Libro de Administracion y Pymes

M.
A ROBERTO CARLOS REYES PABLO

UNIVERSIDAD PRIVADA
DEL SUR DE MXICO
CIENCIAS ECONMICOS
ADMINISTRATIVOS
LICENCIATURA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
7 SEMESTRE
ANTOLOGA
ADMINISTRACION DE MICRO Y PEQUEAS
EMPRESAS
CATEDRTICO
M.A ROBERTO CARLOS REYES PABLO
ADMINISTRACION DE MICRO Y PEQUEAS EMPRESAS.
1
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE DE LA MATERIA.
Se sugieren las siguientes actividades para abordar los contenidos de esta
materia, de manera individual:
Partir de los conocimientos y experiencias que ya posee
Vincular la teora con la practica
Estudiar, analizar e identificar las ideas centrales de cada tema que
integran las unidades del curso.
Elaborar las practicas correspondientes a cada unidad
odos los traba!os deber"n ser entregados computadora o subir en online
Entregar personalmente su traba!o
#omentar y analizar sus traba!os con sus compa$eros y%o asesor.
Elaborar mapas conceptuales de cada lectura%tema
raba!ar la materia en online
Para sus traba!os escritos considere lo siguiente:
Presentaci&n
'ntroducci&n
(esarrollo tem"tico
#onclusi&n
)ibliografa
Sugerencias did"cticas y experiencias de aprendiza!e para el traba!o colectivo en
clases:
Exposici&n e intervenci&n del asesor.
Exposici&n de temas individuales y por equipos, utilizando material
apropiado para dic*a actividad.
raba!os en equipo, donde confronte y analice sus experiencias,
planteamientos te&ricos y pr"cticos con los de sus compa$eros y%o asesor.
Participar en los diferentes momentos de discusi&n y an"lisis de los temas
de estudio, tanto en equipo como de manera grupal
+a evaluaci&n se realizara de acuerdo con los siguientes criterios:
El alumno deber" cumplir con el 85% de asistencia al curso.
2
I N D I C E

UNIDAD ' ,-E#E(E-ES, #+,S'.'#,#'/- E '0P/1,-#', (E +,S
E0P1ES,S 0'#1/, PE23E4, 5 0E(',-, E- 0E6'#/ 5 E- E+ 03-(/.
UNIDAD II E+ ,0)'E-E (E +,S E0P1ES,S: 0'#1/, PE23E4, 5 0E(',-, E-
0E6'#/.
UNIDAD III +, E0P1ES, .,0'+',1.
UNIDAD IV #/-S'(E1,#'/-ES P,1, +, #1E,#'/- (E E0P1ES,S 0'#1/,
PE23E4, 5 0E(',-,.
UNIDAD V #,1,#E1'S'#,S 5 P1/)+E0,S #/03-ES (E /17,-'8,#'9- 5
S'SE0,S.
UNIDAD VI #,1,#E1'S'#,S 5 P1/)+E0,S #/03-ES E- +, .3-#'/- (E
.'-,-8,S
UNIDAD VII #,1,#E1'S'#,S 5 P1/)+E0,S (E +, .3-#'/- (E PE1S/-,+.
UNIDAD VIII #,1,#E1'S'#,S 5 P1/)+E0,S (E +, .3-#'/- (E
,),SE#'0'E-/.
UNIDAD IX #,1,#E1'S'#,S 5 P1/)+E0,S (E +, .3-#'/- (E P1/(3##'/-
(E /PE1,#'9-.
UNIDAD X #,1,#E1'S'#,S 5 P1/)+E0,S #/03-ES (E +, .3-#'/- (E
0E1#,(/E#-',.
UNIDAD XI #,1,#E1'S'#,S 5 P1/)+E0,S #/03-ES P,1, +, ,P+'#,#'9-
(E+ P1/#ES/ ,(0'-'S1,'V/.
UNIDAD XII E6PE#,'V,S (E +,S E0P1ES,S 0'#1/S, PE23E4,S 5
0E(',-,S (E 0E6'#/.
3

INTRODUCCIN
+as 0icroempresas estas iniciativas *an sido generadas por emprendedores, quienes
se *an encontrado motivados por la situaci&n de desempleo, para complementar los
ingresos o simplemente por el "nimo o deseo de utilizar las *abilidades y destrezas con
las que se cuentan.
En cuanto al estrato social de origen cada vez es m"s difcil precisarlo, bien por que
aquellos denominados :clase media: se *an fusionado con estratos inferiores en una
movilizaci&n social vertical descendente, o porque en prevenci&n de ello sus integrantes
est"n optando por formas alternativas y complementarias para generar ingresos, en un
esfuerzo por enfrentar la merma de la calidad de vida *asta a*ora disfrutada.
+as diversas iniciativas econ&micas emprendidas van desde la se$ora ama de casa,
madre soltera de ; *i!os, *abitante de un barrio de la ciudad que decidi& prestar el
servicio de costura o de elaboraci&n de empanadas< pasando por el !oven adulto padre
de familia, que instal& un rudimentario taller mec"nico en le gara!e de su vivienda, *asta
aquellos !&venes profesionales de )arquisimeto que emprendieron una empresa de
lentes de contacto, UltraLens, siendo *oy en da la =nica que fabrica lentes de contacto
bifocales blandos en toda +atinoam>rica. Para el a$o de ?@@A contaba con el BCD de
participaci&n en el mercado nacional, compitiendo un ;ED de su producci&n con
productos importados y exportando a las islas
+as P50E son Peque$as y 0edianas Empresas, con un n=mero no muy grande de
traba!adores, y con una facturaci&n moderada.
En diversos pases, estas empresas son consideradas, como el principal motor de la
economa. 5 es que en muc*os casos, las P50E, son las empresas, que m"s empleo
generan dentro de una naci&n. 5 es muy sencillo, tomar nota del por qu>. En toda
naci&n, la mayora de las empresas no pueden ser grandes corporaciones o *oldings.
(e *ec*o, lo antes mencionado, ocurre en todos los pases del globo< en Espa$a, por
e!emplo las P50E constituyen m"s del @@D de las compa$as. Es as, como un
importante espacio del mercado, es cubierto por medio de estas empresas. 5 no s&lo
nos referimos en cuanto la oferta que puedan llegar a proporcionar dic*as P50ES. Sino
que principalmente, las fuentes de traba!o que ofrecen a la comunidad. En Espa$a, las
P50E generan el AFD del empleo. En #*ile Gnaci&n con altos est"ndares de libertad y
competitividad econ&micaH, las P50ES significan el IED de la oferta de mano obra,
dentro del pas.
#on respecto a t>rminos t>cnicos, en cuanto a lo que son las P50ES, estos nacen de
la #omisi&n de la 3ni&n Europea. Estas son clasificaciones, que se *an ido
estandarizando, en varios de los pases del globo.
4
Para que las P50ES sean consideradas como tales, tienen que tener como n=mero
uno, menos de BCE empleados contratados. 5 nos referimos a los de planta, como
tambi>n a los empleados externos que se puedan llegar a subcontratar.
El volumen de venta de manera anual, debe de ser inferior a los 3SJ KB millones de
d&lares o en su defecto, un balance general inferior a los 3SJ ?@ millones de d&lares.
Por =ltimo, pero no menos importante, es el *ec*o que dentro de la P50E no puede
participar otra organizaci&n, en cuanto a su capital accionario, en m"s de un BCD si no
califica dentro de las especificaciones anteriormente se$aladas. Estas especificaciones,
datan del K de abril, de ?@@A.
/ a*ora, en cuanto a las personas que deseen iniciar su negocio, conformando alguna
de las tantas P50E que existen, deben tener en cuenta que necesitar"n iniciar
actividades econ&micas, en los Servicios de 'mpuestos, de cada pas respectivamente.
,quel tramite, es un prerrequisito indispensable, para comenzar con alg=n negocio que
vaya a generar rentas. Para aquello, deber"n acercarse a cualquiera de las oficinas de
estos servicios. Lay que tener claro, que se deber" constituir una personalidad !urdica
Go empresaH. En la cual caer"n todos los derec*os y obligaciones civiles, que
corresponden a alguna organizaci&n con fines de lucro Gempresa que busca tener
gananciasH.
5
OBJETIVO GENERAL.
Al finalizar el curso el alumno evaluara el papel que juea la micro!
peque"a # me$iana empresa en el %m&ito nacional e internacional.
6
UNIDAD '( AN)*+*D*N)*,! +LA,I-I+A+I.N * I/0.1)AN+IA D*
LA, */01*,A, /I+1.! 0*2U*3A 4 /*DIANA *N /*XI+. 4 *N
*L /UND..
D*-INI+I5N.
MEmpresa.N 7rupo social en el que, a trav>s de la administraci&n del capital y del
traba!o, se producen bienes y%o servicios tendientes a la satisfacci&n de las
necesidades de la comunidad.O 0Pnc* 7alindo G?@@BH
AN)*+*D*N)*,.
(esde el principio de los tiempos, los seres *umanos se reunan y compartan sus
bienes, beneficiando de este modo a todo el clan o a todo el n=cleo familiar. +os
excedentes de comida o excedentes de ropa o *erramientas podan ser intercambiadas
entre los pueblos, de este modo se crea el antecedente del comercio. +a finalidad de
este tipo de acuerdos comerciales se basaba en satisfacer las necesidades de todas las
personas, de modo que todos los individuos salan beneficiados de cada acuerdo.
-adie perda y todos ganaban.
#on el paso del tiempo, cada individuo fue experiment"ndose y especializ"ndose en
tareas diferentes, llegando incluso a involucrar al resto de la familia, aparece por tanto
la aparici&n de la divisi&n del traba!o, cre"ndose de este modo los distintos oficios y un
perfeccionamiento de los materiales creados, ya fuesen *erramientas de caza, o
te!idos, o panes...etc.
#on la aparici&n de los comerciantes, cada familia especializada intercambiaba con
otras familias sus productos, lo que forzosamente introdu!o en el mundo lo que se fue a
llamar la moneda, que agilizaba enormemente los c"lculos para realizar los trueques.
5a no *acia falta saber cuantas gallinas equivalan a una vaca, a*ora bastaba con
saber cuantas monedas vala una vaca.
Est" claro que estas familias especializadas terminaron por ser el antecedente de la
empresa. Poco despu>s se implantara el *ec*o de fic*ar nuevos traba!adores y
ense$arles el oficio. #omo se puede ver, el origen de las empresas tiene un inicio muy
natural.
(istinta es la cosa cuando avanzamos en el tiempo y nos localizamos dentro del
movimiento surgido en los siglos 6V' y 6V'', *ablamos del capitalismo comercial, y del
movimiento desarrollado tras el descubrimiento de ,m>rica, posiblemente el auge del
mercado moderno, y la aparici&n de multitud de mercados e industrias urbanas entorno
a los puertos, donde se descargaban las valiosas mercancas de ,m>rica.
El siglo 6V'' aparece por primera vez las primeras empresas especializadas en la
banca, concesi&n de pr>stamos o cr>ditos...etc. Estas primeras empresas fueron
pioneras en participar de acciones p=blicas, y se basaban directamente en el comercio
7
martimo. nos estamos refiriendo a empresas ubicadas en Lolanda, 'nglaterra o 'talia,
cuyos mercados martimos movan casi todo el mercado mundial.
,ll" por el final del siglo 6V''', la proliferaci&n de peque$os talleres dio paso a las
grandes empresas dedicadas al traba!o a gran escala, con el uso de maquinaria pesada
movida por vapor y por mano de obra ilimitada. #omenzaba la >poca industrial, y no
tendra freno.
+a revoluci&n industrial tra!o consigo el nuevo tipo de empresa capitalista que *oy en
da conocemos tan bien.
+LA,I-I+A+I.N.
El avance social, cultural, tecnol&gico y econ&mico *a originado la existencia de una
gran diversidad de empresas.
,lgunos criterios de clasificaci&n de empresa son:
,ctividad o 7iro
/rigen del #apital
0agnitud de la Empresa
#riterio Econ&mico
#onstituci&n +egal
#ategoras de +iles
Activi$a$ o 6iro.
(e acuerdo con la actividad que desarrollen las empresas se catalogan en:
?.N 'ndustriales. +a actividad primordial es la producci&n de bienes materiales de
transformaci&n y%o la extracci&n de materias primas.
B.N #omerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor< su funci&n
primordial es la compraventa de productos terminados.
K.N Servicio. #omo su nombre lo indica, son aquellas que brindan un servicio a la
comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Entre las empresas de servicios est" la
de transporte, turismo, instituciones financieras, educaci&n, *ospitales, entre otras.

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.rien $el +apital.
(epende del origen de la aportaci&n del capital y del car"cter a quienes diri!an sus
actividades. +as empresas pueden clasificarse en:
?.N P=blicas. En este tipo de empresas el capital pertenece al estado y, generalmente,
su finalidad es satisfacer necesidades de car"cter social.
B.- Privadas. #uando el capital es propiedad de inversionistas privados y su finalidad
puede ser lucrativa o altruista.
/anitu$ $e la *mpresa.
El tama$o de la empresa depende de numerosos factores como:
?.N .inanciero. En base en el monto de su capital.
B.N Personal. El n=mero de empleados que laboran en una empresa es com=nmente el
par"metro que se utiliza para definir, la micro, peque$a, mediana y gran empresa.
