Controladoria - Pavodese

1
Clvis Lus Padoveze

Controladoria Estratgica
e Operacional
2
Parte I - Conceitos, Objetivos, Estrutura........................................
Parte II - Estrutura Contbil e Atividades Regulamentares ...........
Parte III - A Controladoria na Estratgia .......................................
Parte IV - A Controladoria no Planejamento Operacional ............
Parte V - A Controladoria na Programao ...................................
Parte VI - A Controladoria na Execuo .......................................
Parte VII - A Controladoria no Controle ........................................
Parte VIII - Avaliao de Desempenho e Investimentos ..............
3
4
Conceitos, Objetivos, Estrutura
1.1 - Controladoria como Cincia
Consiste em corpo de doutrinas e conhecimentos relativos gesto
econmica das empresas, com o fim orient-las para a eficcia.
a utilizao da Cincia Contbil em toda a sua plenitude.
5
Escola Americana
Contabilidade um processo de comunicao de informao econmica
para propsitos de tomada de deciso tanto pela administrao como por
aqueles que necessitam fiar-se nos relatrios externos.
CINCIA CONTBIL - Conceitos
Escola Italiana
Considerada em seu aspecto terico, a cincia que estuda e enuncia as
leis do controle econmico das empresas de todas as classes e deduz as
normas oportunas a seguir para que esse controle seja verdadeira eficaz,
persuasivo e completo.
Teorias Contbeis
Teoria da Deciso
Teoria da Mensurao
Teoria da Informao
1.1 - Controladoria como Cincia
6
Ambiente Remoto
Sociedade
Poltica
Recursos
Naturais
Clima
Demografia
Tecnologia
Economia
Legislao
e Tributos
Educao
Cultura
Ambiente Prximo
Clientes
Comunicao
Sindicatos
Acionistas
Governo
Comunidades
Fornecedores
Entradas
Materiais
Equipamentos
Energia
Pessoas
Informaes
Processamento
AEmpresa
Sadas
Produtos
Bens
Servios
Concorrentes
1.2 - A Empresa como um Sistema Aberto
7
Empresa
Eficincia
A misso das empresas corresponde aos seus objetivos permanentes que consistem
em otimizar a satisfao das necessidades humanas.
Entradas Processamento Sadas
Retroalimentao
C
o
n
t
r
o
l
e

e
a
v
a
l
i
a
o
Eficcia
Objetivo do
Sistema
1.3 - Misso da Empresa
8
(Critrios)
Curto Prazo Mdio Prazo Longo Prazo
Produo
Eficincia
Satisfao
Adaptabilidade
Desenvolvimento
Sobrevivncia
1.4 - Critrios de Eficcia Organizacional
9
Modelo de Gesto
Processo de Gesto
Viso Geral: Misso, Crenas, Valores
Declarao da Viso
Declarao da Misso
Metas
Objetivos
1.5 - Modelo de Gesto e Processo de Gesto
10
Modelo de gesto produto do Subsistema Institucional e pode ser definido
como o conjunto de normas e princpios que devem orientar os gestores na
escolha das melhores alternativas para levar a empresa cumprir sua misso
com eficcia.
O modelo de gesto ideal deve ser estruturado considerando os seguintes aspectos:
o processo de gesto do sistema empresa planejamento, execuo, controle;
a avaliao de desempenho das reas e dos gestores responsabilidade pelos
resultados das reas de suas responsabilidades;
o processo decisrio centralizao ou descentralizao;
o comportamento dos gestores motivao empreendedores.
1.6 - Modelo de Gesto
11
Planejamento
Estratgico
Planejamento
Operacional
Programao
Planejamento
Execuo
Controle
1.7 - Processo de Gesto
12
Fases do Processo Finalidade Produto
Planejamento
Estratgico
Garantir a Misso e a
Continuidade
Diretrizes e Polticas
Estratgicas
Planejamento
Operacional
Otimizar o Resultado a
Mdio e a Longo Prazo
Plano Operacional
Programao
Otimizar no Curto
Prazo
Programa Operacional
Execuo
Otimizar o Resultado
de cada Transao
Transaes
Controle
Corrigir e Ajustar para
Garantir a Otimizao
Aes Corretivas
1.8 - Processo de Gesto
13
A misso da controladoria assegurar a eficcia da empresa por meio
da otimizao de seus resultados.
Lucro : melhor medida da eficcia empresarial.
Heckert e Wilson
Controladoria no compete o comando do navio, pois esta tarefa do
primeiro executivo; representa, entretanto, o navegador que cuida dos
mapas de navegao.
sua finalidade manter informado o comandante quanto distncia
percorrida, ao local em que se encontra, e velocidade da embarcao,
resistncia encontrada, aos desvios da rota, aos recifes perigosos e
aos caminhos traados nos mapas, para que o navio chegue ao destino.
Peleias
Dar suporte gesto dos negcios da empresa, de modo a assegurar
que esta atinja seus objetivos, cumprindo assim sua misso.
1.9 - Misso da Controladoria
14
Vice-Presidente
(Diretor)
de Produo
CONTROLLER TESOUREIRO
Vice-Presidente
(Diretor)
Administrativo/
Financeiro
Vice-Presidente
(Diretor)
de
Comercializao
PRESIDENTE
1.10 - A Controladoria na Organizao
15
Finanas
Sistema de Informao
de Tesouraria
Planejamento Operao
Planejamento Financeiro de Longo Prazo
Banco Interno
Captao de Recursos
Financiamentos
Debntures
Acionistas
Planejamento e Controle Financeiro de Curto
Prazo
Contas a Receber
Contas a Pagar
Contas Cambiais
Administrao de Excedentes de Caixa
Gesto do Risco Financeiro
1.11 - Estrutura da Tesouraria
16
Misso, Crenas e
Valores
CONTROLADORIA
Asseguradora da Eficcia Empresarial
CONTROLADORIA
Asseguradora da Eficcia Empresarial
A Empresa
Produtos/Servios
e Processos
Compras Compras Produo Produo
Desenvolvimento
de Produtos
Desenvolvimento
de Produtos
Comercializao Comercializao Finanas Finanas
Sistemas de Informao de Apoio s Operaes
Sistemas de Informao de Apoio Gesto
Sistemas de Informao de Apoio s Operaes
Sistemas de Informao de Apoio Gesto
reas de Responsabilidade
1.12 - Controladoria e as demais reas da Empresa
17
Oramento, Projees e Anlise de Investimentos
Contabilidade de Custos
Contabilidade por Responsabilidades
Acompanhamento do Negcio / Estudos Especiais
a responsvel pelo sistema de informao contbil gerencial da empresa.
Deve atuar fortemente em todas as etapas do processo de gesto da empresa.
Acontroladoria no se pode furtar, tambm, as suas funes de execuo das tarefas regulamentares.
Aadministrao do sistema de informao gerencial deve ter o monitoramento permanente do
controller, para alcanar a integrao.
Contabilidade Societria
Controle Patrimonial
Contabilidade Tributria
CONTROLADORIA
Escriturao
Planejamento e
Controle
Sistema de Informao
Gerencial
Auditoria
Interna
Relaes com Investidores
1.13 - Estrutura da Controladoria
18
Monitoramento dos Sistemas de Informaes Gerenciais
Apoio aos demais gestores
Influncia
Persuaso
No toma decises operacionais, exceto as da sua rea
1.14 - Papel do Controller
19
So assim denominados os sistemas de informaes gerenciais
que tem como objetivo fundamental a integrao, consolidao
e aglutinao de todas as informaes necessrias para a
gesto do sistema empresa.
Os Sistemas Integrados de Gesto Empresarial tambm tem sido
denominados de E.R.P (Enterprise Resources Planning) -
Planejamento de Recursos Empresariais.
Outra denominao utilizada de B.I.S. (Business Information
Systems) - Sistemas de Informaes do Negcio
1.15 - Sistemas Integrados de Gesto Empresarial - SIGE
20
1. O movimento de integrao mundial das empresas transnacionais,
exigindo tratamento nico e em tempo real das informaes.
2. A tendncia de substituio de estruturas funcionais por estruturas
ancoradas em processos.
3. A integrao, viabilizada por avanos na tecnologia de informao,
dos vrios sistemas de informao em um sistema nico.
1.16 - Fatores que induzem ao SIGE
21
COMISSO
PAGAMENTOS
PEDIDOS OE-
SHIPPING
VENDAS
MARKETING
FATURAMENTO
ENGENHARIA
PLANEJAMENTO
MRS-MRP
ESTRUTURA
PRODUTOS
ADMINISTRAO
ESTOQUE
CAPACIDADE
CRP-RCCP
RECURSOS
HUMANOS
QUALIDADE
ISO 9000
SERVIOS
ASSOCIADOS
RECEBIMENTO
INTEGRADO
CONTAS A
PAGAR
CONTAS A
RECEBER
CONTABILIZAO
PROJETO
TESOURARIA COMPRAS
FOLHA DE
PAGAMENTO
GERENCIAMENTO
PROJETOS
CADEIA DE FORNECIMENTO
ANALYZER
WORKFLOW
A
L
E
R
T
I
N
T
E
R
N
E
T

C
O
M
M
E
C
E

W
E
B
CHO FBRICA
WIP-SFC
Sistema de Informao
de Controladoria
1.17 - Integrao para diferentes Ambientes de Negcios
22
Sistemas de Informao Contbil
rea Legal/Fiscal rea de Anlise rea Gerencial
Contabilidade Geral
Correo Monetria Integral
Contabilidade em Outras
Moedas
Consolidao de Balanos
Valorizao de Inventrios
Controle Patrimonial
Anlise de Balano
Anlise de Fluxo de Caixa
Gesto de Impostos
Oramento e Projees
Custos e Preos de Venda
Contabilidade por
Responsabilidade
Centros de Lucros e Unidade
de Negcios
Acompanhamento do Negcio
1.18 - Subsistemas de Contabilidade / Controladoria
23
Lucro como Medida da Eficcia da Empresa
Planejamento e Controle com Enfoque em Resultados
Valor da Empresa
1.19 -Eficcia e Contabilidade
24
Lucro como medida de eficcia da empresa;
Lucro como diferena de patrimnios lquidos;
O Lucro maior ou menor segundo o grau de competncia
empresarial;
Os empreendimentos empresariais so investimentos;
Valor econmico da empresa;
Mensurao do valor da empresa;
Dificuldade de mensurao da previsibilidade do mundo real;
O planejamento necessrio;
A empresa a reunio de especialidades humanas;
Os gestores so responsveis pela gerao do lucro;
Informao para gesto;
Nvel timo de informao.
1.20 - Premissas para a Controladoria com Enfoque em Resultados
25
Diagnstico sobre a Empresa
Estrutura organizacional da empresa
Unidades de negcios
Processos operacionais
Produtos e servios
Linhas de produtos
Tecnologia de informao empregada
Sistemas de informaes e comunicaes existentes
Mtodos, relatrios e prticas gerenciais existentes
Identificao e caractersticas dos principais eventos econmicos
reas a serem atendidas
A empresa
As divises / unidades
Os departamentos
Os produtos e servios
As atividades
As transaes
1.21 - Fundamentos para Implementao da Controladoria
26
Estruturao do Sistema Contbil Tradicional
Base: Balano, Demonstrao de Resultados, Fluxo de Caixa
Plano de Contas Fiscal / Gerencial
Adequado s estruturas, atividades e produtos da empresa
Estrutura de Conta Contbil Fiscal / Gerencial
Planos de Contas Alternativos
Contas Contbeis Adicionais
Flexibilidade / Agilidade/ Preciso / No Redundncia de dados
Sistema de Anlise peridico
Acoplamento das contas contbeis para o Sistema Oramentrio
Estrutura do Sistema Contbil Gerencial
Custos / Inflao da Empresa / Listas de Preos
Contabilidade por Responsabilidade
Oramentos / Projees de Resultados
Informaes para a Estratgia
1.21 - Fundamentos para Implementao da Controladoria
27
Fornecedores A Empresa Clientes
Materiais
Bens e Servios
Recebidos
de Terceiros
Atividade 1 Atividade 2 ...Atividade N (Final)
Produtos
ou
Servios
Adies Internas de Valor
Valor Agregado pela Empresa
1.22 - A Empresa, Atividades que Adicionam Valor e Valor Agregado do Produto
28
Valor Econmico Adicionado = Lucro Contbil Ajustado (-) Custo de
Capital x Nvel de Investimento
1.23 - Valor Econmico Adicionado (EVA - Economic Value Added)
29
Todas as atividades devem ser avaliadas pelo mercado, que representa o
custo de oportunidade de manter determinada atividade. Fundamentalmente,
isto explicado em dois conceitos de custo de oportunidade:
1. Preo de mercado e preo de transferncia baseado no preo de mercado,
para avaliao dos estoques e produtos finais, e dos produtos e servios
produzidos pelas atividades internas.
