Unidad 1

Gestin de Empresas
1

2014

Gua terica

UNIDAD 1
LA GESTION EMPRESARIA

CONTENIDO:
1. La gestin de la empresa como ciencia. La empresa como sistema. La responsabilidad
social la !tica empresarial. La cultura el entorno de la empresa. La creacin de
empresas.
". La decisin. #roceso decisorio. Elementos. Limitaciones. Clasi$icacin de las decisiones.
Tipos. %actores. T!cnicas.
&. Los modelos de decisin. 'n(lisis de la situacin. )atrices: Construccin. Clasi$icacin
de los problemas de decisin* criterios de decisin. +rbol de decisin* practica para su
elaboracin. 'n(lisis de sensibilidad.

La Gestin Empresaria

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Captulo 1:
La Gestin Empesaia

1!1!1! La Gestin "e Empesas #omo #ien#ia!
La Gestin de Empresas es el campo del conocimiento cient$ico* cuo ob,eto de estudio
son las empresas* -ue e.plica su comportamiento cient$ico busca -ue se condu/can con
e$iciencia por medio de las t!cnicas del arte de -uien las aplica.
1!1!$! La empesa #omo sistema!
0eg1n la Teora General de 0istemas: 0istema es un con,unto de elementos dotados de
estructura u orden interno -ue se encuentran interdependientes e interrelacionados
persiguen una $inalidad u ob,eti2o com1n. 'l sistema ingresan distintos inputs* dentro del
mismo se produce una trans$ormacin o procesamiento* como consecuencia de ello* la
salida o output.

3n sistema es entonces:

Con%unto "e elementos: o sea e.iste sistema en tanto en cuanto tengamos -ue
operar con 2arios elementos 4eterog!neos en s* en especial los seres 4umanos en su
propia dimensin de tales* no concebimos entonces* por simpli$icado -ue sea el ente a
anali/ar* 4ablar de sistema de un solo elemento de cual-uier tipo. 's por e,emplo una
computadora es un sistema* a1n cuando lo 2eamos como un ob,eto 1nico* en su
interior es un sistema de comunicacin de se5ales el!ctricas mu comple,o* pero si lo
miramos desde el punto de 2ista empresarial* de su aplicacin* pasa a ser parte de un
con,unto de elementos no tiene sentido en s mismo. El en$o-ue* entonces* es el -ue
determina el lmite del sistema.
Inteela#in ente esos elementos: a -ue elementos simplemente u.tapuestos no
son un sistema* as decimos -ue una estantera de bienes del 4ogar no es un sistema a
pesar de contar con elementos di$erentes cercanos unos a otros* sin embargo*
colocados en un sistema 4ogar* $orman parte del circuito de limpie/a* con$ort*
distraccin -ue tienen por ob,eto 4acer m(s $(cil agradable la 2ida en los 4ogares.
La pese#u#in "e un &in u o'%eti(o #om)n: es precisamente* el elemento aglutinante
del sistema* el -ue permite cali$icar sus elementos en esenciales adicionales* en
crticos no crticos* seg1n -ue a$ecten o no el resultado $inal esperado.

Cabe destacar -ue un sistema* generalmente* no aparece solo sino $ormando parte de otro
sistema maor o -ue lo comprende en alg1n aspecto.

3n sistema puede ser cerrado cuando todo el proceso se reali/a en su interior no 4ace
mella en sus decisiones lo -ue suceda en el entorno o puede ser abierto cuando su
comportamiento depende del estmulo e.terno al -ue de2uel2e acciones* ser2icios*
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SISTEMA EMPRESA
ENTRADA
PROCESAMIENTO
SALIDA
4ec4os* pero -ue con$orme esa prestacin a$ecte al medio* 2uel2e al sistema 4ace
modi$icar su comportamiento.
Desde este punto de 2ista* se de$ine a la Empresa como un sistema abierto caracteri/ado
por:

0istema comple,o compuesto por subsistemas.
E.iste interdependencia e interrelacin entre las partes componentes.
61s-ueda del e-uilibrio: Interna 7e$iciencia interna8 re$erente a los procesos
internos de la empresa. E.terno 7e$icacia del sistema8 adaptacin al medio
empresarial.
Capacidad de adaptacin.
Comportamiento probabilstico o no determinstico.

1!1!*! La esponsa'ili"a" so#ial + la ,ti#a empesaial!

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E.isten dos conceptos de responsabilidad social:
Con#epto #l-si#o: El concepto cl(sico re/a -ue la 1nica responsabilidad social de la
administracin es obtener las maores ganancias. El principal de$ensor de este
punto de 2ista es el economista #remio Nobel* )ilton %riedman. 'rgumenta -ue
la principal responsabilidad de los gerentes es operar la empresa de acuerdo con
los me,ores intereses de los accionistas: las utilidades econmicas. Tambi!n
ase2era -ue cuando los gerentes deciden gastar los recursos de la organi/acin en
el 9bien social:* aumentan los costos de operar la empresa. Estos costos tienen
-ue trasladarse a los consumidores* en precios m(s ele2ados* o bien los absorben
los accionistas en la $orma de menores utilidades* como di2idendos.

Con#epto so#ioe#onmi#o: El concepto socioeconmico es la idea de -ue la
responsabilidad social de la administracin 2a m(s all( de 4acer ganancias para
incluir la de$ensa el me,oramiento del bienestar de la sociedad. Esta posicin se
basa en la con2iccin de -ue las corporaciones no son entidades independientes
cua 1nica responsabilidad son los accionistas. Tambi!n tienen una
responsabilidad con la sociedad -ue a2al su nacimiento mediante lees normas*
-ue la apoa comprando sus productos ser2icios. 'dem(s* los de$ensores de
este punto de 2ista piensan -ue las organi/aciones comerciales no son solo
instituciones econmicas. La sociedad espera alienta la participacin de las
empresas en los (mbitos social* poltico legal.

Las cuatro etapas de la progresin de las responsabilidades sociales de una empresa:

Etapa 1: El gerente se ad4iere a la postura cl(sica de la responsabilidad social
persigue los intereses de los accionistas al tiempo -ue obedece lees normas.

Etapa $: Los gerentes e.tienden sus responsabilidades a otro grupo interesado: los
empleados. Como -uieren atraer* conser2ar moti2ar a los buenos empleados*
estos gerentes me,oran las condiciones de traba,o se centran en las in-uietudes
de derec4os 4umanos.

Etapa *: Los gerentes amplan sus responsabilidades a otros interesados del
entorno* principalmente clientes pro2eedores. Las metas de responsabilidad
social de estas partes son precios ,ustos* productos ser2icios de calidad* buenas
relaciones con los pro2eedores acciones seme,antes. 0u $iloso$a es -ue pueden
cumplir sus responsabilidades con los accionistas solo si satis$acen las necesidades
de estos otros interesados.

Etapa .: 0e caracteri/a por el maor compromiso socioeconmico. En esta etapa
los gerentes sienten una responsabilidad con toda la sociedad. Consideran -ue su
empresa es una entidad p1blica se sienten responsables de buscar el bien de la
gente. La aceptacin de tal responsabilidad signi$ica -ue los gerentes promue2en
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la ,usticia social* conser2an el ambiente* respaldan acti2idades sociales
culturales. Lo 4acen incluso si da5a sus utilidades.

)enor ;esponsabilidad 0ocial )aor

'rgumentos a $a2or en contra de la responsabilidad social:

' $a2or:

Expectativas pblicas: La opinin p1blica respalda a las empresas -ue
persiguen metas econmicas sociales.

Utilidades a largo plazo

Obligacin tica

Imagen pblica favorable

Mejor ambiente: 'uda a resol2er problemas sociales di$ciles.

Desaliento de nuevas normas gubernamentales: 'l asumir su
responsabilidad social* las empresas tendr(n menos normas
gubernamentales.

Euilibrio de responsabilidad ! poder: Las empresas tienen muc4o poder
se re-uiere una responsabilidad igualmente grande para compensarlo.

Intereses de los accionistas: El 2alor de las acciones aumenta a largo pla/o.

"osesin de recursos: Las empresas tienen los recursos necesarios para
respaldar proectos p1blicos de asistencia -ue necesitan apoo.

Mejor prevenir ue remediar: Las empresas deben abordar los problemas
sociales antes de -ue se 2uel2an gra2es sea costoso corregirlos.

Etapa 1 Etapa $ Etapa * Etapa .
#ropietarios Empleados Entorno Toda la
direccin espec$ico sociedad


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En contra:

#o se respeta la bsueda de las ganancias m$ximas

Dilucin de los fines: #erseguir metas sociales dilue la $inalidad de la
empresa: la producti2idad econmica.

%ostos: )uc4os actos de responsabilidad social no cubren su costo
alguien tiene -ue pagarlos.

Demasiado poder: Las empresas a tienen muc4o poder* si se $i,an metas
sociales* tendr(n muc4o m(s.

&alta de capacidades: Los directores de las empresas no tienen las
capacidades para abordar los temas sociales.

&alta de responsabilidad: No 4a lneas directas de responsabilidad de las
acciones sociales.

Conceptos a$ines a la responsabilidad social: obligacin social sensibilidad social.

La o'li/a#in so#ial es el deber de una empresa de cumplir con sus responsabilidades
econmicas legales. La organi/acin 4ace 1nicamente lo -ue est( obligada a 4acer
e.presa una postura tradicional sobre la responsabilidad social. En contraste con este
concepto* la responsabilidad la sensibilidad social dan un paso m(s -ue meramente
cumplir con las normas b(sicas econmicas legales.

La sensi'ili"a" so#ial es la capacidad de una empresa de adaptarse a los cambios de las
condiciones sociales. En el concepto de sensibilidad social se destaca -ue los gerentes
toman decisiones pr(cticas sobre sus propios actos sociales. 3na organi/acin con
sensibilidad social se gua por normas sociales act1a de cierta manera por su inter!s de
satis$acer alguna necesidad social.

0ti#a empesaial:

Concepto de !tica: El t!rmino !tica se re$iere a las reglas principios -ue de$inen la
conducta correcta e incorrecta.

Nociones de !tica:

)uc4as decisiones -ue toman los gerentes lo lle2an a considerar a los a$ectados* tanto por
los resultados como por los procesos. ' continuacin se muestra cuatro nociones de !tica
los $actores -ue in$luen en la moral de una persona* con sugerencias sobre lo -ue puede
4acer las organi/aciones para me,orar el comportamiento !tico de sus empleados:
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No#in utilitaia: Las decisiones morales se toman de acuerdo con sus resultados o
consecuencias. La teora utilitaria aplica un m!todo cuantitati2o de toma de
decisiones !ticas con el -ue se busca conseguir el maor bien para el maor
n1mero de personas. #or e,emplo* el gerente -ue se ad4iere a esta nocin
concluira despedir a "<= del personal de su planta se ,usti$ica por-ue aumentara
la rentabilidad de la empresa* me,orara la seguridad del ><= restante ser( de
maor inter!s para los accionistas. El utilitarismo $a2orece la e$iciencia la
producti2idad* es congruente con la meta de la ma.imi/acin de las utilidades.
0in embargo* puede tergi2ersar la asignacin de recursos* en especial si los
a$ectados por la decisin no tienen representacin ni 2o/ en ella. El utilitarismo
tambi!n ignora los derec4os de algunas de las partes interesadas.