Se *a encontrado GPlaza Q Ran>s, ?@@EH, que SSe considera peque$a empresa la que
emplea menos de CE personas, y mediana la que cuenta entre CE y BCE empleados S.
K.N Producci&n. El grado de maquinaci&n del proceso de producci&n define el tama$o de
la empresa. En una peque$a empresa por lo general la producci&n es artesanal y s en
ocasiones est" mecanizada requiere a=n de muc*a mano de obra. +a empresa
mediana cuenta con m"s maquinaria y menos mano de obra. +a gran empresa est"
altamente mecanizada y%o sistematizada.
;.N Ventas. (efine el tama$o de la empresa con relaci&n a la cobertura de mercado y
monto de ventas.
+riterio *con7mico.
+as empresas pueden ser de acuerdo a un criterio econ&mico:
N -uevas. Se dedican a la manufactura o fabricaci&n de mercancas que no se
producen en el pas, siempre que no se trate de sustitutos de otros que ya se
produzcan en >ste, y que contribuyen en forma importante al desarrollo econ&mico del
mismo.
N -ecesarias. ienen por ob!eto la manufactura o fabricaci&n de mercancas que se
producen en el pas en cantidades insuficientes para satisfacer las necesidades del
consumo nacional, siempre y cuando el mencionado d>ficit sea considerable y no tenga
su origen en causas transitorias.
9
N )"sicas. ,quellas industrias consideradas primordiales para una o m"s actividades de
importancia para el desarrollo agrcola o industrial del pas.
N SemiNb"sicas. Producen mercancas destinadas a satisfacer directamente las
necesidades vitales de la poblaci&n.
N Secundarias. .abrican artculos no comprendidos en los grupos anteriores.
+onstituci7n Leal.
+a clasificaci&n que la +ey 0ercantil 0exicana *ace de las sociedades mercantiles,
seg=n Puente y #alvo G?@FEH es:
?. N Sociedad en nombre colectivo
B. N Sociedad en comandita simple
K. N Sociedad de responsabilidad limitada
;. N Sociedad an&nima
C. N Sociedad en comandita por acciones
A. N Sociedad cooperativa
F. N Sociedad de responsabilidad limitada de inter>s p=blico
+a +ey 7eneral de Sociedades 0ercantiles, en sus artculos ?o. fracci&n V', =ltimo
apartado, y B?K al BB?, reconoce una categora especial dentro de la clasificaci&n de las
sociedades: la sociedad de capital variable.
+ateor8as $e Liles.
PatricT +iles clasifica en tres categoras a las empresas. En primer lugar las empresas
que llama 0arginales, no poseen ning=n rasgo diferencial o creatividad, nada qu> les
confiera una venta!a competitiva apreciable, por e!emplo, una agrupaci&n de taxistas.
En segundo lugar est"n las empresas que tienen algo diferencial, una cierta
personalidad que les da una venta!a competitiva< se trata generalmente de empresas
fundamentadas en las *abilidades de una persona o un grupo, e!emplo de estas son:
una empresa de consulta, una escuela de danza, etc., el crecimiento de estas
empresas exige otro estilo y especializaci&n. 3na tercera categora, son las peque$as
con verdadero potencial< su caracterstica com=n es *aber descubierto algo Gproducto o
servicioH realizando una aportaci&n importante a la calidad de vida, un e!emplo es la
creaci&n de ,pple #omputer, Steven Robs comenz& en un peque$o taller casero y en
muy pocos a$os, se convirti& en una empresa mundial.

10
I/0.1)AN+IA D* LA 0*2U*3A 4 /*DIANA */01*,A
+a ,dministraci&n de las Empresas *a entrado en una nueva fase de su evoluci&n. +a
comple!idad, cada da en aumento, de las actividades, de las operaciones, as como el
interrumpido crecimiento de las empresas, la competencia, etc., obliga a los *ombres
de negocios a entender d&nde est"n situados *oy y d&nde estar"n en un futuro
cercano.
+a administraci&n en las empresas modernas peque$as y medianas est" dividida entre
los diversos agentes a los que van a darse atribuciones y funciones especializadas, que
deben articularse en un con!unto co*erente. 'ntegra empresarios y promotores<
administradores, t>cnicos y especialistas, que ocupan las posiciones clave en la
organizaci&n y cuya acci&n se *ace sentir en todas las "reas de la empresa.
List&ricamente, la empresa peque$a y mediana *a ofrecido una alternativa para el
proceso de la industrializaci&n. ambi>n reconocido que la peque$a y mediana empresa
ofrecen una oportunidad para una continuada expansi&n del sistema econ&mico del
pas.
+as peque$as y medianas empresas existen en tres ramas principales, >stas son: la
industria, la comercial, y la de servicios. #ada una de estas ramas tienen caractersticas
especficas que las identifican, pero tienen un papel esencial en nuestra economa.
Estamos plenamente convencidos que la peque$a y mediana empresa tienen un papel
esencial en el entorno econ&mico presente y futuro. Por ello es necesario evitar que
fracasen este tipo de organizaciones, esto puede ser mediante una adecuada
administraci&n, la cual es imprescindible para una eficiente operaci&n.
+a peque$a industria, surgida a$os antes de que se originara el capitalismo industrial,
tena como fuente creadora las necesidades primarias del *ombre como: el tallado de la
piedra, el traba!o de los metales, la manufactura de prendas de vestir y ornamentales,
etc. ,s, se form& no s&lo como fuente de abastecimiento de bienes para el consumo,
sino tambi>n como activador del desarrollo de las fuerzas productivas, y es
b"sicamente la industria de modestos recursos de donde se apoy& la 1evoluci&n
'ndustrial y con ello la tecnologa que *oy desarrollan y fomentan las grandes
empresas.
El censo industrial de ?@F? report& un total de ??I,F;E establecimientos de la industria
de transformaci&n, de los cuales el A;.;D son industrias medianas y peque$as, el
K;.@BD talleres y artesanas y s&lo el E.;;D equivalen a CBK industrias con capital
contable mayor de BC millones de pesos.
+a peque$a y mediana industria contribuyen a elevar el nivel de ingresos de la
poblaci&n, al crear un mecanismo redistributivo de la propiedad entre parientes y
11
amigos que son quienes for!an una idea e inician una actividad industrial en peque$a
escala.
Es casi imposible predecir con exactitud los detalles de la tendencia futura de estas
empresas, sin embargo, existen indicios al respecto:
,umento en la especializaci&n.N Paralelo al avance tecnol&gico, *a aparecido la divisi&n
del traba!o en casi todas las actividades productivas.
endencia *acia la fusi&n.N +a mayora de las empresas se califican como medianas y
peque$as. +a mayora de >stas comienzan a una escala relativamente modesta y
experimentan solo un crecimiento moderado< sin embargo, en nuestro medio se *a
visto, aunque en forma moderada la :fusi&n:.
El cambio a empleos burocr"ticos.N El *ombre *a estado buscando siempre m>todos
para disminuir el volumen de traba!o que debe realizar para *acer frente a las
necesidades de su existencia. +as m"quinas, los equipos autom"ticos y la abundante
energa mec"nica *an tomado a su cargo gran parte del traba!o que el *ombre
acostumbraba a realizar por s mismo, por lo tanto el n=mero de traba!adores dedicados
a traba!os directamente productivos *a disminuido, mientras que el personal de oficina
*a aumentado.
,scendiente interdependencia.N ,l mismo nivel que el *ombre se *a especializado m"s
en sus *abilidades y esfuerzos productivos, se *a *ec*o m"s dependiente de los
dem"s para obtener bienes y servicios que requiere, por e!emplo: vestido, alimento,
servicio m>dico, etc.
-o obstante que la peque$a y mediana industria poseen una posici&n importante en la
generaci&n de empleos en el pas, se enfrentan a una serie de problemas que
obstaculizan su desarrollo. Esto determina condiciones de desventa!a en su
competencia con las grandes empresas y sobre todo con empresas transnacionales.
,lgunos de estos problemas son:
'nflaci&n.N +a incidencia del proceso inflacionario, en el aumento de los precios y
costos de producci&n, *a provocado que las limitaciones de una peque$a producci&n
dificulten la absorci&n de los incrementos se$alados.
,dministraci&n.N 3no de los problemas de mayor importancia al que debe enfrentarse y
resolver la peque$a y mediana empresa es su incapacidad en la administraci&n, ya que
cuentan con un administrador, que no es especialista, sino un :generalista:.
+a peque$a y mediana empresa tienen una importante funci&n que desempe$ar<
existen de manera predominante y en ocasiones casi absoluta en los pases
subdesarrollados y coexisten con las grandes empresas aun en los pases m"s
avanzados, por lo cual es necesario ir eliminando las causas principales que frenan su
desarrollo.
12
El >xito de una empresa depende, en gran medida, de su conocimiento de t>cnicas
administrativas modernas y de su capacidad para ponerlas en pr"ctica.
UNIDAD 9( *L A/:I*N)* D* LA, */01*,A,( /I+1.! 0*2U*3A 4
/*DIANA *N /*XI+..
En la =ltima d>cada del pasado siglo, 0>xico experiment& cambios como consecuencia
de su crecimiento econ&mico, as como de su r"pida inserci&n en el mercado mundial.
Estos dos factores *an conducido a considerar efectos en el mane!o y operaci&n del
medio ambiente tanto para el segmento gubernamental como para una parte importante
de las empresas localizadas en las regiones del pas.
El elemento clave que afecta y se ve precisado a a!ustarse a dic*os efectos en la
relaci&n desarrollo econ&mico y medio ambiente, es el sector empresarial, el cual
enfrenta no s&lo retos econ&micos de ser competitivos a ba!os costos, sino tambi>n
tomar en cuenta los factores de car"cter ambiental GVillarreal y Villarreal, BEEBH
com=nmente considerados externos a la producci&n, distribuci&n y consumo de las
empresas y sus mercados.
En la economa mexicana, los datos estadsticos indican que la parte m"s importante
de las empresas que participan en actividades productivas, tanto del sector industrial,
como el de comercio y de servicios, son en su mayora las denominadas micro,
peque$as y medianas empresas G0iPy0EsH, muc*as de ellas fundamentales en las
cadenas productivas G,nzola, BEEBH. -o obstante, la mayora afronta el reto de
permanecer en el mercado no solo siendo competitivos sino tambi>n internalizando
costos como los ambientales, mismos que contin=an siendo para >stas, un problema,
dada la falta de comprensi&n respecto a modos y formas de gestionarlos en la
organizaci&n G#orona, BEEE, 0artnez y 1oca, BEEKH.
Lausc*niT GBEEBH plantea que la me!ora en el desempe$o ambiental de las empresas,
principalmente las peque$as, requieren de reconocer y superar no s&lo los obst"culos
econ&micos y t>cnicos, sino tambi>n, aquellos relacionados con las actitudes y culturas
que imperan al interior de la organizaci&n, las cuales representan barreras para el
desarrollo y competitividad de las mismas GUard, BEE;H.
Es por ello importante impulsar el desarrollo de novedosos instrumentos de asesora y
capacitaci&n para fomentar en las peque$as empresas la gesti&n ambiental, las cuales
requieren orientar esfuerzos al cambio de actitud y del concepto de desarrollo basada
exclusivamente en el crecimiento econ&mico, reconociendo el papel que tiene el medio
ambiente, en la producci&n y consumo de bienes y servicios, de materias primas e
13
insumos, las cuales se constituyen en el elemento primordial para lograr la
sustentabilidad, adoptando una postura participativa GSemarnat, BEEKH.
La 6esti7n Am&iental # la competitivi$a$
+as experiencias vividas con diferentes *erramientas de gesti&n ambiental y programas
de prevenci&n y protecci&n al ambiente en los estados de la 1ep=blica 0exicana y en
pases latinoamericanos, demuestra que es muy difcil alcanzar, sensibilizar e involucrar
en acciones programadas con ob!etivos ambientales a las 0icro, Peque$as y 0edianas
Empresas G0iPy0EsH, situaci&n que se recrudece por la falta de incentivos
gubernamentales que orienten a los empresarios a considerar la variable ambiental
como elemento contextual determinante en sus actividades, tal como sucede en pases
altamente industrializados, donde se crea conciencia y conocimiento sobre los aspectos
ambientales por parte de productores y consumidores.
En pases como 0>xico, la situaci&n crtica de subsistencia que las 0iPy0Es viven en
la actualidad, afectan su desempe$o competitivo, d"ndose el caso de que en muc*as
de ellas, la determinaci&n e implementaci&n de medidas de beneficio econ&mico y
organizacional sean m"s atractivas y de una mayor prioridad para la aplicaci&n, que
una medida con un claro beneficio ambiental. En este tenor, sensibilizar al empresario a
identificar opciones de una triple ganancia, dada por el a*orro de costos de producci&n,
la me!ora en la capacidad de implementar cambios y en la reducci&n de emisiones,
desec*os y efluentes como consecuencia de los anteriores aspectos, es un concepto
que motiva al empresario a encauzarse en el camino de la gesti&n ambiental y en
general modifica la percepci&n ambiental que posee.
Existen numerosos casos e!emplares de empresas que a trav>s de la implementaci&n
de medidas de )uena 7esti&n Empresarial, logran cambios en sus *"bitos de traba!o,
obteniendo con esto a*orros econ&micos notables al eficientar su consumo de agua
potable, y por consecuencia, conservar el recurso agua en la regi&n, no obstante que tal
vez este beneficio ambiental no fue su intenci&n primordial, sino reducir
14
convenientemente la factura de agua de proceso o servicios, tal como se observ& en los
casos de aplicaci&n del presente estudio.
