Carlos Eduardo de Souza; SILVA, Mnica Maria. Psicologia Organizacional e Gesto de pessoas. So Paulo: Pearson, 2013. BOTELHO, Joacy Machado; CRUZ, Vilma Aparecida Gimenes. Metodologia cientfica. So Paulo: Pearson, 2013. BRUNETTA, Ndia; RIBEIRO, Regiane. Relaes interpessoais: recursos humanos/ Ndia Brunetta, Regiane Ribeiro. So Paulo: Person Education do Brasil, 2009.