No#in le/alista: 0e centra en el respeto la proteccin de las libertades los
pri2ilegios* como el derec4o de pri2acidad* libertad de conciencia* libertad de
e.presin* derec4o a la 2ida la seguridad ,uicio ,usto. Esto incluira* por
e,emplo* proteger la libertad de e.presin de los empleados -ue denuncian actos
ilegales de sus patrones. El lado positi2o de la nocin legalista es -ue de$iende los
derec4os b(sicos de los indi2iduos* pero el incon2eniente es -ue llega a entorpecer
la producti2idad la e$iciencia por-ue crea un ambiente m(s preocupado por
de$ender los derec4os de los indi2iduos -ue por 4acer el traba,o.

No#in ,ti#a "e la teoa "e la %usti#ia: 0eg1n esta postura* los gerentes imponen
4acen obedecer las reglas de manera ,usta e imparcial siguiendo las normas
lineamientos legales. El gerente -ue act1a seg1n esta teora de la ,usticia tomara
la decisin de o$recer el mismo pago a indi2iduos -ue tienen ni2eles seme,antes de
destre/as* desempe5o responsabilidad* no sobre la base de di$erencias
arbitrarias* como g!nero* personalidad* ra/a o $a2oritismos personales. 'cudir a
criterios de ,usticia tambi!n tiene 2enta,as des2enta,as. De$iende los intereses de
miembros mal representados o sin poder* pero $omenta el sentimiento de
ameritar ciertas prerrogati2as* lo -ue 4ace -ue los empleados no corran riesgos*
no inno2en -ue se redu/ca la producti2idad.

No#in "e la teoa "e los #ontatos so#iales inte/a"os: #ostula -ue las
decisiones !ticas deben basarse en las normas !ticas de la industria comunidades
para determinar lo -ue constitue lo correcto lo incorrecto. Esta concepcin se
basa en la integracin de dos 9contratos:: el contrato social general con el -ue
operan las empresas de$inen las reglas b(sicas aceptables* un contrato m(s
especi$ico entre los miembros de una comunidad* en el -ue se abordan las $ormas
aceptables de conducirse. #or e,emplo* al decidir -ue salarios se pagaran a los
obreros de una $abrica nue2a en Ciudad ?u(re/* )!.ico* los gerentes -ue siguen
esta teora basaran su decisin en los ni2eles salariales de la comunidad. La teora
contempla las pr(cticas del momento* pero algunas de estas pueden ser
inmorales.


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%actores -ue inciden en la !tica de los empleados.

Los $actores -ue in$luen en la conducta moral o inmoral de los indi2iduos ante una
disunti2a de car(cter !tico es el resultado de la relacin comple,a entre las etapas del
desarrollo mental las 2ariables moderadoras:

Etapas "el "esaollo mental: En las in2estigaciones se 4a con$irmado la e.istencia
de tres planos del desarrollo moral* cada uno compuesto por dos etapas. En cada
etapa el ,uicio moral del indi2iduo gana independencia respecto de las in$luencias
e.teriores.
Plano Pe1#on(en#ional: En este plano* la opcin personal entre correcto e
incorrecto depende de las consecuencias del acto* como castigos* premios
o intercambios de $a2ores. Etapas:

'pegarse a las reglas para e2itar castigos $sicos.
0eguir las reglas solo por inter!s inmediato.
Plano #on(en#ional: Indica -ue los 2alores morales descansan en el
mantenimiento de las normas esperadas en responder a las e.pectati2as
de los dem(s. Etapas:

Estar a la altura de lo -ue esperan las personas cercanas.
)antener el orden con2encional cumpliendo con las obligaciones
aceptadas.
Plano "e los pin#ipios: Los indi2iduos se es$uer/an por de$inir principios
morales aparte de la autoridad de los grupos a los -ue pertene/can o de la
sociedad en general. Etapas:

@alorar los derec4os de los dem(s de$ender 2alores derec4os
absolutos* cual-uiera -ue sea la opinin de la maora.
0eguir los principios !ticos elegidos por uno mismo* aun-ue
in$rin,an la le.

Caa#testi#as In"i(i"uales: Todas las personas tienen un con,unto relati2amente
arraigado de 2alores. Nuestros 2alores* ad-uiridos en los primeros a5os de los
padres* maestros* amigos otros m(s* representan con2icciones b(sicas sobre lo
correcto lo incorrecto. 'un-ue los 2alores la etapa del desarrollo moral
pare/can similares* no lo son. Los 2alores son amplios abarcan muc4os aspectos.
La etapa del desarrollo moral* en particular* es una medida de la independencia de
las in$luencias e.ternas.
0e 4an descubierto -ue dos 2ariables de personalidad in$luen en los actos del
indi2iduo de acuerdo con sus ideas sobre lo correcto lo incorrecto:
La $irme/a del ego: Es una medida de personalidad de la $uer/a de las
con2icciones personales. Las personas -ue tienen gran $irme/a del ego
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resisten los impulsos a actuar inmoralmente * por el contrario* se apegan
a sus con2icciones.
La sede del control: Es un atributo de la personalidad -ue mani$iesta el
grado al -ue el indi2iduo cree -ue controla su destino. Las personas con
una sede de control interna piensan -ue controlan su destinoA -uienes
tienen una sede e.terna creen -ue lo -ue les pasa es obra de la casualidad
o de la suerte. Buienes tienen una sede e.terna asumen menos
responsabilidad por las consecuencias de su conducta depende m(s de
las $uer/as e.ternas. #or su parte* los -ue tienen una sede interna asumen
la responsabilidad por las repercusiones de su comportamiento recurren
a sus propios criterios de bien mal para guiar su proceder.

2aia'les estu#tuales: El dise5o estructural de una organi/acin in$lue en el
comportamiento moral de sus indi2iduos. 'lgunas estructuras encau/an
$irmementeA otras generan ambigCedades e incertidumbre. Los dise5os
estructurales -ue reducen al mnimo la ambigCedad la incertidumbre mediante
reglas normas $ormales a-uellos -ue recuerden constantemente a sus
indi2iduos lo -ue es !tico $omentan me,or la conducta moral.
Otros mecanismos de las organi/aciones -ue e,ercen in$luencia son los sistemas de
e2aluacin de desempe5o los procedimientos de distribucin de premios.
'lgunos sistemas de e2aluacin de desempe5o se en$ocan e.clusi2amente en los
resultamos* mientras otros e2al1an* adem(s* tanto los medios como los $ines.
Cuando se e2al1an a los indi2iduos slo por los resultados* se les presiona Dpara
-ue 4agan 9lo -ue sea necesario: con tal de -ue den buena impresin las 2ariables
-ue ata5en a sus productos se desinteresen de los medios para conseguirlosA 9el
!.ito llega a ser2ir como prete.to para el comportamiento inmoral:.
El comportamiento de las personas con autoridad es la in$luencia mas importante
en la decisin de un indi2iduo de conducirse o no moralmente.

Cultua "e la o/ani3a#in: El contenido la $uer/a de la cultura de una
organi/acin tambi!n in$luen en el comportamiento !tico. La cultura -ue tiene
m(s probabilidades de $omentar las normas !ticas es a-uella -ue controla tolera
los riesgos los con$lictos. En esta cultura se alienta a los empleados a ser
en!rgicos e inno2adores. 0aben -ue los actos inmorales ser(n descubiertos se
sienten libres de impugnar las e.pectati2as -ue les parecen irreales o indeseables
en lo personal.

Intensi"a" "el po'lema: Es el 1ltimo $actor -ue in$lue en el comportamiento
!tico de los indi2iduos. 0eis caractersticas determinan la intensidad de un
problema:

La magnitud del da5o.
El consenso del mal.
La probabilidad del da5o.
La inmediate/ de las consecuencias.

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La pro.imidad de la 2ctima.
La concentracin del e$ecto.

Gr($ico de los $actores -ue inciden en la !tica de los empleados:

MODERADORES

Dis+unti(a ,ti#a

Compotamiento
moal o inmoal
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1!1!.! La #ultua + el entono "e la empesa!
Cultura concepto: Es un sistema de signi$icados e ideas -ue comparten los integrantes de
una organi/acin -ue determina en buena medida como se comportan entre ellos con
la gente de a$uera. ;epresenta una percepcin com1n de los miembros -ue in$lue en su
conducta.

La de$inicin de cultura implica tres cosas:

La #ultua es una pe#ep#in: Los indi2iduos perciben la cultura en lo -ue 2en*
oen o e.perimentan en la organi/acin.

La #ultua es un aspe#to #ompati"o: 'un-ue los indi2iduos tengan antecedentes
di$erentes o traba,en en di2ersos ni2eles de la empresa* describen la cultura de la
organi/acin con t!rminos seme,antes.

La #ultua es una e4pesin "es#ipti(a: 0e re$iere a la manera en -ue los
integrantes perciben la organi/acin* no lo -ue les gusta.

En las in2estigaciones se indica -ue 2arias dimensiones captan la esencia de la cultura de
una organi/acin. Cada dimensin 2a de alto a ba,o* lo -ue es simplemente una manera de
decir -ue algo no es mu caracterstico de la cultura o es mu caracterstico.

Culturas d!biles $uertes.

'un-ue todas las organi/aciones tienen culturas* no todas las culturas tienen el mismo
impacto en el comportamiento los actos de los empleados. Las #ultuas &uetes* culturas
en las -ue los 2alores $undamentales est(n mu arraigados di$undidos* e,ercen maor
in$luencia en los empleados -ue las culturas d!biles. Cuanto m(s acepten los empleados
los 2alores $undamentales de la organi/acin canto mas se comprometan con ellos* m(s
$uerte es la cultura.

Bue la cultura de una organi/acin sea $uerte* d!bil o 4a alg1n punto com1n entre ellas
depende de $actores como su tama5o* antigCedad* rotacin de los empleados $uer/a con
-ue se origino la compa5a. 'lgunas organi/aciones no de,an en claro -ue es importante
-ue no* esa $alta de claridad es caracterstica de las #ultuas ",'iles.


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Dimensiones de la cultura de una organi/acin.

Como a$ecta la cultura a los gerentes.

La cultura de una organi/acin es especialmente importante para los gerentes* por-ue
de$inen lo -ue pueden 4acer lo -ue no. Las limitaciones rara 2e/ son e.plicitas. No se
ponen por escrito e incluso es improbable -ue se enuncien de palabra. #eri est(n a4
todos los gerentes aprenden r(pidamente -ue 4acer -u! no 4acer en su organi/acin.

Grado en -ue se espera
-ue los empleados den
muestras de e.actitud*
an(lisis atencin a los
detalles.
-ue los gerentes se centran
en los resultados m(s -ue
en la manera de
alcan/arlos.
-ue las decisiones
gerenciales toman en
cuenta los e$ectos en la
gente de la organi/acin.
Grado en -ue el
traba,o se organi/a
m(s en e-uipos -ue en
indi2iduos. Grado en -ue los
empleados son en!rgicos
competidores en lugar
de cooperadores.
Grado en -ue las
decisiones acti2idades de
la organi/acin tienden al
mantenimiento del status
-uo.
Grado en -ue se
alimenta a los
empleados a inno2ar
correr riesgos.
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Decisiones gerenciales en las -ue in$lue la cultura:

#laneacin:
Grado de riesgo -ue entra5an los planes.
Bue sean indi2iduos o grupos los -ue desarrollen los planes.
Grado en -ue la direccin in2estiga el ambiente.