Se acepta el *ec*o, con conocimiento de causa, que en 0>xico y la mayora de pases
latinoamericanos, el medio ambiente no es a=n un "rea prioritaria para los empresarios,
siendo poco aceptada y tradicionalmente rec*azada la idea de que la gesti&n ambiental
es rentable, puesto que para muc*os, esto parece una contradicci&n, es decir, si es
ambiental, no puede ser rentable.
*l 0rorama 6esti7n Am&iental 1enta&le ;6A1<
Es as como una respuesta ante la necesidad de solucionar las debilidades
organizacionales y la resistencia estructural y cultural de las 0icro, Peque$as y
0edianas Empresas G0iPy0EsH ante los procesos de cambio, es el Programa 7esti&n
,mbiental 1entable o 7,1 por sus siglas, el cual busca elevar la competitividad de las
0iPy0Es, me!orar su operaci&n a trav>s de la implementaci&n de un sistema de gesti&n
que ayude a reducir los costos de operaci&n y el impacto ambiental, optimizar el
desarrollo organizacional de las empresas e incrementar la seguridad de sus
traba!adores y de la comunidad donde se ubican.
7,1 se desarroll& en base a la experiencia obtenida por la implementaci&n de diversos
cambios en las empresas de diferentes pases del mundo, que derivaron en un
considerable potencial de reducci&n de costos de producci&n, beneficios de car"cter
organizacional, me!oramiento del desempe$o ambiental, fomento de la seguridad y la
protecci&n de la salud.
+os talleres de capacitaci&n 7,1 ayudan a las 0iPy0Es a identificar oportunidades de
ganancia mutua, disminuyendo la resistencia al cambio y eliminando la idea de que
incluir los aspectos ambientales en los procesos productivos, s&lo implica costos
adicionales G'rigoyen, BEE?H. 3n claro beneficio econ&mico anima a los empresarios a
introducir medidas que conllevan una disminuci&n del impacto ambiental negativo de
sus actividades productivas.
El Programa se imparte en forma de talleres con una metodologa de aprendiza!e
vivencial con la que se fomenta el *"bito de la autoNreflexi&n y autoNmonitoreo
continuo !"n"#$n%o con "&&o un c$'(io "n &$ $ctitu% %"& )$#tici)$nt"
*
La e=periencia con el 0rorama 6A1
(esde ?@@I, a$o en que se iniciaron en 0>xico las primeras aplicaciones de lo que *oy
es el Programa 7,1, la influencia que >ste *a e!ercido en mi actividad de consultor
internacional en gesti&n ambiental empresarial, *a sido determinante. ,ctualmente y
con m"s de diez a$os en la actividad de consultora y capacitaci&n en temas como
ambiente, calidad y seguridad para 0iPy0Es latinoamericanas, *e logrado madurar tres
ideas que est"n estrec*amente ligadas a la vida y continuidad del Programa 7,1 en
0>xico y que a continuaci&n se mencionar"n.
15
o +a primera de ellas, est" relacionada con el potencial que el programa
tiene como *erramienta para lograr el cambio de actitud de los
participantes *aca el medio ambiente, a diferencia de otras *erramientas
ambientales de implementaci&n.
o +a segunda idea, es que a trav>s de este programa, es posible percibir un
concepto abstracto como es el desarrollo sustentable, como un concepto
pr"ctico y aplicable a la medida de la realidad de cualquier empresa que
se interese en llevarlo a cabo.
o +a tercera tiene que ver con el *ec*o de que gestionando correctamente
los costos ambientales de una organizaci&n, >sta puede obtener a*orros
econ&micos importantes y ciertas ganancias, puesto que los pasivos
ambientales de una empresa, no deberan considerarse externalidades,
sino factores internos susceptibles de ser incorporados al precio final del
producto o servicio.
o 3na idea m"s es que el Programa 7,1 puede ser compatible y
sinergizante con cualquier tipo de instrumento de gesti&n ambiental que
una empresa desee implantar en su organizaci&n.
o 5 la =ltima idea tiene que ver con el *ec*o de que este programa puede
ser la base para la instalaci&n de un Sistema 'ntegral de 7esti&n GS'7H al
vincularlo con los aspectos de seguridad y calidad en la empresa.
(ic*as ideas se *an traba!ado conforme *a evolucionado el Programa 7,1 desde sus
aplicaciones iniciales a la fec*a, en que se *an proporcionado ?B programas completos
y varios m&dulos individuales que en con!unto suman m"s de ??EE *oras de
capacitaci&n para m"s de BEE personas provenientes de algo m"s de?EE empresas de
todos los tama$os y giros conocidos en el pas G#anacintraN78, BEE;H
K
. #omo es
posible observar, las ideas contenidas en los anteriores p"rrafos son verdaderas
preguntas de investigaci&n dentro del "rea de gesti&n ambiental del sector privado, y en
este sentido son las dos =ltimas en las que se centraron los posteriores traba!os de
aplicaci&n en empresas mexicanas.
16
UNIDAD >( LA */01*,A -A/ILIA1.
Se conocen como negocios familiares aquellos emprendimientos mane!ados por el
grupo familiar.
#onstituyen, seg=n estudios realizados, entre un IE y un @E D del total de los negocios
de un pas.
,dem"s participan en la generaci&n del Producto )ruto 'nterno en una gran proporci&n
y son las principales creadoras de fuentes de traba!o< alrededor de un FE D de la mano
de obra ocupada.
+as empresas de familia tienen venta!as importantes cuando todo funciona
correctamente. Lay m"s confianza entre los miembros que la integran y con los
empleados externos muc*as veces se establecen lazos afectivos. Esto contribuye a la
armona en la relaci&n de traba!o.
Pero :no todas son rosas: en las empresas de familia, porque tambi>n se enfrentan a
un con!unto de problemas, motivados por asuntos familiares que se trasladan a las
operaciones del negocio.
En general podemos se$alar las fortalezas y debilidades que m"s se destacan en las
empresas familiares:
-ortalezas
#onfianza mutua
'ntereses comunes por parte de los integrantes
#omunicaci&n fluida
ienen un ideal compartido
Sacrificio y gran dedicaci&n personal para lograr el >xito
,utoridad reconocida
'ntuici&n, liderazgo, voluntad e innovaci&n
,lto nivel de exigencia
17
De&ili$a$es
'ntereses personales en conflicto
0ane!o autocr"tico de la empresa donde se exige lealtad absoluta a las ideas y
conceptos del due$o de la empresa y sus familiares
/dios y recelos entre los integrantes
1igidez o poca disposici&n al cambio y a las crticas
.acciones divididas, donde se fomenta la murmuraci&n y las relaciones
informales
Se reivindican sacrificios anteriores como m>todo de valoraci&n
1efugio de ineptos
El :*oy: es lo importante
Poca disposici&n para delegar autoridad y responsabilidad
Sobreval=an la propia experiencia y se resisten a incorporar especialistas o
profesionales
/atrimonios empresarios
0uc*as pare!as GmatrimoniosH se convierten en empresarios porque comparten una
profesi&n Garquitectos, ingenieros, etc.H o encuentran oportunidades para desarrollar
una vocaci&n com=n. Es una experiencia gratificante pero no libre de tensiones.
+a convivencia puede estar dominada por los asuntos de negocio, perdiendo de vista la
relaci&n afectiva. :+o =nico que se *abla son los temas de la empresa:. +os *orarios de
traba!o suelen ser agotadores y se descuida la atenci&n de los *i!os y del *ogar.
3n "rea problem"tica, que es motivo de preocupaci&n, est" vinculada con la
participaci&n en el poder y la toma de decisiones< m"s a=n cuando es la mu!er la
iniciadora del negocio. En este caso es conveniente que se asignen las "reas
especficas de responsabilidad y tener un acuerdo que detalle el tipo de decisiones que
deben contar con la aprobaci&n de ambos.
/tra cuesti&n que tiene efectos traum"ticos sobre la empresa, es cuando se produce el
divorcio de la pare!a de empresarios. Esto puede llevar a la ruptura de la sociedad.
Para evitar esta situaci&n es conveniente llegar a un acuerdo previo, en caso de
divorcio, que contemple:
#u"l de los dos c&nyuges quedar" con la empresa.
#&mo ser" la forma de pago que recibir" el otro c&nyuge por su parte en la
compa$a.
,cuerdo de venta de la empresa a tercero+*
18
Incorporaci7n $e los ?ijos
0uc*as empresas familiares tarde o temprano incorporan a los *i!os en el negocio. Es
frecuente que se inicien desde peque$os en las tareas de la empresa, colaborando en
algunas actividades, para luego integrarse plenamente.
Lay negocios que no sobreviven la segunda generaci&n por falta de inter>s de los *i!os
en continuar la actividad< o porque tienen criterios distintos para dirigir la empresa.
+as transiciones muc*as veces se presentan difciles, porque no se aceptan las nuevas
ideas, porque aparecen personalidades conflictivas, etc.
Para que esas transferencias sean exitosas, se debe contar con un plan de sucesi&n
que se ver" m"s adelante.
,s como los productos y servicios pasan por un ciclo de vida, la empresa familiar
evoluciona transitando por distintas etapas que pueden caracterizarse en tres: creaci&n
y desarrollo, maduraci&n y languidecimiento. Estas etapas coinciden con el ciclo de
permanencia del fundador o due$o de la empresa.
En el siguiente cuadro se muestran los rasgos distintivos que se manifiestan en la
empresa, en el padre o fundador y en los *i!os, de acuerdo a las distintas etapas de los
ciclos de vida que atraviesan cada uno de ellos.
Varia&les *tapa I *tapa II *tapa III
*$a$ #
naturaleza $e
la *mpresa
familiar
E a @ a$os
(emand&
tiempo,
esfuerzo y
dinero.
Peque$a y
din"mica.
?E a BE a$os
0adurez y
consolidaci&n.
7rande y m"s
comple!a.
B? a KE a$os
Estrat>gicamente
necesita de un
recambio en la
direcci&n y aportes
para inversi&n.
+anguidece.
*$a$ #
caracter8sticas
$e los pa$res.
BC a KC a$os
Empu!e,
dinamismo y
creatividad.
#ompromiso
con el >xito del
negocio.
KA a CE a$os
#entralizaci&n del
poder en su
persona.
raba!an para
ellos mismos.
ienen como
meta expandir los
negocios.
C? a FE a$os
(isminuyen las
ansias de
superaci&n.
)uscan nuevos
intereses.
-o quieren de!ar de
tener
responsabilidades.
)uscan ense$ar.
19
*$a$ #
caracter8stica
$e los ?ijos.
E a ?A a$os
Etapa de la
ni$ez y
adolescencia.
Primeras
experiencias de
traba!o en la
empresa.
?F a BC a$os
)uscan su
desarrollo
profesional.
2uieren romper
con lo tradicional
y provocan crisis
con sus padres.
(esean lograr su
propia identidad.
BA a ;E a$os
)uscan
independencia.
ienen relaciones
turbulentas con el
entorno familiar.
2uieren asumir sus
propios riesgos.
*mpresas $e ?ermanos
Estas empresas tienen como iniciadores a dos o m"s *ermanos, que reconocen un
tronco familiar com=n y existen fuertes lazos afectivos.
Por lo general uno de los *ermanos es el que tuvo la idea inicial y los dem"s se van
integrando en forma solidaria, con un gran respeto *acia el fundador como lder, por ser
el autor de la iniciativa.
+as primeras etapas se caracterizan por un marcada lealtad del grupo y un gran espritu
de cuerpo. Pero con el transcurso del tiempo cuando los *ermanos se casan y van
formando sus respectivas familias el espritu original se va resquebra!ando, porque *ay
nuevas opiniones, nuevos afectos y aparecen en !uego otros intereses econ&micos.
El proceso en la toma de decisiones se *acen cada vez m"s difcil. Se forman grupos
dentro de la empresa como si fueran peque$as :cortes:, cuyos intereses conspiran
contra la propia empresa y *acen peligrar su existencia.
Se cuestiona la autoridad del lder y con el paso del tiempo aparecen en escena los
*i!os y sobrinos de los propietarios, que tienen su propia visi&n de la empresa,
pretenden introducir cambios y m>todos que c*ocan con los criterios de los fundadores.
Este salto generacional que irrumpe en la empresa, debe ser tratado por qui>n e!erce el
liderazgo con espritu de di"logo, saber escuc*ar y analizar para darles el lugar que
corresponde.
El !efe y fundador de la compa$a est" convencido de ser el =nico depositario de la
verdad con respecto a la soluci&n de los problemas de la empresa< porque durante
muc*o tiempo domin& todos los factores y se asegur& un sistema de lealtades
personales por parte de familiares y no familiares que traba!an en el negocio.
+a primera generaci&n estuvo ocupada en el :*acer: y no tuvo tiempo para adquirir
nuevos conocimientos o capacitarse en nuevas disciplinas. 5 existe una resistencia
natural al cambio.
20
Para resolver este salto generacional se dan tres circunstancias:
(errocar previamente al !efe
Su desaparici&n fsica
Su convencimiento
Sin dudas que la =ltima es la opci&n m"s aceptable y l&gica. Para ello se puede acudir
a la ayuda externa GconsultoresH o establecer un mecanismo de consenso que posibilite
realizar sin mayores traumas la incorporaci&n de los nuevos integrantes.