2. Custo de oportunidade financeiro, para mensurar e avaliar o aspecto
financeiro das atividades e do custo de oportunidade dos acionistas,
fornecedores de capital empresa e s atividades.
O custo de oportunidade dos acionistas o lucro mnimo que eles deveriam
receber para justificar seu investimento (o seu custo de oportunidade, a preo
de mercado.
Conceito de lucro de HICKS, lucro como a importncia que uma pessoa
pode consumir durante um perodo de tempo e estar to bem no fim daquele
perodo como se ele estava no seu incio.
1.24 - Custo de Oportunidade
30
Ativo Passivo
Criao de valor pela empresa
atravs do valor agregado dado
pelos produtos e servios
Criao de valor para o acionista
atravs da adoo do custo de
oportunidade de capital
1.25 - Criao de Valor e o Modelo Contbil
31
Pontos referenciais na anlise do processo de criao de valor:
1. O Conceito de Valor Agregado, decorrente da Teoria Econmica, que
expresso pelo valor de mercado do produto final entregue aos clientes, menos
o valor dos insumos adquiridos de terceiros, tambm a preos de mercado,
ou seja, o conceito de Valor Adicionado adotado pela Cincia Contbil.
2. O Custo de Oportunidade de Capital dos Acionistas, que entende como
criao de valor o lucro empresarial que excede ao custo de oportunidade do
capital sobre o valor dos investimentos no negcio.
1.26 - Pontos Limtrofes ou Referenciais no processo de Criao de Valor
32
Valor Contbil
Valor do Patrimnio Lquido
Valor de Mercado
Valor de mercado dos bens e direitos avaliados individualmente
Menos valor de mercado das dvidas avaliadas individualmente
A diferena o Patrimnio Lquido a Preos de Mercado
Cotao da Ao
Valor da cotao atual no mercado acionrio / balco
Vezes a Quantidade de aes emitidas integralizadas
1.27 - Valor da Empresa
33
Potencial de Rentabilidade Futura
Descontado uma quantidade de perodo de tempo
Incorporar valor residual / inicial
Fluxo Futuro de Dividendos
Fluxo Futuro de Lucros ou Benefcios
Fluxo de Caixa Descontado
Emerge o Goodwill
Resultados Futuros Descontados uma taxa de juros (custo de
oportunidade)
34
Sendo o foco da Controladoria maximizao do valor da empresa, atravs
do processo de criao de valor, necessrio um processo de avaliao
permanente do valor da empresa.
O valor da empresa o valor que ser obtido pela venda da
empresa a seus novos proprietrios.
1.28 - O Valor da Empresa
35
POTENCIAL DE RENTABILIDADE FUTURA
Custo de Oportunidade 10% aa
Perodo considerado 5 anos
Valor atual / residual 6.097.000
Rentabilidade Taxa de Valor
Futura Desconto Descontado
Ano 1 1.200.000 1,10000 1.090.909
Ano 2 1.500.000 1,21000 1.239.669
Ano 3 1.850.000 1,33100 1.389.932
Ano 4 2.300.000 1,46410 1.570.931
Ano 5 2.800.000 1,61051 1.738.580
Soma 9.650.000 7.030.022
Valor atual / residual 6.097.000 6.097.000
VALORDAEMPRESA 15.747.000 13.127.022
1.29 - Exemplo: Potencial de Rentabilidade Futura
36
A = Valor da Empresa pelo critrio de potencial de rentabilidade = $ 13.127.022
B = Valor da Empresa pelos ativos e passivos avaliados individualmente = $ 11.700.000
C= Valor do Goodwill (A-B) = $ 1.427.022
A = Valor da Empresa pelo critrio de potencial de rentabilidade = $ 13.127.022
B = Valor da Empresa pelos ativos e passivos avaliados individualmente = $ 11.700.000
C= Valor do Goodwill (A-B) = $ 1.427.022
1.30 - Apurao do Valor do Goodwill
37
Valor de
BALANO PATRIMONIAL Valor Valor de Mercado Valor
Contbil Mercado Acionrio Econmico
ATIVOCIRCULANTE 44.000 45.000 45.000 45.000
Disponibilidades 8.000 8.000 8.000 8.000
Clientes 15.000 14.000 14.000 14.000
Estoques 20.000 22.000 22.000 22.000
Outros valores a realizar 1.000 1.000 1.000 1.000
REALIZVEL ALONGO PRAZO 1.000 1.000 1.000 1.000
ATIVOPERMANENTE 50.000 52.000 39.000 66.400
Investimentos 5.000 6.000 6.000 6.000
Imobilizado 44.000 46.000 46.000 50.000
Diferido 1.000 0 0 0
Goodwill no adquirido (marcas, capital 0 0 (13.000) 10.400
intelectual, outros intangveis,fluxos futuros etc.)
TOTAL DOATIVO 95.000 98.000 85.000 112.400
38
Valor de
BALANOPATRIMONIAL Valor Valor de Mercado Valor
PASSIVOCIRCULANTE 15.000 14.600 14.600 14.600
Fornecedores 6.000 5.800 5.800 5.800
Contas a Pagar 3.500 3.500 3.500 3.500
Impostos a Recolher 2.500 2.400 2.400 2.400
Emprstimos e Financiamentos 2.000 2.000 2.000 2.000
Outros valores a pagar 1.000 900 900 900
EXIGVEL ALONGO PRAZO 35.000 35.000 35.000 35.000
Emprstimos e Financiamentos 34.000 34.000 34.000 34.000
Outros 1.000 1.000 1.000 1.000
PATRIMNIOLQUIDO 45.000 48.400 35.400 62.800
Capital Social 30.000 30.000 30.000 30.000
Reservas 10.000 10.000 10.000 10.000
Resultado do Perodo 5.000 8.400 (4.600) 22.800
Resultado Contbil 5.000 5.000 5.000 5.000
Resultado de Mercado 0 3.400 3.400 3.400
Resultado de Mercado Acionrio 0 0 (13.000) 0
Custo de Oportunidade de Capital 0 0 0 7.260
Resultado Econmico 0 0 0 7.140
TOTAL DOPASSIVO 95.000 98.000 85.000 112.400
39
Valor de
DEMONSTRAO DERESULTADOS Valor Valor de Mercado Valor
RECEITAOPERACIONAL 100.000 110.000 110.000 110.000
(-) Custo das Vendas (62.000) (71.500) (71.500) (71.500)
LUCRO BRUTO 38.000 38.500 38.500 38.500
(-) Despesas Operacionais (28.500) (30.000) (30.000) (30.000)
LUCRO OPERACIONAL 9.500 8.500 8.500 8.500
(+) Receitas Financeiras 1.000 1.000 1.000 1.000
(-) Despesas Financeiras (3.000) (3.000) (3.000) (3.000)
(+/-) Equivalncia Patrimonial 1.000 2.000 2.000 2.000
(+/-) Resultado na alienao de permanentes (1.000) (1.000) (1.000) (1.000)
LUCRO ANTES DOS IMPOSTOS 7.500 7.500 7.500 7.500
(-) Impostos sobre o Lucro (2.500) (2.500) (2.500) (2.500)
LUCRO CONTBIL APS OS IMPOSTOS 5.000 5.000 5.000 5.000
(+/-) Lucro de Mercado/Goodwill no Adquirido 0 3.400 (9.600) 9.400
LUCRO DE MERCADO/CRIAO DE VALOR 5.000 8.400 (4.600) 14.400
(-) Custo de Oportunidade de Capital 0 0 0 (7.260)
LUCRO ECONMICO 5.000 8.400 (4.600) 7.140
40
41
2. Estrutura Contbil e Atividades Regulamentares
2.1 - Controle das Atividades Regulamentares
Atender aos Agentes de Mercado
Analisando e mensurando o impacto das legislaes no resultado
econmico da empresa;
Atendendo aos diversos agentes do mercado, seja com o
representante legal formalmente estabelecido ou apoiando o gestor
responsvel;
Controle Interno.
Exemplos
CVM - Resultados Trimestrais, Anuais, DPF, IAN, etc.
Publicaes de Balano - Jornais - DO
Controle das obrigaes fiscais e prazos
Controle de outras obrigaes (CREA/INSS/CETESB, etc.)
Certides Negativas de Tributos / Protestos, etc.
Informaes Cadastrais, etc.
42
Relatrio da Administrao
Anlise Breve da Conjuntura
Produtos
Mercados de Atuao
Desempenho
Tecnologias
Mercado de Aes / Investimento em Potencial
Perspectivas
Balano Social
Foco: Mensurao Econmica
Valor Adicionado
Gerao de Empregos e Investimentos na regio
Benefcios aos empregados
Atuao junto comunidade
Preocupao Ecolgica
2.2 - Balanos Publicados
43
Reunies peridicas com Investidores e Instituies
(ABAMEC, Bolsas, Bancos, visitas empresa, etc.)
Estratgias de Negcios, Estratgias de Organizao
Mercados de Atuao e Produtos
Tecnologias e Estado da Arte dos Produtos
Market Share
Importaes e Importaes
Estruturas de Custos e Despesas
Gesto dos Preos de Venda
Potencial de Resultados Futuros, Valor da Empresa
Estrutura Patrimonial e de Liquidez
Administrao do Caixa e Hedges
Perfil do Endividamento
Competitividade Internacional e Cambial
Competitividade de Custos, etc.
2.3 - Relao com Investidores
44
Objetivos do Controle Interno
Proteger o patrimnio empresarial
Eficcia dos relatrios gerenciais e sistemas de informaes
Auxiliar administrao na conduo eficiente dos seus recursos
Promover e avaliar a eficincia operacional para todas as atividades
Comunicar diretrizes administrativas
Auditoria Interna
Atuao para reas remotas
Preveno de imperfeies humanas e ticas
No deve ser redundante com atividades j desenvolvidas
(Contabilidade, Sistemas, Operaes, etc.)
Avaliao dos Controles Internos Principais
Workflows
Ciclo Purchase to Pay (Compras - Pagamentos)
Ciclo Order to Cash (Pedidos - Recebimentos)
Ciclo Make to Demand (Estoques - Produo)
Recrutamento e Folha de Pagamento
2.4 - Monitoramento dos Controles Internos
45
Planejamento Tributrio
Estudos pontuais e especficos objetivando melhorar a carga
tributria geral da empresa, atravs de contenciosos,
reorganizaes societrias, etc.
Gesto de Impostos
Acompanhamento sistemtico de todos os impostos da empresa
e seus estabelecimentos.
necessrio um Sistema de Informao.
Fornece os primeiros subsdios para o Planejamento Tributrio.
2.5 - Planejamento Tributrio e Gesto de Impostos
46
Objetivos
a - Permitir a gesto operacional dos tributos, na busca do impacto
mnimo para a empresa;
b - Permitir a viso do impacto dos tributos sobre todos os
estabelecimentos da empresa, e das empresas do grupo corporativo;
c - Possibilitar o acompanhamento sistemtico dos impostos a recuperar,
dos crditos tributrios pendentes (regulares e contenciosos) e dos
impostos parcelados;
d - Dar as informaes para o Balano Social.
2.6 - Sistema de Informao de Gesto de Impostos
47
Informaes e Relatrios Gerados
principais bases de incidncia dos impostos;
principais bases de no-incidncia dos impostos;
tipos de movimentao mais relevantes (entradas, compras, importaes,
exportaes, transferncias, remessas, despesas operacionais, receitas
operacionais, receitas financeiras, etc.);
prazos de recolhimento, indexador legal, se existir, prazo de entrega das
guias ou declaraes;
alquotas bsicas para as movimentaes mais relevantes;
valor dos impostos, debitados, creditados, aproveitados, postergados,
diferidos, a recuperar, etc.
48
Acompanhamento de IPI/ICMS e PIS
Perodo 1 Perodo 2 Perodo 3 ...
SADAS - BASE DE CLCULO / IMPOSTO
Vendas - mercado interno x.xxx x.xxx x.xxx
Vendas - mercado externo x.xxx x.xxx x.xxx
Vendas - isentas x.xxx x.xxx x.xxx
Transferncias remetidas (filiais) x.xxx x.xxx x.xxx
Outras movimentaes x.xxx x.xxx x.xxx
ENTRADAS - BASE DE CLCULO / IMPOSTO
Compras - mercado interno x.xxx x.xxx x.xxx
Compras - mercado externo x.xxx x.xxx x.xxx
Compras - isentas x.xxx x.xxx x.xxx
Servios tributados x.xxx x.xxx x.xxx
(Energia Eltrica, Comunicaes, Fretes) x.xxx x.xxx x.xxx
Transferncias recebidas (filiais) x.xxx x.xxx x.xxx
TOTAL DOS IMPOSTOS
IPI/ICMS/PIS debitado x.xxx x.xxx x.xxx
IPI/ICMS/PIS creditado x.xxx x.xxx x.xxx
IPI/ICMS/PIS a recolher (ou saldo credor) x.xxx x.xxx x.xxx
ESCRITURAO
Entrega da guia: dia xx x.xxx x.xxx x.xxx
Recolhimento: dia xx x.xxx x.xxx x.xxx
Alquotas bsicas: xx, xx x.xxx x.xxx x.xxx
Indexao: xx x.xxx x.xxx x.xxx
49
Acompanhamento de COFINS
Perodo 1 Perodo 2 Perodo 3 ...