Organi/acin:
Cu(nta autonoma de incorporarse en los puestos de los empleados.
Bue 4agan las tareas indi2iduos o e-uipos.
Grado en -ue los gerentes de los departamentos tratan unos con otros.

Direccin:
Grado en -ue los gerentes se interesan en aumentar la satis$accin de los
empleados.
Bue estilos de lidera/go son apropiados.
0i 4a -ue suprimir todos los desacuerdos* incluendo los constructi2os.

Control:
Imponer controles e.ternos o permitir -ue los empleados controlen sus
propias acciones.
Bu! criterios deben subraarse en las e2aluaciones del desempe5o de los
empleados.
Bu! repercusiones traer( e.cederse en el presupuesto.

El entono "e la empesa!

'l anali/ar a la empresa como un sistema abierto* surge -ue !sta se relaciona con su
entorno cuando toma insumos distribue productos.

El t!rmino am'iente e4teno se re$iere a las $uer/as e instituciones $uera de la
organi/acin -ue pueden in$luir en su desempe5o. El ambiente est( $ormado por dos
componentes:

El entono espe#&i#o: 'barca las $uer/as e.ternas -ue tienen e$ecto directo e
inmediato en las decisiones actos de los gerentes -ue son pertinentes para la
consecucin de las metas de la organi/acin. El entorno espec$ico de cada
empresa es 1nico cambia con las condiciones. Las principales $uer/as son los
clientes* pro2eedores* competencia grupos de presin.

Clientes: Las organi/aciones e.isten para satis$acer las necesidades de los
clientes. Los clientes o compradores son los -ue absorben la produccin

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de la organi/acin. Esto es 2erdadero tambi!n para las organi/aciones
gubernamentales los entes sin $ines de lucro.
Los clientes plantean incertidumbres a la organi/acin. 0us gustos cambian
o de,an de sentirse satis$ec4os con los productos o ser2icios de la
empresa.

Po(ee"oes: 0on las organi/aciones -ue suministran materiales e-uipos.
#ero el t!rmino pro2eedores tambi!n inclue a -uienes prestan ser2icios
$inancieros mano de obra. Los pro2eedores* por e,emplo* para una
empresa son:

o 'ccionistas* bancos* aseguradoras* empresas de $ondos de retiro
otras organi/aciones seme,antes para garanti/ar la pro2isin de
dinero.

o Los sindicatos de traba,adores* $acultades uni2ersidades*
asociaciones pro$esionales* escuelas comerciales mercados
locales de mano de obra son $ondos de empleados.

Competen#ia: Todas las organi/aciones tienen uno o m(s ri2ales* incluso
los entes sin $ines de lucro lo tienen.
Los gerentes no se pueden dar el lu,o de ignorar a la competencia. 0i lo
4acen* se meter(n en problemas. La competencia 7de precios* nue2os
productos* ser2icios o$recidos* etc.8 representan una $uer/a ambiental -ue
los gerentes deben 2igilar estar preparados para responder.

Gupos "e pesin: Los gerentes deben aceptar -ue 4a grupos de presin
-ue pretenden in$luir en las acciones de las organi/aciones. #or e,emplo*
Greenpeace sobre las empresas contaminantes.

Entono /eneal: Comprende las condiciones econmicas* polticas legales*
socioculturales* demogr($icas* tecnolgicas mundiales -ue pueden incidir en la
organi/acin. Los cambios en cual-uiera de estos (mbitos no tienen por lo regular
un e$ecto tan acusado como los cambios del entorno inmediato* pero los gerentes
deben tenerlos presente cuando planean* organi/an* dirigen controlan.

Con"i#iones e#onmi#as: Tasa de inter!s* in$lacin* cambios en el ingreso
disponible* oscilaciones de la bolsa de 2alores el estado general del ciclo
comercial son algunos de los $actores -ue repercuten en las acti2idades
gerenciales de la organi/acin.

Con"i#iones polti#as + le/ales: Los gobiernos $ederales* estatales locales
in$luen en lo -ue las organi/aciones pueden 4acer lo -ue no pueden.
'lgunas lees $ederales tienen implicancias signi$icati2as.
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Las organi/aciones dedican muc4o tiempo dinero a cumplir con las
normas legales* pero los e$ectos de !stas in2olucran m(s -ue el tiempo
dinero. Tambi!n reducen el margen de maniobra de los gerentes por-ue
limitan sus opciones.
Otros aspectos de este (mbito son las condiciones polticas la estabilidad
general del pas en el -ue opera la organi/acin* las actitudes de los
$uncionarios p1blicos 4acia las empresas. Los gerentes deben estar al
tanto de los principales cambios polticos en los pases donde operan
por-ue estas condiciones in$luen en sus decisiones actos.

Con"i#iones so#io#ultuales: Los gerentes deben adaptar su e,ercicio a las
nue2as e.pectati2as de la sociedad en el -ue se mue2en. Los 2alores* usos
gustos de la sociedad cambian los gerentes deben cambiar igualmente.
#or e,emplo* al tiempo -ue los traba,adores tratan de me,orar el e-uilibrio
entre su 2ida personal laboral* las organi/aciones 4an tenido -ue
adaptarse o$reciendo licencias* 4orarios mas $le.ibles 4asta guarderas
en sus instalaciones. Otras tendencias socioculturales actuales son un
creciente miedo por la 2iolencia la delincuencia* maora aceptacin de
apuestas ,uegos de a/ar* !n$asis en la religin acti2idades espirituales*
pre$erencias por estilos de 2ida saludables maor dependencia de la
tecnologa. Estas tendencias pueden plantear restricciones a las decisiones
acciones de los gerentes.

Con"i#iones "emo/-&i#as: 'barcan tendencias en las caractersticas
concretas de una poblacin* como se.o* edad* escolaridad* regin* ingreso*
estructura $amiliar* etc. Los cambios en estas caractersticas restringen la
capacidad de planear* organi/ar* dirigir controlar de los gerentes.

Te#nolo/a: En los t!rminos del ambiente general* los cambios m(s r(pidos
se 4an sucedido en la tecnologa. 0e 2i2e en una !poca de cambios
tecnolgicos continuos. Los aparatos de in$ormacin son cada 2e/ m(s
pe-ue5os potentes. E.isten o$icinas automati/adas* ,untas electrnicas*
robots de manu$actura* aparatos de laser* circuitos integrados*
microprocesadores m(s r(pidos potentes* combustibles sint!ticos
modelos completamente nue2os de 4acer negocios en la era electrnica.
Las compa5as -ue apro2ec4an la tecnologa* prosperan se mantienen a
la cabe/a de la competencia.

El mun"o: La globali/acin es uno de los principales $actores -ue a$ectan a
los gerentes las organi/aciones. Los gerentes de empresas grandes
pe-ue5as en$rentan el reto de un ambiente e.terno de competencia
mercados globales crecientes.


16

El ambiente e.terno:

Como a$ecta el entorno a los gerentes.

El entorno a$ecta a los gerentes por su grado de incertidumbre por la relaciones entre la
organi/acin las partes e.ternas interesadas.

E(alua#in "e la in#eti"um'e am'iental: No todos los ambientes son iguales*
sino -ue di$ieren por su grado de incertidumbre ambiental* -ue es la medida de
los cambios la comple,idad del entorno de una organi/acin.
Ga"o "e #am'io: 0i los componentes del ambiente de una organi/acin
cambian con $recuencia* decimos -ue es un entorno din$mico. 0i el cambio
es mnimo* se dice -ue es estable. 3n entorno estable sera a-uel en -ue
no 4a competencia nue2a* los ri2ales actuales tienen pocos a2ances
tecnolgicos.
Gestin de Empresas

17

Comple%i"a" "el entono 5am'iental6: 0e re$iere al n1mero de
componentes del entorno de la organi/acin el monto de los
conocimientos -ue esta tiene para a-uellos. Cuantos menos ri2ales*
clientes* pro2eedores* dependencias gubernamentales* etc.* con los -ue
tenga -ue tratar la organi/acin* menos comple,o es el entorno por
consiguiente menos incierto.
La comple,idad tambi!n se mide por los conocimientos -ue debe tener
una organi/acin sobre su entorno.

;elaciones con las partes interesadas: 0e de$inen como todas las entidades del
ambiente e.terno a$ectadas por las decisiones acciones de la organi/acin. Estos
grupos tienen un inter!s en lo -ue 4ace la organi/acin o 4an sido in$luidos de
Esta'le Din-mi#o
Ga"o "e #am'io
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18

manera signi$icati2a por ella. #or su parte* estos grupos e,ercen in$luencia en las
organi/aciones. Las partes interesadas son:
Empleados
Clientes
0indicatos
'cti2istas sociales polticos
Competencia
'sociaciones comerciales e industriales
Gobierno
)edios
#ro2eedores
Comunidades
'ccionistas

1!1!7! La #ea#in "e empesas!

Los moti2os -ue lle2an a una persona a la decisin de crear una empresa son 2arias:

Espritu emprendedor* -ue empu,a a ciertos indi2iduos a la b1s-ueda de
oportunidades de negocios* asumiendo los riesgos deri2ados de esta acti2idad.
La satis$accin personal* en la creacin de un medio de 2ida propio* -ue permite
una independencia laboral -ue no se tiene cuando se traba,a por cuenta a,ena.
La posibilidad del autoempleo* a -ue la necesidad de traba,o empu,a a muc4as
personas a desarrollar un proecto empresarial propio ante las di$icultades de
encontrar traba,o asalariado.

La decisin de crear la propia empresa modi$ica* de $orma determinante* el desarrollo de
la 2ida personal del empresario* actor principal del proceso de creacin de empresas.
#ero para emprender con resolucin acciones di$icultosas* o lle2ar a la pr(ctica ideas tanto
propias como a,enas* es necesario e2aluar las satis$acciones e incon2enientes -ue se
encuentran implcitas en tal decisin.

Satis&a##iones: Entre las posibles satis$acciones 2enta,as para el empresario -ue
se deri2an de la decisin de crear la propia empresa* se pueden citar las siguientes:

'er el propio jefe. Lo -ue signi$ica b(sicamente no depender de otras
personas ni $ormar parte de una estructura burocr(tica o ,er(r-uica de
dependencia de autoridad* proceso o reglamento de $uncionamientoA
generando un marco de libertad e iniciati2as* lo -ue para los empresarios
representa una 2enta,a indiscutible para desarrollar sus aspiraciones.

(eneficio econmico) No debera ser la 1nica ra/n del emprendedor para
crear su propia empresa* pero parece constituir su moti2acin m(s
importante.
Gestin de Empresas

19

Desarrollar las ideas propias sin limitaciones) Cuando una persona traba,a
en una organi/acin* sea p1blica o pri2ada* tiene -ue soportar cmo sus
ideas e iniciati2as* cuando son tomadas en consideracin* se 2en
modi$icadas o postergadas en el proceso de decisin -ue llega 4asta
limitarles su participacin en la puesta en pr(ctica de las mismas. Cuando
estas personas tienen espritu emprendedor pro2oca en ellos* en ciertos
casos* la salida de la organi/acin la creacin de su propia empresa.