0ro&lemas $e evoluci7n en las empresas familiares
+a problem"tica que enfrentan los emprendimientos familiares en las distintas etapas
de su desarrollo, tiene caractersticas particulares, que se pueden sintetizar en los
siguientes cuadros, tomando como referencia lo que ocurre con la :empresa: por un
lado y con :la familia: por otro.
LA */01*,A
*tapa 0ro&lemas que $e&e resolver la $irecci7n
+reaci7n $e la empresa
Sobrevivir
#recer
0rofesionalizaci7n $e la
empresa.
)rindar fortaleza estrat>gica.
r"nsito de una conducci&n personalista a una
direcci&n profesional.
#&mo financiar el crecimiento.
*mpresa con varios
neocios.
#ontrol de las inversiones.
Estrategia corporativa.
,signar los recursos.
#ultura de la empresa.
(istribuci&n de utilidades.
+iderazgo y sucesi&n.
LA -A/ILIA
*tapa 0ro&lemas $e la familia
*l fun$a$or # propietario.
Seguridad econ&mica del grupo familiar.
Planificar la transmisi&n del patrimonio.
Sucesi&n.
Los ?ermanos son socios. #onservar la propiedad en manos de la familia.
+ograr la armona y el traba!o en equipo.
21
Sucesi&n
Diversos miem&ros $e la
familia son propietarios.
(istribuci&n de utilidades.
.inanciaci&n de la empresa.
'ntegraci&n de los miembros de la familia en la
empresa.
1esoluci&n de conflictos entre los propietarios.
ransmisi&n de la cultura de la empresa a los
nuevos miembros de la familia y a los
accionistas.
-orma $e armonizar las relaciones entre la familia # la empresa
Para evitar posibles conflictos entre la familia y la empresa es necesario regular este
vnculo y garantizar el logro de los ob!etivos del negocio por un lado y por otro las
aspiraciones y armona en la relaci&n familiar.
El >xito radica en establecer reglas claras, que sean conocidas y compartidas por
todos. Para cumplir esta finalidad, se pueden implementar una serie de normas
mediante un @contrato ver&al@ entre padres e *i!os, o pueden formalizarse a trav>s de
un @protocolo familiar@ o @relamento familiar@.
+os fundamentos que pueden servir de base para la redacci&n de las reglas son:
(eterminar el momento y circunstancia en que los *i!os pueden ingresar a la
empresa.
Si deben contar con experiencia previa.
-ivel de educaci&n.
Edad mnima para ingresar.
Si puede traba!ar a tiempo parcial.
area a desarrollar.
Si va a ocupar un puesto vacante o se va a crear uno para tal fin.
Si pueden ingresar todos los *i!os o se pondr" un lmite.
2u> ocurrir" cuando los *i!os se divorcian.
(efinir los valores y la cultura empresaria que se quieren mantener.
#&mo ser" la promoci&n y que condiciones se deben reunir para llegar a la
presidencia.
#&mo ser" el r>gimen de remuneraciones y evaluaci&n de desempe$o.
#uales son los criterios para acceder a la propiedad de la empresa.
#u"l ser" la poltica para la distribuci&n de utilidades.
#&mo se atender"n la necesidades financieras de los familiares.
22
La sucesi7n en la con$ucci7n $e la empresa familiar
El traspaso generacional de la direcci&n de una empresa familiar debe lograrse de un
modo armonioso, tanto para la familia como para la compa$a.
Es muy difcil de alcanzar ese ob!etivo, y en la pr"ctica s&lo el KE D lo consigue. +a
mayora tiene efectos traum"ticos.
+a comple!idad del traspaso *ace peligrar la continuidad misma de la empresa.
Para el fundador la empresa es :una extensi&n de si mismo:. Est" identificado
totalmente con ella y no permite que nadie meta las narices en ella, ni siquiera los
familiares m"s cercanos. +a empresa es como un *i!o suyo, que le *a dado prestigio,
poder, reconocimiento social, etc. Por eso el fundador tiene tantas dificultades para
delegar su autoridad.
+as conclusiones a la que *an arribado diversos investigadores sobre las razones por
las cuales el due$o de la empresa familiar retrasa la sucesi&n, fueron las siguientes:
(isfruto *aciendo lo que *ago.
emor a no tener nada que *acer, Gpor no saber que *acer cuando no se tiene el
poderH.
+os *i!os no est"n preparados para sucederme.
,*ora es cuando :estoy en forma: para *acer lo m"s difcil e importante.
Esperar *asta tener un patrimonio lo bastante grande para permitir :divisiones:
entre los *i!os.
uvo experiencias negativas. :+a inici& y le sali& mal:.
+os *i!os no quieren traba!ar en la empresa familiar.
-o :saber: c&mo *acerla sin crear problemas entre los *i!os.
emor a perder el patrimonio propio.
El desarrollo de la personalidad y la preparaci&n de los sucesores !uega un rol
fundamental. +os *i!os deben estar interesados en continuar con el negocio. +as
motivaciones para traba!ar en la empresa familiar pueden ser de diversa ndole:
+es gusta lo que *acen.
raba!an en algo que ser" propio.
Se sienten c&modos.
-o tienen otra alternativa.
23
, continuaci&n se detallan los requisitos esenciales que debe reunir la preparaci&n de
los sucesores:
a. ,dquirir experiencia en otra empresa.
b. #onocer las venta!as competitivas del sector y de la empresa familiar.
c. Encargarse de tareas concretas dentro de la empresa.
d. 1otar por las distintas "reas de la empresa.
e. Participar en las decisiones.
f. ,signarle :tareas duras y difciles:.
g. Se le debe dar la oportunidad de e!ercer como :empresario:.
*. (eben aprender a dirigir.
1ecomen$aciones
3na vez que ya est" designado y preparado el sucesor para reemplazar al fundador, el
pr&ximo paso consiste en lograr un buen acople en el proceso de traspaso de la
direcci&n de la empresa.
Es necesario recrear un traba!o participativo. +a direcci&n se debe orientar *acia un
sistema de gesti&n estrat>gica, orientando el negocio *acia el cliente, tomando en
cuenta la competencia y el entorno en el que debe actuar. Se deben evaluar las
fortalezas y debilidades respecto de la competencia y las amenazas y oportunidades
del entorno. El ob!etivo debe ser la satisfacci&n del cliente.
Se debe recrear un marco propicio para el traba!o en equipo, facilitando la
comunicaci&n con el entorno familiar para mantener la unidad.
El fundador debe tener un proyecto realista para desarrollar, que no se limite solamente
a :via!ar: o :practicar alg=n deporte:. 0uc*as personas le dan sentido a su vida
despu>s de conducir una empresa, participando en entidades sin fines de lucro o
gremiales empresarias, por e!emplo.
#ondiciones que favorecen una transici&n sin inconvenientes:
*n relaci7n con la empresa.
(ebe existir un protocolo familiar.
+a sucesi&n tuvo lugar en un momento en que la empresa disfrutaba de :buena
salud econ&mica:.
Lay un buen plan de sucesi&n y una preparaci&n del sucesor.
El fundador se retir& gradualmente de las decisiones diarias.
Se adaptaron los &rganos de conducci&n de la empresa.
24
*n relaci7n con la familia.
+a familia comparte los ob!etivos y puntos de vista comunes sobre la empresa, el
patrimonio y los &rganos de conducci&n.
+a familia desarroll& mecanismos para la resoluci&n de conflictos.
Lay un alto grado de confianza entre los miembros de la familia.
+a familia estableci& procedimientos para decidir casos de emergencia.
UNIDAD A( +.N,ID*1A+I.N*, 0A1A LA +1*A+I.N D* */01*,A,
/I+1.! 0*2U*3A 4 /*DIANA.
#uando se desea establecer una empresa, surgen dos alternativas que analizar
detalladamente. +a primera consiste en definir si *abr" que iniciar una empresa nueva.
+a segunda consiste en definir si *ay que comprar una empresa ya operando.
+a informaci&n requerida para tomar la decisi&n de iniciar una empresa, o bien, comprar
una ya existente y los m>todos para captar tal informaci&n, es de alguna manera parte
de la administraci&n de una empresa.
+os factores a analizar antes de comprar una empresa, a fin de efectuar una
adquisici&n prudente, es necesario que el interesado analice varios factores existentes
de >sta:
?. Por qu> desea vender el actual propietario.
B. #ondiciones financieras.
K. #u"l es su mercado actual.
;. Situaci&n de las instalaciones fsicas.
C. ,spectos legales.
A. Valor de la empresa.
Existen dos razones v"lidas que !ustifican el establecer una nueva empresa en donde
existen similares. Estas son las siguientes:
aH 3na expansi&n real y permanente del mercado que *aga que >ste no est> siendo
cubierto adecuadamente por las empresas ya existentes.
bH 3na administraci&n deficiente de las empresas existentes son el resultado de que el
mercado no est> cubierto adecuadamente por >stas.
25
El estudio y el an"lisis de una empresa nueva son muc*o m"s difciles y muc*o menos
precisos que el estudio de la compra de una empresa existente. +a realidad es que, no
existen estadsticas anteriores de las operaciones de la empresa, las cuales permitan
realizar una evaluaci&n de la misma.
El >xito en las empresas requiere efectividad tanto en la producci&n como en la
mercadotecnia. ,l formular un programa de mercadotecnia, la empresa peque$a o
mediana deber" tomar en consideraci&n: lnea de productos, precios, publicidad y
promoci&n de ventas.
+a peque$a y mediana empresa produce varios bienes que constituyen una lnea de
productos. #on frecuencia se requiere tomar decisiones respecto a si una lnea de
productos debe mantenerse constante, reducirse o ampliarse.
odo tipo de empresa tiene la necesidad imperativa de una buena ubicaci&n< sea
peque$a o mediana, requiere de una adecuada ubicaci&n. 3n negocio bien ubicado,
cualquiera que sea su tipo, tendr" mayor probabilidad de >xito.
Es frecuente observar que el propietario de una empresa no *ace un an"lisis detallado
del lugar donde se ubicar" >sta bas"ndose en ciertos factores, en muc*as ocasiones
esta decisi&n es muy superflua. #on frecuencia estas razones le parecen al propietario
suficientes y no procede a realizar un an"lisis ob!etivo de la ubicaci&n de la empresa.
Por tanto, es necesario *acer una an"lisis t>cnico que garantice una adecuada
ubicaci&n, ya que la supervivencia y >xito de una peque$a o mediana empresa es el
resultado de una combinaci&n de factores.
El establecimiento de una empresa depende en gran parte del mercado. 5a sea
peque$o o mediano comerciante en ventas al menudeo, mayoreo, servicios o
fabricante< la importancia del mercado para el >xito de la empresa !am"s puede
subestimarse.
El crecimiento de los mercados en pases en proceso de desarrollo como el nuestro, *a
sido un factor determinante para el incremento de oportunidades que tiene el peque$o o
mediano empresario para iniciar negocios a nivel nacional e internacional.
+a adquisici&n o renta de un edificio es s&lo el primer paso para contar con las
facilidades fsicas para iniciar una empresa. +as instalaciones fsicas para mane!ar las
operaciones industriales, comerciales o de servicio incluyen edificios, distribuci&n,
equipo, etc. #ada una de ellas es esencial para la operaci&n de la empresa.
En la f"brica o el comercio, tambi>n *ay necesidad de m"quinas y equipo para mane!o
de materiales, enseres y *erramientas. +as m"quinas de una f"brica pueden ser para
prop&sitos generales especficos.
3n peque$o empresario debe conservar el costo inicial, el costo de mantenimiento del
equipo, la depreciaci&n permitida, su duraci&n, el costo de conversi&n por unidad de
producto resultante del uso de su equipo para prop&sito general o especial.
26
'niciar una empresa requiere varias decisiones que implican considerar aspectos
legales. Labr" que conocer la naturaleza del problema y utilizar una asesora !urdica
competente.
En 0>xico, desde el punto de vista !urdico, las empresas pueden ser propiedad de una
sola persona Gempresa individualH o de varias personas Gasociaciones o sociedadesH,
con fines lucrativos GmercantilesH o fines no lucrativos GcivilesH.
+as sociedades se rigen por la +ey 7eneral de Sociedades y 0ercantiles y las
disposiciones de la +ey de 'nstituciones de #r>dito y tulos de /peraciones de #r>dito
para sociedades con fines financieros.
Es importante mencionar que una sociedad es una asociaci&n voluntaria de dos o m"s
personas para emprender como copropietarios una empresa para beneficio mutuo.
(ebido a su naturaleza voluntaria, una sociedad se forma con rapidez.
En la :acci&n de organizar:, el empresario siempre debe reconocer que est"
organizando el traba!o de personas. En realidad, es el desempe$o efectivo y
coordinado del personal lo que constituye el prop&sito de dise$ar una estructura
organizacional.
+a empresa no puede ser me!or que las personas que la componen. En consecuencia,
el recurso *umano es de vital importancia para la peque$a y mediana empresa.
+as empresas requieren de personal a diversos niveles para que desarrollen las
actividades planeadas y lograr los resultados requeridos. #ada uno de los empleados
ayuda con su traba!o en la operaci&n de la empresa y, en consecuencia, influye en el
futuro de >sta.