SADAS - BASE DE CLCULO / IMPOSTO
COFINS
Vendas - mercado interno x.xxx x.xxx x.xxx
Vendas - mercado externo x.xxx x.xxx x.xxx
Vendas - isentas x.xxx x.xxx x.xxx
Vendas para controladas x.xxx x.xxx x.xxx
Venda para coligadas x.xxx x.xxx x.xxx
Vendas de servios x.xxx x.xxx x.xxx
Vendas para terceirizao e retorno x.xxx x.xxx x.xxx
OUTRAS
Receitas Financeiras - variveis monetrias x.xxx x.xxx x.xxx
Receitas Financeiras - juros x.xxx x.xxx x.xxx
Outras variaes monetrias ativas x.xxx x.xxx x.xxx
Outras receitas operacionais x.xxx x.xxx x.xxx
TOTAL DOS IMPOSTOS
COFINS a recolher
ESCRITURAO
Entrega da guia: dia xx x.xxx x.xxx x.xxx
Recolhimento: dia xx x.xxx x.xxx x.xxx
Alquotas bsicas: xx, xx x.xxx x.xxx x.xxx
Indexao: xx x.xxx x.xxx x.xxx
50
O foco da gesto dos recursos imobilizados consiste em avaliar o
desempenho do bem em relao ao investimento nele efetuado.
Verificar se o valor do investimento ser recuperado adequadamente;
Avaliar se a manuteno do desempenho do equipamento no ultrapassa
o benefcio por ele prestado.
2.7 - Gesto dos Recursos Imobilizados
51
Discriminao Patrimnio 1 Patrimnio 2 Patrimnio N Total
LOCALIZAO
Setor
Departamento
Unidade de Negcio
ATIVIDADE
Tipo
Quantidade
Funcionrio (s)
A - RECEITA DOS SERVIOS
Anual
Fluxo Futuro
B - CUSTO DOS SERVIOS
I - Materiais e Gastos de Operao
Energia Eltrica
Ferramentas
Dispositivos
Combustveis
Lubrificantes
Materiais Auxiliares
Materiais de Expediente
Soma
II - Manuteno
Materiais
Servios
Outros
Soma
III - Custo do Equipamento
Depreciao Contbil
Depreciao Econmica
Aluguel/Leasing
Soma
IV- Total dos Custos
C - RESULTADO
2.7 - Modelo de Informao para Gesto de Recursos Imobilizado
52
Administrao
Geral
TI RH Logstica
Vice - Presidente
(Diretor)
Adm./Fin.
Tesouraria
de Contratos
Administrao
de Contratos
Controladoria
2.8 - As Funes Administrativas e de TI
53
54
3. A Controladoria na Estratgia
3.1 - O Ambiente Empresarial e a Competitividade
Competitividade
Capacidade de desenvolver e sustentar vantagens competitivas que lhe
permitam enfrentar a concorrncia
Estratgia Competitiva
Cursos de ao especficos que so desenvolvidos para criar vantagens
competitivas sustentveis em produtos particulares ou mercados
identificados.
Vantagem Competitiva
Vantagem distinta, e idealmente sustentvel, sobre os competidores ou
concorrentes.
Pode vir da:
Liderana de Custo
Diferenciao
55
competitividade;
globalizao dos mercados;
orientao para o cliente;
qualidade total;
melhoria contnua;
just-in-time;
as restries devem ser removidas;
mover-se em busca do melhor (benchmarking);
tecnologia da informao como fator estratgico;
tempo como fator determinante;
importncia e participao das pessoas;
competncia como diferencial das empresas.
3.2 - Conceitos que Tendem a ser Retidos pelas Empresas
56
Planejar uma estratgia para aumentar as chances de sucesso de
uma empresa, em um mundo de negcios que muda constantemente.
Planos estratgicos no so garantia de sucesso. O planejamento
estratgico ser to eficaz quanto as premissas que foram nele
includas. O foco da Controladoria Estratgica o Planejamento
Estratgico.
O Planejamento Estratgico um processo que prepara a
empresa para o que est por vir
O Planejamento Estratgico um processo que prepara a
empresa para o que est por vir
3.3 - Planejamento Estratgico e Controladoria
57
Fundamentos para desenvolver o Planejamento Estratgico
Um plano estratgico uma viso especfica do futuro da empresa,
que contm as seguintes descries:
Como ser o setor de atuao da empresa;
Quais os mercados que a empresa ir competir;
Quais so os competidores no mercado;
Que produtos e servios a empresa estar oferecendo;
Quem so e como so seus clientes;
Que valor estar oferecendo a seus clientes atravs de seus
produtos e servios;
Que vantagens a empresa ter no longo prazo;
Qual ser ou dever ser o porte da empresa;
Qual ser ou dever ser a rentabilidade da empresa;
Quanto ser agregado de valor aos acionistas.
3.3 - Planejamento Estratgico e Controladoria
58
A base de todo o processo de planejamento estratgico est em
identificar, coletar, armazenar, mensurar, analisar, entender,
interpretar e julgar informaes, e consolidar idias e conceitos
baseado nessas informaes para os processos decisrios
subseqentes.
S - Strenghts - Foras - Pontos Fortes
W- Weaknesses - Fraquezas - Pontos Fracos
O - Opportunities - Oportunidades
T - Threats - Ameaas
3.4 - Informaes Analticas Necessrias para o Planejamento Estratgico:
Anlise SWOT
59
2
Capitalizar
3
Melhorar
4
Monitorar
1
Eliminar
Oportunidades
Riscos
Pontos Fortes Pontos Fracos
Anlise SWOT
3.4 - Informaes Analticas Necessrias para o Planejamento Estratgico:
Anlise SWOT
60
3.5 - Anlise do Ambiente
61
3.5 - Anlise do Ambiente
62
I II III
Otimista Moderado Pessimista
Probabilidade 25% 50% 25%
PIB - Mundial - Variao 2,5% 1,5% 0,5%
PIB - EUA - Variao 4,0% 2,5% 1,5%
PIB - Brasil - Variao +0,5% -2% -4%
Balano de pagamentos - US$ bi 4,0 6,0 8,0
Reservas Internacionais - US$ bi 30,0 32,0 34,0
Dficit pblico - % do PIB 4,0% 4,5% 5,0%
Dvida Externa - US$ bi 200 198 196
Juros nominais - % 20% 24% 28%
Taxa de Cmbio - % 5% 7% 9%
Inflao anual - IPC - % 12% 10% 8%
Taxa mdia desemprego 7,5% 8,5% 9,5%
Crescimento do setor +10% +5% 0%
Crescimento da empresa +12% +7% +2%
3.6 - Cenrios
63
Centram-se em coletar e armazenar informaes que possibilitem
visualizar a empresa no seu ramo de atuao, dentro da conjuntura
econmica. Para tanto, o subsistema deve ter informaes para:
a - acompanhamento peridico do desempenho das vendas, clientes
e mercados;
b - acompanhamento peridico da situao econmica geral do setor
de atuao da empresa;
c - acompanhamento peridico da situao econmica geral do pas e
do mundo;
d - acompanhamento dos indicadores de evoluo internos versus
os externos (preos, crescimento das vendas, indicadores de
produtividade, etc.);
3.7 - Objetivos e Funcionamento do Sistema de Acompanhamento do Negcio
64
e - acompanhamento peridico do desempenho das empresas concorrentes;
f - acompanhamento peridico das importaes dos produtos concorrentes
e substitutos;
g - acompanhamento peridico das exportaes dos produtos concorrentes
e substitutos;
h - avaliao do tamanho dos mercados em que a empresa atua (consumo
aparente);
i - informaes para avaliao da participao da empresa no mercado
(market-share);
j - informaes sobre produtividade, qualidade, recursos humanos,
satisfao dos clientes, etc.
3.7 - Objetivos e Funcionamento do Sistema de Acompanhamento do Negcio
65
ta x as de cr e s c i m e n t o d o PIB
-1 0 ,0 0 %
- 8 ,0 0 %
- 6 ,0 0 %
- 4 ,0 0 %
- 2 ,0 0 %
0 ,0 0 %
2 ,0 0 %
4 ,0 0 %
6 ,0 0 %
8 ,0 0 %
1 9 88 1 9 90 1 9 92 1 9 94 1 9 96 1 9 98 1 9 99
t o t a l ag r o p e c u r i a i n d s t ri a s er v i o s
Co ns u m o A pa r e n t e - Se to r
(US$ m i l h e s )
2 5 . 1 7 0
2 3 . 5 6 0
2 2 . 2 7 0
1 8 . 4 3 0
1 6 . 4 5 0
1 5 . 8 9 0
1 9 . 3 8 0
2 1 . 4 5 0
1 9 . 5 1 0
2 1 . 1 6 0
1 9 . 7 0 0
10 . 0 00
12 . 0 00
14 . 0 00
16 . 0 00
18 . 0 00
20 . 0 00
22 . 0 00
24 . 0 00
26 . 0 00
19 8 8 1 9 9 0 1 9 9 2 1 9 9 4 1 9 96 1 9 98 1 9 99
PIB taxas de crescimento do PIB consumo aparente
Brasil total agropecuria indstria servios Setor - US$ milhes
1988 307.105 -0,10% 0,80% -2,60% 2,30% 25.170
1989 411.737 3,20% 2,80% 2,90% 3,50% 23.560
1990 463.815 -4,30% -3,70% -8,20% -0,80% 22.270
1991 404.604 1,03% 1,37% 0,26% 1,96% 18.430
1992 400.599 -0,54% 4,89% -4,22% 1,52% 16.450
1993 437.799 4,92% -0,07% 7,01% 3,21% 15.890
1994 546.572 5,85% 5,45% 6,73% 4,73% 19.380
1995 707.358 4,22% 4,08% 1,91% 4,48% 21.450
1996 774.869 2,76% 4,06% 3,73% 1,87% 19.510
1997 804.107 3,68% 2,69% 5,52% 1,24% 21.160
1998 776.323 0,05% 0,18% -1,16% 0,67% 19.700
1sem/99 -0,42% 6,07% -3,54% 0,24%
1999 0,05% 6,07% -2,00% 0,24%
Fonte : PIB = IBGE, Consumo Aparente = Abimaq
Nota : Taxas de US$ consideradas- 1997 = 1,0847 - 1998 = 1,1640 - 1999 = 1,2087
3.8 - PIB e Setor
66
Comparao PIB-Indstria x Vendas Empresa
-2,60%
2,90%
-8,20%
0,26%
-4,22%
7,01% 6,73%
1,91%
3,73% 5,52%
-1,16% -3,54%
-2,00%
-60%
-40%
-20%
0%
20%
40%
60%
80%
1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1sem/ 99 1999
PIB-indstria Vendas Empresa
Comparao PIB-Servios x Vendas da Empresa
0,24%
0,24% 0,67%
1,24% 1,87%
4,48%
4,73% 3,21%
1,52%
1,96%
-0,80%
3,50%
2,30%
-60%
-40%
-20%
0%
20%
40%
60%
80%
1988 1990 1992 1994 1996 1998 1999
PIB-servios Vendas Empresa
3.8.1 - PIB e Empresa
67
92,43%
69,69%
63,67% 64,09%
42,44%
28,25%
0%
15%
30%
45%
60%
75%
90%
US$ Iene Marco Lira Euro Won
Desvalorizao (Variao) Acumulada das Moedas Estrangeiras - jun/94 a 27/ago/99
3.9 - Competitividade Cambial
68
9,96%
33%
26,33%
48,03%
3,62%
-8,00%
0,00%
8,00%
16,00%
24,00%
32,00%
40,00%
48,00%
56,00%
64,00%
72,00%
IGP-M Da Empresa LISTA US$ IPC-FIPE
Inflao Acumulada - jan/99 a jul/99
3.10 - Indicadores Internos de Inflao e Moeda
69
Concorrentes Receita
Principais Lquida
Concorrentes Ltda. 100.000 80% 80.000 30% 24.000 70% 56.000
Competidoe S.A. 50.000 100% 50.000 12% 6.000 88% 44.000
Mercado & Cia. 50.000 60% 30.000 0% 100% 30.000
Outros Concorrentes 70.000 70.000 70.000
Soma 270.000 230.000 30.000 200.000
A EMPRESA 150.000 150.000 20% 30.000 120.000
TOTAL GERAL 420.000 380.000 60.000 320.000
Produtos
Concorrnciais
Mercados
Externo Interno
CONSUMO APARENTE
Produo do Pas 380.000 65%
Exportaes (60.000) -10%
Importaes 260.000 45%
Consumo Aparente 580.000 100%
3.11 - Tamanho do Mercado / Market Share / Consumo Aparente
70
Mercado & Cia
5%
Outros
12%
Competidor
8%
Concorrentes
10%
A Empresa
21%
Importaes
44%
3.11 - Tamanho do Mercado / Market Share / Consumo Aparente
71
Nome da Empresa: Concorrentes Ltda.