%ontribucin a la riueza de una sociedad) La creacin de empresas implica
la generacin de puestos de traba,o lo -ue se traduce en una contribucin
a la ri-ue/a de una sociedad.

Exaltacin de la propia personalidad) 0i bien no se puede generali/ar* los
emprendedores suelen tener una personalidad un tanto narcisista la
empresa propia le puede permitir proectar una imagen p1blica
con2ertirse en el centro de atencin de ciertos $oros o ambientes.

In#on(enientes: Entre los obst(culos o des2enta,as con -ue se en$renta el
empresario al asumir la decisin de crear la empresa propia* se pueden citar los
siguientes:

*iesgo personal) El empresario es -uien asume el riesgo maor* de una u
otra $orma tambi!n compromete su patrimonio* a 2eces 4asta sus bienes
personales cuando la a2entura empresarial ingresa en el camino de los
-uebrantos.

Obligacin de +acer de todo) #or lo general* en las empresas de pe-ue5as
dimensiones* se comprueba un alto grado de concentracin de las
decisiones en el empresario* a -ue la di2isin de $unciones es mu
limitada* lo -ue lle2a al empresario a 4acerse cargo tanto de tareas
administrati2as* comerciales* de $abricacin o $inancieras. Todo ello* m(s
su compromiso total con su idea de negocio* lle2a al empresario a tener
una dedicacin ilimitada a soportar largas ,ornadas de traba,o* -ue
suelen generarle con$lictos con los tiempos personas de su 2ida pri2ada.

%olector de problemas) Como se 4a mencionado* el empresario concentra
el poder de decisin en la empresa* lo -ue pro2oca -ue casi todos los
problemas * $undamentalmente* las responsabilidades recaigan sobre !l*
pro2oc(ndole una carga de traba,o -ue muc4as 2eces resulta e.tenuante.

%onflicto con los socios) 0i bien la presencia de $ormas societarias en la
generacin de empresas* puede permitir la di2isin de la e.tenuante tarea
de gestionar la empresa* lo cierto es -ue ello puede signi$icar una $uente
de problemas o con$lictos* sea por di$erencias de criterios* por

20

consecuencias directas o indirectas de la presencia o actuacin de
$amiliares* de $ormas dispares en -ue los socios otorgan los es$uer/os o
dedicacin de tiempos o acciones. Cuando esto ocurre* se obser2a -ue
gran parte del tiempo -ue debiera ser dedicado al negocio se in2ierte en
discusiones o solucionar con$lictos* posterg(ndose muc4as 2eces
importantes decisiones -ue 4acen a la 2ida de la empresa.

El proceso de creacin de empresas.

La creacin de una empresa constitue un proceso -ue arranca del surgimiento de una
idea de negocio* -ue deber( ser depurada per$ilada 4asta adoptar una $ormulacin
concreta -ue permita su con2ersin en una acti2idad empresarial.
De$inida la idea inicial* ser( necesario anali/arla en sus di$erentes aspectos para poder
determinar su 2iabilidad* -ue en caso de ser positi2a permitir( emprender las acti2idades
oportunas para su puesta en pr(ctica* consiguiendo los recursos necesarios lle2ando a
a$ecto los tr(mites $ormales e.igidos.

I"ea ini#ial! I"enti&i#a
opotuni"a"es "e
ne/o#ios
E(alua#in "e
opotuni"a"es "e
ne/o#ios
Desaollo "el #on#epto "e ne/o#io
5Ela'oa#in "el Plan "e Ne/o#io6
Detemina#in + o'ten#in "e los
e#usos
Puesta en ma#8a "e la empesa
Gestin de Empresas

21

La i"ea ini#ial! I"enti&i#a opotuni"a"es "e ne/o#io! Con car(cter general* los
$actores -ue determinan la eleccin de la idea inicial son:
;epeticin de las e.periencias a,enas o e$ecto re$le,o de los negocios
nue2os* -ue se produce $recuentemente en las !pocas de e.pansin de la
economa.
Identi$icacin de nue2as oportunidades de negocio en mercados poco
abastecidos* de nue2a creacin o con un alto porcenta,e de crecimiento.
#osesin de conocimientos t!cnicos sobre mercados* sectores o negocios
concretos.
E.periencia directa del $uturo empresario* -ue 4a sido traba,ador o
directi2o de otro negocio.
#osesin de un producto inno2ador -ue se estima -ue puede generar
mercado.
Negocios o acti2idades de escasa comple,idad -ue permiten a cual-uier
persona establecerse por cuenta propia en esa acti2idad.
El traba,o -ue se est! reali/ando o -ue se 4aa reali/ado del -ue se
tenga un conocimiento pro$undo.
La obser2acin de los productos de !.ito en otros pases o /onas -ue no
sean conocidos en nuestro entorno.
Las costumbres sociales las modas.
E.istencias de necesidades no adecuadamente cubiertas.
#osibilidad de o$recer un producto a e.istente* pero con me,or calidad* a
un menor precio o con un me,or ser2icio.

E(alua#in "e opotuni"a"es "e ne/o#io) 0i bien el empresario debe estructurar
esta etapa* mediante un proceso $ormal sistem(tico -ue introdu/ca un cierto
orden en la e2aluacin de las oportunidades de negocios* el mismo no debe llegar
a con2ertirse en algo -ue limite su capacidad creati2a o le 4aga des2iar su atencin
de los aspectos $undamentales de la idea inicial* ni tampoco consumir muc4o
tiempo* a -ue las 2entanas de las oportunidades se suelen abrir de $orma lenta
pero se cierran r(pidamenteA es decir -ue slo duran lo -ue otros tardan en
apro2ec4arlas.
Este proceso de e2aluacin debe comprender b(sicamente dos puntos de 2ista:
#or un lado* se debe anali/ar e2aluar la idea inicial de negocio como tal*
independientemente del ob,eti2o promotor del empresario* para lo cual se
podr(n utili/ar di$erentes metodologas de acuerdo a las e.igencias
caractersticas de la idea a e2aluar.
#or otro lado* se e.ige reali/ar una e2aluacin m(s personali/ada de la
misma* en la -ue se tengan en cuenta los riesgos* 2enta,as e
incon2enientes -ue para el particular empresario puede lle2ar apare,ado
la puesta en marc4a de la empresa.

Desaollo "el #on#epto "e empesa! El plan "e ne/o#io) El plan de negocio puede
de$inirse como un documento $ormal en el -ue se recogen por escrito* de $orma
co4erente* realista* sistem(tica pormenori/ada* las actuaciones -ue se 2an a

22

lle2ar a cabo de manera controlada por el empresario sus colaboradores para la
consecucin de unos ob,eti2os espec$icos e.presados en unos resultados
concretos.
Los pasos a seguir en la elaboracin de un plan de negocio* son los siguientes:
De$inir la misin de la empresa* a partir de la idea de negocio seleccionada
en la $ase anterior.
Determinar los ob,eti2os a largo pla/o.
;eali/ar un an(lisis %OD'.
%ormulacin de las estrategias apropiadas para alcan/ar los ob,eti2os.
Con$eccin de planes de accin* siguiendo la siguiente secuencia lgica:

El plan de 2entas.
El plan de produccin.
El plan de organi/acin recursos 4umanos.
El plan de in2ersiones de $inanciacin.
Elaboracin de los presupuestos. La estructura general gira alrededor del
plan de marEeting* dando lugar a:

El presupuesto de operaciones.
El presupuesto de capital.
El presupuesto de tesorera.
El estado de resultados de situacin patrimonial pro2isional.
'n(lisis de 2iabilidad econmicaF$inanciera del plan de negocio.
Establecimiento de mecanismos de control.

Detemina#in + o'ten#in "e los e#usos) ' la 4ora de la plani$icacin de la
puesta en marc4a de la empresa* el emprendedor se en$renta* normalmente* con
la $alta de recursos su$icientes.
Es esta $ase del proceso una de las acti2idades m(s importantes del emprendedor*
en la -ue debe utili/ar toda su creati2idad para generar ideas -ue permitan dise5ar
mecanismos para reducir la brec4a entre los recursos necesarios los disponibles.

La puesta en ma#8a "e la empesa! Es a partir de este momento en -ue el
empresario inicia la puesta en pr(ctica de su plan de negocio comien/a a
en$rentare con su entorno cambiante con la realidad empresaria del da a da.

Otras decisiones para la creacin de empresas.

3na 2e/ -ue se decide poner en marc4a un negocio anali/ado* es necesario adoptar tres
decisiones preliminares:

Decisiones relati2as a la constitucin de la empresa* lo cual e.ige por un lado* reali/ar
una serie de tr(mites para materiali/ar dic4a constitucin* por otro lado* adoptar la
personalidad jur,dica m(s apropiada para el negocio.

Gestin de Empresas

23

Decisiones relati2as a la localizacin de la acti2idad empresarial. Implica anali/ar los
$actores -ue determinan dic4a locali/acin a tra2!s de distintos m!todos de
e2aluacin.

Decisiones relati2as a la dimensin de la empresa. ;e-uiere distinguir entre el tama5o
de la empresa su capacidad producti2a a $in de anali/ar sus e$ectos sobre el
bene$icio.

De#isiones elati(as a la #onstitu#in "e la empesa! Decisiones seg1n las $ormas
,urdicas: 0eg1n la L.0.C.* los tipos societarios pre2istos en nuestro pas son:

0ociedad Colecti2a: la responsabilidad de los socios es subsidiaria* solidaria
e ilimitada por las obligaciones sociales. No est(n obligadas a emitir
in$ormes contables de uso e.terno.

0ociedad en Comandita simple: se distinguen dos tipos de socios* los
comanditados -ue responden de id!ntica manera -ue los socios de la
sociedad colecti2a* los comanditarios -ue limitan su responsabilidad al
capital suscripto.

De#isiones elati(as a la lo#ali3a#in "e la a#ti(i"a" empesaial: La locali/acin
es el lugar -ue elige el empresario para ubicar $sicamente la acti2idad producti2a*
no debe con$undirse con el domicilio $iscal o legal de la empresa* pes no siempre
coinciden.
Las pre$erencias de locali/acin de las empresas obedecen a un amplio 2ariado
con,unto de $actores* -ue son los elementos -ue e,ercen alguna in$luencia en la
locali/acin espacial de la acti2idad industrial* -ue se consideran necesarios para
un adecuado $uncionamiento desarrollo de la acti2idad. Los $actores de
locali/acin pueden reali/arse a tra2!s de la siguiente tipologa:

%uentes de abastecimiento:

24

o #or ra/ones de costos.
o #ara asegurar la calidad de inputs $iabilidad de entrega.

;ecursos Gumanos:
o El costo de la mano de obra.
o El grado de cali$icacin.
o El grado de asociacionismo.

Logstica transporte:
o Como $actor de costo.
o Como tiempo empleado.
o E.istencia de medios de transporte.

Otros $actores de costos:
o Del suelo construcciones.

%actores ,urdicos polticoFsociales:
o Legislacin laboral* $iscal* medioambiental o urbanstica.
o Estabilidad social.
o 'udas o$iciales a empresas.

Economas de aglomeracin:
o Economas de locali/acin.
o Economas de urbani/acin.

)ercado de consumo:
o 'ccesibilidad 7$sica legal8.
o ;apide/ de entrega.
o #ro.imidad a empresas importantes.