Si el peque$o y mediano empresario no puede compartir directamente con las grandes
empresas en la contrataci&n, debe tomar en cuenta a los que son capataces pero que
est"n excluidos de la contrataci&n de la empresa grande.
En la peque$a empresa, el propietario debe intentar obtener individuos para su
personal inicial y cuyas capacidades y aptitudes complementen sus propias *abilidades.
+os empleados son un activo valioso. El >xito en las empresas depender" en alto grado
de la pericia y !uicio que se e!erza para atraer, seleccionar, contratar y capacitar gente
adecuada para la empresa de que se trate. )ien sea que el propietario lo *aga
personalmente, o que delegue la responsabilidad en su !efe de personal.
#onviene preparar una descripci&n y especificaci&n de cada puesto en la empresa. +a
:descripci&n: debe delinear brevemente toda funci&n principal que comprenda el
puesto< mientras que la :especificaci&n: describir" al individuo m"s apropiado para
llenarlo en t>rminos de experiencia, destreza y educaci&n.
27
,dem"s se deben determinar las necesidades financieras y reunir el capital inicial
necesario, ya que son los pasos b"sicos para iniciar una empresa nueva. 5 requieren
una atenci&n y un cuidadoso estudio para asegurar el >xito. #uesta dinero promover y
organizar una empresa. 3n peligro com=n en el establecimiento de nuevas empresas,
es no realizar una cuidadosa estimaci&n y planeaci&n de las necesidades financieras.
'gual que la investigaci&n previa a la compra de una empresa existente, el estudio de
las potencialidades de una empresa requiere de inversi&n de tiempo, esfuerzo y dinero.
Pero *ay que considerar qu> inversi&n aumenta en gran medida las oportunidades de
>xito de una nueva empresa.
3na de las actividades m"s inquietantes y potencialmente gratificante en que puede
participar todo tipo de gente es el de iniciar y operar una empresa propia. En t>rminos
de nivel de vida y nivel de satisfacci&n, es ilimitado lo que se puede lograr a trav>s de
una peque$a o mediana empresa.
(e manera general, se puede expresar que existen cuatro etapas en el desarrollo de
una empresa:
aH Etapa preliminar.
bH 'niciaci&n de la empresa.
cH Etapa de crecimiento.
dH Etapa de expansi&nNconsolidaci&n.
Situaciones que /riginan la #reaci&n de Peque$as Empresas:
Existen diferentes situaciones que despiertan en muc*os emprendedores el deseo y el
compromiso de iniciar una pequea empresa, sin embargo, las principales son las
siguientes:
+a identificaci&n de una oportunidad en el mercado Gpor lo regular, un nic*o de
mercadoH en el que el emprendedor determina o supone que puede obtener
ganancias al ofrecer productos y%o servicios que las grandes empresas no
ofrecen.
+a tenencia de un producto o servicio que apasiona al emprendedor, al punto de
querer producirlo y comercializarlo por cuenta propia.
+a realidad econ&mica en la que las oportunidades laborales son escasas o los
salarios muy ba!os< por tanto, emprender una pequea empresa es vista por
muc*os emprendedores como una soluci&n.
El impulso de las sugerencias de familiares o amistades para que el
emprendedor establezca un nuevo negocio o empresa por cuenta propia.
El *ec*o de poder traba!ar en familia o de brindar traba!o a otros miembros de la
familia.
28
+a p>rdida de un empleo.
+a necesidad de tener un ingreso adicional para la familia que por lo general,
induce a uno de los c&nyuges a emprender una pequea empresa. Por e!emplo,
en los pases latinoamericanos muc*as mu!eres inician un negocio cerca de casa
o en el domicilio Gcomo una peluquera, una librera o un restauranteH para
colaborar con los gastos del *ogar y con el paso del tiempo comienzan a
contratar personal *asta que se constituyen en una pequea empresa.
El deseo de ser due$o del propio destino, de crecer por cuenta propia y de
generar riqueza.
UNIDAD 5( +A1A+)*1I,)I+A, 4 01.:L*/A, +./UN*, D*
.16ANIBA+I5N 4 ,I,)*/A,.
,I,)*/A D* IN-.1/A+I5N A LA 6*1*N+IA
3n grupo de gente, una serie de manuales y equipo de procesamiento de datos Guna
serie de elementosH que escogen, almacenan, procesan y recuperan datos
Gmanipulaci&n de datos y materiaH para disminuir la incertidumbre de la toma de
decisiones Gb=squeda de una meta com=nH,mediante el suministro de informaci&n a los
gerentes cuando pueden utilizarla m"s eficientemente Gsuministro de informaci&n en
una referencia de tiempoH.
*XI,)*N VA1IA, +A1A+)*1I,)I+A, +./UN*, D* LA, .16ANIBA+I.N*, 4
D* L., ,I,)*/A, D* IN-.1/A+I5N(
?.+os sistemas de informaci&n y organizaci&n pueden analizarse, dise$arse y
administrarse como sistemas mediante los principios generales del dise$o.
B.N ,mbos son procesos que van *acia delante de donde se infiere que son din"micos y
no est"ticos,y que *ay que tener en cuenta su naturaleza cambiante.
K.N +os elementos de cada uno est"n unidos funcionalmente y en cuanto a operaci&n.
Vemos aqu la necesidad de dise$ar un sistema de informaci&n de modo que permita la
integraci&n de las partes de la organizaci&n a la que da servicio. Esa integraci&n se
conoce con el nombre de enfoque total de sistemas.
29
;. anto el sistema de organizaci&n como el de informaci&n tienen salidas. En ambos
casos la salida es un ob!etivo, pero la del sistema de informaci&n es una decisi&n que
resulta de los datos suministrados mediante el sistema. 3na parte importante del
esfuerzo de dise$o de los sistemas de informaci&n se dedica a la programaci&n de esas
decisiones.
*N-.2U* D* ,I,)*/A,(
Esencialmente, el enfoque de sistemas para la administraci&n se dise$a para utilizar el
an"lisis cientfico en las organizaciones comple!as:
,H Para desarrollar y administrar los sistemas de operaci&n Gpor e!emplo, flu!os de
dinero o sistemas de fuerza *umanaH.
)H Para dise$ar sistemas de informaci&n para la toma de decisiones. Es evidente el
eslabonamiento entre esos dos procesos: el ob!etivo del dise$o de sistemas de
informaci&n consiste en ayudar a la toma de decisiones relacionadas con la
administraci&n de los sistemas de operaci&n.
3n concepto fundamental del enfoque de sistemas para la organizaci&n y la
administraci&n es la relaci&n recproca de las partes o subsistemas de la organizaci&n.
El enfoque comienza con una serie de ob!etivos y se dedica al dise$o del todo, a
diferencia del dise$o de los componentes o subsistemas. +a caracterstica sin>rgica del
enfoque de sistemas es muy importante.
+os sistemas de organizaci&n e informaci&n se dise$an para lograr la sinergia, la acci&n
simultanea de las partes separadas, aunque recprocamente relacionadas, que produce
un efecto total mayor que el de la suma de los efectos considerados
independientemente.
,nteriormente, las organizaciones de negocios no alcanzaban su eficacia &ptima
porque no relacionaban entre s las partes o funciones GsubsistemasH ni tampoco con el
todo.
, veces la funci&n de ventas se e!ecutaba sin un consideraci&n adecuada de de la
manufactura.
El control de producci&n no se coordinaba con el planeamiento financiero o de personal
y el sistema cl"sico de informaci&n a la gerencia consista de la tabla de cuentas. El
sistema de contabilidad tradicional se ocupaba principalmente de suministrar
informaci&n posterior a los *ec*os para los estados financieros, no de una toma de
decisiones administrativas proyectada *acia lo futuro.
30
*N-.2U* D* ,I,)*/A, 0A1A LA ,.LU+I5N D* 01.:L*/A, IN+LU4*(
?H 3na filosofa de enfoque
BH 3n m>todo de dise$o de sistemas para la soluci&n de problemas.
+a filosofa consiste en ver siempre el problema y sus componentes en su totalidad
relacionada, no como partes. *ome y Uillard *an descrito ese enfoque:
El enfoque de sistemas una forma ordenada de valorar una necesidad *umana de
ndole comple!a, en un estado de "nimo de :esperemos y estudiemos la situaci&n desde
todos los puntos de vista:, pregunt"ndonos:
V#u"ntos elementos distinguibles tiene este aparente problemaW
V2u> relaciones de causa y efecto *ay entre esos elementosW
V2u> funciones *ay que e!ecutar en cada casoW
V2u> intercambios pueden requerirse entre los recursos despu>s de que se definanW
#&mo el enfoque de sistemas se dedica al dise$o del todo se ocupa de las relaciones
antes de perfeccionar los componentes. Para explicar este punto consideramos el
:ardiente: expendio de carnes al carb&n. (e acuerdo con el antiguo enfoque de
componentes, a administraci&n trataba de *acer lo siguiente:
?. /ptimizar la zona de conocimiento y el proceso.
B. /ptimizar el proceso de servicio.
K. /ptimizar la zona del comedor y el proceso de recolecci&n del dinero.
+A1A+)*1I,)I+A, D*L *N-.2U* D* ,I,)*/A,(
El enfoque de sistemas es tambi>n organizador, creador, te&rico, emprico y
pragm"tico. ,unque puede decirse lo mismo de las pr"cticas administrativas pasadas,
*ay ciertas diferencias de grado y procedimiento.
Esas caractersticas del enfoque de sistemas son las siguientes:
?./17,-'8,(/: El enfoque de sistemas es un medio para resolver grandes
problemas amorfos cuyas soluciones requieren la aplicaci&n de grandes cantidades de
recursos en una forma organizada. /rdinariamente, un grupo de diestros
generalizadores profesionales Gdise$adores de sistemasH y de especialistas Gexpertos
en t>cnicas y componentesH examinan el dominio del problema durante un periodo
especifico, a fin de formularlos. +a formulaci&n del problema es muy importante para
todo el proyecto de dise$o, por que los ob!etivos del sistema derivan de la formulaci&n y
31
de las necesidades del mismo. +a administraci&n desempe$a un papel muy importante
en la identificaci&n y formulaci&n de los problemas. ,unque el desarrollo del sistema en
sus etapas posteriores puede no proporcionar el me!or dise$o de los componentes, el
sistema puede seguir funcionando para suministrar una soluci&n adecuada. Sin
embargo, si el problema se diagnostica de modo incorrecto y se establecen ob!etivos
incorrectos, el sistema fracasar", independientemente de lo bien que se lleve a cabo el
dise$o detallado.
El enfoque organizado requiere que a pesar de sus diversos antecedentes
especializados los miembros del grupo del sistema comprendan el enfoque de
sistemas. El lengua!e del dise$o de sistemas es la base de sus comunicaciones.
B.N#1E,(/1: , pesar de los procedimientos generalizados desarrollados para el
dise$o de sistemas, el enfoque de sistemas debe ser creador, que se dedique primeo a
las metas y luego a los m>todos. El sistema final depender" en gran parte de la
originalidad y de la capacidad creadora de los individuos que contribuyan a su dise$o.
El enfoque de sistemas debe ser creador porque:
,H +os problemas son tan comple!os y tan mal estructurados que no *ay una
formulaci&n o soluci&n =nica.
)H 3na gran parte de los datos disponibles es tan incompleta, incierta o ambigua que
*ay que usar una gran dosis de imaginaci&n para formar una estructura te&rica para el
problema.
#H Lay que formular soluciones alternativas para los problemas de los subsistemas y
debe escogerse entre muc*as soluciones a fin de lograr una aproximaci&n de un
sistema total &ptimo.
(H Lay que subordinar las barreras tradicionales, funcionales y disciplinarias a la
sntesis de la soluci&n.
K.NE91'#/: +os m>todos cientficos son los fundamentos del enfoque de sistemas. +a
ciencia suministra estructuras te&ricas Gcuya validaci&n aumenta con el tiempoH,con los
cuales podemos construir soluciones pr"cticas de los problemas. +a estructura es el
esqueleto y los datos suministran la materia que llena la forma. +os distintos datos
pueden dar formas diferentes, pero la teora proporciona el molde. +as teoras
pertinentes para el enfoque de sistemas pueden obtenerse de cualquier disciplina,
seg=n se requiera, y la misma teora de los sistemas se basa en muc*as disciplinas.
;.NE0PX1'#/: +a b=squeda de datos empricos es una parte indispensable del
enfoque. Lay que distinguir los datos pertinentes de los que no lo son, as como los
verdaderos de los falsos. Por regla general los datos pertinentes incluyen no s&lo
*ec*os y aspectos t>cnicos, sino tambi>n *ec*os sobre las practicas , funciones, nter
acciones, actitudes y otras caractersticas de organizaci&n en los sistemas de *ombres
y m"quinas.
32
33
C.NP1,70Y'#/: En los sistemas empricos o reales una importante caracterstica del
enfoque de sistemas es que suministra un resultado orientado *acia la acci&n. El
sistema debe ser posible, capaz de producirse y de funcionar. +as actividades del
sistema se encaminan *acia la e!ecuci&n de una serie de prop&sitos actuales o de
necesidades reales. Por lo tanto, el dise$ador de sistemas debe tener una buena
comprensi&n de la organizaci&n para la que se efect=a el traba!o. ,dem"s, el personal
de la organizaci&n debe tomar parte en el proceso de diagn&stico, desarrollo y dise$o.