Local: Fernando de Noronha
Fundao: 22.04.1990
Capital Social: R$ 160.000.000
Nmero de Empregados: 1.600
Acionistas: Jos Mansur - 40%
Joo Leman - 40%
Inkol S.A. - 20%
Empresas que participa: Competidores S.A.
Principais fornecedores: CRVA, Long Life
Principais Clientes: Mappin, Brhama
Produtos e Servios: Concor X, Compet Y
Anlise de Balano: Rentabilidade, Liquidez, Gerao de Caixa, etc.
Avaliao Geral: Empresa estvel financeiramente, rentabilidade razovel,
estoque elevado, capital de giro excessivo, alto grau de endividamento em
moeda estrangeira de longo prazo.
3.12 - Anlise de Balano de Concorrentes
72
Anlise das Vendas
Banco de Dados: Cadastro de Clientes
Notas Fiscais Emitidas / Faturamento
Por Regio x Produto
Por Filial x Produto
Por Produto x Atividade do Cliente
Por Produto x Setor do Cliente
Por Mercado
Por Canais de Distribuio
Por Linha de Negcios
Por Tipo de Compra (a vista, a prazo)
Por Tipo de Financiamento
Etc.
Produtividade e Competitividade
Capacidade Ociosa
Vendas por Funcionrio
Ciclo de Fabricao
Qualidade / Satisfao dos Clientes
SAC
Tipos de Reclamaes
Problemas de Qualidade
Medidas no Financeiras
3.13 - Anlise das Vendas / Produtividade / Qualidade
73
Como complemento das medidas de desempenho no financeiras, h a
proposta da adoo do conceito de Balanced Scorecard (literalmente: carto
de marcao balanceado), objetivando unir a viso estratgica com as fases
de execuo e controle do processo de gesto empresarial.
A proposta de KAPLAN e NORTON parte do pressuposto que as empresas
constrem metas estratgicas, porm no desenvolvem um sistema de
acompanhamento para o dia a dia da empresa e dos gestores divisionais. Assim,
os autores propes um sistema simples e eficiente de acompanhamento do
desempenho da estratgia da empresa.
Os prprios autores fazem questo de referir que, na realidade, um sistema
semelhante utilizado na Europa, principalmente na Frana, j h mais de duas
dcadas, denominado de Tableau de Bord. O Tableau de Bord tem por
finalidade ajudar a pilotar a empresa mediante a identificao dos fatores-chaves
de sucesso, principalmente aqueles que podem ser medidos por variveis fsicas.
Ambos os conceitos apoiam-se no conceito de que o que no medido no
gerenciado. Um sistema de indicadores afeta fortemente o comportamento
das pessoas dentro e fora da empresa.
3.14 - Balanced Scorecard
74
A implantao do conceito de Balanced Scorecard pode ser dividido em
duas etapas:
I - Elaborao e difuso do Balanced Scorecard;
II - Elaborao e Acompanhamento dos indicadores.
O Balanced Scorecard um sistema de informao para gerenciamento
da estratgia empresarial. Traduz a misso e a estratgia da empresa
num conjunto abrangente de medidas de desempenho financeiras e
no financeiras que serve de base para um sistema de medio e
gesto estratgica.
3.14 - Balanced Scorecard
75
ROCE
Financeira
Lealdade dos
Clientes
Pontualidade
das Entregas
Do Cliente
Qualidade dos
Processos
Ciclo dos
Processos
Dos Processos de
Negcios
Capacidades
do Funcionrio
Do Aprendizado e
Crescimento
3.15 - Relaes de Causa e Efeito da Estratgia
76
Processos
Internos
Clientes Aprendizado e
Crescimento
Objetivo do
Sistema
Financeira
3.16 - Quatro Perspectivas
77
Balanced Scorecard Balanced Scorecard
Esclarecendo e
Traduzindo a Viso
e a Estratgia
Esclarecendo a viso
Esclarecendo o consenso
Comunicando e
Estabelecendo
Vinculaes
Comunicando e educando
Estabelecendo metas
Vinculando
recompensas a medidas
de desempenho
Planejamento e
Estabelecimento de
Metas
Estabelecendo metas
Alinhando iniciativas
estratgicas
Alocando recursos
Estabelecendo marcos
de referncia
Feedback e Aprendizado
Estratgico
Articulando a viso
compartilhada
Fornecendo feedback
estratgico
Facilitando a reviso e
o aprendizado estratgico
3.17 - Quatro Processos do Balanced Scorecard
78
Objetivos Estratgicos (Indicadores de Ocorrncia) (Indicadores de Tendncia)
Financeira Retorno sobre Investimento
F1 - Melhorar Lucros Aumento da Receita Variedade de
F2 - Ampliar Mix de Receita Mudana do Custo de Produtos / Servios
F3 - Reduzir Estrutura de Custos Manuteno de Depsitos Geradores de Receita
Dos Clientes Profundidade do
C1 - Aumentar o Nvel de Participao no Segmento Relacionamento
Satisfao dos Clientes com
Nossos Produtos e Pessoal
C2 - Aumentar o Nvel de Reteno de Clientes Pesquisa de Opinio sobre
Satisfao "Aps a Venda" Satisfao
Interna
I1 - Compreender Nossos Clientes Receita Gerada por Novos Produtos
I2 - Criar Produtos Inovadores Quociente de Venda Cruzada
I3 - Efetuar a Venda Cruzada dos Mudana de Mix de Canais Ciclo de Desenvolvimento de
Produtos Produtos
I4 - Transferir Cliente para Taxa de Erros de Servio Horas Passadas com o Cliente
Canais Rentveis Tempo de Atendimento de
I5 - Minimizar Problemas Solicitaes
Operacionais
I6 - Atendimento Eficiente
Do Aprendizado
A1 - Desenvolver Habilidades ndice de Cobertura de
Estratgicas Funes Estratgicas
A2 - Fornecer Informaes ndice de Disponibilidade de
Estratgicas Informaes Estratgicas
A3 - Alinhar Metas Pessoais Satisfao dos Funcionrios Alinhamento de Metas
Receita por Funcionrio Pessoais (%)
Indicadores Estratgicos
3.18 - Exemplo de Balanced Scorecard
79
Na avaliao de KAPLAN e NORTON, os indicadores essenciais que devem
compor o Balanced Scorecard so os seguintes:
Indicadores Financeiros Essenciais
Retorno sobre o Investimento / Valor Econmico Adicionado
Lucratividade
Aumento / Mix de receita
Produtividade da reduo custos
Medidas Essenciais dos Clientes
Participao de Mercado
Aquisio de clientes
Reteno de clientes
Lucratividade dos clientes
Satisfao dos clientes
Medidas Essenciais de Aprendizado e Crescimento
Satisfao dos funcionrios
Reteno de funcionrios
Lucratividade por funcionrio
3.19 - Indicadores Essenciais
80
O foco da gesto do risco manter um processo sustentvel de criao de valor para os acionistas,
uma vez que qualquer negcio sempre est exposto a um conjunto de riscos.
Para tanto, necessrio criar uma arquitetura informacional para monitorar a exposio da empresa ao
risco.
Risco como oportunidade est implcito no conceito de risco e retorno. Quanto maior o risco maior o
potencial de retorno, e necessariamente, maior potencial de perda. Neste contexto, a gesto do risco
significa utilizar tcnicas para maximizar a parte exterior considerando as restries do ambiente
operacional da organizao, dada qualquer limitao que existam para minimizar a parte interior.
Risco como perigo ou ameaa o que os administradores mais freqentemente entendem pelo termo.
Eles esto referindo-se a eventos potencialmente negativos tais como perdas financeiras, fraudes,
danos reputao, roubo ou furto, morte ou injria, falha de sistemas, ou demandas judiciais. Neste
contexto a gesto do risco significa instalar tcnicas administrativas para reduzir a probabilidade de
eventos negativos sem incorrer em custos excessivos ou paralisar a organizao.
Risco como incerteza refere-se distribuio de todas os resultados possveis, sejam positivos ou
negativos. Nesse contexto, a gesto do risco procura reduzir a varincia entre os resultados antecipados
e os resultados reais.
3.20 - Gerenciamento do Risco - Introduo
81
A avaliao do impacto e da probabilidade de cada risco normalmente
apresentado da seguinte forma:
Impacto:
Alto
Moderado
Baixo
Probabilidade de Ocorrncia:
Alta provvel
Moderada possvel
Baixa Remota
82
Gesto do Risco
Controle de
ameaas/ riscos
internos
Coisas ruins podemacontecer
Retorno de
oportunidades
externas
Boas coisas podemno acontecer
Conformidade
Desempenho
Estrutura de Gesto de Risco do Grupo Financeiro Royal Bank
83
Estrutura de Gesto de Risco do Grupo Financeiro Royal Bank
Estratgico Risco Sistmico
Reputacional Competitivo Regulatrio
Capital Humano Crdito Mercado Liquidez Tecnologia Operacional
84
Alto S250M
S200M
L3 E1
S100M N2 N3
S50M E2 L3
S25M
S10M E4 N3 E1
E2
Baixo
S1M E2
L7
1 5 20 30 50 100 150 250 <250
No segurado
Parcialmente segurado Baixo Alto
Segurado
Riscos Naturais Riscos comPessoal Riscos de Obrigaes/Ltgios
N1 - Terremoto E1 - Benefcios L1 - Prticas de negcio (antitruste)
N2 - Erupo vulcnica E2 - Trabalhadores normais L2 - Infrao patentes - copyright
N3 - Fogo E3 - Trabalhadores catastrficos L3 - Responsabilidade civil dos produtos
N4 - Contingentes E4 - Fiducirios L4 - Riscos contratuais
N5 - Clima adverso E5 - Dvidas dos funcionrios L5 - Erros e omisses
L6 - Prticas trabalhistas
Riscos Financeiros Riscos Operacionais L7 - Endividamento geral
L8 - Auto-obrigaes
F1 - Taxas de cmbio O1 - Falsificao de produtos L9 - Fornecedores e vendedores
F2 - Insolvncia O2 - Risco de negcios polticos L10 - Demais obrigaes
F3 - Taxas de juros O3 - Executivos chaves L11 - Rede pblica
F4 - Investimentos estratgicos O4 - Pirataria de produtos L12 - D& O
F5 - No pagamentos O5 - Sequestro e resgate
F6 - Inconversibilidade O6 - Segurana de informao
F7 - Controle governamental O7 - Desonestidade dos funcionrios
F8 - Involvncia de investimentos O8 - Obsolescncia dos estoques
O9 - Roubo
Eventos Anuais
Freqncia
O1
O2
O3
N1
O5
N4
F6
F7
L8
E4
O8
O6
F4
L1
O7
O7
E3
L4
L4
F5
F5
L2
L5
L5
L9 L1
L7 L6
L6
F2
O8
O4
F1
F1
F3
F3
3.20 - Exemplo de Mapa de Risco - Microsoft Corporation
85
86
Determinao da Estrutura do Ativo (Empresa, Unidades de
Negcio, Linhas de Produto)
Determinao da Estrutura do Passivo
Ativo
Capital de Giro
Ativo Fixo
Passivo
Capital de Terceiros
Capital Prprio
4. A Controladoria no Planejamento Operacional
4.1 - Determinao da Estrutura do Ativo e Passivo
87
4.2 - A Determinao da Estrutura do Ativo
as funes de finanas envolvem trs principais decises
que a companhia tem que tomar: a deciso de investimento,
a deciso de financiamento e a deciso de dividendos. Cada
uma deve ser considerada em relao ao nosso objetivo;
uma tima combinao das trs ir criar valor. Adeciso
de investimento a mais importante das trs decises
quando no propsito de criar valor.
88
Conceitua-se determinao da estrutura do ativo como
a deciso de investimento que tomada fundamentada
na obteno da combinao ideal de ativos em relao ao
negcio proposto, objetivando a menor estrutura de capital.