Otros $actores de locali/acin:
o Clima.
o Orogra$a.
o Calidad de 2ida.
o Lengua.
o Cultura.

Circunstancias personales de 2inculacin a la /ona:
o ;esidencia del propietario.
o Origen local de la empresa.

Teniendo en cuenta los $actores se5alados* es necesario contar con m!todos -ue
permitan 2alorarlos a los e$ectos de poder tomar decisiones m(s acertadas.
'lgunos de los m!todos m(s utili/ados son:
Gestin de Empresas

25

Mtodo de factores ponderados) 3na 2e/ seleccionados los $actores
rele2antes por los directi2os de la empresa* se le asigna una ponderacin a
cada uno de ellos en $uncin de los ob,eti2os perseguidos* se pide a los
directi2os -ue punt1en cada $actor en cada alternati2a de locali/acin
seg1n una determinada escala.

Mtodo de an$lisis del punto muerto de localizacin) #ermite comparar
distintas alternati2as de locali/acin considerando $actores de ingreso de
costo. El gr($ico resultante permite compara los costos totales con los
ingresos pre2istos para cada 2olumen de produccin de 2enta* de este
modo se 2isuali/a el rango de 2ariacin del ni2el de produccin en el -ue
cada punto locali/acional proporciona maores bene$icios.

Mtodo del centro de gravedad) 0e utili/a para anali/ar la ubicacin de los
almacenes de distribucin* teniendo en cuenta la locali/acin de los
clientes* el 2olumen de artculos transportados los costos de transporte.
El ob,eti2o es optimi/ar los almacenes a partir de minimi/ar los costos
totales de transporte.

Mtodo del transporte) #ermite determinar el me,or plan de distribucin
de los bienes -ue se en2en desde un cierto n1mero de centros de o$erta
7orgenes8 a cierto n1mero de centros de demanda 7destinos8 de $orma
-ue se minimicen los costos de transporte.

De#isiones elati(as a la "imensin "e la empesa: Es un concepto -ue*
intuiti2amente* es $(cil de comprender* pero -ue resulta di$cil de aplicar a la
pr(ctica. Los criterios m(s utili/ados para medir la dimensin empresarial son los
siguientes:
@olumen de 2entas o $acturacin. 0e mide las 2entas en t!rmino de costos
o en unidades $sicas.

Capacidad producti2a instalada. 0e mide mediante las unidades $sicas de
produccin m(.ima por unidad de tiempo a ritmo normal de ocupacin
optima.

'cti2o $i,o total. 0e mide en t!rminos brutos como netos de
amorti/aciones.

@olumen de produccin u output. 0e mide tanto en unidades $sica como
en monetarias.

;ecursos totales en $uncionamiento. 0e mide teniendo en cuenta el
2olumen total del capital a$ectado a la acti2idad empresarial.


26

%ondos propios o neto patrimonial. Es el capital social m(s las reser2as*
remanentes amorti/aciones acumuladas.

#lanilla o n1mero de traba,adores.

@alor a5adido o ri-ue/a creada por la empresa. Es la di$erencia entre los
ingresos los costos.

Cas4F$loH o $lu,o de dinero por perodo. Es la di$erencia entre ingresos
egresos de dinero generados por la acti2idad.

;ecursos a,enos o depsitos de terceros. Es el pasi2o de la entidad.

Las utilidades brutas netas de intereses e impuestos.

Importaciones e.portaciones.

1!$!1! LA DECISI9N!
En todos los ni2eles a!reas de las organi/aciones los indi2iduos toman "e#isiones* es
decir* eligen entre dos o m(s alternati2as. 'un-ue la toma de decisiones se considera
4abitualmente una simple 9eleccin entre alternati2as:* es muc4o m(s comple,o* es un
proceso completo* no slo el acto de escoger entre opciones.

Buienes toman decisiones:

Decisiones Institucionales

Decisiones directi2as

Decisiones t!cnicas

Condiciones en -ue se toman las decisiones:

Alta
"ie##in
Die##in me"ia
Man"os me"ios
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27

NI2ELES ALTA DIRECCI9N GERENCIAS MEDIAS MANDOS MEDIOS
Estado de natural e/a I ncerti dumbre ;i es go Certi dumbre
#robabi l i dades 0ub,eti 2as 'si gnaci n Conoci das
Ti pos de deci si n No programada )edi anamente programada #rogramada

Los estados de la naturale/a se desarrolla en el punto 1.&.I 9Clasi$icacin de los problemas
de decisin: para desarrollar los criterios de decisin.

Los tipos de decisin se desarrolla en el punto 1.".&.

1!$!$! El po#eso "e#isoio! Elementos!

El proceso de toma de decisiones consta de una serie de oc4o etapas -ue comien/a por
identi$icar un problema los criterios de decisin por ponderarlosA en seguida se pasa a
tra/ar* anali/ar elegir una alternati2a para resol2er el problema* para concluir se e2al1a
la e$icacia de la decisin.

Etapas:

ETAPA 1: IDENTI:ICACI9N DEL PRO;LEMA!

El proceso de toma de decisiones comien/a con la e.istencia de un po'lema o* m(s
espec$icamente* de una discrepancia entre la situacin actual la situacin esperada.
Cabe destacar -ue la identi$icacin del problema es una acti2idad sub,eti2a. Lo -ue un
gerente considera un problema otro no lo 2er( as. )(s a1n* el gerente -ue por
e-ui2ocacin resuel2e el problema errneo tiene un desempe5o tan malo como el -ue no
identi$ica el problema correcto ni 4ace nada.
#ara identi$icar me,or* los gerentes tienen -ue comprender las tres caractersticas de los
problemas: estar conscientes de ellos* estar presionados para actuar 7sin presin* un
problema podra posponerse8 tener recursos necesarios para emprender acciones.

ETAPA $: IDENTI:ICAR LOS CRITERIOS DE DECISI9N!

Cuando un gerente detecta un problema* tiene -ue identi$icar los #iteios "e "e#isin
importantes para resol2erlos. Es decir* los gerentes tienen -ue determinar -ue es
pertinente para tomar una decisin. 0ean e.plcitos o t(citos* los gerentes tienen criterios
para guiar sus decisiones. 0e deber(n e2aluar $actores necesarios para decidirse* criterios
como costos* $inanciamiento* crecimiento* etc.

ETAPA *: ASIGNAR PESOS A LOS CRITERIOS 5PONDERARLOS6!

'signar la impotan#ia de cada criterio* darles en $orma ordenada la prioridad correcta en
la decisin.

28

ETAPA .: DESARROLLAR LAS ALTERNATI2AS!

Buien toma la decisin tiene -ue prepara una lista de altenati(as (ia'les -ue resuel2an el
problema. No se 4acen ning1n intento por e2aluar las alternati2as* slo se enumeran.

ETAPA 7: ANALI<AR LAS ALTERNATI2AS!

En esta etapa* -uien toma las decisiones tiene -ue anali3alas #ti#amente. Las e2al1a de
acuerdo con los criterios establecidos en las etapas 1 ". Con esta comparacin se re2elan
las 2enta,as des2enta,as de cada alternati2a. 'lgunas e2aluaciones se 4acen de manera
ob,eti2a* sin embargo otras re-uieren -ue el gerente e,er/a su ,uicio personal.

ETAPA =: SELECCIONAR UNA ALTERNATI2A!

0eleccionar la me,or alternati2a entre todas las consideradas.

ETAPA >: IMPLEMENTAR LA ALTERNATI2A!

Pone en ma#8a la altenati(a ele/i"a* lo -ue consiste en comunicarla a los a$ectados
lograr -ue se comprometan con ella. 0i las personas -ue deben implementar la decisin
participan en el proceso* es m(s probable -ue la apoen con entusiasmo el resultado -ue
si slo se les dice lo -ue deben 4acer.

ETAPA ?: E2ALUAR LA E:ICACIA DE LA DECISI9N!

La 1ltima etapa del proceso consiste en e(alua el esulta"o "e la "e#isin para saber si se
resol2i el problema. 0e e2al1a si el problema se 4a resuelto de la manera esperada o no*
si el problema persiste o se 4a empeorado. Estas posibles discrepancias entre lo esperado
lo sucedido lle2ar(n al gerente a re2er las etapas anteriores* incluso es posible -ue se
deba repetir todo el proceso.

Gestin de Empresas

29

Limitaciones -ue a$ectan el proceso de decisin:

'lgunos de las limitaciones -ue pueden llegar a a$ectar el proceso de decisin son:

#resencia de con$lictos.

;ecursos escasos: tiempo* capital* tecnologa* personal* 2ariedad de productos o
ser2icios.

#resencia de competidores actuales o potenciales.

Obsolescencia en tecnologa productos o ser2icios.

30

Cambio en los 4(bitos o pre$erencias de los usuarios 7gusto de los consumidores8.

In$luencia del conte.to poltico* econmico* tecnolgico* social* demogr($ico*
,urdico* ecolgico.

Tiempo limitado para procesar in$ormacin* pensar e,ecutar.

Limitaciones para captar apro2ec4ar la in$ormacin disponible.

Compromiso* moti2acin* capacidad del personal.

Logstica de abastecimiento: pro2eedores acordes a las necesidades en precio*
calidad tiempo.

Grado de conocimiento acerca de las 2ariables: certe/a* riesgo o incertidumbre.

0ituaciones de poder compartido en las cuales no es $(cil 4omogenei/ar
e.pectati2as necesidades.

E$ectos de las decisiones sobre e.pectati2as indi2iduales* no siempre pre2isibles
muc4as 2eces 4asta desconocidas.

1!$!*! Tipos "e "e#isiones!

E.isten tres tipos de decisiones:

Gestin de Empresas

31

De#isiones no po/ama"as: Tambi!n denominadas no estructuradas* son
decisiones -ue se toman en problemas o situaciones -ue se presentan con poca
$recuencia* o a-uellas -ue necesitan de un modelo o proceso espec$ico de
solucin* por e,emplo: 9Lan/amiento de un nue2o producto al mercado:* en este
tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisin para generar
una solucin espec$ica para este problema en concreto. Las decisiones no
programadas abordan problemas poco $recuentes o e.cepcionales. 0i un problema
no se 4a presentado con la $recuencia su$iciente como para -ue lo cubra una
poltica o si resulta tan importante -ue merece trato especial* deber( ser
mane,ado como una decisin no programada. #roblemas como asignar los
recursos de una organi/acin* -u! 4acer con una lnea de produccin -ue $racas*
cmo me,orar las relaciones con la comunidad 7de 4ec4o* los problemas m(s
importantes -ue en$rentar( el gerente8* normalmente* re-uerir(n decisiones no
programadas.