UNIDAD C( +A1A+)*1I,)I+A, 4 01.:L*/A, +./UN*, *N LA
-UN+I.N D* -INANBA,.
El ob!etivo de la funci&n financiera es la liquidez y la productividad, que en otras
palabras significa elevar al m"ximo el valor actual de la riqueza, procurando que se
disponga de efectivo suficiente para pagar las cuentas a su tiempo y, as, ayudar a la
distribuci&n m"s provec*osa de los recursos que se encuentran dentro de la empresa.
El desempe$o de la funci&n financiera no es otro m"s que el de buscar la me!or forma
de obtener utilidades. 5 es por ello que cualquier planeaci&n depende en muc*o de la
participaci&n individual de quienes la realizan. +as ideas y actividades del planeador
financiero ayudan a consolidar y modificar la estructura inicial del proceso
administrativo, para *acer frente a situaciones diferentes o cambiantes que >l puede
percibir m"s r"pidamente y f"cil que un grupo.
La funci7n $e -inanzas $entro $e la empresa.
+a obtenci&n de utilidades para propietarios y empleados, con sus beneficios
consecuentes.
Satisfacci&n de las necesidades de la sociedad, en la medida de su participaci&n.
El ob!etivo es usar eficientemente los fondos necesarios para operar la empresa.
(efinici&n: es el arte de allegarse el dinero necesario para un prop&sito determinado y
administrarlo convenientemente para el me!or logro de ese prop&sito.
,ctividades que caen dentro del campo de las .inanzas
Estudio de la planeaci&n financiera: efectivo y cr>dito.
0ane!o de fondos.
#ontrol de operaciones con moneda extran!era.
.i!ar polticas de cr>dito y cobranza.
Planes sobre nuevas inversiones.
,dquisici&n y custodia de valores.
.ormulaci&n de proyectos de pago de intereses y dividendos.
0antener relaciones con instituciones de cr>dito.
(esarrollo y vigilancia del sistema de presupuestos y su control.
,uditoria interna.
1egistro y valuaci&n de inventarios.
34
(esarrollo de procedimientos de pagos de sueldo y salarios.
,seguramiento de activos de la empresa.
/peraciones de bienes races de la compa$a.
0ane!o de pr>stamos.
Pago de impuestos.
(ise$o y establecimiento de m>todos y polticas de depreciaci&n.
Establecer sistemas de registro y reportes contables.
/b!etivos del "rea de .inanzas
?. Satisfacer oportunamente las necesidades financieras de la
organizaci&n.
B. #onseguir cr>ditos y financiamiento.
K. -o tener dinero congelado.
;. #ubrir las contingencias a que estamos su!etos.
C. (eterminar con la mayor exactitud costos y gastos de operaci&n.
A. Evitar todas aquellas erogaciones que no se !ustifiquen.
F. (isponer de sistemas de registro contable modernos, efectivos y
econ&micos.
I. Vigilar el correcto mane!o de los fondos de la empresa.
@. 'nformar oportunamente y con detalle necesario, la posici&n
financiera.
?E. 0antener m"rgenes de liquidez y desa*ogo que no permitan la
quiebra.
??. Servir adecuadamente a las dem"s unidades de la organizaci&n.
?B. #umplir con las obligaciones fiscales.
?K. #umplir con las obligaciones y deudas contradas.
-racaso e ineficacia $e las empresas 0eque"as # /e$ianas 0rincipales
pro&lemas:
.inanciamiento Gfalta de financiamiento adecuadoH.
/rganizaci&n y administraci&n.
ecnologa.
0ercado.
/tros problemas
o Vinculaci&n de las compras de insumos.
o 1estricciones de las operaciones.
o Exigencias de ciertas garantas.
o 1estricci&n de la competencia en el mercado interno.
o 1estricciones que limitan los efectos din"micos de transferencia de
tecnologa.
35
UNIDAD D( +A1A+)*1I,)I+A, 4 01.:L*/A, +./UN*, D* LA
-UN+I.N D* 0*1,.NAL.
#onseguir personal id&neo para ocupar los diferentes puestos existentes dentro de la
empresa es una funci&n especializada que debe de seguir ciertos criterios, normas y
polticas generales, independientemente de los requisitos especficos para cada uno de
aquellos.
#ontrolar administrativamente al personal es una actividad sumamente valiosa, ya que
de >sta forma estamos en posibilidad de conocer los antecedentes de todos y cada uno
de los integrantes de la empresa, aspecto >ste, muy importante para promover y
obtener candidatos a puestos vacantes, as como para satisfacer requisitos legales y de
otra ndole.
,ctividades que caen dentro del campo de Personal
?. Previsi&n de personal Gdefinici&n de necesidadesH
B. 1eclutamiento
K. Selecci&n
;. #ontrataci&n
C. 'ntroducci&n
A. ,dministraci&n de sueldos y salarios
F. ,dministraci&n de recursos *umanos
Polticas de Personal.
(e reclutamiento
(e selecci&n
(e ascensos
(e despido
(e contrataci&n en general
, corto plazo
, largo plazo
-aturales Gobtener gananciaH
36
/b!etivos de Personal.
?. +ograr la m"xima eficiencia del departamento.
B. +ograr la m"xima eficiencia de cada traba!ador mediante la aplicaci&n de
las polticas adecuadas.
K. Para el departamento y para cada uno de los empleados lograr el m"ximo
desarrollo dentro de la empresa.
;. 2ue el gerente de personal tenga una imagen adecuada al puesto que
desempe$a.
C. ener personal altamente capacitado desarrollando dentro de la empresa
para:
0e!orar la producci&n.
,umentar la eficiencia.
(isminuir la rotaci&n d personal.
,umentar la productividad.
UNIDAD 8( +A1A+)*1I,)I+A, 4 01.:L*/A, D* LA -UN+I.N D*
A:A,)*+I/I*N)..
?. -ecesidades del ,bastecimiento
,bastecimientos en la empresa industrial. Proveer materias primas con un alto
grado de venta!as en cuanto a tiempo, precio y calidad se refiere
,bastecimientos en la empresa comercial. #onocer la rotaci&n de productos a fin
de descontinuar los que resulten obsoletos o de incrementar, en combinaci&n
con el departamento de mercadotecnia o ventas, los artculos de mayor rotaci&n
o aumentar con nuevos productos sus lneas de venta.
?. #ompras
+ocales
-acionales
Extran!eras
1equisici&n de compra es un documento de control mediante el cual un departamento o
persona de la misma empresa, solicita al departamento de abastecimientos le provea
un producto o servicio.
)=squeda y selecci&n de Proveedores, consiste en encontrar una buena localizaci&n e
identificaci&n de proveedores, que puedan suministrar los bienes y servicios en la
calidad, cantidad, oportunidad y precio deseado.
37
/rden de #ompra es el documento en el cual se registra el artculo a pedir con las
condiciones convenidas con los proveedores.
?. #ontrol de 'nventarios. #ontrol estricto de las existencias de materiales o
servicios necesarios para el buen funcionamiento de la empresa logrando as
nunca tener que para la producci&n o ninguna otra actividad por falta de materia
prima.
B. #ontrol y evaluaci&n de la efectividad del departamento. Es conveniente
controlar el funcionamiento del departamento con el prop&sito de evitar en lo
posible las anormalidades que nos ocasionan gastos innecesarios.
K. 1elaciones externas e internas. El departamento de compras siempre tendr"
relaciones con las personas internas y externas de la compa$a. #ompras
siempre mantendr" relaciones estrec*as con todos los departamentos,
conociendo as las necesidades de cada uno. En cuanto a las relaciones
externas, el departamento de compras es el que tiene la responsabilidad de que
sean bien utilizados los fondos de la compa$a destinados a esta actividad en
una forma !uiciosa. ,dem"s, a trav>s de sus contactos y conducta con los
proveedores, tiene a su custodia la reputaci&n dela empresa por su cortesa y
!usto trato.
.&jetivos
,bastecer a la empresa de bienes y servicios para el desarrollo de sus
operaciones, en forma continua y oportuna.
,bastecer a la empresa al precio final m"s ba!o posible.
'dentificarse con los procesos de fabricaci&n de la empresa para conocer en
detalle sus materiales y caractersticas de operaci&n, as como sus necesidades
en general.
0antener debidamente ubicada la funci&n de abastecimientos dentro de la
empresa, para dar y recibir informaci&n adecuada y oportuna para su buen
desarrollo.
0antener actualizada la funci&n de abastecimientos de la empresa, con el
mercado general de compra.
38
0ol8ticas
Es necesario llegar a un compromiso de compra estableciendo un convenio
definido sobre el precio especfico o una base con la que el precio pueda ser
calculado.
-o debe establecerse ning=n contacto para las compras de mercancas o
servicios sin conocimiento de >ste departamento.
0antener los registros adecuados para cumplir bien la funci&n de
abastecimientos.
El departamento de compras se encargar" de elaborar el programa de compras
de acuerdo con los pron&sticos de ventas y programas de producci&n.
#onocer los factores que influyen sobre el costo de fabricaci&n en lo que
respecta a los materiales.
Procurar tener para cada artculo diferente un mnimo un m"ximo de
proveedores*
UNIDAD E( +A1A+)*1I,)I+A, 4 01.:L*/A, D* LA -UN+I.N D*
01.DU++I.N D* .0*1A+I5N.
L., .:F*)IV., D* LA 01.DU++I5N G .0*1A+I.N*,
#asi todas las empresas comerciales e!ecutan dos funciones b"sicas: la producci&n %
operaciones y la mercadotecnia. +a funci&n de la producci&n % operaciones consiste en
proveer los productos y los servicios. +a funci&n de la mercadotecnia consiste en
promover, vender y distribuir dic*os productos y servicios. +a funci&n de la
administraci&n de producci&n % operaciones consiste en planear, organizar, dirigir y
controlar las actividades necesarias para proveer los productos y servicios. +a figura 'N?
indica el flu!o esquem"tico de las actividades involucradas en la producci&n %
operaciones en su forma m"s concisa.
En cualquiera actividad de producci&n, el inter>s primordial del gerente de producci&n
es el de suministrar los inputs GentradasH. +os inputs incluyen varias cosas: materias
primas, maquinarias, materiales de operaci&n, productos semi Nterminados, edificios,
energa y mano de obra. 3na vez que los inputs est"n compilados, o ensamblados, la
creaci&n del valor ocurre. El gerente de producci&n *a puesto la mayor atenci&n a esta
etapa. ,lgunos de los asuntos que deben ser atendidos mientras los productos y los
servicios est"n siendo fabricados son: la organizaci&n de *orarios, la asignaci&n de
puestos diferentes, el control de la calidad en la producci&n, la adaptaci&n de nuevos y
me!ores m>todos para efectuar diversas labores, y el mane!o de materiales dentro de la
compa$a. +a etapa final del proceso de producci&n % operaciones consiste en la
consumaci&n de los outputs, o sea, los productos y los servicios terminados. Estos
productos y servicios terminados quedan entonces disponibles para su
39
comercializaci&n, o sea, la funci&n de mercadotecnia entra en acci&n para promoverlos,
venderlos y distribuirlos.
-iura IH'
-o obstante, este concepto tiende a ser modificado por los nuevos conceptos de red
digital de valores establecidos por la nueva economa, que, adem"s del output
contempla la creaci&n de un nuevo valor.
El ob!etivo del gerente de producci&n y de las actividades de producci&n % operaciones
en una empresa comercial es la maximizaci&n del valor creado. )revemente, la
diferencia entre el valor de los inputs y el valor de los outputs representa el valor creado
a trav>s de las actividades de producci&n. ,l final de cuentas, la empresa debe mostrar
utilidades y, en consecuencia, las actividades de producci&n deben maximizar la
creaci&n del valor dentro de limites creados por medio de precios de venta competitivos,
y los costos de producci&n, i.e., los salarios, el costo de materiales y de energa, etc.
*l +.N+*0). D* UN ,I,)*/A D* 01.DU++I5N
3n sistema de producci&n puede ser visto como un con!unto de actividades dentro del
cual la creaci&n del valor puede ocurrir. En un extremo del sistema est"n los inputs. En
el otro extremo est"n los outputs. #onectando a ambos est"n una serie de operaciones
o procesos, almacena!es e inspecciones. +a figura 'NB representa un sistema de
producci&n simplificado.
+a fabricaci&n de cualquier producto o servicio puede ser visto en t>rminos de ser un
sistema de producci&n. Por e!emplo, la manufactura de muebles involucra cierto tipo de
inputs tales como madera, cola, tornillos, clavos, pintura, barniz, colorantes, papel de
li!a, serruc*os, prensas, plantillas, y traba!adores, as como otros factores de la
producci&n. (espu>s que estas entradas son adquiridas, son almacenadas *asta ser
usadas. Entonces ocurren diversas operaciones manuales como son cortar, clavar, li!ar
y pintar, por medio de las cuales los inputs son convertidos en outputs tales como:
sillas, mesas, gabinetes, etc. (espu>s de las operaciones de acabado ocurre una
inspecci&n final. G3na inspecci&n tambi>n puede ocurrir durante las operaciones
intermedias del procesoH. .inalmente los outputs son mantenidos en un lugar de
almacenamiento para productos terminados *asta ser despac*ados a los
consumidores.