4.2 - A Determinao da Estrutura do Ativo
89
Processos Internados
Volume
Tempo
Eficincia dos Recursos
Ciclo Produtivo - Custo Mdio Fabril
Volume
Tempo
Ciclo Comercial - Custo Mdio Comercial
Custo Mdio Total do(s) Produto (s) / Servio (s)
Administrao Geral dos
Recursos e da Eficincia
Volume
Ciclo Administrativo - Custo Mdio Administrativo
Produto (s) /
Servio (s)
Mercado
Volume
Preo(s) de Venda
Cultura
Empresa
Segmento da
Cadeia
Produtiva
Tecnologia do
Produto
4.2 - Modelo de Deciso para Definio de Estrutura do Ativo
90
Insumo Bsico
Algodo
Plantao de
Algodo
Fiao Tecelagem Tinturaria
Cadeia Produtiva
Confeco Marca Distribuio Varejo
Consumidor
Final
Cadeia Comercial Cadeia Produtiva
Algodo
Produto Final
4.2 - Cadeia Produtiva e seus Processos de Transformao
91
Tecnologia
de
Fabricao
Estrutura do
Produto (B.O.M)
Roteiro de
Fabricao
Nvel de Atividade
Tempo Fsico
Tempo
Financeiro
Informaes e
Manuteno
Processo
Volume
Tempo
Eficincia dos
Recursos
Estoque
Deptos. Produtivos
(Fases)
Atividades
Divises
Investimentos
Estrutura Fabril
Recursos Financeiros
Capital
Deptos. de Apoio e
Servios
Atividades
Materiais
Mo-de-Obra
Despesas
Depreciao
Custo Financeiro
de Produo
Mo-de-Obra
Despesas
Servios de
Terceiros
4.2 - Modelo de Deciso para Determinao da Estrutura do Ativo Tecnologia Produtiva
92
Tecnologia
Comercial
Produtos Acabados
Mo-de-Obra
Despesas
Depreciao
Custo Financeiro
de Comercializao
Mo-de-Obra
Despesas
Servios de
Terceiros
Servios de
Terceiros
Produto Final
Roteiro de
Comercializao
Nvel de Atividade
Tempo Fsico
Tempo
Financeiro
Informaes e
Manuteno
Ciclo de Vendas / Recebimento Custo Mdio Comercial
Estoque
Atividades
Divises
Investimentos
Estrutura Comercial
Recursos Financeiros
Capital
Deptos. de Apoio e
Servios
Atividades
Deptos. Comerciais
Processo
Volume
Tempo
Eficincia dos
Recursos
4.2 - Modelo de Deciso para Determinao da Estrutura do Ativo Tecnologia Comercial
93
Tecnologia
Administrativa
Ciclo Administrativo Custo Mdio de Administrao
Nvel de Atividade
Informaes e
Manuteno
Volume
Administrao
Geral dos
Recursos e
da Eficincia
Investimentos
Estrutura Administrativa
Atividades
Deptos.
Administrativos
Depreciao
Mo de Obra
Despesas
Servios de
Terceiros
4.2 - Modelo de Deciso para Determinao da Estrutura do Ativo Tecnologia Administrativa
94
Valor - $ Participao % Valor - $ Participao %
Financiamentos 100.000 10% 250.000 25%
Debntures 250.000 25% 350.000 35%
Aes Preferenciais 300.000 30% 150.000 15%
Aes Ordinrias 350.000 35% 250.000 25%
Total 1.000.000 100% 1.000.000 100%
Empresa A Empresa B
4.3 - Determinao da Estrutura do Passivo
95
Empresa A(Em%)
Fontes
Externas
35
Capital dos
Acionistas
65
Empresa B (Em%)
Capital dos
Acionistas
40
Fontes
Externas
60
4.3 - Determinao da Estrutura do Passivo
96
Hiptese 1 - Taxa de Juros de 12%a.a.
Estrutura A Estrutura B Estrutura C
Lucro Operacional antes dos Juros 150.000 150.000 150.000
Juros - 12% a.a. s/capital de terceiros 0 60.000 90.000
Lucro Lquido p/ os acionistas 150.000 90.000 60.000
Rentabilidade do Ativo 15,0% 15,0% 15,0%
Rentabilidade dos Acionistas 15,0% 18,0% 24,0%
Hiptese 2 - Taxa de Juros de 18%a.a.
Estrutura A Estrutura B Estrutura C
Lucro Operacional antes dos Juros 150.000 150.000 150.000
Juros - 18% a.a. s/capital de terceiros 0 90.000 135.000
Lucro Lquido p/ os acionistas 150.000 60.000 15.000
Rentabilidade do Ativo 15,00% 15,0% 15,0%
Rentabilidade dos Acionistas 15,0% 12,0% 6,0%
4.3 - Endividamento e Rentabilidade (Abordagem Ortodoxa)
97
Estrutura
do Passivo
Capital de
Terceiros
Capital
Prprio
Exemplo de
Tipo de Passivo
Capital
Social
Custo/Renda
Decorrente do
Passivo do
Exemplo
Dividendos
Tipo de
Renda
Renda Fixa
(Custo Fixo)
Juros Financiamentos
Renda
Varivel
Alavancagem
Financeira
4.3 - Relacionamento entre a Estrutura do Passivo e Alavancagem Financeira
98
no h donos na empresa;
no relevante a fonte de capital; todas tem uma
remunerao, cuja diferena apenas de nome
(juros, prmio, dividendos);
no h risco financeiro (todos so identicamente
fornecedores de capital);
portanto no h alavancagem financeira que possa
maximizar o valor da empresa;
h apenas o risco do negcio (risco no sistemtico).
4.3 - Abordagem MM
99
Ativo Passivo
Alavancagem
Operacional
Risco
Operacional
Alavancagem
Financeira
Risco
Financeiro
Alavancagem Combinada
Risco da Empresa
4.3 - Alavancagem Combinada e Risco no Balano Patrimonial
100
101
Um oramento pode ser definido como a expresso quantitativa de um plano
de ao e uma ajuda coordenao e implementao de um plano
colocar na frente o que est acontecendo hoje
5.1 - Definio, Objetivos e Princpios
5. A Controladoria na Programao
102
a) Envolvimento dos gerentes: os gerentes devem participar ativamente dos
processos de planejamento e controle, para obtermos o seu comprometimento.
b) Orientao para objetivos: o oramento deve se direcionar para que os objetivos
da empresa sejam atingidos eficiente e eficazmente.
c) Comunicao integral: compatibilizao entre o sistema de informaes, o
processo de tomada de decises e a estrutura organizacional.
d) Expectativas realsticas: para que o sistema seja motivador, deve apresentar
objetivos que sejam desafiadores, mas passveis de serem cumpridos.
e) Aplicao Flexvel: o sistema oramentrio no um instrumento de dominao.
O valor do sistema est no processo de produzir os planos, e no nos planos em
si. Assim, o sistema deve permitir correes, ajustes, revises de valores e planos.
f) Reconhecimento dos esforos individuais e de grupos: o sistema oramentrio
um dos principais instrumentos de avaliao de desempenho, etc.
5.1 - Definio, Objetivos e Princpios
103
1. Estabelecer a misso e objetivos corporativos.
2. Estruturar as assunes ambientas; a partir destas, determinar o fator limitante,
normalmente vendas.
3. Elaborar o oramento pela funo restritiva pelo fator limitante.
4. Elaborar os outros oramentos, coordenando-os com o fator limitante e os
objetivos corporativos.
5. Sintetizar todos os oramentos para produzir o oramento mestre.
6. Rever o oramento mestre luz dos objetivos corporativos.
7. Aceitar o oramento mestre, ou se este no est de acordo com os objetivos
corporativos, volte ao passo 2 e repita o processo at o oramento ficar
aceitvel.
8. Monitorar os resultados reais contra os resultados orados e reportar variaes.
9. Como um resultado das variaes, (i) tomar aes corretivas para eliminar
variaes ou (ii) revisar os oramentos mestres ou subsidirios para acomodar
as variaes.
5.2 - Passos na preparao do Plano Oramentrio
104
Oramento como sistema de autorizao,
Um meio para projees e planejamento,
Um canal de comunicao e coordenao,
Um instrumento de motivao,
Um instrumento de avaliao e controle,
Uma fonte de informao para tomada de deciso.
H conflitos na resoluo das mltiplas funes dadas ao oramento. H conflitos na resoluo das mltiplas funes dadas ao oramento.
5.3 - Outros Propsitos no Plano Oramentrio
105
Planejamento: Criao e estabelecimento de planos gerais e especficos.
Perodo: 1, 2, 3, 4, 5.....anos
Previso: Expectativas de acontecimentos ou desejabilidades, normalmente
quantitativas.
Oramento: Expresso formal de planos de curto prazo (1 ano), baseado
nas estruturas empresariais existentes e/ ou j programadas.
Obedece estrutura informacional contbil.
As peas oramentrias devem descer ao menor nvel de deciso da
empresa, onde h custos ou receitas controlveis.
Projees: Mensurao econmica das previses, planos e oramentos.
5.4 - Oramento, Projees e Simulaes
106
Oramento Esttico
Oramento Flexvel
Oramento Ajustado
Oramento e Moedas
Oramento e Inflao
Oramento em Moeda Estrangeira
Oramento em Moeda Corrente
Conceitos para Oramentao dos Gastos
Custos Fixos e Semifixos
Custos Variveis e Semivariveis
Oramento de Tendncias
Oramento Base Zero
Budget
Forecast
Aplicao de Mtodos Quantitativos
Custos Estruturados
Custos Discricionrios
Custos Comprometidos
5.5 - Conceitos de Oramento
107
Programa de Produo - unidades/ano 200.000
Nmero de Funcionrios 4.500
Encargos Sociais previstos - mdia 92%
Horas extras mximas 2%
Aumentos Salariais - data base 4%
Aumentos de Mrito - % mensal 0,2%
Taxa de Cmbio - % 7%
Taxa de US$ - Inicial R$ 1,65
Taxa de US$ - Final $ 1,765
Inflao anual - pas - % 10%
Aumento de Lista de Preos - % 5%
Inflao interna - % 7,6
TJLP - Emprstimos nacionais 15,0%
Taxa de juros mdia - Emprstimos estrangeiros 8,5% + Cmbio
Taxa de juros mdia - Aplicaes Financeiras 16%
IR Retido Fonte Aplicaes Financeiras 15%
5.6 - Premissas Oramentrias
Gerais
108
Percentual
Todo
Ms 1 Ms 2 Ms N Ms
Materiais - Comprados Mercado Nacional - - - 0,5%
Materiais - Importados - - - 0,65%
Materiais Indiretos - - - 0,4%
Servios Terceirizados 2% 5% 10% -
Fretes e Carretos - 4% - -
Transporte de Funcionrios 5% - - -
Combustveis / Km rodado - - 8% -
Alimentao de Funcionrios 7% - - -
Energia Eltrica 12% - - -
Telefone / Comunicaes - 8% - -
Aluguis de Imveis 1% - - -
Aluguis de Equipamentos - 3% - -
Contratos de Leasing, etc. - - - 0,65%
5.6.1 - Premissas Oramentrias
Aumentos Previstos - Gastos Gerais
109 Investimentos Financiamentos Caixa
Patrimonial
Oramento de Oramento de Oramento de
Financeiras Financeiras Projeo do
Balano
Financiamentos de Despesas de Receitas Contbeis
Projeo dos
Investimentos e Oramento Oramento Demonstrativos
Projeo da
Demonstrao de
Resultados
Oramento de
Oramento Vendidos
de Despesas
Departamentais
Materiais
Oramento de
Custo dos
Produtos
Oramento
de Compras
Oramento de
Consumo de
Oramento de
Oramento Estoques
Operacional
Oramento
de Vendas
Oramento
de Produo
5.7 - Esquema Geral do Plano Oramentrio
110
Anlise das Variaes
Oramento Original
Volumes Planejados
Custos-Padro
Preos Planejados
Oramento Corrigido
Volumes Planejados
Custos-Padro
Preos Correntes
Oramento Ajustado
Volumes Ajustados
Custos-Padro
Preos Correntes
Padro
Volumes Realizados
Custos-Padro
Preos Correntes
Realizado
Volumes Realizados
Custos Realizados
Preos Correntes
Variao de Inflao Variao de Plano Variao de Volume Variao da Eficincia
Variao Total
5.8 - Resumo das Variaes de Desempenho
111
112
6. Controladoria na Execuo
6.1 - Gesto Operacional
Foco da Gesto do Capital de Giro
Indicadores do Ciclo Operacional atravs de