De#isiones me"ianamente po/ama"as: 0on elecciones en condiciones de riesgo
-ue responden a cambios -ue se producen en la relacin entornoFempresa. Las
t!cnicas cuantitati2as son de gran utilidad.
De#isiones po/ama"as: 0on a-uellas -ue se toman $recuentemente* es decir son
repetiti2as se con2ierte en una rutina tomarlasA como el tipo de problemas -ue
resuel2e se presentan con cierta regularidad a -ue se tiene un m!todo bien
establecido de solucin por lo tanto a se conocen los pasos para abordar este
tipo de problemas* por esta ra/n* tambi!n se las llama decisiones estructuradas.
La persona -ue toma este tipo de decisin no tiene la necesidad de dise5ar
ninguna solucin* sino -ue simplemente se rige por la -ue se 4a seguido
anteriormente. Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas*
procedimientos o reglas* escritas o no escritas* -ue $acilitan la toma de decisiones
en situaciones recurrentes por-ue limitan o e.cluen alternati2as. Las decisiones
programadas se usan para abordar problemas recurrentes. 0ean comple,os o
simples. 0i un problema es recurrente si los elementos -ue lo componen se
pueden de$inir* pronosticar anali/ar* entonces puede ser candidato para una
decisin programada.

Generalmente las decisiones no programadas las reali/an las personas -ue se encuentran
en la c1spide de la pir(mide ,er(r-uica* mientras -ue las decisiones programadas las
reali/an las personas -ue $orman parte de la base. El siguiente gr($ico representa la
situacin:

32

0in estructura 0uperior

1!*!1! Los mo"elos "e "e#isin! An-lisis "e la situa#in!

El an(lisis de la situacin puede usarse para desarrollar una estrategia ptima cuando el
tomador de decisiones se en$renta con 2arias alternati2as de decisin una incertidumbre
o patrn de e2entos $uturos lleno de riesgos.
'un-ue se 4aa reali/ado un minucioso an(lisis de decisiones* los e2entos $uturos 4acen
incierta la consecuencia $inal. En algunos casos* la alternati2a seleccionada puede
proporcionar resultados buenos o e.celentes. En otros* puede ocurrir en el $uturo un
e2ento relati2amente improbable -ue causa -ue la alternati2a de decisin seleccionada d!
resultados apenas regulares o incluso malos. El riesgo asociado con la eleccin de
cual-uier alternati2a es resultado directo de la $alta de certidumbre asociada con la
consecuencia $inal. 3n buen an(lisis de decisiones inclue el an(lisis del riesgo* mismo -ue
brinda al tomador de decisiones in$ormacin de probabilidad sobre las consecuencias
7$a2orables o des$a2orables8 de sus acciones.

El primer paso del an(lisis de decisiones es formulacin del problema* comen/ando con
una declaracin 2erbal de !ste. Luego se identi$ican las alternativas de decisin* los
e2entos $uturos inciertos* conocidos como e2entos $ortuitos* las consecuencias o
resultados asociados con cada alternati2a de decisin cada e2ento $ortuito.
En el an(lisis* los resultados posibles para un e2ento $ortuito se conocen como los estados
de la naturaleza* los mismos -ue se de$inen de modo -ue pueda ocurrir uno slo uno de
todos los posibles.
#rimero* la administracin debe seleccionar una alternati2a de decisin* luego sigue un
estado de la naturale/a por 1ltimo 4abr( una consecuencia o resultado. Los resultados
pueden e.presarse en $uncin de ganancias* costos* tiempos* distancias o cual-uier otra
medida apropiada para el problema de decisin -ue se est! anali/ando.
E.isten 4erramientas aplicables a esta etapa para proporcionarle una estructura al
problema de decisin para ilustrar los $undamentos del an(lisis de decisiones:
6ien estructurado In$erior
Gestin de Empresas

33

N Diagrama de influencia)
N -abla o Matriz de resultados.

Luego* presentaremos los $rboles de decisiones para mostrar la naturale/a secuencial de
los problemas. Estos (rboles se usan para anali/ar problemas m(s comple,os para
identi$icar una secuencia ptima de decisiones* a la -ue se 4ace re$erencia como estrategia
de decisin ptima. El an$lisis de sensibilidad muestra cmo los cambios en 2arios
aspectos del problema a$ectan a la alternati2a de decisin recomendada.

1!*!.! Mati#es! Citeios "e "e#isin!

0urge de la combinacin de las alternati2as de decisiones con los estados de la naturale/a.
#ara cada combinacin se establece un resultado -ue es la consecuencia de un estado en
$uncin de una decisin tomada.
El siguiente gr($ico muestra un e,emplo de una matri/:

Donde:

La asignacin de los estados de la naturale/a como as tambi!n de estrategia a $ilas o
columnas es una decisin personal. Es igualmente 2(lida utili/ar las alternati2as de
decisiones en las $ilas los estados de la naturale/a en las columnas.

Cabe la posibilidad -ue se realice una matri/ de ingreso otra de costos* por lo cual la
matri/ resultado sera la di$erencia entre ambos.

34

Clasi$icacin de los problemas de decisin. Criterios de decisin.

En la matri/ anterior se represent en las $ilas los estados de la naturale/a* aun-ue nada
obsta -ue sean estrategias competidoras cuando e.isten oponentes racionales. Centrando
nuestra atencin en los problemas de decisin -ue in2olucren estados naturales diremos
-ue* de acuerdo a lo -ue sepamos de dic4os estados naturales* las decisiones se pueden
tomar en condiciones de certeza o aleatoriedad* pudiendo di2idir esta 1ltima en dos tipos
di$erentes: riesgo e incertidumbre. Como el proceso decisorio en estos tres tipos de
problemas es distinto* se 4ace necesario distinguirlos per$ectamente entre s.

La toma de una decisin en condiciones de certeza se produce cuando tenemos un
problema en el cual sabemos con toda seguridad cu(l ser( el estado de la
naturale/a -ue suceder(. En otras palabras* en lugar de 2arios distintos* e.iste
un solo con probabilidad * la matri/ se reduce a una $ila 7o columna8. El
an(lisis a reali/ar en este tipo de problemas se circunscribe a la enumeracin
correcta de todas las alternati2as -ue se presentan a la determinacin de los
resultados obtenibles* sabiendo -ue slo la aparicin de un estado natural
es posible* para luego seleccionar el resultado ptimo. Este tipo de problemas
comprende la denominada #rogramacin lineal.

La toma de una decisin en condiciones de riesgo* ocurre cuando e.isten 2arios
estados de la naturale/a cuas probabilidades de aparicin son conocidas
por -uien debe tomar la decisin. #or lo general* cuando en los problemas de
decisin empresariales se conocen las probabilidades de los distintos $uturos
7estados naturales8* ello se debe a -ue se las 4a estimado a tra2!s de la $recuencia
con -ue se dieron en el pasado.

La toma de una decisin en condiciones de incertidumbre se presenta cuando
conocemos los estados de la naturale/a posibles * pero no sus probabilidades
de ocurrencia. Estos problemas surgen siempre -ue no e.iste una base de
e.periencia anterior -ue permita calcular las probabilidades de -ue ocurran los
estados naturales pertinentes. 0on numerosos e importantes los problemas de
decisin empresaria -ue pertenecen a esta clase* los cuales son tratados a te2!s
de los criterios de decisin en condiciones de incertidumbre 7optimista*
conser2ador* GurHic/* arrepentimiento* Laplace8

La toma de una decisin en condiciones de conflicto o en enfrentamiento con
oponentes racionales es la -ue se toma cuando en lugar de en$rentarnos con
estados de la naturale/a* tenemos oponentes racionales. Esta parte se la conoce
m(s generalmente como -eor,a de .uego. ' di$erencia de los otros casos de
decisin* en los -ue el $uturo -ue tiene lugar es independiente de la alternati2a
elegida* en los ,uegos cada indi2iduo antes de tomar una decisin debe anali/ar
detenidamente lo -ue espera -ue 4aga su contrincante. La esencia de los ,uegos
Gestin de Empresas

35

est( en el con$licto de intereses entre los oponentes puesto -ue se presume la
racionalidad de los ,ugadores* de ello se in$iere -ue estar(n deseando $rustrar los
deseos de sus ad2ersarios.

3n 1nico $uturo
posible cua
Certe/a probabilidad es
7#rogramacin lineal8

En$rentamiento
con @arios $uturos
estados de la posibles cuas
naturale/a ;iesgo probabilidades
son conocidas

#roblemas 'leatoriedad
De @arios $uturos
decisin posibles cuas
Incertidumbre probabilidades
no son conocidas

En$rentamiento
con oponentes Teora de ?uegos
racionales

Toma de decisiones ba,o condiciones de incertidumbre:

Este tipo de problemas de decisin aparece cuando conociendo los es estados de la
naturale/a* no se puede determinar su distribucin de probabilidades. El desconocimiento
de las probabilidades no permite calcular el resultado esperado de cada alternati2a* por
lo tanto 4a -ue acudir a di2ersos criterios de decisin -ue aplicados a un mismo problema
pueden conducir a la seleccin de alternati2as distintas por ello el tomador de decisiones
necesita entender los en$o-ues disponibles luego seleccionar el en$o-ue espec$ico -ue*
de acuerdo con su ,uicio* sea el m(s apropiado. 0in embargo* es de 4acer notar -ue se
pueden eliminar a priori todas a-uellas alternati2as -ue resulten $rancamente
des$a2orables 7dominio8. El obser2ar si e.isten relaciones de dominio entre actos posibles
7uno de ellos permite obtener siempre me,ores resultados -ue otro u otros8 puede ser
de gran utilidad abre2iar la solucin del caso.


36

Citeio optimista o Maximax: El criterio optimista e2al1a cada alternati2a de
decisin en $uncin del mejor resultado -ue pueda ocurrir. La alternati2a de
decisin -ue se recomienda es la -ue da el me,or resultado posible.
#asos a seguir:
#rimero: Determinar el me,or resultado para cada alternati2a de decisin.
0egundo: 0eleccionar la alternati2a de decisin -ue proporciona el m(.imo
resultado global.

En el siguiente e,emplo se puede apreciar -ue la alternati2a a elegir seg1n este
criterio es

Citeio #onse(a"o o Maximin: El criterio conser2ador e2al1a cada alternati2a de
decisin desde el punto de 2ista del peor resultado -ue pueda ocurrir. La
alternati2a de decisin recomendada es la -ue proporciona el me,or de los peores
resultados posibles. Este criterio conducira al tomador de decisiones a elegir la
alternati2a -ue ma.imi/a la ganancia mnima posible -ue podra obtenerse. #ara
problemas -ue implican minimi/acin* este criterio identi$ica la alternati2a -ue
minimi/ar( el resultado.
#asos a seguir:
#rimero: Determinar el resultado mnimo para cada una de las alternati2as
de decisin.
0egundo: 0eleccionar la alternati2a de decisin -ue ma.imi/a el resultado
mnimo.

0iguiendo el e,emplo anterior* la alternati2a a elegir seg1n el criterio conser2ador
en este caso es

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37

Citeio "e aepentimiento@ a&li##in o Minimax: El criterio de arrepentimiento
para la toma de decisiones no es puramente optimista ni puramente conser2ador.
Consiste en determinar la prdida de oportunidad o arrepentimiento asociado con
la alternati2a decidida en $uncin de la me,or alternati2a posible para cada estado
de la naturale/a luego seleccionar la alternati2a -ue impli-ue el menor costo de
oportunidad.
#asos a seguir:
#rimero: Es necesario reali/ar una matri/ de a$liccin* cuo 2alores de
celdas surgen de determinar la p!rdida de oportunidad o arrepentimiento
asociado con la alternati2a elegida en $uncin de la me,or alternati2a
posible para cada estado de la naturale/a. Generalmente* la siguiente
e.presin representa la p!rdida de oportunidad o arrepentimiento:

Donde:

0egundo: 0eleccionar la alternati2a -ue corresponda a la menor a$liccin.