40
-iura IH9 Un ,istema ,implifica$o $e 0ro$ucci7n
+a fabricaci&n de muebles, autom&viles, aviones, y miles de otros productos le es
familiar a la mayora de la gente, la cual considera que el "rea de inter>s del gerente de
producci&n es solamente la fabricaci&n de productos. Sin embargo, esta consideraci&n
no incluye concepto del sistema de producci&n y operaciones de servicios. Por e!emplo,
el servicio tan familiar del peluquero involucra conceptos de producci&n. +os inputs
incluyen al barbero, materiales de peluquera, sillas y otras instalaciones del local, con
los inputs m"s significativos siendo los clientes. +a funci&n de almacenamiento ocurre
cuando el cliente espera los servicios del peluquero. +as operaciones involucran el
cortar y recortar ligeramente el pelo. +a inspecci&n ocurre frecuentemente durante el
proceso y al final del proceso. En este caso no existe un lugar de almacenamiento para
productos terminados, ya que el output o producto final Z el cliente con su pelo cortado
abandona la peluquera despu>s que el proceso se *a completado.
41
#onceptos de producci&n se podran considerar *ospitales, ferrocarriles, aerolneas,
restaurantes, supermercados y talleres de mec"nica. En cada uno de estos casos
existen clientes GinputsH que requieren ciertos servicios. Por lo general existe una
funci&n de almacenamiento que ocurre al principio, al final y durante el proceso. +as
operaciones involucran tratamientos m>dicos, transportaci&n, la provisi&n de alimentos,
y la reparaci&n de autom&viles.
, pesar que los sistemas de producci&n % operaciones varan con las distintas industrias
y compa$as, el concepto de un sistema de producci&n % operaciones puede ser
aplicado a cualquiera actividad cuyo resultado sea productos o servicios. Por lo tanto,
en el estudio de la producci&n % operaciones, el sistema de producci&n es un punto de
enfoque digno de discusi&n, ya que es aplicable a cualquiera situaci&n de producci&n.
*L 6*1*N)* D* 01.DU++I5N 4 *L ,I,)*/A D* 01.DU++I5N
El papel del gerente de producci&n en el sistema de producci&n se representa
esquem"ticamente en la figura 'NK como puede verse el sistema comprende:
-iura I.>H Un ,istema ,implifica$o $e 0ro$ucci7n
42
L., +.N+*0)., D* IN0U),! .U)0U), 4 VAL.1 A61*6AD.
'nputs representan los recursos para creaci&n de valores GoutputsH a trav>s de los
procesos de producci&n Gvalor agregadoH. #onceptualmente, el papel del gerente de
producci&n es el de un tomador de decisiones:
?. El gerente de producci&n planifica en que forma deben asignarse los recursos
G'nputsH.
B. (ebe decidir cuales personas deben ser asignadas a los distintos traba!os, que
materiales y suministros Gadici&n de valorH deben usarse para fabricar los
productos que representan los outputs del sistema de producci&n.
K. ,dem"s, debe planear el uso de elementos accesorios que facilitan y
acompa$an las actividades de producci&n % operaciones, tales como
*erramientas, guas, instalaciones, equipos para mover materiales, etc. +a
mayora de estos planes toman la forma de directivas o mandatos los cuales, en
t>rminos bastante amplios, pueden ser considerados como informaci&n.
(espu>s que *a tomado las decisiones iniciales con respecto a los planes para la
asignaci&n de inputs, la creaci&n del valor a trav>s de los procesos de producci&n
puede comenzar. Sin embargo, este no es el final de su actividad como gerente, es solo
el principio. +a funci&n de planeamiento involucra la determinaci&n de cursos de acci&n.
3na vez comenzados los procesos de producci&n % operaciones, >stos deben ser
controlados.
+os controles administrativos involucran el observar resultados operativos y el verificar
que est"n conforme a los planes originales. En el contexto de un sistema de producci&n
% operaciones., este proceso de verificaci&n requiere un proceso conocido como
retroalimentaci&n Go retroinformaci&nH. (urante el proceso de retroalimentaci&n, se
acumula la informaci&n de los procesos de producci&n para determinar c&mo est"n
operando tales procesos de producci&n. En este respecto formulan interrogantes como
las siguientes:
?. V2u> traba!os no est"n a!ustados a sus planes de programaci&n de la
producci&nW
B. VLay algunas maquinas demorando la producci&n a causa de
desperfectos o accidentesW
K. VSe est"n suspendiendo moment"neamente algunos traba!os por falta de
*erramientas, materiales o suministrosW
;. V(&nde se encuentran los puntos problem"ticos en t>rminos del
rendimiento de los empleadosW
C. VEst" el proceso de producci&n en control en cuanto se refiere a la
calidadW
A. V#u"l es el porcenta!e de productos defectuososW
F. V#u"les son los costos de mano de obra y materiales que se aplican a los
productosW
I. V2u> departamentos est"n utilizando *oras extras de traba!o, y por qu>W.
43
Estas son algunas de las muc*as interrogantes que pueden surgir con relaci&n al
estado del proceso de producci&n. +as "reas especificas m"s afectadas por estos
problemas son: control de producci&n, control de calidad, control de costos, y control de
inventarios. En consecuencia, el gerente de producci&n analiza esta informaci&n de
control a medida que se vaya acumulando trav>s del proceso de retroalimentaci&n. (e
acuerdo
a la informaci&n obtenida, el gerente de producci&n podra confrontar una serie de
nuevos problemas. Esta situaci&n lo obligara a emprender, en ciertos casos, acciones
correctivas para asegurar que los resultados de procesos de producci&n se a!usten a
los planes originales. Visto de otra manera, la tarea de control tambi>n implica la
necesaria la revisi&n de los planes originales. Este procedimiento es =til para
determinar si *ay errores en la formulaci&n de los planes que puedan generar
problemas en el proceso de producci&n.
En resumen, el gerente de producci&n en el sistema de operaciones de producci&n es
un tomador de decisiones con la responsabilidad de los procesos de planificaci&n y
control de los procesos de producci&n. Esto implica un traba!o difcil y desafiante porque
se refiere a un sistema din"mico que se desarrolla en un medio ambiente donde el
cambio es la =nica constante.
,un, cuando el gerente de producci&n tiene las actividades de producci&n bien
encaminadas, lo pueden afectar nuevos problemas. ,s, por e!emplo, si el gerente de
mercadotecnia quiere lanzar al mercado un nuevo producto y los proveedores le
informan sobre nuevos y me!ores materiales y maquinas< los ingenieros deben dise$ar
nuevos y me!ores procesos. Estos problemas deben incluir la situaci&n de la empresa
ante la competencia y las reacciones de los consumidores. Estos sistemas incluyen a la
entera entidad comercial y a su medio ambiente econ&mico y competitivo.
44
45
UNIDAD 'I( +A1A+)*1I,)I+A, 4 01.:L*/A, +./UN*, D* LA
-UN+I.N D* /*1+AD.)*+NIA.
+a constante y creciente din"mica de los negocios modernos se manifiesta en una
incesante me!ora de los productos y servicios, en las t>cnicas de fabricaci&n y la
estrategia para penetrar dentro de un mercado cada vez m"s comple!o, amplio y
competitivo. 3na de esas t>cnicas, lo constituye la mercadotecnia.
+as empresas que *an podido crecer y contribuir en el desarrollo econ&mico de un pas,
*an tenido que aplicar polticas activas de mercadotecnia consistentes en ir a buscar a
los clientes.
0ercadotecnia es la funci&n que a trav>s de sus estudios e investigaciones, dar" a
conocer al ingeniero dise$ador y al *ombre de producci&n, qu> es los que el cliente
desea en un producto determinado, qu> precio est" dispuesto a pagar por >l y d&nde y
cu"ndo lo necesitar".
.unciones
a. 'nvestigaci&n de 0ercados
b. Ventas
c. Promoci&n
,ctividades que caen dentro del campo de la mercadotecnia Ginvestigaci&n de
mercadosH
#onocimiento del consumidor
Situaci&n de la competencia
ama$o del mercado
'nvestigaci&n respecto al producto
Ventas.
o /rganizaci&n de recursos
o Productos
o Precios
o (istribuci&n fsica
o #anales de distribuci&n
o ,dministraci&n de ventas
o 0>todos de operaci&n de la venta
'nspecci&n por cliente del producto
(escripci&n del producto por medio de la publicidad
(escripci&n verbal del producto por medio de la venta personal o
fuerza de ventas.
46
0u&lici$a$.
Este m>todo consiste en establecer relaci&n con un gran n=mero de posibles
compradores, a todos los cuales se presenta la misma idea con el prop&sito de
informarles e influir sobre ellos, para que compren mercancas o servicios.
UNIDAD ''( +A1A+)*1I,)I+A, 4 01.:L*/A, +./UN*, 0A1A LA
A0LI+A+I5N D*L 01.+*,. AD/INI,)1A)IV..
*L 01.+*,. AD/INI,)1A)IV.(
3n proceso es el con!unto de pasos o etapas necesarios para llevar a cabo una
actividad o lograr un ob!etivo.
Proceso administrativo es el con!unto de fases o etapas sucesivas a trav>s de las
cuales se efect=a la administraci&n, mismas que se interrelacionan y forman un proceso
integral.
01.+*,. AD/INI,)1A)IV..

*st% compuesto por la fase mec%nica # la $in%mica en $on$e la(
/*+ANI+A comprende a la planeaci7n Gtrata m"s o menos de que cosas se
van a realizar en la empresa, se realizan planes, programas, presupuestos, etc.H
y la oranizaci7n Gde como se va a realizar y se cuenta con los organigramas,
recursos, funciones...H
DINA/I+A aqu est" la $irecci7n que se encarga de ver que se realicen las
tareas y para ello cuenta con la supervisi&n, liderazgo, comunicaci&n, y
motivaci&n y por =ltimo, encontramos al control que es el encargado de decir
c&mo se *a realizado, que se *izo, como se *izo, y compara los estudios.
47
01.+*,. AD/INI,)1A)IV. *N D*)ALL*(
-A,* /*+ANI+A( 0laneaci7n: prop&sitos, ob!etivos, estrategias, polticas, programas,
presupuestos, procedimientos. .ranizaci7n( (ivisi&n del traba!o y de la coordinaci&n<
!erarquizaci&n, departamentaci&n, descripci&n de funciones.
-A,* DINA/I+A(
Direcci7n( oma de decisiones, integraci&n, motivaci&n, comunicaci&n, y supervisi&n
+ontrol( Establecimiento de est"ndares, medici&n, retroalimentaci&n y correcci&n.
UNIV*1,ALIDAD D*L 01.+*,. AD/INI,)1A)IV..

El proceso tiene aplicaci&n universal y los gerentes lo pueden aplicar, no importando el
tipo de empresa de que se trate. Es utilizado donde varias personas traba!an !untas
para el logro de ob!etivos comunes. Este proceso lo puede utilizar un gerente de una
empresa constructora e igualmente lo utilizar" un gerente de una tienda de
departamentos.
,s mismo, este proceso puede ser utilizado en cualquier nivel de la organizaci&n ya
sea directivo o simplemente de supervisi&n.
La naturaleza $el proceso a$ministrativo se &asa en(
0LAN*A+I5N
#ontribuci&n de los ob!etivos
Extensi&n de la planeaci&n
Eficacia de los planes
.16ANIBA+I.N
/b!etivos cuantificables
#laro concepto de actividades o actividades involucradas
Yrea clara y concisa de la autoridad o de la decisi&n
DI1*++I5N
Prop&sito de la empresa
.actores productivos
-aturaleza del factor *umano
+.N)1.L
Establecer est"ndares
0edici&n
#orrecci&n
1etroalimentaci&n
48
V*N)AFA, D*L 01.+*,. AD/INI,)1A)IV..
?. Se ofrece un marco de traba!o conceptual
B. Proporciona fundamentos para el estudio de la administraci&n promoviendo el
entendimiento de lo que es la administraci&n.
K. Son factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya que
puede usarse lo me!or del pensamiento contempor"neo administrativo.
;. Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una variedad de situaciones, se da
al usuario el margen necesario para adaptarlo a un con!unto particular de
situaciones.
C. Se reconoce flexibilidad y arte de la administraci&n y se fomenta la me!or manera
de utilizarlo en una forma pr"ctica.
A. Se proporciona una genuina ayuda a los practicantes de la administraci&n. El
patr&n del proceso *ace que el gerente analice y entienda el problema y lo lleve
a determinar los ob!etivos y los medios para alcanzarlos.
F. +os principios de la administraci&n est"n derivados, refinados y aplicados y
sirven como directrices necesarias para una =til investigaci&n administrativa.
I. Se estimula el desarrollo de una filosofa determinada de la administraci&n, cada
una de las fases de sus aplicaci&n requiere servirse de valores, convicciones del
gerente y el entendimiento de los ob!etivos, recursos en torno del cual opera.
UNIDAD '9( *X0*+)A)IVA, D* LA, */01*,A, /I+1.,!
0*2U*3A, 4 /*DIANA, D* /*XI+.
,ntes de la 1evoluci&n 'ndustrial, todos los negocios eran peque$os, sin embargo,
desde la invenci&n de la m"quina de vapor, los grandes negocios *an llegado a
dominar muc*as "reas de la industria y el comercio. En 0>xico la peque$a y mediana
empresa constituye, *oy en da, el centro del sistema econ&mico del pas, debido a
que m"s del @CD de las empresas son peque$as y medianas.