Prazos Mdios de Atividade Reais
X
Indicadores do Ciclo Operacional Ideais ou Padres
113
6.1 - Gesto Operacional
Foco da Gesto Operacional dos Imobilizados
Fluxo Futuro de Servios do Equipamento
X
Custos dos Servios
114
6.2 - Ciclo Operacional, Ciclo Econmico e Ciclo Financeiro
T8 T9 T4 T5 T6 T7 T0 T1 T2 T3
Planejamento
Ordem de
Compra
Crdito dos
Impostos
Compra e
Estocagem
Consumo
de Materiais
Processo de
Fabricao
e Consumos dos
Demais Recursos
Industriais
Produo e
Estoque de
Produtos
Acabados
Pedido do
Cliente
Venda
Recebimento
da Venda
Pagamento
das Compras
Recolhimento
dos Impostos
C i c l o F i n a n c e i r o
C i c l o E c o n mi c o
Ci c l o O p e r a c i o n a l
115
6.3 - Modelo de Deciso para Gesto do Capital de Giro
Variao
$ Dias $ Dias $ Dias Percentual
Estocagemde Materiais 1.788.347 64 1.676.000 60 112.347 4 6,7%
Estoque de Produtos emProcesso 839.145 20 839.000 20 145 0 0,0%
Estoque de Produtos Acabados 667.395 16 625.000 15 42.395 1 6,8%
Total dos Estoques 3.294.887 100 3.140.000 95 154.887 5 4,9%
Fornecedores 679.377 21 646.000 20 33.377 1 5,2%
Clientes 2.048.604 31 1.850.000 28 198.604 3 10,7%
Total Geral 4.664.114 110 4.344.000 103 320.114 7 7,4%
Dados Reais Dados Padres
116
6.4 - Modelo de Informao para Gesto Operacional dos Ativos Imobilizados
De De Custo de Valor
Qtde. Unitrio Total Variveis Operao Manuteno Total Nominal Oportunidade Presente Res idual Capitalizao Total
INICIAL 108.677 0 108.677
Ano 1
Real
Janeiro 200 30 6.000 3.000 500 250 3.750 2.250 1% 2.228 106.450 2.228 108.677
Fevereiro 200 30 6.000 3.000 500 250 3.750 2.250 2% 2.206 104.244 4.434 108.677
Maro 200 30 6.000 3.000 500 250 3.750 2.250 3% 2.184 102.059 6.618 108.677
Abril 200 30 6.000 3.000 500 250 3.750 2.250 4% 2.163 99.896 8.782 108.677
Maio 200 30 6.000 3.000 500 250 3.750 2.250 5% 2.143 97.753 10.924 108.677
Junho 200 30 6.000 3.000 500 250 3.750 2.250 6% 2.123 95.630 13.047 108.677
Julho 200 30 6.000 3.000 500 250 3.750 2.250 7% 2.103 93.528 15.150 108.677
Orado
Agosto 200 30 6.000 3.000 500 250 3.750 2.250 8% 2.083 91.444 17.233 108.677
Setembro 200 30 6.000 3.000 500 250 3.750 2.250 9% 2.064 89.380 19.297 108.677
Outubro 200 30 6.000 3.000 500 250 3.750 2.250 10% 2.045 87.335 21.343 108.677
Novembro 200 30 6.000 3.000 500 250 3.750 2.250 11% 2.027 85.308 23.370 108.677
Dezembro 200 30 6.000 3.000 500 250 3.750 2.250 12% 2.009 83.299 25.379 108.677
Soma 2.400 72.000 36.000 6.000 3.000 45.000 27.000 25.379
Projees
Ano 2 2.400 30 72.000 36.000 6.000 3.000 45.000 27.000 25,44% 21.524 61.774 46.903 108.677
Ano 3 2.400 30 72.000 36.000 6.000 3.000 45.000 27.000 40,49% 19.218 42.556 66.121 108.677
Ano 4 2.400 30 72.000 36.000 6.000 3.000 45.000 27.000 57,35% 17.159 25.397 83.281 108.677
Ano 5 2.400 30 72.000 36.000 6.000 3.000 45.000 27.000 76,23% 15.321 10.076 98.602 108.677
Valor Residual Final 20.000 20.000 76,23% 11.349 0 109.950 109.950
Total Geral 12.000 380.000 180.000 30.000 15.000 225.000 155.000 109.950
Valor do Investimento Receita / Servios
Fluxo de Benefcios Futuros
Custos Lucro
117
6.5 - Modelos de Deciso para Eventos Econmicos
Otimizar o
resultado de cada
transao (evento
econmico)
Otimiza o
resultado de cada
atividade
Otimiza o
resultado da
empresa
Alcana a
eficcia
empresarial
118
6.5 - Modelos de Deciso para Eventos Econmicos
Evento Econmico Atividade
Compra Compras
Pagamento de Compra Finanas
Venda Vendas
Recebimento de Venda Finanas
Estoque de Materiais Estocagem
Estoque de Mercadorias Estocagem
Consumo de Materiais Produo
Custo das Vendas Vendas
Estoque de Produtos Acabados Expedio
Aplicao Financeira Finanas
Captao de Recursos Financeiros Finanas
Aquisio de Imobilizados Qualquer atividade
Depreciao Qualquer atividade
Distribuio Lucros Acionistas
Recolhimento de Impostos Compras, Vendas e Finanas
Pagamento de Custos de Fabricao Produo
Pagamento de Despesas Administrativas Administrao
Pagamento de Despesas Comerciais Vendas
119
6.6 - O Evento Econmico e o Processo de Execuo
Execuo
Tomada de
deciso
Realizao da
transao
Resultado
simulado
Resultado
realizado
tempo
= ou
Evento Econmico
120
6.7 - Modelo Conceitual de Deciso
Princpios, definies e funes
Modelo operacional de deciso
Receitas operacionais
[-] Custos/despesas variveis
[=] Margem de contribuio operacional
Receitas financeiras
[-] Custos financeiros
[=] Margem de contribuio financeira
[-] Custos/despesas fixas
[=] Resultado econmico
Alternativas
Alternativa
1
Alternativa
N
Padres Oramento
Qtde. x
Preo
Qtde. x
Preo
Qtde. x
Preo
Qtde. x
Preo
Modelo de mensurao Modelo de informao
121
6.8 - Modelo de Deciso: Evento Econmico - Compra a Prazo
Dados Quantidade
Preo
Unitrio
Total
Compra a ser Efetivada
. Preo do fornecedor vista 2.000 19 38.000
. Preo do fornecedor prazo 2.000 20 40.000
. Prazo do fornecedor 2 meses
. Custo adicional de frete e seguro 2.000 0,60 1.200
Preo de Mercado Vista - Menor preo 2.000 18 36.000
Custo Financeiro de aplicao 2 % am
Resultado do Evento
Quantidade
Preo
Unitrio
Total
Receita Operacional de Compra 2.000 18 36.000
(-) Custos Variveis da Compra
. Preo do fornecedor vista 2.000 19 (38.000)
. Custo adicional de frete e seguro 2.000 0,60 (1.200)
= Margemde Contribuio Operacional (3.200)
(+) Receita de Oportunidade * 1.553
(-) Custo Financeiro da Compra a prazo (2.000)
= Margemde Contribuio Financeira (447)
Custos/Despesas Fixas da rea de Compra (1.000)
=Contribuio do Evento/rea (4.647)
* Valor da Compra a Prazo 40.000 A
Custo Financeiro - 2 meses (1,02 * 1,02) 1,0404 B
Custo da Compra descontado (A: B) 38.447 C
Receita de Oportunidade (A- C) 1.553
122
6.9 - Modelo de Deciso: Evento Econmico - Venda a Prazo
Dados Quantidade
Preo
Unitrio
Total
Venda a ser efetivada
. Preo ao cliente vista 200 500,00 100.000
. Preo ao cliente prazo 200 540,00 108.000
. Prazo dado ao cliente 2 meses
. Custo adicional de comisso 200 10,00 2.000
Custo Financeiro de captao 3 % am
Resultado do Evento
Quantidade
Preo
Unitrio
Total
Receita Operacional de Venda 200 500,00 100.000
(-) Custos Variveis do Produto Vendido
. Preo de Transferncia de Prod. Acabado 200 400,00 (80.000)
. Custo adicional de comisso 200 10,00 (2.000)
=Margemde Contribuio Operacional 18.000
(-) Custo de Oportunidade * (6.200)
(+) Receita Financeira de Venda prazo 8.000
=Margemde Contribuio Financeira 1.800
Custos/Despesas Fixas da rea de Vendas (17.000)
=Contribuio do Evento/rea 2.800
* Valor da Venda Prazo 108.000 A
Custo Financeiro 2 meses (1,03 * 1,03) 1,0609 B
Valor da Venda descontado (A: B) 101.800 C
Custo de Oportunidade (A- C) 6.200
123
6.10 - Modelo de Deciso: Evento Econmico - Aplicao Financeira
Dados Quantidade
Preo
Unitrio
Total
Valor das disponibilidades aplicveis 40.000
Prazo da aplicao 1 ms
Receita Financeira de aplicao 2 % am
Custo Financeiro de captao 3 % am
Resultado do Evento
Quantidade
Preo
Unitrio
Total
Receita Financeira de Aplicao 800
(-) Custo de Captao (1.200)
=Margemde Contribuio Financeira (400)
=Contribuio do Evento/rea (400)
124
6.11 - Resultados por Atividades - Resumo - Ms 1
Compras
Estocagem
Materiais
Produo
Estocagem
Acabados
Vendas Clientes Imobilizado Finanas
Total das
reas
Acionistas
Total da
Empresa
RECEITAS EDESPESAS OPERACIONAIS
Vendas Externas 6.900 6.900 6.900
Ajuste Vr. Presente Crditos (69) (69) (69)
Transferncias Remetidas 2.871 3.000 5.000 5.600 6.900 200 23.571 23.571
Transferncias Recebidas (2.871) (3.000) (5.000) (5.600) (6.900) (23.371) (23.371)
Pagamento / Consumo de Materiais (3.000) (3.000) (3.000)
Pagamento de Custos de Fabricao (1.800) (1.800) (1.800)
Pagamento de Despesas Adm./Comerciais (1.250) (1.250) (1.250)
Depreciao (200) (200) (400) (400)
MargemOperacional (129) 129 0 600 (19) 0 0 0 581 0 581
RECEITAS EDESPESAS FINANCEIRAS
Ajuste Vr. Presente Obrigaes 0 0 0
Receitas Financeiras 70 46 116 116
Despesas Financeiras (30) (30) (30)
Custode Oportunidade Acionistas 29 (20) (40) (50) (70) (250) (57) (458) 458 0
MargemFinanceira (1) (20) (40) (50) 0 0 (250) (11) (373) 458 86
Resultado da Atividade (130) 109 (40) 550 (19) 0 (250) (11) 208 458 667
(-) Imposto de Renda (210) (210)
Resultado Total da Empresa (130) 109 (40) 550 (19) 0 (250) (11) 208 248 457
125
126
7. A Controladoria no Controle
7.1 - Esquema da Contabilidade de Custos
Sistema de Acumulao Custos
Mtodos de Custeio
Produto(s) ou
Servio(s)
Processos
Produtivos
Custos do Produto
X
Custos do Perodo
Custeio Varivel / Direto
Custeio por Absoro
Custeio Integral
Custo ABC
Custeio RKW
Formas ou Sistemas de
Custeio
MENSURAO
Custo Real
Custo Estimado/Orado
Custo-Padro
Produo por encomenda
Produo seriada ou contnua
Produo em massa
Produo por operaes
Produo por atividades
Custeamento por ordem
Custeamento por processo ou atividade
Custeamento hdrido
127
7.2 - Mtodos de Custeio
Mo de Obra Direta
Tipos de Gastos
Gastos Totais - Diretos e Indiretos
Mtodos de Custeio
Mo de Obra Indireta
Despesas Gerais Industriais
Depreciao
Mo de Obra Administrativa / Comercial
Despesas Administrativas / Comerciais
Despesas Financeiras
Gastos Totais + Mtodo de Custeio
Produto/
Servio
1
Produto/
Servio
1
Produto/
Servio
2
Produto/
Servio
2
Produto/
Servio
3
Produto/
Servio
3
Produto/
Servio
4
Produto/
Servio
4
Produto/
Servio
N
Produto/
Servio
N
Matria Prima, Materiais Diretos e Embalagens
Despesas Variveis (exemplo: Comisses)
T
e
o
r
ia

d
a
s
R
e
s
tr
i
e
s
128
7.3 - O Conceito de Custo Unitrio: A Questo Fundamental
Em nvel da unidade individual do produto, s possvel a
identificao do preo de venda, do custo direto e da margem
de contribuio;
No existe qualquer sentido conceitual e prtico na fixao do
lucro unitrio do produto;
Portanto, tambm no existe custo meta.
Fonte:
Catelli / Guerreiro
129
7.4 - Mtodo de Custeio
O mtodo de custeio de mensurao do custo est fundamentalmente
ligado trs questes:
a) quais os custos que devem fazer parte da apurao do custo dos
recursos, produtos, servios, atividades ou departamentos e, por
conseqncia;
b) quais os custos de um recurso, bem, produto ou servio final, que
devem ser ativados enquanto esses bens esto em estoque (enquanto
no vendidos);
c) metodologia de clculo e apurao do custo unitrio dos produtos.