0iguiendo el e,emplo anterior* la matri/ de p!rdida de oportunidad*
arrepentimiento o a$liccin sera la siguiente:


38

Como se puede apreciar* el costo de oportunidad de seleccionar la estrategia
dado el estado de la naturale/a es igual a J* pues la me,or alternati2a
-ue se debi elegir* dado el estado de la naturale/a * tendra -ue 4aber sido
cuo resultado es * mentras -ue el resutado de es . Lo
e.plicado anteriormente* traducido en $orma analtica es:

Luego* se deber( reali/ar el mismo procedimiento para cada resultado .

3na 2e/ determinadas todas las p!rdidas de oportunidad* se debe elegir la
estrategia -ue minimi/a la a$liccin* en este caso es .

Citeio "e AuBi#3: Leonid GurHic/ propuso un criterio -ue puede considerarse
intermedio entre los dos anteriores* -ue se basa en la consideracin de un
coeficiente de optimismo* indicati2o del grado de optimismo de -uien debe
tomar una decisin 7< 18.
De acuerdo al criterio de GurHic/* se debe calcular para cada alternati2a de
decisin un 2alor dado por:

En donde:

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39

0i tomamos K <*L* para el e,emplo utili/ado en los criterios desarrollados
anteriormente* resulta:

Donde:

En este caso la alternati2a a seleccionar es .

De lo anteriormente e.plicado se puede notar -ue e.isten dos casos particulares:
para K < el criterio de GurHic/ resulta congruente con criterio pesimista*
conser2ador o Maximin* para K 1 con el criterio optimista o Maximax.

3n punto mu importante en la aplicacin pr(ctica de este criterio* es la
determinacin del 2alor -ue tiene el coe$iciente de optimismo para la persona
encargada de la toma de decisiones.
#ara ello* puede utili/arse un m!todo seme,ante al de la apuesta tipo* tema -ue se
anali/a al tratar la utilidad sub,eti2a del dinero en libros de t!cnicas m!todos
cuantitati2os. En e$ecto* basta con plantear al decididor el problema representado
por la siguiente matri/ de ganancias:


40

M preguntarle 9para -u! 2alor de X 7< X 18 les es indi$erente elegir una
alternati2a u otra:.
De acuerdo a los 2alores consignados en la matri/* la alternati2a puede dar
lugar a las ganancias < 1* mientras -ue la es tal -ue la ganancias es la misma
cual-uiera sea el $uturo.
Llamando al coe$iciente de optimismo del decididor* tendremos:

M para el 2alor de X -ue 4ace indi$erente las alternati2as* ser(:

* puesto -ue si $uera * por criterio de GurHic/ se inclinara por la
alternati2a de maor * por lo tanto:

#or e,emplo* si -uien debe tomar la decisin considera -ue le es indi$erente elegir
entre las alternati2as cuando * signi$ica -ue su coe$iciente de
optimismo es .

Citeio "e Lapla#e: El criterio de #ierre Laplace* tambi!n llamado por algunos
autores criterio de racionalidad presuma -ue* puesto -ue no se conocen las
probabilidades de los distintos $uturos posibles* ni a1n la importancia relati2a de
cada una de ellas* 9es dable suponer -ue todos esos $uturos son e-ui2alentes en lo
-ue a sus probabilidades de aparicin se re$iere: 7principio de la ra/n
insu$iciente8.
En otras palabras* si 4a n $uturos posibles supondremos -ue la probabilidad de
ocurrencia de cada uno de ellos es * con la cual el problema de decisin en
condiciones de incertidumbre pasa a ser en condiciones de riesgo* -ue podemos
encarar con el criterio del valor esperado adoptando la alternati2a de maor 2alor
esperado.
No obstante ello* este criterio de decisin puede ser ob,etado en el siguiente
sentido: el 4ec4o de desconocer las probabilidades de los distintos $uturos
Gestin de Empresas

41

posibles no implica -ue debe asignarles a cada uno de ellos igual probabilidad de
ocurrencia.
De cual-uier manera* no de,a de ser un criterio de decisin por lo cual el decididor
lo puede adoptar o inclinarse por uno de los cuatro criterios e.plicados
anteriormente.

Toma de decisiones ba,o condiciones de riesgo.

Cuando los resultados de di$erentes alternati2as dependen de distintos $uturos posibles
cuas respecti2as probabilidades asociadas se pueden conocer o estimar* estamos ante un
problema de decisin en condiciones de riesgo.
'parecen como probables 2arios resultados para cada alternati2a en $uncin de
los di$erentes $uturos -ue pueden tener lugar* cada uno de los cuales tiene un
probabilidad de aparicin .
#ara un caso general* la matri/ resultados ser( como la indicada a continuacin.

con puesto -ue 4a -ue considerar todos los $uturos
posibles.
;esulta e2idente -ue la eleccin de la alternati2a ptima estar( condicionada no slo a los
resultados sino tambi!n a las probabilidades asociadas a los $uturos posibles.

Citeio "el 2alo Espea"o: 3n buen criterio para decidir entre 2arias alternati2as
ba,o condiciones de riesgo debe re$le,ar todas las consecuencias posibles de cada
acto* la probabilidad relati2a de esas consecuencias. 3n criterio -ue cumple
dic4as condiciones es el del valor esperado.
0ea:

Debido a -ue puede ocurrir uno slo uno de los estados de la naturale/a* las
probabilidades deben satis$acer dos condiciones:


42

El valor esperado 7@E8 de la alternati2a de decisin se de$ine como:

En otras palabras* el 2alor esperado no es m(s -ue el promedio aritm!tico
ponderado de los distintos 2alores* usando como $actores de ponderacin las
respecti2as probabilidades en lugar de las $recuencias relati2as de aparicin de
esos 2alores.

En t!rminos generales* la aplicacin del criterio del 2alor esperado consiste en:

a8 Determinar el 2alor esperado de los distintos resultados posibles de
cada accin alternati2a .
b8 0eleccionar la alternati2a -ue tenga el me,or 2alor esperado 7el m(.imo en
una matri/ de ganancias o el mnimo en una de costos8.

;etomando el e,emplo num!rico dado estableciendo
A la matri/ para determinar la me,or alternati2a
seg1n este criterio* ser( la siguiente:

#ara:

La estrategia a seleccionar es por tener el maor 2alor esperado.
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43

@alor esperado de la in$ormacin per$ecta.

En los casos en el -ue se o$re/can in$ormacin adicional -ue podra usar la administracin
para me,orar las e2aluaciones de probabilidad para los estados de la naturale/a. #ara
determinar el 2alor potencial de esta in$ormacin* comen/aremos suponiendo -ue el
estudio podra brindar informacin perfecta respecto a los estados de la naturale/a* es
decir -ue el decididor podra determinar con certe/a* antes de tomar una decisin* cu(l
estado de la naturale/a 2a a ocurrir.
El c(lculo del valor esperado de la informacin perfecta es el resultado de la di$erencia
entre el 2alor esperado con in$ormacin per$ecta el 2alor esperado sin in$ormacin
per$ecta:

Donde:

@EI#: @alor esperado de la in$ormacin per$ecta.
@EcI#: @alor esperado con in$ormacin per$ecta.
@EsI# K @E: @alor esperado sin in$ormacin per$ecta.

#ara calcular el 2alor esperado con in$ormacin per$ecta recurriremos a la siguiente $orma:

3n e,emplo base para entender me,or el tema se podra dar con el e,emplo anterior. #ara
ello* 2amos a considerar -ue las probabilidades establecidas en el e,emplo del criterio del
2alor esperado son probabilidades per$ectas. ' partir de este supuesto 2amos a proceder a
calcular el @EcI#.

'nteriormente 4abamos establecido -ue la decisin recomendada usando el criterio del
2alor esperado es la estrategia * con un @E de 1"*>. Debido a -ue esta recomendacin
de decisin c(lculo de 2alor esperado se 4icieron sin el bene$icio de la in$ormacin
per$ecta* se 4ace re$erencia a los 1"*> como el valor esperado sin informacin perfecta
7@EsI#8.

Teniendo todos los datos* el @EI#* ser( el siguiente:

En otras palabras* N*J representa el 2alor esperado adicional -ue podra obtenerse si se
dispusiera de in$ormacin per$ecta acerca de los estados de la naturale/a es la suma tope
-ue la empresa debera pagar por in$ormacin adicional.


44

Toma de decisiones ba,o condiciones de riesgo con in$ormacin muestral.

' menudo* los tomadores de decisiones tienen e2aluaciones preliminares o de
probabilidad previa o a priori para los estados de la naturale/a -ue son los me,ores 2alores
de probabilidad disponibles en ese momento. 0in embargo* para tomar la me,or decisin
posible* el decididor puede desear buscar in$ormacin adicional sobre los estados
naturales. Esta nue2a in$ormacin puede emplearse para re2isar o actuali/ar las
probabilidades pre2ias de modo -ue la decisin $inal se base en probabilidades m(s
precisas. Con $recuencia* la in$ormacin adicional se obtiene mediante e.perimentos
dise5ados para dar informacin muestral acerca de los estados de la naturale/a como
consecuencia de ellos* se obtiene probabilidades conocidas como condicionales. El
resultado de El estudio de mercados* por e,emplo* puede permitir a la administracin
re2isar o actuali/ar las probabilidades de los estados naturales. Estas probabilidades
re2isadas se llaman probabilidades posteriores o a posteriori)
El an(lisis de las probabilidades mencionadas se reali/a a tra2!s del Teorema de 6aes.

Teorema de 6aes.

Consideremos la e.istencia de 2arios e2entos distintos * en $uncin de 2arias causas
mutuamente e.cluentes colecti2amente e.4austi2as* de acuerdo a la teora de
probabilidades:

La probabilidad de ocurrencia del e2ento es K

La probabilidad de -ue ocurra la causa es K

#robabilidad con,unta:

En tanto la probabilidad de -ue ocurra el e2ento a la 2e/ la causa es: .
Es lo -ue se conoce como probabilidad conjunta)
0i los sucesos son independientes* es decir* si la ocurrencia de uno no tu2iera
ninguna implicancia sobre la posibilidad de ocurrencia del otro* la probabilidad con,unta es
el producto de las probabilidades simples:

0in embargo si e.istiera alguna dependencia entre sucesos* la probabilidad con,unta es el
producto de probabilidad de ocurrencia del e2ento la probabilidad condicional:

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45

#robabilidad condicional:

La probabilidad condicional puede e.presarse como la probabilidad -ue ocurra la causa
4abi!ndose producido el e2ento .

7I8

Donde la probabilidad con,unta se di2ide por pues el uni2erso a considerar se
reduce a -ue se produ/ca el e2ento .

'n(logamente:

Considerando -ue

Luego:

7II8

;eempla/ando II en I:

En donde el denominador se denomina probabilidad total a su 2e/ puede e.presarse
como la suma de las correspondientes probabilidades con,untas.
De esta manera obtenemos la e.presin $inal del Teorema de 6aes:


46

'plicacin pr(ctica del Teorema de 6aes.