+a peque$a y mediana empresa proporcionan m"s de la mitad de todos los empleos
de la naci&n, incluyendo actividades que no son comerciales, ofrecen el campo
experimental en donde se generan con frecuencia nuevos productos, nuevas ideas,
nuevas t>cnicas y nuevas formas de *acer las cosas.
0>xico firm& el diecisiete de diciembre de ?@@B un ratado de +ibre #omercio G+#H
con #anad" y Estados 3nidos de -orte ,m>rica que entr& en vigor el primero de enero
de ?@@;.
49
El ratado de +ibre #omercio significa un reto para la empresa mexicana y m"s para
la micro, peque$a y mediana, con el +# las empresas se ven presionadas en
producir artculos de calidad y por lo mismo buscan ser competitivas y aprovec*ar
me!or sus recursos t>cnicos, *umanos y financieros. Lace unos a$os el mediano
conocimiento del mercado permita a cualquier empresa nacional sobrevivir,
actualmente las condiciones *an cambiado y los peque$os errores pueden generar
fatales resultados, esto obliga a utilizar nuevas t>cnicas y elevar el nivel de gesti&n
empresarial.
,plicar nuevas t>cnicas con la mira de dirigir el cambio en la organizaci&n implica
capacitarse y elegir a gente competente y motivada para formar parte del grupo< para
algunas empresas ser" m"s difcil adaptarse al cambio ya sea por su estructura o por
sus miembros, pero lo m"s importante es que el due$o o lder este convencido y antes
de iniciar cualquier cambio deben planear estrat>gicamente su rumbo< para no
arriesgarse a un cambio impredecible.
,ntes de iniciar cualquier cambio la peque$a y mediana empresa debe conocerse as
misma, analizar su situaci&n y evaluar sus puntos fuertes y d>biles.
-acional .inanciera S.-.#. describe las principales caractersticas que definen la
posici&n relativa de la 0icro y Peque$a Empresa ante empresas de mayor tama$o y
similares de otros pases agrup"ndolos en fuerzas y debilidades. Seg=n 0artnez
G?@@;H.
:U*NA, *X0*+)A)IVA, 0A1A LA, 04/*, *N 9II8
,fortunadamente para las Pymes de 0>xico, cada vez existe una mayor conciencia de
la importante contribuci&n que *acen a la economa nacional mediante la generaci&n de
puestos de traba!o y una producci&n que cada da aumenta en t>rminos de volumen y
valor agregado. Esto *a propiciado que las polticas p=blicas de apoyo a estas
empresas se fortalezca y *aya cada vez m"s programas orientados a *acerlas crecer
en n=mero y calidad.
,unque 0>xico a=n se encuentra rezagado en t>rminos del monto de recursos que se
canalizan para apoyar a las Pymes cuando se le compara con otros pases, no cabe
duda que el esfuerzo que se *a venido *aciendo por parte del 7obierno .ederal y el
#ongreso para canalizar gradualmente mayores recursos a este sector *a sido muy
importante.
Precisamente uno de los programas m"s importantes de apoyo a Pymes, el .ondo
Pyme de la Subsecretara para la Peque$a y 0ediana Empresa, *a publicado ya sus
reglas de operaci&n para el a$o que esta comenzando, pues el Subsecretario Leriberto
.>lix tiene inter>s en que se inicie el proceso de otorgamiento de apoyos lo antes
posible para no perder tiempo y lograr una entrega eficiente y din"mica de los recursos
que cada vez son m"s importantes para este sector.
50
#abe se$alar que precisamente BEEI, es el a$o en que se canalizar"n mayores
recursos a las Pymes gracias a la poltica de apoyo al sector implementada por el
Presidente .elipe #alder&n, qui>n decidi& este a$o canalizar m"s de K,CEE millones de
pesos a las Pymes de nuestro pas. (ebemos tambi>n subrayar la importancia de *aber
rectificado el error de poltica que *ubiera significado el canalizar la mitad de esos
recursos a la banca de desarrollo para su aplicaci&n a programas de garantas, o peor
a=n, a programas de factora!e financiero, que desafortunadamente s&lo sirven para
apoyar a un n=mero muy limitado de empresas. , diferencia de >stos =ltimos, los
programas de garantas creados por la Subsecretara para la Peque$a y 0ediana
Empresa son sin lugar a dudas importantes, ben>ficos y muy =tiles para impulsar el
cr>dito de la banca comercial a las Pymes, pero deben ser operados e impulsados ba!o
una poltica de fomento dirigida totalmente por la Secretara de Economa, que *aga a
la banca comercial del pas competir por dic*os recursos, teniendo que ofrecer cada
vez me!ores condiciones en t>rminos de multiplicaci&n de los mismos por cada peso de
garanta y tambi>n en t>rminos de tasas de inter>s cada vez m"s ba!as, para que el
cr>dito a las Pymes sea m"s accesible y barato.
+a creaci&n del .ideicomiso 0>xico Emprende marcar" sin duda un parteaguas en la
*istoria de los apoyos a las micro, peque$as y medianas empresas, pues le da a una
buena parte de los recursos del .ondo Pyme la posibilidad de e!ercerse de manera
multianual, eliminando la enorme limitaci&n que significaba el que los recursos tuvieran
que e!ercerse estrictamente con el calendario fiscal del a$o respectivo.
Por las razones que *e mencionado, e independientemente de la desaceleraci&n de la
economa estadounidense que tendr" sin lugar a dudas alg=n efecto sobre la
producci&n nacional, que espero sea mnimo, le auguro a las Pymes mexicanas un
buen a$o BEEI. 5a en mis pr&ximas colaboraciones *ablaremos de la importancia de la
innovaci&n para mantener a nuestras empresas competitivas y a la vanguardia en un
mundo dominado cada vez m"s por la economa del conocimiento.
Ser 0iPy0E no es sin&nimo de escasez. Significa m"s bien una fuente de orgullo al
aportar a la economa mexicana capital, generaci&n de empleos, productos y servicios
que demanda la poblaci&n.
En la ,sociaci&n 0exicana de Est"ndares para el #omercio Electr&nico G,0E#EH
estamos conscientes de su importancia, ya que aproximadamente el @FD de nuestra
base activa de asociados pertenece a este tama$o de empresas. Por sus
caractersticas propias, este segmento requiere atenci&n especial, con servicios y
soluciones a la medida de sus necesidades.

51
/i0#/*s! el foco $e atenci7n
Este a$o, la ,0E#E se someti& a una revisi&n de sus procesos internos y a una
reestructura completa. 3no de los ob!etivos fue dar una especial atenci&n y soporte a
las 0iPy0Es. En la medida en que las micro, peque$as y medianas empresas est>n
preparadas tecnol&gicamente y con claros procesos de negocio, podr"n ser m"s
competitivas en este mundo comercialmente agresivo. #omo e!emplo de esto, estamos
en constante colaboraci&n con gobiernos estatales para implementar en diversas
ciudades de la 1ep=blica 0exicana un programa de apoyo, capacitaci&n y asesora, de
cada uno de los productos y servicios que la ,sociaci&n puede ofrecerles.
3no de los activos m"s importantes es la administraci&n eficiente de la informaci&n y
las 0iPy0E lo pueden lograr de forma precisa, r"pida y sobre todo, sin involucrar altos
costos. 0ediante pr"cticas de comercio electr&nico como una forma de *acer negocios,
y teniendo como ob!etivo la optimizaci&n de recursos, se pueden reducir al mnimo los
errores y lo m"s importante, se logran satisfacer las necesidades del consumidor final.
En este sentido, estamos convencidos que el uso de *erramientas basadas en
tecnologas de informaci&n contribuyen a su crecimiento y consolidaci&n.
5a no debemos creer que tales soluciones s&lo est"n al alcance de las grandes
compa$as. ,ctualmente los costos *an ba!ado y existen tantas opciones en el mercado
que se puede recurrir a esquemas sumamente asequibles para las 0iPy0E.
52
+.N+LU,I.N*,
+a importancia de la peque$a y mediana empresa se puede medir en funci&n del gran
n=mero de ramas que dan sustento. Sin embargo, la difcil situaci&n que se atraviesa
actualmente, genera motivos para efectuar un an"lisis de este sector.
En las =ltimas dos d>cadas, el sector comercio y productivo de 0>xico se moderniz& en
forma general, igualmente en este periodo surgieron y crecieron muc*os problemas
como la inflaci&n, el intermediarismo excesivo, la ineficacia administrativa, porcenta!es
elevados de participaci&n en el P'), etc.
,ctualmente el problema *a surgido por lo m"s d>bil: los consumidores. +a disminuci&n
en la demanda *a incidido de manera negativa, m"s en los peque$os y medianos
comercios que en las grandes cadenas de tiendas, porque los consumidores buscan
adquirir mercancas al precio m"s ba!o posible. #abe se$alar que lo anterior, no
significa que la crisis no est> afectando a los comercios grandes.
El peque$o comercio, al ser dependiente de una larga cadena de intermediarios y al
operar con ba!os vol=menes de productos, se ven en la necesidad de vender a precios
superiores BED y KED, con respecto a las cadenas de autoservicios. ,dem"s, a la ba!a
de la demanda y a la expansi&n de las cadenas comerciales a puntos estrat>gicos de la
capital y de las principales ciudades de la provincia, los *a puesto en una situaci&n
crtica que una gran mayora no est"n en condiciones de superar.
+as tendencias a largo plazo no ser"n muy claras si no se logra una descentralizaci&n
de la economa, una distribuci&n y consumo, que permitan fortalecer el mercado
interno, subsistir eficiente las importaciones y recuperar la capacidad de crecimiento
sobre bases m"s s&lidas.
,nte el panorama de la peque$a y mediana empresa, una variable que *ay que tomar
muy en serio es que para *acer frente a las grandes empresas y poder subsistir a la
crisis, se requerir" una adecuada optimizaci&n de los recursos de operaci&n a utilizar y
esto se lograr" =nicamente por medio de una efectiva administraci&n. Podemos decir
que la funci&n administrativa aparece muy vinculada al logro de los ob!etivos y a
obtener resultados concretos. +o cual exige un equilibrio que permita alcanzar la
:efectividad y eficiencia: en el mane!o de recursos *umanos, financieros y materiales,
en condiciones que garanticen el menor riesgo y esfuerzo posible.
En este sentido, la administraci&n proporciona el instrumental t>cnico para el mane!o de
las empresas en sus diversas "reas. 3na mala administraci&n no se !ustifica en estos
momentos ni olvida que una empresa es una unidad de producci&n que fi!a ciertos
ob!etivos y polticas, tiende a optimizar la relaci&n entre insumo y producto, es decir,
alcanza sus ob!etivos GeficaciaH, sin olvidar la eficiencia operativa.
53
El administrar es elemental para toda empresa Gpeque$a y medianaH, as como en
cualquier nivel del organismo. Esta funci&n no es exclusiva del propietario o del gerente
sino tambi>n corresponde al supervisor. +os problemas administrativos pueden
aparecer en cualquier nivel, la administraci&n efectiva y perceptiva requiere que todos
aquellos responsables del traba!o de otros, se consideren a s mismo como
administradores.
:I:LI.61A-IA,
:A,I+A(
:I:LI.)*+A D* AD/INI,)1A+I5N D* LA 0*2U*3A 4 /*DIANA */01*,A! )./. I! +A0.
>!C!D!8!E!'I!'A! /JXI+.( /+ 61AKHLILL! 'E8E.
+A1:AFAL! /ANU*L! et. al.! LA /I+1. */01*,A *N /JXI+.( 01.:L*/A,! N*+*,IDAD*, 4
0*1,0*+)IVA,! /JXI+.( IN,)I)U). D* 01.0.,I+I.N*, *,)1A)J6I+A,! A.+.! 'EEI.
+LM,I+., LA1VA1D D* LA AD/INI,)1A+I5N! 0U:LI+A+I.N*, *F*+U)IVA, D* /JXI+.!
,.A.! *,0. 0G01./.+I.N*,! *DI).1IAL*, /*XI+ANA, ,.A. D* +.V.! 'E8C! 'I V.LN/*N*,! ;9$a
e$.<
D*1.,,I! -LAVI! *L */01*,A1I. /*XI+AN.! IN,)I)U). D* INV*,)I6A+I.N*, ,.+IAL*,!
UNA/! /JXI+. 'E8D! 5'C pp.
+./0L*/*N)A1IA(
:*114! L*.NA1D L! 0A1A,U1A/AN A.! *L /J).D. D*/IN6 *N LA 01A+)I+A! *DI).1IAL
N.1/A! /A4. 'EEA! 9CIpp.
:.N)A! 0A)1I+I. 4 -A1:*1! /A1I. 'EE 01*6UN)A, ,.:1* /A1O*)IN6 4 0U:LI+IDAD!
*DI).1IAL N.1/A! ,*0)I*/:1* 'EEA! 'D8 pp.
,L**D4! *DNA! +./. INI+IA1 4 AD/INI,)1A1 UN N*6.+I. *N +A,A! *DI).1IAL N.1/A!
A6.,). 'EE9! '88 pp.
KAL).N! /A14! *L /J).D. D*/IN6 *N LA 01A+)I+A! *DI).1IAL N.1/A! /A4.! 'EEA! 9CI
pp.
,dministraci&n de Peque$as y 0edianas Empresas GEstrategias de #recimientoH
Salvador 0ercado L.
Editorial Pac, S.,. de #.V.
54

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