130
7.4 - Mtodo de Custeio
Custeio Varivel/Direto Custeio por Absoro
Teorias das Restries
GECON
Custeio ABC
Custo Meta
Custeio Integral
RKW
131
7.5 - Vantagens e Desvantagem dos Mtodos de Custeio
Vantagens do custeamento direto
a) o custo dos produtos so mensurveis objetivamente, pois no sofrero
processos arbitrrios ou subjetivos de distribuio dos custos comuns;
b) os dados necessrios para a anlise das relaes custo-volume-lucro so
rapidamente obtidos do sistema de informao contbil;
c) o custeamento direto totalmente integrado com o custo padro e o
oramento flexvel, possibilitando o correto controle de custos;
d) o custeamento direto possibilita mais clareza no planejamento do lucro e na
tomada de decises.
132
7.6 - Reviso dos Mtodos Gerais / Anlise de Rentabilidade de Produtos
Total
Quantidade Valor - $ Quantidade Valor - $ $
Preo de Venda 60,00 200,00
Volume Corrente 1.300 unidades 120 unidades
Custos Unitrios
. Materias Diretos 25,00 78,00
. Mo de Obra Direta 18,00 35,00
. Comisses sobre Venda 9,00 20,00
Custos Totais
. Mo de Obra Direta 23.400 4.200 27.600
Custos Fixos
. Depreciao 500 Hs. Mquinas 1.600 Hs. Mquinas 6.300
. Controle de Produo 240 Ordens 2.600 Ordens 4.260
. Controle de Materiais 10.000 Recebimentos 2.000 Recebimentos 2.700
. Expedio 450 Transportes 100 Transportes 3.300
. Soma 16.560
Produto A Produto B
Quadro 1 - Informaes e Dados do Perodo
133
ndice de Absoro
Custos Fixos (A) 16.560
Mo de Obra Direta Total (B) 27.600
ndice de Absoro 0,6
Custo Unitrio dos Produtos
Materiais Diretos 25,00 78,00
Mo de Obra Direta 18,00 35,00
Comisses 9,00 20,00
Custos Fixos (0,6 x18,00) 10,80 (0,6 x35,00) 21,00
Total 62,80 154,00
Modelo de Demonstrao de Resultados
Total
Qtde. Pr. Unitrio Total Qtde. Pr. Unitrio $
Receita de Vendas 1.300 60,00 78.000 120 200,00 24.000 102.000
Custo das Vendas 1.300 62,80 81.640 120 154,00 18.480 100.120
RESULTADOOPERACIONAL (2,80) (3.640) 46,00 5.520 1.880
MargemOperacional % (4,7) (4,7) 23,0 23,0 1,8
Quadro 2 - Custeio por Absoro
Total
Produto A Produto B
Produto A Produto B
134
Custo das Atividades (dos Custos Fixos)
Direcionador Quantidade Gasto Total Custo por
Atividade - $
Depreciao Hs. Mquinas 2.100 6.300 3,00
Controle de Produo Ordens 2.840 4.260 1,50
Controle de Materiais Recebimentos 12.000 2.700 0,225
Expedio Transportes 550 3.300 6,00
Custo das Atividades por Produto
Qtde. de Custo por Total por Qtde. de Custo por
Direcionadores Atividade Produto Direcionadores Atividade
Horas de Mquinas Trabalhadas 500 3,00 1.500 1.600 3,00 4.800
Ordens de Produo 240 1,50 360 2.600 1,50 3.900
Recebimentos de Materiais 10.000 0,225 2.250 2.000 0,225 450
Transporte de Produtos 450 6,00 2.700 100 6,00 600
6.810 9.750
Quantidade de Produto Produzida 1.300 120
Custo Unitrio das Atividades/Produto 5,24 81,25
Produto A
Produto
Total por
Produto B
Quadro 3 - Custeio Baseado em Atividades
135
Comisses 9,00 20,00
Custos das Atividades 5,24 81,25
Total 57,24 214,25
Total
Custo das Vendas 1.300 57,24 74.410 120 214,25 25.710 100.120
RESULTADOOPERACIONAL 2,76 3.590 (14,25) (1.710) 1.880
MargemOperacional % 4,6 4,6 (7,1) (7,1) 1,8
ProdutoA
Total
Produto B
Produto A Produto B
136
Comisses 9,00 20,00
Total 52,00 133,00
Total
Custo das Vendas 1.300 52,00 67.600 120 133,00 15.960 83.560
Margemde Contribuio 8,00 10.400 67,00 8.040 18.440
Custos Fixos 16.560
RESULTADOOPERACIONAL 1.880
Margem % 13,3 13,3 33,5 33,5 1,8
Quadro 4 - Custeio Varivel
Produto A Produto B
Total
Produto A Produto B
137
Comisses 9,00 20,00
Total 34,00 98,00
Total
Custo das Vendas 1.300 34,00 44.200 120 98,00 11.760 55.960
Contribuio da Produo 26,00 33.800 102,00 12.240 46.040
Mo de Obra Direta 27.600
Custos Fixos 16.560
RESULTADO OPERACIONAL 1.880
Margem % 43,3 43,3 51,0 51,0 1,8
Total
Produto A Produto B
Quadro 5 - Contabilidade de Resultados (Teoria das Restries)
Produto A Produto B
138
7.7 - Gesto de Preos de Venda
Formao de Preos de Venda
Mercado / Concorrncia - o mercado estabelece o preo
Custo - multiplicador com margem sobre os custos
Estratgica - valor percebido pelo consumidor *
Estratgia de Preos
Criao do valor percebido pelos consumidores
Objetivo: criar e aumentar a lucratividade do negcio
No cometer o equvoco de separar o preo do restante do composto
de marketing
Estrategista de Preos
Conscincia da importncia do papel dos preos na lucratividade
Registro dos fatos capazes de orientar a administrao de preos
Anlise dos fatos e escolha ou criao das ferramentas necessrias
Determinao para implementar a estratgia desenvolvida
* Baseado no livro O PODER DOS PREOS Robert J. Dolan e Hermann Simon - Ed. Futura
139
7.7 - Gesto de Preos de Venda - Esquema do Processo de Preos e Valores
Preo Custo
Lucro
Estratgia de Marketing
Produto
Comunicao
Distribuio
Posicionamento do
Produto/Servio
Valor Percebido
pelo Consumidor
Ofertas da
Concorrncia
Anlise da Concorrncia
Diferenciao
Anlise da Concorrncia
Segmentao
140
7.7 - Modelo Econmico para Gesto de Preos de Venda Preos
Custos - Lucros - Volume (Compound Pricing - Target Pricing)
ProdutoA ProdutoB ProdutoN
Volume Unitrio- $ Total - $ Volume Unitrio- $ Total - $ Volume Unitrio- $ Total - $ Total Geral
Vendas 625 1.700,00 1.062.500 250 3.750,00 937.500 xxx yy,yy zzz,zz 2.000.000
CustoVarivel 625 (900,00) (562.500) 250 (1.962,00) (490.500) xxx yy,yy zzz,zz (1.053.000)
Margemde ContribuioI 625 800,00 500.000 250 1.788,00 447.000 xxx yy,yy zzz,zz 947.000
Custos e Despesas Fixas Diretas aos
Produtos
(40.000) (110.000) zzz,zz (150.000)
Contribuio Total doProduto 460.000 337.000 zzz,zz 797.000
Custos e Despesas Fixas Gerais da
Empresa(ouDiviso)
(410.000)
LUCROOPERACIONALTOTAL 387.000
141
Formao de Preos de Venda a partir do Custo Unitrio
O mais utilizado: custo unitrio industrial
Considerado o grande diferenciador de custo / valor percebido pelo cliente
Recomendao: custo unitrio industrial PADRO
Despesas Comerciais, Administrativas e Financeiras por percentuais
estimados mdios
Base para os percentuais de despesas: Faturamento Normativo ou Corrente
Incorporar s despesas a margem de lucro desejada (geral, setorial ou
por produto)
Incorporar os impostos sobre vendas
Mark-up (multiplicador): procedimento mais utilizado
Incorporar custo de financiamento para os preos de venda prazo
Acrescentar o descolocamento entre o prazo do cliente e o recolhimento
dos impostos
142
Margem de Lucro Desejada
1. Valor do Investimento (Patrimnio Lquido) $ 13.000.000
2. Rentabilidade desejada (custo de oportunidade) 10% aa
3. Lucro Lquido anual a ser obtido pelas vendas (1x2) $ 1.300.000
4. Taxa efetiva de impostos sobre lucro - IR/CSLL 33% (0,33)
5. Lucro Lquido anual antes dos impostos (3:1-4) $ 1.940.298
6. Faturamento Normativo ou Corrente $ 30.000.000
7. Margem de Lucro sobre Preo de Venda a
ser incorporada ao Mark-up (6:7) 6,46%
143
Construo dos Mark-up
Mark-up I - Despesas Operacionais e Financeiras Absorvidas e Margem Desejada
Despesas Administrativas Mdias 8,6%
Despesas Comerciais Mdias 11,5%
Custo Financeiro/Efeitos Monetrios - mdios 3,4%
Margem de Lucro Desejada 6,5%
Total 30,0%
Mark-up I Percentual sobre Vendas
Preo de Venda sem impostos 100,0%
Despesas Operacionais, Custo Financeiro
e Margem Desejada 30,0%
= Custo Industrial 70,0%
Mark-up I (100,0% : 70,0%) = 1,42857
Exemplo: um produto que tem custo industrial de $ 150,00, dever ser vendido
por $ 214,28 (sem impostos). ($ 150,00 x 1,42857)
144
Mark-up II - Impostos sobre Vendas
ICMS 18,0%
PIS 0,65%
COFINS 3,0%
Total 21,65%
Mark-up II Percentual sobre Vendas
Preo de Venda com impostos 100,0%
Impostos sobre Venda 21,65%
= Preo de Venda sem Impostos 78,35%
Mark-up II (100,0% : 78,35%) = 1,27632
Exemplo: um produto que tem preo de venda sem impostos de $ 214,28, dever
ser vendido por $ 273,49 (com impostos). ($ 214,28 x 1,27632)
145
R$
Preo de Venda com Impostos (sem IPI) 273,49
( - ) ICMS 18,0% (49,23)
( - ) PIS 0,65% (1,78)
( - ) COFINS 3,0% (8,20)
= Preo de Venda sem Impostos 214,28
( - ) Custo Administrativo 8,6% (18,43)
( - ) Custo Comercial 11,5% (24,64)
( - ) Custo Financeiro 3,4% (7,28)
( - ) Margem Desejada 6,5% (13,93)
= Custo Industrial 150,00
Comprovando
146
7.8 - Ciclo de Vida e Formao de Preos de Venda
Dados
Unitrios Iniciais Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Total
Quantidades 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 10.000
Materiais Diretos 112 224.000 224.000 224.000 224.000 224.000 1.120.000
MOD 50 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 500.000
Engenharia de Desenvolvimento 35 350.000 35.000 35.000 35.000 35.000 35.000 525.000
Engenharia de Processo 30 240.000 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 540.000
Pesquisa de Mercado 300.000 300.000
Publicidade 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 600.000
Investimento Inicial 2.000.000 2.000.000
Valor Residual -1.000.000 -1.000.000
Rentabilidade Desejada 610.000 610.000
Soma 2.500.000 539.000 539.000 539.000 539.000 539.000 5.195.000
Custo Unitrio Mdio Total 519,50
Custo Unitrio Mdio Total 519,50
Custos Adm/Comerciais 20%
Divisor 0,80
Preo de Venda (519,5:0,8) 649,37
Investimentos / Gastos Investimentos Anuais
147
7.9 - Custo Meta
Base: Custeio por Absoro
Quantidades Padres 1.000 500
Produto A Produto B Produto A Produto B Total
PREO DE VENDA 450,00 1.150,00 450.000 575.000 1.025.000
CUSTOS
Materiais 200,00 450,00 200.000 225.000 425.000
MOD 90,00 200,00 90.000 100.000 190.000
Comisses 27,00 46,00 27.000 23.000 50.000
CIF/Depreciao 99,00 220,00 99.000 110.000 209.000
Administrativos 45,00 115,00 45.000 57.500 102.500
Custos Totais 461,00 1031,00 461.000 515.500 976.500
LUCRO (11,00) 119,00 (11.000) 59.500 48.500
Margem % -2,44% 10,35% -2,44% 10,35% 4,73%
Dados Unitrios Total
148
7.9 - Custo Meta
Base: Custeio por Absoro

Quantidades Padres 1.000 500
Produto A Produto B Produto A Produto B Total
PREO DE VENDA (sem impostos) 450,00 1.150,00
(-) Margem Desejada (6,5%) 29,25 74,75
= CUSTO META I 420,75 1.075,25
(-) Materiais 200,00 450,00
(-) Comisses 27,00 46,00
= CUSTO META II 193,75 579,25 193.750 289.625 483.375
CUSTOS REAIS OBJETO DA META
MOD 90,00 200,00
CIF/Depreciao 99,00 220,00
Administrativos 45,00 115,00
Total 234,00 535,00 234.000 267.500 501.500
META DE REDUO - $ 40,25 (44,25) 40.250 (22.125) 18.125
META DE REDUO - % 17,20% -8,27%* 17,20% -8,27% 3,61%**
* No h necessidade de reduo. Manter a margem atual.