Consideremos el siguiente e,ercicio pr(ctico:

3na empresa constructora ad-uiri terrenos en la ciudad de ;econ-uista para la
construccin de condominios de lu,o.
Las unidades indi2iduales tendr(n un precio de O1<<.<<< a OI<<.<<< dependiendo del piso
en el cual est( locali/ada la unidad* su super$icie en metros cuadrados otras
caractersticas opcionales.
La empresa desarrollo planos ar-uitectnicos preliminares para tres tama5os de
proectos: N pisos con &< unidades* 1" pisos con N< unidades 1> pisos con P< unidades.
El !.ito $inanciero del proecto depender( de la manera importante de la decisin -ue
tome la empresa en relacin al tama5o del proecto de los condominios.
'l preguntarle sobre la posible aceptacin del mercado* la administracin consider dos
posibilidades: una ele2ada aceptacin del proecto en el mercado de a4 una demanda
sustancial de los condominios* o una ba,a aceptacin del proecto en el mercado por lo
tanto* una demanda limitada de los condominios.
Dada las tres alternati2as de decisin los dos estados de la naturale/a. QBu! tama5o de
condominios deber( seleccionarR #ara ello necesitar( in$ormacin sobre la utilidad
asociada con cada una de las combinaciones de alternati2as de decisin estado de
naturale/a* la -ue utili/ando la me,or in$ormacin disponible se 4a estimado se e.pone
en el siguiente cuadro:

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47

0uponga -ue -uien toma la decisin obtiene in$ormacin -ue permite -ue se 4aga la
siguiente estimacin de probabilidad: .
'dem(s de la in$ormacin precedente* se reali/a un estudio de mercado -ue
complementa el an(lisis anterior con in$ormacin muestral.
Los resultados posibles del estudio son:
% K In$orme %a2orable de In2estigacin de )ercado 7es decir* las personas
entre2istadas e.presan gran inter!s en ad-uirir un condominio8
3 K In$orme No %a2orable de In2estigacin de )ercado 7es decir* las personas
entre2istadas e.presan poco inter!s en ad-uirir un condominio8

' $in de 4acer uso e$ecti2o de la in$ormacin muestral* debemos saber sobre las relaciones
de probabilidad entre los resultados de la in$ormacin muestral los estados naturales*
como por e,emplo en el caso de -ue el estado de la naturale/a $inalmente resulte de
ele2ada aceptacin* QCu(l sera la probabilidad de -ue el estudio de in2estigacin de
mercado resulte en un in$orme $a2orableR
En este caso estamos preguntando sobre la probabilidad condicional de dado un estado
natural * lo -ue se escribe .
#ara lle2ar a cabo el an(lisis necesitamos probabilidades condicionales para todos los
resultados de la muestra* dado todos los estados de la naturale/a.
0uponiendo -ue las estimaciones de las probabilidades condicionales son las siguientes:

' partir de ello* se proceder( a calcular las probabilidades a posteriori aplicando el
Teorema de 6aes.

Calculamos las probabilidades a posteriori en base a un in$orme de In2estigacin de
)ercado %a2orable:


48

Del mismo modo* calculamos las probabilidades a posteriori en base a un in$orme de
In2estigacin de )ercado Des$a2orable:

Como se puede obser2ar es la probabilidad de un in$orme $a2orable es la de
un in$orme no $a2orable ambas probabilidades suman 1.

De esta manera se puede a$inar las probabilidades pre2ias obtener in$ormacin con
maor e.actitud.

1!*!7! A'oles "e "e#isin! P-#ti#a en su ela'oa#in!

El primer paso para 4allar respuesta al interrogante planteado por un problema de
decisin* consiste en proceder a la construccin de un diagrama de $rbol.
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49

Los nodos de decisin 7simboli/ados con un rect(ngulo8* representan alternati2as entre las
cuales el tomador de decisiones puede optar* lo -ue implica -ue las ramas -ue nacen de
los nodos de decisin representan el acto a seguir entre dic4as alternati2as. El decididor
seleccionar( la me,or alternati2a* podando las ramas de las restantes.
Los nodos de estados de la naturaleza 7simboli/ados con un crculo8* representan los 2arios
e2entos -ue puedan ocurrir con sus respecti2as probabilidades. Luego* las ramas -ue
nacen de los nodos de estados de la naturale/a no son susceptibles de ser podadas.

' continuacin se presenta dos (rboles de decisiones en base al e,ercicio pr(ctico reali/ado
en el punto 9'plicacin pr(ctica del Teorema de 6aes:. En el primer gr($ico se e.pone el
(rbol sin podar* en tanto -ue en el segundo* utili/ando el criterio del 2alor monetario
esperado* se presenta el (rbol podado la decisin a seguir.

50

Gestin de Empresas

51


52

1!*!=! An-lisis "e Sensi'ili"a"!

El an(lisis de sensibilidad puede usarse para determinar cmo los cambios en las
probabilidades para los estados de la naturale/a o los cambios en los resultados a$ectan la
alternati2a de decisin recomendada. En muc4os casos* las probabilidades para los
estados naturales los resultados se basan en a$irmaciones sub,eti2as. El an(lisis de
sensibilidad auda al tomador de decisiones a entender cu(les de estas entradas son
crticas para la eleccin de la me,or alternati2a de decisin. 0i un cambio pe-ue5o en el
2alor de una de las entradas causa un cambio en la alternati2a de decisin recomendada*
la solucin para el problema de an(lisis de decisin es sensible a esa entrada particular.
Debe 4acerse un es$uer/o tener un cuidado adicional para asegurar -ue el 2alor de
entrada es tan preciso como sea posible. #or otra parte* si un cambio de modesto a grande
en el 2alor de una de las entradas no causa un cambio en la alternati2a de decisin
recomendada* la solucin al problema de an(lisis de decisin no es sensible a esa entrada
particular.
3n en$o-ue para an(lisis de sensibilidad es seleccionar 2alores di$erentes para las
probabilidades de los estados de la naturale/a los resultados luego resol2er el
problema de an(lisis de decisiones. 0i cambia la alternati2a de decisin recomendada*
sabemos -ue la solucin es sensible a los cambios 4ec4os.
#ara lle2ar a cabo el an(lisis puede usarse un procedimiento gr($ico* para determinar
cmo a$ectan los cambios de las probabilidades a las alternati2as de decisin
recomendada. #ara demostrar este procedimiento 2amos a utili/ar el e,emplo 2isto en el
punto 9'plicacin pr(ctica del Teorema de 6aes: para la opcin de NO reali/ar el estudio
de mercado. De acuerdo al planteo del problema* los 2alores esperados en t!rminos
generales para cada alternati2a son:

#ara:

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53

El 2alor de para el cual los 2alores esperados de son iguales es el
correspondiente a la interseccin de las $unciones de . Estamos ante una
situacin de indi$erencia en el cual . ;esol2emos para el 2alor de :

#or consiguiente* cuando * las alternati2as de decisin proporcionan el
mismo 2alor esperado. 'l repetir este c(lculo para el 2alor de correspondiente a la
interseccin de las $unciones obtendremos para
.

Obser2ando el gr($ico podemos concluir -ue la alternati2a de decisin proporciona el
maor 2alor esperado para * la alternati2a de decisin da el maor 2alor
esperado para la alternati2a de decisin proporciona el maor
2alor esperado para .
Los c(lculos de an(lisis de sensibilidad tambi!n pueden 4acerse para los 2alores de los
resultados. En el problema considerado* los 2alores esperados para las tres alternati2as de
decisin son: A . La alternati2a de decisin
$ue la recomendada. Obs!r2ese -ue la alternati2a de decisin $ue la segunda me,or

54

alternati2a de decisin. La alternati2a de decisin seguir( siendo la alternati2a de
decisin ptima en tanto sea maor o igual -ue el 2alor esperado de la segunda
me,or alternati2a de decisin. #or lo tanto* la alternati2a de decisin seguir( siendo la
alternati2a de decisin ptima mientras .
0ea:

3sando * la e.presin general para es:

0uponiendo -ue el resultado para permanece en su 2alor original de FOP cuando la
demanda es ba,a* la alternati2a de decisin del comple,o grande seguir( siendo la ptima
mientras:

7I8

;esol2iendo para * tenemos:

;ecuerde -ue cuando la demanda es alta* la alternati2a de decisin tiene un resultado
estimado de O"<. El c(lculo anterior muestra -ue la alternati2a de decisin
permanecer( ptima mientras el resultado para cuando la demanda es alta sea al
menos O1L*J.
0uponiendo -ue el resultado para cuando la demanda es alta permanece en su 2alor
original de O"<* podemos 4acer un c(lculo similar para aprender cu(n sensible es la
solucin ptima con respecto al pago para cuando la demanda es ba,a. ;egresando a la
ecuacin 7I8 sabemos -ue la alternati2a de decisin del comple,o grande permanecer(
ptima mientras:

;esol2iendo para * tenemos:

Gestin de Empresas

55

;ecuerde -ue* cuando la demanda es ba,a* la alternati2a de decisin tiene un resultado
estimado de FOP. El c(lculo anterior muestra -ue la alternati2a de decisin
permanecer( ptima mientras el resultado para cuando la demanda ba,a sea al menos
de FO1P.
En otra palabras* la alternati2a de decisin se mantendr( ptima siempre cuando
.
Con base en este an(lisis de sensibilidad* concluimos -ue los resultados para las
alternati2as de decisin del comple,o grande podran 2ariar de manera considerable
seguira siendo la alternati2a de decisin recomendada. #or lo tanto concluimos -ue la
solucin ptima para el problema de decisin no es sensible en particular a los pagos para
la alternati2a de decisin del comple,o grande. Notamos sin embargo* -ue este an(lisis de
sensibilidad se 4a reali/ado con base slo en un cambio a la 2e/A es decir* slo se cambi
un resultado las probabilidades para los estados de la naturale/a permanecieron como
. Obser2e -ue pueden 4acerse c(lculos de an(lisis de
sensibilidad similares para los pagos asociados con la alternati2a de decisin del comple,o
pe-ue5o la alternati2a de decisin del comple,o mediano . 0in embargo* en estos
casos* la alternati2a de decisin sigue siendo ptima slo si los cambios en los
resultados para las alternati2as de decisin satis$acen los re-uerimientos de -ue
.

;I;LIOGRA:IA CONSULTADA:

1. Anderson, David y otros. (2005) Mtodos cuantitativos para los negocios. Thomson,
captulo 1, Bs. Aires
2. Castillo, Leopoldo (2004) Fundamentos de Gestin Empresarial, Valletta Ediciones,
captulos 1 a 4 !, Buenos Aires
3. Robbins, Stephen P. (2005) Administracin, "earson "rentice #all, captulo $ 5,
%&'ico

CUESTIONARIO
1. E.pli-ue los conceptos cl(sico socioeconmico de responsabilidad social.
". QCu(les son los $actores -ue inciden en la !tica de los empleadosR
&. QCu(les son los & aspectos -ue implica la cultura empresarialR
I. QBu! se entiende por entorno de la empresaR QM cmo est( $ormadoR
J. QCu(les son las ra/ones -ue lle2an a una persona a crear una empresaR
N. Indi-ue el proceso de creacin de empresas.
L. QCu(les son las etapas del proceso decisorioR
>. QCu(les son los tipos de decisin -ue e.istenR
P. QEn -u! consiste el an(lisis de decisinR
1<. QEn -u! consiste el an(lisis de sensibilidadR

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