** Reduo % de custos totais se se desejar compensao de margens de produtos.
Dados Unitrios Total
149
7.10 - Esquema Geral de Poltica de Reduo de Custos
Planejamento
Estratgico
Planejamento
Operacional
Execuo e
Controle
Entradas
Recursos
Processamento
Processos Internos
Sadas
Produtos e Servios
Foco Sistmico
Foco do Processo de Gesto
150
Volume
Tempo
Ciclo Produtivo - Custo Mdio Fabril
Volume
Tempo
Ciclo Comercial - Custo Mdio Comercial
Custo Mdio Total do (s) Produto (s) / Servio (s)
Administrao Geral dos
Recursos e da Eficincia
Volume
Ciclo Administrativo - Custo Mdio Administrativo
Produto (s) /
Servio (s)
Mercado
Volume
Preo (s) de Venda
Cultura
Empresa
Segmento da
Cadeia
Produtiva
Tecnologia do
Produto
7.11 - Poltica de Reduo de Custos
151
7.12 - Poltica de Reduo de Preos em Nvel Estratgico
Escala de Produo,
Tecnologia do Produto,
Tecnologias Essenciais,
Reengenharia,
Tempo,
Tempo e Teoria das Restries,
Tempo e o Ciclo de Vida de Desenvolvimento do Produto,
Eficincia dos Recursos.
152
7.12 - Poltica de Reduo de Preos em Nvel Operacional
Comprar Versus Fabricar: Terceirizao,
Gesto do Custo das Atividades Internadas,
Logstica,
Qualidade.
153
7.12 - Poltica de Reduo de Preos em Nvel de Execuo e Controle
Frmula do Custo,
Anlise de Valor.
154
7.12 -Programas e Esquipes de Trabalho
Programas e Equipes de PRC Estratgica,
- Desenvolvimento de novos produtos e reduo do ciclo de criao
de produtos,
- Introduo ou eliminao de produtos,
- Reduo de desperdcios,
- Just-in-time e teoria das restries.
Programas e Equipes de PRC Operacional,
- Qualidade ISO 9000/ TQC (Qualidade Total),
- 6 Sigma / 5 S / TPM
- Comisso de reduo de custos,
- Programa de desenvolvimento de fornecedores (outsourcing)
Programas e Equipes de PRC de Execuo e Controle,
Crculos de Qualidade / kaizen.
- Anlise de valor.
155
7.13 - Inflao da Empresa
Necessidade: nmero que mea rapidamente as alteraes nos custos e despesas
da empresa.
Tipos de Inflao a serem calculadas
geral da empresa;
linha de produtos;
divises da empresa;
dos insumos;
dos custos de transformao;
dos gastos operacionais, etc.
Possibilita a comparao com os demais indicadores de variaes de preos da
economia, setoriais ou gerais.
Metodologia
Construo de cestas padres (estruturas percentuais).
Base sugerida: custo padro
156
Utilizao
atualizao do custo padro;
atualizao da formao dos preos de venda;
parmetro para aumentos da lista de preos;
parmetro para negociaes com fornecedores;
correo das peas oramentrias;
controle das variaes dos insumos;
controladoria de despesas;
possibilidade de criao de denominador monetrio especfico
da empresa;
atualizar custos internos (materiais, servios, etc.) para preos de
ltimas compras, etc.
157
Inflao de Materiais/Mercadorias
Participao Inflao * Inflao do
Percentual do ms Insumo
Material/ Mercadoria 1 25% 1,8% 0,45%
Material/ Mercadoria N 27% 1,0% 0,27%
Soma 100% 0,93%
Inflao do Ms de Materiais/Mercadorias = 0,93%
* Variao de Preos Unitrios
Inflao da Empresa
Participao Inflao * Inflao do
Percentual do ms Insumo
Materiais/Mercadorias 55% 0,9% 0,51%
Mo de Obra 23% 6,0% 1,38%
Despesas Gerais 12% 1,5% 0,18%
Depreciao 10% 0,0% 0,00%
Soma 100% 2,07%
158
159
GIRO X MARGEM = RENTABILIDADE DO INVESTIMENTO
Dados:
Investimento ( Patrimnio Lquido Inicial ) = 690.856
Ativo Total = 1.156.578
Receita Operacional Lquida = 539.725
Lucro Lquido = 43.123
Giro:
Receita Lquida : Ativo Total
539.725 : 1.156.578 = 0,466
Margem:
Lucro Lquido : Receita Lquida
43.123 : 539.725 = 7,99%
Participao do Capital Prprio:
Patrimnio Lquido : Ativo Total
690.856 : 1.156.578 = 0,597
Rentabilidade do Investimento:
Lucro Lquido : Patrimnio Lquido
43.123 : 690.856 = 6,24%
Giro x Margem : Participao Capital Prprio = Rentabilidade do Investimento
0,466 x 7,99% : 0,597 = 6,24%
ANLISE DE RENTABILIDADE - FRMULA DUPONT
Parmetro: Custo de Oportunidade (Libor, Prime Rate, Ttulos do Tesouro, etc. )
8. Avaliao de Desempenho e Investimentos
8.1 - Anlise dos Demonstrativos Contbeis
160
8.2 - Anlise de Gerao de Lucros
1 - Lucro das Operaes
Lucro Lquido aps Impostos e Participaes 9.493 40%
(+) Depreciaes 13.927 59%
(+/-) Equivalncia Patrimonial (1.558) (7%)
(+)Baixas de Permanentes 1.668 8%
= Lucro Gerado pelas Operaes 23.530 100%
Lucro Gerado para o Caixa
Lucro Gerado pelas Operaes 23.530 100%
(-) Aplicaes no Giro (recorrentes/contnuas)
Clientes (12.414) 53%
Estoques (10.371) 44%
Outros Ativos
(+) Financiamentos do Giro (recorrentes/contnuos)
Fornecedores 1.491 6%
Impostos a Recolher e Outros 1.892 9%
= Lucro Gerado para o Caixa 4.128 18%
161
8.2 - Anlise de Gerao de Lucros
EBITDA
(Earnings Before Interest Taxes Depreciaton Amortization)
(Lucro Antes dos Juros Impostos Depreciao Amortizao)
( LUCRO OPERACIONAL BRUTO)
LUCRO LQUIDO APS IMPOSTOS 9.493
(+) Participaes 1.636
(+) Impostos - IR/CS 1.582
(+/-) Resultados No Operacionais (1.711)
(+/-) Equivalncia Patrimonial (1.558)
(+/-) Despesas Financeiras Lquidas das Receitas (4.869)
(+) Depreciaes e Amortizaes 13.927
= EBITDA 18.500
ATIVOS OPERACIONAIS (excluso Caixa) 200.000
Rentabilidade (Ebitda) Operacional 9,25% *
* um conceito de Rentabilidade bruta; portanto, os impostos sobre o lucro devem ser
considerados para avaliaes comparativas.
162
8.3 - MVA - Market Value Added (Valor de Mercado Adicionado)
MVA = Valor de Mercado da Empresa (-) Capital Investido
Valor de Mercado Atual da Empresa $ 141.925
Valor do Capital Investimento (Patrimnio Lquido Inicial) $ 132.216
MVA $ 9.709
MVA = Valor de Mercado Atual (-) (Valor de Mercado Anterior x Custo de Oportunidade)
163
8.4 - Avaliao de Desempenho
Sistema Organizacional Centros Investimento Avaliao de
Unidades Centros de Resultado Desempenho
Administrativas Centro de Custos
Sistema Operacional Produtos e Avaliao de
Recursos, Tecnologia Servios Resultado
Qualidade, Lay-Out
Sistema Organizacional Centros Investimento Avaliao de
Unidades Centros de Resultado Desempenho
Administrativas Centro de Custos
Sistema Operacional Produtos e Avaliao de
Recursos, Tecnologia Servios Resultado
Qualidade, Lay-Out
164
8.5 - Estruturao da Empresa em Unidades de Negcios
Identificao dos Setores, Divises, Negcios, Atividades
Segmentao da empresa em centros de resultados
Divises Produtoras, Divises Transferidoras
Produto A, Produto B
Departamento A, Departamento B (Ex.: supermercado, magazines)
Atividades (Compras, Estocagem, Produo, Vendas, Finanas, Suprimentos,
Recursos Humanos, Assistncia Tcnica, Contabilidade, Informtica, Transporte
Interno, Engenharias, Garantia de Qualidade, etc.)
Preos de Transferncias
(Transferncias internas entre os setores identificados)
Custo Real
Custo Padro
Custo Padro mais Margem atribuda
Preo de Mercado (o melhor)
Preo Negociado
Preo Arbitrado
Centro de Resultado Fundamental: Resultados Financeiros
(para apurar o custo de oportunidade do capital)
Contabilidade Divisional
Pontos Fundamentais
165
8.5 - Estruturao da Empresa em Unidades de Negcios
Rentabilidade por Divises, Produtos, Centros de Lucros ou Atividades
Corporaes, Empresa nica, Microempreendimento
Avaliao de Desempenho
Avaliao de Rentabilidade
Motivao
Remunerao
Centros de Responsabilidade
Custos Controlveis e No Controlveis
Centros de Custos ou Despesas (Departamentalizao)
Receitas Controlveis
Centros de Lucros / Atividades
Deciso de Investimentos
Centros de Investimentos ou Unidades de Negcios (Business Units)
166
8.6 - Avaliao do Desempenho Setorial
ROI - Retorno do Investimento
Diviso 1 Diviso 2
Lucro Antes dos Impostos (A) $ 20.000 $ 12.500
Investimento (Ativos da Diviso/Setor) (B) 90.000 50.000
ROI (A/B) 22,22% 25,00%
Diviso 1 Diviso 2
Lucro Antes dos Impostos $ 20.000 $ 12.500
(-) Custo de Capital (13.500) ( 7.500)
= Lucro Residual (A) 6.500 5.000
* Similar ao conceito de EVA (Economic Value Added)
Outros conceitos: Banco Interno
(nomes) Resultados Financeiros das Atividades
** Poderia ser um custo de capital (oportunidade) por diviso ou negcio
Lucro Residual *
Custo de Capital da Empresa - 15% aa **
Ativos da Diviso (B) 90.000 50.000
= ROI Residual (A/B) 7,22% 10,00%
167
Adminis- Comercia- Resultados
Diviso A Diviso B trao lizao Financeiros TOTAL
RECEITAS
Vendas Externas 350.000 7.600.000 40.000 7.990.000
Internas - Transferncias 1.700.000 477.000 1.033.500 189.750 3.400.250
Soma 2.050.000 7.600.000 477.000 1.033.500 229.750 11.390.250
CUSTOS
Materiais Requisitados 265.000 3.200.000 3.465.000
Materiais Transferidos 0 1.700.000 1.700.000
Centros Diretos 1.300.000 650.000 400.000 950.000 3.300.000
Centros Indiretos 300.000 50.000 350.000
Centros Absorvidos 0
. Manuteno 176.000 44.000 220.000
. Diretoria Industrial 70.000 70.000 140.000
Soma 2.111.000 5.714.000 400.000 950.000 0 9.175.000
DESPESAS
Administrativas - Transferidas 21.000 456.000 477.000
Comeciais - Transferidas 45.500 988.000 1.033.500
Soma 66.500 1.444.000 0 0 0 1.510.500
LUCRO OPERACIONAL -127.500 442.000 77.000 83.500 229.750 704.750
CUSTO FINANCEIRO (Banco Interno)
Despesas Financeiras -170.000 -170.000
Efeitos Monetrios -110.000 -110.000
Transferidos -112.500 -63.000 -2.250 -12.000 -189.750
Soma -112.500 -63.000 -2.250 -12.000 -280.000 -469.750
LUCRO LQUIDO ANTES IMPOSTOS -240.000 379.000 74.750 71.500 -50.250 235.000
8.7 - Aplicao dos Conceitos de Custo de Oportunidade
168
8.7 - Aplicao dos Conceitos de Custo de Oportunidade
ATIVOS DAS DIVISES
Estoques 1.500.000 3.000.000 0 0 0 4.500.000
Permanentes 6.000.000 1.200.000 150.000 800.000 0 8.150.000
Soma 7.500.000 4.200.000 150.000 800.000 0 12.650.000
ROI - Residual - % -3,20% 9,02% 49,83% 8,94% 0,0% 1,86%
Custo Financeiro - 1,5% 112.500 63.000 2.250 12.000 0 189.750

Controladoria - Pavodese

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Controladoria - Pavodese

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

1

Clvis Lus Padoveze

Potrebbero piacerti anche